Menedżer Zdrowia 01/2025

nie chcemy okładać kijem

GO

czyli jak rządzący chcą poprawić dostęp do specjalistów s. 14

AOS po nowemu – Rafał Janiszewski analizuje propozycje zmian w specjalistyce

Jak się robi w Polsce dobrą naukę?

Wywiad z prof. Piotrem Ponikowskim

Najlepsze i najgorsze – ocena szpitali klinicznych

Certy kat Jakości ZnanyLekarz 2024 – sprawdź, czy twoja placówka znalazła się w gronie laureatów

4 numery

Czasopismo branżowe dla osób związanych z rynkiem medycznym.

Artykuły ekspertów dotyczące systemu ochrony zdrowia, zarządzania

placówkami publicznymi i prywatnymi, sposobów pozyskiwania funduszy.

Prenumeratę można zamówić: • wypełniając formularz na www.termedia.pl/prenumerata • wysyłając e-mail: kontakt@termedia.pl

3 czerwca - DZIEŃ POLSKI - stacjonarny

4 czerwca - DZIEŃ MIĘDZYNARODOWY - online

MIEJSCE

Sheraton Grand Warsaw, ul. Prusa 2

SZCZEGÓŁY I BEZPŁATNA REJESTRACJA

https://www.termedia.pl/drug-policy

Wskaźnikiem go

Przedstawiciele Ministerstwa Zdrowia wspólnie z urzędnikami Narodowego Funduszu Zdrowia postanowili przeprowadzić fundamentalną (według nich) naprawę działalności ambulatoryjnego lecznictwa specjalistycznego. Czy to się sprawdzi?

Gaszenie pożaru benzyną

Planowane zmiany w AOS mogą niekorzystnie wpłynąć na funkcjonowanie szpitali, zwłaszcza poradni przyszpitalnych. Skutkiem może być rezygnacja świadczeniodawców z realizacji świadczeń ambulatoryjnych.

s. 20

6 Top

rozmowa

8 Nikogo nie chcemy okładać kijem

Rozmowa z Filipem Nowakiem

Krystian Lurka

cover

12 Wskaźnikiem go

Maciej Biardzki

18 AOS po nowemu – kłopoty po staremu

Rafał Janiszewski

20 Gaszenie pożaru benzyną

Jerzy Gryglewicz

24 A gdyby dać więcej marchewki?

Cezary Pakulski

Wydawca

Wydawnictwo Termedia

prezes zarządu

Janusz Michalak

dyrektor wykonawczy

Marcin Kępczyński

edukacja

28 Jak się robi w Polsce dobrą naukę?

Rozmowa z Piotrem Ponikowskim Marzena Sygut-Mirek

szpitale kliniczne

32 Najlepsze i najgorsze – ocena szpitali klinicznych

Jarosław Kozera, Magdalena Kozera

40 Anatomia szpitala klinicznego – jakie zmiany poprawiłyby cały system

Anna Gołębicka, Michał Szabelski

czy za granicą leczą lepiej?

46 Zyskowne czy non profit – jakie są amerykańskie szpitale?

Łukasz Jasiński

50 Jak bardzo się różnimy? – przegląd systemów ratownictwa medycznego w Europie

Adam Stępka

Redakcja

Wydawnictwo Termedia ul. Kleeberga 2 61-615 Poznań tel./faks: +48 61 822 77 81 termedia@termedia.pl http://www.termedia.pl Nakład do 10 000 egz.

redaktor naczelny

Janusz Michalak

redaktorzy prowadzący

Aleksandra Lang

Krystian Lurka

Redakcja nie ponosi odpowiedzialności za treść reklam i ogłoszeń. Materiałów niezamówionych nie zwracamy. prenumerata@termedia.pl

Zastrzegamy sobie prawo adiustacji i skracania tekstów oraz zmiany ich tytułów.

tel./faks: +48 61 656 22 00

Anatomia szpitala klinicznego – jakie zmiany poprawiłyby cały system

Powszechne jest przekonanie, że szpitalem klinicznym zarządza się łatwiej, bo dostaje on pieniądze od uczelni, atmosfera sprzyja rozwojowi medycyny i każdy lekarz chce w nim pracować. Rzeczywistość jest jednak bardziej skomplikowana. Przyjrzyjmy się temu, co jest przewagą szpitala klinicznego.

s. 40

Kształcenie wojskowych kadr medycznych – nowa era

W obliczu zagrożeń, takich jak wojna w Ukrainie, rosnące napięcia na arenie międzynarodowej oraz zmieniająca się sytuacja geopolityczna, ważne jest wdrożenie elastycznego podejścia do kwestii organizacyjnych –także tych związanych z kadrami medycznymi.

56

medycyna wojskowa

56 Kształcenie wojskowych kadr medycznych – nowa era

Grzegorz Gielerak

polityka lekowa

70 Nasze inwestycje lokujemy w Polsce, stale rozwijając krajową produkcję leków

Rozmowa z Joanną Drewlą

Joanna Zielińska

priorytety w ochronie zdrowia 2025

74 Problem zdiagnozowany – system uratowany

Milena Motyl, Marzena Sygut-Mirek

nowe technologie

82 Integracja systemów w ochronie zdrowia: Dlaczego to już nie jest opcja, a konieczność?

Rozmowa z Katarzyną Grzywak-Ptasznik

Katarzyna Żyła

84 Certyfikat Jakości ZnanyLekarz 2024 – sprawdź, czy twoja placówka znalazł się w gronie laureatów

Jacek Janik

felietony

94 System z komputera

Krzysztof Bukiel

95 Podatek od oddychania

Andrzej Sośnierz

96 Niebezpieczne zabawy pieniędzmi

Konstanty Radziwiłł

dyrektor działu dziennikarskiego

Marzena Sygut-Mirek

m.sygut-mirek@termedia.pl, tel.: 515 088 200

dyrektor marketingu i reklamy

Małgorzata Solarczyk

m.solarczyk@termedia.pl, tel.: 501 419 806

_projekt okładki: paweł szafranek

project manager

Emilia Gołębiowska tel.: 571 601 685 e.golebiowska@termedia.pl

Kolegium Redakcyjne i Rada Programowa przewodniczący: Jarosław J. Fedorowski

Jakub Gierczyński

Adam Kozierkiewicz

Maciej Murkowski

Rafał Staszewski

Jacek Wysocki

„Mened¿er Zdrowia” jest presti¿owym periodykiem docieraj¹cym do najbardziej opiniotwórczych gremiów, podejmuj¹cych decyzje dotycz¹ce ró¿nych aspektów ochrony zdrowia, w tym m.in. do: kierownictwa i pracowników Ministerstwa Zdrowia i Narodowego Funduszu Zdrowia, cz³onków sejmowej i senackiej komisji zdrowia, samorz¹dów i dyrektorów szpitali, ordynatorów, _szefów firm farmaceutycznych i innych dzia³aj¹cych w obszarze ochrony zdrowia, _szkó³ zdrowia publicznego, dziennikarzy renomowanych dzienników, czasopism i mediów elektronicznych.

wydawca

Menedżera Zdrowia jest członkiem

Medycyna paliatywna jest dziedziną młodą, chociaż potrzeba leczenia osób nieuleczalnie chorych oraz umierających zrodziła się już w wieku XIX. Rozwijając się dynamicznie, w obliczu epidemii nowotworów i przewlekłych chorób cywilizacyjnych stała się specjalizacją niezwykle potrzebną. Książka zawiera wyczerpujące opracowanie zagadnień z całej dziedziny w ujęciu praktycznym.

www.termedia.pl/medycyna-paliatywna-2025

Ile w kieszeni medyka od lipca 2025 r.

Główny Urząd Statystyczny ogłosił, że przeciętna wypłata w gospodarce narodowej w 2024 r. wyniosła 8181,72 zł – taka też będzie kwota bazowa do przeliczeń pensji zgodnie z zapisami ustawy o sposobie ustalania najniższego wynagrodzenia zasadniczego niektórych pracowników zatrudnionych w podmiotach leczniczych.

Przypomnijmy – we wspomnianych przepisach mowa jest o corocznej rewaloryzacji zarobków wyliczanej jako iloczyn współczynnika pracy określonego w tabeli płac oraz średniej z otrzymywanych pieniędzy za ubiegły rok.

Dzięki wzrostowi (w 2023 r. było to 7155,48 zł) od 1 lipca 2025 r. będą podwyżki dla lekarzy, pielęgniarek, położnych, ratowników medycznych, farmaceutów, fizjoterapeutów, diagnostów laboratoryjnych, opiekunów medycznych, salowych i sanitariuszy.

Zgodnie z tabelą współczynników pracy dla różnych grup zawodowych, określonych w ustawie o sposobie ustalania najniższego wynagrodzenia zasadniczego niektórych pracowników zatrudnionych w podmiotach leczniczych, minimalne wynagrodzenia od 1 lipca 2025 r. będą wynosić [brutto – red.]:

1. Lekarz albo lekarz dentysta ze specjalizacją – ze współczynnikiem pracy 1,45 – 11 863,49 zł (wzrost o 1488,04 zł).

2. Farmaceuta, fizjoterapeuta, diagnosta laboratoryjny, psycholog kliniczny, inny pracownik wykonujący zawód medyczny inny niż określony w punktach 1, 3 i 4 z wymaganym wyższym wykształceniem na poziomie magisterskim i specjalizacją, pielęgniarka z tytułem zawodowym magister pielęgniarstwa albo położna z tytułem magister położnictwa z wymaganą specjalizacją w dziedzinie pielęgniarstwa lub w dziedzinie mającej zastosowanie w ochronie zdrowia – ze współczynnikiem pracy 1,29 – 10 554,42 zł (wzrost o 1323,85 zł).

3. Lekarz albo lekarz dentysta bez specjalizacji – ze współczynnikiem pracy 1,19 – 9736,25 zł (wzrost o 1221,23 zł).

4. Stażysta – ze współczynnikiem pracy 0,95 –7772,63 zł (wzrost o 974,92 zł).

5. Farmaceuta, fizjoterapeuta, diagnosta laboratoryjny, pielęgniarka, położna, technik elektroradiolog, psycholog, inny pracownik wykonujący zawód medyczny inny niż określony w punktach 1–4 z wymaganym wyższym wykształceniem na poziomie magisterskim, pielęgniarka, położna z wymaganym wyższym wykształceniem (studia pierwszego stopnia) i specjalizacją albo pielęgniarka, położna ze średnim wykształceniem i specjalizacją – ze współczynnikiem pracy 1,02 – 8345,35 zł (wzrost o 1046,76 zł).

6.

Fizjoterapeuta, pielęgniarka, położna, ratownik medyczny, technik elektroradiolog, inny pracownik wykonujący zawód medyczny inny niż określony w punktach 1–5 z wymaganym wyższym wykształceniem na poziomie studiów pierwszego stopnia, fizjoterapeuta, ratownik medyczny, technik analityki medycznej, technik elektroradiolog z wymaganym średnim wykształceniem, pielęgniarka albo położna z wymaganym średnim wykształceniem, która nie ma tytułu specjalisty w dziedzinie pielęgniarstwa lub dziedzinie mającej zastosowanie w ochronie zdrowia – ze współczynnikiem pracy 0,94 – 7690,82 zł (wzrost o 964,67 zł).

7.

Inny pracownik wykonujący zawód medyczny inny niż określony w punktach 1–6 z wymaganym średnim wykształceniem oraz opiekun medyczny – ze współczynnikiem pracy 0,86 – 7036,28 zł (wzrost o 882,57 zł).

8. Pracownik działalności podstawowej inny niż wykonujący zawód medyczny z wymaganym wykształceniem wyższym – ze współczynnikiem pracy 1 –8181,72 (wzrost o 1026,24 zł).

9.Pracownik działalności podstawowej inny niż wykonujący zawód medyczny z wymaganym wykształceniem średnim – ze współczynnikiem pracy 0,78 – 6381,74 zł (wzrost o 800,47 zł).

10.Pracownik działalności podstawowej inny niż pracownik wykonujący zawód medyczny z wymaganym wykształceniem poniżej średniego – ze współczynnikiem pracy 0,65 – 5318,12 zł (wzrost o 667,06 zł).

Od powyższych wynagrodzeń zasadniczych obliczane są dodatki, na przykład stażowy lub za pracę w nocy.

SZEŚĆ OSÓB DZIENNIE UMIERA PRZEZ PODANIE NIEWŁAŚCIWEGO

LEKU

Badania wykazały, że błędy występują w przypadku 20 proc. dawek przeznaczonych dla hospitalizowanych pacjentów, a te związane z podawaniem leków stanowią 38 proc. wszystkich błędów związanych z lekarstwami.

Brak dostępu do danych ważnych z punktu widzenia bezpieczeństwa pacjentów może skutkować utratą zdrowia lub życia, a w najlepszym wypadku przedłużoną hospitalizacją. Polskie szpitale nie rejestrują tego typu pomyłek, ale szacunki zakładają, że może dochodzić mniej więcej do 20 tys. zgonów rocznie w wyniku pomyłek lub zaniechań. Powołując się na dane amerykańskie, zgodnie z którymi corocznie w Stanach Zjednoczonych w wyniku błędów medycznych umiera 44–98 tys. ludzi, czyli około 260 dziennie (populacja w Stanach Zjednoczonych wynosi 308 745 000 osób), przyjmuje się, że w Polsce jest to 11,7 tys. osób rocznie, czyli 32 dzienne. Gdyby zaś przyjąć, zgodnie z szacunkami amerykańskimi z 1999 r., że średnio

JACEK

WYSOCKI:

BŁONICA

W POLSCE? MOŻNA BYŁO SIĘ TEGO SPODZIEWAĆ

14 marca lekarze z Wrocławia potwierdzili przypadek błonicy u dziecka, które wcześniej nie było szczepione. O to – podczas Top Medical Trends 2025 – spytaliśmy prof. Jacka Wysockiego, kierownika Oddziału Obserwacyjno-Zakaźnego Wielkopolskiego Centrum Pediatrii i przewodniczącego zarządu Polskiego Towarzystwa Wakcynologii.  – Z przykrością muszę powiedzieć, że się tego spodziewaliśmy. Przewidywaliśmy, że prędzej czy później to się wydarzy – przyznał prof. Jacek Wysocki, nawiązując do przypadku chorego na błonicę dziecka we Wrocławiu. Jak to uzasadnił?

– Do niedawna żyliśmy w kraju, w którym był bardzo wysoki odsetek zaszczepienia przeciwko błonicy. Choć nosiciele się pojawiali, nie było zachorowań. Dwa pokolenia lekarzy na oczy nie widziały chorych na tę chorobę, znana była jedynie z podręczników. Niestety, z powodu zmniejszającej się wyszczepialności dzieci i tego, że coraz więcej podróżujemy, to się zmieniło – skomentował.

– Często nie zdajemy sobie sprawy, że wybierając się w podróż do egzotycznego kraju afrykańskiego, będąc niezaszczepionym, możemy zachorować – między innymi na błonicę. Podejmujemy ogromne ryzyko, w szczególności, jeśli chodzi o dzieci – podsumował.

20 proc. błędów jest związanych z niewłaściwym podaniem produktu leczniczego, można założyć, że w naszym kraju sześć osób dziennie umiera z powodu błędów związanych z niewłaściwym podaniem leków.

ZMARŁ PROF. ANDRZEJ MACIEJCZAK Z przykrością informujemy o śmierci prof. Andrzeja Maciejczaka – wybitnego neurochirurga, światowej sławy specjalisty, oddanego nauczyciela i człowieka o niezwykłym sercu. Specjalista od dłuższego czasu zmagał się z chorobą nowotworową – profesor odszedł 15 marca w wieku 64 lat.

Prof. Andrzej Maciejczak od 2002 r. związany był ze Szpitalem Wojewódzkim im. św. Łukasza w Tarnowie, w którym stworzył od podstaw nowoczesny oddział neurochirurgii – uznawany za jeden z najlepszych w kraju. Jego pionierskie podejście do leczenia schorzeń układu nerwowego, wprowadzenie innowacyjnych technik operacyjnych oraz niestrudzone zaangażowanie w rozwój oddziału uratowały życie i zdrowie tysięcy pacjentów.

Był autorem przełomowych procedur w dziedzinie chirurgii mózgu i rdzenia kręgowego.

Jako mentor i nauczyciel wychował pokolenia młodych lekarzy, którzy kontynuują jego misję. Prowadził szkolenia i wykłady na uczelniach medycznych w kraju i za granicą, a także współtworzył międzynarodowe programy badawcze. Jego pasja do dzielenia się wiedzą i życzliwość sprawiały, że dla wielu stał się wzorem nie tylko zawodowym, ale i etycznym. Prof. Maciejczak angażował się w akcje charytatywne, wspierające najbardziej potrzebujących.

21 147

osób obserwuje profil „Menedżera Zdrowia” na LinkedIn. Jeśli chcesz też to zrobić, zeskanuj kod:

Fot.

Archiwum

NIKOGO OKŁADAĆ NIE CHCEMY KIJEM

Rozmowa z prezesem

Narodowego

Funduszu Zdrowia Filipem Nowakiem

Tekst po konferencji z 14 lutego, dotyczącej zmian w ambulatoryjnej opiece specjalistycznej, informujący, że przychodnie specjalistyczne, które nie przyjmą wyznaczonej liczby nowych pacjentów, dostaną mniej pieniędzy za zrealizowane świadczenia, zatytułowaliśmy „Była marchewka, będzie kij”. Przesadziliśmy?

Nie zgadzam się, aby nasze działania, zapisywane w zarządzeniach prezesa Narodowego Funduszu Zdrowia, rozpatrywać w kontekście relacji płatnik kontra realizatorzy świadczeń. To nie jest szermierka, lecz współtworzenie możliwości lepszego zaopiekowania się pacjentami w naszym systemie ochrony zdrowia. Wolałbym, abyśmy w taki sposób rozmawiali o sprawie.

To prawda, czekają nas zmiany w ambulatoryjnej opiece specjalistycznej. Wprowadzamy je, ponieważ widzimy, że mimo zachęt finansowych oraz likwidacji limitów finansowych nie poprawiła się sytuacja pacjentów czekających na pierwszą wizytę u specjalisty. Wyda- Fot. Narodowy Fundusz Zdrowia

CZEKAJĄ NAS ZMIANY W AMBULATORYJNEJ

OPIECE SPECJALISTYCZNEJ. WPROWADZAMY

JE, PONIEWAŻ WIDZIMY, ŻE MIMO ZACHĘT

FINANSOWYCH ORAZ LIKWIDACJI LIMITÓW

FINANSOWYCH NIE POPRAWIŁA SIĘ SYTUACJA

PACJENTÓW CZEKAJĄCYCH NA PIERWSZĄ

WIZYTĘ U SPECJALISTY

jemy natomiast już trzy razy więcej pieniędzy na AOS niż w 2020 r. Skoro z danych wynika, że dotychczasowe mechanizmy nie zadziałały, wyciągamy wnioski i proponujemy zmiany.

Dążymy do tego, by poradnie AOS częściej niż do tej pory obsługiwały pacjentów pierwszorazowych. Tak ustawiliśmy ten „suwak”, aby z jednej strony zwiększyć udział wizyt pierwszorazowych, ale z drugiej zachować ciągłość leczenia pacjentów, którzy są już pod opieką lekarza specjalisty.

W tym pomoże nam mediana. Dla każdej specjalizacji objętej proponowanymi zmianami, na przykład kardiologii, diabetologii czy endokrynologii, będzie ona inna.

Projekt zarządzenia zakłada trzy scenariusze. Jeśli poradnia osiągnie lub przekroczy medianę, otrzyma pełne wynagrodzenie. Gdy tego nie zrobi, ale w kwartale przyjmie więcej pacjentów pierwszorazowych o minimum 3 p.p., także dostanie pełną stawkę. Dopiero w trzecim wariancie, gdy poradnia nie osiągnie mediany i nie przyjmie więcej pacjentów na pierwszorazową wizytę niż zakłada minimum, wynagrodzenie zostanie obniżone. Oczywiście nie na zawsze, lecz za kwartał. To, o czym mówię, to technikalia – szczegóły, w tym wskaźniki, znajdą się w zarządzeniu, które opublikujemy w kwietniu. Chodzi o to, aby z jednej strony racjonalnie gospodarować funduszami na zdrowie, a z drugiej spowodować, żeby więcej pacjentów zostało przyjętych przez lekarzy specjalistów. To priorytet, a nie – nawiązując do tytułu, o którym pan wspomniał – wymachiwanie kijem. Proponujemy premiowanie tych, którzy dbają o to, aby włączać jak najczęściej nowych pacjentów do opieki specjalistycznej. Powtórzę – naszym celem jest lepszy dostęp do porad specjalistycznych.

Kiedy zatem można oczekiwać skrócenia kolejek w AOS?

Nasza propozycja to początek nowej drogi. Ścieżka, którą podążaliśmy do tej pory, nie doprowadziła pod adres „krótsze kolejki”.

Zmiany są więc konieczne. Z analiz kolejek do specjalistycznych przychodni w latach 2018–2024 wynika bowiem, że liczba pacjentów oczekujących na świadczenie pierwszorazowe systematycznie rośnie. W 2023 r. oczekujących na pierwsze wizyty było więcej niż przed pandemią COVID-19, mimo że w lipcu 2021 r. zniesiono ograniczenia w dostępie do lekarzy specjalistów. W 2018 r. 13,6 proc. świadczeń dotyczyło pierwszorazowych pacjentów, a w 2024 r. – 18,5 proc. Dodajmy jednocześnie, że w 2018 r. wydaliśmy 4,6 mld zł na ambulatoryjną opiekę specjalistyczną, a w 2024 r. aż 17,6 mld zł. To ponad trzy razy więcej, a liczba pacjentów w AOS zwiększyła się nieznacznie.

Od razu zaznaczę, że nie rezygnujemy z nielimitowości w AOS, ale nieco inaczej rozkładamy akcenty. Przesuwamy „suwak”, o którym mówiłem, w stronę zwiększenia udziału pacjentów pierwszorazowych, co wcale nie oznacza pogorszenia sytuacji pacjentów, którzy wymagają dalszych konsultacji na tym poziomie opieki. Jednocześnie musimy pamiętać, że lekarz specjalista diagnozuje pacjenta, ustawia jego leczenie. Następnie takim pacjentem może zaopiekować się już lekarz POZ. Nie zawsze konieczna jest stała opieka poradni specjalistycznej.

Zmiany w AOS to pierwszy krok – pewnie niejedyny potrzebny, ale ważny.

Ile to będzie kosztować?

To zależy w dużej mierze od reakcji poradni AOS na zaproponowane zmiany. Jeśli faktycznie zwiększą udział pacjentów pierwszorazowych, to szacunki mówią o kwocie od 70 do 160 mln zł rocznie.

Fundusz stać na to?

To nie zmiany dotyczące ambulatoryjnej opieki specjalistycznej są wyzwaniem, jeśli chodzi o finanse płatnika… Poza tym, podkreślę, że my i tak te pieniądze musielibyśmy wydać – tylko później – na hospitalizacje, które są droższe. Oczywiste jest bowiem to, że chory, który nie może dostać się na wizytę pierwszorazową do lekarza specjalisty, będzie szukał pomocy np. w szpitalu.

A na sfinansowanie ustawy o sposobie ustalania najniższego wynagrodzenia zasadniczego niektórych pracowników zatrudnionych w podmiotach leczniczych znajdą się pieniądze?

Te przepisy wiążą się z ogromnymi wydatkami, a to spore obciążenie dla płatnika. Co roku jest to 16 mld zł, a pamiętajmy, że te wartości się kumulują. W ciągu trzech lat w związku z rekomendacjami AOTMiT wydaliśmy ok. 80 mld zł. Precyzyjnych danych może udzielić szef Agencji Oceny Technologii Medycznych i Taryfikacji, który zbiera od wyrażających na to zgodę dyrektorów podmiotów medycznych rzeczywiste dane kosztowe.

Wydatki związane z realizacją ustawy o minimalnym wynagrodzeniu w ochronie zdrowia mogą niepokoić i bez wątpienia niezbędna jest dyskusja dotycząca przyszłego kształtu tej ustawy. Jeśli ma nadal obowiązywać, to trzeba się zastanowić nad źródłami finansowania jej kosztów. Sam wzrost przychodów ze składki zdrowotnej i dotacji budżetowej jest niewystarczający i po prostu nie nadąża za wprowadzonym mechanizmem wzrostu wynagrodzeń w ochronie zdrowia.

Tym bardziej że podstawą do zmian były niskie wynagrodzenia personelu medycznego, które obecnie już nie są małe. Można więc powiedzieć, że ustawa o minimalnym wynagrodzeniu spełniła swoje zadanie.

Gdyby to od pana zależało, zmieniłby pan te przepisy?

To decyzja parlamentu. Jeśli uzna, że ustawa ma dalej obowiązywać, to – powtórzę – musimy pomyśleć, z jakich źródeł ją finansować.

A co z planem finansowym Narodowego Funduszu Zdrowia na 2025 rok? Wciąż nie jest podpisany.

Naszym zadaniem, które nakłada ustawa, jest przygotowanie planu finansowego NFZ na kolejny rok. To zrobiliśmy i przekazaliśmy go do opiniowania przez Radę NFZ i komisje sejmowe oraz do zatwierdzenia przez resorty zdrowia i finansów. Na tym

WYDATKI ZWIĄZANE Z REALIZACJĄ USTAWY

O MINIMALNYM WYNAGRODZENIU W OCHRONIE

ZDROWIA MOGĄ NIEPOKOIĆ I BEZ WĄTPIENIA

NIEZBĘDNA JEST DYSKUSJA DOTYCZĄCA

PRZYSZŁEGO KSZTAŁTU TEJ USTAWY

etapie rozmowy o zatwierdzeniu planu toczą się już na szczeblu ministerialnym. Ustawa o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze funduszy publicznych przewiduje s ytuację, że NFZ działa, nawet gdy plan finansowy jest niezatwierdzony. Regulujemy przecież swoje zobowiązania, wynikające z umów na ten rok. O wszem, zatwierdzenie planu jest niezbędne, gdy miałyby zwiększyć się np. nasze przychody. Niemniej niektóre ruchy finansowe wewnątrz planu s ą możliwe. Niedawno ministrowie zaakceptowali uruchomienie rezerwy ogólnej na 2025 r. i przeznaczenie tych pieniędzy na finansowanie świadczeń medycznych.

Rozmawiał Krystian Lurka

Fot. Kuba

Atys / Agencja Wyborcza.pl

WSKAŹNIKIEM GO

MACIEJ BIARDZKI

WW którymś z poprzednich artykułów żartowałem sobie, że w Ministerstwie Zdrowia i Narodowym Funduszu Zdrowia zmieniają się liderzy, pomysły, ale gdy dochodzi do przekuwania idei na akty prawne, to zajmują się tym wciąż ci sami ludzie, bo podobieństwo proponowanych rozwiązań jest uderzające. A rozwiązania te to próba sterowania systemem poprzez wprowadzanie

zdrowia

kolejnych obciążeń, regulacji, kar umownych, jakby sam system był super, ale był psuty przez „nieuczciwych świadczeniodawców”. Jakby twórcy tych rozwiązań nie potrafili zadać sobie podstawowego pytania –dlaczego tak jest, jak jest. Tym razem przedstawiciele Ministerstwa Zdrowia wspólnie z urzędnikami Narodowego Funduszu

Fot. istockphoto.com

Zdrowia postanowili przeprowadzić fundamentalną (według nich) naprawę działalności ambulatoryjnego lecznictwa specjalistycznego. Celem jest zwiększenie jego efektywności, a poprzez to skrócenie kolejek oczekujących na wizyty u specjalistów. Ta głęboka zmiana to wprowadzenie kolejnego wskaźnika sprawozdawczego, dotyczącego udziału porad pierwszorazowych wśród wszystkich udzielanych i obniżania finansowania tym, którzy tego wskaźnika nie będą spełniać. Niewiarygodne, ale po raz kolejny na marginesie pozostaje

poszukiwanie i eliminowanie strukturalnych przyczyn istnienia tych kolejek. Pozwoliłem więc sobie zastąpić organizatorów opieki zdrowotnej w tej roli i zastanowić się, co jest przyczyną problemów i jak im zaradzić w sposób nieco bardziej racjonalny niż wymieniony wskaźnik. Oczywiście tylko pobieżnie, jak to można zrobić w krótkim artykule, wskazując niektóre przyczyny i niektóre rozwiązania.

No to od początku…

Zadajmy zatem na początek najprostsze pytanie. Na co głównie skarżą się pacjenci? Przede wszystkim na czas oczekiwania na dostęp do leczenia, który w wielu przypadkach (np. po niektórych hospitalizacjach, w tym na szpitalne oddziały ratunkowe) nie powinien być odległy, a na pewno nie powinien podlegać temu samemu systemowi kolejkowemu. Pacjenci często oczekują od lekarzy jakiejkolwiek rekomendacji dotyczącej specjalisty, bo wystawienie skierowania do anonimowego specjalisty w nieznanym terminie jest jak odepchnięcie ich od siebie. Czy to przez lekarza na oddziale szpitalnym, lekarza na SOR czy lekarza POZ. Często także nie mogą zrozumieć, dlaczego muszą zostać skierowani z POZ do specjalisty, aby wykonać jakieś badanie diagnostyczne.

Na co skarży się NFZ? Przede wszystkim na leczenie przez wiele poradni ciągle tych samych pacjentów, często z dość banalnymi rozpoznaniami, kosztem nowo kierowanych, co według płatnika jest przyczyną wydłużającego się czasu oczekiwania. Rozwiązaniem tego problemu dla płatnika jest właśnie proponowany „wskaźnik” – tzn. NFZ chce narzucić poradniom sztywny minimalny odsetek przyjmowanych pacjentów pierwszorazowych, poniżej którego poradnie będą karane finansowo. Proste jak budowa cepa zamiast analizy, dlaczego się dzieje tak, jak się dzieje, i próby znalezienia rozwiązania, które rzeczywiście doprowadzi do poprawy jakości i dostępności do ambulatoryjnego lecznictwa specjalistycznego. Obawiam się, że jedynym efektem funduszowego rozwiązania będzie kolejne dostosowanie się przez poradnie do nowych wymogów, bez żadnej wartości dodanej dla pacjentów. Znajdzie się kolejny sposób „optymalizacji rozliczeń”, jak np. w odpowiedzi na wprowadzenie jednorodnych grup pacjentów powstała instytucja „kodera”.

Trochę dziwne, że NFZ, zauważając anomalie, nie raczy zauważać przyczyn, które do nich prowadzą. Brakuje porównania rentowności porad pierwszorazowych i kolejnych. Może tutaj jest choćby częściowa odpowiedź na powód preferowania przez niektóre poradnie udzielania świadczeń ciągle tym samym pacjentom. Nie ma chociażby próby pochylenia się nad mapami świadczeń zdrowotnych w odniesieniu do AOS. Tajemnicą poliszynela jest fakt grupowania się poradni specjalistycznych w dużych miastach,

OBECNE „ZASADY KOLEJKOWE” TO KOLEJNY

ADMINISTRACYJNY ABSURD MZ

NAJPROSTSZYMI

I NFZ, KTÓRE

NARZĘDZIAMI STARAŁY SIĘ

OGARNĄĆ PROBLEM

I WYPIĄĆ

PIERSI DO ORDERU.

ZASADY TE Z GRUBSZA DZIELĄ PACJENTÓW

NA PIERWSZORAZOWYCH I KOLEJNYCH

gdzie mieszka większość lekarzy specjalistów. Może dla niektórych tam już po prostu brakuje nowych pacjentów do wypełnienia zawartego z płatnikiem kontraktu? Czy przypadkiem będące osią problemu kolejki oczekujących nie są związane z jeszcze innymi, strukturalnymi przyczynami wynikającymi ze złej konstrukcji systemu działania ambulatoryjnej opieki specjalistycznej? Równocześnie można sobie zadawać wiele innych pytań dotyczących sensowności proponowanego przez NFZ rozwiązania. Fundamentalne jest, czy przyjmowanie przez poradnie specjalistyczne większej liczby pacjentów pierwszorazowych to jest właśnie to, czego oczekujemy. Czy przyjmowanie pacjentów na dwie wizyty w celu wykonania badań specjalistycznych i odesłanie ich z powrotem do POZ albo po to, by wyłącznie udzielić porady konsultacyjnej bez objęcia ich opieką, jest tym, czego oczekują pacjenci i co jest korzystne dla systemu? Czy przyjmowanie większej liczby mało skomplikowanych pacjentów pierwszorazowych kosztem prowadzenia bardziej skomplikowanych przypadków nie jest wylewaniem dziecka z kąpielą?

Do czego jest nam potrzebna ambulatoryjna opieka specjalistyczna?

Pytania bynajmniej nie uważam za niemądre, ponieważ nigdy nie starano się na nie odpowiedzieć, ba, nawet go głośno zadać. Organizacja AOS, która powstała w 1999 r. na bazie poradni specjalistycznych, nigdy nie doczekała się prawdziwej koncepcji finansowania. Powstawały nowe poradnie bez mapy potrzeb zdrowotnych, modyfikowano zasady finansowania świadczeń i tak się to wszystko toczyło przez ponad 25 lat. W zasadzie jedyną poważną próbą naruszenia tego status quo było wprowadzenie systemu opieki koordynowanej w POZ, ale do tego jeszcze wrócimy w dalszej części artykułu. Jeżeli miałbym taką definicję AOS stworzyć, to napisałbym mniej więcej tak: AOS służy wsparciu lekarza rodzinnego (POZ) w procesie diagnozowania i leczenia

trudniejszych przypadków chorobowych, a także prowadzi leczenie chorób na prośbę lekarza rodzinnego (POZ). Krótko mówiąc – to lekarz rodzinny po konsultacji ze specjalistą powinien decydować, który pacjent będzie objęty stałą opieką specjalistyczną, a który tylko jednorazową konsultacją. Nie jest to wbrew pozorom żadne umniejszanie roli lekarza specjalisty, lecz podkreślenie jego roli właśnie w ambulatoryjnym procesie konsultacyjnym.

Tymczasem AOS sam często decyduje o objęciu opieką specjalistyczną pacjenta, w wielu przypadkach o małym stopniu skomplikowania, choć bywa, że zdarza się to pod presją samego pacjenta. AOS jest też dodatkowo obciążony zlecaniem wielu badań specjalistycznych nieznajdujących się w gestii POZ, takich jak badania TK/NMR lub USG stawów w dolegliwościach kostno-stawowych, TK w przewlekłych zapaleniach zatok, densytometrii w osteoporozie czy EMG w zespołach cieśni nadgarstka – że wymienię tylko te banalne, ale najczęściej spotykane. Na ile te zadania są ponadwymiarowe, pokazuje fakt, że wprowadzanie budżetów powierzonych, opieki koordynowanej czy zlecania TK płuc po nieprawidłowym wyniku RTG przez lekarza rodzinnego nie doprowadziło do szalonych obciążeń budżetu NFZ, a drastycznie skróciło ścieżkę diagnostyczną.

Dlaczego tak wielu pacjentów trafia do AOS?

To nie jest tak, że AOS, hołubiąc pacjentów przyjmowanych wielokrotnie, jest jedynym winowajcą kolejek w swoich poradniach. Ktoś tych pacjentów tam przecież wysyła. Pytanie brzmi – dlaczego?

Tutaj również odpowiedź nie jest jednoznaczna. Z jednej strony jest to wielokrotnie opisywane przyzwyczajenie chorych do leczenia „u specjalisty”, choć przy istniejących kolejkach bardziej wynika ono z ograniczeń diagnostycznych lekarza POZ oraz niewiedzy pacjentów np. o programach opieki koordynowanej. Wydaje się zresztą, że ci najbardziej zdeter-

ORAZ USTANAWIAJĄ KATEGORIĘ „PILNE”

minowani, by się leczyć „u specjalisty”, ze względu na czas oczekiwania na świadczenie finansowane przez NFZ korzystają z usług komercyjnych, a przez to nie kreują kolejek. Niemniej w razie poprawy działania systemu będą oni kolejną grupą oczekującą świadczeń z ubezpieczenia zdrowotnego.

Ponoć zły to ptak, co własne gniazdo kala, ale muszę wskazać także na swoiste lenistwo, a może interes niektórych lekarzy POZ, którzy zamiast podjąć się diagnostyki, leczenia, ale też monitorowania leczenia, co wiąże się z kosztami dla praktyki/przychodni finansowanej z kapitacji, wolą „wyeksportować” pacjenta do specjalisty, niż głowić się i ponosić koszty jego diagnostyki i terapii.

Trzecią, może nawet najbardziej liczną grupą akwizytorów leczenia w AOS są lekarze oddziałów szpitalnych, w tym SOR. Niepisaną praktyką stosowaną przy wypisywaniu pacjentów jest umieszczenie w karcie wypisowej zalecenia dalszego leczenia w kilku poradniach specjalistycznych i wystawienie skierowań do nich oraz obowiązkowego zalecenia wykonania kontrolnych badań laboratoryjnych w POZ. Oczywiście żadnego terminu przyjęcia w poradniach się nie ustala, bo i po co? Wśród najbardziej kontrowersyjnych skierowań są te do wykonania w terminie 10–14 dni, np. usunięcie szwów pooperacyjnych (co na szczęście można zrobić w POZ) czy wykonanie określonych badań diagnostycznych. Czy wypisujący ma w takiej pogardzie lekarza POZ, który powinien być przewodnikiem pacjenta po systemie, czy ma w pogardzie pacjenta, który teraz będzie musiał gorączkowo poszukiwać specjalistów w nierealnych terminach – dalibóg, nie wiem. A przecież można by było albo zalecić te konsultacje do decyzji lekarza POZ, albo wystawić skierowania pacjentowi po ustaleniu realnego terminu przyjęcia go zgodnego z procesem leczniczym (w końcu od czego są koordynatorzy w szpitalach?).

Dlaczego kolejki oczekujących na dotychczasowych zasadach to absurd?

Obecne „zasady kolejkowe” to kolejny administracyjny absurd MZ i NFZ, które najprostszymi narzędziami starały się ogarnąć problem i wypiąć piersi do orderu. Zasady te z grubsza dzielą pacjentów na pierwszorazowych i kolejnych oraz ustanawiają kategorię „pilne”. Podział miał być jasny i transparentny, a za omijanie kolejek pogrożono karami. Tak proste, że aż niegenialne.

Zabrakło bowiem miejsca na takie przypadki jak właśnie konsultacje poszpitalne, gdy szpital nie dysponuje jednoimienną poradnią. Zwłaszcza że porady do 30 dni po hospitalizacji powinny wliczać się w opłatę za hospitalizację, więc są dla szpitala tylko kosztem, który najczęściej pragnie się ominąć.

Ustalenie trybu skierowania „pilne/niepilne” jest wolicjonalną decyzją lekarza, nieopartą na żadnych zasa-

dach. Pomijając potencjalną korupcjogenność takiego rozwiązania, doprowadza ono do tego, że nie choroba i jej etap, ale dobre serce lekarza, sugestia rejestratorki docelowej poradni/pracowni i asertywność pacjenta decydują o trybie wystawionego skierowania. Nieplanowanym efektem jest spotykany w wielu poradniach dłuższy czas oczekiwania przy skierowaniu w trybie pilnym niż przy normalnym.

Opieka koordynowana – eksperyment czy pilotaż docelowego rozwiązania

Przejdźmy jednak do możliwych działań poprawiających funkcje lekarzy specjalistów w systemie. Wartym stałego wspierania mechanizmem jest opieka koordynowana w POZ, która może doprowadzić do usunięcia znacznej części problemów opisywanych powyżej. Oddanie w ręce POZ wielu badań laboratoryjnych i pracownianych z finansowaniem ich nie z kapitacji, a jako fee-for-service przy umiarkowanie opłacalnej wycenie oraz ustalenie potrzebnych konsultacji specjalistycznych także w ramach finansowania POZ sprawia, że wielu pacjentów dotychczas kierowanych do poradni specjalistycznych pozostaje pod opieką POZ wspieranego przez specjalistów. Dotyczy to najczęstszych schorzeń kardiologicznych, diabetologicznych, pulmonologicznych i endokrynologicznych o umiarkowanym zaawansowaniu. Opracowano dla nich ścieżki diagnostyczno-terapeutyczne dostępne dla lekarzy POZ. Program trwa już dwa lata, ciekaw jestem pierwszych publicznych doniesień o jego efektywności. I tej czysto zdrowotnej, i tej kosztowej.

Bo jeżeli ewaluacja wykaże, że w obu zakresach to się opłaca, a pewnie tak będzie, to dlaczego nie zacząć rozszerzać opieki na kolejne grupy schorzeń?

Więcej badań w ręce POZ

Był okres wielkiej biedy finansowania opieki zdrowotnej przy niskich wynagrodzeniach pracowniczych. Wtedy za wszelką cenę cięto koszty, jak wówczas mawiano: „uszczelniano system”. Jednym z elementów tego uszczelniania było ograniczenie możliwości wykonywania badań laboratoryjnych i pracownianych przez POZ, co było tłumaczone „ochroną publicznych pieniędzy przed ich nieuzasadnionym wydatkowaniem”. Do tej pory trochę się zmieniło na lepsze – lekarze POZ uzyskali możliwość kierowania na część badań endoskopowych (gastro- i kolonoskopia), umożliwiono kierowanie na badania TK klatki piersiowej w razie nieprawidłowości w badaniach RTG, wprowadzono badania z tzw. budżetu powierzonego oraz wspominaną już opiekę koordynowaną. Obecnie znowu finansowa sytuacja NFZ jest mało optymistyczna, ale to głównie z powodu ustawowo (i rynkowo w przypadku umów cywilnych) wzrastających wynagrodzeń w systemie.

USTALENIE TRYBU SKIEROWANIA „PILNE/NIEPILNE”

JEST WOLICJONALNĄ DECYZJĄ LEKARZA, NIEOPARTĄ

NA ŻADNYCH ZASADACH. POMIJAJĄC POTENCJALNĄ

KORUPCJOGENNOŚĆ TAKIEGO ROZWIĄZANIA, DOPROWADZA ONO DO TEGO, ŻE NIE CHOROBA

I JEJ ETAP, ALE DOBRE SERCE LEKARZA, SUGESTIA

REJESTRATORKI DOCELOWEJ PORADNI/PRACOWNI

I ASERTYWNOŚĆ PACJENTA DECYDUJĄ O TRYBIE

WYSTAWIONEGO SKIEROWANIA

Wydaje się jednak, że warto pomyśleć o dalszym rozszerzeniu zakresu badań na poziomie POZ. Bo dlaczegóż lekarze POZ nie mogą kierować na badania densytometryczne w przypadku osteoporozy, na badania TK/NMR w chorobach układu kostno-stawowego czy przy niewyjaśnionych dolegliwościach w jamie brzusznej, na USG jąder czy mięśni, na mammografię i USG piersi, zwłaszcza jeżeli pacjentka nie jest w grupie wiekowej upoważniającej do badania przesiewowego. Tym bardziej że we wszystkich tych przypadkach można ustalić racjonalne wskazania do zlecenia takiego badania.

A może AOS nowego typu, jak w opiece koordynowanej, tzn. bezlimitowo współpracujące z POZ i ze szpitalami? Przed kilkunastu laty napisałem artykuł, w którym proponowałem, aby AOS był kontraktowany na odmiennych zasadach. NFZ tylko by go certyfikował, czy spełnia wymogi niezbędne do wykonywania świadczeń, zaś umowy podpisywałyby POZ z poradniami i tak by przepływały pieniądze. Oczywiście w pewien sposób ograniczałoby to prawo pacjenta do wyboru lekarza, ale i obecnie jest ono szalenie iluzoryczne. Pomysł ten paradoksalnie doczekał się realizacji w postaci opieki koordynowanej, gdy konsultujący lekarz specjalista jest opłacany przez POZ realizujący opiekę. No i działa, zaś nikt nie podnosi ograniczenia prawa wyboru.

Może zatem warto pójść dalej i spróbować wprowadzić system, w którym świadczenia AOS są finansowane przez kierującego. Przez szpitale – w wypadku opieki związanej z hospitalizacją do 30 dni po wypisie, przez POZ – z ciągle poszerzanego budżetu powierzonego czy rozwijanych programów opieki koordynowanej. Oczywiście należy uniknąć błędu

związanego z bezwarunkowym włączeniem do stawki kapitacyjnej tych pieniędzy, aby nie dopuścić do hazardu moralnego POZ poprzez ograniczanie skierowań do AOS w celu maksymalizacji własnej rentowności.

Co to da? Odpowiedzialność za sterowanie przepływem pacjentów w systemie, także finansową. Może także doprowadzić do prawdziwej konkurencji projakościowej wśród lekarzy specjalistów, ponieważ szpitale i przychodnie/praktyki POZ będą prawdopodobnie chciały tworzyć własne miejsca do udzielania świadczeń specjalistycznych lub poszukiwać najlepszych partnerów. Zmienią się prawdopodobnie nawyki pacjentów, gdyż w wypadku kierujących zniknie brak odpowiedzialności za skierowania do specjalistów i skierowania będą bardziej przemyślane, co może doprowadzić do ograniczenia ich liczby do tych po prostu uzasadnionych.

Co wynika z powyższych dywagacji?

To, co przedstawiłem w artykule, jest tylko wskazaniem na mnogość sytuacji przyczyniających się do tylko jednego z wielu objawów dysfunkcji systemu opieki zdrowotnej, mianowicie istnienia kolejek do świadczeń ambulatoryjnej opieki zdrowotnej. Wskazałem na już tworzone narzędzia dające nadzieję na poprawę tego stanu rzeczy, zaproponowałem kolejne kroki mające rozwiązać problem systemowo.

A co proponuje MZ wspólnie z NFZ? Starym, wielokrotnie sprawdzonym zwyczajem chcą wprowadzić dość proste, żeby nie napisać prymitywne, narzędzie sprawozdawcze, które będzie karać finansowo poradnie niespełniające nowo narzuconego odsetka świadczeń pierwszorazowych. I nazywają to reformą leczenia specjalistycznego. Niech im będzie…

Maciej Biardzki, lekarz, publicysta i menedżer opieki zdrowotnej

CHOROBY RZADKIE

MIEJSCE

Novotel Warszawa Centrum ul. Marszałkowska 94/98

KIEROWNIK NAUKOWY

prof. dr hab. n. med. Tomasz GRODZICKI

SZCZEGÓŁY I REJESTRACJA

https://www.termedia.pl/choroby-rzadkie 9 MAJA 2025 | WARSZAWA

– KŁOPOTY PO STAREMU AOS PO NOWEMU

RAFAŁ JANISZEWSKI

NNarodowy Fundusz Zdrowia opublikował projekt zarządzenia zmieniający zarządzenie w sprawie określenia warunków zawierania i realizacji umów o udzielanie świadczeń opieki zdrowotnej w rodzaju ambulatoryjna opieka specjalistyczna. Celem tej regulacji jest zmotywowanie świadczeniodawców, by realizowali więcej świadczeń pierwszorazowych. Mechanizm wydaje się w swej prostocie aż nazbyt brutalny, bo polega na tym, że jeśli świadczeniodawcy nie osiągną oczekiwanej przez płatnika liczby świadczeń pierwszorazowych,

zostanie im obniżone finansowanie porad – dokładnie do 75 proc. Owa oczekiwana liczba porad może być przez fundusz zmieniana, ponieważ co kwartał będą ustalane mediany stanowiące podstawy do wyznaczenia progu, czyli celu, jaki płatnik będzie chciał uzyskać. Jako praktyk oceniam, że proponowane rozwiązanie nie przyniesie oczekiwanego przez NFZ – a przede wszystkim przez pacjentów – efektu, albowiem największa liczba pacjentów, którzy zapisani są w harmonogra-

ZMIANY W AMBULATORYJNEJ OPIECE

SPECJALISTYCZNEJ SPOWODUJĄ,

ŻE LICZBA ŚWIADCZEŃ PIERWSZORAZOWYCH

ZWIĘKSZY SIĘ NOMINALNIE. SĄ JEDNAK

ZAGROŻENIA – ZWIĄZANE Z JAKOŚCIĄ

I Z TYM, CZY NIE ODBĘDZIE SIĘ TO KOSZTEM

PACJENTÓW WYMAGAJĄCYCH KONTYNUACJI

LECZENIA W PORADNIACH SPECJALISTYCZNYCH

mach poradni, to chorzy nie pierwszorazowi, ale kontynuujący leczenie. Wynika to zarówno z ich przywiązania do swojego specjalisty, jak i, niestety, często z niemożności zapewnienia stałej opieki specjalistycznej w zespole lekarza POZ. Mówiąc wprost – duża część chorych wymaga tego, by kontynuację leczenia prowadził specjalista. Wizyty pierwszorazowe zaś to takie, które dotyczą diagnostyki prowadzącej w efekcie do postawienia rozpoznania. Mówimy zatem o pewnym procesie oraz zaangażowaniu zasobów koniecznych, by to rozpoznanie postawić. Według płatnika zagrożenie obcięcia stawek zmotywuje lecznice do tego, by przesunęły szalę zaangażowania zasobów właśnie na te porady.

Czy tak się stanie?

Owszem, liczba świadczeń pierwszorazowych zwiększy się nominalnie, ale po pierwsze, będzie zagrożenie ich jakości, a po drugie, odbędzie się to kosztem pacjentów wymagających kontynuacji leczenia w poradniach specjalistycznych.

Wątku kosztów, jakie poniesie POZ, do którego pacjenci ci zostaną odesłani, nie chcę nawet otwierać, a co dopiero rozwijać.

Nie znaczy to jednak, że koncepcja Narodowego Funduszu Zdrowia jest z gruntu zła – wręcz przeciwnie. Jest cenna. Warta rozważenia. Brakuje natomiast w niej jednego fundamentalnego elementu – odważnego zdefiniowania, czym jest kontynuacja leczenia.

Jeśli bowiem lekarz POZ kieruje pacjenta na konsultację do specjalisty, podejrzewając jakiś problem zdrowotny, to specjalista przeprowadza diagnostykę, udziela porady i stawia rozpoznanie, przekazując następnie chorego z powrotem do POZ wraz z informacją dla lekarza kierującego, który na tej podstawie ustala indywidualny plan opieki medycznej (IPOM), i kontynuacja leczenia odbywa się na poziomie POZ – z wykorzystaniem narzędzi koordynacyjnych, a jeśli trzeba, również kolejnych konsultacji ze specjalistą.

Udzielanie choremu systematycznych porad w poradni specjalistycznej, które polegają wyłącznie na wystawieniu kolejnych recept, to nie jest kontynuacja leczenia. Dlatego konieczne byłoby właśnie zdefiniowanie, co jest, a co nie jest kontynuacją leczenia.

Aktualnie w systemie są sposoby, aby tworzyć plany leczenia, zaś sam przedmiot skierowania (nadmieniam: skierowania wystawionego elektronicznie, czyli możliwego do analizy przez płatnika) jest ważny do określenia, czy będzie to świadczenie pierwszorazowe, czy może skierowanie na objęcie opieką i stałym leczeniem w poradni specjalistycznej.

Podsumowując, propozycję płatnika uznam za dobrą wtedy, kiedy przede wszystkim określone zostaną definicje, co pozwoli świadczeniodawcom – w myśl tychże definicji – uporządkować grupy pacjentów pierwszorazowych, kontynuujących leczenie oraz objętych stałą opieką u specjalisty.

Wtedy można wyznaczać progi i mediany oraz premiować tych, którzy będą w stanie sprawnie udzielać świadczeń pierwszorazowych, nie narażając się na ryzyko zmniejszenia dostępności opieki dla pacjentów naprawdę wymagających kontynuacji leczenia u specjalisty.

Póki to nie nastąpi, obawiam się, że świadczeniodawcy, owszem, poradzą sobie z osiągnięciem oczekiwanych przez NFZ progów, tyle że wcale nie poprawi to dostępności do specjalistów. Co więcej, może się to przyczynić do obniżenia jakości tak istotnych świadczeń, jakimi są świadczenia pierwszorazowe.

Rafał Janiszewski, właściciel Kancelarii Doradczej Rafał Janiszewski

GASZENIE POŻARU BENZYNĄ

JERZY GRYGLEWICZ

DDziałania, których celem jest skrócenie kolejek i zwiększenie dostępności do świadczeń dla pacjentów pierwszorazowych w ambulatoryjnej opiece specjalistycznej, były i nadal są podejmowane przez Narodowy Fundusz Zdrowia poprzez preferencje pod względem finansowym. Problem jest taki, że kolejki do specjalistów nie zależą wyłącznie od kwestii finansowych, aczkolwiek są jednym z decydujących elementów.

Wydaje się, że dalsze zwiększanie finansowania poradni może spowodować, że kolejki do specjalistów się skrócą. Niemniej jednak najważniejszym kłopotem jest brak dostępności do świadczeń, a wynika to z tego, że nie ma wystarczającej liczby poradni i lekarzy specjalistów.

Lekarze nie chcą pracować w poradniach?

W tej chwili system boryka się z ogromnym kryzysem kadry medycznej, co widać zwłaszcza w mniejszych powiatach, gdzie poradnie nie funkcjonują z powodu braku lekarzy specjalistów.

To jest pokłosie ogólnopolskiego deficytu lekarzy w Polsce. Średni wiek reumatologów, ginekologów czy chirurgów to około 58 lat. Ciężko jest w tej chwili zapewnić dostęp do tych specjalistów. Z jednej strony mamy zatem zaawansowany wiek medyków, co wiąże się z ich mniejszą aktywnością zawodową, z drugiej – element finansowy, bo lekarzom bardziej opłaca się

KARY, KTÓRE SĄ PRZEWIDZIANE W PROJEKCIE

O AOS (CHODZI O WARIANT TRZECI, W KTÓRYM

PORADNIA, JEŚLI NIE ZWIĘKSZY

JEST TAKA, ŻE SZPITALE W POLSCE I TAK MAJĄ

pracować w szpitalach, gdzie wynagrodzenia są wyższe niż w poradniach specjalistycznych.

Obecnie wynagrodzenia lekarzy pracujących w szpitalach, głównie dzięki wysokim stawkom dyżurowym, znacznie się różnią, dlatego niezwykle ciężko jest zachęcać medyków do pracy w poradniach AOS.

Kluczem do poprawy sytuacji jest odłożony projekt reformy szpitalnictwa, który miał – zgodnie z KPO –funkcjonować w grudniu tego roku, jednak minister zdrowia Izabela Leszczyna termin przesunęła.

Niedawno ukazała się nowa wersja projektu ustawy o zmianie ustawy o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych oraz niektórych innych ustaw (tzw. reforma szpitali), która 8 marca trafiła do rozpatrzenia przez Stały Komitet Rady Ministrów.

Celem tego projektu, co zostało zapisane zarówno w KPO, jak i w deklaracjach, jest przeniesienie ciężaru leczenia szpitalnego do ambulatoryjnej opieki specjalistycznej. Projekt zakłada między innymi zmniejszenie liczby oddziałów szpitalnych w Polsce, co mogłoby spowodować konieczność zmiany miejsca pracy przez lekarzy pracujących w szpitalach.

Natomiast obecny pomysł zawarty w projekcie prezesa NFZ, który ma w jakiś sposób wymuszać na lekarzach obowiązek przyjmowania pacjentów pierwszorazowych poprzez stawkę obniżania wynagrodzeń, w mojej ocenie będzie nieskuteczny, ponieważ nie spowoduje zwiększenia liczby poradni i liczby lekarzy w nich pracujących. Ponadto będzie wprowadzał dodatkowe narzędzie biurokratyczne, które w dłuższej perspektywie nie osiągnie zamierzonego sukcesu.

Ubędzie nam poradni, kolejki się wydłużą

Kary, które są przewidziane w projekcie o AOS (chodzi o wariant trzeci, w którym poradnia, jeśli nie zwiększy udziału świadczeń specjalistycznych pierwszorazowych, będzie miała obniżone o 25 proc. wynagrodzenie), szczególnie w przypadku szpitali publicznych, nie będą odgrywać istotnej roli. Niestety, tendencja jest taka, że szpitale w Polsce i tak mają problemy finansowe i stale się zadłużają.

Paradoksalnie, w przypadku poradni przyszpitalnej nowe przepisy mogą ograniczyć dostępność do świadczeń, bo podmioty mogą zrezygnować z realizacji świadczeń ambulatoryjnych. I tutaj widzę błąd koncepcyjny w tych przepisach. Dla szpitali najważniejsze są oddziały szpitalne, które stanowią ich główne źródło przychodów. Poradnie przyszpitalne nie mają już takiego znaczenia, gdyż nie przynoszą efektów finansowych. W przeszłości byłem dyrektorem dużego szpitala publicznego. W negocjacjach finansowych z resortem zdrowia i NFZ podnosiliśmy wielokrotnie, że interesuje nas wycena świadczeń szpitalnych, a nie AOS. Dlatego jeżeli w AOS nałożymy kary i obniżymy wynagrodzenie, to będziemy mieli efekt odwrotny do zamierzonego.

ZAPOWIADANE ZMIANY MOGĄ NIEKORZYSTNIE WPŁYNĄĆ

NA FUNKCJONOWANIE SZPITALI, ZWŁASZCZA PORADNI PRZYSZPITALNYCH

W PLACÓWKACH PUBLICZNYCH

Zapowiadane zmiany mogą niekorzystnie wpłynąć na funkcjonowanie szpitali, zwłaszcza poradni przyszpitalnych w placówkach publicznych. Negatywnym skutkiem będzie rezygnacja świadczeniodawców z realizacji świadczeń ambulatoryjnych. To jest jak gaszenie pożaru benzyną.

Lekarze sobie poradzą, znajdą sobie pracę przede wszystkim w sektorze prywatnym. Efekty zwiększonego naboru na studia medyczne odczujemy za kilka lub kilkanaście lat. Tego typu działania w stosunku do tej deficytowej części naszego systemu nie odniosą spektakularnego efektu, a wręcz przeciwnie – ubędzie nam poradni, a kolejki się wydłużą.

Metodą marchewki, a nie kija

Działania ograniczające poziom finansowania dla określonej grupy pacjentów być może miałyby sens, ale w samym szpitalnictwie.

Według analiz resortu zdrowia zawartych zarówno w KPO, jak i w Krajowym Planie Transformacji czy w mapach potrzeb zdrowotnych mamy nadprodukcję świadczeń szpitalnych, dlatego rozwiązania o charakterze degresywnym mogłyby sprawdzić się w przypadku świadczeń szpitalnych. Nie widzę sensu wprowadzania takich rozwiązań w AOS. A jeżeli chcemy już coś zmieniać, to pamiętajmy, że lepsze efekty przynosi metoda marchewki, a nie kija, szczególnie w przypadku deficytu lekarzy.

Zmiana zasad finansowania świadczeń w AOS Projekt zarządzenia dotyczący ambulatoryjnej opieki specjalistycznej ukazał się na stronie NFZ 17 lutego. Fundusz w uzasadnieniu do projektu tłumaczy, że wprowadzony w ostatnich latach mechanizm rozliczania świadczeń ambulatoryjnej opieki specjalistycznej zgodnie z rzeczywistym wykonaniem miał na celu wdrożenie rozwiązań umożliwiających zmotywowanie świadczeniodawców do poprawy dostępności świadczeń. Mechanizm ten nie przełożył się na istotne skrócenie czasu oczekiwania na zrealizowanie świadczenia i nie zapewnił zwiększonej dostępności świadczeń.

NFZ wskazuje, że nowy mechanizm ma na celu poprawę dostępności do świadczeń specjalistycznych

w ramach ambulatoryjnej opieki specjalistycznej poprzez motywowanie świadczeniodawców do zwiększenia wizyt pierwszorazowych. Zakłada wyznaczenie ogólnopolskiej mediany tego udziału dla danego zakresu.

Mechanizmowi podlegać będą jedynie świadczeniodawcy, u których udział świadczeń specjalistycznych pierwszorazowych jest niższy niż ogólnopolska mediana tego udziału, czyli 50 proc. świadczeniodawców z najniższymi udziałami świadczeń specjalistycznych pierwszorazowych. Każdy z tych świadczeniodawców zobowiązany będzie do podniesienia poziomu udziału świadczeń specjalistycznych pierwszorazowych co najmniej o 3 punkty procentowe w porównaniu z a nalogicznym kwartałem roku poprzedzającego realizację świadczeń lub do osiągnięcia wartości wyznaczonej przez medianę. Fundusz zaznacza, że w przypadku nieosiągnięcia określonego celu w danym kwartale świadczenia zrealizowane w kwartale następującym po miesiącu od kwartału, dla którego wyznaczono udział świadczeń specjalistycznych pierwszorazowych, finansowane będą z zastosowaniem współczynnika 0,75 dla świadczeń rozliczanych w ramach danego zakresu, z wyłączeniem określonych w zarządzeniu świadczeń. Zgodnie z projektem określone w zarządzeniu zasady finansowania będą miały zastosowanie do rozliczania świadczeń udzielonych od 1 listopada 2025 r., przy czym pierwsza ocena spełniania parametrów określonych w n iniejszym zarządzeniu obejmuje świadczenia udzielone w okresie od 1 lipca do 30 września 2025 r., a p ierwsze wyliczenie mediany ogólnopolskiej obejmuje świadczenia udzielone w roku 2024. W ocenie NFZ umożliwi to świadczeniodawcom dostosowanie organizacji pracy w taki sposób, aby osiągnąć określony cel.

Mediana ogólnopolska udziału świadczeń specjalistycznych pierwszorazowych (roczna), jak i udział procentowy świadczeń specjalistycznych pierwszorazowych u świadczeniodawcy w danym kwartale będą wyliczane i udostępniane przez fundusz.

Jerzy Gryglewicz z Instytutu Zarządzania w Ochronie Zdrowia Uczelni Łazarskiego w Warszawie

CEZARY PAKULSKI

Czas oczekiwania na wizyty u lekarzy specjalistów jest jednym z głównych parametrów decydujących o ocenie jakości i skuteczności systemu ochrony zdrowia. Przez ostatnie lata, mimo szumnych planów skracania kolejek, jesteśmy świadkami zmian odwrotnych. Według Barometru WHC w październiku i listopadzie 2024 r. średni czas oczekiwania na porady lekarskie wyniósł 4,3 miesiąca i przez rok wydłużył się o 0,6 miesiąca. Według autorów raportu to najgorszy wynik od 2012 r. Są oczywiście takie specjalizacje (niestety nieliczne), w których kolejek nie ma w ogóle lub są krótkie (pediatria, neonatologia, onkologia, ginekologia i położnictwo), ale w przypadku większości średni czas oczekiwania na wizytę wydłużył się o okres od miesiąca do 4 miesięcy. Na konsultacje w specjalizacjach takich jak angiologia, endokrynologia, chirurgia naczyniowa czy gastroenterologia pacjenci mogą czekać po kilka lat. W wielu przypadkach nawet zalecenie konsultacji w trybie „cito” nie zapewnia znacz-

W 2023 r. w ambulatoryjnej opiece specjalistycznej odbyło się 131,2 mln konsultacji specjalistycznych. Nikt nie wie, ile z nich było faktycznie potrzebnych. Wynika to z prostej zasady, że w POZ mamy finansowanie kapitacyjne (stawka za każdego zapisanego pacjenta), a w AOS finansowanie za każde świadczenie. Taki sposób finansowania wręcz zachęca do mnożenia porad specjalistycznych, z punktu widzenia skuteczności diagnostyczno-terapeutycznej niepełnowartościowych. Zamiast kompleksowej wizyty specjalistycznej u lekarza specjalisty, po której pacjent powinien wrócić wraz z zaleceniami pod opiekę lekarza POZ, odbywa się kilka wizyt cząstkowych. W efekcie, chociaż finansowanie AOS z pieniędzy publicznych każdego roku jest większe i równolegle zwiększa się liczba zrealizowanych konsultacji specjalistycznych, oczekiwanie na wizytę u lekarza specjalisty w wypadku większości zakresów świadczeń się wydłuża.

Pierwszorazowi pacjenci stanowią w AOS około 18 proc. Aby zachęcić placówki do zwiększenia odsetka tych chorych, Narodowy Fundusz Zdrowia (NFZ) w 2015 r. wprowadził 10-procentowy bonus dla poradni, które świadczenie pierwszorazowe zrealizują w ciągu sześciu tygodni. Dodatkowo w czterech specjalizacjach (endokrynologia, kardiologia, alergologia i neurologia) sukcesywnie od 2018 r. zwiększała się wycena pierwszorazowych świadczeń (o 40 proc., potem o 60 proc., w końcu w 2020 r. wskaźnik wzrósł o 80 proc., co z 10-procentowym bonusem było wzrostem aż o 90 proc.). Obecnie za pierwsze świadczenie w tych dziedzinach NFZ płaci od 240 do

W 2023 R. W AMBULATORYJNEJ OPIECE

SPECJALISTYCZNEJ PRZEPROWADZONO 131,2 MLN

KONSULTACJI SPECJALISTYCZNYCH. NIKT NIE WIE,

ILE Z NICH BYŁO FAKTYCZNIE POTRZEBNYCH

700 zł (przy uwzględnieniu dodatkowych tzw. współczynników), a w pozostałych jest to 120–350 zł. Aby rozwiązać ten swoisty paradoks AOS, urzędnicy z Ministerstwa Zdrowia wspólnie z przedstawicielami NFZ przygotowali projekt zarządzenia zmieniającego zapisy określające warunki zawierania i realizacji umów o udzielanie świadczeń opieki zdrowotnej w rodzaju ambulatoryjna opieka specjalistyczna. Tą zmianą ma być wprowadzenie zasady degresywnej stawki w AOS.

Celem tego działania jest wymuszenie na świadczeniodawcach zwiększenia liczby specjalistycznych porad pierwszorazowych. NFZ oczekuje, że w ten sposób kolejki do lekarzy specjalistów skrócą się o dwa tygodnie. Chociaż każde dwa tygodnie skrócenia oczekiwania powinny cieszyć, można odnieść wrażenie, że to zdecydowanie mało ambitne oczekiwanie. Mechanizm degresji w płatnościach za świadczenia koszykowe zrealizowane w AOS ma polegać na wyznaczeniu świadczeniodawcy określonej mediany odsetka udziału wizyt pierwszorazowych w ogólnej liczbie wizyt specjalistycznych. Jeśli poradnia wypełni lub przekroczy wartość przyjętej mediany, wycena procedur pozostanie na dotychczasowym poziomie (100 proc. finansowania z NFZ). Z kolei jeżeli się nie wywiąże z tego zobowiązania, za zrealizowane świadczenia dostanie pomniejszoną o 25 proc. wycenę kolejnych porad specjalistycznych we wszystkich zakresach (w projekcie zostały wskazane nieliczne wyłączenia od ogólnej zasady). W swoich analizach płatnik dopuszcza możliwości nieznacznego zwiększenia finansowania dla AOS, jeżeli w określonym przedziale czasowym odsetek nowych pacjentów okaże się większy niż wyznaczona mediana. Chociaż ostateczne zapisy rozporządzenia MZ nie są jeszcze znane, to przedstawiona kwota dodatkowego finansowania 70–160 mln zł dla jednostek, które przekroczą medianę, w dobie odwracania piramidy świadczeń medycznych nie robi szczególnego wrażenia.

Więcej marchewki

Urzędnicy z funduszu i resortu przedstawiają swoją propozycję mechanizmu degresywnej stawki w AOS jako swoisty system kary i nagrody – była marchewka, będzie kij. System kar i nagród to metoda działająca na zasadzie wzmocnień, przy czym kary to wzmocnienia negatywne, mające wygasić zachowania niepożądane, natomiast

POWINNIŚMY DĄŻYĆ DO STANDARDU, W KTÓRYM

PACJENCI SĄ KIEROWANI DO SPECJALISTÓW

Z PAKIETEM WSZYSTKICH KONIECZNYCH BADAŃ,

A PŁATNIK W AOS ROZLICZA ZAKOŃCZONE WYDANIEM

INDYWIDUALNYCH ZALECEŃ DLA LEKARZY POZ

I PACJENTÓW KONSULTACJE KOMPLEKSOWE

nagrody to wzmocnienia pozytywne, w założeniu prowadzące do wykazywania w przyszłości działań i zachowań pożądanych. Specjaliści będący zwolennikami tej metody podkreślają, że nagradzanie jest o wiele ważniejsze niż karanie. Widać, że w przypadku AOS kierujący resortem zdrowia bardziej wierzą w odstraszającą skuteczność zagrożenia finansową karą. To zupełnie odmienne podejście niż w przypadku oddziałów położniczych i zachęt do zwiększenia odsetka porodów w znieczuleniu przewodowym.

Można z pełnym przekonaniem stwierdzić, że mechanizm degresywnej stawki jest dzisiaj jedynym pomysłem na skrócenie oczekiwania na wizytę u lekarza specjalisty dla pacjentów będących pod opieką poradni POZ nieuczestniczących w opiece koordynowanej. To 58 proc. przychodni POZ obejmujących opieką 48 proc. populacji. Pozostałe 42 proc. podmiotów POZ zabezpieczających 52 proc. populacji korzysta z dodatkowego finansowania w ramach od jednej do pięciu ścieżek opieki koordynowanej (w zakresie kardiologii, diabetologii, endokrynologii, chorób płuc oraz nerek). Opieka koordynowana stwarza szczególne możliwości poprawy dostępu pacjentów do konsultacji u lekarzy specjalistów, którzy współpracują z POZ w konkretnej ścieżce opieki koordynowanej. Oferuje również możliwości właściwego przygotowania chorych do konsultacji specjalistycznej. Lekarze POZ powinni osobiście, również w formie teleporady albo telekonferencji, potwierdzić zakres koniecznych badań, z których wynikami pacjenci powinni zgłosić się na pierwszorazowe w izyty specjalistyczne. Opieka koordynowana daje lekarzom POZ uprawnienia do zlecenia i wykonania wielu badań i konsultacji, dotychczas dostępnych wyłącznie lekarzom specjalistom. W przypadku planowanej konsultacji kardiologicznej będą to np. odpowiedni w ykaz badań laboratoryjnych, zapis EKG, wynik badania holter zwykły i ciśnieniowy, badanie UKG czy próba wysiłkowa. Profesjonalne przygotowanie pacjenta do konsultacji stworzy warunki do zrealizowania porady pierwszorazowej, która jednocześnie będzie poradą kompleksową. Powinniśmy dążyć do standardu, w któ-

rym pacjenci są kierowani do specjalistów z pakietem wszystkich koniecznych badań, a płatnik w AOS rozlicza zakończone wydaniem indywidualnych zaleceń dla lekarzy POZ i pacjentów konsultacje kompleksowe. Ta medyczna informacja zwrotna powinna zawierać zalecenia umożliwiające lekarzowi POZ kontynuowanie w POZ ścieżki terapeutycznej zaplanowanej w AOS.

Stawka degresywna nie pomoże

Dzisiaj w poradniach POZ nieuczestniczących w opiece koordynowanej dostęp do AOS jest istotnie trudniejszy, a przedstawiony sposób przygotowania pacjenta przed konsultacją specjalistyczną zwyczajnie nie jest możliwy. Między innymi z tych powodów możemy mówić o istnieniu w Polsce poradni POZ dwóch prędkości. Proponowany mechanizm degresywnej stawki w AOS wspomnianych dwóch prędkości w żaden sposób nie niweluje. Tym bardziej więc we wprowadzanym przez NFZ i MZ mechanizmie degresywnej stawki w AOS powinno być zdecydowanie więcej marchewki niż kija. Jeżeli ustawodawca zamierza karać jednostki AOS korygowaniem kwoty należności za udzielone świadczenia o współczynnik 0,75 w przypadku, kiedy wzrost udziału procentowego świadczeń specjalistycznych pierwszorazowych w stosunku do wartości tego udziału w tym samym kwartale poprzedzającego roku kalendarzowego jest niższy niż 3 punkty procentowe, również powinien dopuścić działanie odwrotne. Jeśli wzrost jest wyższy w zakresie od 3 do 6 punktów procentowych, należność za udzielone świadczenia powinna zostać skorygowana współczynnikiem 1,00, a w przypadku przekroczenia wartości 6 punktów procentowych – współczynnikiem 1,10.

Jeszcze jedna merytorycznie może nieistotna, ale wizerunkowo ważna okoliczność – większość dotychczasowych działań zachęcających placówki AOS do przyjmowania pierwszorazowych pacjentów przypada na lata 2018–2020, kiedy resortem zdrowia kierował prof. Łukasz Szumowski. Niedobrze by było, gdyby w zakresie AOS minister zdrowia Izabela Leszczyna była kojarzona wyłącznie jako minister od kija, a nie od marchewki. Cezary Pakulski, lekarz i członek Kolegium Ekspertów Instytutu Strategie 2050

Jak się robi w Polsce

– Konsekwentnie realizując zaplanowaną strategię – wskazuje prof. Piotr Ponikowski, rektor wrocławskiej uczelni medycznej.

– Takie postępowanie, oparte na dobrej dydaktyce, efektywnej działalności klinicznej, polityce projakościowej i ściśle określonych obszarach badawczych, zaczyna przynosić efekty.

dobrą naukę?

Jeszcze kilka lat temu najważniejszymi uczelniami medycznymi w Polsce były Warszawski Uniwersytet Medyczny i Uniwersytet Jagielloński –Collegium Medicum. Od kilku lat widać zmianę. Pomiędzy dwóch rynkowych liderów wchodzi Uniwersytet Medyczny we Wrocławiu. Co stoi za sukcesem dolnośląskiej uczelni? Dziękuję za dostrzeżenie tej zmiany. To dla nas ważne.

Zawsze jako władze uczelni staraliśmy się znaleźć dobre wzorce, do których próbowaliśmy dążyć. Ostatnie 5–6 lat to czas konsekwentnie realizowanej projakościowej polityki zarówno na Uniwersytecie Medycznym we Wrocławiu, jak i w Uniwersyteckim Szpitalu Klinicznym. Uniwersytety medyczne tym różnią się od pozostałych, że oprócz działalności edukacyjnej prowadzą działalność kliniczną. To z jednej strony wielka odpowiedzialność, a z drugiej wyznacznik charakteru naszych uczelni.

Od kilku lat konsekwentnie pracujemy też nad projakościowymi zmianami w dziedzinie nauki, bo z tego rozliczają nas wszyscy. Naszym celem jest także dydaktyka na najwyższym poziomie, czyli coś, co w ostatnim czasie okazywało się nieważne przy masowym zwiększaniu kierunków lekarskich. My opieraliśmy ją na standardach nauczania, ściśle określonych zasadach, założeniach, że nie można udzielić zgody na kształcenie bez pozytywnej oceny Polskiej Komisji Akredytacyjnej.

Do tej strategii opartej na jakości, dobrej dydaktyce i efektywnej działalności klinicznej dodaliśmy odpowiedzialność społeczną uczelni. Jestem przekonany, że już niedługo ten aspekt zacznie być ważnym elementem oceny uniwersytetów. Nie to, co robimy dla siebie, ale to, co robimy dla społeczeństwa. Jesteśmy uczelnią publiczną i jako taka korzystamy z funduszy publicznych, dlatego nasza działalność – naukowa, dydaktyczna –powinna się przełożyć na odpowiedzialność społeczną. Konsekwentna realizacja zaplanowanej przed 5–6 laty strategii zaczyna przynosić wymierne efekty. Widać to zarówno po kadrze, która zaczyna być dumna z tego, że jest częścią zespołu uczelni, jak i po zewnętrznych, niezależnych rankingach.

Czy planując rozwój uniwersytetu, czerpaliście z rozwiązań wdrożonych przez inne uczelnie –krajowe lub zagraniczne?

Jeżeli chodzi o uniwersytety medyczne w Polsce, to zawsze była między nimi pewna synergia. Od lat pewnym benchmarkiem są Uniwersytet Warszawski i Uniwersytet Jagielloński. Zwłaszcza ostatnie pomysły UW dotyczące „robienia” nauki, głównie w dziedzinie nauk ści-

” Pracujemy konsekwentnie nad projakościowymi zmianami w dziedzinie nauki, bo z tego rozliczają nas wszyscy”

słych, oraz pozyskiwania grantów na badania sprawiają, że warszawska uczelnia jest wzorem dla innych. UW jest też inicjatorem budowania odpowiedzialności społecznej uczelni, komunikowania tego, czym jest nauka, jakie są wyniki, jak społeczeństwo korzysta z tego, co naukowcy robią. To ważne, zwłaszcza teraz, gdy mamy do czynienia z kryzysem nauki.

Z drugiej strony współpracujemy z zagranicznymi uczelniami medycznymi, np. w zakresie chorób sercowo-naczyniowych, z niemieckim Instytutem Serca Szpitala Charité (DHZC), z naukowcami z Zurychu, Londynu, Stanów Zjednoczonych.

To jest połączenie projakościowego działania naukowo-dydaktycznego z działalnością kliniczną. Proszę pamiętać, nie ma jednego systemu, który można w stu procentach przetransponować na grunt wrocławski. Staramy się współpracować, podpatrywać, jak robią to najlepsi w kraju i za granicą. Przykładem jest rozpoczęty przed kilkoma laty projekt o nazwie „Inicjatywa doskonałości – uczelnia badawcza” (IDUB). Program ten promuje uczelnie i badaczy, którzy robią dobrą naukę. Celem jest motywowanie najlepszych do dalszego rozwoju. Co ważne, zastosowano w nim ekspercki system oceny oparty na doświadczeniu zagranicznych menedżerów nauki w połączeniu z europejskimi i światowymi kryteriami, czyli oceniano te uczelnie w taki sposób, w jaki weryfikuje się naukowców aplikujących o miejsce w czołówce. Jeśli uczelnia spełnia te najwyższe kryteria i podjęła trud związany z reformą, to jest nagradzana. Innymi słowy, ten system pokazuje, że nie ma zgody na to, aby tak samo finansować marne jakościowo placówki i te działające projakościowo, bo ta droga prowadzi donikąd i demotywuje tych, którzy podjęli trud bycia najlepszymi. Wydaje się, że osoby zarządzające dziś nauką w kraju wiedzą o tym.

Ile uczelni przystąpiło do tego systemu?

W programie bierze udział dziesięć uczelni badawczych. Oprócz nich do projektu zostało zaproszonych kilkanaście innych podmiotów, w tym nasz uniwersytet, aby uczelnie te mogły osiągnąć doskonałość.

” Do strategii opartej na jakości, dobrej dydaktyce i efektywnej działalności klinicznej dodaliśmy odpowiedzialność społeczną uczelni. Jestem przekonany, że już niedługo ten aspekt zacznie być ważnym elementem oceny uniwersytetów”

Podam kilka pomysłów, które realizujemy, aby osiągnąć założony cel. Pierwszy polega na odpowiedzi na pytanie, kto z zatrudnionych u nas faktycznie chce być pracownikiem badawczo-dydaktycznym. To ważne, ponieważ uniwersytet jest oceniany poprzez dorobek naukowy wszystkich pracowników. To, że potrzebujemy dobrych dydaktyków – czyli osób zajmujących się nauczaniem – jest bezdyskusyjne i tu nie wprowadzaliśmy zmian. Liczba pracowników badawczo-dydaktycznych została natomiast zredukowana w naukach medycznych z 700 do 500, a w naukach farmaceutycznych i naukach o zdrowiu ze 150 do 100. Ograniczyliśmy się do tych osób, dla których działalność badawcza jest priorytetowa. Położyliśmy też duży nacisk na jakość przy tworzeniu tzw. młodej nauki w szkole doktorskiej. Ograniczyliśmy liczbę przyjęć na studia doktorskie do 20–23 osób, żeby uczyli się u nas najlepsi. Jestem zdania, że szkoła doktorska i młoda nauka powinny być najlepszym przykładem tego, jak ma wyglądać projakościowa nauka. Dlatego przyjęliśmy dość wymagające kryteria – kandydat musi się wykazać doświadczeniem naukowym i przystąpić do konkursu, zgłaszając swój projekt. Każdy projekt jest oceniany przez trzech niezależnych ekspertów – na końcu sumuje się uzyskane przez kandydata punkty i tworzy ranking najlepszych, którzy dostają się na studia doktoranckie.

Zdecydowaliśmy również o opracowywaniu ścieżki kariery naukowej dla doktorantów, ponieważ nasi naukowcy realizują się w różnych obszarach. Pracujemy też nad tym, jak najlepiej wykorzystać osoby kończące doktorat z najlepszą lokatą, pamiętając, że czas po doktoracie jest najpłodniejszy dla naukowca.

Postawiliśmy na dwa priorytetowe dla uniwersytetu kierunki badawcze – są to badania dotyczące chorób sercowo-naczyniowych i neuronauki. Oceniliśmy, że w tych dziedzinach mamy największą szansę, aby w stosunkowo krótkim czasie znaleźć się w europejskiej czołówce.

Kolejna rzecz to bardzo restrykcyjna polityka finansowania projektów badawczych. Dotychczas panowała zasada, że każda jednostka na uczelni dostaje określone fundusze na badania. Doszliśmy do wniosku, że nie będziemy „rozdawać” każdemu po równo, bo takie działanie jest deprymujące. Ponad 50 proc. subwencji, którą otrzymujemy, przydzielamy najlepszym w wewnętrznych konkursach badawczych.

Fot. Uniwersytet Medyczny we Wrocławiu

Staramy się też motywować do aplikowania o granty zewnętrzne, zwłaszcza pochodzące z Agencji Badań Medycznych. W tym celu powołaliśmy biuro, którego pracownicy zajmują się formalnoorganizacyjnym aspektem związanym z aplikowaniem o granty, odciążając tym samym naukowców.

W jaki sposób podchodzicie do kadry wyłącznie dydaktycznej?

Faktem jest, że uniwersytet medyczny musi mieć oprócz ścieżki kariery dla naukowców również ścież-

kę dla dydaktyków. To ważne, aby te dwie funkcje rozgraniczać, bo z naszego doświadczenia wynika, że część dydaktyków traktowała obowiązek działalności naukowej jak kulę u nogi, chociaż byli doskonałymi dydaktykami. Uważam, że to uczciwe rozgraniczenie spowodowało całkowitą zmianę w podejściu do pracy. Wiele osób uznało, że wreszcie nie musi udawać, że robienie nauki jest dla nich ważne. Są dobrymi dydaktykami.

Stworzyliśmy system motywacyjny dla wybitnych dydaktyków. Ogłaszamy konkursy, w których nagradzamy najlepszych. Pozyskujemy pieniądze z Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego na wyjazdy na zagraniczne uczelnie, żeby zobaczyć, jak na Zachodzie wykorzystuje się nowoczesne narzędzia edukacji.

Natomiast osobom, które są fascynatami nauki, minimalizujemy obciążenie dydaktyczne po to, żeby nie legitymizować fikcji – w myśl zasady: jeżeli ktoś czegoś nie chce robić, nigdy nie będzie tego robił dobrze. Takie elastyczne podejście przekłada się na sukces uczelni.

Myśląc o dobrej dydaktyce, coraz częściej mówi się o wykorzystaniu nowoczesnych narzędzi informatycznych i sztucznej inteligencji. W jakim stopniu pomagają one w tworzeniu dobrej dydaktyki?

”

5 czerwca będziemy obchodzić 75-lecie naszej uczelni. Naszym gościem będzie noblistka Olga Tokarczuk, która wygłosi wykład na temat humanizacji medycyny – myślę, że jej przekaz będzie współgrał z naszym.

O tym, na jak dobrym poziomie jest wrocławska uczelnia medyczna, świadczy fakt, że wasz kierunek lekarski otrzymał w tym roku pozytywną ocenę programową Polskiej Komisji Akredytacyjnej na możliwie najdłuższy okres – 6 lat. Co o tym zdecydowało?

To prawda, dostaliśmy zgodę PAK na 6 lat. Nie chcę mówić o uczelniach, które w ogóle nie dostały akredytacji i otworzyły warunkowo kierunek lekarski. Nasza uczelnia stawia na jakość. Dowodem, że robimy to dobrze, jest choćby to, że nowo otwarty przez nas kierunek lekarski w Wałbrzychu pozytywną opinię otrzymał na samym początku.

Nasza uczelnia stawia na jakość. Dowodem, że robimy to dobrze, jest choćby to, że nowo otwarty przez nas kierunek lekarski w Wałbrzychu pozytywną opinię otrzymał na samym początku”

Dziś technologia, nowoczesne symulacje medyczne są standardem edukacji na najlepszych uczelniach medycznych na świecie. W tym kierunku będzie podążała dydaktyka, ponieważ możliwości odtworzenia w symulatorze tego, co dzieje się w życiu, są nieograniczone. Jako lekarz z wieloletnim stażem, który jest u schyłku kariery medycznej, uważam jednak, że nie ma możliwości kształcenia lekarzy bez elementu humanizacji medycyny – bez nauczenia empatii, rozmowy z chorym, trzymania za rękę. Dlatego potrzebni nam są dobrzy, doświadczeni lekarze, którzy studentom przekażą ten element humanizacji.

Z myślą o pierwiastku humanistycznym otwieramy od przyszłego roku kierunek psychologia, a także Centrum Humanizacji Medycyny. Nie wierzę, żeby w ciągu dekady czy dwóch sztuczna inteligencja wyparła relacje lekarz – chory. Być może dojdzie do tego za 40–50 lat, ale nie wcześniej. Sztuczna inteligencja nie podejmie decyzji terapeutycznej, musi to zrobić lekarz – dlatego dzisiaj w kształceniu lekarzy powinien przeważać nacisk na klasyczny kontakt z chorym i empatię.

Dlaczego komisja tak uznała?

Przyznanie akredytacji polega na audycie prowadzonym przez ekspertów z PKA pod kątem oceny programowej i instytucjonalnej. Z członkami tej komisji spotkałem się dwa razy – na początku i na końcu procedury weryfikacyjnej. Po miesiącu otrzymałem opinię. Zgoda na tak długi czas pokazuje, że realizujemy bardzo dobrze nasze cele. Nie zamierzamy jednak na tym poprzestać – będziemy się rozwijać dalej i zmieniać. Mamy już nowe pomysły. O nowym kierunku – psychologii – mówiłem, o humanizacji medycyny też. Wspominałem również o odpowiedzialności społecznej uniwersytetu. W tym kontekście powstał nowy projekt – Centrum Odkryć Medycznych. Od kilku lat obserwujemy kryzys zaufania do nauki, lekarzy i zachłyśnięcie się przez społeczeństwo pseudonauką. Mam na myśli działania antyszczepionkowców czy wręcz propagowanie szkodliwych pseudoterapii. Może jest w tym trochę naszej winy, ponieważ nie potrafimy komunikować się ze społeczeństwem w przystępny sposób. Stąd pomysł, aby otworzyć nowoczesne centrum, w którym będziemy rzetelnie, za pomocą nowoczesnej technologii przekazywać informacje o odkryciach medycznych. Pamiętajmy, że medycyna, biologia to fascynująca przygoda, trzeba tylko umiejętnie przekonać do niej społeczeństwo.

Wierzę, że nasze centrum zostanie otwarte najpóźniej za 2–3 lata. I stanie się jedną z najważniejszych atrakcji turystycznych Wrocławia.

Rozmawiała Marzena Sygut-Mirek

Najlepsze i najgorsze –

Inspiracją do opracowania tego ratingu był artykuł opublikowany w „Menedżerze Zdrowia” pod tytułem „Ranking szpitali klinicznych”. Niniejsza analiza to kontynuacja – rozszerzenie zestawienia o dodatkowe dane medyczne i wskaźniki finansowe, co pozwala na bardziej kompleksową ocenę działalności szpitali uniwersyteckich w Polsce.

MAGDALENA I JAROSŁAW KOZEROWIE

klinicznych ocenaszpitali

Brakuje opracowywanych przez agendy rządowe oficjalnych ratingów, które mogłyby stanowić istotny punkt odniesienia dla tego typu analiz. Tworzenie oficjalnych rankingów szpitali jest ważne nie tylko dla władz lokalnych i polityków, ale przede wszystkim dla pacjentów, ponieważ umożliwia bardziej przejrzystą ocenę jakości opieki zdrowotnej, podejmowanie świadomych decyzji dotyczących wyboru placówki oraz poprawę ogólnej efektywności

zarządzania jednostkami publicznymi. Dodatkowo jest to niezwykle istotne dla mediów, które mogłyby łatwiej prezentować tego typu wyniki opinii publicznej. Celem artykułu jest:

1. Przedstawienie propozycji rozszerzonej oceny działalności szpitali uniwersyteckich w Polsce. Do analizy wykorzystano autorskie narzędzie BISmartHospital, które umożliwia analizę nie tylko wskaźników

” Najlepiej oceniane szpitale przeważnie potrafią łączyć skuteczne zarządzanie kosztami z rozwijaniem usług medycznych, inwestycjami w infrastrukturę i stwarzają atrakcyjne warunki dla naukowców oraz pacjentów”

finansowych, lecz także procedur diagnostyczno-terapeutycznych.

2. Ujednolicenie kryteriów i wskaźników pozwalających na obiektywne porównanie szpitali działających w podobnym otoczeniu (np. szpitale kliniczne).

3. S tworzenie prostego komunikatu dla pacjentów, decydentów, mediów i inwestorów, dzięki któremu można łatwiej się zorientować, jaka jest kondycja oraz potencjał rozwojowy placówki medycznej.

4. Poprawa przejrzystości i wyeliminowanie niejasności co do tego, które placówki rzeczywiście radzą sobie lepiej, a które wymagają gruntownych usprawnień czy dodatkowego wsparcia.

W artykule wykorzystano dane pochodzące z publikacji opracowanej przez Unię Szpitali Klinicznych zawierającej szczegółowe informacje na temat sytuacji ekonomicznej szpitali. Dodatkowo przeprowadzono analizę bazy danych Narodowego Funduszu Zdrowia obejmującą dane dotyczące hospitalizacji, profilu pacjentów oraz trybów przyjęć.

Analiza została wykonana z wykorzystaniem autorskiego narzędzia BISmartHospital, które umożliwia kompleksowe przetwarzanie danych finansowych oraz medycznych, co pozwoliło na precyzyjne określenie dynamiki świadczeń i ryzyka finansowego poszczególnych szpitali.

Przyjęte kryteria, takie jak wskaźnik zadłużenia aktywów i szybka płynność finansowa, są szeroko stosowane w ocenie ryzyka finansowego instytucji finansowych – banków czy firm pożyczkowych. Podział na kategorie ryzyka na podstawie tych wskaźników znajduje również zastosowanie w oficjalnych ratingach finansowych, choć w sektorze ochrony zdrowia nie ma jednolitego, globalnie przyjętego standardu do oceny szpitali.

W przypadku kryteriów opisujących procesy diagnostyczno-terapeutyczne zainspirowały nas rozwiązania NHS w Wielkiej Brytanii, gdzie kryteria oceny szpitali obejmują wskaźniki nie tylko finansowe, ale także jakości opieki medycznej, takie jak czas oczekiwania na procedury czy wskaźnik ponownych hospitalizacji.

W miejsce wskaźników czasu oczekiwania i ponownych hospitalizacji stosowanych przez NHS proponujemy wykorzystanie wskaźników dynamiki świadczeń kompleksowych oraz wzrostu świadczeń podstawowych.

Dynamika wzrostu kompleksowych świadczeń medycznych jest uznawana za pozytywne zjawisko w sektorze ochrony zdrowia, ponieważ zwiększanie liczby zaawansowanych procedur diagnostyczno-terapeutycznych świadczy o rosnących kompetencjach placówek medycznych oraz postępie technologicznym i organizacyjnym. Tego typu świadczenia wymagają inwestycji w kapitał ludzki oraz zasoby technologiczne, co pozytywnie wpływa na jakość oferowanej opieki.

Kompleksowe świadczenia medyczne obejmują zaawansowane procedury diagnostyczne i terapeutyczne, które w praktyce są realizowane w wielospecjalistycznych szpitalach o wysokim poziomie referencyjności. Takie placówki muszą dysponować odpowiednio wykwalifikowaną kadrą medyczną, w tym specjalistami z różnych dziedzin medycyny, oraz zapleczem technologicznym umożliwiającym wykonywanie skomplikowanych zabiegów. Zwiększanie liczby świadczeń kompleksowych stanowi wskaźnik postępu w zakresie zarządzania zasobami oraz efektywności systemu ochrony zdrowia. Wymaga to jednak nie tylko inwestycji w nowoczesną aparaturę, ale także ciągłego podnoszenia kwalifikacji personelu medycznego, co wiąże się z kosztami szkolenia i rozwoju zawodowego. Inwestowanie w kapitał ludzki jest kluczowe dla podtrzymania wysokiej jakości świadczeń oraz zapewnienia bezpieczeństwa pacjentom. Z kolei wzrost liczby podstawowych świadczeń medycznych w szpitalach jest zjawiskiem niepożądanym, ponieważ może świadczyć o niewłaściwym wykorzystaniu zasobów. Świadczenia podstawowe, takie jak konsultacje ambulatoryjne, drobne zabiegi czy diagnostyka podstawowa, mogą być z powodzeniem realizowane poza szpitalem, w mniej kosztochłonnych formach organizacyjnych, takich jak przychodnie specjalistyczne, ambulatoria czy ośrodki zdrowia. Szpitale są strukturami wysoko kosztowymi, a ich zasoby powinny być skoncentrowane na świadczeniach wymagających zaawansowanego zaplecza technologicznego i wielospecjalistycznej opieki. Realizacja podstawowych procedur w warunkach szpitalnych prowadzi do marnotrawstwa zasobów oraz może obniżać dostępność bardziej zaawansowanych świadczeń dla pacjentów, którzy ich faktycznie potrzebują.

Zjawisko to jest szczególnie istotne z punktu widzenia zarządzania kosztami w ochronie zdrowia. Placówki szpitalne ponoszą wysokie koszty utrzymania infrastruktury, personelu i aparatury medycznej. Wykorzystywanie ich potencjału do realizacji podstawowych świadczeń nie tylko powoduje wzrost kosztów jednostkowych tych procedur, ale także

zmniejsza efektywność ekonomiczną całego systemu. Zamiast hospitalizacji w takich przypadkach można by wykorzystać dzienne oddziały medyczne, centra zdrowia oraz usługi świadczone w warunkach domowych, które przy odpowiednim zarządzaniu mogą zapewnić porównywalny poziom jakości opieki przy znacznie niższych kosztach.

Podsumowując, dynamika kompleksowych świadczeń medycznych powinna być wspierana poprzez odpowiednie polityki zdrowotne oraz inwestycje w zasoby ludzkie i infrastrukturę. Wzrost podstawowych świadczeń w szpitalach wymaga natomiast przemyślanych zmian organizacyjnych, mających na celu przeniesienie ich do bardziej odpowiednich i mniej kosztownych form opieki. Tylko w ten sposób możliwe będzie efektywne zarządzanie zasobami ochrony zdrowia, co przełoży się na poprawę jakości świadczeń oraz optymalizację kosztów.

Kryteria oceny ryzyka finansowego opierają się na wskaźnikach:

1. Zadłużenie aktywów:

• n iskie ryzyko: zadłużenie poniżej 50 proc. (2 punkty),

• ś rednie ryzyko: zadłużenie w przedziale 50–75 proc. (1 punkt),

• w ysokie ryzyko: zadłużenie powyżej 75 proc. (0 punktów).

2. Szybka płynność finansowa:

• wysoka płynność: wskaźnik powyżej 1,5 (2 punkty),

• ś rednia płynność: wskaźnik w przedziale 1–1,49 (1 punkt),

• n iska płynność: wskaźnik poniżej 1 (0 punktów).

Do analizy świadczeń medycznych zastosowano podział na:

1. Wzrost świadczeń kompleksowych

Grupa niskiego wzrostu:

• wzrost do 9 proc. – przypisanie do niskiej dynamiki (0 punktów).

Grupa średniego wzrostu:

• wzrost od 10 do 19 proc. – przypisanie do średniej dynamiki (1 punkt).

Grupa wysokiego wzrostu:

• wzrost powyżej 20 proc. – przypisanie do wysokiej dynamiki (2 punkty).

2. Wzrost świadczeń podstawowych

Grupa niskiego wzrostu:

• wzrost do 10 proc. – przypisanie do niskiej dynamiki (2 punkty).

Grupa średniego wzrostu:

• wzrost od 11 do 20 proc. – przypisanie do średniej dynamiki (1 punkt).

Grupa wysokiego wzrostu:

• wzrost powyżej 20 proc. – przypisanie do wysokiej dynamiki (0 punktów).

W ocenie szpitali kluczowe jest jasne i intuicyjne przedstawienie wyników. Dlatego proponujemy oceny

gwiazdkowe (od 3 do 5 gwiazdek) – zrozumiałe niemal dla każdego. Im wyższa liczba gwiazdek, tym lepiej oceniana działalność szpitala.

Krótka charakterystyka szpitali uniwersyteckich w Polsce

Profil szpitali

W badaniu uwzględniono 29 szpitali uniwersyteckich działających w Polsce. Analiza obejmuje różne typy świadczeń medycznych oraz dynamikę hospitalizacji w latach 2018–2023. W latach tych zaobserwowano znaczący wzrost liczby świadczeń kompleksowych (o 18 proc.) oraz wzrost świadczeń podstawowych (o 12 proc.).

Profil pacjentów

Analiza profilu wiekowego pacjentów wykazała, że największy odsetek hospitalizowanych stanowili pacjenci w wieku 60+. Udział tej grupy wzrósł z 35 proc. w 2018 r. do 42 proc. w 2023 r. Najkrótszy średni czas hospitalizacji zanotowano w grupie wiekowej 18–39 lat (4,5 dnia), a najdłuższy w grupie 60+ (7,2 dnia).

Tryby przyjęć

Z danych dotyczących trybów przyjęć wynika, że dominują hospitalizacje planowe, które stanowiły 65 proc. wszystkich przyjęć. Hospitalizacje nagłe, choć mniej liczne, charakteryzują się dłuższym średnim czasem pobytu pacjenta (7,8 dnia w porównaniu z 5,6 dnia w przypadku przyjęć planowych).

Opracowanie ratingu szpitali

Wykorzystując założenia opisane w rozdziale metodologia, opracowano tabelę przedstawiającą końcowy rating szpitali, w której uwzględniono dynamikę świadczeń kompleksowych i podstawowych oraz poziom ryzyka finansowego.

Wnioski

W analizie oceniono szpitale kliniczne pod kątem ich sytuacji finansowej oraz poziomu rozwoju usług medycznych. Ostateczna punktacja każdej placówki została przyznana na podstawie takich wskaźników, jak zadłużenie, płynność finansowa oraz dynamika wzrostu świadczeń kompleksowych i podstawowych.

Na tej podstawie wyodrębniono dwie grupy szpitali:

• s zpitale o najlepszych wynikach, które uzyskały 8 punktów, • szpitale z najniższymi wynikami, uzyskujące jedynie 2 punkty.

Podział na grupy Uwzględnienie wskaźników finansowych i struktury świadczeń może być pomocne do obiektywnej oceny, np. możemy ocenić dwie skrajne grupy szpitali działa-

podmiotu Zadłużenie (proc.) Szybka płynność Uniwersyteckie Centrum Medycyny Morskiej i Tropikalnej w Gdyni

Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej Uniwersytecki Szpital Kliniczny nr 1 im. Norberta Barlickiego Uniwersytetu Medycznego w Łodzi

Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny nr 1 im. prof. Tadeusza Sokołowskiego Pomorskiego Uniwersytetu Medycznego w Szczecinie

Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny im. prof. Adama Grucy Centrum Medycznego Kształcenia Podyplomowego w Otwocku

Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej Centralny Szpital Kliniczny Uniwersytetu Medycznego w Łodzi

Uniwersyteckie Centrum Kliniczne im. prof. Kornela Gibińskiego Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach

Szpital Kliniczny im. Wiktora Degi Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu

Publiczny Szpital Kliniczny nr 1 im. prof. Stanisława Szyszko SUM w Katowicach32

Uniwersyteckie Centrum Kliniczne w Gdańsku

Górnośląskie Centrum Medyczne im. prof. Leszka Gieca Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach

Szpital Uniwersytecki nr 2 im. dr. Jana Biziela w Bydgoszczy

Szpital Dziecięcy w Krakowie 230,97

Uniwersytecki Szpital Kliniczny im. Jana Mikulicza-Radeckiego we Wrocławiu 64 1,2

Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej Szpital Uniwersytecki w Krakowie 430,64

Uniwersytecki Szpital Kliniczny im. Wojskowej Akademii Medycznej UM w Łodzi – Centralny Szpital Weteranów

Samodzielny Publiczny Kliniczny Szpital Okulistyczny w Warszawie 186,84

Szpital Uniwersytecki im. Karola Marcinkowskiego w Zielonej Górze sp. z o.o.

Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny im. Andrzeja Mielęckiego Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach

Uniwersytecki Szpital Dziecięcy w Lublinie

Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny nr 4 w Lublinie

Uniwersytecki Szpital Kliniczny nr 1 w Lublinie

Szpital Kliniczny im. Karola Jonschera Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu

0,74

Uniwersytecki Szpital Kliniczny w Opolu 471,17

Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny nr 2 PUM w Szczecinie 290,79

Uniwersytecki Szpital Kliniczny w Olsztynie 320,44

Uniwersyteckie Centrum Kliniczne Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego 1920,29

Ginekologiczno-Położniczy Szpital Kliniczny im. Heliodora Święcickiego Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu 611,12

Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny im. prof. Witolda Orłowskiego Centrum Medycznego Kształcenia Podyplomowego w Warszawie 1200,28

Szpital Uniwersytecki nr 1 im. dr. Antoniego Jurasza w Bydgoszczy 1270,52

Tabela 1. Tabela ratingowa

jących w tych samych warunkach otoczenia, przy tych samych modelach finansowania.

Grupa pierwsza – liderzy. W tej grupie znalazło się 7 szpitali, które uzyskały maksymalną ocenę 8 punktów. Cechują się one stosunkowo wysoką wartością wzrostu kompleksowego oraz zadowalającą płynnością finansową.

Lista placówek, które uzyskały od 6 do 8 punktów:

1 Uniwersyteckie Centrum Medycyny Morskiej i Tropikalnej w Gdyni,

2 Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej Uniwersytecki Szpital Kliniczny nr 1 im. Norberta Barlickiego Uniwersytetu Medycznego w Łodzi,

3 Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny nr 1 im. prof. Tadeusza Sokołowskiego Pomorskiego Uniwersytetu Medycznego w Szczecinie,

4 Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny im. prof. Adama Grucy Centrum Medycznego Kształcenia Podyplomowego w Otwocku,

5. Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej Centralny Szpital Kliniczny Uniwersytetu Medycznego w Łodzi,

6 Uniwersyteckie Centrum Kliniczne im. prof. K. Gibińskiego Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach,

7 Ortopedyczno-Rehabilitacyjny Szpital Kliniczny im. Wiktora Degi Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu,

8 Uniwersytecki Szpital Kliniczny w Białymstoku,

9 Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny nr 1 im. prof. Stanisława Szyszko SUM w Katowicach,

10. Uniwersyteckie Centrum Kliniczne w Gdańsku,

11. G órnośląskie Centrum Medyczne im. prof. Leszka Gieca Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach,

12. S zpital Uniwersytecki nr 2 im. dr. Jana Biziela w Bydgoszczy,

13. Uniwersytecki Szpital Dziecięcy w Krakowie, 14. Uniwersytecki Szpital Kliniczny im. Jana Mikulicza-Radeckiego we Wrocławiu, 15. Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej Szpital Uniwersytecki w Krakowie, 16. Uniwersytecki Szpital Kliniczny im. Wojskowej Akademii Medycznej UM w Łodzi – Centralny Szpital Weteranów, 17. S amodzielny Publiczny Kliniczny Szpital Okulistyczny w Warszawie,

18. Szpital Uniwersytecki im. Karola Marcinkowskiego w Zielonej Górze sp. z o.o.,

19. Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny im. Andrzeja Mielęckiego Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach.

Wnioski

Najlepiej oceniane szpitale przeważnie potrafią połączyć skuteczne zarządzanie kosztami z rozwijaniem usług medycznych, inwestycjami w infrastrukturę, a także

stwarzają atrakcyjne warunki dla naukowców i pacjentów. Gratulujemy pracownikom i zarządom. Brawo. Grupa druga – szpitale z 2 punktami. W tej grupie znalazły się szpitale, które uzyskały jedynie 2 punkty, co oznacza niski poziom wzrostu kompleksowego i poważne problemy z płynnością finansową.

Lista szpitali z 2 punktami: 1. S amodzielny Publiczny Szpital Kliniczny im. prof. Witolda Orłowskiego Centrum Medycznego Kształcenia Podyplomowego w Warszawie, 2. Szpital Uniwersytecki nr 1 im. dr. Antoniego Jurasza w Bydgoszczy.

Możliwe wnioski Najgorzej oceniane placówki wymagają pilnego wdrożenia zmian, zwłaszcza w zarządzaniu procesami, kontroli zadłużenia i poprawie płynności. W wielu przypadkach nie obejdzie się bez gruntownych zmian (najskuteczniejszą strategią może być konsolidacja z lepszymi jednostkami).

Podsumowanie

Często słyszymy o niewystarczającym finansowaniu świadczeń, złej ich wycenie przez Narodowy Fundusz Zdrowia czy niepłaceniu za nadwykonania oraz wielu innych problemach polskiego systemu zdrowia. Jednak zestawienie pewnych obiektywnych wskaźników opartych na faktach zawartych w dużych zbiorach daje możliwość porównania poszczególnych jednostek działających w tym samym niełatwym otoczeniu. I co się okazuje? Pomimo tych wszystkich wymienionych problemów niektóre szpitale radzą sobie dobrze, można je nawet porównać z dobrymi szpitalami starej UE, a inne pozostają w tyle i szukają usprawiedliwienia w „obiektywnych warunkach i trudnościach”.

Żeby było jasne, nie ma systemu opieki zdrowotnej na świecie z nieograniczonymi funduszami. Wszędzie wygrywają lepsi i to trzeba docenić. Szpital uniwersytecki to nie szyld, to miejsce, w którym kumulują się największe zasoby i najcenniejszy kapitał ludzki, dlatego nie tylko powinien on leczyć i uczyć leczyć, lecz także być dobrym przykładem organizacji i efektywności działania.

Tak ważne jest więc prowadzenie przez niezależne instytucje ratingów, nieograniczających się do finansów, bo takie już są i funkcjonują od dłuższego czasu, lecz uwzględniających aspekt zarówno finansowy, jak i procesów diagnostyczno-terapeutycznych. Ratingi powinny zagościć na co dzień w naszej przestrzeni, ponieważ stanowią drogowskaz dla pacjentów, którzy chcą się leczyć w pięciogwiazdkowych szpitalach, mediów, które mogą zadawać niewygodne pytania, właścicieli (organów tworzących), aby pokazać, że można inaczej.

Jarosław Kozera, właściciel firmy JS Konsulting, były prezes Stowarzyszenia Menedżerów Opieki Zdrowotnej STOMOZ Magdalena Kozera, analityk biznesowy z JS Konsulting

–

Najświeższe wiadomości, najciekawsze komentarze i opinie prosto na Twój e-mail.

Dociera do ponad 60 tysięcy odbiorców – menedżerów, dyrektorów, kadry zarządzającej szpitali i pozostałych placówek, decydentów i lekarzy oraz innych osób, które zadeklarowały chęć jego otrzymywania.

Wejdź na stronę www.termedia.pl/Newsletter i zapisz się już dziś!

ANATOMIA szpitala klinicznego

JAKIE ZMIANY POPRAWIŁYBY

ANNA GOŁĘBICKA, MICHAŁ SZABELSKI

Powszechne jest przekonanie, że szpitalem klinicznym zarządza się łatwiej, bo dostaje on pieniądze od uczelni, atmosfera sprzyja rozwojowi medycyny i każdy lekarz chce w nim pracować. Rzeczywistość jest jednak bardziej skomplikowana. Przyjrzyjmy się temu, co jest przewagą szpitala klinicznego. Czy dobry wynik finansowy oznacza, że jest on dobrze prowadzony, z jakimi problemami borykają się te placówki oraz co z ich perspektywy powinno się wydarzyć w systemie ochrony zdrowia, by funkcjonowały lepiej.

Specyfika szpitala klinicznego

Szpital kliniczny jest nadzorowany przez uczelnię, a co za tym idzie, poza leczeniem jego kompetencją jest rozwijanie nauki i edukacja nowych pokoleń medyków. Szpitale kliniczne są placówkami wielospecjalistycznymi. Mają najwyższą referencyjność i kompetencje, by leczyć najtrudniejszych pacjentów.

Mają najszybszy dostęp do wiedzy, prowadzą badania kliniczne, najszybciej adaptują nowe technologie i terapie.

Zarządzanie wielospecjalistycznym szpitalem klinicznym to sztuka wymagająca umiejętności łączenia wielu obszarów klinicznych i dydaktycznych, które pozwolą na realizację celów medycznych i pozamedycznych, klinicznych i dydaktycznych zdefiniowanych przez zarządy na poziomie uniwersyteckim oraz szpitalnym. Etaty uniwersyteckie i szpitalne. To uczenie, rozwój nauki i leczenie.

Wynik finansowy.

Dofinansowanie uczelni i wyceny świadczeń Z punktu widzenia wyniku finansowego skomplikowana wielospecjalistyczność i wysoka referencyjność w warunkach aktualnych wycen procedur d aje możliwość prowadzenia sprawnej inżynierii finansowej, która straty jednych obszarów pokrywa zyskami z innych, tak że można nie generować długów, a nawet mieć fundusze na rozwój. Takich możliwości nie mają szpitale z mniejszym spektrum specjalizacji, nie mówiąc już o szpitalach monospecjalistycznych. Jeśli zabezpieczają one obszary najniżej wyceniane, jak na przykład chirurgia ogólna czy choroby płuc, to praktycznie są skazane na zadłużanie się.

Niepodważalne jest to, że na działalność dydaktyczną szpitale kliniczne otrzymują od uniwersytetów dotacje. Często jest to rocznie kilka milionów złotych. Pieniądze te pozwalają na podstawowe zabezpieczenie kontynuacji działalności szpitala na rzecz kształcenia studentów w jego murach, ale w perspektywie rocznego budżetu szpitala sięgającego miliarda złotych nie są to kwoty pozwalające na poczucie, że istnieje finansowa poduszka bezpieczeństwa.

Kadry. Czy do pracy w szpitalu klinicznym jest kolejka

Tu zderzamy się z rzeczywistością. Szpitale kliniczne to z definicji wyższa referencyjność, ale też i wyższe wymagania pacjenta i całego systemu ochrony zdrowia oraz szkolnictwa wyższego. Przez lata królował tu rynek pracodawcy. Lekarzy było dużo. Każdy chciał pracować w klinice.

Dziś świat się zmienił. Młodzi ludzie wolą spokojniejsze i mniej wymagające miejsca. Nie jest już tak, że każdy lekarz marzy o pracy w szpitalu. Dyżury są cięższe z uwagi na trudniejszych i bardziej wymagających pacjentów. Płace często są niższe niż w szpitalu wojewódzkim czy powiatowym. Matką takiej sytuacji jest obecnie nam panująca patologia systemu, w którym w celu zachowania ciągłości działań medycznych zarówno nagłych, jak i planowych w szpitalach powiatowych oferowane są kosmicznie wysokie stawki dla lekarzy czy pielęgniarek. Obserwujemy więc masową migrację personelu w kierunku spokojniejszej i lepiej płatnej pracy.

Dużym wyzwaniem w zarządzaniu szpitalem klinicznym jest zróżnicowanie formy zatrudnienia – od umowy o pracę po kontrakty pracownicze, które rządzą się trochę innymi prawami. Nie można zapomnieć tu o miksie umów uczelnianych i szpitalnych.

Dziś praca w szpitalu uniwersyteckim powinna być preferowana przez ambitnych i młodych adeptów sztuki lekarskiej. To w tego typu organizacjach menedżerowie muszą szczególnie dbać o rozwój innowacyjnej medycyny, umiejętnie łącząc doświadczenie starszej kadry z proaktywnością i energią młodszej. Realia są różne. Nie zawsze wybitni lekarze są wybitnymi liderami młodych. Uczenie tych umiejętności jest dużym wyzwaniem.

Wynik finansowy. Czy fakt, że szpital ma dobry wynik, świadczy, że jest dobrze prowadzony Szpitale nie są po to, aby zarabiać. Mają efektywnie leczyć, nie przynosząc strat. Dobry wynik finansowy to tylko częściowa, aczkolwiek niezmiernie istotna weryfikacja dobrego zarządzania w podmiocie leczniczym. „Zdrowy” rachunek zysków i strat, bilans, przepływy pieniężne decydują o obecnej, ale i o przyszłej sytuacji

placówki, jej zdolności do rozwoju i możliwościach wykorzystania swojego potencjału.

Istotnym elementem oceny efektywności i skuteczności jest system zarządzania jakością, którego efektem są wysokie noty osiągane w procesie akredytacji oraz certyfikaty typu ISO, ESG, świadczące o mocnej koncentracji na pacjencie i procesach diagnostyczno-terapeutycznych.

Dobrze zarządzany szpital ma strategię i stale zwiększa swoją wartość nie tylko w wymiarze finansowym, ale i kapitału ludzkiego czy infrastruktury technicznej. Ponadto stale dba o swoją kulturę organizacyjną, uczciwie dzieli się z pracownikami wypracowanymi pieniędzmi. Wydatki na szkolenia w organizacji nie są kosztem, lecz inwestycją, i świadczą o tym, że rozwija ona kompetencje swoich ludzi, a przez to promuje innowacyjność.

Wyceny

Miks różnych oddziałów jest w stanie zbilansować szpital w ostatecznym rozrachunku, ale czy w tę stronę powinna iść ochrona zdrowia i czy chodzi o komplementarność leczenia, czy o bilans? Normalność przywróciłaby nam realna wycena świadczeń bez strachu przed buntem niektórych środowisk. Ostatecznie powinny być one wyceniane zgodnie z rzeczywistymi kosztami, a nie jak dziś, gdy są dziedziny wycenione zbyt korzystnie (i na nich zarabiamy), a równocześnie procedury znacznie niedoszacowane (które musimy bilansować tymi pierwszymi). Takie rewyceny powinny każdemu oddziałowi dawać szansę na zerowy bądź dodatni wynik finansowy, biorąc pod uwagę dobrą organizację i gospodarność. Dzięki takiej reformie system naturalnie dostosowałby się do demografii, bo dziedziny powiązane z leczeniem osób starszych lub opieką nad nimi nie wiązałyby się z niską wyceną i wynikiem ujemnym. Powstawałaby rehabilitacja odciążająca system. Prawidłowo stworzona wycena samoczynnie wpłynęłaby na dostosowanie tworzonych zakresów świadczeń do potrzeb pacjentów.

Wysoka specjalistyka. Wszędzie czy tylko tu?

Oczywiście naruszy to wiele stref komfortu, ale po realnym odwróceniu piramidy świadczeń na jej szczycie

” Dziś świat się zmienił. Młodzi ludzie wolą spokojniejsze i mniej wymagające miejsca. Nie jest już tak, że każdy lekarz marzy o pracy w szpitalu”

musi być szpital kliniczny wykonujący wysokospecjalistyczne procedury. Powinny być one scentralizowane w większych ośrodkach, co daje gwarancję, że przez rok można będzie wykonać tyle procedur, aby zapewnić ich wysoki poziom (doświadczenie, szkolenia lekarzy, sprzęt). Obecnie transport nie jest już aż takim problemem. Lądowisko helikoptera może się znajdować przy każdym większym szpitalu. Wtedy trudni pacjenci są zaopatrzeni na szczycie piramidy świadczeń, a ci z mniej wymagającymi dolegliwościami w szpitalach, które wyspecjalizują się w ich leczeniu. W jakim celu inwestować w sprzęt na wysokim specjalistycznym poziomie w miejscach, gdzie liczba wysokospecjalistycznych zabiegów będzie mocno ograniczona. Wiąże się to również w przepychankami o zdobycie wykwalifikowanego personelu medycznego, z którym jest coraz większy problem. Szpital o wysokiej referencyjności powinien tworzyć hub z innymi placówkami, transferując nie tylko pacjenta, ale i wiedzę. Rozwój transportu medycznego i „hubowanie” jest sposobem na lepsze leczenie oraz większe bezpieczeństwo pacjenta i medyka.

Szybki obrót łóżkami. Dobre dla finansów, ale czy to nie szkodzi pacjentom

Jak we wszystkim nie można wpadać ze skrajności w skrajność. Wzrost umów kontraktowych zależnych od wykonanych procedur spowodował między innymi chęć skracania hospitalizacji na rzecz większej liczby pacjentów.

W USK 4 w Lublinie 290 (42 proc.) z 691 grup JGP ma już wycenę w zależności od liczby dni hospitalizacji. W większości tych pozycji bardziej opłaca się przyjąć dwóch pacjentów na pobyty dzień przyjęcia = dzień wypisu niż jednego, który będzie nocował. Pozostałe grupy bez taryf za krótki czas pobytu to w większości leczenie wiążące się z dłuższą hospitalizacją. Nie do końca jest więc tak, że przedłużanie pobytu się opłaca. Inna sprawa to fakt, że koszty w pierwszych dniach są najczęściej wyższe, bo przeprowadzana jest diagnostyka, której nie wykonuje się w takim wymiarze przy przedłużanych hospitalizacjach. Zanim wprowadzono te taryfy, przedłużanie pobytów było bardziej widoczne, bowiem w wyniku finansowym widoczny był skok o kilka tysięcy złotych za dodatkową noc, np. 3 kontra 2 dni.

” Potrzebna jest też motywacja do oddawania pacjentów

z powrotem do POZ po ustabilizowaniu ich stanu i zaplanowaniu leczenia”

Docelowo nie powinniśmy mówić o szybkim obrocie łóżkami, lecz o optymalizacji czasu pobytu w szpitalu, dostosowaniu go do realnych potrzeb pacjenta i jak najlepszym wykorzystaniu. Przedłużanie hospitalizacji zwiększa ryzyko pojawienia się dodatkowych chorób ze względu na ekspozycję na czynniki chorobotwórcze (zwłaszcza w okresie zwiększonej chorobowości), ale też zbyt wczesne wypisywanie pacjenta nie jest zbyt dobre. W tym wypadku odpowiedzią byłaby ocena jakości korelująca wyniki oddziałów, gdzie struktura świadczeń się nie zmieniła, a skrócił się czas pobytu i hospitalizacji z powikłaniami i powrotami do szpitala lub poradni na oddziałach.

Pacjent po trudnym zabiegu, ale niewymagający już wysokiej specjalistyki. Brak systemowej motywacji współpracy ze szpitalami powiatowymi

Szpitale wysokospecjalistyczne muszą realizować swoje procedury, a zabezpieczony pacjent powinien dochodzić do zdrowia w miejscu, które adekwatnie do stanu to zdrowienie zapewni. Nasz system wciąż jest nierówno rozłożony. W klinikach pacjenci leżą na korytarzach, a są placówki, które wolałyby się rozliczać za łóżka niż za pacjentów, bo te łóżka po prostu nie mają obłożenia. Niezbędny jest mechanizm efektywizujący. Na przykład liczbę łóżek w poszczególnych szpitalach na konkretnych oddziałach można uzależnić od ich wykorzystania (np. jeśli wynosi poniżej 90 proc., automatycznie konieczne jest zmniejszenie ich liczby) albo przedłużenie umowy z NFZ zależne byłoby od wykorzystania łóżek w poprzednim okresie rozliczeniowym. Przy takim założeniu plus uczciwej wycenie szpitale powiatowe chętniej przyjmowałyby chorych z innych szpitali i z miasta. Kolejna rzecz to wprowadzenie lepszej bieżącej koordynacji w województwie poprzez fizyczne kontrole wolnych łóżek w celu prawidłowego przekazywania danych o obłożeniu.

Demografia – pacjent w podeszłym wieku z wielochorobowością Nasz system utkwił w czasach, gdy rodziło się dwa razy więcej dzieci niż teraz i byliśmy znacznie młodsi. Już głośno się mówi, że mamy zbyt dużo porodó -

wek i jednocześnie zbyt mało miejsc geriatrycznych i placówek ZOL. Szpitale kliniczne padają też ofiarą tej sytuacji. Za mała interna, brak miejsca na geriatrię, za to za duże oddziały położnicze. Starzejące się społeczeństwo powinno wymóc zmiany systemowe –tworzenie oddziałów związanych z chorobami wieku starczego, a także więcej miejsc z całodobowym nadzorem nad osobami wymagającymi opieki. Aktualnie wielu pacjentów w wysokospecjalistycznych klinikach nie wiadomo, gdzie położyć, gdyż są za zdrowi na określoną klinikę, a za chorzy, aby wypuścić ich do domu. Opieka nad nimi wymaga współpracy ze szpitalami powiatowymi i korzystnej wyceny świadczeń pacjentów wielochorobowych. Na przykład gdyby choroby płuc, reprezentatywne dla tego problemu, były dobrze wycenione, to problem przepełnienia różnych oddziałów pacjentami z chorobami płuc w szpitalu klinicznym można byłoby ograniczyć, bo inne szpitale chętniej by ich przyjmowały.

Tu wyzwaniem jest rozszerzenie jednych oddziałów i mądra likwidacja innych. W przypadku likwidowania oddziałów trzeba jednak brać też pod uwagę dostępność, żeby np. kobieta rodząca bądź podejrzewająca, że dzieje się coś z płodem, nie miała za daleko do szpitala z oddziałem położniczym/perinatologią.

Poradnia przyszpitalna. Brak motywacji systemowych do rozładowania kolejki Systemowa kolejka do specjalisty ma dwie podstawowe przyczyny. Pierwsza to brak racjonalnego zarządzania ścieżką pacjenta. Wiele wizyt się dubluje, odbywa się niepotrzebnie, a problem mógłby zostać rozwiązany na niższym poziomie systemu. Druga przyczyna to nieadekwatne wyceny. Samo uwolnienie limitów nie zmieniło sytuacji. Zbyt niska wycena w porównaniu z opłatami w gabinetach prywatnych powoduje, że lekarze wolą przyjmować prywatnie, a szpitale nie są w stanie więcej zapłacić, aby zwiększyć podaż usług. Do przenoszenia zaś świadczeń z hospitalizacji jednodniowych do poradni (choć bez szkody dla pacjenta mogłyby się tam odbywać) demotywuje szpitale bardzo duża różnica wyceny. Na przykład koszt bronchoskopii w poradni to 588 zł, a w szpitalu – 1419 zł. Oczywiście sceptycy powie -

dzą, że przyjęcie w szpitalu wiąże się z zapewnieniem dodatkowej opieki po zrealizowaniu świadczenia, co swoją drogą też mogłoby być ujęte w wycenie świadczenia w poradni.

Poradnie przyszpitalne są świetnym rozwiązaniem dla pacjenta, bo dają mu koordynowaną ścieżkę. Jeśli chodzi o dziedziny zabiegowe – na zabieg kieruje wtedy specjalista realizujący również te zabiegi w szpitalu. Rzadziej dochodzi do dyskwalifikacji, pacjent po zabiegu kontrolnie wraca do lekarza, który go operował. Oczywiście jeśli lekarz pracuje w kilku placówkach, to będzie też kwalifikował pacjentów z innych miejsc, ale w przypadku poradni przyszpitalnych jest większa pewność bezpiecznej i efektywnej ścieżki.

Same plusy dla pacjentów i systemu. Dodatkowy współczynnik za posiadanie poradni specjalistycznych przyszpitalnych z określoną minimalną ich liczbą wpłynąłby na pewno motywująco. Uzależnienie wyceny od zrealizowanych porad też mogłoby zadziałać motywująco, np. powyżej określonej ich liczby wycena wszystkich porad wzrasta o 20 proc.

Potrzebna jest też motywacja do oddawania pacjentów z powrotem do POZ po ustabilizowaniu ich stanu i zaplanowaniu leczenia. Bardzo często pacjenci chodzą do specjalistów, zajmując miejsce pacjentom bardziej potrzebującym, kiedy tak samo zostaliby obsłużeni w POZ, bo mają ustawioną farmakoterapię, która działa.

Czy szpital kliniczny widzi POZ Najczęściej pomiędzy szpitalem a POZ jest poradnia specjalistyczna. Rzadko się zdarza, aby pacjent z POZ był bezpośrednio kierowany do szpitala klinicznego, są to nagłe przypadki. Za to POZ powinien być dużym odciążeniem dla poradni specjalistycznych. Rozpędziliśmy się z opieką koordynowaną w POZ i niewiele dzieje się dalej, choć idea jest bardzo dobra. Wprowadzenie opieki koordynowanej w POZ wraz z konsultacjami ze specjalistami wydaje się odciążać ambulatoryjną opiekę specjalistyczną. Ma to też znaczący wpływ na rozwój kadr. Lekarz POZ nabywa/ odświeża dodatkowo wiedzę, bo widzi, jak specjalista leczy pacjenta, odbywa się komunikacja na poziomie

”

Pacjenci wiedzą, że w szpitalach klinicznych mogą liczyć na pomoc medyczną wykorzystującą najbardziej zaawansowane praktyki medyczne”

lekarz – lekarz, bo takie konsultacje w opiece koordynowanej wchodzą w grę, nie tylko pacjent – lekarz POZ i pacjent – lekarz specjalista.

Generalnie szpital kliniczny może mieć lepszy wynik finansowy, gdyż niedostatki wycen w jednej dziedzinie nadrabia dobrymi w innej. Ma też procedury, za które system więcej płaci. Ale poza leczeniem musi kształcić i rozwijać naukę. Na pewno atutem jest posiadanie właściciela, którego celem nie jest jedynie spokój medyczny w regionie, ale rozwój medycyny, inwestycje, nowe możliwości diagnostyczne.

Z technicznego punktu widzenia zarządzanie podmiotem świadczącym usługi zdrowotne jest sztuką niezależnie od formy prawnej placówki, statusu własności czy referencyjności. Menedżerowie ochrony zdrowia funkcjonują w warunkach ograniczonych zasobów. To z kolei narzuca konieczność bycia efektywnym na każdym poziomie zarządzania, zarówno strategicznym, jaki i operacyjnym, oraz pełnej mobilizacji i koncentracji na rozwoju i wzroście wartości zarządzanych podmiotów.

Koniec kontraktu Pacjenci wiedzą, że w szpitalach klinicznych mogą liczyć na pomoc medyczną wykorzystującą najbardziej zaawansowane praktyki medyczne, dlatego najchętniej wybierają dla siebie i bliskich te placówki. Problem zaczyna się już na jesieni, gdy szpitalowi klinicznemu kończy się niedopasowany do potencjału i popytu kontrakt i zgodnie z umowami z NFZ powiem zakończyć przyjmowanie pacjentów planowych. Cokolwiek by robił w tej sytuacji, zawsze będzie na przegranej pozycji, bo nie przyjmując pacjentów, generuje dług zdrowotny i tak ponosi koszty stałe utrzymania całej infrastruktury i pracowników zatrudnianych na umowach o pracę. Przyjmując dalej pacjentów, oddala się od nieposiadania długów. Weryfikacja liczby szpitali i nowe zarządzanie wykorzystaniem zasobów i popytem jest istotnym wyzwaniem dla systemu. To popyt ze strony pacjentów i jakość możliwości leczenia, a nie urzędnicza tabelka, powinny decydować o wysokości kontraktu.

Anna Gołębicka – ekonomistka, ekspert Centrum im. Adama Smitha, Michał Szabelski – dyrektor naczelny w Uniwersyteckim Szpitalu Klinicznym nr 4 w Lublinie

Fot. Adobe Stock

Zyskowne czy non profit – jakie są amerykańskie szpitale?

Szpitalnictwo w Stanach Zjednoczonych Ameryki to jeden z głównych czynników wzrostu kosztów usług medycznych. Mark Perry z American Enterprise Institute (AEI), powołując się na dane Bureau of Labor Statistics (BLS), wskazuje, że zwiększające się ceny usług szpitalnych (CPI: hospital services) znacznie przekraczały nie tylko ogólny poziom cen (CPI), ale również średnie tempo wzrostu cen usług medycznych (CPI: medical services).

ŁUKASZ JASIŃSKI

W latach 1983–2017 ceny usług szpitalnych wzrosły o 727 proc. (21 proc. rocznie), podczas gdy ceny wszystkich usług medycznych zwiększyły się o 403 proc. (12 proc. rocznie), a ceny towarów i usług konsumpcyjnych o 146 proc. (4 proc. rocznie). Wzrost cen usług szpitalnych był więc pięciokrotnie wyższy niż podstawowy CPI. Usługi szpitalne stanowią także największą kategorię wydatków w amerykańskim systemie ochrony zdrowia (33 proc. w 2018 r.). Dla porównania wydatki na lekarzy i kliniki stanowiły 20 proc. wszystkich kosztów, a wydatki na leki na receptę 9 proc.

Zysk czy nie zysk – oto jest pytanie

Obecna struktura własnościowa szpitali w USA, w której dominują instytucje nienastawione na zysk (non profit), jest wynikiem wcześniejszych regulacji, które faworyzowały właśnie tę formę prowadzenia działalności. Według danych American Hospital Association (AHA) w 2018 r. w USA było 6146 szpitali, z czego

najwięcej (5198) tzw. community hospitals (szpitali wspólnotowych/społecznych). To w zdecydowanej większości na tych podmiotach spoczywa ciężar zapewniania usług szpitalnych większości Amerykanów. Do szpitali tego typu zalicza się: szpitale niefederalne, szpitale świadczące usługi krótkoterminowe, szpitale oferujące usługi specjalistyczne (np. położnictwo, ginekologię, długoterminową opiekę doraźną, rehabilitację, ortopedię itp.) oraz akademickie centra medyczne lub inne szpitale dydaktyczne. Największy odsetek (56,5 proc., 2937 placówek) tego typu szpitali stanowią nierządowe szpitale non profit. Z kolei odsetek szpitali prywatnych i nastawionych na zysk wynosi niecałe 25 proc. (1296 placówek). Resztę (18,5 proc., 965 placówek) stanowią stanowe i lokalne szpitale rządowe. Pozostałe 948 placówek to federalne szpitale rządowe, szpitale psychiatryczne i inne podmioty. Rozwój szpitali non profit i ich rywalizacja ze szpitalami nastawionymi na zysk są związane z planami

Blue Cross oraz ze zmianami następującymi w amerykańskim systemie ochrony zdrowia. Jak już wspomniano, plany Blue Cross cieszyły się większym zaufaniem wśród lekarzy głównie ze względu na mniejszy nadzór, jakiemu byli poddawani podczas leczenia pacjentów niż w przypadku planów ubezpieczycieli. Ponadto plany Blue Cross, w przeciwieństwie do ubezpieczeń zdrowotnych, oferowały liczne preferencje podatkowe. Rosnąca popularność tego typu rozwiązań oznaczała również korzyści dla szpitali non profit, co wynikało między innymi z faktu, że osoby zarządzające takimi planami były także związane zawodowo ze szpitalami non profit. Dzięki temu szpitale te uzyskiwały lepszą pozycję negocjacyjną niż szpitale nastawione na zysk. Przykładowo negocjowane stawki zwrotu za wykonywane usługi były wyższe dla szpitali non profit, co zwiększało ich przychody kosztem konkurencji.

Podobnie jak w przypadku planów Blue Cross także szpitale non profit uzyskały sporo korzyści podatkowych. Instytucje te są zwolnione z federalnych i stanowych podatków dochodowych od osób prawnych, podatków od wkładów charytatywnych, podatków od sprzedaży (np. przy zakupie sprzętu medycznego) czy podatków od nieruchomości. Dodatkowe korzyści pochodzą z emisji obligacji, których oprocentowanie nie podlega podatkom od zysków kapitałowych, dzięki czemu jest niższe. Według szacunków za 2011 r. łączna wartość tych korzyści/ oszczędności wyniosła 24,6 mld dol. Szczegółowe informacje na ten temat ujęto w tabeli 1.

Dodatkowe korzyści szpitalom non profit przyniosły plany budowy nowych szpitali, zawarte w ustawie Hill-Burton Act z 1946 r. Był to efekt rosnącego popytu na usługi medyczne oraz mniejszych inwestycji w okresie II wojny światowej. Ustawa miała także silne poparcie ze strony AHA. Istotne w omawianej problematyce jest to, że według założeń ustawy szpitale nastawione na zysk nie kwalifikowały się do otrzymania funduszy

Szacowane korzyści podatkowe

” W latach 1983–2017 ceny usług szpitalnych wzrosły o 727 proc. (21 proc. rocznie), podczas gdy ceny wszystkich usług medycznych zwiększyły się o 403 proc. (12 proc. rocznie), a ceny towarów i usług konsumpcyjnych o 146 proc. (4 proc. rocznie)”

z tego programu. Dlatego część z nich zmieniała swój status na non profit, aby otrzymać dodatkowe fundusze. W efekcie liczba szpitali nastawionych na zysk spadła z 1076 placówek w 1946 r. do 857 w 1965 r. (spadek o 20 proc.). Natomiast liczba szpitali non profit wzrosła z 2584 w 1946 r. do 3426 w 1965 r. (wzrost o 32,5 proc.).

Coraz lepiej dla tych nastawionych na zysk Sytuacja szpitali nastawionych na zysk zaczęła się nieco poprawiać wraz z coraz większą konkurencją ze strony towarzystw ubezpieczeniowych, zupełnie odmiennie podchodzących do oceny ryzyka niż Blue Cross. Jednak szczególnie istotne dla tych szpitali okazało się wejście w życie rządowych programów Medicaid i zwłaszcza Medicare w 1965 r. Rząd płacił dostawcom każdą oczekiwaną przez nich kwotę – nic dziwnego, że szpitale komercyjne zainteresowały się tym rynkiem. Wpłynęło to na większą konsolidację i dynamiczny rozwój sieci

Źródło: opracowanie własne na podstawie: S. Rosenbaum i in., The Value of The N onprofit Hospital Tax Exemption Was $24.6 Billion In 2011, ,,Health Affairs” 2015, nr 7, s. 1228.

Uwagi: poszczególne pozycje mogą się nie sumować ze względu na zaokrąglenie wartości.

Tabela 1.

dla szpitali nienastawionych na zysk

” Obecna struktura własnościowa szpitali w USA, w której dominują instytucje nienastawione na zysk (non profit), jest wynikiem wcześniejszych regulacji, które faworyzowały właśnie tę formę prowadzenia działalności”

szpitali komercyjnych. Szpitale nastawione na zysk zaczęły przejmować mniejsze placówki, gorzej zarządzane i potrzebujące kapitału. Liczba szpitali nastawionych na zysk i funkcjonujących w ramach danej sieci wzrosła z 378 w 1975 r. do 878 w 1984 r. Te wysiłki inwestycyjne nie powinny dziwić, zwłaszcza w zestawieniu z uzyskiwanymi wynikami finansowymi. Wskaźnik rentowności kapitału własnego (ROE) w 1982 r. dla sieci szpitali komercyjnych wyniósł 26,4 proc. w porównaniu z 9,8 proc. dla sieci szpitali non profit oraz 7,1 proc. dla pojedynczych szpitali non profit. Należy jednak podkreślić, że nie były to rynkowe, ale rządowe (interwencjonistyczne) uwarunkowania instytucjonalne, które w ostateczności doprowadziły do niekontrolowanego wzrostu kosztów usług medycznych, zwłaszcza szpitalnych. Prywatni dostawcy jedynie dostosowali się do sytuacji, aby również w tych ograniczonych warunkach maksymalizować swoje zyski. Prawdziwym problemem nie jest nastawienie na zysk, ale instytucjonalne uwarunkowania. Na swobodnym rynku osiągane zyski, premie kadry zarządzającej i szeregowych pracowników wynikają ze wzrostu produktywności, oferowania lepszych usług konsumentom itp. Tymczasem w przypadku szpitalnictwa rozgraniczenie szpitali na te nastawione na zysk i non profit jest sztuczne i zwyczajnie nieuzasadnione. To, że dana instytucja nie wykazuje zysków, nie oznacza wcale, że środki uzyskane ze zwolnień podatkowych w zdecydowanej większości trafiają do potrzebujących i nie są przeznaczane na przykład na wypłatę wyższych wynagrodzeń kierownictwa.

Według raportu Top 82 U.S. Non-Profit Hospitals, opublikowanego przez American Transparency, instytucji badającej finanse szpitali non profit, kierownictwo takich instytucji jest wynagradzane na poziomie komercyjnym/korporacyjnym. Przykładowo dyrektor generalny (CEO) oraz prezydent Banner Health (instytucji zarządzającej jedną z sieci szpitali non profit) w 2017 r. zarobili po 21,6 mln dol. – najwięcej w tego typu instytucjach. Z kolei zarobki wiceprezydenta wykonawczego i głównego księgowego (CAO) ukształto -

wały się na poziomie 12 mln dol. Wielomilionowe odprawy są także standardem nie tylko w przypadku Banner Health. Zarobki czołowych menedżerów innych znaczących instytucji non profit, jak: Memorial Hermann Health System, Kaiser Health, Ascension, Advocate Health Care czy Northwestern Memorial, kształtowały się w przedziale od 10 do 18 mln dol. rocznie. Według raportu średnie wynagrodzenie osoby na najwyższym szczeblu kierowniczym ze wszystkich 82 badanych największych dostawców usług medycznych non profit wyniosło 3,5 mln dol. Dla porównania zarobki najlepiej wynagradzanego dyrektora wykonawczego wśród dostawców nastawionych na zysk (Tenet HealthCare Corporation) wyniosły 6,3 mln dol., a średnia najwyższych zarobków wśród pięciu największych dostawców nastawionych na zysk wyniosła 4,3 mln dol. (lata 2017–2018), co nie odbiegało aż tak znacznie od średniej dla 82 dostawców non profit.

W oczach opinii publicznej taka wysokość wynagrodzeń może być kontrowersyjna również dlatego, że w 2017 r. szpitale non profit otrzymały niepodlegające opodatkowaniu darowizny od prywatnych darczyńców w wysokości 5,2 mld dol. oraz dodatkowe 2 mld dol. od agencji federalnych na badania. Wart odnotowania jest także fakt, że 82 instytucje przekazały jednocześnie ponad 26,4 mln dol. na działania lobbingowe, które to środki mogły znaleźć inne zastosowanie.

Konkurencja a pozyskiwanie pieniędzy rządowych

Przytaczanie powyższych danych nie ma na celu krytyki zysków albo wysokich zarobków w ogóle, ale zwrócenie uwagi na fakt, że są one rezultatem ograniczania konkurencji czy pozyskiwania środków rządowych. Być może gdyby nie odpowiednio wysokie wynagrodzenia, danymi instytucjami kierowałyby mniej kompetentne osoby i jakość zarządzania oraz usług medycznych by spadała. Jednak odpowiedź na tak postawione pytanie można zweryfikować jedynie w warunkach rynkowych. Niektóre badania wskazują jednak, że część szpitali non profit czerpie dodatkowe korzyści finansowe ze swojej działalności. Jedno z nich, analizujące finanse ponad 1600 szpitali z 2012 r., wykazało, że wartość świadczeń społecznych (community benefit) przekraczała łączną kwotę uzyskaną ze zwolnień podatkowych jedynie w przypadku 62 proc. szpitali non profit, a przy uwzględnieniu działalności charytatywnej w ujęciu stopniowym (incremental charity care) wartość ta spada do 20 proc. Autorzy badania wyciągają na tej podstawie wniosek, że preferencje podatkowe służą wielu organizacjom non profit jako narzędzie do uzyskiwania znacznych korzyści finansowych, przy jednoczesnym zapewnianiu relatywnie niewielkich korzyści społecznych.

Łukasz Jasiński z Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie

MIEJSCE

Lubelskie Centrum Konferencyjne, ul. Grottgera 2

KIEROWNIK NAUKOWY

prof. dr hab. n. med. Dorota KRASOWSKA

SZCZEGÓŁY I REJESTRACJA

www.termedia.pl/dziti

JAK BARDZO

SIĘ RÓŻNIMY? medycznego w Europie

ADAM STĘPKA

PPolski system ratownictwa medycznego jest wyjątkowym tworem – łączy zarówno cechy rozwiązań europejskich, jak i lokalną specyfikę – nie oszukujmy się, niekiedy utrudniającą osiągnięcie pełnej efektywności. System ten, podobnie jak w innych krajach europejskich, oparty jest na podstawowych zespołach ratownictwa medycznego, znacząco liczniejszych (1301) niż zespoły specjalistyczne (315) z lekarzem w składzie. Rola lekarza w polskim systemie budzi wiele dyskusji, szczególnie w kontekście dopuszczania przedstawicieli bardzo wielu specjalizacji do udzielania świadczeń zdrowotnych na etapie przedszpitalnym.

Równocześnie polskie ratownictwo medyczne wciąż napotyka bariery w postaci wysokiego odsetka nieuzasadnionych wezwań, które nie spełniają ustawowej definicji stanu nagłego zagrożenia zdrowotnego. Podczas gdy w krajach o sprawnych mechanizmach triażu telefonicznego – jak Wielka Brytania czy kraje skandynawskie – poziom nieuzasadnionych interwencji jest niższy, w Polsce zdarza się, że sięga on w zależności od regionu kilkunastu lub nawet kilkudziesięciu procent. Taka sytuacja ogranicza dostępność zespołów ratownictwa medycznego dla pacjentów, których stan wypełnia ustawową definicję nagłego zagrożenia zdrowotnego.

W odróżnieniu od dobrze zorganizowanych struktur ratownictwa medycznego w innych krajach w polskich realiach zdarza się, że zespoły ratownictwa pełnią funkcję quasi-transportową dla pacjentów, których stan nie wymaga natychmiastowej interwencji. Jest to konsekwencją niedostatków w innych sektorach opieki zdrowotnej, takich jak podstawowa opieka zdrowotna oraz ambulatoryjna opieka specjalistyczna, nie zawsze zapewniających faktyczny dostęp do transportu medycznego. Jednocześnie zdarza się, że brak zrozumienia celu i zasad działania systemu ratownictwa medycznego na poziomie jego organizatora prowadzi do powstawania inicjatyw, których naturalną konsekwencją może

” Przeciwieństwem niemieckiego zróżnicowanego systemu ratownictwa medycznego jest model przyjęty we Francji. Jego cechą charakterystyczną jest centralne zarządzanie oraz integracja”

być jeszcze większe obciążenie systemu oraz spadek realnej gotowości do udzielania świadczeń zdrowotnych osobom w stanie zagrożenia zdrowia lub życia.

Zważywszy na wyzwania, z którymi zmaga się polski system ratownictwa medycznego, warto przyjrzeć się systemom funkcjonującym w innych krajach Europy. Porównanie tych doświadczeń z sytuacją w Polsce umożliwi wskazanie kierunków przyszłych zmian oraz zrozumienie, jak harmonizować cele, strukturę i jakość przedszpitalnej opieki nad pacjentami w stanie nagłego zagrożenia zdrowotnego.

Zróżnicowany, niemiecki system ratownictwa medycznego

Cechą charakterystyczną niemieckiego systemu jest pewien stopień zróżnicowania. Chociaż na poziomie federalnym istnieją regulacje w formie ustawy (Rettungsdienstgesatz), za organizację systemu odpowiada osobno każdy z 16 krajów związkowych (tzw. landów). Efektem tego jest zróżnicowanie struktury własnościowej, albowiem tak ukształtowany system jest konglomeratem pomiotów publicznych (np. szpitali), firm prywatnych oraz organizacji pozarządowych takich jak Deutsches Rote Kreuz, Joanitater Unfall Hilfe, Malteser Hilfdienst oraz Arbeiter Samariter Bund.

Zróżnicowanie jest dostrzegalne również pod względem źródeł finansowania, albowiem pieniądze przeznaczane na funkcjonowanie niemieckiego systemu ratownictwa medycznego pochodzą zarówno ze źródeł państwowych, jak i prywatnych. Kasy chorych pokrywają koszty interwencji udzielanych w stanie nagłego zagrożenia zdrowia i życia przez zespoły ratownictwa medycznego (Rettungsdienst). Symbolicz-

na odpłatność występuje jedynie w przypadku zespołów transportu sanitarnego (Krankenfahren) i wynosi 10 proc. kosztów, ale nie mniej niż 5 i nie więcej niż 10 euro.

Wśród personelu medycznego udzielającego świadczeń zdrowotnych w niemieckich zespołach ratownictwa dostrzegalna jest gradacja kwalifikacji i kompetencji. System szkolenia obejmuje trzy stopnie: Rettungshelfer (ratownik podstawowy) odbywa kilkutygodniowe szkolenie, Rettungssanitäter (technik ratownictwa) – 520-godzinne szkolenie teoretyczne i praktyczne, natomiast Notfallsanitäter (ratownik medyczny) przechodzi trzyletni program szkoleniowy zakończony egzaminem państwowym. Istotną rolę odgrywają również lekarze ratunkowi (Notärzte), którzy muszą posiadać specjalizację z zakresu medycyny ratunkowej, anestezjologii i intensywnej terapii oraz ukończyć ukierunkowane szkolenie.

Francja – system zintegrowany i zarządzany centralnie Przeciwieństwem niemieckiego zróżnicowanego systemu jest model przyjęty we Francji. Jego cechą charakterystyczną jest centralne zarządzanie oraz integracja. Ważną rolę w tym systemie odgrywa Service s’Aide Médicale Urgente (SAMU) – dwustopniowy system obejmujący działaniem zakres przedszpitalny i wczesnoszpitalny. SAMU koordynuje przyjmowanie zgłoszeń alarmowych, dysponowanie zespołów ratownictwa medycznego, udzielanie świadczeń zdrowotnych na etapie przedszpitalnym oraz alokację poszkodowanych do właściwych podmiotów leczniczych.

Struktura własnościowa opiera się głównie na podmiotach publicznych – szpitalach posiadających cen-

” Analiza systemów ratownictwa medycznego w innych krajach europejskich wskazuje na możliwość zastosowania rozwiązań, które mogą znacząco poprawić efektywność polskiego systemu”

tra dyspozytorskie SAMU, zespoły ratownictwa medycznego oraz szpitalne oddziały ratunkowe (Services s’Accueil des Urgences, SAU). W akcjach ratowniczych istotną rolę odgrywa również straż pożarna (Service Départemental d’Incendie et de Secorus, SDIS), która zarządzana na poziomie departamentów realizuje istotne zadania z zakresu ratownictwa medycznego w rejonach wiejskich.

Pieniądze konsumowane przez opisany system pochodzą z ubezpieczenia zdrowotnego (Sécurité Sociale) zarządzanego przez państwo pełniące funkcję płatnika. Dzięki temu pacjent w stanie nagłego zagrożenia zdrowia lub życia, któremu pomocy medycznej udziela SAMU, nie ponosi żadnych kosztów.

Personel zespołów ratownictwa medycznego stanowią lekarze, pielęgniarki oraz technicy ratownictwa medycznego. Lekarze, aby móc udzielać świadczeń zdrowotnych w zespołach ratownictwa medycznego, muszą posiadać specjalizację z medycyny ratunkowej lub a nestezjologii i intensywnej terapii. Pielęgniarka natomiast – specjalizację z anestezjologii i intensywnej terapii (Infirmiere Anetthésiste Diplômé d’État) oraz certyfikat potwierdzający kompetencje w zakresie zaawansowanych zabiegów ratujących życie. Technicy ratownictwa medycznego z kolei, aby uzyskać uprawnienia do udzielania świadczeń zdrowotnych, muszą ukończyć 630-godzinne szkolenie, które realizowane jest w ciągu 4-5 miesięcy, oraz pozytywnie zdać egzamin zawodowy.

Hiszpańska decentralizacja

Hiszpański system ratownictwa medycznego ma charakter zdecentralizowany, co wynika z podziału administracyjnego kraju na 17 wspólnot autonomicz -

nych. Każda z nich jest odpowiedzialna za organizację i funkcjonowanie podmiotów udzielających świadczeń zdrowotnych z zakresu ratownictwa medycznego, przy czym istnieją ramy prawne określone centralnie. Sprawia to, że hiszpański system pod wieloma względami przypomina niemiecki.

Zespoły ratownictwa medycznego w Hiszpanii mają zróżnicowaną strukturę własnościową. Część z nich funkcjonuje w publicznej opiece zdrowotnej, znajdując się w strukturach szpitali. Inne natomiast należą do dysponentów prywatnych lub organizacji pozarządowych, np. Hiszpańskiego Czerwonego Krzyża (Cruz Roja Española).

Pieniądze przeznaczone na działanie opisanego systemu pochodzą z budżetów regionalnych zasilanych przez podatki. Świadczenia zdrowotne udzielone osobom w stanie zagrożenia zdrowia lub życia przez zespoły ratownictwa medycznego należące do podmiotów prywatnych finansowane są natomiast na podstawie kontraktów zawartych z regionalnymi jednostkami opieki zdrowotnej. Sprawia to, że pomoc medyczna udzielana przez publiczne, prywatne oraz pozarządowe zespoły ratownictwa medycznego jest bezpłatna dla osób objętych publicznym systemem opieki zdrowotnej.

Dominującą grupą zawodową w hiszpańskim systemie ratownictwa medycznego są ratownicy medyczni (Técnicos en Emergencias Sanitarias). Uzyskują oni uprawnienia zawodowe po ukończeniu dwuletniego kursu zawodowego, który można porównać do poziomu funkcjonujących niegdyś w Polsce szkół policealnych. Ponadto są pielęgniarki posiadające specjalizację z medycyny ratunkowej oraz lekarze – specjaliści medycyny ratunkowej lub intensywnej terapii.

” W brytyjskim systemie ratownictwa medycznego personel medyczny stanowią ratownicy medyczni (Paramedic), technicy ratownictwa (Emergency Metical Technican, EMT), pielęgniarki (Nurses) oraz lekarze”

Wielka Brytania

– system wydzielony spod szpitali

W 1942 r. William Henry Beveridge – brytyjski ekonomista i polityk – opublikował raport „Social Insurance and Allied Service”, który legł u podstaw reformy systemu ochrony zdrowia. Przyjęto wówczas budżetowy model finansowania (określany potocznie modelem Beveridge’a), tworząc publiczny system opieki zdrowotnej (National Health Service, NHS). Jego integralną częścią jest ratownictwo medyczne funkcjonujące w 10 regionalnych NHS Ambulanse Service w Anglii, Szkocji, Walii oraz Irlandii Północnej. Łatwo zatem wywnioskować, że struktura własnościowa brytyjskiego systemu ratownictwa medycznego oparta jest na wyodrębnionych podmiotach publicznych, które w przeciwieństwie chociażby do modelu francuskiego nie podlegają pod szpitale. Prywatni świadczeniodawcy, tacy jak British Red Cross lub St. John Ambulance, wspierają system wyłącznie w sytuacjach kryzysowych, koncentrując działalność na realizacji świadczeń zdrowotnych z zakresu transportu medycznego osób niebędących w stanie zagrożenia życia. Założeniem modelu Beveridge’a jest finansowanie NHS z budżetu państwa zasilanego podatkami obywateli Wielkiej Brytanii. Sprawia to, że świadczenia zdrowotne udzielane w stanie zagrożenia zdrowia lub życia mają charakter powszechny i bezpłatny.

W brytyjskim systemie ratownictwa medycznego personel medyczny stanowią ratownicy medyczni (Paramedic), technicy ratownictwa (Emergency Metical Technican, EMT), pielęgniarki (Nurses) oraz lekarze. Ratownicy medyczni, aby móc udzielać świadczeń zdrowotnych w z espołach ratownictwa medycznego, muszą ukończyć trzyletnie studia, przy czym po uzy-

skaniu uprawnień zawodowych możliwa jest dalsza gradacja stopni na Paramedic, Advanced Paramedic oraz Critical Care Paramedic w zależności od posiadanych kompetencji i kwalifikacji uzyskanych w trakcie kształcenia podyplomowego. EMT natomiast uzyskują uprawnienia do udzielania świadczeń zdrowotnych po ukończeniu rocznego szkolenia zawodowego.

Szwecja

Szwedzki system ratownictwa medycznego ma charakter zdecentralizowany. Oznacza to, ż e za planowanie systemu, zapewnienie dostępności świadczeń zdrowotnych z zakresu ratownictwa medycznego oraz ich faktyczne udzielanie odpowiada oddzielnie każde z 21 województw (län). Zespoły nie są komórkami organizacyjnymi szpitali, lecz są włączone w struktury organizacyjne lokalnych władz odpowiedzialnych za opiekę zdrowotną. Tym samym struktura własnościowa systemu ma charakter jednolity, oparty na publicznych zespołach ratownictwa medycznego.

Działanie szwedzkiego systemu finansowane jest z budżetów władz wojewódzkich, które zasilane są z podatków dochodowych mieszkańców. Świadczenia zdrowotne udzielane osobom znajdującym się w stanie zagrożenia zdrowia lub życia są przez to bezpłatne.

Trzon opisywanego systemu stanowią ratownicy medyczni (ambulanssjukvårdare) oraz pielęgniarki posiadające specjalizację z ratownictwa medycznego (ambulanssjuksköterska). Dostrzegalna jest przy tym gradacja kompetencji, albowiem zakres czynności wykonywanych przez pielęgniarki jest szerszy niż w przypadku ratowników medycznych. Na etapie przedszpitalnym świadczeń zdrowotnych udzielają również lekarze, z tym jednak zastrzeżeniem, że docierają oni

w bardziej skomplikowanych przypadkach osobnym pojazdem.

Lekarz w europejskich systemach ratownictwa medycznego

Kwestia obecności lekarzy w polskim systemie ratownictwa medycznego od lat budzi wiele emocji, często nieuzasadnionych – zwłaszcza w kontekście faktycznych potrzeb pacjentów i efektywności systemu. Z jednej strony mamy zwolenników daleko idącej liberalizacji przepisów, którzy argumentują, że dopuszczenie szerszego grona specjalistów – takich jak specjaliści chorób wewnętrznych, chirurgii ogólnej czy nawet alergologii – do pracy w zespołach ratownictwa medycznego pozwoli poprawić sytuację kadrową dysponentów. Z drugiej jednak strony znajdują się orędownicy ograniczenia grona lekarzy wyłącznie do specjalistów medycyny ratunkowej oraz anestezjologii i intensywnej terapii, co ich zdaniem zapewni wyższą jakość świadczeń zdrowotnych udzielanych w stanie faktycznego zagrożenia życia.

Obie strony mają swoje racje. Polska, podobnie jak wiele innych krajów, zmaga się z deficytem lekarzy, co szczególnie dotyka system ratownictwa medycznego. Liberalizacja przepisów mogłaby poprawić sytuację kadrową, jednak równocześnie rodzi obawy o zachowanie standardów medycyny ratunkowej oraz przygotowanie lekarzy innych specjalności do pracy w warunkach przedszpitalnych.

W europejskich systemach ratownictwa medycznego rola lekarzy jest zróżnicowana i zależy od przyjętego modelu. Jednym z najbardziej efektywnych sposobów wykorzystania kwalifikacji lekarzy w ratownictwie medycznym jest system randez-vous. W tym systemie lekarz nie jest przypisany na stałe do zespołu ratownictwa medycznego, ale działa jako specjalista docierający do pacjenta oddzielnym pojazdem, aby wesprzeć podstawowe zespoły ratownictwa medycznego w skomplikowanych sytuacjach wymagających zaawansowanych procedur ratujących życie.

Model randez-vous jest szeroko stosowany w Europie. Występuje w takich krajach, jak Niemcy, Austria, Szwajcaria, Holandia, Czechy, Słowacja, Belgia, Luksemburg, Norwegia, Węgry i Francja. Dane niemieckie wskazują, że przypisanie lekarza na stałe do zespołu ratownictwa medycznego wiąże się ze znacznie większymi kosztami jego funkcjonowania. Standardowa interwencja w zespole bez lekarza to koszt 300–400 euro, a z lekarzem może sięgać 500–600 euro. Zakładając, że lekarz dołącza do 20–30 proc. najpoważniejszych akcji medycznych, model randez-vous może prowadzić do oszczędności sięgających 15–20 proc. rocznych wydatków na ratownictwo medyczne. Przy populacji 5 mln mieszkańców i średnio 200 tys. interwencji rocznie może to generować oszczędności sięgające od 6 do 10 mln euro.

Warto przy tym uspokoić osoby wyrażające troskę o jakość udzielanej pomocy. Doświadczenia szwajcarskie dowodzą, że wprowadzenie modelu randez-vous nie obniża jakości udzielanych świadczeń zdrowotnych, a jednocześnie pozwala racjonalniej gospodarować posiadanymi zasobami.

Podsumowanie

Polski system ratownictwa medycznego, choć oparty na solidnych podstawach, łączy elementy wzorców europejskich z lokalną specyfiką, co nie zawsze pozwala na pełne wykorzystanie jego potencjału. Kluczowe wyzwania obejmują wysoki odsetek nieuzasadnionych wezwań, które ograniczają dostępność zespołów dla pacjentów w stanie nagłego zagrożenia zdrowia lub życia, oraz wykorzystywanie zasobów ratownictwa do celów transportowych, wynikające z braków w innych sektorach opieki zdrowotnej. Dodatkowo brak spójności w p odejściu do kwalifikacji lekarzy systemu prowadzi do rozbieżności w jakości udzielanych świadczeń.

Analiza systemów ratownictwa medycznego w innych krajach europejskich wskazuje na możliwość zastosowania rozwiązań, które mogą znacząco poprawić efektywność polskiego systemu. Centralizacja struktur organizacyjnych poprzez tworzenie dużych wojewódzkich stacji ratownictwa medycznego może przyczynić się do lepszego zarządzania zasobami, skrócenia standaryzacji i poprawy jakości opieki. Wzorem krajów takich jak Niemcy czy Szwajcaria wprowadzenie modelu randez-vous pozwoliłoby natomiast na bardziej elastyczne i efektywne wykorzystanie lekarzy w przypadkach wymagających zaawansowanych procedur, bez konieczności ich stałej obecności w każdym zespole specjalistycznym.

Konieczne jest również wzmocnienie triażu na etapie przyjmowania zgłoszeń, co umożliwi ograniczenie liczby nieuzasadnionych wezwań. Warto rozwijać współpracę międzysektorową, aby transport medyczny dla pacjentów niewymagających interwencji zespołów ratownictwa realizowany był przez inne podmioty, odciążając system ratownictwa od zadań niezwiązanych z jego główną misją.

Proponowane zmiany, wsparte doświadczeniami europejskimi, mogą znacząco wpłynąć na poprawę efektywności polskiego systemu ratownictwa medycznego zarówno pod względem organizacyjnym, jak i finansowym. Kluczowe jest jednak zapewnienie wysokiej jakości kształcenia kadr medycznych oraz wprowadzenie spójnych regulacji, które będą sprzyjały realizacji priorytetów ratownictwa, czyli niesienia pomocy w sytuacjach faktycznego zagrożenia życia i zdrowia. Tylko takie podejście zapewni długoterminową stabilność i rozwój systemu, odpowiadając na wyzwania współczesnej opieki zdrowotnej.

Adam Stępka, ratownik medyczny i ekspert zdrowotny

Kształcenie wojskowych kadr medycznych

GRZEGORZ GIELERAK

WW analizach zjawisk społecznych i politycznych często można zauważyć powtarzającą się tendencję do traktowania niektórych działań jako nowatorskich, mimo że zbliżone rozwiązania były wcześniej stosowane. Mechanizm ten wynika głównie z potrzeby legitymizacji i kreowania wizerunku przywódców jako innowatorów zdolnych do dostosowania strategii do specyficznych potrzeb danej grupy. Społeczności często postrzegają swoje wyzwania jako wyjątkowe, różniące się od problemów obserwowanych w innych regionach. W rzeczywistości jednak wiele z nich, jak trudności w dostępie do opieki zdrowotnej, organizacja systemów edukacyjnych czy kwestie ochrony środowiska, ma charakter uniwersalny. Istniejące rozwiązania opracowane w jednym kraju mogą być skutecznie zaadaptowane w innych miejscach, pod warunkiem odpowiedniego dostosowania do lokalnych uwarunkowań. Niestety, często przeszkodą jest tendencja do podkreślania innowacyjności poprzez

tworzenie rozwiązań od podstaw. Choć może to się przyczyniać do budowania prestiżu, wiąże się również z nadmiernym zużyciem zasobów zarówno finansowych, jak i ludzkich.

W obliczu zagrożeń, takich jak wojna w Ukrainie, rosnące napięcia na arenie międzynarodowej oraz zmieniająca się sytuacja geopolityczna, ważne jest wdrożenie elastycznego podejścia do kwestii organizacyjnych, opartego na adaptacji sprawdzonych rozwiązań do bieżących potrzeb. Strategie tego rodzaju pozwalają nie tylko skuteczniej reagować na kryzysy, ale także budować odporność systemową, wzmacniać stabilność społeczną oraz minimalizować ryzyko wynikające zarówno z globalnych napięć, jak i lokalnych wyzwań.

Zamiast inwestować czas i pieniądze w odkrywanie koła na nowo, należy skupić się na efektywnym wykorzystaniu dostępnych rozwiązań. Dzięki temu możliwe jest znaczne przyspieszenie procesów trans -

– NOWA ERA

formacyjnych, minimalizacja kosztów i unikanie błędów.

Medycyna wojskowa: unikatowe wyzwania i potrzeba specjalistycznego kształcenia

Medycyna wojskowa to dziedzina charakteryzująca się wyjątkowymi cechami, wynikającymi z potrzeb oraz specyfiki służby wojskowej. Żołnierze stanowią specyficzną grupę wiekową, działającą w wymagających warunkach operacyjnych, w których ich organizmy są narażone na ekstremalne temperatury, brak snu oraz intensywny stres fizyczny i psychiczny. W rezultacie schorzenia i urazy występujące u żołnierzy często różnią się od spotykanych wśród ludności cywilnej. Ewolucja współczesnych konfliktów zbrojnych oraz wzrost profesjonalizacji armii przyczyniły się do wyodrębnienia medycyny wojskowej jako samodzielnej dyscypliny. Aby przygotować lekarzy wojskowych do działania w specyficznych warunkach operacyjnych i sprostać wymaganiom współczesnego pola walki, konieczne było opracowanie nowych programów nauczania. W rezultacie kształcenie w tej dziedzinie odbiega

od tradycyjnych metod, kładąc szczególny nacisk na gotowość do pracy w ekstremalnych warunkach. Decyzja o likwidacji Wojskowej Akademii Medycznej (WAM) w 2002 r. doprowadziła do głębokiego kryzysu w systemie kształcenia wojskowej kadry medycznej. Najpoważniejsze skutki tej decyzji były widoczne w obszarze kadrowym – absolwenci cywilnych uczelni medycznych, którzy zastąpili wychowanków WAM, wykazywali znacznie słabsze związki z wojskiem. Przekładało się to na trudności w adaptacji do specyficznych warunków służby wojskowej oraz częste rezygnacje z kariery w strukturach armii już na wczesnym etapie służby zawodowej.

Niedawna deklaracja o odtworzeniu WAM została przyjęta z nadzieją, wskazując na pilną potrzebę odbudowy instytucji odpowiedzialnej za specjalistyczne kształcenie lekarzy wojskowych oraz prowadzenie badań naukowych dostosowanych do specyfiki medycyny wojskowej. Zwolennicy tej inicjatywy argumentują, że wzmocnienie zaplecza medycznego sił zbrojnych (SZ) i dostosowanie systemu edukacji medycznej do potrzeb nowoczesnej armii są niezbędne dla zapewnie-

” W obliczu zagrożeń, takich jak wojna w Ukrainie, rosnące napięcia na arenie międzynarodowej oraz zmieniająca się sytuacja geopolityczna, ważne jest wdrożenie elastycznego podejścia do kwestii organizacyjnych, opartego na adaptacji sprawdzonych rozwiązań do bieżących potrzeb”

nia odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa operacyjnego. Sceptycy natomiast podkreślają wysokie koszty oraz trudności związane z pełnym odtworzeniem potencjału akademii w obecnych realiach ekonomicznych i organizacyjnych.

Debata dotycząca reaktywacji wojskowej uczelni medycznej stanowi więc cenną okazję do przeprowadzenia wnikliwej analizy potencjalnych korzyści i wyzwań związanych z tym przedsięwzięciem. Kluczowym zadaniem jest opracowanie modelu medycyny wojskowej, który odpowie na współczesne potrzeby SZ, uwzględniając innowacyjne metody kształcenia, prowadzenie badań naukowych oraz wymagania operacyjne. Istotne jest, aby propozycje te nie ograniczały się wyłącznie do odwołań do przeszłości, lecz koncentrowały się na wyzwaniach i realiach współczesnego pola walki. Potencjał medycyny i nauk o zdrowiu z perspektywy potrzeb żołnierza armii XXI wieku Skuteczna taktyka wojny XXI wieku opiera się m.in. na dążeniu do zwielokrotnienia operacyjności żołnierza na polu bitwy. Nasycenie pola bitwy bronią, pociskami i bombami nie będzie już warunkiem uzyskania przewagi, zwycięstwa. Kluczem do zwycięstwa będzie więc precyzja, zasięg i prędkość – wskaźniki i mierniki, z którymi bezpośrednio wiąże się dostęp do nowoczesnej technologii, oraz umiejętności żołnierzy korzystających z niej w praktyce współczesnego pola walki – specjalistów posiadających kompetencje do obsługi złożonych rodzajów broni, do tego występujących w niespotykanie mniejszej, niż to miało miejsce do tej pory, liczbie.

Podane okoliczności wymuszają zastosowanie nowego podejścia do kwestii zabezpieczenia medycznego walczących wojsk. Mniejsza liczba żołnierzy oraz po -

jawienie się bardziej zaawansowanych technologicznie i skuteczniejszych środków ochrony osobistej przesuną środek ciężkości myślenia o opiece medycznej z dominującego dziś poziomu pola walki do obszaru, w którym kluczowe znaczenie będzie miało zdefiniowanie i utrzymanie istotnych z punktu widzenia potrzeb SZ zdolności operacyjnych żołnierza, mających źródło w biologii jego organizmu. Nowe podejście obejmie również sposoby i metody systemowego zabezpieczenia medycznego operacji wojskowych. Mniejsza liczba żołnierzy bezpośrednio zaangażowanych w walkę, a także wspomniane wyżej nowoczesne systemy ochrony – przetrwania na polu walki oraz zachowania maksymalnej dostępności poprzez minimalizację wykruszeń wysokiej klasy żołnierzy – radykalnie zmienią perspektywę organizacji pomocy medycznej. Priorytetem nie będą już obowiązujące w ostatnich 200 latach formy ochrony zdrowia wojsk, których głównym celem było zapewnienie masowego dostępu do pomocy medycznej kosztem jej zakresu i złożoności.

Konflikt w Ukrainie stanowi wyjątkową okazję do aktualizacji zagadnień związanych z taktyką, szkoleniem, a także strategią organizacji systemu ochrony zdrowia w warunkach konfliktu z przeciwnikami typu near-peer (NPA) – wrogimi narodami o równoważnej sile militarnej. Dobrze znaną specyfiką tego rodzaju starcia jest użycie broni o większej sile rażenia i zasięgu, co wprost przekłada się na wzrost skali obrażeń i śmiertelności. Opieka nad rannymi staje się przez to znacznie większym, niż oceniano to do tej pory, wyzwaniem dla służb medycznych, a zmiany organizacji zabezpieczenia medycznego pola walki dotyczą kwestii tak kluczowych, jak choćby lokalizacja poziomów (etapów) opieki.

Rodzaje używanych środków walki, podobnie jak ich prędkość i precyzja, odpowiadają za niespotykane w dotychczasowych konfliktach zbrojnych zmiany w zakresie ciężkości i charakteru obrażeń. Polaryzacja w obszarze rejestru strat sanitarnych, przyjmująca uproszczoną strukturę – obrażenia lekkie oraz ciężkie i bardzo ciężkie – oznacza w praktyce działalności służb medycznych konieczność dysponowania zaawansowanymi metodami stabilizacji stanu zdrowia rannych już na wczesnym etapie udzielania pomocy. Szacuje się, że 5–10 proc. ukraińskich żołnierzy zostało rannych lub zabitych w akcji. Liczne przypadki poszkodowanych z objawami wstrząsu krwotocznego, oparzeniowego, urazów penetrujących, wielonarządowych oraz barotraumy, będące głównie skutkami ostrzału artyleryjskiego i rakietowego, tworzą nową, niespotykaną dotychczas charakterystykę strat sanitarnych – wymagają pomocy lekarskiej, nierzadko kwalifikowanej, udzielanej w bliskiej styczności z nieprzyjacielem.

Biorąc pod uwagę cel, jakim jest zapewnienie skutecznej realizacji zadań systemu opieki medycznej,

kluczowe znaczenie mają zdolności, takie jak sprawna, celowana ewakuacja medyczna, posiadanie warunków do prowadzenia przedłużonej opieki w terenie, w tym rozbudowanego wolumenu leków i materiałów medycznych oraz możliwość wykonania rozległych operacji ograniczających skutki doznanych obrażeń. Ocenia się, że zespoły medyczne mające charakter „czołówek chirurgicznych” powinny dysponować zdolnościami mierzonymi m.in. gotowością do przeprowadzenia co najmniej 10 operacji ratowniczych, w tym laparo- i torakotomii, z jednoczesnym prowadzeniem intensywnej opieki nad 15 pacjentami co najmniej przez 48 godzin bez konieczności uzupełniania zaopatrzenia.

Kształcenie lekarzy na potrzeby sił zbrojnych: uwagi ogólne i odniesienia do dotychczasowych doświadczeń

Organizacja systemu szkolenia i kształcenia personelu medycznego na potrzeby SZ jest wyzwaniem dla wszystkich państw, które do realizacji politycznych celów potrzebują silnej armii. Wdrożenie tego procesu wymaga znacznych zasobów oraz ścisłej współpracy między placówkami edukacyjnymi a wojskiem. Konieczne jest precyzyjne zdefiniowanie wymagań dotyczących kompetencji i doświadczenia, które stawiane są osobom będącym jednocześnie krytycznym zasobem i osią systemu ochrony zdrowia w wojsku. Kluczowymi elementami systemu kształcenia medyków wojskowych są:

• Specjalistyczne programy nauczania: dodatkowe moduły dotyczące medycyny polowej, taktycznej i medycyny katastrof. Specjalistyczne szkolenia w dziedzinie chirurgii, zarządzania urazami i przetrwania w ekstremalnych warunkach.

• Wykwalifikowana kadra: instruktorzy i nauczyciele akademiccy powinni mieć doświadczenie wojskowe oraz medyczne, łącząc wiedzę praktyczną z teoretyczną. Często są to doświadczeni lekarze wojskowi posiadający doświadczenie w działaniach bojowych oraz w sposobie i warunkach praktycznego stosowania reguł, standardów medycyny polowej.

• Infrastruktura i wyposażenie: uczelnie kształcące medyków wojskowych muszą dysponować odpowiednimi zasobami, takimi jak symulatory medyczne, miejsca treningowe przystosowane do symulacji sytuacji bojowych i kryzysowych, a także specjalistyczne laboratoria.

• Współpraca z siłami zbrojnymi: wiele programów kształcenia jest realizowanych we współpracy z wojskiem, co umożliwia studentom uczestnictwo w ćwiczeniach wojskowych, stażach i praktykach w jednostkach wojskowych, a także dostęp do specjalistycznego sprzętu i technologii.

• Przygotowanie fizyczne i psychiczne: medycy wojskowi muszą być przygotowani do pracy w eks-

tremalnych i stresujących warunkach. Dlatego programy nauczania często obejmują szkolenia z zakresu kondycji fizycznej, zarządzania stresem oraz technik radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych. Doświadczenia Sił Obronnych Izraela (IDF) zweryfikowane w doskonale zaplanowanym i poprawnie metodycznie przeprowadzonym badaniu „Army Program for Excellence in medicine (APEX)”wskazują, że gwarantem sukcesu w tych warunkach są dwa elementy: uczelnia medyczna wyróżniająca się wysoką jakością efektów kształcenia oraz potencjał dydaktyczny odpowiednio przygotowanych jednostek wojskowej służby zdrowia (WSZdr), które razem tworzą unikatowe środowisko edukacji medycznej, czerpiące z najlepszych doświadczeń, zasobów i zdolności. Z należycie podkreśloną rolą i znaczeniem bezpośredniego kontaktu studentów z medycyną wojskową zarówno w wymiarze zagadnień merytorycznych, jak i elementów kultury organizacyjnej oraz czynników środowiskowych wpływających na kształtowanie pożądanych w służbie zachowań i postaw przyszłych medyków wojskowych. Formowane dzięki temu postawy i zachowania żołnierskie, nie mniej ważne od przygotowania fachowego, są jednym z kluczowych elementów rzutujących na jakość przysposobienia zawodowego przyszłych lekarzy wojskowych.

Z podejściem tego rodzaju wiąże się też kwestia systemowego, trwałego zabezpieczenia interesów SZ w obszarze dotyczącym dostępu do profesjonalnej kadry medycznej, a zatem nie tylko umiejętności jej pozyskania, ale także wypracowania atrakcyjnej, profesjonalnej, konkurencyjnej rynkowo ścieżki rozwoju zawodowego, rozumianej jako planowany proces zdobywania wiedzy, umiejętności i doświadczenia. Powiązania kształcenia przed- i podyplomowego w logiczny, spójny, konkurencyjny rynkowo system przekazywania wiedzy i kompetencji, odpowiadający oczekiwaniom zainteresowanego służbą w wojsku personelu medycznego oraz potrzebom nowoczesnej armii. Z tego względu oczekiwania formułowane wobec nowoczesnego modelu szkolenia i kształcenia lekarzy wojskowych skupiają się na wszechstronnym przygotowaniu ich do działania w dynamicznie zmieniających się warunkach operacyjnych oraz na rozwijaniu umiejętności niezbędnych do zapewnienia najwyższej jakości opieki medycznej w trudnych i często nieprzewidywalnych sytuacjach. Współczesny model kształcenia powinien więc harmonijnie łączyć wykorzystanie zaawansowanych technologii z praktycznym doświadczeniem. Dzięki interdyscyplinarnemu podejściu, zaawansowanym technikom medycznym oraz doskonaleniu kompetencji przywódczych i zarządczych absolwenci studiów mogą efektywnie wspierać misje wojskowe i humanitarne oraz podnosić standardy opieki medycznej zarówno w kraju, jak i za granicą (ryc. 1).

Szkolenie teoretyczne

Program szkolenia wojskowo-medycznego lekarzy sił zbrojnych 1 2 3 4

Szkolenie ustawiczne i rozwój

Szkolenie praktyczne

Szkolenie fizyczne

• Podstawy medycyny pola walki: znajomość podstawowych zasad i praktyk medycznych na polu walki.

• Planowanie i organizacja zabezpieczenia medycznego wojsk operacyjnych.

• Psychologia wojskowa: aspekty psychologiczne związane z działaniem w obrębie struktur wojskowych i warunkach bojowych.

• Zarządzanie stresem: metody radzenia sobie ze stresem w środowisku wojskowym.

• Ewaluacja medyczna: procedury oceny stanu klinicznego w obrażeniach pola walki

• Medycyna subdyscyplinarna: sportowa, hiperbaryczna, tropikalna, lotnicza, górska, kosmiczna.

• Ćwiczenia polowe: przeszkolenie w wykonywaniu czynności medycznych w terenie.

• Medycyna w warunkach działań nieregularnych.

• Symulacje medyczne na polu walki: praktyka symulacyjna przypadków medycznych w warunkach pola walki.

• Pierwsza pomoc i resuscytacja: umiejętności udzielania pierwszej pomocy i przeprowadzania resuscytacji, międzynarodowe protokoły postępowania.

• Chirurgia urazowa: specjalistyczne szkolenie z zakresu chirurgii urazowe. Inensywna opieka medyczna w warunkach pola walki.

• Ewakuacja medyczna: planowanie, organizacja, metody realizacji w zależności od warunków klimatycznych, terenowych i operacyjnych.

• Trening wytrzymałościowy: budowa i utrzymanie odpowiedniej kondycji fizycznej.

• Trening siłowy: rozwój siły potrzebnej w działaniach wojskowych.

• Techniki samoobrony: nauka technik obronnych niezbędnych dla bezpieczeństwa własnego.

• Szkolenie ustawiczne, doskonalenie zawodowe.

• Szkolenie specjalistyczne dotyczące wybranych zagadnień medycyny wojskowej.

• Międzynarodowe misje humanitarne i szkoleniowe, PKW, wojskowe zespoły zadaniowe (WZZ).

Rycina 1. Współczesny model kształcenia lekarzy wojskowych. Etapy szkolenia oraz ich przedmiotowe rozwinięcie

Docelowy model organizacji fakultetu wojskowo-medycznego: podmioty uczestniczące oraz warunki współpracy

Proponowany model współpracy powinien zmierzać w stronę maksymalizacji synergii pomiędzy uczestniczącymi jednostkami. Zakłada on, że partnerstwo łączy podmioty o dużych zdolnościach i kompetencjach z różnych dziedzin naukowych, które dodatkowo mają lub mogą mieć znaczenie dla bezpieczeństwa państwa. Kooperujące jednostki powinny jednocześnie posiadać specjalistyczną wiedzę i doświadczenie w wielu obszarach, co pozwoli na holistyczne rozwiązywanie problemów, wspólne wyznaczanie długookresowych celów i strategii rozwoju. Model współpracy musi być tak skonstruowany, aby podmioty w nim uczestniczące mogły w pełni korzystać ze wzajemnych zasobów, wiedzy oraz doświadczeń, cechując się przy tym elastycz-

nością i adaptacyjnością w odpowiedzi na zmieniające się warunki otoczenia, w tym zagrożenia i potrzeby rynkowe.

Musi zapewniać stronom umowy warunki i możliwości współpracy, integracji oraz optymalnego wykorzystania posiadanych zasobów naukowo-badawczych. Powinien również sprzyjać kreowaniu wartości dodanej w procesach poświęconych wsparciu nowoczesnej oraz wybitnie perspektywicznej gałęzi nauki, jaką jest medycyna translacyjna. Celem jest zwiększenie dynamiki rozwoju, redukcja kosztów oraz skrócenie czasu osiągnięcia oczekiwanych kompetencji i zdolności, czerpiąc przy tym z wiedzy, doświadczeń oraz rozwiązań wykraczających poza utarte schematy organizacji i funkcjonowania powszechnego szkolnictwa medycznego. Doświadczenia, a jeszcze bardziej potrzeby armii, uświadomione w wyniku wojny w Ukrainie zagro -

1

2

Przyjęcie do służby i szkolenie podstawowe

Podstawy wojskowości

Uczelnia wojskowa

Uczelnia medyczna

Szpital wojskowy

Wsparcie medyczne działań operacyjnych

3

4

Kształcenie medyczne

Prawo wykonywania zawodu

Staże i praktyki

Doświadczenie praktyczne

Ćwiczenia terenowe i służba polowa

Doświadczenie bojowe i medycyna pola walki

Uczelnia wojskowa

Uczelnia medyczna

Szpital wojskowy

Wsparcie medyczne działań operacyjnych

Rycina 2. Proces kształcenia lekarza wojskowego z uwzględnieniem zakresu, etapu oraz miejsca nabywanych kompetencji niezbędnych do wykonywania zawodu

żeniami dla bezpieczeństwa państwa i społeczeństwa w zakresie szkolenia i kształcenia medycznego, wskazują, że najbardziej wszechstronny i kompleksowy model organizacji systemu edukacji znajduje się na wydziałach medycznych uczelni. Szkoły wyższe oferują wiele programów nauczania w różnych dziedzinach wiedzy i prowadzą jednocześnie zaawansowane badania naukowe. Jednostki te dysponują różnymi możliwościami szkolenia i kształcenia, rozwijając specyficzne walory zawodowe i osobiste studentów, pełniących funkcję koła zamachowego dla działań o znacznie większej wadze i zasięgu, takich jak inwestycje w rozwój badań naukowych i prac rozwojowych, szczególnie ważnych do zapewnienia obronności i bezpieczeństwa publicznego. Plan nowej strukturyzacji wojskowego fakultetu medycznego przyniesie również pozytywne skutki z punktu widzenia efektywności wykorzystania pie -

niędzy przeznaczonych przez resort obrony narodowej na kształcenie lekarzy, gdyż będą one wydatkowane nie tylko celowo, ale także bardziej racjonalnie – część z nich trafi do jednostek szkolących podległych i nadzorowanych przez ministra obrony narodowej. Co więcej, dzięki nowej metodzie organizacji finansowania szkolenia i kształcenia koszty usługi edukacyjnej będą mogły być solidarnie dzielone pomiędzy zaangażowane w projekt podmioty. To poprawi jakość oferty dydaktycznej, zwiększy przeznaczone na ten cel fundusze i jednocześnie zoptymalizuje zaangażowanie finansowe MON. Niektóre z zadań edukacyjnych dotyczących dziedzin wojskowo-medycznych realizowanych w instytutach i klinikach resortowych podmiotów leczniczych nie tylko przybliżą kandydatom na lekarzy wojskowych skalę problemów medycznych, z jakimi na co dzień mierzą się SZ, ale także zagwarantują ich bieżącą

Kształcenie medyczne przed- i podyplomowe w Siłach Zbrojnych RP

Wydział Medyczny – Uniwersytet Warszawski Wojskowy Instytut Medyczny PIB A

B

Wydział Medyczny – Politechnika Wrocławska 4. Wojskowy Szpital Kliniczny z Polikliniką SP ZOZ

Uniwersytet Jagielloński – Collegium Medicum 5. Wojskowy Szpital Kliniczny z Polikliniką SP ZOZ

Rycina 3. Propozycja schematu kształcenia lekarzy wojskowych uwzględniającego modelowe rozwiązania organizacyjne oparte na doświadczeniach własnych oraz armii sojuszniczych.

aktualizację na bazie zdobywanej w kraju oraz zagranicą wiedzy i doświadczenia (ryc. 2).

To jeden z wielu przykładów obrazujących potencjał i zdolności, w tym zasoby wiedzy, jakimi dysponują tylko podmioty WSZdr, niezbędne do zapewnienia odpowiedniego poziomu umiejętności lekarzy wojskowych. Połączenie wspomnianych kompetencji oraz formalnych uprawnień do prowadzenia kształcenia przeddyplomowego lekarzy w świetle dotychczasowych doświadczeń jest najbardziej odpowiednią formą organizacji procesu edukacyjnego, jakiemu powinni być poddawani kandydaci na lekarzy wojskowych.

Jej dalsze rozwinięcie, realizowane przy współudziale uczelni medycznej, wojskowego podmiotu leczniczego o randze co najmniej szpitala klinicznego oraz uczelni wojskowej, np. Akademii Wojsk Lądowych (AWL),

jest propozycją, która w sposób kompleksowy zabezpiecza potrzeby resortu obrony narodowej w dziedzinie profesjonalnego przygotowania kadr medycznych na potrzeby sił zbrojnych. Przedstawiona koncepcja może z powodzeniem zastąpić obecny model kształcenia, którego efektywność wyraźnie odbiega od potrzeb i oczekiwań resortu. Dzięki wykorzystaniu istniejących zasobów kadrowych, sprzętowych i infrastrukturalnych projekt racjonalizuje koszty związane z kształceniem, czyniąc go efektywniejszym w porównaniu z alternatywnym rozwiązaniem, jakim jest utworzenie autonomicznej wojskowej uczelni medycznej. Proponowane rozwiązanie zakłada zintegrowany, zwalidowany proces edukacyjno-badawczy, który zapewnia ciągłą interakcję między edukacją a badaniami naukowymi. Stanowi to kluczowy element budowania trwałego kontinuum edukacyjno-naukowo-rozwojowego – systemu, który

skutecznie uporządkuje i połączy kształcenie przedi podyplomowe, tworząc spójną wojskowo-medyczną ścieżkę akademicką i zawodową (ryc. 3).

Dzięki wykorzystaniu zgromadzonej wiedzy oraz doświadczeń uczelni i innych zaangażowanych podmiotów możliwe będzie osiągnięcie oczekiwanych rezultatów w możliwie najkrótszym czasie, co stanowi kluczowy czynnik sukcesu planowanej zmiany organizacyjnej. Strategia oparta na racjonalnym wykorzystaniu zasobów – ich łączeniu, zamiast często spotykanej wewnątrzresortowej kanibalizacji – zaprzeczająca podejściu zorientowanemu na odrębność resortową, nie tylko zwiększa efektywność działań badawczych i edukacyjnych, ale również przyczynia się do rozwoju kompetencji uczestników, co bezpośrednio przekłada się na ich późniejsze sukcesy zawodowe i naukowe. W tym kontekście proces edukacyjno-badawczy jest nie tylko mechanizmem transferu wiedzy, ale również wysoce efektywną platformą wspierającą innowacje i rozwój osobisty.

Opcja pierwsza: odtworzenie Wojskowej Akademii Medycznej – ambitny projekt czy nietrafiona inwestycja? Proces odtworzenia WAM w Łodzi, choć budzi optymizm w środowisku wojskowo-medycznym, wiąże się z wieloma złożonymi wyzwaniami systemowymi, które wymagają szczegółowej i dogłębnej analizy. Jednym z najważniejszych obszarów ryzyka jest wymiar finansowy przedsięwzięcia, którego skala może stanowić poważne obciążenie dla budżetu państwa. Inwestycje infrastrukturalne, takie jak budowa nowoczesnego kompleksu dydaktycznego, specjalistycznych laboratoriów oraz wyposażenie w zaawansowany sprzęt medyczny, wiążą się z wysokimi nakładami kapitałowymi. Skupienie znacznych sum na tym projekcie może prowadzić do ograniczenia funduszy przeznaczanych na inne strategiczne obszary WSZdr, jak modernizacja infrastruktury szpitalnej, w tym polowej, stanowiących fundament systemu zabezpieczenia medycznego. Konsekwencje takiej relokacji zasobów mogą mieć poważne konsekwencje, obejmujące osłabienie potencjału operacyjnego jednostek medycznych, co negatywnie wpłynęłoby na ich zdolność do efektywnego reagowania w sytuacjach kryzysowych, takich jak wypadki masowe, klęski żywiołowe czy działania w strefach konfliktów zbrojnych.

Ważnym problemem strukturalnym pozostaje również brak w Łodzi podmiotu leczniczego o trzecim poziomie referencyjności, który znajdowałby się pod nadzorem lub w strukturach resortu obrony narodowej. W świetle obowiązujących standardów dotyczących kształcenia kadr medycznych na potrzeby SZ jednostka tego typu stanowi kluczowy element, niezbędny do zapewnienia efektywności procesu edukacyjnego oraz wysokiego poziomu przygotowania zawodowego wojskowego personelu medycznego.

” Ważnym problemem strukturalnym pozostaje brak w Łodzi podmiotu leczniczego o trzecim poziomie referencyjności, który znajdowałby się pod nadzorem lub w strukturach resortu obrony narodowej”

Równie poważnym wyzwaniem jest pozyskanie oraz utrzymanie wysokiej jakości kadry naukowo-dydaktycznej. Rekrutacja i szkolenie specjalistów, którzy łączą zaawansowane kompetencje medyczne z doświadczeniem wojskowym, wymagają znacznych nakładów czasu i zasobów. Brak wykwalifikowanych specjalistów może stanowić poważną przeszkodę w realizacji założonych celów dydaktycznych, zwłaszcza w odniesieniu do tak specjalistycznych dziedzin, jak medycyna pola walki czy zarządzanie kryzysowe w warunkach operacyjnych.

W rezultacie, choć idea odtworzenia WAM może pierwotnie wydawać się odpowiedzią na realne potrzeby SZ, należy podkreślić, że pełna realizacja zakładanych efektów wymaga długoterminowego horyzontu czasowego, sięgającego nawet kilku dekad. Dlatego w kontekście bieżących wyzwań kadrowych oraz presji na szybkie zwiększenie potencjału medycznego SZ, najrozsądniejsze wydaje się wykorzystanie istniejących zasobów edukacyjnych oraz dostępnych technologii szkoleniowych.

Wybór tego podejścia umożliwia natychmiastowe rozpoczęcie rozwoju kompetencji, minimalizację ryzyka operacyjnego oraz optymalizację wykorzystania dostępnych zasobów. Pozwala także skoncentrować wysiłki na najważniejszym aspekcie – podnoszeniu kwalifikacji wojskowych kadr medycznych – bez konieczności angażowania się w czasochłonny proces tworzenia i walidacji nowych narzędzi edukacyjnych i szkoleniowych.

Ponadto oszacowanie długoterminowych korzyści wynikających z reaktywacji WAM wiąże się z istotną niepewnością systemową, wynikającą z interakcji wielu kluczowych czynników, takich jak stabilność mechanizmów finansowania, tempo rozwoju technologicznego w medycynie wojskowej, sytuacja na rynku specjalistycznych kadr medycznych, zmienność uwarunkowań geopolitycznych oraz ich wpływ na bezpieczeństwo medyczne państwa.

Joint Trauma Training Center (JTTC)

• Lokalizacja: Ben Taub General Hospital, Houston, Teksas.

• Cel: zapewnienie praktycznego doświadczenia medycznego personelu wojskowego na polu walki.

• Program: wzorcowa platforma szkoleniowa dla kolejnych ośrodków.

• Współpraca: program łączy zasoby wojskowe z cywilnymi ośrodkami urazowymi.

Air Force Centers for the Sustainment of Trauma and Readiness Skills (C-STARS)

• Lokalizacje: Cincinnati, St. Louis, Baltimore.

• C-STARS Cincinnati: skoncentrowane na szkoleniu zespołów transportu krytycznego. Program obejmuje kursy teoretyczne, symulacje wysokiej wierności i praktyczne doświadczenie kliniczne w intensywnej opiece medycznej.

• C-STARS Baltimore: skupia się na szkoleniach z zakresu chirurgii urazowej, medycyny ratunkowej i anestezji. Oferuje intensywne szkolenia symulacyjne oraz praktykę kliniczną w środowisku cywilnym (centrum urazowe).

• C-STARS St. Louis: współpraca z Missouń Air National Guard i Uniwersytetem St. Louis. Program obejmuje zaawansowane symulacje i kursy formalne, takie jak Advanced Trauma Life Support.

Army Trauma Training Center (ATTC)

• Lokalizacja: Ryder Trauma Center/University of Miami Miller School of Medicine.

• Cel: szkolenie zespołów chirurgii polowej US Army (FST) w zakresie chirurgii urazowej i organizacji zabezpieczenia medycznego pola walki.

• Program: trzy fazy szkolenia – wykłady, symulacje oraz intensywne szkolenie kliniczne z pacjentami urazowymi.

Navy Trauma Training Center (NTTC)

• Lokalizacja: Los Angeles County Hospital/University of Southern California, Keck School of Medicine.

• Cel: zapewnienie teoretycznego, symulacyjnego i praktycznego szkolenia dla personelu US Navy, szczególnie zespołów wspierających marines i mobilnych jednostek chirurgicznych.

• Program: 30-dniowe szkolenie z symulacjami MASCAL i praktyką kliniczną. Doskonalenie pracy i współpracy zespołów medycznych, poprawa efektywności operacyjnej.

Rycina 4. Ośrodki szkoleniowe lekarzy wojskowych armii Stanów Zjednoczonych – lokalizacja, cel i program działalności.

Opcja druga: wprowadzenie nowej zintegrowanej koncepcji organizacji procesów kształcenia i szkolenia personelu medycznego sił zbrojnych Dobrze zorganizowany system edukacji i szkolenia powinien maksymalnie wykorzystywać dostępne zdolności i zasoby zaangażowane w kształcenie przed- i podyplomowe. W związku z tym decyzja o rezygnacji z wykorzystania zgromadzonej w ostatnich dwóch dekadach wiedzy i doświadczeń kadry oraz instytucji WSZdr powinna być uznana za poważny błąd. Podobnie należy ocenić pomijanie wypracowanych standardów organizacyjnych oraz ukształtowanych elementów kultury organizacyjnej, wspartych osiągnięciami medycyny wojskowej na rzecz SZ i bezpieczeństwa państwa. Niepewność i sprzeczności powstałe w wyniku tych działań, szczególnie w zestawieniu z wzorcowymi modelami kształcenia medyków wojskowych,

wynikają przede wszystkim z niedoceniania znaczenia oraz pomijania wagi integracji szkolenia medycznego z realiami służby wojskowej i praktycznym zastosowaniem wiedzy medycznej na polu walki. Przykładem efektywnej organizacji, której wieloletnie doświadczenie oraz systematyczne doskonalenie struktur mogą stanowić wzór przy planowaniu i realizacji zaawansowanego, nowoczesnego systemu szkolenia lekarzy wojskowych w Polsce, są działania armii Stanów Zjednoczonych. Tamtejsze ośrodki szkoleniowe regularnie korzystają ze współpracy z cywilnymi instytucjami medycznymi, co pozwala zapewnić warunki do prowadzenia zaawansowanych i kompleksowych szkoleń. Kluczowym i niezwykle wartościowym efektem tej współpracy jest integracja wiedzy cywilnej z wojskową praktyką, co skutkuje nieustannymi innowacjami oraz poprawą jakości opieki medycznej – zarówno na rynku cywilnym, jak i w warunkach pola walki.

Na szczególną uwagę, poza aspektami szkoleniowymi, zasługują okoliczności oraz sposób, w jaki armia USA opracowała zasady i warunki utrzymania w gotowości grupy wysoko wykwalifikowanych wojskowych specjalistów w leczeniu urazów. Specjaliści ci, na co dzień zaangażowani w misje ekspedycyjne, zaspokajają potrzeby zarówno armii, jak i państwa – niezależnie od rodzaju sytuacji kryzysowej czy regionu świata, którego ona dotyczy. Strategia i procedury towarzyszące realizacji tego zadania zapewniają dostęp do stabilnego wsparcia materialnego i finansowego, co umożliwia rozwój wojskowych platform szkoleniowych oraz ich stałe dostosowywanie do potrzeb armii i państwa. W ten sposób armia USA podkreśla znaczenie swoich systemów oraz zapewnia ich niezawodność w procesie opieki nad rannymi (ryc. 4).

Zintegrowane ośrodki szkoleniowe – jak skutecznie połączyć innowacyjność, edukację i gotowość operacyjną?

Podstawy i cele organizacji ośrodków szkoleniowych powinny koncentrować się na tworzeniu zintegrowanego środowiska edukacyjnego, które zwiększa bezpieczeństwo państwa w sytuacjach kryzysowych poprzez poprawę elastyczności w reagowaniu na bieżące wyzwania operacyjne i strategiczne, rozwój umiejętności i kompetencji, wspieranie innowacyjnych metod nauczania oraz zapewnienie wysokich standardów zarówno merytorycznych, jak i operacyjnych.

Realizacja tych celów odbywa się poprzez: 1. Ł ączenie szkolenia z działaniami naukowymi i badawczo-rozwojowymi, zgodnie z posiadanymi kompetencjami i specyfiką zadań operacyjnych jednostek wojskowych, stanowi fundament innowacyjnego podejścia do podnoszenia efektywności i gotowości operacyjnej sił zbrojnych. Integracja pozwala na optymalne wykorzystanie zasobów kadrowych i technologicznych poprzez opracowywanie i wdrażanie nowoczesnych rozwiązań wspierających zarówno bieżące, jak i przyszłe potrzeby medyczne wojska. Szkolenia zintegrowane z działalnością naukową umożliwiają osobom szkolonym zdobycie aktualnej wiedzy z zakresu najnowszych technologii oraz metod działania, co wprost przekłada się na zwiększenie ich umiejętności adaptacji do zmieniających się warunków operacyjnych. Jednocześnie pojawiają się korzyści będące efektem synergii kooperujących z sobą stron: współpraca z ośrodkami badawczymi i instytucjami akademickimi wspiera rozwój projektów badawczo-rozwojowych, które mogą prowadzić do opracowania innowacyjnych technologii i strategii, kluczowych do podniesienia skuteczności działań wojskowych. Ponadto sprzyja transferowi wiedzy i doświadczeń między sektorem cywilnym a wojskowym, co umożliwia tworzenie zróżnicowanych zespołów roboczych, zdolnych do rozwiązywania złożonych problemów strategicz-

nych. W efekcie połączenie szkolenia z działalnością naukową i badawczo-rozwojową nie tylko zwiększa kompetencje indywidualne członków sił zbrojnych, wzmacniając ogólną zdolność operacyjną i innowacyjność wojska, ale również podnosi odporność państwa na sytuacje kryzysowe.

2. P romowanie partnerstw szkoleniowych cywilno-wojskowych odgrywających kluczową rolę w podnoszeniu poziomu opieki zdrowotnej poprzez wymianę wiedzy i doświadczeń między różnymi sektorami. Działania tego rodzaju umożliwiają cywilnym placówkom medycznym dostęp do unikatowej wiedzy i technologii rozwijanej w środowisku wojskowym, co może znacząco poprawić zdolności reagowania na sytuacje kryzysowe. Jednocześnie personel wojskowy korzysta z doświadczeń zdobytych w cywilnych ośrodkach medycznych, co zwiększa jego kompetencje w zarządzaniu szerokim spektrum przypadków medycznych. Wspólne szkolenia i ćwiczenia pozwalają na lepsze zrozumienie i koordynację działań w sytuacjach kryzysowych, takich jak klęski żywiołowe czy zdarzenia masowe, co zwiększa efektywność i skuteczność reakcji na zagrożenia zdrowotne. Dwukierunkowy transfer wiedzy medycznej pomiędzy wojskiem a medycyną krajową będzie też wspierać rozwój innowacyjnych metod leczenia oraz sposobów i form prowadzenia opieki zdrowotnej, tworząc bardziej zintegrowany i elastyczny system opieki, który jest w stanie sprostać wyzwaniom zarówno w czasie pokoju, jak i konfliktów militarnych.

3. Utrzymanie grup wysoko wykwalifikowanych specjalistów w dziedzinie leczenia urazów pola walki jest kluczowe zarówno dla skutecznego zabezpieczenia medycznego działań operacyjnych, jak i systemu państwowego ratownictwa medycznego. Profesjonaliści muszą być wszechstronnie przygotowani do działania w zróżnicowanych warunkach, począwszy od sytuacji bojowych, po nagłe zdarzenia wymagające natychmiastowej interwencji medycznej na terenie kraju. Udział w działaniach wojskowych wymaga nie tylko znajomości nowoczesnych technik zabiegowych, ale także umiejętności pracy w trudnych, zmiennych warunkach środowiskowych. Tego rodzaju doświadczenie jest niezwykle cenne, gdyż umożliwia szybkie i efektywne reagowanie na zdarzenia nagłe, co jest niezbędne w przypadku katastrof naturalnych, ataków terrorystycznych czy innych zagrożeń wewnętrznych. Jednocześnie integracja grupy specjalistów z krajowym systemem ratownictwa medycznego, w tym centrami urazowymi, wzmacnia gotowość kraju do radzenia sobie z sytuacjami kryzysowymi. Wiedza i umiejętności w zakresie zaawansowanej opieki medycznej dotyczącej pacjentów urazowych, zdobyte podczas działań operacyjnych, są kluczowe do podnoszenia standardów opieki medycznej w kraju. Dzięki temu możliwe jest nie tylko skuteczne le-

Ośrodki szkolenia oraz dziedziny ich specjalizacji

1 2 3

Wydział Medyczny, Uniwersytet Warszawski – WIM-PIB Warszawa

• Zespoły medyczne reagowania kryzysowego.

• Opieka nad pacjentem z urazem wielonarządowym.

• Planowanie i organizacja ewakuacji medycznej – współpraca

z WIML, ASAR itp.,

• Transport bezzałogowy.

• Planowanie i organizacja zabezpieczenia medycznego wojsk operacyjnych.

• Zaawansowane umiejętności wykorzystywane w misjach (Emergency War Medicine, Emergency War Surgery), również szkolenia instruktorskie.

• Organizacja współpracy w środowisku opieki wspólnej.

• Medycyna tropikalna i hiperbaryczna, CBRN wewnątrzszpitalne.

• Badania nad wzorcami obrażeń i mechanizmami urazów –element krytyczny dla planowania i organizacji skutecznych szkoleń (walidacja).

Collegium Medicum, Uniwersytet Jagielloński – 5. WSK Kraków

• Medycyna górska, w tym hipo- i hipertermia.

• Medycyna w warunkach działań nieregularnych.

• Zespoły wczesnego reagowania – bezpieczeństwo pacjentów i wsparcie personelu.

• Zaawansowane umiejętności wykorzystywane w misjach (Emergency War Medicine, Emergency War Surgery).

• Organizacja i prowadzenie ewakuacji medycznej – opieka w trakcie transportu – współpraca z 8 BLTr: (1) dokumentacja medyczna, (2) wsparcie decyzji klinicznych, (3) monitorowanie pacjenta, (4) fizjologia transportu, (5) przekazywanie opieki, (6) utrzymanie normotermii, (7) czas transportu po resuscytacji lub zabiegu chirurgicznym, ew. rewizji, stabilizującym funkcje życiowe, (8) inteligentne zadania.

Wydział Medyczny, Politechnika Wrocławska – 4. WSK Wrocław

• Opieka w stanach krytycznych, zarządzanie urazami i interwencje chirurgiczne współczesnego pola walki,

• Organizacja, prowadzenie ewakuacji medycznej – leki, środki i materiały medyczne, sprzęt i wyposażenie – współpraca z 2. WSzP: zabezpieczenie, przechowywanie, transport, sposoby i warunki.

Rycina 5. Zespoły szkoleniowe kształcenia przed- i podyplomowego lekarzy wojskowych, doskonalenia zawodowego personelu medycznego oraz wyjściowe dziedziny ich specjalizacji.

czenie pacjentów z urazami wielonarządowymi, ale także rozwijanie procedur i standardów medycznych, które z powodzeniem mogą, a wręcz powinny być implementowane na szeroką skalę w krajowym systemie ochrony zdrowia.

4. Wykorzystanie zaawansowanej, nowoczesnej, odpowiadającej bieżącym potrzebom medycyny wojskowej infrastruktury badawczej cywilno-wojskowych ośrodków szkoleniowych stanowi kluczowy element w rozwoju wiedzy i doskonaleniu praktyk w zakresie opieki nad rannymi. Dzięki nowoczesnym zapleczom badawczym, które oferują zaawansowane technologie i specjalistyczne wyposażenie, możliwe jest prowadzenie innowacyjnych badań oraz symulacji klinicznych, które przyczyniają się do lepszego zrozumienia procesów leczenia oraz poprawy standardów opieki medycznej. Cywilno -

-wojskowy ośrodek szkoleniowy z powodzeniem może pełnić funkcję inkubatora nowych metod i procedur medycznych, umożliwiając zarówno personelowi medycznemu, jak i badaczom testowanie i wdrażanie najnowszych osiągnięć naukowych w praktyce klinicznej. To z kolei przekłada się na efektywniejsze i szybsze podejmowanie decyzji w sytuacjach kryzysowych, co z kolei jest kluczowe dla poprawy rokowań pacjentów z ciężkimi obrażeniami. Ponadto wspólna praca nad projektami badawczymi, rozwojowymi, procedurami opieki nad rannymi umożliwia szybsze wdrażanie najlepszych praktyk oraz stanowi podstawę ciągłego doskonalenia systemu opieki zdrowotnej zarówno na poziomie krajowym, jak i międzynarodowym. W rezultacie pełne wykorzystanie potencjału, zaplecza badawczego jednostek szkolących nie tylko wspiera rozwój naukowy i edukacyjny w medycynie

TCCC: Poziom 4 bojowy personel medyczny + ZMRK

TCCC: Poziom 3 medyk pola walki

TCCC: Poziom 1 Każdy żołnierz

Instruktorzy TCCC w JW

TCCC: Poziom 2 ratownik pola walki + instruktorzy TCCC

WCKMed Centrum szkolenia WOT Uczelnie wojskowe Centra szkolenia KPP CSzWS

WIEDZA

WCKMed WIM-PIB CSzWS

UMed CM UJ/5WSzK PW/4WSzK UW/WIM-PIB

Rycina 6. Harmonizacja i innowacja w wojskowej służbie zdrowia: integracja zasobów w celu zwiększenia skuteczności, efektywności i jakości szkolenia medycznego.

wojskowej, ale także wpływa na jakość i skuteczność opieki medycznej, czyniąc ją nowocześniejszą dostosowaną do zmieniających się w czasie potrzeb. 5. Ł ączenie potencjału wojskowego i cywilnego na bazie interdyscyplinarnych ośrodków szkoleniowych odgrywa ważną rolę w efektywnym wykorzystaniu zasobów kadrowych, sprzętowych i finansowych posiadanych przez obie strony. Współpraca umożliwia skrócenie czasu niezbędnego do osiągnięcia pełnej sprawności i gotowości w dziedzinach będących przedmiotem wspólnych działań. Ponadto integracja obu sektorów stwarza dogodne, niemożliwe do osiągnięcia przez każdą ze stron indywidualnie, warunki do elastycznego finansowania działalności, pozwalając na łączenie funduszy z różnych źródeł, co w efekcie zwiększa stabilność i zasięg realizowanych projektów (ryc. 5).

Korzyści wynikające z implementacji nowych rozwiązań organizacyjnych: udoskonalone ramy organizacyjne systemu WSZdr

Głównym celem proponowanego modelu organizacyjnego, polegającego na tematycznej alokacji szkoleń do wybranych czołowych instytucji-ośrodków, jest wykorzystanie warunków i okoliczności, w których tematyka zajęć będzie w możliwie największym stopniu dopasowana do oryginalnych kompetencji, zdolności i doświadczenia naukowo-badawczego ośrodków. Dążenie do stworzenia jednolitych, spójnych pod względem celów i zadań ram organizacyjnych medycyny wojskowej, charakteryzujących się najwyższym poziomem referencyjności, opiera się na koncepcji zintegrowanego systemu, który łączy potencjał kluczowych jednostek medycznych, szkoleniowych, naukowych oraz badawczo-rozwojowych, adekwatnych do potrzeb bezpieczeństwa państwa i SZ.

Kształcenie medyczne przed- i podyplomowe w Siłach Zbrojnych RP

+ – szpital wojskowy – WSPLEK

AWydział Medyczny – Uniwersytet Warszawski Wojskowy Instytut Medyczny PIB

B

Wydział Medyczny – Politechnika Wrocławska 4. Wojskowy Szpital Kliniczny z Polikliniką SP ZOZ

Uniwersytet Jagielloński – Collegium Medicum 5. Wojskowy Szpital Kliniczny z Polikliniką SP ZOZ

Rycina 7. Wsparcie wojskowych podmiotów leczniczych poprzez integrację działań naukowych, badawczych i szkoleniowych: podnoszenie standardów medycznych i wpływ na otoczenie.

Priorytetem tej inicjatywy jest nie tylko zbudowanie efektywnego środowiska współpracy, wymiany wiedzy i doświadczeń, ale również podniesienie jakości i skuteczności szkoleń najważniejszych do rozwijania kompetencji personelu medycznego. Poprzez konsolidację zasobów i wiedzy nowy system ma umożliwić lepsze dostosowanie programów szkoleniowych do dynamicznie zmieniających się potrzeb WSZdr oraz zwiększyć zdolność do wprowadzania innowacji i adaptacji nowych technologii w codziennej praktyce medycznej. W rezultacie nie tylko poprawi efektywność operacyjną, ale zapewni również wyższy standard opieki zdrowotnej oraz lepsze przygotowanie personelu do wyzwań związanych z zabezpieczeniem medycznym sytuacji kryzysowych i współczesnego pola walki.

Nowe podejście koncentruje się na harmonizacji działań dążącej do eliminacji zbędnego współzawodnictwa i rozproszenia oferty usługowej w obrębie jednego resortu, co ma na celu stworzenie zintegrowanego i spójnego systemu zarządzania zasobami. Wykorzystanie efektu synergii w działalności prowadzonej na rzecz SZ umożliwi nie tylko zwiększenie skuteczności operacyjnej, ale także wzmocnienie innowacyjności podejmowanych inicjatyw (ryc. 6).

Dzięki klarownej dywersyfikacji oferty usług opartej na specjalizacjach poszczególnych ośrodków szkoleniowych oraz skuteczniejszej koordynacji realizowanych w ich obszarze działań możliwe będzie efektywniejsze wykorzystanie dostępnych zasobów i wiedzy, co usprawni wdrażanie nowych technologii i rozwiązań. W rezultacie oryginalne i nowatorskie zintegrowane podejście do

kształcenia i szkolenia medycznego pozwoli siłom zbrojnym na udoskonalenie planowania rozwoju oraz związanych z nim inwestycji, szybszą adaptację do zmieniających się warunków i wyzwań, zwiększając zdolność do reagowania na nowe zagrożenia i potrzeby operacyjne. Sposób organizacji kursów będzie także sprzyjał tworzeniu i rozwijaniu specjalistycznej wiedzy oraz umiejętności, które są kluczowe, by odnosić sukcesy w operacjach wojskowych oraz zwiększyć bezpieczeństwo państwa i jego odporność na kryzysy.

Uzupełnienie procesu szkoleniowego realizowanego na bazie trzech największych szpitali wojskowych o działania naukowe, badawcze i organizacyjne, nie tylko podniesie prestiż tych jednostek, ale poprawi standardy bezpieczeństwa i jakości świadczonych usług medycznych. Co więcej, jednostki te, wzmocnione nowymi warunkami, będą korzystnie oddziaływać na inne, funkcjonujące w bliskim otoczeniu podmioty lecznicze WSZdr, promując w nich nowoczesne metody leczenia i organizacji opieki medycznej. W efekcie proponowana zmiana organizacji procesów szkolenia i kształcenia wojskowego personelu medycznego przyczyni się do szybkiej i odczuwalnej poprawy jakości opieki w całym systemie podmiotów leczniczych WSZdr (ryc. 7).

Podsumowanie

Dynamiczne zmiany na arenie międzynarodowej i coraz większe wyzwania w segmencie ochrony zdrowia wymagają redefinicji strategii oraz podejścia do zabezpieczenia medycznego armii. Modernizacja technologii i infrastruktury, odbudowa zasobów kadrowych oraz stworzenie zintegrowanego systemu reagowania na przyszłe kryzysy to kluczowe elementy nowego podejścia do organizacji systemu szkolenia medycznego na potrzeby SZ. Proces ten wymaga skoordynowanej współpracy między uczelniami a wojskiem, ze szczególnym naciskiem na skuteczną rekrutację, profesjonalne kształcenie oraz działania ukierunkowane na długoterminowe utrzymanie wyspecjalizowanego personelu w służbie. Proponowany model organizacji opiera się na dążeniu do pełnego wykorzystania efektu synergii zachodzącego między czołowymi jednostkami naukowymi rangi uniwersyteckiej a najważniejszymi wojskowymi szpitalami klinicznymi, łączącymi swoje zasoby, zdolności i kompetencje w projekcie systemowych rozwiązań szkoleniowo-edukacyjnych skierowanych do WSZdr. Postulowana współpraca cywilno-wojskowa wesprze procesy kształcenia, wprowadzając techniki edukacyjne odzwierciedlające najnowsze osiągnięcia naukowe i technologiczne. Dzięki integracji zasobów i doświadczeń instytucji cywilnych i wojskowych możliwe będzie szybkie reagowanie na nowe wyzwania i zagrożenia, co zapewni lepsze przygotowanie personelu medycznego do działania w zmieniających się warunkach i okolicznościach. Budowa zintegrowanego systemu szkoleniowo-edukacyjnego, łączącego kształcenie przed- i podyplomowe,

” Dynamiczne zmiany na arenie międzynarodowej i coraz większe wyzwania w segmencie ochrony zdrowia wymagają redefinicji strategii oraz podejścia do zabezpieczenia medycznego armii”

wyznacza nowy standard w stworzeniu spójnej ścieżki akademickiej i zawodowej. Podejście tego rodzaju umożliwia absolwentom płynne przejście od zdobytej wiedzy teoretycznej do praktycznych wymagań rynku pracy, zwiększając ich konkurencyjność i adaptacyjność w środowisku zawodowym, wzmacniając jednocześnie kompetencje zawodowe poprzez skuteczne połączenie teorii z praktyką. Dzięki współpracy uczelni i szpitali wojskowych możliwe jest pełne wykorzystanie zgromadzonej wiedzy i doświadczeń obu środowisk, co nie tylko redukuje koszty, ale także skraca czas potrzebny do osiągnięcia pełnej funkcjonalności projektu, kluczowego z punktu widzenia bieżących interesów bezpieczeństwa państwa.

Aspiracje oraz zdefiniowane potrzeby WSZdr, wsparte nowoczesną organizacją oraz konkurencyjnym rynkowo systemem kształcenia, szkolenia i doskonalenia zawodowego, powinny być w perspektywie najbliższych 10–15 lat głównymi elementami nadającymi kierunek oraz tempo rozwoju służby tak, aby dwa najważniejsze wyznaczniki postępu i rozwoju osobowego – aspiracje i potrzeby – mogły zafunkcjonować jako nowoczesna i oryginalna inwestycja w przyszłość. Koło zamachowe oczekiwanych zmian systemowych podnoszących skuteczność i efektywność zarządzania unikatowym i kluczowym z punktu widzenia zdolności do zaspokojenia potrzeb SZ zasobem kadrowym WSZdr. Dopiero dobrze wykształcony oraz odpowiednio zmotywowany przynależnością do zespołu wysokiej klasy profesjonalistów medyk jest oczekiwanym przez SZ walorem i jako taki powinien być podmiotem, o jaki w dalszej służbie zabiega, w który inwestuje resort obrony narodowej. Nie można przy tym pomijać racjonalności ekonomicznej i merytorycznej podejmowanych rozwiązań, mając na uwadze fakt, że każda decyzja w tej sprawie będzie pociągać za sobą skutki finansowe dla budżetu MON, rzutować na stopień fachowego przygotowania kadr medycznych, co m.in. wpływa na odbiór społeczny roli i znaczenia WSZdr.

Gen. broni prof. dr hab. n. med. Grzegorz Gielerak, dyrektor Wojskowego Instytutu Medycznego – Państwowego Instytutu Badawczego w Warszawie

Nasze inwestycje lokujemy stale rozwijając krajową

Rozmowa z Joanną Drewlą, dyrektor generalną Servier Polska

Firma Servier jest na polskim rynku od wielu lat, a podejmowane przez nią przedsięwzięcia mają istotne znaczenie dla rozwoju zarówno krajowego sektora farmaceutycznego, jak i gospodarki. Jaka jest wartość tych inwestycji, a także dlaczego zdecydowaliście się właśnie na Polskę jako miejsce realizacji tych działań?

Polska jest dla naszej firmy jednym z najważniejszych rynków w Europie Środkowo-Wschodniej, a nasze inwestycje w tym kraju są realizowane z myślą o długoterminowym rozwoju. Servier ma w Polsce dobrze rozwiniętą działalność w kilku najistotniejszych obszarach. Przede wszystkim koncentrujemy się na produkcji leków, ale także na badaniach i rozwoju oraz edukacji pacjentów. Te trzy filary naszej działalności są ze sobą ściśle powiązane. Tylko dotychczasowa wartość inwestycji zrealizowanych przez Servier w Polsce wynosi niemal miliard złotych. Co ważne, to inwestycje realizowane z naszych własnych funduszy. Polska stanowi dla nas atrakcyjny rynek nie tylko ze względu na strategiczne położenie w sercu Europy, ale przede wszystkim ze względu na wysoką jakość kapitału ludzkiego. To miejsce, w którym inwestujemy w rozwój krajowej produkcji leków, nowoczesne technologie, ale także zatrudnienie wykwalifikowanej kadry, edukację naszych pracowników oraz ogólnopolskie programy profilaktyczno-edukacyjne dla pacjentów. Inwestycje naszej firmy w Polsce są zróżnicowane, natomiast przede wszystkim koncentrują się na tym,

w Polsce, produkcję leków

aby zapewniać polskim pacjentom wysokiej jakości produkty, a także – co równie ważne – stabilność łańcucha dostaw. Ma to kluczowe znaczenie, zwłaszcza w kontekście chorób przewlekłych, jak nadciśnienie tętnicze, cukrzyca czy depresja. Warto podkreślić, że leki Servier, które przyjmują polscy pacjenci, są produkowane na lokalnym, polskim rynku, większość z nich ma status „polskiego leku”, wszystkie bazują na API wytwarzanym w europejskich fabrykach.

To wyjątkowe podejście do polityki produkcyjnej. Co stoi za takimi decyzjami?

Zdajemy sobie sprawę, że to sytuacja wyjątkowa na dzisiejszym rynku, natomiast dla nas jest zupełnie naturalna. Troska o pacjenta i zaspokajanie jego potrzeb jest dla nas filarem działalności, a buduje je m.in. polityka produkcyjna bazująca na własnych fabrykach od API po produkt gotowy. Daje nam to możliwość kontroli procesu produkcyjnego na każdym jego etapie i referowanie do bardzo restrykcyjnych unijnych regulacji w tym zakresie. Wierzymy też, że im krótszy jest łańcuch dostaw, tym skuteczniej możemy zapewnić stabilność dostępności leków. Oczywiście taka strategia wymaga strategicznych decyzji biznesowych – wiadomo przecież, że produkcja w Europie jest znacząco droższa niż w Azji, głównie ze względu na wyśrubowane normy środowiskowe, którym podlegamy, ale także wyższe koszty energii elektrycznej czy wyższe koszty wynagrodzeń pracowników. Jak pokazały doświadczenia ostatnich lat – to jednak właściwy kierunek, a przykład naszej firmy pokazuje, że to, o czym rozmawiamy

od miesięcy w debacie publicznej, jest możliwe i realne do wdrożenia.

Kwestia bezpieczeństwa lekowego w ostatnich latach stała się szczególnie ważna, zwłaszcza po doświadczeniach związanych z pandemią COVID-19. Jaka jest rola Servier w budowaniu bezpieczeństwa lekowego w Polsce?

To bardzo ważne pytanie. Bezpieczeństwo lekowe to fundament, na którym opiera się cała polityka zdrowotna każdego kraju. W przypadku Polski, jako firma, która produkuje leki na rynek krajowy, ale także międzynarodowy, Servier podejmuje wiele działań, które mają na celu zapewnienie tego bezpieczeństwa. Nasza warszawska fabryka jest wyposażona w najnowocześniejsze technologie produkcji zapewniające najwyższe standardy jakości i wysoką zdolność produkcyjną. Jesteśmy zobowiązani do przestrzegania rygorystycznych norm jakościowych, nie tylko polskich, ale i europejskich, gwarantujących, że nasze leki są bezpieczne, skuteczne i dostępne na czas. Bezpieczeństwo lekowe to jednak nie tylko jakość samego produktu. Niezwykle istotnym elementem jest właśnie stabilność łańcucha dostaw. W ostatnich latach, zwłaszcza w okresie pandemii, widzieliśmy, jak wahania w globalnych łańcuchach dostaw mogą wpływać na dostępność leków. Stabilność łańcucha dostaw ma także ogromne znaczenie w kontekście zapewnienia dostępności leków w odpowiednich ilościach, w odpowiednich momentach. Nie chodzi tylko o to, aby leki były produkowane, ale także o to, by były dostępne w aptekach, szpitalach i ośrodkach zdrowia. Dlatego dla nas niezwykle ważne jest bazowanie na

lokalnej polsko-europejskiej produkcji. Dzięki temu możemy szybko reagować na zmieniające się warunki, a także zapewniać ciągłość dostaw leków, co jest kluczowe, szczególnie w obliczu kryzysów zdrowotnych.

Servier jest nie tylko krajowym producentem leków, ale również firmą innowacyjną. Czy to bardziej wyzwanie, czy przewaga na polskim – mocno generycznym –rynku?

To połączenie faktycznie stanowi o wyjątkowości firmy Servier. Z jednej strony mamy możliwość wprowadzać na rynek nowoczesne, innowacyjne terapie – realnie wpływając na postęp medycyny i dając pacjentom szansę na dłuższe życie, a jednocześnie mamy możliwość produkować nasze leki – które są dostępne dla polskich pacjentów na rynku aptecznym –w Warszawie. To unikatowe połączenie. Za innowacyjnością stoją długoletnie badania, prowadzone przez zespoły naukowców, klinicystów i ekspertów w różnych dziedzinach. Inwestycje w badania przedkliniczne, kliniczne oraz kolejne etapy rozwoju produktu to skomplikowane, kosztowne i czasochłonne procesy. Leki innowacyjne przechodzą wieloetapową weryfikację pod kątem bezpieczeństwa, skuteczności i jakości, co wymaga zaawansowanej technologii, wiedzy oraz ogromnych nakładów finansowych. To rzeczywiście bywa wyzwaniem na naszym generycznym rynku. Ogromnie cieszę się natomiast, że polscy pacjenci mają szansę z tego korzystać i że możemy dostarczać im leki innowacyjne, oparte na solidnych fundamentach evidence-based medicine, produ -

kowane lokalnie, blisko apteki, w której mogą je kupić.

Servier angażuje się także w działalność edukacyjną. Jakie konkretnie działania realizuje firma w tym zakresie? Czy możecie wskazać przykłady kampanii społecznych o szczególnym znaczeniu dla polskiego społeczeństwa? Edukacja pacjentów to temat bliski naszemu sercu. Mamy świadomość, że wiedza na temat choroby, jej czynników ryzyka, objawów czy możliwości profilaktyki wyposaża pacjenta w możliwość podejmowania świadomych decyzji wpływających na jego zdrowie i życie. Od ponad dwóch dekad bardzo aktywnie angażujemy się w realizację trzech dużych ogólnopolskich kampanii społecznych w kardiologii, onkologii i depresji. Edukujemy, promujemy zdrowy styl życia i profilaktykę, niejednokrotnie przełamujemy tabu – jak w przypadku depresji czy badania kolonoskopowego. W jednej z naszych kampanii społecznych, „Servier – Wyłącz Raka”, już od kilku lat zachęcamy Polaków do przełamania wstydu przed kolonoskopią i wykonania badania, które nie tyl-

ko ma wartość profilaktyczną, ale co ważne – pomaga skutecznie zapobiec rozwojowi nowotworu. Tegoroczna edycja kampanii, która odbywa się w marcu – Miesiącu Świadomości Raka Jelita Grubego – przebiega pod hasłem „Wejdź w to głębiej”. To więcej niż kampania – to społeczna inicjatywa mająca na celu zmianę podejścia do profilaktyki. Razem z ekspertami i organizacjami pacjenckimi edukujemy, dostarczamy rzetelnych informacji, rozwiewamy wątpliwości, obalamy mity i pokazujemy, że dbanie o zdrowie to najlepsza inwestycja na przyszłość, a kolonoskopia jest badaniem mogącym uratować życie. Dzięki takim kampaniom, jak „Servier – Wyłącz Raka”, „Servier dla Serca” czy „Forum Przeciw Depresji”, możemy każdego roku docierać z bardzo praktycznym przekazem do szerokiej grupy Polaków i budować ich prozdrowotne postawy.

Jakie plany ma Servier na przyszłość w Polsce, biorąc pod uwagę tak dynamiczny rozwój rynku farmaceutycznego?

Mamy ambitne plany. W najbliższej przyszłości skupiamy się

p rzede wszystkim na systematycznym rozwijaniu działalności ba dawczo-rozwojowej i produkcji w Polsce. Naszym priorytetem jest także dalsze wzmacnianie bezpieczeństwa lekowego naszego kraju, dlatego to tu chcemy lokować kolejne bardzo ważne inwestycje. Jedna z nich ma szansę przekształcić lokalną warszawską fabrykę w globalny zakład produkcyjny Servier dostarczający l eki na ponad 80 rynków. To ogromna szansa, nie tylko dla naszej fabryki, ale również promocji na szego kraju, i – co ważne w dzisiejszym świecie – szansa na realne wsparcie rozwoju gospodarczego Polski. Planujemy również k ontynuować działania edukacyjne, mające na celu zwiększenie z drowotnej świadomości pacjentów. W skali globalnej, będąc firmą innowacyjną, ogromny nacisk k ładziemy na działalność badawczo-rozwojową, chcąc mieć realny wkład w postęp medycyny. Nieustannie poszukujemy nowych o pcji terapeutycznych w chorobach rzadkich, przede wszystkim w onkologii.

Rozmawiała Joanna Zielińska

Fot. Servier

Polska

Problem zdiagnozowany – system uratowany?

W debacie uczestniczyli:

Jakub Adamski – Departament Współpracy w Biurze Rzecznika Praw Pacjenta Marek Augustyn – wiceprezes Narodowego Funduszu Zdrowia Michał Byliniak – Związek Pracodawców Innowacyjnych Firm Farmaceutycznych INFARMA prof. dr hab. n. med. Wojciech Fendler – prezes Agencji Badań Medycznych Anna Gołębicka – Centrum im. Adama Smitha prof. dr hab. n. med. Jacek Jassem – Gdański Uniwersytet Medyczny prof. dr hab. n. med. Tomasz Kostka – Klinika Geriatrii Uniwersytetu Medycznego w Łodzi dr Aleksandra Lewandowska – konsultant krajowa w dziedzinie psychiatrii dziecięcej, Rada do spraw Zdrowia Psychicznego przy Ministerstwie Zdrowia dr n. med. Beata Małecka-Libera – przewodnicząca senackiej Komisji Zdrowia

Wystąpienie przed sesją: dr n. ekon. Jerzy Szafranowicz – wiceminister zdrowia

Moderator:

Bartosz Kwiatek – Polsat News

Fot.

Szymon

Czerwiński

Przed rozpoczęciem sesji inauguracyjnej głos zabrał wiceminister zdrowia Jerzy Szafranowicz. Przyznał, że organizacja ochrony zdrowia nigdy nie była łatwą dziedziną w zarządzaniu, jednak staje się dużo trudniejsza z uwagi na nowe zagrożenia związane z brakiem środków na finansowanie procedur medycznych.

– Nie jest tajemnicą, że z Narodowego Funduszu Zdrowia na 2025 r. brakuje 17 mld zł, co oznacza, że przychody ze składek zdrowotnych nie kompensują wydatków – powiedział Jerzy Szafranowicz, wskazując na trudności NFZ związane z regularnym płaceniem za świadczenia.

Zdiagnozowaliśmy problem, mamy rozwiązania

– Nie boimy się i nie wstydzimy o tym mówić, bo są to problemy wspólne i razem musimy je rozwiązać. Nie chodzi tylko o kwestie płacenia za świadczenia limitowane i nielimitowane. Mamy pewien pomysł na to, w jaki sposób finansować te usługi na bieżąco – zapewnił wiceminister zdrowia. Dodał, że nie można być głuchym i nie reagować na problemy szpitali powiatowych, których 56 proc. jest zadłużonych.

Michał Byliniak:

Nowoczesne preparaty są dla lekarza narzędziem, a dla pacjenta największą nadzieją na wyleczenie. Jestem niezwykle dumny z firm, które reprezentuję, ponieważ zapewniają bezpieczeństwo lekowe na podstawowym poziomie

Przed szefostwem resortu zdrowia wiele wyzwań, którym musi stawić czoła. Brak ciągłości finansowania świadczeń przez Narodowy Fundusz Zdrowia, zwiększające się długi polskich szpitali, nierozwiązany problem kolejek w ambulatoryjnej opiece specjalistycznej. Czy Ministerstwo Zdrowia zna sposób na to, aby w końcu naprawić system na lata? O tym dyskutowali uczestnicy sesji inauguracyjnej konferencji Priorytety w Ochronie Zdrowia 2025.

dr Jerzy Szafranowicz:

Zdiagnozowaliśmy problem i przygotowujemy nowelizację ustawy o świadczeniach zdrowotnych finansowanych z pieniędzy publicznych, tzw. reformę szpitali.

Chcemy w niej przedstawić pewne założenia

Czerwiński

Fot. Szymon

– Nie możemy tłumaczyć, że to złe zarządzanie albo organy założycielskie, a może kwestia złego finansowania. Zdiagnozowaliśmy problem i przygotowujemy nowelizację ustawy o świadczeniach zdrowotnych finansowanych z pieniędzy publicznych, tzw. reformę szpitali. Chcemy w niej przedstawić pewne założenia. Po pierwsze chcemy „uszyć” szpital adekwatny do potrzeb mieszkańców. Dlaczego tak się obecnie nie dzieje? Oddziały o różnych profilach zostały zakontraktowane kilkanaście lat temu. Sieć szpitali zamurowała je, co oznacza, że nie ma możliwości ich zmiany – tłumaczył.

Skrócenie kolejek do AOS – nowe rozdanie

Jerzy Szafranowicz dodał, że kolejną kwestią, nad którą resort się pochyla, są kolejki do ambulatoryjnej opieki specjalistycznej (AOS). Podkreślił, że zniesienie limitów nie doprowadziło do ich zmniejszenia. Wraz ze środowiskiem lekarskim resort wypracował rozwiązania, na które wstępnie wyraził zgodę NFZ. Chodzi o porady pierwszorazowe. – Zmiana ma polegać na wyznaczeniu określonej mediany dla świadczeniodawców, co niejako wymusi zwiększanie liczby wizyt pierw -

Fot. Szymon

Czerwiński

Marek Augustyn: Zmiana ma polegać na wyznaczeniu określonej mediany dla świadczeniodawców, co niejako wymusi zwiększanie liczby wizyt pierwszorazowych. W interesie pacjentów jest to, aby było ich jak najwięcej

szorazowych. W interesie pacjentów jest to, aby było ich jak najwięcej. Ma to polegać na tym, że ten, kto przekracza wartość mediany, będzie miał wycenę procedur taką jak dotychczas. Chcąc natomiast wymusić zwiększenie liczby takich wizyt, obniżymy wyceny tym świadczeniodawcom, którzy są poniżej tej mediany – wyjaśnił Marek Augustyn, wiceprezes NFZ, przypominając, że w lipcu 2021 r. zostały zniesione limity przyjęć do AOS.

Z perspektywy czasu okazało się, że wprowadzona zmiana nie spełniła oczekiwań dotyczących skrócenia kolejek.

– Od tego czasu minęły już prawie 3 lata i czas najwyższy, aby zacząć działać. Chcę jednak uspokoić, że te zmiany nie oznaczają odejścia od nielimitowania AOS – zapewnił Marek Augustyn, dodając, że jest to istotna informacja dla wszystkich korzystających z tej formy opieki.

Wiceszef NFZ zaznaczył, że placówki medyczne będą miały kwartał na dostosowanie się do zmian i zwiększenie liczby wizyt pierwszorazowych.

– W czwartym kwartale tego roku NFZ powie „sprawdzam”, żeby zobaczyć efekty wprowadzonej zmiany. Nowe rozwiązanie będzie stosowane w cyklach kwartalnych. Pierwsze naliczenie wynagrodzenia dla świadczeniodawców AOS po zmianach zostało zaplanowane na czwarty kwartał tego roku – przekazał Marek Augustyn.

Jakub Adamski z Departamentu Współpracy w Biurze Rzecznika Praw Pacjenta (RPP) przyznał, że do RPP spływa coraz

więcej skarg dotyczących czasu oczekiwania na konsultacje.

– Podejrzewam, że pacjenci po prostu w jakiś sposób sobie radzą i… czekają – przyznał Jakub Adamski.

Podkreślił, że niezwykle ważne jest to, w jaki sposób została wytyczona ścieżka pacjenta oraz jak jest skoordynowana, ponieważ ten element określa odbiór i ocenę całego systemu. Mówiąc o oczekiwaniach pacjentów i skróceniu kolejek do AOS, zgodził się, że istotne jest zwiększenie liczby przyjęć pierwszorazowych.

– To oczywiste, bo to jest element umożliwiający wprowadzenie pacjentów na właściwą ścieżkę leczenia. Ale pamiętajmy, że grupie już leczonych trzeba zakomunikować, że nastąpią zmiany, ponieważ siłą rzeczy one spowodują, że pacjenci niepierwszorazowi będą mieć wizyty u specjalistów rzadziej niż dotychczas. Pacjenci są przyzwyczajeni do tego, że w jakimś cyklu są leczeni przez specjalistów i trzeba ich przekonać, aby kontynuowali leczenie w podstawowej opiece zdrowotnej (POZ) – zauważył Jakub Adamski.

Analfabetyzm zdrowotny

W ocenie prof. dr. hab. n. med. Jacka Jassema z Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego źle wygląda sytuacja, jeżeli chodzi o zachorowalność na choroby nowotworowe.

Jakub Adamski: Zmiany spowodują, że pacjenci niepierwszorazowi będą mieć wizyty u specjalistów rzadziej niż dotychczas. Pacjenci są przyzwyczajeni do tego, że w jakimś cyklu są leczeni przez specjalistów i trzeba ich przekonać, aby kontynuowali leczenie w POZ

Fot.

Szymon

Czerwiński

Fot. Szymon

Czerwiński

prof. Jacek Jassem: Profilaktyka w naszym kraju wygląda fatalnie. Z ogromnym rozczarowaniem przyjąłem decyzję o wycofaniu się z obowiązkowej edukacji zdrowotnej w szkołach. Jesteśmy analfabetami zdrowotnymi

– Polacy, mówiąc kolokwialnie, dożywają nowotworów. W tej chwili jest 90 tys. zachorowań rocznie. Według prognoz w ciągu kilku lat liczba zgonów z powodu nowotworów może przewyższyć liczbę zgonów z powodu chorób sercowo-naczyniowych, które są obecnie główną przyczyną śmierci w Polsce – zauważył.

Zdaniem eksperta są obszary, których poprawa może wpłynąć na zmniejszenie liczby zachorowań. Chodzi między innymi o profilaktykę onkologiczną. Zaznaczył, że w stosunku do sprzedaży tytoniu i alkoholu należy podjąć radykalne kroki.

– Profilaktyka w naszym kraju wygląda fatalnie. Z ogromnym rozczarowaniem przyjąłem decyzję o wycofaniu się z obowiązkowej edukacji zdrowotnej w szkołach. Tutaj całe środowisko medyczne powinno mówić jednym głosem. Jeżeli chodzi o wiedzę o zdrowiu, to mamy katastrofę. Jesteśmy analfabetami zdrowotnymi. Ale to nie jest wina ludzi, że zachowują się nieracjonalnie. To jest wina nasza – środowisk medycznych i polityków, że Polacy nie mają wiedzy na ten temat –stwierdził prof. Jacek Jassem.

Coraz więcej dzieci i młodzieży objętych pomocą psychiatryczną

Doktor Aleksandra Lewandowska, konsultant krajowa w dziedzinie psychiatrii dziecięcej, podkreśliła, że przez ostatnie 4 lata udało się wiele zrobić, aby poprawić dostęp do opieki psychiatrycznej dla dzieci i młodzieży oraz ich bliskich. Wskazała jednak na pewne mankamenty systemu.

– Od kilku lat widzę, że pogarsza się kondycja psychiczna dzieci i młodzieży. Niemal dwukrotnie zwiększyła się liczba małoletnich pacjentów, którzy trafili do systemu związanego z ochroną zdrowia psychicznego. Nie da się skutecznie pomóc dziecku i nastolatkowi, jeżeli nie obejmiemy pomocą i wsparciem całego środowiska, w którym to dziecko funkcjonuje. Udało nam się w tym obszarze dużo zrobić. Mamy trzy poziomy referencyjne, w tym ośrodki opieki psychologiczno-terapeutycznej skoncentrowane na wsparciu całego środowiska dziecka. Mamy zatem narzędzia, ale brakuje płynności we współpracy z resortami edukacji oraz rodziny, pracy i polityki społecznej, czyli współpracy międzyresortowej – przyznała dr Aleksandra Lewandowska.

Dojrzały pacjent z wielochorobowością

Profesor dr hab. n. med. Tomasz Kostka z Kliniki Geriatrii Uniwersytetu Medycznego w Łodzi zwrócił uwagę, że obecnie w Polsce żyje 10 mln osób w wieku 60 plus, z czego prawie połowa to osoby w wieku 75 plus, które mają kilka chorób. – Prawdziwa grupa geriatryczna to osoby, których średnia wieku wynosi 82 lata. Takich chorych mamy na oddziałach. Mają oni po kilkanaście chorób jednocześnie. Nie jest moż-

dr Aleksandra Lewandowska: Mamy trzy poziomy referencyjne, w tym ośrodki opieki psychologiczno-terapeutycznej skoncentrowane na wsparciu całego środowiska dziecka. Mamy zatem narzędzia, ale brakuje płynności we współpracy z resortami edukacji oraz rodziny, pracy i polityki społecznej, czyli współpracy międzyresortowej

Fot. Szymon

Czerwiński

Fot.

Szymon

Czerwiński

prof. Tomasz Kostka:

Są propozycje, żeby przenieść

opiekę nad seniorami do opieki podstawowej. Widzimy to tak, że w POZ, którą my nazywamy podstawową opieką geriatryczną, jest lekarz geriatra albo lekarz rodzinny po półrocznym przeszkoleniu w kierunku geriatrii

z różnymi specjalistami i to za pośrednictwem telekonsultacji. Dzięki temu opieka byłaby blisko pacjenta. Osobną rzeczą jest aktywizacja seniorów, czyli prewencja i rehabilitacja, która powinna się odbywać w centrach opieki geriatrycznej. Jeśli chodzi natomiast o leczenie szpitalne, to powinny to być procedury jednodniowe. Tak jest taniej i lepiej – podsumował. Do kwestii związanych z profilaktyką odniosła się przewodnicząca senackiej Komisji Zdrowia dr n. med. Beata Małecka-Libera. Jak zauważyła, fakt, że profilaktyka zdrowotna po raz pierwszy znalazła się w sesji inauguracyjnej, pokazuje, że zaczynamy iść w dobrą stronę, tym bardziej, że tytuł sesji zawiera określenie „nowe otwarcie”.

liwe leczenie każdej z nich przez odpowiedniego specjalistę – mówił ekspert, podkreślając, że system musi być zorganizowany inaczej.

– Jeśli nic nie zmienimy, to nie będzie możliwe skrócenie kolejek do specjalistów. Propozycje lekarzy geriatrów, Polskiego Towarzystwa Gerontologicznego czy też ostatnie rekomendacje dla rządu i samorządu po drugiej edycji programu PolSenior, czyli ogólnopolskiego badania seniorów, pokazują, w którą stronę należy iść – dodał.

Stwierdził też, że finansowanie jest zupełnie osobną kwestią.

– Jeżeli Czechy wydają dwa razy więcej w stosunku do PKB na ochronę zdrowia niż Polska, przy podobnym dochodzie, to muszą mieć lepszą ochronę zdrowia – wyjaśnił prof. Tomasz Kostka.

Ekspert wskazał, że mimo takich nakładów, jakie mamy, można i trzeba myśleć o poprawie funkcjonowania seniorów, którzy w Polsce żyją krócej, mają więcej chorób i są bardziej niepełnosprawni w porównaniu z innymi krajami Unii Europejskiej. – Są propozycje, żeby przenieść opiekę nad seniorami do opieki podstawowej. Widzimy to tak, że w POZ, którą my nazywamy podstawową opieką geriatryczną, jest lekarz geriatra albo lekarz rodzinny po półrocznym przeszkoleniu w kierunku geriatrii. Taki lekarz prowadzi seniora w ten sposób, że konsultuje go

Czerwiński

Fot. Szymon

– To pokazuje, że profilaktyka zdrowotna i edukacja staną się dla decydentów priorytetami. Wiceminister Jerzy Szafranowicz wymienił profilaktykę, polska prezydencja podkreśla profilaktykę, dzisiaj mamy „nowe otwarcie” – to daje nadzieję, że rzeczywiście to, czego oczekują dziś już nie tylko eksperci zdrowia publicznego, lecz także klinicyści, stanie się faktem. Jest to tym ważniejsze, że od 2015 r. obserwujemy w Polsce trend spadkowy, jeśli chodzi o przewidywaną długość życia – podkreśliła.

Nie bójmy się biznesu w świecie badań klinicznych

Prezes Agencji Badań Medycznych (ABM) prof. dr hab. n. med. Wojciech Fendler zwrócił uwagę, że system finansowania nauki w Polsce znacząco się poprawił.

Beata Małecka-Libera: Wiceminister Jerzy

Szafranowicz wymienił profilaktykę, polska prezydencja podkreśla profilaktykę – to daje nadzieję, że rzeczywiście to, czego oczekują dziś już nie tylko eksperci zdrowia publicznego, lecz także klinicyści, stanie się faktem

Fot. Szymon

Czerwiński

– Po dekadach stagnacji Polska ma szansę na jakościowy skok i wykorzystanie potencjału, jakim jest utworzenie Agencji Badań Medycznych, wykorzystanie środków z Krajowego Planu Odbudowy oraz aktywna współpraca z biznesem. Nie możemy bać się tego biznesu. To jest zmiana optyki, którą powinniśmy narzucić, ponieważ bez innowacji, którą przemysł wymusza, wprowadza i o którą walczy, trudno jest oczekiwać, że sami urzędnicy będą w stanie naprawić system i dostarczać innowacyjne leki. Rolą agencji jest pośredniczenie między biznesem, administracją i sektorem publicznym. Te światy się uzupełniają, dlatego chcemy w tę stronę zmierzać – wyjaśnił.

Profesor Wojciech Fendler przekazał, że w tym roku ABM rozstrzygnie największy dotychczas konkurs na badania kliniczne w obszarze onkologii z alokacją środków na poziomie 600 mln zł. W przyszłym roku agencja planuje konkurs na badania epidemiologiczne, które mogą być cenną możliwością przetestowania pewnych mechanizmów profilaktycznych. Agencja będzie także wspierała punktowo badania w chorobach rzadkich i pediatrii.

– Są to obszary trudne biznesowo i zaniedbane bez badań niekomercyjnych. Wierzę, że w tych dziedzinach będziemy mogli system wesprzeć – powiedział prof. Wojciech Fendler.

Widać zmiany w podejściu do innowacji

Michał Byliniak, dyrektor generalny Związku Pracodawców Innowacyjnych Firm Farmaceutycznych INFARMA, zwrócił uwagę na fakt, że w Polsce znacząco poprawił się dostęp do innowacyjnych terapii. – Czekamy na nowelizację ustawy refundacyjnej, która będzie szansą na to, aby proces dostępności leków nie tylko utrzymać, lecz także przyspieszać i poprawiać. Poziom dialogu, który prowadzimy z resortem zdrowia, jest satysfakcjonujący. Widzimy otwartość i chęć dyskusji. Oczywiście finalny kształt projektu, nad którym pracowaliśmy przez wiele miesięcy, to zweryfikuje, jednak zauważamy dużą zmianę, za którą dziękujemy – zwrócił się do przedstawicieli Ministerstwa Zdrowia.

Dyrektor INFARMY odniósł się także do obecnej sytuacji demograficznej w kraju i na świecie, która ma wpływ na to, że w przyszłości system ochrony zdrowia będzie ogromnie obciążony.

– Słyszymy o zwiększonej zapadalności na nowotwory. Dane WHO mówią o 75 proc. do

prof. Wojciech Fendler: Po dekadach stagnacji

Polska ma szansę na jakościowy skok i wykorzystanie

potencjału, jakim jest utworzenie Agencji Badań Medycznych, wykorzystanie

środków z Krajowego Planu Odbudowy oraz aktywna współpraca z biznesem

2030 r. W zakresie innych jednostek chorobowych czynniki ryzyka w przypadku cukrzycy i chorób układu krążenia są bardzo podobne. Trudno się spodziewać, że te wartości będą się różniły, co będzie stanowiło gigantyczne wyzwanie dla systemu ochrony zdrowia – powiedział Michał Byliniak, wskazując, że w kontekście bezpieczeństwa lekowego najważniejszy powinien być pacjent, który otrzyma właściwy lek we właściwym czasie. – Rozmawiamy o wyzwaniach, które są najbardziej ekstremalne i stawiają pacjentów pod ścianą. Najgorsze, co pacjenci mogą usłyszeć, to informacja, że nie ma ratunku, leku, terapii – to są sytuacje dramatyczne. Z naszej perspektywy kluczowe jest holistyczne spojrzenie na pacjenta. Aby pacjent miał szansę skorzystać ze skutecznej terapii, potrzebna jest diagnostyka i przeprowadzenie go przez system, by na końcu otrzymał lek innowacyjny. Nowoczesne preparaty są dla lekarza narzędziem, a dla pacjenta największą nadzieją na wyleczenie. Jestem niezwykle dumny z firm, które reprezentuję, ponieważ zapewniają bezpieczeństwo lekowe na podstawowym poziomie. Średnio 80 proc. firm produkuje leki dla Europejczyków. Są firmy, które niemal 100 proc. leków produkują na naszym kontynencie. To oznacza, że w sytuacji ekstremalnej, czyli wojny w Ukrainie, w celu zapewnienia skutecznych łańcuchów dystrybucji te leki płyną w większości przez Polskę. Nasz kraj jest hubem, przez który leki, w tym leki innowacyjne, są dostarczane do Ukrainy – zaznaczył.

Fot. Szymon Czerwiński

Anna Gołębicka: Każdy

z obszarów ma wybitnych ludzi, którzy grają swoją melodię. To się sprawdza w rozwoju medycyny, innowacji, terapii, ale już gorzej w rozwoju systemu, bo w systemie potrzebna jest pokora, współpraca, patrzenie na siebie nawzajem

W odniesieniu do badań klinicznych dyrektor Infarmy podkreślił, że dla firm farmaceutycznych badania kliniczne są absolutną podstawą do tego, aby były nowe szanse terapeutyczne dla pacjentów. Wskazał jednocześnie, że każde badanie kliniczne powoduje, że w miejscach, gdzie jest prowadzone, dochodzi do pewnej zmiany systemowej.

– Badanie kliniczne wymaga przygotowania lekarzy, dostarczenia nowych technologii, prze -

szkolenia personelu. To powoduje, że na wielu poziomach w systemie zachodzi zmiana, która być może liczbowo z punktu widzenia systemowego nie jest wielka, ale każdy kamień rzucony do wody wywołuje falę. Tak samo jest z każdą nową decyzją refundacyjną – wskazał Michał Byliniak.

System to umiejętne łączenie kropek – Obserwując polską ochronę zdrowia, nie da się nie zauważyć, że u nas świetnie rozwijają się medycyna, terapie, leki, innowacje, ale nie rozwija się system – zauważyła Anna Gołębicka, ekonomistka z Centrum im. A. Smitha. – Myślę, że jesteśmy w Polsce orkiestrą wybitnych solistów. Każdy z obszarów ma wybitnych ludzi, którzy grają swoją melodię. To się sprawdza w rozwoju medycyny, innowacji, terapii, ale już gorzej w rozwoju systemu, bo w systemie potrzebna jest pokora, współpraca, patrzenie na siebie nawzajem. Potrzebne jest łączenie kropek. Nam potrzebne jest określenie tego, co biznes wymyślił już dawno – konkretnych celów: strategicznych, ilościowych, jakościowych, operacyjnych dla każdej przestrzeni, a potem udrożnienie widoczności, aby każdy z tych elementów celu widział się z drugim elementem. To znaczy, aby POZ widziała się z AOS, a AOS ze szpitalem, bo to jest ciągle jeden pacjent. A my w systemie ochrony zdrowia żyjemy w oblężonych zamkach i każdy zamek ciągnie kołderkę w swoją stronę. Tak się nie da –podsumowała.

Milena Motyl, Marzena Sygut-Mirek

Fot. Szymon

Czerwiński

Integracja systemów w ochronie zdrowia: Dlaczego to już nie jest opcja, a konieczność?

Rozmowa z Katarzyną Grzywak-Ptasznik, wiceprezes Comarch Healthcare SA

W jaki sposób zmieniało się przez lata podejście do integracji systemów informatycznych w polskiej ochronie zdrowia?

Proces informatyzacji polskiego systemu opieki zdrowotnej ma długą historię. Rozpoczął się wraz z systemem do rozliczeń z Narodowym Funduszem Zdrowia. Kolejne lata to próby wprowadzania dokumentacji medycznej oraz integracji z systemami laboratoryjnymi oraz systemami klasy PACS – były to lata 90. Przełomowy okazał się jednak okres pandemii COVID-19, który znacząco przyspieszył rozwój platformy P1 oraz cyfryzację usług zdrowotnych. Do dziś pamiętamy, jak szybko wprowadzono e-recepty oraz teleporady, które wymagały tworzenia dokumentacji. Problem, z którym mierzymy się teraz, to integracja systemów i urządzeń medycznych w ramach jednostki oraz integracja placówki z systemami zewnętrznymi.

Jakie są kluczowe korzyści płynące z integracji systemów w ochronie zdrowia?

Dążymy do pełnej interoperacyjności, która umożliwia płynny przepływ danych między systemami. To nie tylko oszczędność czasu, ale także mniejsze ryzyko błędów. Lekarze zyskują szybki dostęp do pełniejszych informacji, co przekłada się na wyższą jakość opieki i bardziej efektywną pracę personelu medycznego. Integracja systemów pozwala również na lepszą kontrolę kosztów, usprawnienie zarządzania dokumentacją oraz optymalizację procesów medycznych. Sprawna wymiana danych między placówkami przyspiesza diagnostykę i zapewnia pacjentom bardziej spójną opiekę.

W praktyce istotne znaczenie ma zastosowanie rozwiązań informatycznych, które wspierają integrację i ułatwiają zarządzanie danymi. Przykładem takiego rozwiązania jest system Comarch Optimed NXT, który umożliwia integrację z systemami wewnętrznymi

i zewnętrznymi placówki. Wszystkie te działania mają na celu eliminację zbędnych czynności oraz błędów.

Co w takim razie jest główną barierą w dążeniu do pełnej integracji systemów informatycznych w Polsce?

Głównie chodzi o regulacje prawne, które wciąż nie są dostatecznie dopracowane. Na przykład, kwestie związane z weryfikacją podpisów cyfrowych to problem, który ciągle nie jest jednoznacznie uregulowany. To powoduje wątpliwości u użytkowników systemów. Kolejną barierą są koszty integracji, ponieważ różni dostawcy oprogramowania muszą zadbać o kompatybilność swoich rozwiązań. Integracja wymaga nie tylko

Fot. Archiwum

PLATFORMYREGIONALNE PLATFORMYDZIEDZINOWE

REJESTRYKRAJOWE: eKRN+,ZUS,Sanepid,GUS,inne

BRAMKISMS/e-mail CALL-CENTER AUTOMATYBILETOWE PLATFORMAP1

PORTALPACJENTA PORTALEE-REJESTRACJI

E-KONTRAHENT

inwestycji technologicznych, ale także zmiany przepisów prawnych, które będą wspierać wdrażanie interoperacyjnych rozwiązań w sposób sprawny i efektywny.

Z jakimi wyzwaniami borykają się placówki zdrowia przy integracji systemów regionalnych i e-rejestracji, a także synchronizacji danych?

To prawda, że rozwój systemów informatycznych sprawia, iż integracja z platformami regionalnymi staje się coraz bardziej złożona. Na przykład systemy szpitalnych oddziałów ratunkowych (SOR) wymagają bardzo precyzyjnej synchronizacji danych. Każda zaoszczędzona minuta w takim przypadku może decydować o życiu pacjenta. Z kolei w kontekście e-rejestracji mamy wyzwanie związane z synchronizacją centralnych platform z systemami lokalnymi w poszczególnych placówkach. Musimy więc zadbać o to, aby dane były dostępne w czasie rzeczywistym i dobrze zsynchronizowane, co w dużym stopniu wpłynie na efektywność pracy personelu medycznego.

Jakie kwestie bezpieczeństwa należy wziąć pod uwagę, aby zapewnić zgodność z przepisami ochrony danych?

Ochrona prywatności pacjentów jest absolutnym priorytetem. W każdym przypadku integracji systemów musimy mieć pewność, że dane będą chronione zgodnie z obowiązującymi przepisami, takimi jak RODO. Ważne jest wdrożenie zaawansowanych technologii, jak szyfrowanie czy autoryzacja, aby zapewnić bezpieczną wymianę danych między placówkami. Warto podkreślić, że monitorowanie systemów i regularne audyty to

kluczowe działania, które pozwalają szybko wychwycić wszelkie nieprawidłowości i zminimalizować ryzyko naruszeń bezpieczeństwa. Bardzo ważny element to ciągłe szkolenia użytkowników systemów pod kątem bezpieczeństwa. Świadomość użytkownika jest jednym z najważniejszych elementów bezpieczeństwa systemów w znaczeniu danych w nim przechowywanych.

W jaki sposób Europejska Przestrzeń Danych Medycznych (EHDS) wpłynie na rozwój integracji systemów w Polsce i jak Polska powinna przygotować się na nadchodzące zmiany? Europejska Przestrzeń Danych Medycznych (EHDS) to jeden z najważniejszych kierunków rozwoju cyfrowej ochrony zdrowia. Jej celem jest zapewnienie pełnej interoperacyjności, co umożliwi płynny przepływ informacji medycznych między krajami UE. Polska ma już solidne fundamenty, takie jak e-recepty czy e-skierowania, ale nadal brakuje kompleksowej integracji. Przed nami wyzwania związane ze standaryzacją danych, regulacjami prawnymi i cyberbezpieczeństwem. Każdy dostawca oprogramowania będzie musiał dostosować się do nowych wymagań, ale korzyści są ogromne – szybsza diagnostyka, mniej błędów i wyższa jakość leczenia. To przyszłość, której nie możemy zignorować. Należy także pamiętać, że kolejne integracje w ramach EHDS wymagać będą zmian w systemach lokalnych w zakresie dostosowania do wymagań europejskich. Tutaj też istotnym problemem będą regulacje prawne w zakresie ochrony danych osobowych.

Rozmawiała Katarzyna Żyła

Certyfikat Jakości ZnanyLekarz 2024

– sprawdź, czy twoja placówka znalazła się w gronie laureatów

Fot. Archiwum

PPortal ZnanyLekarz po raz kolejny przyznał wyróżnienia lekarzom, specjalistom oraz placówkom charakteryzującym się szczególną troską o najwyższą jakość opieki i dobry kontakt z pacjentem. Certyfikat Jakości

ZnanyLekarz to potwierdzenie, że specjalista przeszedł zaawansowaną ścieżkę weryfikacji przez ekspertów portalu oraz zgromadził pozytywne oceny od odpowiedniej liczby pacjentów. Uhonorowanie placówki oznacza natomiast, że szczególnie dba ona o doświadczenia pacjentów. W tym roku certyfikaty trafiły do ponad 2000 laureatów.

Znak jakości i zaufania

Ten dowód uznania jest potwierdzeniem, że specjalista lub placówka są zweryfikowani przez ekspertów portalu oraz że konsekwentnie gromadzą pozytywne opinie od pacjentów. Kryteria przyznawania certyfikatów jakości są bezpośrednio powiązane z tym, co wpływa na satysfakcję pacjentów i buduje zaufanie. Przy przyznawaniu certyfikatów za 2024 rok eksperci ZnanyLekarz analizowali następujące parametry:

• L iczba opinii pozyskanych w mijającym roku oraz średnia liczba opinii we wcześniejszych latach, o ile specjalista ma profil dłużej niż rok.

• Średnia ocena wystawiona przez pacjentów.

• L iczba odpowiedzi na komentarze pacjentów.

• D ostępność rozwiązań ułatwiających pacjentowi kontakt z lekarzem lub placówką (np: aktywny kalendarz).

• Poziom uzupełnienia profilu (im więcej informacji i im bardziej są one kompleksowe, tym pełniejsza informacja dla pacjenta).

Regulamin portalu określa także warunki uniemożliwiające przyznanie certyfikatu. Osoba, u której wykryte zostały nieuczciwe opinie lub wobec której pojawiły się wątpliwości związane z posiadanymi uprawnieniami, jest automatycznie wyłączana z puli branych pod uwagę przy przyznawaniu certyfikatu.

– Szczegółowe kryteria, w tym konkretna liczba opinii czy ich średnia etc., są ustalane każdego roku i przekazywane klientom. Są one zmienne, ponieważ ustalamy ja na podstawie analizy zachowań i oczekiwań pacjentów za miniony rok, jednak zawsze są transparentnie komunikowane i dostępne dla wszystkich zainteresowanych. Co ważne, do otrzymania certyfikatu

Konrad Kniaź, Head of Patient Care w Docplanner (ZnanyLekarz).

nie jest wymagana średnia 5.0, czyli same najwyższe możliwe oceny. Mamy świadomość, że oceny negatywne lub krytyczne są normalną częścią pracy z ludźmi. O wiele ważniejszy jest więc sposób reakcji na opinie: liczba i styl odpowiedzi na komentarze pacjentów, co pokazuje gotowość specjalisty do prowadzenia transparentnej komunikacji i przyjmowania feedbacku – tłumaczy Konrad Kniaź, Head of Patient Care w Docplanner (ZnanyLekarz).

2017 specjalistów i 397 placówek

Przyznawane na rok certyfikaty wzmacniają wizerunek specjalistów jako osób godnych zaufania, kompetentnych i profesjonalnych. W 2024 r. trafiły one do 2017 lekarzy i specjalistów oraz 397 placówek medycznych z całej Polski. Każdy wyróżniony otrzymuje specjalne oznaczenie na swój profil na ZnanyLekarz oraz możliwość pobrania dokumentu. – Serdecznie gratuluję wszystkim wyróżnionym

Certyfikatami Jakości ZnanyLekarz! Cieszę się, że grono laureatów z roku na rok się powiększa. To dowód, że nasza misja, jaką jest opieka medyczna z ludzką twarzą, ma sens! Każdego dnia dostarczamy rozwiązania i narzędzia pozwalające lekarzom, specjalistom i placówkom na efektywną komunikację z pacjentami, skuteczne zarządzanie organizacją pracy oraz „uwolnienie” czasu poświęcanego na sprawy pozamedyczne, jak administracja czy tworzenie notatek. Ale to, co najważniejsze – bezpośredni kontakt z pacjentem, empatia, profesjonalizm – zawsze pozostanie w gestii specjalisty. Cieszę się, że wspólnie możemy doceniać i promować najwyższe standardy – mówi Piotr Radecki, CEO ZnanyLekarz.

Weryfikacja specjalistów na ZnanyLekarz

Każdy specjalista, który zakłada profil na ZnanyLekarz, przechodzi proces weryfikacji. Jego przebieg jest zależny od specjalizacji oraz związanych z nią regulacji prawnych. Specjaliści ZnanyLekarz uwzględniają specyfikę polskiego prawa, które precyzuje wymagania niezbędne do wykonywania danego zawodu lub używania konkretnego tytułu zarówno przy akceptacji nowych profili, jak i w sytuacji, gdy specjalista chce wprowadzić zmiany:

• W przypadku lekarzy i lekarzy dentystów – eksperci sprawdzają numer prawa wykonywania zawodu oraz specjalizację w centralnej bazie lekarzy Naczelnej Izby Lekarskiej.

• W przypadku fizjoterapeutów – sprawdzany jest numer prawa wykonywania zawodu w rejestrze fizjoterapeutów prowadzonej przez Krajową Izbę Fizjoterapeutów.

• W przypadku innych zawodów, co do których prawo wykonywania zawodu jest regulowane – weryfikowane są dane przedstawione przez takich profesjonalistów we właściwych rejestrach.

W przypadku zawodów nieregulowanych (w tej kategorii znajdują się np. psycholodzy i psychoterapeuci) – wymagane jest przedstawienie dokumentów potwierdzających uzyskane wykształcenie (np. skany dyplomów szkół wyższych, skany dyplomów ukończonych kursów itp.).

Profesjonaliści są weryfikowani na bieżąco. Dodatkowo prowadzony jest stały monitoring zgłoszeń o możliwych nieprawidłowościach, np. od pacjentów czy placówek związanych z danym specjalistą. W przypadku wątpliwości portal ponownie sprawdza specjalistę, prosząc o powtórne przesłanie dokumentów potwierdzających kwalifikacje i uprawnienia, jeszcze raz weryfikuje prawa do wykonywania zawodu w odpowiednich rejestrach lub kontaktuje się z jednostką, która wystawiła przedstawione przez specjalistę dokumenty, by potwierdzić ich prawdziwość i aktualność.

Co istotne w uzasadnionych sytuacjach na czas wyjaśniania wątpliwości profil specjalisty może zostać ukryty. W przypadku braku potwierdzenia lub zmiany sytuacji (np: utraty prawa wykonywania zawodu) ZnanyLekarz kończy współpracę z profesjonalistą i usuwa jego profil z serwisu.

(D)oceń swojego lekarza

Tylko w 2024 r. na portalu wystawiono ponad 560 tys. opinii – to więcej niż liczba mieszkańców Poznania. Średnio pojawiały się one co 60 sekund. Ponad 70 proc. użytkowników deklaruje, że opinie innych pacjentów na temat lekarzy i specjalistów są przydatne, a 8 z 10 portalu ufa tym ocenom.

Każda przesłana opinia podlega weryfikacji za pomocą narzędzi opartych na zaawansowanym algorytmie TrustScore oraz rozwiązaniach bazujących na sztucznej inteligencji. Jeśli budzi jakiekolwiek zastrzeżenia, przekazywana jest do szczegółowej analizy przez doświadczonych konsultantów.

Wiarygodne opinie odgrywają główną rolę w budowaniu reputacji lekarza lub specjalisty. Ich rzetelność nie zależy od tego, czy są pozytywne, czy negatywna. Konstruktywne wypowiedzi, które zwracają uwagę na obszary do poprawy, są równie ważne. Co więcej, kiedy specjalista odpowiada na nie w sposób profesjonalny i wyważony, wzmacnia swoją wiarygodność i buduje zaufanie pacjentów.

Aż 40 proc. lekarzy i specjalistów korzystających z portalu ZnanyLekarz zwraca uwagę na to, że chcieliby mieć więcej opinii na swoich profilach. Jednocześnie tylko niewielki odsetek prosi pacjentów o wystawienie komentarza. Tymczasem rzetelna opinia może być nie tylko cennym źródłem informacji dla innych pacjentów, ale też miłym prezentem i gestem docenienia. A w kolejnych latach może pomóc specjaliście otrzymać Certyfikat Zaufania!

Jacek Janik

„ZnanyLekarz: Placówka Przyjazna Pacjentom 2024 – lista laureatów”

WojewództwoPlacówka Miasto

dolnośląskie Artemed Centrum Medyczne Wrocław dolnośląskie Braniborska Clinic Wrocław dolnośląskie CC Optyk dr Z. & A. Grzech Wrocław dolnośląskie Centrum Medyczne Aestetica Wrocław dolnośląskie Centrum Medyczne Brilliant Care Wrocław dolnośląskie Centrum Medyczne Endocare Wrocław dolnośląskie Centrum Medyczne L4med Wrocław dolnośląskie Centrum Medyczne Magnolia Wrocław dolnośląskie Centrum Medyczne Prime Medical Wrocław dolnośląskie Centrum Medyczne Sudety Wałbrzych dolnośląskie Centrum Medyczne T&T Medical Wrocław dolnośląskie Centrum Zdrowia Medfemina Wrocław dolnośląskie Centrum Zdrowia Mosty Wrocław dolnośląskie Centrum Zdrowia Parkowa 10 Wrocław dolnośląskie Chirurgia i Dermatologia Estetyczna Dzieci i Dorosłych Bagłaj Wrocław dolnośląskie Dentaxo Klinika Stomatologiczna Wrocław dolnośląskie ENT Care Wrocław dolnośląskie Ginvita Clinic Wrocław dolnośląskie GOYA Medical Wrocław dolnośląskie HARMONIQ – Fizjoterapia i Zdrowie Wrocław dolnośląskie ibezstresu fizjoterapia dietetyka trening Wrocław dolnośląskie Krok za krokiem gabinety psychoterapeutyczne Wrocław dolnośląskie LUMEDIKO GABINETY LEKARSKIE Spółka z o.o. Lubin dolnośląskie Medicare Centrum Medyczne Wrocław dolnośląskie MedicArt Specjalistyczne Centrum Medyczne Wrocław dolnośląskie Medicus Clinic – Specjalistyczne Centrum Medyczne Wrocław dolnośląskie Medus Centrum Medyczne Wrocław dolnośląskie Mentali – Centrum Rozwoju i Wsparcia Psychologicznego Wrocław dolnośląskie Miserante Dental- centrum stomatologiczne Wrocław dolnośląskie MP Centrum Medyczne Wrocław dolnośląskie Novum Clinic Kiełczów dolnośląskie NuvaMed – Centrum Medyczne Wrocław dolnośląskie OmniSan Centrum Medyczne Wrocław dolnośląskie OneDayClinic Klinika Optyczno-Okulistyczna Wrocław dolnośląskie Optima Clinic Centrum Medyczne Wrocław dolnośląskie Premium Clinic Wrocław dolnośląskie Profizjoclinic – ŻYJ PEŁNIĄ ŻYCIA! Wrocław dolnośląskie Przy Ślężnej – Poradnia Zdrowia Psychicznego Wrocław dolnośląskie Przychodnia i Szpital M-MED Wrocław dolnośląskie PRZYCHODNIA JAGODNO Wrocław dolnośląskie RehaFit – centrum rehabilitacji, masażu i treningu personalnego Wrocław dolnośląskie Softskin Medical Center Wrocław dolnośląskie SomaCare Centrum Zdrowia Wrocław dolnośląskie Sonokard Centrum Medyczne Wrocław dolnośląskie Specjalistyczna Poradnia Psychologiczno-Seksuologiczna Wrocław dolnośląskie Sports Medic Centrum Medyczne Wrocław dolnośląskie STOMO Clinic Wrocław dolnośląskie SuperMed Centrum Medyczne Wrocław

WojewództwoPlacówka Miasto

dolnośląskie Szpital Wielospecjalistyczny ORTHOS – GRUPA LUX MED Wrocław dolnośląskie VITA PLUS Prywatna Opieka Medyczna w Legnicy Legnica dolnośląskie VITA Przychodnia Lekarzy Specjalistów i Stomatologów we WrocławiuWrocław dolnośląskie VRATISLAVIA MEDICA Szpital im. św. Jana Pawła II we Wrocławiu Wrocław dolnośląskie Wiktoriamed Wrocław dolnośląskie Wrocław Medical Center Wrocław kujawsko-pomorskieCentrum Medyczne Centrum Rehabilitacji INREMED Toruń kujawsko-pomorskieCentrum Medyczne Dormed Bydgoszcz kujawsko-pomorskieCentrum Medyczne PESMED Bydgoszcz kujawsko-pomorskieCentrum Medyczne przy Chopina Bydgoszcz kujawsko-pomorskieCentrum Nowoczesnej Ortopedii Inowrocław kujawsko-pomorskieCentrum Psychoterapii „Odnaleźć sens” Bydgoszcz kujawsko-pomorskieCentrum Zdrowia Araszkiewicz „Łaźnia Miejska” Bydgoszcz kujawsko-pomorskieCentrum Zdrowia ARCARIAMED Bydgoszcz kujawsko-pomorskieGIERACH-MED Centrum Kardiometaboliczne Bydgoszcz kujawsko-pomorskieKazimierczak Clinic Bydgoszcz kujawsko-pomorskieLEKARZE Mostowa4 Bydgoszcz kujawsko-pomorskieNasz Lekarz Przychodnie Medyczne Toruń kujawsko-pomorskieNZOZ SANITAS Lekarze Specjaliści Bydgoszcz kujawsko-pomorskieOMEGA Medical Clinics Bydgoszcz kujawsko-pomorskiePolskie Centra Medyczne Bydgoszcz kujawsko-pomorskiePraxis Bydgoszcz Bydgoszcz kujawsko-pomorskiePrywatne Centrum Ginekologiczno-Położnicze Victoria w BydgoszczyBydgoszcz kujawsko-pomorskieSorriso Dental Clinic Bydgoszcz kujawsko-pomorskieSzpital Eskulap Osielsko lubelskie Centrum Medyczne Chodźki – NOWE Prywatne Specjalistyczne Gabinety Lekarskie Lublin

lubelskie Centrum Medyczne Junoszy 10 Lublin lubelskie Centrum Medyczne MG Medical Lublin lubelskie Centrum Medyczne Północna 5 Lublin lubelskie Centrum Psychiatrii i Psychoterapii Poznawczo-Behawioralnej Lublin lubelskie Macierzyństwo i Życie Przychodnia Specjalistyczna Lublin lubelskie MEDISPORT Lublin lubelskie MRI-Lab Centrum Medyczne Lublin lubelskie PsychoSfera Centrum Zdrowia Psychicznego Lublin lubelskie Terpa – Gabinety i Ośrodek Lublin lubuskie Aesthetic Centrum Medyczne Gorzów Wielkopolski lubuskie Centrum Medyczne Medyk Gorzów Wielkopolski lubuskie Fit Test Family Gorzów Wielkopolski lubuskie Ginekologia Buszkiewicz Gorzów Wielkopolski lubuskie NovaMed Centrum Medyczne Zielona Góra łódzkie AGAMED Łódź łódzkie AmiCare Centrum Medyczne Łódź łódzkie Centrum Medyczne Artmedis Łódź łódzkie Centrum Medyczne Przychodnia Łódź Łódź łódzkie Centrum Medyczne TriMedic Łódź łódzkie Centrum Nowoczesnej Stomatologii Łódź łódzkie Centrum Psychoterapii HELPO Łódź łódzkie Centrum Stomatologii Klinika Uśmiechu Łódź łódzkie ESSE dla zdrowia Łódź Łódź łódzkie KlinikaGutkowska Łódź

nowe technologie

WojewództwoPlacówka

łódzkie Ledan Łęczyca

łódzkie MERITUM Stomatologia Estetyczna Łódź

łódzkie Ogólnopolskie Centrum Profilaktyki i Terapii Łódź łódzkie Poradnia SpectraMed / Mobilny Lekarz Łódź łódzkie Poradnia zdrowia psychicznego CLUE Łódź łódzkie Pro Salus Lekarze Kliniczni Łódź

łódzkie REHAB PLUS Fizjoterapia i Ortopedia Łódź łódzkie Szpital Specjalistyczny Brzeziny Brzeziny małopolskie „Galeria Uśmiechu” Centrum Stomatologii Estetycznej Kraków małopolskie Allmedis – Gabinety Lekarskie Vistula Clinic Kraków małopolskie AP-MED Centrum Psychologii i Psychoterapii w Tarnowie Tarnów małopolskie APRIORI Centrum Zdrowia – gabinety medyczne Kraków małopolskie BARSKA Clinic Specjalistyczne Centrum Medyczne Nowy Sącz małopolskie Centrum Fizjoterapii Halina Nawara Rabka-Zdrój małopolskie Centrum Medyczne Dietla 19 Kraków małopolskie Centrum medyczne Newmedical Kraków małopolskie Centrum Medyczne Pod Fortem MF Kraków małopolskie Centrum Medyczne Ruczaj Kraków małopolskie Centrum Medyczne Semper Fortis Kraków małopolskie CENTRUM MEDYCZNE UNIMED Kraków małopolskie Centrum Nowoczesnych Terapii „Dobry Lekarz” Sp. z o.o. Kraków małopolskie Centrum Stomatologiczne Zakopianka Kraków małopolskie Centrum Zdrowia Tarnów Tarnów małopolskie CM Progamed Kraków małopolskie Denti-Med Wieliczka małopolskie dr Karolina Englert DermaClinic Kraków małopolskie Femmemedica Kraków małopolskie fizjoHub Kraków małopolskie GYNEKA Nowoczesne Zdrowie Intymne Kraków małopolskie HSM Clinic Lekarska Kraków małopolskie HSM Clinic Czyżyny Kraków małopolskie HSM Clinic Podgórze Kraków małopolskie Intima Clinic Group Kraków małopolskie Lanula Clinic Kraków małopolskie Małopolskie Centrum Zdrowia Kraków małopolskie Medical Orthopedic Studio Kraków małopolskie Medimprove sp. z o.o. Kraków małopolskie MedStop Kraków małopolskie Mindwell – Centrum Terapeutyczne Kraków małopolskie Niepubliczny Zakład Opieki Zdrowotnej REVITA Kraków małopolskie Optima Medical Group Kraków małopolskie Oslomed.pl Specjalistyczne Centrum Medyczne Kraków Kraków małopolskie PHOENIX Centrum Psychomedyczne Kraków małopolskie Profesjonalne Studio Stomatologii ADDENT KRAKÓW Kraków małopolskie SMOK Centrum Medyczne Kraków małopolskie Specjalistyczny Instytut Medyczny SIM-MED Kraków małopolskie Stomatologia ADDENT Medicover Kraków – Centrum Stomatologii Estetycznej i Ortodoncji Kraków małopolskie Syntemed Centrum Medyczne Kraków małopolskie Szpital na Klinach Kraków małopolskie Viva Medica Centrum Medyczne Kraków

WojewództwoPlacówka Miasto

mazowieckie „KAAR-MED” Outsourcing Sp. z o.o. Sp. k. Warszawa mazowieckie „RODZINA” Centrum Terapii i Psychoedukacji Warszawa mazowieckie Alfa-Lek Lecznica Profesorsko-Ordynatorska Warszawa mazowieckie Atelier Umysłu – Centrum Psychoterapii i Rozwoju Warszawa mazowieckie AUREA MED Clinic Warszawa mazowieckie Bloom. Gabinet psychoterapii Warszawa mazowieckie BoraClinic Centrum Medyczne Warszawa mazowieckie Centrum Dermatologiczne FEBUMED Warszawa mazowieckie Centrum Dermatologiczne Rakowska Warszawa mazowieckie Centrum Fizjoterapii FizForYou Warszawa mazowieckie Centrum Medyczne Dobry Lekarz Warszawa mazowieckie Centrum Medyczne DOBRY LEKARZ w Warszawie Warszawa mazowieckie Centrum Medyczne Gamma Warszawa mazowieckie Centrum Medyczne GUSTAV Warszawa mazowieckie Centrum Medyczne MediUSG Warszawa mazowieckie Centrum Medyczne Salus Pro Domo Warszawa mazowieckie Centrum Medyczne VENAMED Warszawa mazowieckie Centrum Medyczne Your Med Warszawa mazowieckie Centrum Okulistyczne JASKRA Warszawa mazowieckie Centrum Psychorozwoju Warszawa mazowieckie Centrum Terapii ALMA Warszawa mazowieckie Centrum Zdrowia BACK2HEALTH Warszawa mazowieckie Deamed Sochaczew mazowieckie Dentysta Artysta Warszawa mazowieckie Dębski Clinic Warszawa mazowieckie Dla Dobra Umysłu Warszawa mazowieckie Dr Witwicki / Artisan Clinic Warszawa mazowieckie ESSE dla zdrowia Płock Płock mazowieckie ESSE dla zdrowia Warszawa Warszawa mazowieckie EVABESTMED Sp. z o.o. Centrum Medyczne Warszawa mazowieckie Family Clinic Warszawa mazowieckie FEM Medical Clinic Warszawa mazowieckie FemiClinic Warszawa mazowieckie Feminature Clinic Warszawa mazowieckie Fizjomer Pruszków mazowieckie Fizjospace Warszawa mazowieckie Gabinety Lekarskie „profesorkarcz.pl” Warszawa mazowieckie Help-Medical: Psycholog, Psychoterapeuta, Psychiatra Warszawa mazowieckie Idealist Centrum Zdrowia i Urody Warszawa mazowieckie IN VIA Klinika Zdrowia Psychicznego Warszawa mazowieckie Klinika Deamed Sochaczew mazowieckie Klinika OrthoCare Radom mazowieckie KLINIKA SMYKA Warszawa mazowieckie Klinika SMYLO Warszawa mazowieckie Krajmed Centrum Medyczne Warszawa mazowieckie LekMedic Warszawa mazowieckie LIFE Medical Center Warszawa mazowieckie Lumedic Warszawa mazowieckie Macromedica Centrum Medyczne Warszawa mazowieckie Mami Clinic Warszawa mazowieckie Mazowieckie Centrum Reumatologii i Osteoporozy Warszawa

WojewództwoPlacówka Miasto

mazowieckie MediPark we care for children & you Warszawa mazowieckie MG MED Warszawa mazowieckie MILMEDICA Centrum Medyczne Warszawa mazowieckie MIRAI Clinic Otwock mazowieckie MIRAI Warszawa Mokotów Warszawa mazowieckie MIRAI Warszawa Wola (dawny Mirai Instytut Rehabilitacji) Warszawa mazowieckie NZOZ Centrum Terapii Dialog – Śródmieście Warszawa mazowieckie OnPsyche Centrum Psychoterapii i Psychoedukacji Warszawa mazowieckie OsteoTeam Warszawa mazowieckie OT.CO Clinic Osipowicz & Turkowski Warszawa mazowieckie PORADNIA AORTA Warszawa mazowieckie Poradnia Zdrowia Psychicznego METODA Warszawa mazowieckie Pracownia Psychologiczna UL Diagnostyka Psychoterapia PsychiatriaWarszawa mazowieckie Pracownia Psychoterapii Hygge Warszawa mazowieckie Praktyka Terapeutyczna Pielechowscy Warszawa mazowieckie Praska Klinika Zdrowia Warszawa mazowieckie Profil-Med Warszawa mazowieckie PROS Centrum Przygotowania Motorycznego i Fizjoterapii Warszawa mazowieckie Przychodnia Rodzinna Legionowo Legionowo mazowieckie Przystanek Zdrowie Warszawa mazowieckie Psychoterapia – Lakeside Mokotów Warszawa mazowieckie REHMEDIS Centrum Rehabilitacji Warszawa mazowieckie Revival Clinic Warszawa mazowieckie Salve Medica Warszawa Warszawa mazowieckie Smile! Stomatologia Bezstresowa Warszawa mazowieckie SolaceMind Centrum Wsparcia Psychologicznego Warszawa mazowieckie SonoFem Centrum Medyczne Warszawa mazowieckie Szpital Carolina i Szpital Optimum Warszawa mazowieckie Urbann Clinic Warszawa mazowieckie Warszawskie Centrum Pediatryczne Warszawa mazowieckie We Love Life Mental Clinic Warszawa mazowieckie YOUR DENTIST – LICÓWKI, BONDING, BRUKSIZM Warszawa opolskie Centrum Zdrowia Psychicznego dla dzieci, młodzieży i dorosłych SENSUM Elżbieta Błońska Nysa opolskie FEMMINA Centrum Medyczne Opole opolskie PanMedica Opole podkarpackieZrozum Ciało – Centrum Zdrowia Rzeszów podlaskie Alfamed Specjalistyczne Poradnie Lekarskie Bielsk Podlaski podlaskie ALL DENT – chirurgia – implanty – protetyka – stomatologia zachowawcza – ortodoncja Białystok podlaskie Białostockie Centrum Zdrowia Psychicznego DH-MEDICA Białystok podlaskie Centrum Pediatrii Białystok / Centrum Medyczne Pułaskiego Białystok podlaskie FCMed – Familijne Centrum Medyczne Białystok podlaskie Kobus Stomatologia Białystok podlaskie Lekarze24 / Laryngologia24 Białystok podlaskie Waszyngtona 7 Specjalistyczna Poradnia Lekarska Białystok pomorskie Akademia Mowy GABINETY LOGOPEDYCZNE – logopeda Gdańsk Gdańsk pomorskie Alfa Clinic Centrum Medyczne Gdańsk pomorskie BaltiCare Gdańsk pomorskie Centrum Dobrej Relacji Gdańsk pomorskie Centrum Medyczne Akumed Starogard Gdański Starogard Gdański

WojewództwoPlacówka Miasto

pomorskie Centrum Medyczne Gunarys Gdańsk pomorskie Centrum Medyczne PELVI & FizjoAga Gdańsk pomorskie Centrum Medyczne Tartaczna 2 Gdańsk pomorskie Centrum Zdrowia Tecum Tczew pomorskie Dejewska Clinic Gdańsk pomorskie DENTUS Gabinety Stomatologiczne Gdańsk pomorskie Fizjo Park – Centrum Aktywnej Fizjoterapii Gdańsk pomorskie K2 Medical & Dental Clinic Gdańsk pomorskie Klinika D E A M E D Słupsk pomorskie Klinika Bałtycka Gdańsk pomorskie Kobieca Fizjoterapia – fizjoterapia uroginekologiczna Gdańsk pomorskie Mała Klinika Gdańsk pomorskie Marina Zdrowia Gdańsk pomorskie Medic Clinic Słupsk pomorskie Mediss Medical Clinic Gdańsk pomorskie Między Myślami Klinika Psychoterapii Gdańsk Gdańsk pomorskie Neptune Dent Gdańsk pomorskie New Life Medical Gdańsk pomorskie NURT Centrum Terapii Gdańsk pomorskie Pomorskie Centrum Psychiatrii Gdańsk pomorskie Pomorskie Centrum Psychoterapii i Psychoedukacji Gdańsk pomorskie ProfessMed Gdańsk pomorskie REHAB Gdańsk pomorskie Rodzinne Centrum Otorynolaryngologii: Przyjazny Laryngolog Słupsk pomorskie Sim-Med Przychodnia Wejherowo pomorskie Slow Flow Clinic Gdańsk pomorskie Wielospecjalistyczna Przychodnia – Lekarze Specjaliści Gdańsk pomorskie Wyspa Medycyny Przyjaznej Gdańsk

śląskie „Galeria Uśmiechu” Gliwice – Centrum Stomatologii Estetycznej i Implantologii Gliwice

śląskie Alimed Centrum Medyczne Mikołów

śląskie BlueBall Siemianowice Śląskie

śląskie BlueBall Fizjoterapia Medycyna Sport Siemianowice Śląskie

śląskie Bluemed Clinic Katowice Brynów Katowice

śląskie BM Quality Med Gliwice

śląskie Centrum Medyczne 311 Zabrze

śląskie Centrum Medyczne EPIONE Katowice

śląskie Centrum Medyczne GLIVCLINIC Gliwice

śląskie Centrum Medyczne Medilux24 Piekary Śląskie

śląskie Centrum Medyczne Primamed Mikołów

śląskie Centrum Medyczne PROFILAKTYKA Ruda Śląska

śląskie Centrum Medyczne SANTE CLINIC Sosnowiec

śląskie Centrum Psychologii Mind Wellness Zabrze

śląskie Centrum Psychologii, Psychoterapii i Rozwoju Pomocne Relacje Sosnowiec

śląskie Centrum Zdrowia Jomadent Dąbrowa Górnicza

śląskie Delmed Clinic Jaworzno

śląskie Fizjoholis Fizjoterapia Osteopatia Trening Sosnowiec

śląskie FizjoPaluch – nowoczesna fizjoterapia Gliwice Gliwice

śląskie G-Home Centrum Psychologiczno-Medyczne Zabrze

śląskie Gabinet Psychologiczno-Terapeutyczny EmpatiA Bielsko-Biała

śląskie Gabinety Psychoterapii ARIADNA Katowice

nowe

WojewództwoPlacówka Miasto

śląskie Galen Rehabilitacja Sp. z o. o.

śląskie

śląskie

śląskie

śląskie

śląskie

śląskie

śląskie

Bieruń

GlaucoMed Gabinet Okulistyczny Bytom

GlivDental Gliwice

GlivEstetic Gliwice

Globiana Medical Center

HEALIO Instytut Psychoterapii Justyna Rać

Hygge Clinic

Katowice

Katowice

Katowice

INMEDICO Tychy

śląskie Leśna Ścieżka

śląskie

śląskie

śląskie

śląskie

śląskie

śląskie

śląskie

śląskie

Bielsko-Biała

Med-Silesia Medical Care Ruda Śląska

Medicare Gliwice

Mediqpol – Centrum Terapii Chorób Przewlekłych i Chirurgii Wielospecjalistycznej

MedPirs, Psycholog, Diagnoza, ADHD, Terapia, Psychoterapia, Psychiatra Centrum Zdrowia Psychicznego

Gliwice

Katowice

Bytom

NZOZ Neuron Tarnowskie Góry

NZOZ Udente Marta Galik Ruda Śląska

OKULUS PLUS Centrum Okulistyki i Optometrii Jaworzno

Poliklinika Dąbrowska Prinn Sp. z o.o.

Dąbrowa Górnicza

śląskie Polis Clinic Prywatna Opieka Lekarska Specjalistyczna Katowice

śląskie Porada medyczna Dąbrowa Górnicza

śląskie PRO FEMINA Sp.J. Będzin

śląskie Przedsiębiorstwo Lecznicze Niepubliczny Zakład Opieki Zdrowotnej Mental Punkt sp. z o.o.

Piekary Śląskie

śląskie Przychodnia Diomed Mysłowice

śląskie PRZYMNIESTAŃ Gabinety Zdrowia i Rozwoju w Rybniku Rybnik

śląskie Severux Centrum Medyczne Chorzów

śląskie Silmedica Katowice

śląskie Sonicus Centrum Diagnostyczne Zabrze

śląskie Sport-Klinika Żory

śląskie Uni-Med Centrum Medyczno-Stomatologiczne Sosnowiec śląskie Wielospecjalistyczne Centrum Medyczne IBISMED Zabrze świętokrzyskieallmed Kielce

świętokrzyskieCentrum Medyczne DentiFem Kielce świętokrzyskieCentrum Medyczne Zdrowie Kielce świętokrzyskieIX Wieków Gabinety Lekarskie Kielce warmińsko-mazurskieClinica LA Medica Centrum Zdrowia Elbląg warmińsko-mazurskieTrevo Clinic Centrum Medyczne Elbląg wielkopolskieALFA MEDICA Poznań Poznań wielkopolskieAM MEDIC Specjalistyczne Gabinety Lekarskie Poznań wielkopolskieCentrum Libertus Poznań wielkopolskieCentrum Medyczne ELTAMED Poznań wielkopolskieCentrum Medyczne Kamionki Kamionki wielkopolskieCentrum Medyczne Keplera 1 Poznań wielkopolskieCentrum Medyczne Komorniki Komorniki wielkopolskieCentrum Medyczne LEKARZE Poznań wielkopolskieCentrum Medyczne Sprawni Poznań wielkopolskieCentrum Medyczne Stanley Poznań Poznań wielkopolskieCentrum Medyczne Ułańska Poznań wielkopolskieCentrum Medyczne Wilsona Poznań wielkopolskieCentrum Psychologiczne Veritas Poznań

WojewództwoPlacówka Miasto

wielkopolskieCentrum Rehabilitacji Jeżyce Poznań wielkopolskieCentrum Terapii HAAK Poznań wielkopolskieCentrum Zdrowia Psychicznego Optimus Poznań wielkopolskieEste Vena Poznań wielkopolskieFEMEA Poznań wielkopolskieFemiCare Specjalistyczne Gabinety Medyczne Poznań wielkopolskieFizjo Manufaktura | Centrum Fizjoterapii i Terapii Manualnej Poznań wielkopolskieFlosmed Poznań wielkopolskieGabinet Fizjoterapii Instytutu Sportu i Nauki Poznań wielkopolskieGabinety Lekarskie Grochowska 9 Poznań wielkopolskieGabinety Medyczne Novina Poznań Poznań wielkopolskieGabinety Młyńska 16 Poznań wielkopolskieHarmonia Wsparcia: Centrum Terapii i Rozwoju Poznań wielkopolskieHealthyMind Gabinety Terapii i Rozwoju Ewa Nowicki Poznań wielkopolskieHOLIFY Centrum Zdrowia Poznań wielkopolskieKrokodylki Dental Studio Poznań wielkopolskieLEKARZ Prywatne Gabinety Lekarskie Poznań wielkopolskieMARCUSMED Poznań wielkopolskieMayMedic Poznań wielkopolskieMEDflow Diagnostyka Poznań wielkopolskieMedic-r Specjalistyczne Gabinety Lekarskie Poznań wielkopolskieMedicorner.pl Ginekologia Poznań wielkopolskieMedklinika Dąbrowa wielkopolskieMedycyna Estetyczna Dr Krzysztof Madej Poznań wielkopolskieMylna 40 Gabinety Lekarskie Poznań wielkopolskieOrtop Poliklinika Poznań wielkopolskiePrzychodnia Specjalistyczna Medikor Poznań wielkopolskieSalon Optyczny Strefa Dobrego Widzenia Poznań wielkopolskieStomatologia RAHMA Poznań wielkopolskieValmedica Gabinety Specjalistyczne Poznań wielkopolskieVilda Clinic Poznań wielkopolskieVITALIFE Poznań wielkopolskieWarsztat Zdrowia Fizjoterapia i Gabinety Lekarskie Komorniki wielkopolskieWielkopolskie Centrum Terapii Par i Rodzin Poznań wielkopolskieZdrowie Odnowa Gabinety Lekarskie Poznań zachodniopomorskie„Nitka” gabinety psychologiczne Szczecin zachodniopomorskieAthena Med Szczecin zachodniopomorskieBalticmed Przychodnia Szczecin zachodniopomorskieCentrum Psychoterapii Pillow Szczecin zachodniopomorskieFizjodąb Szczecin zachodniopomorskieGabinety Lekarskie Pocztowa Szczecin zachodniopomorskieGabinety Tuwima Szczecin zachodniopomorskieKamienica Zdrowia Stargard zachodniopomorskieKlinika Guźmińscy Lekarze nad Odrą Szczecin zachodniopomorskieMakMentis ® Szczecin zachodniopomorskieOLIMEDICA Centrum Medyczne Szczecin zachodniopomorskieTwoja Przychodnia Centrum Medyczne Szczecin

System z komputera

W jednym z odcinków serialu „Czterdziestolatek” inżynier Karwowski zostaje dyrektorem przedsiębiorstwa. Na stanowisko wybrał go komputer. Wprowadzono do niego dane – cechy pożądane u dobrego dyrektora – i porównano z cechami kandydatów na to stanowisko. Padło na tytułowego bohatera. W ten sam sposób powinno się wybrać model systemu publicznej opieki zdrowotnej.

Widać bowiem, że politycy – niezależnie od opcji –nie są w stanie zbudować systemu funkcjonalnego. Nie zależy im, by ochrona zdrowia była sprawna, ale aby na działaniach z nią związanych uzyskać korzyści polityczne. Komputer inaczej – działa bez emocji, uprzedzeń, kumoterstwa, interesów politycznych. Trzeba tylko wprowadzić cele, jakie chcemy osiągnąć, i otrzymamy pożądany model. Dzisiaj będzie to nawet łatwiejsze niż za czasów „Czterdziestolatka”, bo technologia informatyczna rozwinęła się tak bardzo, że mówimy wręcz o sztucznej inteligencji.

Jeśli będziemy chcieli, aby system był najtańszy, komputer z pewnością wybierze budżetowy, ze ścisłą rejonizacją leczenia, określonymi sztywno kompetencjami pla-

alkoholu, palenie tytoniu, otyłość, stosowanie narkotyków, to efekty zdrowotne byłyby dużo lepsze niż przy najbardziej wyrafinowanym i kosztownym systemie „naprawczym” w społeczeństwie, które nie dba o zdrowie. Taki „zdrowy” system nie jest chyba jednak możliwy do realizacji, jest wręcz utopijny, bo musiałby odwrócić powszechny dzisiaj, światowy wręcz trend „róbta, co chceta”, który podoba się większości ludzi i (z tego właśnie powodu) jest popularyzowany przez niemal wszystkie opcje polityczne. Jeszcze inny model uzyskamy, gdy przyjmiemy, że głównym celem systemu ochrony zdrowia jest zapewnienie pacjentom najlepszego dostępu do lecznictwa (niezależnie od tego czy podchodzili do swojego zdrowia odpowiedzialnie czy nie), a przy tym optymalnego pod względem ekonomicznym (co jest notabene mocno ze sobą związane, bo e fektywność funkcjonowania umożliwia zapewnienie lepszego dostępu do leczenia przy tych samych, a zawsze ograniczonych funduszach). System taki musi uwzględniać proste prawdy, na przykład takie, że nie wszystkie choroby są jednakowo „ważne”. Są takie, które – bez leczenia – doprowadzą do śmierci chorego i takie, które leczą się same;

” Politycy – niezależnie od opcji – nie są w stanie zbudować systemu funkcjonalnego. Nie zależy im, by ochrona zdrowia była sprawna, ale aby na działaniach z nią związanych uzyskać jakieś korzyści polityczne”

cówek, finansowaniem według odpowiednich budżetów, z ustaloną odgórnie siatką płac i zakazem funkcjonowania prywatnych podmiotów. W województwie wystarczy kilka osób, a może tylko jedna z komputerem i odpowiednim oprogramowaniem, by rozdzielić wszystkie pieniądze. Nie będzie żadnej sprawozdawczości, wyliczeń (o ile mniej personelu w biurowcu szpitala!). Oczywiście nie będzie też żadnych motywacji (poza osobistą uczciwością pracowników ochrony zdrowia), aby system działał sprawnie, a dostęp do leczenia był odpowiedni. Będzie za to naprawdę tanio.

Inny model otrzymamy, gdy priorytetem będzie uzyskanie najlepszych wyników zdrowotnych. Komputer zapewne wskaże, że lecznictwo „naprawcze” to margines. Wiadomo bowiem, że 80 proc., a może więcej zdrowia człowieka zależy od niego samego, od jego stylu życia, co wiąże się z jego wychowaniem, podejściem do obowiązków, odpowiedzialnością, a to wszystko na podbudowie edukacji zdrowotnej. Gdyby wyeliminować nadużywanie

jeśli chce się zwiększenia dostępności świadczeń, to świadczeniodawcy muszą zarabiać na każdym świadczeniu i musi istnieć konkurencja między nimi, aby to zarabianie nie odbywało się kosztem jakości świadczeń; jeśli wszystko będzie za darmo dla pacjenta, to świadczenia będą przez nich nadużywane, chyba że będą nieprzyjemne lub szkodliwe; jeżeli nie będzie konkurencji płatników – nikomu nie będzie zależało, aby pieniądze na refundację leczenia były wydawane celowo i oszczędnie. Komputer wskaże zapewne, że system efektywny i wydolny musi uwzględniać mechanizmy rynkowe: działanie dla zysku, konkurencję (świadczeniodawców i płatników), widmo bankructwa, gdy funkcjonuje się niewłaściwie, bezpośrednią partycypację w kosztach leczenia przez pacjentów. Jest to wizja trudna do „sprzedaży” obywatelom przez polityków aspirujących do władzy w czasach, gdy dominuje koncepcja podlizywania się wszystkim potencjalnym wyborcom i przejmowania odpowiedzialności za nich przez państwo. Dlatego warto „winę” za wprowadzenie takiego systemu zrzucić na komputer.

Fot. Wojciech/Surdziel/Agencja

Podatek od oddychania

Zgodnie w tym, o czym pisałem w poprzednim felietonie, narastający brak pieniędzy w NFZ zaczyna pobudzać niektórych do myślenia, że coś z tym trzeba będzie w końcu zrobić. Na razie impuls zadziałał, ale jakoś opacznie. Nie szkodzi. Rzeczywistość za chwilę wymusi stopniowe trzeźwienie i racjonalizowanie myślenia.

No, bo co sobie może pomyśleć prosty, nieskomplikowany osobnik, gdy mu zabraknie pieniędzy? Po prostu pomyśli, że chciałby mieć ich więcej. Potem, w miarę rozwoju intelektu, pomyśli, że chyba będzie musiał mniej wydawać. A jeśli jeszcze bardziej się zastanowi, dojdzie do wniosku, że może mu wystar-

” Wymyślono, że jeśli ludzie będą dłużej pracować, to dłużej będą płacić składki, czyli zamiast czerpać ze zgromadzonych uprawnień, nadal będą się składali, aż do… śmierci”

czy to, co ma, ale musi rozważyć, czy do tej pory d obrze pieniądze wydawał. I jak tak dalej będzie mądrzał, to mogą mu przyjść do głowy całkiem dobre pomysły.

Ostatnio zaprezentowano pomysły, jak uporać się z problemami finansowymi – Narodowego Funduszu Zdrowia, Szkoły Głównej Handlowej – i stwierdziłem, że wprawdzie impuls pobudzający myślenie zadziałał, ale jesteśmy dopiero na pierwszym etapie tego pobudzania. Otóż grono naukowców stwierdziło, że jeśli jest pieniędzy jest za mało, to znaczy, że potrzeba ich więcej. No i opublikowali swoje przemyślenia, skąd je można ściągnąć, kogo jeszcze złupić i na co naciągnąć.

Wymyślono więc, że jeśli ludzie będą dłużej pracować, to dłużej będą płacić składki, czyli zamiast czerpać ze zgromadzonych uprawnień, nadal będą się składali, aż do… śmierci. Odnoszę wrażenie, że ktoś tam wymyślił, by ponownie wprowadzić do dyskursu publicznego temat wydłużenia wieku emerytalnego, ale tym razem sprytniej, czyli od strony zatroskania o zdrowie. Niech medycy, a nie politycy gardłują za tym, my, politycy, będziemy się najwyżej życzliwie temu przyglądać, aż w końcu damy się namówić. Cóż, naród chce, sługa musi.

Ale to nie koniec pobudzonego myślenia. Może by tak jeszcze jakiś szlachetny podatek? Przecież wszyscy wiemy, że cukier szkodzi, wprawdzie bez niego organizmu nie ogrzejemy, ale czy musimy aż tak bardzo? Podnieśmy więc podatek cukrowy. Wprawdzie nie przyniósł on żadnych efektów zapowiadanych przez tych, którzy go wprowadzili, ale po prostu on chyba był za niski. Gdy go podniesiemy, to pewnie zadziała. Spójrzmy szerzej. Co tam jeszcze ludzie spożywają, co im szkodzi? A jakże – tłuszcze. Wprowadźmy podatek tłuszczowy. Jako pomysł racjonalizatorski proponuję jeszcze wyższą stawkę od tłuszczu smażonego. Idźmy dalej. A może by tak podatek od oddychania? Przecież oddychając, wydalamy dwutlenek węgla i szkodzimy środowisku, będzie na Ziemi za gorąco. Zaprzyjaźniony przedsiębiorca uruchomi produkcję oddechomierzy, ustalimy progresywne stawki i kasa popłynie szerokim strumieniem, w szczególności od sportowców. Ha, ha! Cóż jeszcze zaproponowano? Oczywiście, trzeba ukarać pracodawców za zatrudnianie pracowników. Niech sobie nie myślą, że zmuszanie ludzi do pracy ujdzie im bezkarnie. Przecież człowiek jest stworzony do odpoczywania, a jak chcesz go zatrudnić do pracy, to płać karę.

Nie wszystkie propozycje są aż tak znakomite. Na przykład wprowadzenie niewielkich opłat za korzystanie ze świadczeń zdrowotnych mogłoby mieć większy sens, jeśli miałyby zahamować nadużywanie świadczeń. Ale wtedy efekt fiskalny będzie odwrotny. Pacjent pohamuje się od niepotrzebnej wizyty, a lekarz wykona mniej porad, czyli zarobi mniej, chyba że nadrobi to, skracając kolejkę.

Ani słowa nie poświęcono zastanowieniu, czy dobrze wydajemy pieniądze, czy ich nie marnotrawimy, czy niektóre wydatki są potrzebne. Mam nadzieję, że kolejne propozycje ujawnią przejście na bardziej skomplikowany etap myślenia.

Fot. Grzegorz Celejewski / Agencja Wyborcza.pl

Niebezpieczne zabawy

pieniędzmi

W swoich felietonach staram się omijać tematy gorące politycznie, ale od wielu miesięcy narasta we mnie potrzeba zabrania głosu w sprawie, która przetacza się ciągle w dyskusjach o przyczynach niedomagań polskiego systemu ochrony zdrowia. Pieniądze. One rozgrzewają wszystkich – i te przeznaczone na wynagrodzenia, i te mające finansować zakupy leków, i wiele innych. Praktycznie wszyscy, nawet ci, którzy zwracają uwagę na błędy organizacyjne lub po prostu marnotrawstwo, zgadzają się, że pieniędzy jest za mało. Kilka lat temu jako minister zdrowia tak zwaną ustawą 6 proc. zapoczątkowałem program gwarantowanego prawem wzrostu publicznych nakładów na ochronę zdrowia. Mimo krytyki niektórych szczegółów (na przykład liczenia odsetka na podstawie PKB sprzed dwóch lat) kolejni ministrowie kontynuowali ten program i obecnie ustawa gwarantuje na zdrowie już 6,5 proc. produktu krajowego brutto, to znaczy co najmniej 221,13 mld zł.

że duża część pozostałych 20 proc. to wydatki mające charakter niezwykle sztywny i tylko w niewielkim stopniu można by nimi dysponować na inne cele, nie zaburzając funkcjonowania instytucji lub funduszy, których działanie gwarantują i określają inne przepisy. W sytuacji takiego napięcia w zakresie pieniędzy publicznych na zdrowie, od prawie roku odbywa się festiwal obietnic politycznych składanych niektórym grupom obywateli (w dodatku wcale nie najsłabszym) zapowiadających zmniejszenie ich danin na NFZ. Niestety część z nich już zrealizowano z jeszcze nie do końca policzonym uszczerbkiem dla finansów NFZ. Najlepszym dowodem kłopotów jest wciąż niedokończona (z bezdyskusyjnym pogwałceniem obowiązujących reguł) ścieżka przyjmowania planu finansowego NFZ na 2025 r.), a obecnie Sejm pracuje nad kolejną zmianą, która, jeśli zostanie przyjęta, pomniejszy wpływy funduszu o kolejne kilka miliardów złotych. Naprawdę trudno sobie wyobrazić, jak minister finansów poradzi

” Harce polityków obiecujących de facto rzeczy niemożliwe (kupienie więcej za mniej) uważam za populizm w najgorszym wydaniu ”

Dla przypomnienia – poza wydatkami Narodowego Funduszu Zdrowia pieniądze te obejmują jednak także między innymi wydatki ministra zdrowia, wydatki na ochronę zdrowia innych resortów, koszty Agencji Oceny Technologii Medycznych i Taryfikacji, Fundusz Kredytowania Studiów Medycznych, Fundusz Rozwiązywania Problemów Hazardowych, finansowanie Agencji Badań Medycznych, Fundusz Kompensacyjny Szczepień Ochronnych, Fundusz Kompensacyjny Badań Klinicznych, Fundusz Kompensacyjny Zdarzeń Medycznych oraz finansowanie Rzecznika Praw Pacjenta. W praktyce na przykład w 2024 r. wydatki NFZ stanowiły tylko 80 proc. pieniędzy publicznych na ochronę zdrowia. Warto także zwrócić uwagę na to,

sobie z pozyskaniem tych pieniędzy z budżetu (i tak zaplanowanego z ogromnym, granicznym deficytem) bez naruszania funkcji wymienionych wyżej instytucji. Harce polityków obiecujących de facto rzeczy niemożliwe (kupienie więcej za mniej) uważam za populizm w najgorszym wydaniu. Oprócz zgłaszanych przez niektórych polityków pomysłów przejścia na system dobrowolnych i konkurencyjnych ubezpieczeń zdrowotnych ten projekt też powinien spotkać się ze zdecydowanym oporem ze strony ministra zdrowia. A jeszcze lepiej, gdyby w podzielonej Polsce przynajmniej w tej sprawie powstała koalicja na rzecz ochrony zdrowia, która stałaby się głosem rozsądku wobec nieodpowiedzialności i niekompetencji.

CENTRUM BADAŃ KLINICZNYCH

Wszystkie badania kliniczne prowadzone są na najwyższym poziomie przez wykwalifikowany oraz doświadczony Zespół Badawczy z zachowaniem wszelkich niezbędnych procedur.

Aktualnie prowadzimy badania kliniczne z zakresu gastroenterologii, dermatologii, reumatologii, m.in.:

 WRZODZIEJĄCE ZAPALENIE

JELITA GRUBEGO

 CHOROBA CROHNA

 ATOPOWE ZAPALENIE SKÓRY

 TRĄDZIK ODWRÓCONY

 TOCZEŃ

Oferta badań klinicznych ulega ciągłej rozbudowie.

Ośrodek aktywnie poszukuje i rozpoczyna sukcesywnie wiele projektów. W najbliższym czasie rozpoczynamy kwalifikację pacjentów do kolejnych badań:

 WRZODZIEJĄCE ZAPALENIE JELITA GRUBEGO

 CHOROBA CROHNA

 TOCZEŃ

 CZERNIAK

 LECZENIE UDERZEŃ GORĄCA U KOBIET

Z RAKIEM PIERSI

 ZESPÓŁ SJÖGRENA

 ŁUSZCZYCOWE ZAPALENIE STAWÓW

Zapraszamy do kontaktu lekarzy wszystkich specjalności, w tym specjalistów medycyny rodzinnej. Współpraca z nami może się odbywać na zasadzie aktywnego udziału w zespole badawczym, jak również kierowania do naszego ośrodka pacjentów, którzy mogą skorzystać z innowacyjnej i eksperymentalnej terapii.

DANE KONTAKTOWE:

NZOZ ZPS „TERMEDICA” Centrum Badań Klinicznych Os. Bolesława Chrobrego 101 60-681 Poznań

730 798 123

ZDROWIE EUROPY

EUROPEAN MEETING HEALTHCARE LEADERSHIP of

POZNAÑ : 26–27 CZERWCA 2025

26TH–27TH of JUNE 2025

PRZEWODNICZ¥CY KOMITETU NAUKOWEGO

prof. dr hab. Jacek Wysocki

KOMITET NAUKOWY

prof. dr hab. Zbigniew Krasiński | prof. dr hab. Tomasz Grodzki

prof. dr hab. Marek Ruchała | prof. dr hab. Dorota Zozulińska-Ziółkiewicz

prof. dr hab Agnieszka Słopień | prof. dr hab. Rodryg Ramlau

prof. dr hab. Maciej Lesiak | prof. dr hab. Michał Nowicki prof. Piotr Gałecki | dr hab. Ewelina Chawłowska dr hab. Łukasz Barwicki | dr Rafał Staszewski