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JISTEM JOURNAL OF INFORMATION SYSTEMS AND TECHNOLOGY MANAGEMENT REVISTA DE GESTÃO DA TECNOLOGIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

www.jistem.fea.usp.br

ISSN: 1807-1775

Volume 6 : Number 2 : 2009

Available Online Disponível Online


Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Vol.6, No.2, 2009, pp. 121- 354 ISSN online: 1807-1775

Volume 6 : Número 2 / Volume 6 : Number 2

2009

ÍNDICE / Content

121-122

Editorial / Editorial

123-124 125-142

ERP implementations and their impact upon management accountants Alan Sangster, University of Middlesex Business School, London Stewart A. Leech, University of Melbourne, Australia Severin Grabski, Michigan State University, USA Influências culturais na adoção da gestão de projetos: um estudo qualitativo em empresas de consultoria e desenvolvimento em TI Cultural influences on adoption of project management: an analysis with students of Information Technology related courses Carlos Ferreira da Rocha Neto, Universidade FUMEC, Brasil George Leal Jamil, Universidade FUMEC, Brasil Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos, Faculdade de Pedro Leopoldo, Brasil

143-172

Outsourcing de TI e redefinição do papel da subsidiária: um estudo comparativo entre as subsidiárias brasileira e indiana de uma multinacional americana It outsourcing and redefinition of the subsidiary role: a comparative study between the Brazilian and the Indian subsidiaries of an American multinational Marco Aurélio da Silva, Pontifícia Universidade Católica, -Fundação Dom Cabral, Brasil Roberto Gonzalez Duarte,Universidade Federal de Minas Gerais, Brasil José Márcio de Castro, Pontifícia Universidade Católica, Brasil Aristides Rocha Araújo, Pontifícia Universidade Católica, Brasil

173-202

Alinhamento estratégico de tecnologia da informação: análise de modelos e propostas para pesquisas futuras Information Technology Strategic Alignment: Analysis of Alignment Models and Proposals for Future Research Fabrício Sobrosa Affeldt, Unisinos, Brasil Adolfo Alberto Vanti, Unisinos, Brasil

203-226

Factors of influence on the entrepreneurial interest: an analysis with students of information technology related courses Francisco José da Costa, Universidade Estadual do Ceará, Brasil Alexandre Araujo C. Soares, Universidade Estadual do Ceará, Brasil Diego Guilherme Bonfim, Universidade Estadual do Ceará, Brasil

227-246

Pesquisa sobre a percepção dos usuários dos módulos contábil e fiscal de um sistema ERP para o setor de transporte rodoviário de cargas e passageiros Research about the users´ perception of accounting and tax bookkeeping

247-270


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modules of an ERP system for the cargo and passengers road transportation sector Ivam R. Peleias, Centro Universitário FECAP e Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, Brasil José Carlos Trevizoli, Centro Universitário FECAP, Brasil Pedro Luiz Cortes, Escola de Comunicações e Artes ECA/USP e Escola Superior de Engenharia e Gestão – ESEG, Brasil Napoleão V. Galegale, Pontifícia Universidade Católica de São Paulo e Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Sousa – CEETEPS, Brasil Metáforas baseadas em informação: do cérebro para a rede Information based metaphors: from brain to network Mateus Tavares da Silva Cozer, Centro Universitário da FEI, Brasil Edison Fernandes Pólo, Universidade de São Paulo,Brasil Marcos Cortez Campomar,Universidade de São Paulo, Brasil

271-290

Special Session: Year of France in Brazil

291-306

Institutionalism and information systems: current state of the art and position of French research Bernard Quinio, ESCP-Europe & University of Paris Ouest Nanterre La Défense, France Rolande Marciniak,University of Paris Ouest Nanterre La Défense, France

Les systèmes d'Information comme institutions CRM as institution - imaginary, legitimacy and appropriation Christophe Benavent, University of Paris Ouest Nanterre La Défense, France

307-318

Resultados do 6º. CONTECSI / Outcomes of the 6th CONTECSI – International Conference on Information Systems and Technology Management Edson Luiz Riccio, Universidade de São Paulo, Brazil Marici Gramacho Sakata, TECSI, University of Sao Paulo, Brazil Renato Ferreira Leitão Azevedo, University of Sao Paulo, Brazil Nelma Terezinha Zubek Valente, Universidade Estadual de Ponta Grossa, Brazil

319-351

Eventos/ Events Submissão de Artigos / Contributions

352 353-354


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Every four months/Quadrimestral

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Universidade de São Paulo – FEA USP Profa. Dra Suely Vilela – USP Reitor/Rector Prof. Dr. Franco Maria Lajolo – USP Vice-Reitor/Vice-Rector Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni - Diretor da FEA/Dean of FEA Editor Prof. Dr. Edson Luiz Riccio, University of São Paulo – FEA, Brazil Assistant Editor Marici Gramacho Sakata, TECSI University of São Paulo – FEA, Brazil Editorial Board – Comitê de Política Editorial Armando Malheiro da Silva, University of Minho, Minho, Portugal Christophe Benavent, Université Paris Quest Nanterre La Defense, Paris, France Henrique Freitas, Federal University of Rio Grande do Sul, Rio Grande do Sul, Brazil JaeJon Kim, Chonnam National University, Gwangju, Korea Luc Marie Quoniam, University of Toulon Var, Toulon, France Michael D. Myers, University of Auckland, Auckland, New Zealand Miklos Vasarhelyi, Rutgers Business School, New Jersey, USA Rejane Maria da Costa, Catholic University of Brasilia, DF, Brazil Robert D. Galliers, Bentley College, Massachusetts, USA Editorial Review Board – Comitê Científico Editorial Adam Mazurkiewicz, Instytut Technologii Eksploatacji, Poland Adalberto A. Fischmann, University of São Paulo, São Paulo, Brazil Antonio Carlos dos Santos, Federal University of Sao Carlos, São Carlos, Brazil Birger Hjorland, Royal School of Lis, Copenhagen, Denmark Burak Arzova, Marmara University, Istanbul, Turquia Dennis F. Galletta, University of Pittsburgh, Pittsburgh, USA Fabio Frezatti, University of São Paulo, São Paulo, Brazil Fernando Colmenero Ferreira, University of Madeira, Madeira, Portugal Geraldo Lino de Campos, University of Sao Paulo, Sao Paulo, Brazil Gilson Schwartz, University of Sao Paulo, Sao Paulo, Brazil Guilherme Ari Plonski, University of São Paulo, São Paulo, Brazil Jan Capek, Univerzita Pardubice, Pardubice, Czech Republic Jose Dutra de Oliveira Neto, University of Sao Paulo, Sao Paulo, Brazil José Rodrigues Filho, Universidade Federal da Paraíba, Paraíba, Brazil Marlei Pozzebon, HEC Montréal, Montréal, Canada Miguel Juan Bacic, University of Campinas, Campinas, Brazil Napoleão Verardi Galegale, Centro Paula Souza and Galegale Associados, Sao Paulo, Brazil Rosana Grillo Gonçalves, University of Sao Paulo, Brazil Salvador Ruiz-de-Chavez, APCAM, Ciudad de Mexico, Mexico Published by TECSI - Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação - Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação - EAC FEA USP Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 FEA 3, Cidade Universitária - São Paulo/SP 05508-900 Brasil Fone: 55-11-3091 5820 r.125 Fax: 55-11-3091 5820 jistem@usp.br Indexation/Directories Latindex, Ulrich's Periodical Directory, DOAJ, The Index of Information Systems Journals, ACPHIS, Dialnet, Ebsco, Gale Infotrac Webmaster jistem@usp.br Technical Support Equipe TECSI pesquisatecsi@usp.br Terms and Conditions The articles are authors responsibility and all rights are reserved to TECSI. The use of these documents may be restricted by the user's agreement with the publisher. In addition, any user's unauthorized copying, distribution, public display, public performance, and preparation of derivative works from such documents is prohibited by copyright law. The "JISTEM" is free of charge and all editions will be available in the site .Direitos e Permissão Os artigos são de total responsabilidade dos autores e todos os direitos reservados ao TECSI, sendo permitida a publicação de trechos e artigos, com prévia permissão, desde que citada a fonte. A Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação tem formato digital e é distribuída gratuitamente por meio eletrônico.


Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 2, 2009, p.125-142 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000200001

ERP IMPLEMENTATIONS AND MANAGEMENT ACCOUNTANTS 1

THEIR

IMPACT

UPON

Alan Sangster University of Middlesex Business School, London Stewart A. Leech University of Melbourne, Australia Severin Grabski Michigan State University, USA _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT This paper considers the impact of ERP implementations upon the role of management accountants, upon management accounting in general, and upon business processes. It does so in the context of the perceived success of the ERP implementation. A postal questionnaire was circulated to almost 700 management accountants working in large UK-based organisations. It finds that under successful ERP implementations, management accountants have time for other, less mundane activities and their role becomes more enriching. In contrast, when the implementation is unsuccessful, the role of the management accountant increases: the ERP system deficiencies require increased activity on their part without any noticeable reduction in the tasks they traditionally perform. Keywords: ERP. Implementation, Success, Management Accountants, Management Accounting

1

This research was funded by a grant from the UK Chartered Institute of Management Accountants (CIMA). This paper reports on the second phase of the research. The first phase is described in Grabski et al. (2009).

_____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 02/02/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 06/06/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Alan Sangster, University of Middlesex Business School, The Burroughs, Hendon, NW4 4BT London, UK E-mail: a.j.a.sangster@btinternet.com Stewart A. Leech, Economics & Commerce Building, The University of Melbourne 3010 Victoria, Australia Fax: 9349 2397 Email: saleech@unimelb.edu.au Severin Grabski, Department of Accounting and Information Systems. Michigan State University. United States F. (517) 432-2922 E-mail: grabski@msu.edu

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009


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Sangster, A., Leech, S. A., Grabski, S.

1. INTRODUCTION Information technology (IT) should be viewed as more than just a vehicle that facilitates the automation of business processes: IT can fundamentally change the way business is done. Many organisations seek to improve their competitiveness through adoption of advanced information technology, such as Enterprise Resource Planning (ERP) systems. The level of success associated with these implementations has varied widely. Traditional analysis and design projects had minimal reengineering and the software was written to match current processes, whereas ERP systems are implemented with minimal change to the software while significant reengineering of business processes to match the ERP software occurs. One reason for many ERP implementations being less than successful is that they adopted a traditional IT implementation philosophy, rather than an ERP implementation philosophy. That is, they focused on replacing the financial reporting systems and ignored the benefits that could have been obtained through the design and implementation of a system that integrated the operations of the entire organisation (i.e., including accounting, manufacturing, supply chain management, etc.). As argued in Grabski et al. (2001), ERP systems are different from traditional systems in scale, complexity, organisational impact, cost and subsequent business impact. ERP systems typically impact the entire organisation and are almost always associated with the business process reengineering (Davenport, 2000). Consequently, an ERP implementation must be carefully managed and the changes in business practice required to maximise the benefits of the implementation need to be identified and enacted from the start (see, for example, Yusuf et al., 2004). Failure to do so can result in many difficulties (see, for example, Cameron and Meyer, 1998; Davenport, 1998; Deutsch, 1998). In some cases, the difficulties that arise can destroy the organisation, e.g. the FoxMeyer Drugs bankruptcy (Scott, 1999). Even when the future of the organisation is not threatened, the costs associated with ERP systems are significantly higher than those of traditional systems and mistakes such as these can be extremely costly – for example, Dell Computers spent millions of dollars on an ERP system that had to be scrapped because it was too rigid for the expanding nature of the company (Turnick, 1999). Consistent with Carr (2003), even when ERP implementations are successful, organisations generally do not obtain any long-lived competitive advantage through them. What they do gain is that they avoid losing ground to other organisations that have successfully implemented ERP systems (Poston and Grabski 2001; Hunton et al. 2003). It can be argued, therefore, that once the time has come for an organisation to adopt ERP (possibly because competitors are doing so), it must do so or risk long-term competitive disadvantage. Consequently, many ERP systems have been reimplemented, sometimes as upgrades of successful systems. Others were, effectively, new ERP implementations often due to a failure to recognise the nature of an ERP implementation compared to that of a traditional IT implementation.

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ERP implementations and their impact upon management accountants

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2. ERP SUCCESS FACTORS Early research into ERP implementation success factors (e.g., Holland and Light 1999, Jarrar et al. 2000, Grabski et al. 2001, Somers and Nelson 2001, Akkermans and van Helden 2002) generated lists of factors that contribute to successful ERP implementation. However, they did not indicate whether all the factors were needed, or if all the factors needed to be used with the same level of effort. More recently, Aloini et al. (2007), emphasizing the importance of organisations focusing on ways to make their ERP implementation successful, looked at different approaches taken in the literature and compared them from a risk management point of view to highlight the key risk of failure factors and their potential impact on ERP projects success. Grabski and Leech (2007) extended the research on control theory (e.g., Ouchi, 1979; Eisenhardt, 1985, 1989; Kirsch, 1996, 1997; Kirsch et al., 2002) through the use of the economic theory of complementarities (see Milgrom and Roberts, 1990, 1994, 1995). They explored the limitation of a portfolio of controls that were hypothesized to be used in a singular fashion when complex projects demanded the use of multiple techniques simultaneously. By examining the risks and controls associated with ERP system implementations and developing critical success factors that when used together enhanced the outcomes, they found that all the factors were necessary, and that no one factor by itself was sufficient for a successful implementation. Based upon a survey of organisations that implemented ERP systems, they were able to aggregate the specific individual factors identified in the prior research into five over-arching factors: •

project management;

change management;

alignment of the business with the information system;

oversight (internal audit) activities; and

consultant and planning activities.

Numerous controls exist within each of the five over-arching categories (and some controls applied across categories, consistent with the theory of complementarity). From this work, the complexities associated with successful ERP implementations can be seen and missing processes can be identified in what appear on the surface to be well-executed implementations which have failed. 3. ERP FAILURE FACTORS Aloini et al. (2007) carried out a meta analysis of published research in 1999 and concluded that there are four broad categories of ERP system failure: 1. Process failure, when the project is not completed within the time and budget. Vol.6, No. 2, 2009, p.125-142


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2. Expectation failure, when the IT systems do not match user expectations. 3. Interaction failure, when users attitudes towards IT are negative. 4. Correspondence failure, when there is no match between IT systems and the planned objectives. In the course of their analysis, they identified 19 risk factors. Their factors are consistent with those identified by Grabski and Leech (2007) and include: inadequate selection of the ERP project to adopt, low key user involvement, inadequate training and instruction, inadequate business process re-engineering, and ineffective consulting services. Elsewhere, ERP user groups, such as ERP-SELECT in 2004 (http://erp.ittoolbox.com/groups/vendor-selection/erp-select/eraselect-erp-foruniversity-587056) have offered lists of the factors that may lead to failure of ERP implementations: • Education (not understanding what the new 'system' is designed to achieve) • Lack of top management commitment (management being involved but not dedicated) • Inadequate requirements definition (current processes are not adequately addressed) • Poor ERP package selection (the package does not address the basic business functions of the client) • Inadequate resources employed by the client • Internal resistance to changing the 'old' processes • A poor fit between the software and users procedures • Unrealistic expectations of the Benefits and the ROI • Inadequate training (users do not properly how to use the new tool) • Unrealistic time frame expectations • A bottom up approach is employed (the process is not viewed as a top management priority) • The client does not properly address and plan for the expenses involved 4. IMPACTS OF ERP IMPLEMENTATIONS UPON ACCOUNTING AND UPON MANAGEMENT ACCOUNTANTS

MANAGEMENT

Research on the effects of ERP systems on management accounting [e.g. Booth et al. 2000; Maccarone, 2000; Granlund and Malmi, 2002; Granlund and Mouritsen, 2003; Caglio, 2003; Hyyon, 2003; Lodh and Gaffikin, 2003; Quattrone and Hopper 2003; Scapens and Jazayeri, 2003] suggests that ERP systems have little impact on management accounting, but that the management accountant is evolving into a business consultant (Caglio 2003; Rom and Rohde 2004). This is consistent with the theoretical stance on the role of the accounting in an events-based system environment as first presented by Denna et al. (1993, p. 16) and further developed by Hollander et al. (1996, p. 14). R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


ERP implementations and their impact upon management accountants

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Granlund and Malmi (2002) conducted a field study of 10 companies in Finland in which they examined the effect of integrated enterprise wide information systems on management accounting and the work of management accountants. They concluded that “… ERPS projects have led to relatively small changes in management accounting and control techniques” (p. 299). Booth et al. (2000) found similar results, as did Rom and Rohde (2004), who concluded that Strategic Enterprise Management (SEM) systems had a positive impact on management accounting practices whereas ERP systems only had a positive impact on transactional management accounting (e.g., data collection). Scapens and Jazayeri (2003) found that under ERP there was no fundamental change in the nature of management accounting information. However, there were changes in the role of management accountants compared with those in traditional accounting environments: ∇ ERP systems reduced the routine work undertaken by accountants and led to the routinisation of accounting through evolutionary change. ∇ Management accountants and managers found new ways of working with the ERP system, each performing different tasks than before, e.g. o

operating managers can access the information themselves from the ERP system rather than waiting for the accounting report; and,

o management accountants perform more analysis of results than before. Fahy (2000) also explored the implications of SEM software for management accounting and control activities. He concluded that “SAP, Peoplesoft and ERP vendors appear to view SEM essentially as a technological issue rather than a management/decision support issue”; and “While SEM technologies will remain largely the domain of established enterprise systems vendors the successful implementation of SEM will require a much richer understanding of the nature of strategic management and an understanding of the decision support process.” Brignall and Ballantine (2004) looked at linking SEM, Performance Measurement and Management (PMM) and Organisational Change Programmes (which could include ERP implementations). While they agreed with Fahy (2000) that SEM implementations were generally treated as technology projects, they found that successful adoption requires a broad perspective including recognition of the needs of the organisation. This is consistent with the requirement of a strategic perspective for the implementation of an ERP system, a necessary but not sufficient condition for a successful implementation (Grabski et al. 2001). Both Fahy (2000) and Granlund and Malmi (2002) suggest that further research is required to provide a richer understanding of the use of ERP systems and related SEM technologies in management accounting, strategic management and decision support. Further evidence of the need for a comprehensive research study is provided by Fearon (2000) who concluded that “… the majority of Canadian companies today continue to use the most cumbersome and uncollaborative tool for enterprise budgeting – the commercial spreadsheet.” He urged the integration of the budgeting system with the integrated ERP system. Further, an ERP system is seen as the basis for a successful Vol.6, No. 2, 2009, p.125-142


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balanced scorecard approach (Edwards 2001). The balanced scorecard, with data obtained from the ERP system provides management with visibility into the business units and the ability to monitor progress against the overall organisation plan. Wallace and Kremzar (2001) suggest that the two critically important objectives for ERP system implementations are fact transfer and behaviour change. Examples given of fact transfer relevant to management accounting include, “when the cost accounting manager learns about ERP’s extremely high requirements for inventory record accuracy” (p.138). An example of behaviour change is “when the manager leads the charge to eliminate the annual physical inventory, because he or she knows that inventory records sufficiently accurate for successful ERP are more than accurate for balance sheet valuation – and that physical inventory cost time and money but often degrade inventory accuracy” (p.138). These examples provide some insight into the impacts that ERP systems may have upon management accountants. A model of the impact of ERP systems on management accounting and management accountants was developed by Granlund and Malmi (2002) – see Figure 1. They proposed that ERP systems have both a direct and indirect effect on management accountants and management accounting systems. Examples of direct effects are changes in report content, timing, scheduling, etc. that are caused by the ERP system. Indirect effects result from changed management practices, changes in business processes, etc. that are initiated by the ERP implementation. Figure 1 Impact of ERP Systems on Management Accountants and Management Accounting

Management Accountants and ERP System

Management Accounting Systems

Changes in management practices, changes in business process, etc.

Source: Granlund and Malmi (2002)

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Implementation Success One element not identified in this model is the success of the ERP implementation. If an ERP system implementation is successful, the focus of the organisation changes from a functional orientation to a process orientation (Davenport, 2000; Wallace and Kremzar, 2001). Doing so requires a change in the management and accounts reporting structure; a change in the generation of reports (since all data are now obtained from a centralised database); and a requirement for communication across functional areas. Since management accountants no longer need to generate the ‘ordinary’ reports, they can provide value for the organisation through the generation of forward-looking reports and improved analyses of business options. This is similar to what Caglio (2003) referred to as the “hybridisation” of management accountants. A less successful ERP project might increase their activity on some of their existing tasks, absorbing any time saved through their being required to spend less time on other tasks, leaving no time for them to develop into business consultants. It is inconceivable that the success or failure of an ERP implementation has no impact on those involved, or upon the tasks that individuals perform. Recognising the likely relevance of implementation success, Grabski et al. (2009) used a case study approach to examine the changes in management accounting and in the role of management accountants resulting from the implementation of ERP packages in seven large organisations based in the UK. In addition, they explored the effect that implementation success or failure had on the changes that occurred. The study found that in all seven case studies, the role of the management accountants was affected and that the changes in the role were related to the success of the system implementation: ∇ the more successful implementations resulted in dramatic changes to the nature of their role whereby the management accountant became a business advisor who took proactive steps to aid the various executives and decision makers; ∇ in the less successful implementations there was a dysfunctional impact upon the management accountants even where the tasks they were expected to perform had not changed. In the light of these findings, Grabski et al. amended Granlund and Malmi’s (2002) model to include the success of the ERP implementation, as shown in Figure 2.

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Figure 2 Impact of ERP Systems on Management Accountants and Management Accounting

ERP System Success

Management Accountants and ERP System

Management Accounting Systems

Implementation

Changes in management practices, changes in business process, etc.

Source: Grabski et al. (2009)

The research reported in this paper takes this model and seeks to identify whether the findings as reported by Grabski et al. (2009) can be generalised beyond the seven organisations whose ERP implementations they had studied. It does so by endeavouring to answer two research questions: Research Question 1: How does the role of management accountants change when an ERP system is implemented? Research Question 2: Is there a relationship between the changes experienced in the role of management accountants and the level of success of the ERP implementation?

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ERP implementations and their impact upon management accountants

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5. RESEARCH METHODOLOGY A questionnaire was developed based upon the findings of Grabski et al. (2009) and informed by the extant literature. It was pre-tested and revised to eliminate ambiguity. Seven hundred and ninety questionnaires were sent to CIMA members working in large organisations and to attendees of CIMA sponsored seminars related to enterprise systems, of which 122 were returned as “not known/gone away”. Of the remaining 668 questionnaires, 92 responses were received, a response rate of 13.8%. This response rate is equivalent to or slightly better than the response rates reported in other recent studies (Mabert et al. 2003, Jones and Young 2006). Of the 92 responses, two-thirds (62) reported having implemented an ERP system. The analysis contained in this paper is based upon those 62 responses. 6. FINDINGS Among the respondents, SAP was the dominant vendor. In several cases, multiple ERP packages were in use (generally PeopleSoft for Human Relations and some other package, such as Oracle, SAP for financials or whatever function was supported by that ERP package). A small number of respondents indicated that they used a smaller ERP vendor’s package (e.g., GEAC). Sixty-seven percent had implemented Financials modules, 34% had implemented Manufacturing modules (this total includes both manufacturing and non-manufacturing organisations), 37% had implemented Human Resources modules, and 15% indicated they had implemented some other ERP modules. Implementation Success The questionnaire asked respondents to indicate whether, in their opinion, the ERP system has been a success 2 on a scale from 1 (Very unsuccessful) to 7 (Very successful) with 4 indicating ‘neutral’. There were no responses of ‘1’. The mean average score was 4.94 (median 5.00) indicating that the ERP implementations were, on average, considered to have been successful. Figure 3 presents the distribution of scores. The respondents were also asked how senior management perceived the success of the ERP implementation. A paired t-test found no significant difference between the perception of the respondents and their perception of the view of senior management (N=62, t = -.533; p < .596).

2

As objective measures of ERP system success are generally not available, perceived success was used: business managers (including IT executives, management accountants, and auditors) are generally able to provide an indication of the system’s relative success. To illustrate, if no-one can obtain the needed information to run the business, they will know this and state that the ERP system is not successful. If they can obtain in-depth reports cutting across functional areas in a real-time basis, and have real-time information on inventory and production levels, they will state that the ERP system is successful. Hard metrics are not required for this assessment. Vol.6, No. 2, 2009, p.125-142


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Figure 3 Perceived ERP Success 25

20

15

Number of Responses 10

5

0 1

2

3

4

5

6

7

Level of Success 1= Very Unsuccessful; 7 = Very Successful

Impact of ERP on Operational Factors The respondents were also asked to indicate the impact of the ERP system on a variety of operational factors. A seven-point scale was used anchored at 1 = Significant Adverse Effect and 7 = Significant Improvement (Table 1). There was a modest positive effect of the ERP system on all of the listed items, with the largest improvement being in the quality of information/data. The ERP system was also associated with improved decision-making, which was likely to have been a result of the improved information quality. Given that almost 20% of respondents viewed their companyâ&#x20AC;&#x2122;s ERP implementation as a failure, these levels of improvement are likely to be understated if only successful implementations are considered.

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Table 1: ERP System Impact on Operational Factors Item Mean Information/Data Quality in General 5.47 Decision-Making 5.12 Cross-site Benchmarking 5.04 Order Management & Cycle Times 5.04 Planning 5.00 Cash Management 4.75 On-Time Delivery 4.73 Inventory Turnaround Time 4.66 Inventory Levels 4.62 Productivity 4.57 Overall Operation Costs 4.50

Impact of ERP on the Role of the Management Accountant If an organisation successfully implements an ERP system, that system should support the core organisational activities. Further, since an ERP system is an integrated system, rather than a system built around separate functional areas, better information sharing should exist with more timely information and reduced time being spent on data collection by the management accountants. From the literature, in these circumstances, management accountants should have more time for data analysis and performance and control issues; and time to produce a wider range of reports than previously. To test whether this was the case, the questionnaire included questions about: 1. the ERP system support of core processes (Independent Variable 1); 2. whether there was an improvement/delay resulting from the ERP system (Independent Variable 2); and, 3. the impact the ERP system had on the management accountants with respect to time spent on (i) data collection (Independent Variable 3); (ii) data analysis (Independent Variable 4); and, (iii) internal reporting (Independent Variable 5). The responses to (IV1) the core support and (IV2) timely information questions were measured on 7-point scales ranging from 1 (not at all â&#x20AC;&#x201C; significant delays incurred) and 7 (supports all â&#x20AC;&#x201C; significant improvement). The responses to the three impact on management accountants questions (IVs 3, 4, and 5) were measured on a 7-point scale ranging from 1 (very much reduced) to 7 (very much increased). Regression analysis was performed on the responses to these questions, with ERP success as the Dependent Variable and the other five items as the Independent Variables. The regression was significant (p < .001; adjusted R-square of .484). Further analysis revealed that:

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∇ The time spent on data analysis (p < .325) and the focus on internal reporting (p < .869) were not significantly related to perceived ERP success. There was a slight decrease in both the time spent on data analysis (mean of 4.67) and internal reporting (mean of 4.75) regardless of the perceived ERP system success. ∇ two of the five independent variables were positively related to ERP success while one was negatively related: ¾ (1) Support of core organisational activities (p < .006) and (2) More timely information (p < .026) were positively related to ERP success. An ERP system is perceived as more successful if it supports the core business processes and provides more timely information. ¾ The Amount of time the management accountant spent on data collection was negatively related to perceived ERP success (p < .080). In successful ERP systems, the time spent by management accountants has significantly decreased. The respondents were asked about the overall impact of the ERP system on both (a) management accounting in general and on (b) the role of the management accountant in particular. A seven-point scale was used with 1 representing ‘significant negative impact’ and 7 representing ‘significant positive impact’. Regression analysis was conducted with the level of ERP success as the dependent variable and impact on management accounting in general and impact on the role of management accountant as the independent variables. The overall regression was significant (p < .001, Adjusted R square of 0.284). However, while the perceived ERP system success was significantly related to the role of the management accountant (p < .008, mean = 5.02), it was not significantly related to management accounting in general (p < .711, mean = 5.13). These results indicate that implementation of an ERP system is neutrally related to management accounting in general, regardless of the success of the implementation. It should be noted that the mean response of 5.13 indicates that there is a positive impact on management accounting in general regardless of the level of perceived ERP system success. However, the impact on the management accountant’s role depends upon whether the ERP implementation was a success. If the ERP system was a success, the role was improved, while there was a negative impact if the implementation was not a success. A similar picture was found when examining the proportion of reports that were formerly generated by the management accountants that were now automatically generated by the ERP system. Regression analysis indicated that there was a significant relationship (p < .065) between the level of perceived ERP system success and the proportion of reports now generated by the ERP system. The greater the level of success of the implementation, the greater the proportion of the reports that were previously prepared by the management accountants that were now produced by the ERP system. Skill Sets of Management Accountants The respondents were also asked to indicate the changes in the skill set R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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management accountants need in an ERP environment, relative to a non-ERP environment (Table 2). A seven-point scale was used (anchored at 1 = much less, 4 = no change and 7 = much more). Software skills, cross-functional working relationships and analytical skills all were rated at 5 or above, indicating at least a moderate increase required in those skills in an ERP environment. None of these skills was viewed as being less required in an ERP environment.

Table 2: Skills Needed in an ERP Environment Software skills 5.23 Cross functional working relationships 5.13 Analytical skills 5.00 Consulting Skills/DSS 4.98 Broad Based Business knowledge 4.70 Interpersonal skills 4.70 Educator skills 4.67 Project management skills 4.61 Patience 4.58 Leadership skills 4.56 Project focused 4.37 Time management skills 4.34 Accounting Skills 4.11 Work management skills 4.10

The questionnaire also investigated whether there was any relationship between the skill ratings and the level of perceived ERP success. In a regression with ERP success as the dependent variable and the skills as the independent variables, a significant regression (p < .021) was obtained (adjusted R square of .272). Consulting skills was marginally significant (p < .101) and positively related to ERP success, while software skills (p < .031), patience (p < .006) and leadership skills (p < .058) were all significantly negatively related to ERP success. With a less successful project you need more patience, software and leadership skills. This does seem reasonable: the management accountants will need to provide additional leadership, and since everything is falling down all around the management accountants and everyone will want their report yesterday, patience and skills needed to obtain the data and produce the reports are critical for survival. Other findings Grabski et al. (2009) found a mixed impact on the number and nature of management accountants post-ERP implementation. Sixteen of the 34 respondents to a question on this topic reported changes in the number of management accountants postERP implementation of these 16 respondents, ten indicated a reduction (ranging from 5%-35%) and six an increase (ranging from 5% to 100%). This supports the findings of Grabski et al. (2009) that a management accountant Vol.6, No. 2, 2009, p.125-142


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in an ERP environment needs a strong understanding of the business (business processes), significant interpersonal skills, leadership skills, decision-making skills, analytical skills, planning skills, and technical skills (including computer and accounting). Management accountants need to be business partners and confidantes of the other managers in the organisation. Those management accountants who do not possess these skills will join the ranks of those found in the case studies that were made redundant or left voluntarily. Organisations which implement an ERP system incur significant costs and are demanding value and a return on everything, including their employees. 7. CONCLUSIONS These findings support and confirm the findings reported by Grabski et al. (2009). They indicate that ERP implementations results in changes in the tasks of the management accountants, with the quality of many operational factors, such as inventory control, and the overall quality of data and information improving irrespective of the success or failure of the implementation (Research Question 1). The findings also supported Grabski et al.â&#x20AC;&#x2122;s (2009) findings that the degree of change in the role of management accountants was related to the level of success of the ERP implementation (Research Question 2). Under successful ERP implementations, data quality increases, decision-making is improved, and the percentage of reports automatically generated by the (ERP) system is greater than under the previous (traditional-software-based) information systems. Many reports produced automatically by the ERP system or by managers using the ERP system were previously prepared by the management accountants using other software, such as spreadsheets. Consequently, additional time is available to the management accountants to perform other valueadding tasks in place of the mundane reporting tasks they used to perform, opening the way for them to perform the role of Denna et al.â&#x20AC;&#x2122;s (1993) business solutions professional. In conclusion, when an ERP implementation is successful, management accountants have time for other, less mundane activities; and their role becomes more enriching as a result. When an ERP implementation is unsuccessful, the role of the management accountant increases. Some of the ERP system deficiencies require increased activity on the part of the management accountants without any noticeable reduction in the tasks they traditionally perform. For example, they need to improve their software and leadership skills in order to cope, but have no additional time in which to do so. Grabski et al. (2009), found that for ERP implementations to be successful, management accountants should be involved from an early stage. The findings of this study take that conclusion further: it is to the benefit of management accountants to ensure that ERP implementations are a success. If it is not, they are likely to find that their workload increases without any alteration to the time in which they have to perform their job. Whether it is a success or a failure, they also need to be prepared for changes in their role which go well beyond simply doing more than before. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 2, 2009, p.143-172 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000200002

INFLUÊNCIAS CULTURAIS NA ADOÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS: UM ESTUDO QUALITATIVO EM EMPRESAS DE CONSULTORIA E DESENVOLVIMENTO EM TI CULTURAL INFLUENCES ON ADOPTION OF PROJECT MANAGEMENT: A QUALITATIVE STUDY IN CONSULTING AND IT DEVELOPMENT COMPANIES Carlos Ferreira da Rocha Neto Universidade FUMEC, Brasil George Leal Jamil Universidade FUMEC, Brasil Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos Faculdade de Pedro Leopoldo, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT If the Project Management is analyzed from the point of view of new combinations that include already known techniques with a generic approach to manage projects, its biggest contribution to the organizations is found. However, the question that is raised is: how to make these management approaches generally applicable in all types, forms or origins of organizations? This paper presents, through a multiple case study, an analysis of the cultural influence, in the adoption of the Management Project in consulting and IT development companies. Based on the semi-structured interviews, its possible to note that the organizational culture, whether from the point of view of senior management or in the domain of several groups that are formed within organizations, sets limits and adjustments which are necessary for the adoption of Project Management that effectively contribute to organizational competitiveness. Keywords: Project management, Strategic planning, Cultural influence, Information Technology Companies. _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 08/02/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 06/06/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Carlos Ferreira da Rocha Neto, Universidade FUMEC, Minas Gerais, Belo Horizonte. Rua Cobre 200, Belo Horizonte, Cruzeiro, 30310-190, Belo Horizonte - MG 55-31-3225-4216 e 55-31-9941-3689 – Brasil. George Leal Jamil, Docente do Mestrado em Administração da FACE-FUMEC, Minas Gerais, Belo Horizonte. Rua Cobre 200, Belo Horizonte, Cruzeiro, 30310-190, Belo Horizonte - MG 55-31-3225-4216 e 55-31-9941-3689 – Brasil. E-mail: gljamil@terra.com.br Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos, Faculdade de Pedro Leopoldo, Brasil

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009


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RESUMO Se a Gestão de Projetos for analisada sob o ponto de vista de novas conjugações que englobam técnicas já conhecidas, com um enfoque genérico para gerir projetos, encontra-se sua maior contribuição para as organizações. Porém, a questão que se revela é: como tornar estes enfoques gerenciais genericamente aplicáveis em todos os tipos, formas ou origens de organizações? Este trabalho apresenta, através de um estudo de caso múltiplo, uma análise da influência cultural na adoção da Gestão de Projetos em empresas de consultoria e desenvolvimento em TI. Por meio de entrevistas semi-estruturadas verifica-se que a cultura organizacional, quer sob o ponto de vista da alta administração, quer no domínio dos vários grupos que se formam nas organizações, estabelece limites e adequações necessárias à adoção real da Gestão de Projetos, para que se possa efetivamente contribuir para competitividade organizacional. Palavras-Chave: Gestão de Projetos. Planejamento Estratégico. Influência Cultural. Empresas de Tecnologia da Informação.

1. INTRODUÇÃO O ambiente organizacional atual, como abordado em inúmeros trabalhos acadêmicos e práticos, se apresenta cada vez mais distante da realidade pós 2ª Guerra Mundial. Mudanças cada vez mais profundas e rápidas nos contextos, relações de competitividade mais acirradas entre as empresas, necessidades de contenção de custos, melhoria da qualidade e encurtamento dos prazos definem alguns aspectos fundamentais a serem considerados pelas organizações. O consumidor fica mais exigente e consciente, criam-se produtos substitutos a todo o momento, a tecnologia se desenvolve e se torna mais sofisticada, as mudanças tornam-se cada vez mais velozes diante da criatividade e capacidade do ser humano. Para Freitas (2000), a consolidação do capitalismo e o fortalecimento da globalização têm proporcionado condições favoráveis para a ampliação e crescimento das organizações, as quais têm assumido um lugar cada vez mais central no cenário econômico, social e político da sociedade. Segundo Seixas, Grave e Gimenez (2001), é fato que, no mundo atual, com todas as suas rápidas e constantes transformações, as organizações devem cada vez mais inovar, no sentido de não só satisfazer o mercado como até de surpreendê-lo. Para estudiosos da estratégia organizacional, entre eles Ohmae (1985) e Porter (1989), é fundamental concentrar os recursos organizacionais (dinheiro, pessoal, tempo e informação) nos fatores básicos que se mostram decisivos para o triunfo de uma empresa ou área. Distribuir recursos, conforme os benchmarks 1 , simplesmente não traz nenhuma vantagem palpável. Se uma organização ou área de uma empresa souber quais são os fatores chave para seu êxito e aplicar neles o conjunto correto de recursos, será então capaz de colocar-se em real superioridade competitiva. Vargas (2005) afirma que, para atender a demandas de maneira eficaz e efetiva, em um ambiente caracterizado pela velocidade das mudanças, torna-se indispensável um modelo de gestão focado em prioridades e objetivos e, por esta razão, o

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Benchmarks, ou seja, aqueles que mais se destacaram. (Cf. PRADO; ARCHIBALD, 2006, p. 21). R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Influências culturais na adoção da gestão de projetos: um estudo qualitativo em empresas de 145 consultoria e desenvolvimento em TI

gerenciamento de projetos tem crescido, mundialmente, de maneira tão acentuada nos últimos anos. Assim, as metodologias de Gerenciamento de Projetos vêm ganhando cada vez mais espaço. Talvez por apresentarem novas conjugações que englobam técnicas já conhecidas, são muitas vezes criticadas quanto à forma ou ao conteúdo ou confundidas com modelos tradicionais de gestão. Em desenvolvimento de software, por exemplo, a corrente de métodos ágeis afirma que, muitas vezes, pelo excesso de formalidade nos modelos de processo propostos nos últimos 30 anos (FOWLER, 2005; LARMAN, 2004) não se consegue entregar softwares nos prazos e custos fixados. Porém, é fato que principalmente em áreas onde cada produto possui um alto grau de inovação, elas se apresentam como poderosos instrumentos que auxiliam na consecução de projetos, usando pessoas e processos, dentro de parâmetros de especificação, custo e prazo. Dentro dessa perspectiva, o presente trabalho busca estabelecer a Gestão de Projetos, dentro da visão da ciência da administração, enquanto um método capaz de auxiliar na consecução do planejamento estratégico e na implementação de suas diretrizes. Ampliando a visão sobre planejamento estratégico, principalmente em sua aplicação e implementação através da gerência estratégica, admitir que ele deve ser específico para cada realidade organizacional é admitir a necessidade de mudanças conforme dimensões intrínsecas e contextuais da organização, como a cultura organizacional e a de seus colaboradores. Conforme Goold & Campbell (1987), em um estudo feito na Inglaterra com dezesseis grandes empresas de vários segmentos, identificaram-se três estilos bemsucedidos de condução estratégica: “planejamento estratégico”, “controle financeiro” e “controle estratégico”. O segredo da escolha, segundo os mesmos autores, está em encontrar o que melhor se adapta às circunstâncias e, a partir daí, ficar atento em relação aos pontos fracos que certamente surgirão. Para eles, O sapato que serve no pé de uma pessoa aperta o de outra; não existe uma receita de vida que sirva para todos os casos, observou Carl Jung em Modern Man in Search of a Soul. Quando escreveu isto, Jung certamente não estava pensando em gerência estratégica, mas bem que poderia (GOOLD; CAMPBELL, 1987, p. 349). Para Gaj (1990), a cultura representa um conjunto de crenças e expectativas transformadas em normas e princípios que afeta os comportamentos dos indivíduos e grupos na organização. Nesse sentido, verifica-se um forte vínculo entre a cultura e as estratégias organizacionais. O trabalho, ora em curso então, apresenta uma conexão entre a Gestão de Projetos e a Cultura Organizacional. Gestão de projetos, como uma importante ferramenta no gerenciamento da criação de inovações, pode ser usada na elaboração do Planejamento Estratégico e, principalmente, na execução de suas diretrizes. E a Cultura, organizacional e local, é uma dimensão com forte influência nos processos Vol.6, No. 2, 2009, p.143-172


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organizacionais, no Planejamento Estratégico e, assim, em suas ferramentas e formas de implementação, dentre elas, a Gestão de Projetos. A pesquisa foi realizada em empresas de consultoria e desenvolvimento em TI, por trabalharem diretamente com projetos e terem na gestão de projetos uma forma de melhoria e reconhecimento mercadológico da organização: capacidade, qualidade, custo e prazo em seus processos e serviços. Para Prado e Archibald, em referência a projetos de TI: Seguramente, esta é uma das categorias de projetos mais ativas em todo o mundo, tanto por afetar diretamente o dia-a-dia das organizações, como por envolver enormes quantias de dinheiro e também pelo total de pessoas envolvidas (PRADO; ARCHIBALD, 2007, p. ii). Vários autores têm discutido diversos problemas relacionados ao desenvolvimento de softwares como conseqüência da omissão ou do uso inadequado de metodologias e técnicas (MEREDITH; MANTEL JR., 2000). Para Hartman (1998), a compatibilidade com os requisitos, a programação e o orçamento são origens frequentes de conflitos em projetos neste segmento. Afirma ainda que a literatura na área atribui, repetidamente, as incongruências nas entregas de muitos projetos, e em especial dos softwares, às questões relacionadas com dimensões de gestão, organizacionais, humanas e culturais, e não técnicas. Então, a questão de pesquisa que surge é: “como as dimensões culturais influenciam a adoção da Gestão de Projetos em organizações de consultoria e desenvolvimento em TI?”. Na busca de obtenção de resposta à pergunta orientadora e do cumprimento dos objetivos propostos, o artigo foi estruturado em seis seções, incluindo esta introdução. As seções 2 e 3 abordam o duplo referencial teórico do estudo. A seção 2 trata da cultura organizacional e a seção 3 busca descrever a literatura mais atual sobre gestão de projetos. A seção 4 apresenta a metodologia, seguida dos resultados obtidos na pesquisa (seção 5) e das conclusões (seção 6). 2. CULTURA ORGANIZACIONAL Schein (1992) afirma que a cultura organizacional é um modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação ao ambiente externo e de integração interna. A partir do momento em que tais pressupostos tenham sido validados, são repassados aos demais membros da organização como a maneira certa de se perceber, pensar e sentir em relação àqueles mesmos problemas. Para Freitas (1991), a cultura é diretamente proporcional à estabilidade do grupo, ao tempo que ele tem de convivência e à intensidade da aprendizagem gerada. Isso, juntamente com o sucesso econômico, explica porque grande parte dos trabalhos envolvendo a questão da cultura nas organizações aborda as empresas japonesas. De acordo com Fleury (1991), o conceito de cultura organizacional incorpora diversas perspectivas. Pode ser um conjunto de concepções, normas e valores R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Influências culturais na adoção da gestão de projetos: um estudo qualitativo em empresas de 147 consultoria e desenvolvimento em TI

subjacentes à vida de uma organização que devem ser comunicados aos seus membros através de formas simbólicas tangíveis. Ou um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem o suficiente para ser considerado válido e ensinado, a novos membros, como a forma correta de perceber, pensar e sentir. Ou um conjunto de valores e pressupostos básicos, expressos em elementos simbólicos, que têm a capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, agindo como elementos de comunicação e consenso, assim como elementos que ocultam e viabilizam as relações de dominação. Segundo Mintzberg et al. (2000), a força da cultura na gestão empresarial se torna clara na medida em que a cultura organizacional passa a ser a mente da organização, as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo construções e produtos. Em certo sentido, a cultura representa a força vital da organização, a alma de seu corpo físico, e sua força pode ser proporcional ao grau de ilusão que proporciona à consciência dos envolvidos. Apesar de já se perceber na concepção de cultura organizacional uma intimidade com outros processos organizacionais, os autores se dividem quanto à concordância de sua influência sobre as estratégias e desempenhos organizacionais, apesar de serem numericamente superior os que a defendem (FREITAS, 2000). O que se vê é que, como os elementos da cultura são de difícil mensuração e estão sempre em uma interação dinâmica, as pesquisas mais especulam que mensuram propriamente o nível de suas influências sobre as estratégias e performance organizacionais (HOFSTEDE, 1986). Dentre os que acreditam que a cultura é bem menos relevante para o desempenho organizacional do que afirmam a maior parte dos autores, destacam-se Wilkins & Ouchi. Defendem que a existência de organizações com uma cultura própria e exclusiva é muito menos freqüente do que se imagina e que a maior parte dos elementos culturais é irrelevante para esta medida organizacional. Entretanto, tais afirmativas podem ser contestadas pelo fato de que: do nível dos valores pessoais, conforme estudos sobre a identidade (RODRIGUES, 1997; SILVA; VERGARA, 2002) ou sobre a determinação do ambiente pelo próprio indivíduo (WEICK, 2003), até o nível dos valores humanos (FREIRE, 1979; WEBER, 2005), a cultura está profundamente inserida. Os trabalhos de Porter (1989), por exemplo, destacam os fatores, inclusive culturais, que favorecem vantagens competitivas. A cultura organizacional, como possível recurso gerador de vantagem competitiva sustentável, como apresenta Barney (1991), também atesta esta posição. Além disso, O’Reilly III (1989) destaca uma série de empresas que incrementaram seus resultados através de um adequado gerenciamento da cultura organizacional. É possível que Wilkins & Ouchi (1983) não tenham atentado para o fato de que a dinâmica interação entre os diversos níveis de cultura muitas vezes oculta aspectos culturais específicos das organizações ou que os instrumentos utilizados em suas análises tivessem pouco rigor, conforme destacado por Reynolds (1986). Uma pesquisa realizada por Child & Kieser (1979), comparando empresas inglesas e alemãs, sugere que os fatores especificamente culturais, como expectativas das pessoas sobre a autoridade, servem de mediadores entre as dimensões contextuais, como o tamanho das organizações, e a natureza das estruturas, papéis e comportamentos Vol.6, No. 2, 2009, p.143-172


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dentro das mesmas. O raciocínio sobre tamanho, estrutura e papéis, postulado pela lógica da tese da industrialização estava claro tanto nas empresas germânicas quanto nas inglesas. Porém, organizações nos dois países mostravam diferentes padrões de descentralização e diferentes características gerenciais que não poderiam ser atribuídas de forma consistente ao tamanho ou a outro fator contingente imediato. Este contraste na estrutura e papéis estava, por outro lado, previsto nas diferenças culturais retratadas por outros autores entre as culturas germânicas e inglesas. Segundo Pardini (2004), face às incertezas oriundas da capacidade limitada da racionalidade humana em processar informações: As incertezas cedem lugar às prescrições, fórmulas, intuições e referências que fazem algum sentido na hora de decidir. Nessas situações, a cultura se torna uma importante fonte de recursos com todas as suas histórias que precederam o fato e alimentaram as noções do correto e do maléfico (PARDINI, 2004, p. 54-55). Para o PMI® 2 (2004), a cultura organizacional é uma das áreas onde o conhecimento do gerente de projetos deve se concentrar para que as interações entre projetos e organização sejam bem-sucedidas. Ainda segundo o mesmo instituto, a influência cultural sobre os projetos pode ser verificada não só nesta perspectiva interna, como também nas relações em que as expectativas e interesses dos diversos stakeholders 3 estejam presentes. Para Prado e Archibald (2007), a plataforma de gerenciamento de projetos adotada em uma organização deve respeitar suas particularidades, como a cultura e, ao mesmo, tempo ser compatível com o tipo de projeto para que tenha sucesso. Hofstede (1980), em uma exaustiva pesquisa, procurou avaliar as influências culturais nacionais buscando entender como traços culturais afetam as organizações. Como ponto de partida de suas indagações, definiu quatro dimensões culturais básicas. Posteriormente, em análises das culturas orientais, tornaram-se cinco. Com elas procurou desenhar os perfis culturais dos países estudados: distância de poder; prevenção contra incertezas; individualismo ou coletivismo; masculinidade ou feminilidade; e orientação para curto ou longo prazo. Uma conclusão importante, afirma Hofstede (1980), é que não se deve esperar que as mesmas concepções e prescrições sobre gerência sejam apropriadas para todas as "categorias" de culturas. Para Freitas, a descrição dos elementos da cultura organizacional, da forma como funcionam e das mudanças que provocam no comportamento, dá à cultura um tratamento mais concreto e de mais fácil identificação. Segundo a autora: Verificamos que, no todo ou em parte, esses elementos fornecem uma interpretação para os membros da organização,

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Ver referência PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p. 24.

3

Stakeholders de um projeto são indivíduos e organizações que estão ativamente envolvidos no projeto, ou cujos interesses podem ser afetados pelos resultados da execução do projeto ou de sua finalização. (Cf. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p. 24). R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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onde a passagem do significado se dá como uma coisa aceita. A linguagem é funcionalizada, restando a aceitação do que é oferecido como é oferecido (FREITAS, 1991, p. 75). Ainda segundo Freitas (1991), os elementos mais freqüentemente citados são: valores; crenças e pressupostos; ritos, rituais e cerimônias; estórias e mitos; tabus; heróis; normas; e processos de comunicação. Para Pardini (2004), o estudo da cultura na organização deve ser desenvolvido considerando duas vertentes que se completam: a análise da administração e a análise de colaboradores em todos os níveis da organização. Nos dizeres do autor: “A cultura e a mudança cultural são tratados como paradigmas que expressam pontos de vista alternativos de pesquisadores da cultura organizacional e variam nos níveis de Integração, Diferenciação e Fragmentação” (PARDINI, 2004, p. 69). O paradigma da integração caracteriza-se pelo foco na liderança e pelas perspectivas de consenso dos membros da organização em relação à cultura organizacional e da consistência desta mesma cultura (PARDINI, 2004). Schein (1992), citado por Pardini (2004) identifica quatro aspectos que influenciam a cultura organizacional nesta perspectiva integradora: as crenças e valores do fundador e de outras lideranças fortes; normas sociais da empresa e do país; problemas de adaptação externa e sobrevivência; e problemas de integração interna. Ainda na análise da perspectiva integradora, Pardini (2004) cita Vecchio (1995), para quem a manutenção e o reforço da cultura são compreendidos estudando-se: como os líderes reagem diante de crises e eventos críticos; o que a direção considera relevante para controlar e medir; as estratégias de socialização para novos membros; e os critérios de contratação, dispensa, promoção e distribuição de status e recompensas. Outro paradigma adotado nos estudos sobre cultura organizacional é a visão da diferenciação. Segundo Meyerson e Martin (1987), citado por Pardini (2004), o foco destes estudos se encontra nas inconsistências, na falta de consenso e nas fontes culturais não centradas nas lideranças. A existência de diversas equipes, com objetivos, valores e limites próprios e distintos das demais equipes, demonstra a presença de perspectivas culturais diferenciadas na organização. Segundo a diferenciação, os grupos desenvolvem um sentido comum sobre as tarefas e comportamentos que provocaram resultados desejáveis, e acabam por defender coletivamente a cultura do grupo contra o avanço de outras culturas (ANSOFF; MCDONNEL, 1993, apud PARDINI, 2004). Eles não centram seus esforços no sucesso da organização, mas colaboram com os outros grupos para sua autoproteção (PAYNE, 2001, apud PARDINI, 2004). O terceiro paradigma nos estudos sobre cultura organizacional, o da fragmentação, enfatiza o caráter individual e paradoxal dos valores e símbolos aceitos e interiorizados por diferentes pessoas e grupos, dentro de contextos internos e externos múltiplos e dinâmicos. Nesta visão, não existe o compartilhamento de um conjunto integrado de valores, mas sim uma conscientização da ambigüidade, ou seja, os paradoxos, a falta de clareza e as interpretações irreconciliáveis são acolhidas e legitimadas simultaneamente (PARDINI, 2004). Algumas correntes de pensamento sobre os fenômenos sociais defendem que existem tendências, no atual mundo globalizado, de aculturação de elementos sociais, Vol.6, No. 2, 2009, p.143-172


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entre eles as técnicas de gestão, a partir da divulgação maciça de informações pelos mais modernos meios de comunicação e relacionamento. Freitas (1991) afirma que a resposta para os dias atuais segue o antigo conceito do global/local, esclarecendo que, embora existam empresas multinacionais em vários locais do planeta, elas devem incorporar valores de cada cultura local para haver uma identificação com seus públicos interno e externo. Para Freire (1979): “Não há técnicas neutras que possam ser transplantadas de um contexto a outro”. Ainda segundo este autor, a importação de técnicas e tecnologias sem a devida “redução sociológica” às suas circunstâncias objetivas não proporciona as condições para o compromisso autêntico na medida em que o instrumento para sua ação é estranho, às vezes antagônico, à sua cultura. As conseqüências são: a inibição da criatividade e o estímulo exclusivo ao formalismo em detrimento do conteúdo (FREIRE, 1979). Segundo Popadiuk e Santos (2006), citando Rogers (1995): A estrutura de um sistema social pode facilitar ou impedir a difusão da inovação em um sistema. A estrutura social fornece informações ao indivíduo, reduzindo o seu nível de incerteza quanto à adoção de uma inovação. As crenças associadas com as normas subjetivas são relacionadas com a probabilidade de que importantes referências individuais ou de grupo aprovem ou desaprovem um determinado comportamento (POPADIUK; SANTOS, 2006). Quanto às mudanças na cultura organizacional, mais uma vez os autores se dividem. Freitas (1991) frisa serem caras e complexas. Complexas porque envolvem seres humanos, que, segundo pesquisas, ficam extremamente abalados e, na maioria das vezes, criam resistência para aceitá-las, pois suas identidades estão misturadas com a identidade da organização. A mudança cultural só acontece quando for introjetada pelas pessoas, pois são elas que a legitimam. Para Prado (2007), a cultura de uma empresa é o conjunto de atitudes comportamentais frente às necessidades dos negócios. Ela se modifica, com certa lentidão, frente a estas mesmas necessidades de negócios. Porém, ainda no pensamento do autor, devido à dinâmica do mercado, existem circunstâncias em que a cultura precisa ser alterada de forma brusca, podendo gerar um processo penoso e cheio de conflitos que pode ser desenvolvido por uma adequada Gestão de Mudanças ou por uma renovação do quadro de pessoal, uma decisão de conotação social desastrosa. Segundo Gavioli (2008), muitas organizações, desavisadas, acreditam nos chamados criadores, ou modificadores de cultura, que determinam dia e hora para iniciar a mudança na cultura organizacional. Na visão da autora, ninguém muda a cultura, ela se transforma através dos momentos ou estágios de desenvolvimento de uma organização. Há estágios – nascimento, crescimento, maturidade, falecimento ou renascimento – que são momentos propícios à mudança, estabelecendo-se uma nova correlação entre comunicação, poder e cultura organizacional (GAVIOLI, 2008). R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Na visão da presente pesquisa, as técnicas de gerência de projetos, como outras ferramentas e estratégias de planejamento e execução, para obterem sucesso, não podem ser simplesmente copiadas: devem se adaptar à realidade do contexto e da empresa – a relação de culturas e gestão em Hofstede (1986); o conhecimento tácito em Rodrigues (1997); a influência da cultura na organização em Gaj (1990); as várias visões necessárias ao entendimento da cultura organizacional em Pardini (2004). Assim, aspectos como cultura local, cultura organizacional, estrutura formal e informal, estratégias, processos de comunicação, recursos humanos e outros exercem influências determinantes na gestão de projetos (a influência da cultura e estrutura organizacionais na gestão de projetos no PMBOK®, PMI®, 2004; a plataforma de gerenciamento de projetos em Prado e Archibald (2007), de forma similar às influências da cultura nas formas de gestão apresentadas nos estudos em organizações inglesas e alemãs feitos por Child (1979). Ou se mudam as técnicas ou se trabalha para mudar os principais obstáculos organizacionais à sua implantação. Considerando que, em muitas organizações, determinadas características são dificilmente modificadas em um prazo razoável e que existe uma necessidade crescente das organizações adquirirem diferenciais competitivos, ajustes nas técnicas são necessárias para não só torná-las mais exequíveis em tais organizações, possibilitando-lhes adquirir vantagens em um prazo mais curto (favorecer o uso dos recursos como fontes de vantagens competitivas sustentáveis como em Barney, 1991), como até para ajudá-las no processo de mudanças (uma efetiva Gestão de Mudanças) como se vê em Prado (2006). 3. GESTÃO DE PROJETOS Apesar de pouco explorada na literatura científica em administração, a importância da Gestão de Projetos se torna clara quando é analisada como uma possível opção estratégica e, ainda mais, como uma opção de gestão para planejar e implementar as decisões estratégicas definidas. Para Prado (2003), o sucesso das empresas no século XX estava relacionado aos melhores sistemas de marketing, aliados a eficientes sistemas de produção, logística, administração, finanças e RH e aos controles das operações rotineiras desses sistemas. No final do século XX e início do XXI, passou a ser importante para as empresas a capacidade de identificar e executar as melhores mudanças. A identificação dessas mudanças é de competência do Planejamento Estratégico e a identificação e seleção das melhores estratégicas de implementação são da alçada do Gerenciamento de Projetos, pois, para o autor, cada mudança é um projeto. Ele argumenta que a realização de projetos deve estar totalmente alinhada à estratégia da empresa, e os projetos devem favorecer os fatores-chave de sucesso da organização, maximizando assim a sua vantagem competitiva. Kerzner (2003) alega que os crescentes e complexos desafios sobre o gerenciamento são resultados de condições ambientais que, apesar de já existirem anteriormente, nunca atingiram o grau atual. Afirma que grande parte dos executivos hoje concorda que a solução para a maioria dos problemas organizacionais envolve obter melhores controles e usos adequados dos recursos, procurando internamente a solução, e nesta perspectiva têm olhado com cuidado as formas como suas atividades são gerenciadas, considerando o gerenciamento de projetos como uma das alternativas. Vol.6, No. 2, 2009, p.143-172


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Como tratado na literatura sobre o assunto, é fundamental que, ao se falar em Gestão de Projetos, se comece pelo entendimento do que seja um projeto (MENEZES, 2003; PMI®, 2004; VARGAS, 2005; SANTOS, CARVALHO, RBC, 2006). Em alinhamento com a definição do PMI® (2000), Menezes ressalta o conceito: “Um empreendimento único, que deve apresentar um início e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade.” (MENEZES, 2003, p. 44). Santos e Carvalho, no RBC – ABGP, ressaltam: Considera-se projeto um empreendimento caracterizado, principalmente, pela singularidade das condições em que é realizado, especialmente no que diz respeito ao escopo, aos prazos, aos custos, às pessoas e à qualidade. Um projeto pode também ser definido como a conjugação de esforços em que recursos humanos, materiais e financeiros são organizados de forma inovadora para realizar um tipo único de trabalho, de acordo com especificações previamente definidas, com limitações de custos e de tempo, seguindo um ciclo de vida padrão e tendo em vista a obtenção de uma mudança benéfica para a organização, definida por objetivos quantitativos e qualitativos (SANTOS; CARVALHO, 2006, p. 16). O PMI® (2004) descreve como características explícitas do projeto: temporal (início e fim definidos), individual (produto, serviço ou resultado único) e de elaboração progressiva (desenvolvido em etapas incrementais); a que Vargas (2005), citando Wideman (1991), acrescenta: raridade (pouco freqüente), restrito (tempo, capital e recursos limitados), multidisciplinar (normalmente necessita de integração entre áreas diferentes) e complexo (tecnologia e conflito de interesses). Ainda segundo o PMI® (2004), projetos têm sentido para as atividades organizacionais que não podem ser desenvolvidas dentro dos limites operacionais normais da organização. Além disso, os projetos também ganham significado na elaboração e execução dos planos oriundos do planejamento estratégico da organização, como: demandas de mercado inovadoras, necessidades organizacionais de melhoria ou remodelação, novas necessidades dos clientes ou oriundas de avanços tecnológicos e requerimentos legais (PMI®, 2004). Segundo Prado e Archibald (2007), as organizações privadas podem ser agrupadas em classes que definem os tipos de projeto que podem ser executados de uma forma geral. As organizações orientadas para a rotina, como as indústrias elétrica, siderúrgica e química, possuem uma pressão de mercado voltada para produtividade e qualidade. Assim, os tipos de projetos mais adequados seriam: (1) projetos de mudanças organizacionais para melhoria de resultados financeiros ou para melhoria de recursos operacionais e de produção, e de seus usos; (2) projetos para agilização de processos administrativos através da informatização; (3) projetos de construção e montagem, como a modernização do parque de equipamentos ou ampliação de instalações e R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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grandes reformas. As organizações híbridas, como as indústrias de alimentos, automobilística, têxteis e da moda, por passarem por uma forte pressão por permanente inovação, além dos projetos acima voltados para a rotina, ainda executam: (1) projetos de desenvolvimento de novos produtos e serviços; (2) projetos voltados para área de pesquisa e desenvolvimento. Finalmente, ainda segundo os mesmos autores, as organizações orientadas para projetos, como as de tecnologia da informação, consultorias e design, desenvolvem todos os tipos de projetos pela sua própria orientação e natureza. Seus negócios são oriundos de negociação direta com os clientes e são executados através de projetos. Para Vargas (2005), em consonância com o PMI® (2004), um projeto pode ser dividido em etapas que facilitam seu gerenciamento, permitindo um controle mais apurado do total de recursos em cada uma, para se atingirem as metas estabelecidas e se anteciparem problemas em um tempo que possibilite correções e evite grandes perdas que possam levá-lo à sua inviabilidade. O conjunto dessas etapas é denominado Ciclo de Vida do Projeto. De uma forma genérica para efeito didático, nos dizeres de Vargas (2005), são consideradas cinco fases características do ciclo de vida de um projeto. A fase de iniciação, quando são estabelecidas as metas e objetivos, elaborado o escopo do projeto e definidas as estratégias. A fase de planejamento responsável pela discriminação das atividades, elaboração de cronogramas, análise de riscos, definições de recursos, recursos humanos, custos, comunicação, qualidade e aquisições, além das integrações necessárias. A execução do projeto, em que as atividades planejadas são efetivamente desenvolvidas e culminam na transformação de uma idéia em produto ou serviço que pode ser entregue. A fase de monitoramento e controle acompanha e corrige todo o curso do projeto, buscando mantê-lo alinhado ao seu planejamento inicial, gerando alterações necessárias no mesmo ou inclusive, mudando substancialmente seu processo. E a última fase, o encerramento, quando o produto ou serviço se torna acabado e o projeto é avaliado e documentado, estabelecendo um aprendizado em relação aos erros e acertos ocorridos no mesmo. A FIG. 1 ilustra esta visão.

Planejamento

Controle

Iniciação

Encerramento

Execução

Figura 1 – Inter-relacionamento das fases em um projeto (PMI®, 2004). Vol.6, No. 2, 2009, p.143-172


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Pelos conceitos de projeto apresentados, pode-se concluir que gerenciar projetos é então gerenciar empreendimentos limitados, específicos e singulares, com duração fixa e pré-determinada, através de um planejamento e execução que tornem seus resultados precisos e previsíveis através do controle de todos os processos envolvidos, tanto quanto possível (SANTOS; CARVALHO, 2006). Gerenciar projetos é gerenciar todas as fases do ciclo de vida de um projeto. Nos dizeres do PMI® (2004, p. 8): “Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visam a atingir os requerimentos do projeto [...]”. Ela engloba a identificação dos requisitos, o estabelecimento de objetivos claros e possíveis, o balanceamento entre as demandas de qualidade, escopo, prazo e custo, e adaptação das especificações, planos e abordagens às expectativas e pontos de vistas dos diversos stakeholders. Cleland (1999) propõe sete fatores que devem ser analisados para definição da necessidade do gerenciamento de projetos em um empreendimento ou organização: tamanho do empreendimento em volume de capital, de tempo e pessoal; interdependência entre departamentos ou entre organizações dentro da cadeia produtiva; importância do empreendimento com alto grau de risco e incerteza; reputação da empresa diante do prazo e do orçamento; compartilhamento de recursos; familiaridade com o empreendimento; e mudanças no mercado de atuação. Vargas (2005) apresenta os principais benefícios alcançados pela adoção da gestão de projetos, quais sejam: evitar surpresas; desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas; antecipar problemas; adaptar os trabalhos ao cliente; disponibilizar orçamento antes da execução; agilizar decisões; aumentar o controle através do detalhamento das etapas e atividades; facilitar e orientar revisões, possibilitando maior capacidade de adaptação; otimizar alocação de recursos; documentar e facilitar estimativas para futuros projetos. Segundo o PMI® (2004), apenas o conhecimento das técnicas, apesar de ser fundamental, não define um efetivo gerenciamento de projetos. O conhecimento de gerenciamento de projetos, em linhas gerais, abrange a definição e entendimento do ciclo de vida do projeto – iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento – e das nove áreas envolvidas – integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco e aquisição. O conhecimento da área de aplicação se faz necessária pelas especificidades dos projetos em diferentes áreas, tal como citado na classificação de Prado e Archibald (2007) de tipos de projetos, assim como pelos aspectos particulares de padronização e regulamentação na mesma área. Ainda segundo o PMI® (2004), como o contexto de projetos é uma realidade social, econômica e ambiental, apresenta impactos, intencionais ou não, sobre os mesmos. Assim, aspectos culturais, sociais, políticos, nacionais, internacionais e físicos devem ser bem conhecidos e analisados sob o ponto de vista de suas inter-relações com o projeto. Para o PMI® (2004), existem aspectos organizacionais que influenciam os projetos e seus gerenciamentos. Primeiramente, verifica que os sistemas organizacionais influenciam no gerenciamento de projetos na medida em que dá suporte estrutural e informacional para quem decide. Ainda segundo o Instituto, outro aspecto da organização que influencia os projetos é a cultura organizacional. Estas culturas estão refletidas em inúmeros fatores da organização incluindo, mas não restritos a eles: valores compartilhados, normas, crenças e expectativas, políticas e procedimentos, R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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visão das relações de autoridade e relação, além de ética no trabalho. Um terceiro aspecto, ainda no PMBOK® (PMI®, 2004), é a estrutura organizacional. Estas estruturas podem favorecer ou não os projetos segundo a importância dada à atuação do gerente de projetos e à sua autonomia decisória. Finalmente, cita como outros aspectos influentes nos projetos: o papel do escritório de gerenciamento de projetos e os sistemas de gerenciamento de projetos. Em relação aos stakeholders, em uma análise específica, o PMI® (2004) define que estes agentes são elementos individuais ou organizações, que estão ativamente envolvidos no projeto, ou que têm seus interesses afetados pela execução ou término do mesmo. Na medida em que possuem diferentes expectativas, visões e influências, muitas vezes conflituosas, eles devem ser identificados e trabalhados pelos gerentes, de forma a não afetarem negativamente o curso dos projetos, nem alterar seus objetivos, senão em conformidade com os demais envolvidos. As dimensões culturais, políticas e econômicas de cada um devem ser bem analisadas. Prado e Archibald defendem que o gerenciamento de projetos em uma organização deve seguir uma plataforma que respeite suas peculiaridades, como a cultura e tipo de organização, e ao mesmo tempo deve ser compatível com o tipo de projeto, sem perder de vista as pressões do mercado. Nos dizeres dos autores: Sabemos que empresas diferentes possuem culturas diferentes e suas peculiaridades devem ser respeitadas. Além disso, o modelo sendo implantado depende também do tipo de projeto que será acompanhado. Acreditamos, todavia, que, independente dos fatores acima, sempre estaremos implantando uma Plataforma para Gerenciamento de Projetos e a diferença fica por conta dos detalhes de cada plataforma. A pressão do mercado é o principal motivador e é quem tentará ditar a velocidade da implementação ou do aperfeiçoamento da cultura de GP. O tipo de organização e sua cultura indicarão a facilidade para absorção dos novos conceitos e rituais. A categoria de projetos executados no setor indicará as peculiaridades da plataforma que serão implementadas (PRADO; ARCHIBALD, 2007, p. 143). Para Prado e Archibald (2007), a plataforma é constituída dos pilares: estrutura organizacional, metodologia e informatização, e a base onde se assentam é a competência das pessoas envolvidas, em conhecimentos, experiências e atitudes. A FIG. 4 demonstra a plataforma para gerenciamento de projetos proposta pelos autores.

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GP

Estrutura Organizacional

Informatização

Metodologia

Competências Figura 4 - Uma proposta para implementar gerenciamento de projetos: Plataforma.

Para Popadiuk e Santos (2006), o processo de implementação de uma inovação por uma organização, como a gestão de projetos, é muito complexo, pois envolve um grande número de pessoas com diferentes papéis, exigindo uma mútua adaptação da organização e da inovação. Segundo estes autores: “Uma inovação que é incompatível com os valores e normas do sistema social não será adotada tão rápida quanto uma inovação compatível.” (POPADIUK; SANTOS, 2006). Para Gallivan (2001), citado pelos autores acima, esta implementação se dá nas etapas de adoção primária, quando a organização toma a decisão, e de adoção secundária, quando a inovação é assimilada. Para ele, a mediação entre estas etapas se faz através da intervenção gerencial – em atitudes gerenciais para aceleração do processo –, de normas subjetivas – em crenças que as pessoas têm acerca das expectativas de outras pessoas relevantes em relação a seus comportamentos no processo – e de condições facilitadoras – compostas por fatores influenciadores como os atributos da inovação, contexto e cultura da organização e impacto nas atividades. 4 METODOLOGIA Dentro da pesquisa qualitativa, segundo Yin (2004), o estudo de caso, como uma maneira de se fazer pesquisa, deve ser principalmente usado quando a questão de pesquisa diz respeito a “como” e “por que” determinados fenômenos acontecem, quando o pesquisador não possui controle sobre os acontecimentos e a questão pertence ao mundo atual. De outra forma, ainda no pensamento do mesmo autor, como situações relacionadas a “como” e “por que” são mais explanatórias e apresentam acontecimentos inter-relacionados ao longo do tempo, são mais adequadas aos estudos de caso, pesquisas históricas e experimentos. Não são meras repetições ou incidências, mas relações justificadas e temporais. Desta forma, Yin (2004) define um estudo de caso como uma ferramenta de investigação empírica que pesquisa um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Nestas circunstâncias, segundo o mesmo autor, a R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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investigação enfrenta uma situação tecnicamente única, pois há muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados. Assim, deve basear-se em várias fontes de evidências e beneficiar-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados. Quanto ao instrumento, Kidder (1987) afirma que, apesar de questionários e entrevistas fornecerem forte crédito à validade dos relatos verbais, há importantes diferenças entre os dois. Em um questionário, existe um limite imposto pelas respostas escritas dadas a perguntas pré-elaboradas, enquanto na entrevista a interação entre entrevistador e entrevistado permite um cuidado maior na comunicação das questões e no fornecimento de informações complementares. E ainda: o entrevistador tem a oportunidade de observar o sujeito e o ambiente no qual a resposta é dada. Em relação à técnica usada para analisar as entrevistas, a pesquisa lança mão da análise de conteúdo. Para Franco (2003), apesar dos usos iniciais da análise de conteúdo estiveram limitados à análise documental – análise de dados naturais ou documentais –, cada vez mais esta técnica passou a ser utilizada para produzir inferências acerca de dados verbais e/ou simbólicos, obtidos através de perguntas e observações de interesse de um determinado pesquisador. Ainda segundo Franco (2003), a análise de conteúdo se caracteriza por assentarse em uma concepção crítica e dinâmica da linguagem enquanto entendida como construção real de toda a sociedade e como expressão da existência humana que, em diferentes momentos históricos, elabora e desenvolve representações sociais dentro da interação dinâmica que existe entre a linguagem, pensamento e ação. Assim, ainda segundo a autora, no uso da análise de conteúdo, é fundamental o uso de todo material obtido, mesmo que não apóie as hipóteses do investigador; todos os enunciados que suportem a tese da desigualdade devem ser analisados. Através de um estudo de caso múltiplo, baseado em análises de conteúdo feitas em entrevistas semi-estruturadas nas empresas de consultoria e desenvolvimento em TI selecionadas, a pesquisa verifica os vínculos entre as variações nos padrões de mercado de implementação e aplicação da gestão de projetos e as culturas organizacionais. Estas variações nos padrões, citadas anteriormente, são definidas aqui por variações nos procedimentos e ferramentas, assim como nas dimensões e atributos organizacionais considerados relevantes para implementação e aplicação da gestão de projetos, conforme levantado na revisão bibliográfica. As entrevistas foram feitas com diretores, gerentes e coordenadores funcionais, gerentes de projetos e analistas, ou seja, com profissionais direta ou indiretamente envolvidos em projetos dentro das organizações. A pesquisa, realizada em junho e julho de 2008, focou empresas de diferentes portes, em termos de número de profissionais e em locais diferentes, para potencializar possíveis diversidades culturais e de outras dimensões organizacionais. Assim, trabalhou-se com uma empresa pequena para média localizada na cidade de Belo Horizonte, uma empresa americana grande com sede nacional em São Paulo e filiais em Belo Horizonte, Itu e Jundiaí, e uma pequena empresa localizada na cidade de São Paulo, com filiais no Rio de Janeiro e Curitiba. Na empresa A, foram realizadas quatro entrevistas em Belo Horizonte: um diretor, dois gerentes de projetos e um coordenador de fábrica e analista de sistemas. Na empresa B, foram realizadas cinco entrevistas: um diretor, um gerente de projetos e um gerente funcional, todos em São Paulo, e um analista de negócios e um analista de Vol.6, No. 2, 2009, p.143-172


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sistemas, em Belo Horizonte. E na empresa C, foram entrevistados dois profissionais: um gerente de planejamento e um gerente de projetos, todos em São Paulo. As entrevistas foram feitas em profundidade, usando como referência um questionário e duraram cerca de três horas e meia cada. 5. EXPOSIÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA 5.1 EMPRESA A A primeira empresa pesquisada está localizada em Belo Horizonte, com cerca de 120 colaboradores, cujos principais produtos são: desenvolvimento de sistemas, fábrica de programas, alocação de mão de obra, entrada de dados, vendas de pacotes de softwares desenvolvidos internamente e vendas de softwares através de representação. Presta serviços nas plataformas mainframe e baixa (rede e WEB). Os principais clientes são da área financeira: bancos e seguradoras, atuando também em companhia energética e institutos de seguridade. Segundo os entrevistados, a empresa viu na Gestão de Projetos, principalmente, um ganho em termos de credibilidade no mercado e padronização de seus processos. Ela foi implantada na empresa, com a ajuda de uma consultoria externa, na busca da certificação em um programa de qualidade em software voltado para a realidade brasileira, conforme esclarecido no próprio manual resumido do programa MPS.Br. Este programa é uma adaptação do modelo Capability Maturity Model Integrated (CMMi), permitindo uma evolução mais suave nos processos adotados, na medida em que os níveis iniciais do modelo americano são decompostos em outros níveis ascendentes. O primeiro nível de certificação é o nível G, classificado como parcialmente gerenciado, no qual a organização obteve o certificado. Este nível foca a Gerência de Projetos e a Gerência de Requisitos. O propósito do processo de gerência de projetos, conforme define o programa, é identificar, estabelecer, coordenar e monitorar as atividades, tarefas e recursos de que um projeto necessita para produzir um produto e/ou serviço, no contexto dos requisitos e restrições do projeto. Assim, em linhas gerais, apresenta uma grande compatibilidade com o modelo apresentado pelo PMI® (2004). Porém, níveis mais sofisticados do gerenciamento de projetos, associados a métricas, aquisições, qualidade e riscos, presentes no PMI® (2004), parecem fazer parte de outros níveis de maturidade do programa. Por outro lado, o conceito de parcialmente gerenciado do primeiro nível do programa favorece a criação de padronização e documentação mais próximas dos procedimentos até então desenvolvidos pela organização. Segundo os entrevistados, o processo foi criado a partir dos procedimentos que já eram desenvolvidos pela empresa, alterando alguns, incluindo outros e mantendo ainda outros, só que de uma forma padronizada e documentada. Um gerente de projetos da organização atesta que muitos procedimentos já eram executados pela empresa, porém de modo informal e com base na experiência. Um diretor afirma que buscaram manter certa flexibilidade nos processos para que não engessassem a criatividade dos profissionais, principalmente nas etapas de levantamento R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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de requisitos e construção da solução. Segundo este mesmo diretor, o que se buscou foi adequar o Plano de Desenvolvimento de Software da empresa aos modelos propostos pela consultoria. Os maiores obstáculos vividos pela organização nesta fase de transição, como apresentados nas entrevistas, foram ligados a questões de turnover 4 de colaboradores que participaram do processo, inexperiência da organização na formação de grupos para este tipo de trabalho, desconhecimento dos objetivos estratégicos da organização e a dificuldade de gerenciamento da dualidade entre a alocação de pessoal na produção e o tempo requerido dos mesmos para estudos, análise e implantação deste processo. A falta de transparência das estratégias parece ter-se acentuado, na visão dos gerentes, após a implantação dos processos, na medida em que a delegação de poder ao gerente de projetos não ocorreu e a alocação de recursos em projetos e na própria evolução dos processos, e da certificação, continua definida de forma centralizada pela diretoria. Talvez esta atitude esteja mais ligada a aspectos culturais, associados à realidade mercadológica da organização, do que propriamente à transparência das estratégias. Neste caso, algumas dimensões da organização devem ser consideradas: a cultura da alta administração, a capacidade de investimento e sua necessidade de sobrevivência. Por outro lado, alguns pontos foram citados como contribuições da organização para a adoção da gestão de projetos: contratação de consultoria, treinamento, contratação de novos profissionais com experiência em gestão de projetos e apoio e comprometimento da alta administração, apesar dos obstáculos culturais e mercadológicos presentes, principalmente em situações impostas pelo cliente. Ainda em relação à gestão de projetos na empresa, a implantação parcial do processo, somente na área de desenvolvimento de projetos em plataforma WEB, demonstra uma opção da empresa. Uma consideração importante é que a área de desenvolvimento de sistemas em ambiente mainframe está ligada aos maiores e tradicionais clientes da empresa, que possuem seus próprios processos e metodologias. Além disto, esta área é composta por analistas antigos, que estão acostumados a trabalhar com estes clientes e seus processos e metodologias. Assim, surgem dois grandes obstáculos nesta área: a resistência dos profissionais e a compatibilização dos processos internos com os dos clientes. Vale ressaltar aspectos marcantes sobre a gestão de projetos em cada entrevista. Para o diretor, um dado fundamental para a gestão de projetos é a qualidade dos profissionais, associada ao treinamento e à conscientização dos mesmos. Para um dos gerentes de projetos, apesar de o caminho ser no sentido de amadurecer o processo de desenvolvimento de software, a tal ponto que possa usar a fábrica, prefere que os recursos estejam integralmente alocados no projeto. Para o coordenador da fábrica e analista de sistemas, o alinhamento transparente entre estratégia e operações é um elemento fundamental para o sucesso da gestão de projetos. Para outro gerente de projetos, a delegação de poder é o mais importante fator para que o gerente de projetos desempenhe suas funções a contento e a gestão possa ser considerada plenamente implantada na organização.

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Sob o ponto de vista da cultura organizacional, a empresa pesquisada apresenta como principais características a concentração de poder, aversão ao risco, foco em resultados e visão de curto prazo. Como já esclarecido, com o auxílio de uma consultoria está buscando modificar sua visão para longo prazo, assim como exercitar mais a delegação de poder e autoridade, para que a alta administração possa realizar com mais eficácia suas reais obrigações. Por outro lado, possui fortes traços associados à responsabilidade social, preocupação com o clima organizacional e com os colaboradores, além de políticas não estruturadas de treinamento e recompensa. O desligamento imposto só é usado em último caso. O treinamento, a motivação e retenção da mão-de-obra são citados como meios para atingir os objetivos, além do foco nos resultados e o estabelecimento de uma rede de relacionamento no mercado. O recrutamento e seleção, feito internamente até pouco tempo, é realizado por empresas especializadas associadas. A missão, as normas, os procedimentos e os objetivos são documentados e divulgados em um manual do colaborador. Enfatiza os valores de comprometimento, responsabilidade e ética do profissional, e satisfação do cliente. Os conceitos de espaço e tempo podem ser associados com certa segurança à centralização e à preocupação com o cliente. Procura promover eventos de integração entre os membros, como festas de confraternização e divulgação de resultados, e reforçar laços extraprofissionais. Procura valorizar o conhecimento e o espírito de trabalho em equipe, colaborativo, inclusive fortalecendo e buscando alianças com lideranças naturais na equipe. Existem grupos distintos dentro da organização, definidos principalmente pelas atividades funcionais. Dentre eles, se destacam dois grupos formados pelos profissionais vinculados aos maiores clientes da empresa, mais antigos e com mais destaque em poder de pressão. Segundo os entrevistados, eles não se sentem tão motivados com os treinamentos tanto quanto os novos profissionais e demonstram certa resistência à implantação de novos processos, procedimentos e ferramentas. Com relação aos processos, estão vinculados aos dos clientes, sobre o que a empresa aceita por definição dos próprios clientes. Porém, na implantação de novas ferramentas e procedimentos, como ocorrido no processo de apropriação de horas trabalhadas, apresentam uma resistência que obriga a diretoria, pelo nível de dependência que possui, a tratá-los como exceção. É interessante ainda ressaltar alguns aspectos. Como já mencionado, a concentração de poder na organização é grande e, por isso, segundo um gerente de projetos, resta a este profissional o gerenciamento técnico do projeto. Isto acarreta maior necessidade de conhecimento técnico por parte do gerente de projetos. A aversão ao risco, associada à organização, fortalece a necessidade de criação de padrões e procedimentos, demonstrada pelos novos rumos organizacionais tomados a partir da consultoria e pelo apoio da alta administração na implantação da gestão de projetos. A implantação da gestão de projetos, em uma área composta por profissionais novos e abertos às novas metodologias, se coaduna com a preocupação com o clima organizacional, pois para estes profissionais isto é uma motivação que pode ser vista de outra forma por outros profissionais. Isso, inclusive, é demonstrado pela inexistência de R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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resistências ao processo apresentada nas entrevistas. Os entrevistados afirmam que a tendência dos profissionais na organização é o coletivismo, que fortalece o trabalho em equipe e a gestão de projetos, principalmente quando o projeto envolve grande diversificação de conhecimentos. Os valores parecem tender mais para aspectos técnicos, ressaltados na missão e nos valores discriminados no manual do colaborador. A existência do manual citado, com normas explícitas, demonstra a preocupação da organização em estabelecer padrões e procedimentos claros, o que favorece a gestão de projetos, apesar de críticas em relação à transparência na estratégia e à atribuição de responsabilidades, citadas nas entrevistas. Por ser uma empresa pequena, seu processo de comunicação é mais direto. Porém, usa também quadro de avisos, mensagens eletrônicas e reuniões. Para uma efetiva gestão de projetos, envolvendo várias equipes e plataformas, deverá desenvolver mais seu processo de comunicação, apesar de hoje não possuir projetos que envolvam mais de uma plataforma ao mesmo tempo. As características mais observadas nos colaboradores são realização e foco. Este último demonstra o alinhamento com a obtenção de resultados e a realização pode ser analisada pelo número grande de novos profissionais. Concluindo, a estrutura hierárquica funcional, a concentração de poder, a dependência de clientes e a cultura de resistência de grupos de colaboradores fundamentais para a empresa fazem com que a gestão de projetos esteja implantada em uma única área da organização. Além disto, na prática, ela funciona de uma forma em que o gerente de projetos não possui um poder de decisão em relação a alguns processos, como alocação de recursos ou análise de viabilidades, segundo o PMI® (2004), inerentes às suas funções. A gestão de projetos se encontra ainda em fase inicial na organização, pelo tempo em que está implantada e pelo nível de certificação, conforme atestado nas entrevistas, apesar de já possuir processos, procedimentos e ferramentas definidos e usados. Saliente-se que os procedimentos, principalmente em relação à análise de requisitos e à definição de solução, foram flexibilizados para manter a criatividade e motivação dos profissionais envolvidos. A sobrevivência da organização, que a dirige para o curto prazo, aumenta sua dependência pelo resultado imediato e a obriga a não ter tempo de trabalhar resistências. A sobrevivência, associada a imposições dos processos dos clientes e prazos exigidos, faz com que os processos desenhados não surtam os efeitos esperados e a competência dos profissionais envolvidos na gestão de projetos não possa ser integralmente explorada. Outro aspecto que deve ser ressaltado é que existe um receio dos profissionais sobre a sobrevivência e importância de projetos dentro da organização, pela falta de transparência em relação ao planejamento estratégico, realçada em entrevista, e pela posição da área dentro da estrutura organizacional, debaixo da diretoria técnica. Deve-se ainda observar que a empresa está passando por uma profunda reorganização de onde poderão sair novos objetivos estratégicos.

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5.2 EMPRESA B A segunda empresa pesquisada possui sua matriz em São Paulo e filiais em Belo Horizonte, Jundiaí e Itu, e pode ser considerada uma empresa grande, com mais de 5.500 colaboradores. É uma empresa de processamento, consultoria e desenvolvimento em TI em uma área específica do setor financeiro, atuando há quinze anos no mercado, inicialmente somente com aplicações em ambiente mainframe e hoje também com soluções integradas envolvendo variadas plataformas. Seu principal objetivo é o processamento, já que trabalha com sistema específico e de alto custo. Porém, para obter diferencial competitivo e poder oferecer funcionalidades que atendam aos diversos produtos requisitados pelos clientes, atua também na área de consultoria, ajudando o cliente a elaborar seus produtos; em desenvolvimento, para customizar seu sistema com soluções que estejam em conformidade com os requisitos dos produtos solicitados; e em prestações de serviços, como centrais de atendimento, suporte e cobrança, ligados ao seu mercado. A organização se encontra, em linhas gerais, em uma fase embrionária da implantação de gestão de projetos. Os processos estão ainda sendo definidos e é usada uma ferramenta caseira para acompanhamento dos projetos e divulgação restrita de seus status. Ela nasceu da necessidade de organização da empresa, para permitir uma maior integração das áreas frente ao crescimento de seu negócio, inclusive com a intensificação de uso de outras plataformas, e a concretização de um novo e grande negócio, além de uma imposição do mercado, principalmente em relação à sua imagem. Como obstáculos à gestão de projetos, segundo as entrevistas, ressaltam-se a sua posição não estratégica, apesar de contar com o apoio da alta administração, e a cultura de choque entre áreas da organização, com a área comercial e de produtos alinhadas quase exclusivamente com o tempo de mercado do cliente e a área técnica com a falta de controle e previsibilidade para concordar com segurança, negociar ou criar argumentações sólidas para alterá-lo. Segundo os analistas, ainda devem ser destacados obstáculos ligados: à resistência, principalmente por falta de preparo e treinamento; à mudança de foco, diante da pressão sobre o prazo de implantação do novo negócio; à falta de legitimidade do gerente de projetos, diante da indefinição de papéis e responsabilidades, e desconhecimento do negócio; à falta de ferramentas de gestão; e à mudança radical, no sentido de implantação concomitante de diversos processos – gerência de projetos, gerência de mudanças, gerência de requisitos – sem uma análise profunda de suas integrações com o fluxo adotado até então na empresa, trazendo uma burocratização maior ao processo sem justificativas fundamentadas, segundo a visão de muitos colaboradores. Conforme o diretor e o gerente funcional, o caminho está sendo trilhado no sentido da definição de processos, a partir do mapeamento dos atuais e com o envolvimento de todos, e de dotá-los de ferramentas e métricas que permitam, através de fatos concretos, controlá-los e torná-los visíveis. O objetivo, segundo o diretor, é buscar a qualidade em conformidade com os requisitos, que devem estar também em conformidade com as necessidades do cliente. Vale ressaltar uma observação do gerente de projetos, que ainda não percebeu movimentos concretos no sentido da definição de processos e procedimentos. Ainda seguindo esta última visão, para os analistas, a falta de uma estrutura concretamente mais participativa e transparente, principalmente na R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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apresentação de resultados, provoca um aumento na resistência que, aliada à falta de treinamento e sensibilização, dificulta o amadurecimento do processo na organização. Um aspecto importante, destacado nas entrevistas, foi a contratação de profissionais experientes em gestão de projetos. O diretor também admite que uma alternativa viável talvez seja a contratação de uma consultoria externa, com experiência no assunto, para auxiliar o processo. Segundo o gerente funcional, a implantação está sendo feita informalmente, esclarecido com o termo “pelas beiradas”, o que diminui um pouco as resistências, pois torna o custo, tempo e mudanças diluídos, porém acaba gerando outro problema associado às faltas de transparência, comunicação e divulgação, que já são deficitárias na organização. Para os analistas, o processo está sendo empírico e não segue nenhuma metodologia, apesar de existir uma consideração informal sobre o PMI® (2004), citado pelos outros entrevistados. As entrevistas também esclarecem outras dificuldades encontradas no processo: a mudança de diretoria, que provocou um redirecionamento no foco, a posição estrutural da gerência de projetos que deveria estar como staff da organização, o tradicionalismo da matriz americana no sentido de não alterar o que está funcionando e a falta de investimento direto no processo. Interessante destacar a condição de um “desejo genuíno” da organização na implantação efetiva da gestão de projetos e não apenas uma questão de imagem diante do mercado, citada pela analista de negócios. Sob o ponto de vista cultural, observa-se uma distância de poder acentuada, centralizada nas figuras da alta administração, e se estendendo pela organização por meio dos critérios de status, poder e autoridade, determinados pela posição na hierarquia funcional e proximidade formal e informal com a alta administração. Os entrevistados esclarecem sobre a divisão da empresa em velha e nova. A velha, configurada pela identidade formada, porém com deficiência em gestão. Apresenta também um enraizamento grande em sua história, mitos, crenças e heróis, apresentando por isto uma resistência maior às mudanças através de uma busca de alternativas para manutenção do status quo. A nova se caracteriza por uma falta de identidade, focada mais no resultado imediato da implantação iminente e necessária. Por isso, apresenta maior dificuldade em suas relações, com alto índice de disputas pelo poder, além de uma apreensão maior por parte dos colaboradores. Além dessa divisão, os entrevistados também percebem divisões dentro da empresa em relação aos locais de trabalho, sendo destacado pelo diretor e corroborado pelos analistas, por exemplo, que a matriz em São Paulo se caracteriza pelo resultado e a filial, em Belo Horizonte, pela qualidade. Além disto, os analistas ressaltam o coletivismo, o clima bom, a responsabilidade profissional e a menor distância do poder local, como características da filial. Afirmam ainda que, na filial, a aceitação de novos membros se faz pelos critérios de humildade, comprometimento e autonomia, enquanto na matriz se faz por imposição, comprometimento e foco em seu próprio trabalho. Existem falhas na organização, apontadas pelos entrevistados, referentes à comunicação deficiente, à falta de normas explícitas e divulgadas e às falhas de atuação da área de recursos humanos em relação às contratações e socializações de novos membros. Apesar de a organização estar focada em clientes e resultados, e hoje, principalmente no curto prazo, apresenta traços iniciais de mobilização, no sentido do clima organizacional e satisfação no trabalho, e Vol.6, No. 2, 2009, p.143-172


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visiona um alto retorno no longo prazo a partir da concretização da implantação dos novos clientes. Outras características da concentração de poder e autoridade são: a solução de crises que, além do aspecto técnico de resolver o imediato e atacar a causa, também se caracteriza, conforme a pressão, pela demissão como solução apresentada ao cliente; e a contratação de um grande número de colaboradores exclusivamente pelo critério político da confiança. Deve-se ainda ressaltar outros aspectos citados nas entrevistas: dentre as medidas importantes para a empresa estão pesquisas de satisfação dos clientes e dos funcionários; o conceito de tempo na organização está voltado para o prazo do cliente e para o resultado do período; o conceito de espaço é amplo e diverso, já que possui setores em locais diferentes, com características bem distintas; a história recente da organização demonstra um crescimento acentuado em um período muito curto; a empresa está passando por uma transformação profunda de valores, inclusive buscando homogeneizar suas características, de opções técnicas e voltadas para qualidade, para opções políticas, práticas e mercadológicas de resultados; enquanto a história demonstra uma cultura forte e enraizada, seu crescimento atual traz novas necessidades e novas formas de pensar. Para os analistas, a empresa está em renascimento e a gestão de projetos em nascimento na organização. Parece existir falta de objetivo na definição de processos e procedimentos, demonstrada inclusive pela visão diversa dos entrevistados: uns defendendo um suposto mapeamento dos atuais; outros não percebendo nenhum movimento no sentido de suas definições; e outros, ainda, alegando que estão sendo definidos de forma centralizada e radical. Por outro lado, o crescimento acentuado da organização e o dualismo entre uma cultura forte antiga e uma nova cultura em formação, associados à priorização estratégica dos novos clientes, parece dificultar a reestruturação da organização e consequente adoção da gestão de projetos. Assim, pode-se concluir que, apesar da organização buscar a gestão de projetos para se posicionar mais profissionalmente no mercado e melhorar seus processos, esta iniciativa ainda é embrionária e apresenta problemas de cunho estratégico, circunstancial, organizacional e cultural. 5.3 EMPRESA C A terceira empresa pesquisada é uma empresa de consultoria e desenvolvimento de sistemas em TI, com cerca de 50 colaboradores, com matriz em São Paulo e filiais em Curitiba e Rio de Janeiro. Fundada em 2003, tem como principais clientes grandes empresas do setor financeiro. Surgiu do relacionamento que seu fundador tinha no mercado financeiro, com uma grande instituição financeira, por meio de uma oportunidade, e da associação com amigos com os quais já havia trabalhado. Em 2006, resolve investir também em outros mercados relacionados, entrando na área de consultoria e desenvolvimento de softwares para o segmento de cartões. Em relação à Gestão de Projetos na organização, é importante ressaltar a forma como foi implantada. Segundo os entrevistados, a empresa mapeou seus procedimentos e, aproximando-os das melhores práticas, criou, documentou e padronizou seus R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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processos em gerenciamento de projetos. Em linhas gerais, seguiu os processos adotados no PMI® (2004). Os principais objetivos da implantação da gestão de projetos na organização estão ligados à competitividade do mercado, à redução de custos, ao controle de seus processos e à profissionalização da organização como um todo. Para os entrevistados, a cultura jovem da empresa, sempre aberta às inovações e a qualidade de seus profissionais, contribuiu de forma acentuada para a implantação desta metodologia. Porém, existiram obstáculos que dificultaram esta implantação. Ressaltam-se nas entrevistas: a equipe reduzida, dificultando a distribuição dos profissionais entre a produção e a elaboração e disseminação dos novos processos, e o turnover de profissionais. Além disso, sob o ponto de vista dos colaboradores, existiram resistências, atribuídas principalmente ao desconhecimento sobre o assunto, e a falta de experiência dos profissionais em trabalhar com uma estrutura matricial. Segundo os profissionais entrevistados, é fundamental que haja o envolvimento de todos, o apoio da alta administração, e que os processos sejam definidos, padronizados e divulgados a partir dos já existentes, para depois, através de um PDCA (plan, do, check e action), aprimorá-los rumo às melhores práticas do mercado. Outro aspecto citado é o processo de comunicação que deve ser transparente no sentido dos objetivos e da conscientização de toda a organização. Para o gerente de planejamento, com a adoção da gestão de projetos, a organização amplia seu mercado e promove um crescimento de seus profissionais. Apesar de uma evolução da gestão de projetos na organização, em situações de pressão e crise, a alta administração pressiona os profissionais no sentido de adotarem formas tradicionais de trabalho. Além disto, comparando a organização com a literatura de gerenciamento de projetos, observam-se algumas lacunas como a falta de clareza na atribuição de responsabilidades e a centralização na alocação e realocação dos gerentes de projetos, e dos profissionais em geral, pela diretoria. Esta alocação, segundo o gerente de planejamento, leva em consideração o nível de conhecimento sobre o assunto, podendo até o gerente funcional assumir a gestão do projeto. Em relação aos profissionais, existem situações em que a realocação dos mesmos causa transtornos para o gerente de projetos, porém, como é uma determinação da alta administração, é acatada. Ainda em relação à gestão de projetos na empresa, a inserção de profissionais de origem técnica na equipe de gerentes de projetos foi uma estratégia importante, na medida em que aumentou o nível de aproximação deste profissional com as equipes, diminuindo as barreiras e elevando a capacidade de influenciar a equipe na adoção dos novos processos. Em muitos projetos, um membro da equipe de projetos participa do mesmo, não como gerente, mas como suporte à metodologia e com participação técnica. Vale ainda ressaltar que, segundo os entrevistados, quando os clientes possuem metodologia de projetos própria, a organização é levada a adaptar seus processos, conseguindo em alguns casos um nível de aproveitamento de cerca de setenta e cinco por cento de seus processos e em outros uma mudança mais acentuada, principalmente em relação à documentação e procedimentos ainda inexistentes na empresa, como os processos de testes. Em outros casos, como atestado pelo gerente de projetos, o cliente não possui uma metodologia definida e apresenta resistência à apresentada pelo fornecedor. Nestas situações, desenvolve-se um trabalho de consultoria, no sentido de demonstrar para o cliente a importância da metodologia e os ganhos que virão com sua Vol.6, No. 2, 2009, p.143-172


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aplicação. Sob o ponto de vista da cultura organizacional, a empresa pesquisada, segundo os profissionais entrevistados, apresenta como principais características uma menor distância do poder, apesar de a decisão final sempre ser da diretoria; aversão ao risco; foco em resultados e visão de curto para médio prazo. Seus principais hábitos e valores compartilhados estão associados ao comprometimento com a organização e com seus clientes, à ética no trabalho e à valorização de seus profissionais. Possui heróis ligados a feitos considerados muito difíceis, tanto comerciais quanto técnicos, com destaque para o empresário fundador da empresa. O recrutamento e seleção são realizados internamente a partir de indicações. Seu quadro de profissionais é formado, em sua maioria, por consultores autônomos. Suas normas e atitudes padrões não são instituídas formalmente e, quando acontece algum evento considerado fora da normalidade, é tratado em reunião específica, ou em evento organizacional. Seu principal rito institucionalizado é a festa de confraternização mensal, onde são divulgados resultados, realizações e novidades, e comemoram-se os aniversários do mês. A comunicação formal se faz através da intranet, quadro de avisos, mensagens eletrônicas e reuniões específicas ou gerais. Informalmente, o nível de comunicação é considerado normal pelos entrevistados, restringindo-se a conversas no café ou a eventos sociais extra-profissionais. O conceito de tempo da organização está associado ao tempo do cliente e o conceito de espaço é demonstrado através da autonomia das filiais e dos profissionais alocados nos clientes. A organização possui um nível de responsabilidade com seus profissionais, demonstrado através do aproveitamento de todos os alocados em projetos finalizados, só desligando-os realmente se não for possível algum tipo de realocação. Existem grupos distintos dentro da organização, definidos principalmente pelas atividades funcionais e por tempo de casa, porém não apresentam dissonâncias em relação à organização. Segundo os entrevistados, as características mais marcantes nos profissionais da organização são o foco e o comprometimento com o sucesso da empresa. Ainda pelas entrevistas, nota-se que existe um nível elevado de relacionamento social entre os profissionais, demonstrado pelas saídas freqüentes para barzinhos e churrascos nos sítios de alguns consultores da organização. A aceitação de novos colaboradores está associada à experiência e conhecimento, demonstrando a valorização dada a estas características pela cultura organizacional. É interessante ainda ressaltar alguns aspectos. Como já mencionado, a inserção de profissionais de origem técnica na equipe de gerentes de projeto ajudou a organização no processo de aceitação do novo modelo. Associados a isto, os processos iniciais baseados na forma de trabalhar dos profissionais na empresa, também tornaram a mudança mais gradual e assimilável. A aversão ao risco associada à organização fortalece a necessidade de criação de padrões e procedimentos, demonstrada pelo apoio da alta administração na implantação da gestão de projetos. Os entrevistados afirmam que a tendência dos profissionais na organização é o coletivismo, que fortalece o trabalho em equipe e a gestão de projetos, principalmente quando o projeto envolve grande diversificação de conhecimentos. Os valores parecem tender para aspectos técnicos e mercadológicos, ressaltados pela R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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valorização da equipe e preocupação com as necessidades, com os processos e com o tempo do cliente. Os processos de comunicação parecem funcionar em um grau bom, favorecendo um dos processos importantes na gestão de projetos. Se, por um lado, a juventude da organização, e principalmente de sua área de cartões, o apoio da alta administração, o envolvimento direto de profissionais de origem técnica e a mudança gradual favorecem a gestão de projetos, dificuldades relativas à compatibilização com os processos dos clientes e situações de crise e pressão do mercado dificultam seu funcionamento completo. Porém, a organização parece estar firme no propósito de adotar inovações metodológicas em seus processos e sua demonstração de mais realce, talvez, está na decisão de obter a certificação CMMi, já em fase inicial dos trabalhos. Apesar do curto tempo em que está implantada, conforme atestado nas entrevistas, a gestão de projetos atingiu uma maturidade que permite à organização caminhar em direções mais ousadas, em busca do aprimoramento de seus processos e procedimentos. Um fator de fortalecimento deste caminho é a importância estratégica, para a empresa, dos negócios de consultoria e projetos, principalmente no setor de cartões. 6. CONCLUSÃO Em conformidade com o referencial teórico, como em Kertzner (2000 e 2003), Prado (2003), Vargas (2005) e Prado e Archibald (2007), observa-se na pesquisa que a gestão de projetos em TI é hoje um importante indicador para o mercado da maturidade organizacional em termos de controles, processos, e qualidade, custo e prazo de seus serviços e produtos. Em algumas circunstâncias, torna-se mais importante sinalizar em um curto prazo ao mercado a sua implementação, que efetivá-la concretamente com todos os seus preceitos, apesar de serem seus objetivos processuais que a elevam ao status de referência. Outro aspecto interessante, relativo à inserção desta gestão na esfera administrativa das organizações, citado em todas as entrevistas, diz respeito ao seu alinhamento estratégico que, segundo o PMI® (2004) e Prado (2003), garante que seus processos sejam respeitados e seus profissionais legitimados. Pela pesquisa, observa-se também que a gestão de projetos possui um apelo mais forte em termos administrativos –, de planejamento, liderança, controle e acompanhamento –que propriamente técnico, como em estudo citado em Vargas (2005, p. 135), apesar de o conhecimento do negócio facilitar o trabalho do gerente de projetos, além de emprestar-lhe uma ascendência maior sobre a equipe. Considerando então que as opções estratégicas das empresas de consultoria e desenvolvimento em TI estão vinculadas aos tipos de serviços prestados e à forma de condução dos mesmos, normalmente específicos e inovadores para cada cliente, o mercado sinaliza para essas organizações a gestão de projetos como forma adequada de implementá-las. Uma associação da concentração de recursos em fatores decisivos para a organização, como se vê em Ohmae (1985) e Porter (1989), e o domínio da arte de executar projetos, tal como está exposto em Prado (2003). Porém, pela pesquisa, fica claro que alguns fatores devem ser analisados e estudados para que se obtenham os resultados desejados com a implantação da gestão Vol.6, No. 2, 2009, p.143-172


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de projetos. Os pressupostos básicos, desenvolvidos ao longo dos anos pelos profissionais de TI, para lidar com os problemas de adaptação ao ambiente externo e de integração interna, citados em Freitas (1991) como cultura organizacional, criam resistências à introdução de novas metodologias. A empresa A, evitando confrontos com esta perspectiva, implanta a gestão de projetos em sua área de desenvolvimento na plataforma WEB, composta em sua maioria por profissionais jovens e em formação, e mantém as estruturas tradicionais na plataforma mainframe. Assim, sinaliza para o mercado modernidade e inovação, e ao mesmo tempo permanece atendendo às exigências dos clientes estabelecidos, além de não colocar em risco as relações com os profissionais mais antigos e raros, de quem a sua sobrevivência imediata depende. Já a empresa C aproveita a formação de uma nova área e introduz, na organização, profissionais de origem técnica com experiências em gestão de projetos. Trabalha então no sentido de envolver seus colaboradores em uma mudança cultural, misturando a gestão de projetos com as atividades técnicas, como no desenho da solução e nas análises de alternativas de implementação, trazendo maior credibilidade para a metodologia e maior legitimidade ao gerente de projetos diante da cultura já estabelecida. Além disso, muda a visão exclusivamente gerencial da metodologia, contribuindo também para sua aceitação neste mesmo contexto. A empresa B apenas introduz na estrutura funcional o gerente de projetos e ainda não consegue definir os processos e procedimentos que possam justificar sua existência, e, assim, legitimá-lo. Desta forma, o nível de resistência a esta metodologia, nessa organização, permanece alta, principalmente se considerada a força da identidade da filial BH, exposta em várias entrevistas. Na verdade, a indefinição organizacional torna a metodologia uma incógnita em toda a empresa, e a cultura forte da filial, como citado em Pardini (2000) e Robbins (2000), aumenta a resistência local à mesma. A empresa B menciona uma gestão efetiva de mudanças, como citada em Prado e Archibald (2007), coordenada pela área de recursos humanos, porém ainda não a introduziu. Por outro lado, as definições de cultura organizacional de Freitas (1991) e Fleury (1991), associadas aos estudos de Pardini (2004) sobre a importância da cultura como fonte de recursos em momentos de incertezas, demonstram outras constatações oriundas das entrevistas. Em momentos de crise e pressão dos clientes, as organizações optam pela forma tradicional de trabalhar, “o jeito que sempre deu certo”. O importante é atender a urgência dos clientes e considerações como padrões, processos e documentação passam a ser irrelevantes. Também em situações de eventos críticos, onde erros e problemas são detectados, a imparcialidade dos processos é abandonada e muitas vezes a procura do culpado, como solução, é a saída adotada. O entendimento sobre os stakeholders do projeto é fundamental, conforme explicitado pelo PMI® (2004). A cultura do ambiente e, em particular, a dos clientes, influencia em grande medida os projetos. Mesmo em situações que não se configuram como crises citadas anteriormente, observa-se uma pressão por prazos muito acentuada, tornando a adoção de procedimentos padronizados, controlados e documentados difícil. Como as empresas de serviços dependem diretamente dos projetos, para não perdê-los R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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para a concorrência e ainda atender o cliente em suas necessidades, acabam por adotar procedimentos informais tradicionais e a cultura das práticas de trabalho de seus colaboradores mais experientes e capazes. A compatibilização dos processos organizacionais com diferentes processos de seus clientes também se torna um problema para sua padronização. Quando o cliente não os tem e ainda é incrédulo em relação a estas metodologias, o problema se torna de convencimento. Sob o ponto de vista dos stakeholders internos, dois aspectos já citados se tornam relevantes. A opção pela gestão de projetos deve ser estratégica, para que os compromissos sejam efetivos e as exceções não se tornem regras. Por outro lado, a resistência de profissionais mais antigos e arraigados à sua forma de trabalhar deve ser analisada e trabalhada, principalmente pelas posições normalmente importantes ocupadas pelos mesmos na cadeia produtiva da organização. Observa-se que as empresas, que apresentaram uma maturidade maior em gestão de projetos, partiram de uma adaptação de sua forma tradicional de trabalhar às práticas pregadas pela literatura. O objetivo foi diminuir o impacto da nova metodologia de trabalho nos profissionais, evitando que o nível de resistências dificultasse o novo processo. Por outro lado, a mudança gradual permite a manutenção dos níveis de produtividade necessários à sobrevivência imediata da organização. Em todas elas, a contratação de profissionais com conhecimento e experiência de gerenciamento de projetos ocorreu, com objetivo de disseminar a cultura e a experiência já existentes no mercado. Um dado importante é a constatação da pouca maturidade das empresas brasileiras em gestão de projetos, conforme pesquisa de Prado e Archibald (2007). Conforme já esclarecido nesta conclusão, e percebido nas entrevistas, parece que a perspectiva exclusivamente de imagem se torna muitas vezes mais importante que a melhoria dos processos organizacionais, fato previsto por Freire (1979) na importação de técnicas sem sua adequação cultural: mais aparência que conteúdo. Pela análise feita nas entrevistas, conclui-se então que a dimensão cultural influencia os processos organizacionais e sua consideração é fundamental na implementação da gestão de projetos. Partindo de seus procedimentos atuais, compatíveis com a organização e com seus profissionais, e criando alternativas para adaptá-los aos processos descritos na literatura, caminha-se no sentido de uma evolução gradativa da gestão de projetos na organização. Isto diminui a resistência às mudanças e cria um caminho próprio que leva em consideração a manutenção de seus recursos geradores de diferenciais competitivos sustentáveis. Vale considerar que, na maioria das entrevistas, foram citados o conhecimento e o comprometimento como alguns valores dentre os mais importantes das organizações. A influência cultural pode ser percebida também sob o ponto de vista da relação cliente e fornecedor, dentro do contexto do mercado, na medida em que a prestação de serviços torna esta relação muito mais próxima em termos de necessidades, prazos e processos. De forma direta: as resistências desenvolvidas pelos profissionais das organizações, as diretrizes definidas pelas altas administrações em situações de crise e as pressões das empresas clientes, quer por suas necessidades de prazo diante da concorrência veloz e acirrada ou por descrença nas metodologias dos fornecedores, são fatores que, por um lado, sofrem grande influência das dimensões culturais e, por outro, Vol.6, No. 2, 2009, p.143-172


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influenciam as implementações da gestão de projetos. A conclusão desta pesquisa direciona um estudo com foco mais integrado e sistêmico da plataforma de gerenciamento de projetos proposta por Prado e Archibald (2007). Nele, as competências, a pressão do mercado, o tipo de organização e sua cultura, e a categoria de projetos seriam responsáveis concomitantemente pela velocidade e aperfeiçoamento, facilidade ou resistência e peculiaridades da gestão de projetos em uma organização. É importante ainda ressaltar que a consideração dos aspectos culturais na implementação da gestão de projetos, de forma mais ampla, pode favorecer seu amadurecimento no Brasil, principalmente por considerar a diversidade do país oriunda da variedade da organização social, das necessidades locais, da extensão territorial, dos tipos e formatos de organizações e outros fatores que atuam sobre a cultura organizacional. O presente estudo, enquanto uma pesquisa qualitativa baseada em um estudo de caso múltiplo, não possui a pretensão de esgotar as reflexões sobre o tema, mas abrir mais um espaço para necessidade de consideração das dimensões humanas e sociais na esfera das modernas formas de gestão nas organizações. Seus resultados não são generalizáveis e, por isso, muito trabalho resta por fazer sobre a influência cultural na adoção da gestão de projetos. REFERÊNCIAS Barney, J. B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, [S. l.], 17 ( 1), 99-120. Child, J., & Kieser, A.(1979). Organization and managerial roles in British and German companies: an examination of the culture-free thesis. In: LAMMERS, C. J.; HICKSON D. J. (Ed.). Organizations alike and unlike: toward a comparative sociology of organizations. London: Routledge and Kegan Paul. Cleland, D. I. (1999).Project Management: strategic design and implementation. New York: McGraw-Hill. Cleland, D. I., & Ireland, L. R.(2002). Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso. Fleury, M. T. L. (1991, Abr.-Jun) Cultura Organizacional e estratégias de mudanças: recolocando estas questões no cenário brasileiro atual. RAE – Revista de Administração de Empresas, 26 (2). Fowler, M. The New Methodology. (2005). Disponível em: <http://www.martinfowler.com/articles/newMethodology.html>. Acesso em: 28 fev. 2008. Franco, M. L. (2003). Análise de conteúdo. Brasília: Plano Editora. Freire, P. (1979). Educação e Mudança. Trad. Moacir Gadotti; Lilian Lopes Martin. Rio de Janeiro: Paz e Terra.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 2, 2009, p. 173-202 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000200003

OUTSOURCING DE TI E REDEFINIÇÃO DO PAPEL DA SUBSIDIÁRIA: UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE AS SUBSIDIÁRIAS BRASILEIRA E INDIANA DE UMA MULTINACIONAL AMERICANA IT OUTSOURCING AND REDEFINITION OF THE SUBSIDIARY ROLE: A COMPARATIVE STUDY BETWEEN THE BRAZILIAN AND THE INDIAN SUBSIDIARIES OF AN AMERICAN MULTINATIONAL Marco Aurélio da Silva PUC Minas – Fundação Dom Cabral, Brasil Roberto Gonzalez Duarte Universidade Federal de Minas Gerais, Brasil José Márcio de Castro PUC Minas – Fundação Dom Cabral, Brasil Aristides Rocha Araújo PUC Minas – Fundação Dom Cabral, Brasil ______________________________________________________________________________________________

ABSTRACT Global outsourcing, also known as offshoring, has become a major phenomenon in the IT industry. Responsibilities have been transferred to IT suppliers worldwide. A key element of this strategic change occurred in the IT sector is the growing importance of emerging economies, such as Brazil and India. A stream of the literature on international business has analysed which factors may affect the evolution of a subsidiary within a multinational. This paper aims to analyse how exporting outsourcing IT services can redefine the role of a subsidiary within a corporation, hence change its strategic relevance. An empirical research compared the offshoring activities of two subsidiaries –Brazilian and Indian – of an American IT multinational, focusing in particular on how subsidiary choice, head office assignment and environment determinism factors interact to each other in order to determine the evolution and the role of each subsidiary. The results have demonstrated that the Indian subsidiary trajectory was essentially determined by the development of its resources, innovation, governmental support and entrepreneurship. The Brazilian subsidiary trajectory in turn was mostly influenced by head office assignment and subsidiary performance.

_____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 08/02/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 06/06/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Marco Aurélio da Silva , Pontifícia Universidade Católica-Fundação Dom Cabral, Minas Gerais- Brasil– E-mail: msta@ig.com.br Roberto Gonzalez Duarte, Universidade Federal de Minas Gerais, Minas Gerais- Brasil– E-mail: robertoduarte@face.ufmg.br José Márcio de Castro, Pontifícia Universidade Católica, Minas Gerais, Brasil– E-mail: josemarcio@pucminas.br Aristides Rocha Araújo, Pontifícia aristidesaraujo@hotmail.com

Universidade

Católica-

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009

Minas

Gerais-

Brasil–

E-mail:


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Silva, M. A. da, Duarte, R. G., Castro, J. M. de, Araújo, A. R., A comparative analysis between the two cases has demonstrated how these aspects have altogether determined why these subsidiaries have evolved differently from each other. Most importantly, this paper argues that, in addition to these three factors, management capacity and subsidiary leadership are critical elements to understand the evolution of a multinational subsidiary trajectory.

Keywords: IT; outsourcing, offshoring; strategic relevance; multinational subsidiaries

RESUMO A exportacão de outsourcing de TI, também conhecida como offshoring, tem se tornado um dos principais fenômenos no setor de TI. Responsabilidades têm sido transferidas para fornecedores de TI em todo o mundo. Um aspecto chave desse fenômeno é a crescente importância que economias emergentes, tais como, Brasil e Índia, vêm assumindo como provedores de offshoring de TI. Tendo como referência a literatura sobre evolução de subsidiárias de multinacionais, este trabalho tem como objetivo analisar como a exportação de serviços terceirizados de TI pode redefinir o papel de uma subsidiária dentro de uma corporação e, assim, alterar a sua relevância estratégica. Uma investigação empírica compara o desenvolvimento das atividades de offshoring de duas subsidiárias – brasileira e indiana – de uma multinacional americana de TI e, mais especificamente, como tais atividades têm contribuído para redefinir o papel e a relevância estratégica de cada uma delas. Em particular, a investigação empírica analisou a forma como três fatores – escolhas da subsidiária, determinações da matriz e determinismo ambiental – interagem determinando a evolução e o papel das subsidiárias. Os resultados demonstraram que a trajetória da subsidiária indiana foi essencialmente determinada pelo desenvolvimento dos seus recursos, a inovação, o apoio governamental e empresarial. A trajetória da subsidiária brasileira, por sua vez, foi principalmente influenciada pelas determinações da matriz e desempenho da subsidiária. Argumenta-se, por fim, que, além desses três fatores, a capacidade de gestão e liderança da subsidiária são elementos críticos para compreender a evolução da trajetória de uma subsidiária multinacional. Palavras-Chave: TI; outsourcing; offshoring; relevância estratégica; subsidiárias

de multinacionais Os autores agradecem a Felipe Mendes Borini os valiosos comentários e sugestões

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Outsourcing de TI e redefinição do papel da subsidiária: um estudo comparativo entre as subsidiárias brasileira e indiana de uma multinacional americana

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1. INTRODUÇÃO A atividade de terceirização ou outsourcing1 de tecnologia da informação (TI) tem apresentado taxas significativas de crescimento no segmento2 de serviços de TI. Isso é válido tanto para o mercado brasileiro (IDC, 2005) quanto para o mercado global (GARTNER, 2005). Em termos globais, o Gartner Group (2005), um dos principais grupos de consultoria e pesquisa na área de TI no mundo, prevê um crescimento mundial anual de 7,3% (13% para a América Latina) para os serviços de outsourcing no período entre 2004 e 2009. E espera que essa taxa de crescimento se mantenha até 2012. Em 2008, os serviços de TI representaram grande parte dos contratos de outsourcing, aproximadamente 70% (GARTNER, 2008). No Brasil, o segmento de serviços de TI movimentou aproximadamente 4 bilhões de reais em 2004, um crescimento de 16,58% em relação ao ano anterior (IDC, 2005). Segundo o Gartner (2008), o Brasil deverá ser um player importante no fornecimento de serviços offshore e nearshore. Além de ser a atividade que apresenta a maior taxa de crescimento no segmento de serviço de TI, o outsourcing passa por um momento de transformação. O Gartner Group (2005) verifica duas grandes tendências no outsourcing: (i) a terceirização transfronteira de TI denominada global delivery ou offshoring e (ii) a padronização dos serviços, ou seja, a forma de prover os serviços está cada vez mais homogeneizada (mesmos processos, mesmas ferramentas e mesma gestão). O offshoring tem se tornado um dos principais fenômenos da indústria de TI. (Carmel; Tjia (2005). Vários fatores têm impulsionado a expansão internacional desse tipo de terceirização: (i) existência de mão-de-obra qualificada e de baixo custo em alguns países em desenvolvimento, como Índia; (ii) movimento de desregulamentação em alguns países resultando em acordos comerciais e/ou eliminação de tarifas; (iii) aumento de velocidade dos links de comunicação; e, (iv) a homogeneização das características da demanda e fornecimento de serviços entre países. (Carmel; TJIA, 2005; Sahay; Nicholson; Krishna, 2003). Atraídas pela estrutura de baixo custo e pela possibilidade de acessar um pool de recursos globais, empresas multinacionais (EMNs) começam a usufruir as vantagens do offshoring, tanto por meio de suas próprias subsidiárias localizadas em diferentes países, quanto por meio de terceiros. O offshoring tem representado, na realidade, uma

1

Outsourcing de TI pode ser definido como a contratação de uma organização externa especializada para fornecer serviços de TI. Isso ocorre quando a empresa não quer utilizar seus recursos internos para operar e/ou implementar seu próprio setor de TI. Neste artigo, os termos outsourcing e terceirização são utilizados de forma intercambiável. 2

O setor de TI pode ser basicamente dividido em três principais segmentos: (i) hardware; (ii) software; e (iii) serviços de TI. No segmento serviços de TI, entre as diversas categorias ou tipos de serviços que o compõem estão: (i) outsourcing; (ii) consultoria; (iii) integração e desenvolvimento; (iv) suporte e treinamento. O serviço de outsourcing por sua vez pode ser subdividido em: (i) outsourcing de aplicações de software (desenvolvimento e manutenção); (ii) outsourcing de infraestrutura de TI (gerenciamento de máquinas, servidores) e (iii) outsourcing de processos de negócios altamente dependentes de TI, tais como compras, Recursos Humanos, entre outros.

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Silva, M. A. da, Duarte, R. G., Castro, J. M. de, Araújo, A. R.,

oportunidade para muitas subsidiárias aumentarem sua relevância estratégica e/ou redefinir o seu papel dentro da corporação. (Carmel; Tjia, 2005). Algumas subsidiárias, por exemplo, procuram, por meio da inovação, aumentar sua responsabilidade internacional (Bartlett; Ghoshal, 1989; Gupta; Govindarajan, 1991; Jarillo; Martinez, 1990). O estudo das subsidiárias de EMNs é recente. As primeiras pesquisas, desenvolvidas ainda na década de 1980, focalizaram, sobretudo, os papéis exercidos pelas subsidiárias ou, mais precisamente, a sua importância para a matriz. Uma abordagem mais recente tem buscado analisar como esse papel pode se transformar ao longo do tempo e investigar os fatores que determinam essa transformação, ou seja, o desenvolvimento das subsidiárias. (Birkinshaw, 2001). Como nas últimas duas décadas, as EMNs tendem a integrar suas funções dispersas globalmente, (Birkinshaw, 1996), ou seja, a subsidiária seria parte da estrutura de um negócio global e integrado. Isso implica a redefinição do próprio conceito de subsidiária (Birkinshaw, 2001). Sendo assim, este artigo tem como propósito analisar como a exportação de outsourcing pode modificar a relevância estratégica e redefinir o papel das subsidiárias. Mais especificamente, o artigo compara as trajetórias de diferentes subsidiárias e identifica as características – internas e externas – determinantes da evolução de cada uma delas. Para tanto, serão comparadas as trajetórias de duas subsidiárias – brasileira e indiana – de uma EMN americana do setor de TI. Para além dessa introdução, o artigo discute, no referencial teórico, a partir da literatura sobre evolução e desenvolvimento de subsidiárias, como o offshoring pode contribuir para a redefinição do papel de uma subsidiária. Subsequentemente, apresentase a metodologia utilizada na pesquisa empírica. Em seguida, apresentam-se os resultados da pesquisa. Por último, são discutidas, respectivamente, os casos estudados e as considerações finais, em que se ressaltam, principalmente, as implicações para a literatura, as limitações da pesquisa e sugestões para pesquisas futuras. 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 – O outsourcing de TI Se uma empresa não deseja utilizar seus recursos internos para operar ou implementar sua área de TI, ela pode contratar uma organização externa para fornecer esse serviço. Esse processo é conhecido como terceirização de TI (IT outsourcing). Tal processo pode envolver as operações de gerência de infraestrutura de TI — o centro de computação e as redes de telecomunicações —, o desenvolvimento e a gerência das aplicações e, mais recentemente, os processos de negócio dependentes de TI.3

3

A terceirização de processos de negócios, também denominado Business Process Outsourcing (BPO), se refere a negócios intensivos em fluxos de informações, portanto dependentes de TI, tais como atividades de recursos humanos, folha de pagamento, faturamento, entre outros.

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Outsourcing de TI e redefinição do papel da subsidiária: um estudo comparativo entre as subsidiárias brasileira e indiana de uma multinacional americana

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Atualmente, o outsourcing de TI é entendido como parte de uma transformação estratégica da função de TI, em que novas responsabilidades são transferidas para o provedor de serviços. No outsourcing tradicional, a transferência de atividades de TI estava associada à redução direta de custos ou à resolução imediata de um problema, mas no transformational outsourcing, novas responsabilidades são transferidas para o provedor de serviços de TI. (Gottschalk; Solli-Sæther, 2006). Prevê-se, então, que a terceirização terá um efeito ainda maior para as empresas no futuro, pois ela será utilizada para melhorar os processos de negócio dessas empresas e para aumentar sua capacidade de inovação. (Gottschalk; Solli-Sæther, 2006). Outra tendência importante do offshoring será a crescente participação das economias emergentes na globalização do setor de TI (Carmel e Tija, 2005). As principais forças tecnológicas e econômicas que têm contribuído para o crescimento do offshore são: (i) a globalização do setor de serviços; (ii) a competição entre países para atrair investimento estrangeiro diretos (IDE) e desenvolver seus setores de TI; (iii) o aumento do número de profissionais egressos de universidades e escolas técnicas em países emergentes; (iv) a redução drástica dos custos de comunicação; (v) a comoditização do software por meio da padronização das práticas e ferramentas de desenvolvimento, o que possibilita a “rotinização” e a automatização de algumas atividades; e, (vi) a diferença entre os salários pagos nos países emergentes e nos desenvolvidos (Carmel e Tija, 2005). Embora a redução de custos seja, atualmente, o principal motivador do offshoring, conforme Corbett (2004), a diferença em termos de salários não deve se manter no mesmo nível para sempre. Pressões por aumento de salários em virtude da demanda por mão-de-obra já ocorrem em alguns países, como a Índia. Sendo assim, o apelo do offshoring permanecerá apenas se este criar valor adicional para as organizações. 2.2 – O offshoring como meio de redefinição do papel da subsidiária Os serviços de offshoring podem ser fornecidos pelas unidades da própria EMN localizadas em países diferentes, ou ainda por outras empresas também localizadas em países diferentes. De acordo com Ferdows (1997), a subsidiária offshore é definida como aquela que produz itens específicos a baixo custo, seguindo métodos preestabelecidos, mas não é inovadora. Tal concepção do offshoring, baseada exclusivamente na redução de custos, desconsidera, por exemplo, a autonomia da subsidiária para definir novos processos e tecnologias e, assim, evoluir em seu papel dentro da corporação. (D’cruz, 1986; White; Pointer, 1984; Birkinshaw; MORRISON, 1995). O offshoring está, na realidade, alinhado com a necessidade de racionalização, que é consequência da globalização e pode ser utilizado também pelas subsidiárias para

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ir além de seu papel de “contribuidora” especializada.4 Krishan (2006) cita o exemplo de subsidiárias indianas, para as quais o offshoring, somado ao seu perfil empreendedor, foi fundamental para que ganhassem mais relevância no contexto da corporação. Dependendo da evolução da subsidiária, ela pode ser uma contribuidora ou uma líder estratégica (Bartlett; Ghoshal, 1989), uma fonte de recursos valiosos para outras unidades (Gupta; Govindarajan, 1991) ou, então, receber mandatos globais 5 para desenvolver certos tipos de produtos ou serviços para o mercado global. (D’cruz, 1986; White; Pointer, 1984; Birkinshaw; Morrison, 1995). A subsidiária pode ainda tornar-se um centro de excelência, definido como uma unidade organizacional contendo um conjunto de competências, que tenham sido explicitamente reconhecidas pela corporação como fonte de criação de valor e sejam utilizadas ou disseminadas para outras unidades da corporação. (Frost, Birkinshaw e Ensign, 2002). Segundo Holm e Pedersen (2000), o centro de excelência não se restringe a um único conhecimento, passível de utilização em determinada contingência, nem a uma responsabilidade geral, tal como produzir e vender, com o propósito de adquirir eficiência e ser um centro em termos de tamanho e volume. Mais do que isso, o centro de excelência mantém um ou mais campos críticos de conhecimento que têm impacto de longo prazo para o desenvolvimento das atividades desenvolvidas em outras unidades da organização. (Holm; Pedersen, 2000). O conceito de centro de excelência difere, assim, do de mandato global, em que a subsidiária detém responsabilidade total sobre certo produto ou segmento de atuação. A crescente participação da subsidiária contribui para o desenvolvimento de vantagens competitivas para a corporação. Tendo certo grau de liberdade para definir seu próprio futuro, o desafio para a subsidiária é compreender as condições necessárias para desenvolver um conjunto de competências que sejam reconhecidas pela corporação como fonte de criação de valor. (Birkinshaw, Hood; Jonsson, 1998). (Birkinshaw; Hood; Jonsson, 1998). Embora o offshoring represente uma oportunidade de desenvolvimento para as subsidiárias, apenas recentemente os pesquisadores têm buscado entender como e quais fatores determinam esse desenvolvimento. Após a década de 1980, mais subsidiárias têm mostrado sua capacidade em levar adiante idéias de ponta, em executar trabalhos de pesquisa para a corporação e em tornar-se ativas participantes na formulação e implementação da estratégia da organização. Assim, a geração de vantagens competitivas deixa de ser uma atividade exclusiva da matriz e torna-se uma responsabilidade coletiva de toda a rede corporativa. Na literatura, são identificadas três perspectivas sobre a contribuição da subsidiária: (i) determinismo ambiental; (ii) determinação da matriz; e (iii) escolha da

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Contribuidora especializada refere-se à subsidiária que detém recursos comparativamente superiores àqueles disponíveis em outras unidades da corporação. 5 De modo geral, as expressões contribuidor especializado, líder estratégico e mandato global são utilizadas em referência às subsidiárias que contribuem – em graus diferenciados – para as vantagens competitivas da corporação (Birkinshaw; Hood; Jonsson, 1998).

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subsidiária (Birkinshaw; Hood; Jonsson, 1998; Birkinshaw, 2001; Paterson; Brock, 2002). A análise conjunta dessas perspectivas permite que se compreenda como uma subsidiária desenvolve competências que podem redefinir o seu posicionamento no contexto da corporação. 2.2.1 – Determinismo ambiental Tendo como base a teoria da vantagem competitiva das nações (Porter, 1990), a primeira perspectiva – determinismo ambiental – discute a influência do contexto competitivo de cada país para a relevância estratégica da subsidiária. Quanto maior a dinâmica da rivalidade local, das condições dos fatores de produção, das indústrias correlatas e de apoio e da demanda nacional, maior a possibilidade da subsidiária desempenhar um papel de importância estratégica. Segundo Porter (1990), o governo pode promover e melhorar as condições do ambiente local. Os governos podem, por exemplo, alterar estruturas de taxação, normas regulatórias e acordos que prejudiquem ou favoreçam a operação de subsidiárias. Assim, embora não seja capaz de criar setores competitivos, pois essa é uma tarefa exclusiva das empresas, o governo tem o poder de incentivar ou de impedir o desenvolvimento competitivo da empresa. Borini, Oliveira e Guevara (2004) argumentam que, com a globalização dos mercados e com o crescimento das multinacionais (MNEs), os governos têm promovido políticas e ações com o objetivo de influenciar as estruturas setoriais e, consequentemente, influenciar a competitividade das empresas desses setores. A intervenção governamental pode, então, ser determinante para modificar as estratégias de competidores globais, bem como a evolução de determinados setores e a rivalidade entre empresas. Os autores argumentam que a competitividade das subsidiárias deve ser considerada em um contexto de competição global, e não apenas de competição local, como sugere Porter (1990). Assim, um fator para se compreender a relevância estratégica de uma subsidiária seria, então, o grau de globalização da indústria (Birkinshaw; Hood; Jonsson, 1998). Um aspecto-chave do contexto local é o ambiente institucional do país. A legislação pode impedir ou permitir, por exemplo, o acesso da MNE aos recursos de um país. Uma legislação mais restritiva ao capital estrangeiro pode, às vezes, dificultar o acesso das MNEs a determinados recursos e, consequentemente, à integração com outras unidades da corporação. (Borini; Oliveira; Guevara, 2004). Makino, Isobe e Chan (2004) examinam os efeitos do ambiente local para o desempenho das subsidiárias, relativamente a outros efeitos como indústria, que relaciona a variação de desempenho de subsidiárias em diferentes indústrias, e corporação, que relaciona a variação de desempenho de subsidiárias em diferentes corporações. Segundo esses autores, a variação de desempenho das subsidiárias deve-se às diferenças entre os atributos da corporação ou do país em que elas atuam. Do ponto de vista do fator ambiente local, o desempenho da subsidiária é influenciado não somente pelos atributos do país, mas também por suas instituições. Estas são definidas

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como as regras dominantes em uma sociedade ou país, incluindo as regras formais (políticas, direito de propriedade e contratos) e as informais (convenções, normas de comportamento e regras de conduta). O efeito das instituições varia entre países, pois desenvolvem-se de maneira independente em cada nação. Assim, as subsidiárias podem ter um desempenho superior combinando as vantagens específicas da corporação (produtos, tecnologias, processos) com as vantagens específicas do país (capital, terra, trabalho) e com as vantagens específicas da indústria local. 2.2.2 – Determinação da matriz A segunda perspectiva argumenta que a definição do papel da subsidiária é de responsabilidade da matriz. As determinações estratégicas da matriz em termos de estrutura, controles e autonomia, entre outros, definem a importância da subsidiária. Para Birkinshaw, Hood e Jonsson (1998), a maioria dos estudos dessa abordagem concentra-se no aspecto estrutural, tais como mecanismos de controle e coordenação, que podem ser usados pela corporação para definir o papel da subsidiária. Birkinshaw (1999) analisa três dimensões desses mecanismos de controle: (i) centralização do processo decisório, ou seja, a matriz assume as decisões que afetam as atividades da subsidiária; (ii) credibilidade, que é o nível de conhecimento e de confiança da matriz na capacidade da subsidiária; e (iii) comunicação corporaçãosubsidiária, representada pelas interações pessoais entre os executivos da matriz e os executivos da subsidiária. Dessa forma, se não há credibilidade, se as decisões são centralizadas e se inexiste comunicação entre os dois lados, é improvável que a subsidiária desenvolva iniciativas que aumentem a importância de seu papel em relação ao conjunto da corporação. Um dos aspectos essenciais nessa perspectiva é a questão da autonomia. Varblane, Männik e Hannula (2004) sugerem que a associação entre desempenho e autonomia depende do tipo de autonomia. Como o grau de autonomia pode variar entre as áreas funcionais, os autores concluem que essa variação pode ter impactos distintos no desempenho das subsidiárias. Birkinshaw, Hood e Jonsson (1998), por sua vez, demonstram que a iniciativa na subsidiária está associada a um alto grau de autonomia, além de alto grau de comunicação entre matriz e subsidiária, e alta integração normativa. Eles ponderam, contudo, que o excesso de autonomia pode resultar na falta de integração, o que limita as chances de a subsidiária ser reconhecida por seus recursos especializados6. Frost, Birkinshaw e Ensign (2002) argumentam que, se por um lado, a autonomia é necessária para a criação de competências, permitindo, eventualmente, à subsidiária tornar-se, por exemplo, um centro de excelência, por outro, ela é forçada a abrir mão de certa autonomia na medida em que precisa se inserir na rede de subsidiárias da corporação (integrando inovação, produção e distribuição). Frost,

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Birkinshaw (2001) diz que o recurso de uma subsidiária é especializado quando ele é superior aos disponíveis em outras unidades da corporação.

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Birkinshaw e Ensign (2002) sugerem, então, um processo evolutivo em que mais investimento significa mais responsabilidade e mais responsabilidade significa menos autonomia para agir com independência. Assim, a autonomia pode ser um determinante do desenvolvimento de competências e de iniciativas (Birkinshaw; Hood, 1998). Mas é preciso observar que essa autonomia deve estar acompanhada da existência de recursos especializados, da integração normativa e de uma intensa comunicação entre as subsidiárias e entre as subsidiárias e a matriz. A integração da atividade de uma subsidiária com o restante da corporação é essencial para o alinhamento estratégico da subsidiária com os processos, as atividades e as diretrizes estratégicas tanto da matriz quanto das outras subsidiárias. Birkinshaw e Hood (1998) sugerem que a integração entre a matriz e as subsidiárias tem um forte impacto nos processos de construção das competências dessas subsidiárias. Note-se ainda que iniciativas das subsidiárias são avaliadas pela qualidade da integração ou relação (em termos de confiança, credibilidade e conhecimento entre as subsidiárias e entre a subsidiária e a matriz) do que apenas pelos méritos técnicos dessas iniciativas. Na relação matriz-subsidiária, quanto mais fortes a confiança, a credibilidade e o conhecimento, menores serão as chances de “desinvestimento” na subsidiária. A decisão de desinvestimento se torna tanto mais difícil quanto mais estreitos os vínculos entre matriz e subsidiárias estiverem os negócios, os contatos e as relações de trabalho. 2.2.3 – Escolha da subsidiária A terceira perspectiva propõe que o papel da subsidiária é determinado por ela própria. A subsidiária teria mais capacidade que a matriz para entender a complexidade e as oportunidades do local em que opera. Dessa forma, os recursos e as capacidades7 da subsidiária, as aspirações dos seus executivos e a iniciativa dos empregados determinam o seu papel. (Birkinshaw; Hood; Jonsson, 1998). De acordo com Birkinshaw, Hood e Jonsson (1998), as vantagens de uma multinacional podem ser: (i) locais (a força de vendas, por exemplo), quando o valor do recurso está limitado à região em que a subsidiária atua e (ii) não locais (por exemplo, a área de P&D), que podem ser potencialmente utilizados pelas subsidiárias localizadas em outras regiões. Rugman e Verbeke (2001) argumentam que, além dessas duas, devese levar em conta uma terceira: vantagem específica da subsidiária. Segundo esses autores, as vantagens não locais tem duas características: (i) podem ser exploradas globalmente e (ii) são relativamente simples de serem difundida internamente. As vantagens locais, por sua vez, tem características inversas: (i) tem o caráter da responsividade local e (ii) é difícil difundí-las internamente. A terceira vantagem – específica da subsidiária – combina os benefícios da exploração global do conhecimento com a dificuldade de sua difusão interna.

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Birkinshaw (2001) define recursos como o estoque de fatores disponíveis controlados pela subsidiária: matéria-prima, equipamentos, infraestrutura e recursos humanos. A capacidade está relacionada à habilidade da subsidiária em otimizar a utilização dos recursos.

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Para que os recursos não locais possam efetivamente contribuir para a vantagem competitiva da corporação, eles devem atender a três critérios: (i) o valor desses recursos especializados deve ser superior aos disponíveis em outras unidades da corporação; (ii) a matriz deve reconhecer formalmente o valor superior desses recursos; e, (iii) os recursos devem ser passíveis de transferência entre as diferentes subsidiárias. Birkinshaw, Hood e Jonsson (1998) afirmam que o desenvolvimento de recursos especializados decorre, sobretudo, da visão e das ações da liderança da subsidiária como, por exemplo, buscar novas oportunidades em mercados internacionais em que os recursos especializados possam ser utilizados. Depende ainda da atividade empreendedora da liderança local, ou seja, da disposição proativa da subsidiária. (BIRKINSHAW, 1996). Quando a iniciativa leva a subsidiária a assumir responsabilidades internacionais, a sua visibilidade dentro da rede corporativa cresce. Mais visibilidade, por sua vez, resulta em mais reconhecimento de sua importância estratégica, o que estimularia o desenvolvimento de novas iniciativas. Sendo assim, Birkinshaw, Hood e Jonsson (1998) afirmam que a iniciativa é o fator mais crítico em fases iniciais da trajetória da subsidiária exatamente porque significa o incremento de sua visibilidade, o que pode levar a uma mudança e evolução do seu papel. Krishnan (2006), que investigou o empreendedorismo em subsidiárias do setor de software na Índia, observou que, nos estágios embrionários de sua evolução, quando ainda lhes faltava credibilidade, a iniciativa das subsidiárias foi um fator crítico para a conquista de novos negócios. A análise de três multinacionais indianas do setor de software revelou que a evolução do papel das subsidiárias ocorreu em um ambiente em que havia um baixo grau de integração com a matriz e alto nível de autonomia. Assim, os resultados desta pesquisa diferem daqueles encontrados em pesquisas anteriores (Birkinshaw; Hood; Jonsson, 1998) que associavam integração e autonomia com o desenvolvimento da subsidiária. Birkinshaw e Hood (1998) afirmam que as três perspectivas interagem determinando, de maneira contínua, o papel assim como a evolução da subsidiária. Em outras palavras, para os autores a redefinição do papel da subsidiária deve ser vista a partir da inter-relação entre as três perspectivas – determinismo ambiental, determinação da matriz e escolha da subsidiária. Segundo eles, a subsidiária é uma entidade semi-autônoma e capaz de tomar suas próprias decisões, mas suas ações são limitadas pelas demandas da matriz e pelas oportunidades existentes no ambiente local. A evolução da subsidiária é, então, o resultado da acumulação (ou perda) de capacidades no tempo e do estabelecimento ou perda de missão (charter)8.

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Birkinshaw e Hood (1998) definem missão (charter) como a delegação pela matriz da responsabilidade por determinadas atividades a uma subsidiária. O charter é definido tanto em termos de mercado quanto em termos de produtos manufaturados, de tecnologias utilizadas, de áreas funcionais cobertas ou de qualquer combinação desses fatores.

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3. METODOLOGIA Com o objetivo de analisar como o offshoring de TI contribui para definir o papel da subsidiária no contexto da corporação foi utilizado o método do estudo comparativo de casos (Yin, 2001), de natureza qualitativa. O método do estudo de caso consiste no exame intensivo de um ou mais objetos de estudo com o propósito de se ter um entendimento profundo e completo desse objeto (Greenwood, 1973; Yin, 2001; Eisenhardt, 1989; SOY, 1997; Goode; Hatt, 1973) empregando-se, para isso, diferentes técnicas de coleta de dados. A pesquisa de natureza qualitativa permite explorar em profundidade o impacto das variáveis estudadas sendo especialmente recomendada para pesquisas com foco no comportamento humano. (Bonoma, 1985). Por permitir o contato direto com o fenômeno estudado por meio das pessoas nele envolvidas, essa aproximação permite ao pesquisador entender não somente o que é óbvio, mas também o que está latente (Milles; Huberman, 1994), além de uma visão holística do contexto. (Godoy, 1995). Por se tratar de um assunto cuja agenda de pesquisa ainda é recente, o método do estudo de caso é a estratégia mais apropriada para descobrir e explorar novas áreas, assim como desenvolver hipóteses. (Milles; Huberman, 1994). Ressalte-se que, em estudos dessa natureza, a escolha dos objetos empíricos se baseia não na perspectiva de incidência de fenômenos, mas no interesse do caso em relação ao fenômeno em estudo e nas variáveis potencialmente relevantes. Os casos devem ser selecionados quando se espera encontrar (i) resultados semelhantes nas diversas unidades investigadas ou (ii) resultados diferentes em razão de fatores previamente antecipados pelo pesquisador. Assim, os estudos de casos não são realizados com fins de generalização estatística, mas de compreensão em profundidade de um fenômeno específico, possibilitando uma descrição indutiva e rica (Easton apud Halinen; Törnroos, 2005). A fim de alcançar os objetivos da pesquisa, selecionaram-se subsidiárias de uma corporação americana em dois países — Brasil e Índia — que exercem atividades de offshoring. A escolha da corporação analisada bem como das suas subsidiárias teve como critério o fato de tratar-se de uma das maiores do setor de TI no mundo. Com a seleção de casos em que o fenômeno se apresenta de forma intensa – representatividade mundial da corporação em relação a serviços de TI e subsidiárias localizadas em países que se destacam na área de TI –, as evidências oriundas de estudos de casos múltiplos tendem a ser mais convincentes. Ademais, é relevante ressaltar as diferenças entre os ambientes (Brasil e Índia) em que se localizam as subsidiárias (casos), de modo a se poder comparar aspectos relacionados à determinação da matriz e à determinação da subsidiária. As fontes principais de evidências em um estudo de casos de natureza qualitativa são as entrevistas, os documentos e arquivos e a observação (Yin, 2001; Eisenhardt, 1989; Soy, 1997). Neste estudo, privilegiaram-se as entrevistas em profundidade e os dados secundários provenientes de documentos e arquivos. A entrevista é uma das técnicas mais importantes em estudos qualitativos. Seu objetivo é estabelecer ou descobrir as perspectivas ou pontos de vista sobre fatos, tendo como objetivo a

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compreensão detalhada das crenças, atitudes, valores e motivações, em relação aos comportamentos das pessoas em contextos sociais específicos. (Farr, 1982; Gaskell, 2003). Já a análise de documentos constitui-se em uma alternativa de coleta importante em relatórios gerenciais, website das empresas, relatórios governamentais, entre outros. O uso de várias técnicas de coleta de dados em estudo de casos também permite chegarse a evidências mais robustas, o que é conhecido como triangulação (JICK, 1979), provendo maior qualidade em estudos de casos. A primeira etapa da coleta consistiu em um levantamento documental com base em documentos de associações de classe, tais como a Sociedade Brasileira para a Promoção da Exportação de Software (SOFTEX) e a Brazilian Association of Information Technology and Communication Companies (BRASSCOM). Além disso, foram coletados dados e estatísticas governamentais relacionados à indústria de TI, entrevistas concedidas pelos executivos das subsidiárias estudadas a revistas nacionais e internacionais, dados de empresas de consultoria que realizam levantamentos estatísticos sobre o setor de TI, bem como dados relativos à história e à estratégia, perfil e atuação da corporação e das respectivas subsidiárias analisadas. Em seguida, realizaram-se entrevistas em profundidade cujo roteiro baseou-se no conjunto de variáveis identificadas a partir do referencial teórico – competências da subsidiária em P&D, produção, vendas, marketing e gerência internacional e fatores determinantes do desenvolvimento da subsidiária – escolha da subsidiária (orientação empreendedora e iniciativa); determinismo ambiental (ambiente global e ambiente local); e determinação da matriz (comunicação e integração, autonomia, credibilidade, centralização do processo decisório e delegação de responsabilidades internacionais). A seleção dos respondentes em cada um dos casos estudados obedeceu aos seguintes critérios: (i) influência na definição das ações e das estratégias offshore da subsidiária e (ii) nível do cargo ocupado pelos executivos. As entrevistas duraram em média duas horas cada uma e foram realizadas durante o terceiro trimestre de 2007. Foram realizadas nove entrevistas com executivos alocados em diferentes serviços de terceirização — Desenvolvimento e Manutenção de Aplicações (AS); Gerência de Infraestrutura (ITD); e Processos de Negócios (BPO) nas subsidiárias brasileira e indiana. Na matriz América Latina, foram realizadas três entrevistas (Executivo AS América Latina; Diretor Offshore América Latina e Vice-Presidente América Latina ITD); na subsidiária brasileira foram realizadas mais três entrevistas (Gerente Offshore ITD; Gerente Offshore AS e Gerente BPO); e, finalmente, na subsidiária indiana, foram entrevistados três executivos (Vice-Presidente Offshore ITD; Vice-Presidente Offshore AS e Vice-Presidente Offshore BPO.

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4. DESCRIÇÃO DOS CASOS 4.1 – Histórico do caso Gama9 A MNE estudada foi fundada nos EUA, no final do século XIX. Em decorrência de seu crescimento rápido e contínuo, a empresa criou, no final da década de 1940, uma subsidiária inteiramente independente cujo objetivo era aumentar as vendas, os serviços e a produção fora dos Estados Unidos. As atividades resultantes da formação dessa unidade, que não existe mais, estendem-se atualmente por mais de 150 países. Há fábricas e laboratórios na França, Alemanha, Espanha, Itália, Holanda, Suécia, Inglaterra, Brasil, Argentina, Colômbia, México, Canadá, Austrália e Japão. Os 29 laboratórios de desenvolvimento atuam juntamente com os cinco centros de pesquisa pura, onde são realizadas pesquisas tecnológicas de ponta. Um acontecimento-chave na trajetória de Gama foi determinante para a sua evolução. A empresa foi um dos principais fornecedores das forças armadas americanas durante a Segunda Guerra Mundial. O contrato com as Forças Armadas garantiu os recursos necessários para o desenvolvimento da empresa, além de permitir o acesso à tecnologia desenvolvida nas universidades americanas. Assim, mais valioso do que os lucros auferidos pelos contratos, foi o acesso à tecnologia de computadores digitais desenvolvida sob a coordenação dos militares, o que permitiu à empresa, após a guerra, lançar no mercado equipamentos com tecnologia extremamente sofisticada. Na década de 1960, a empresa fez um investimento significativo na criação de uma arquitetura-padrão que permitia a portabilidade de software entre computadores (hardwares) de diferentes capacidades. Essa criação acabou por consolidar sua posição no mercado como uma das maiores empresas de TI do mundo. Com o amadurecimento da indústria de serviços de TI e o surgimento de novos competidores globais, especialmente empresas indianas, a corporação deu um novo passo em sua estratégia para se consolidar como uma empresa global: adotou um modelo de organização globalmente integrada. Esse modelo tem duas características essenciais. Com relação à primeira, até muito recentemente, as corporações produziam bens e serviços no mesmo lugar em que os vendiam. Atualmente, as organizações investem, sobretudo, em locais que podem suprir o mercado global, reduzindo assim, os custos de produção. A segunda característica diz respeito à padronização de tecnologia, o que permite às corporações terceirizar serviços para outras empresas ou para subsidiárias localizadas em outros países.

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Gama é um nome fictício.

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4.2 – A subsidiária indiana A Índia é provavelmente o melhor exemplo da revolução ocorrida na área de TI, especialmente no que concerne ao offshoring de TI. As empresas indianas vêm apresentando taxas excepcionais de crescimento na exportação de softwares desde a década de 1990. O setor de TI da Índia responde por cerca de 70% do mercado global de offshoring de TI. (Corbett, 2004; Arora; Gambardella, 2005). 4.2.1 – Características gerais da subsidiária indiana A multinacional Gama opera na Índia desde o início da década de 1990, quando o mercado indiano reabriu para empresas estrangeiras. Gama estabeleceu uma joint venture com uma empresa local e cresceu modestamente até o ano 2000, momento em que a joint venture se desfez e Gama assumiu o controle total da subsidiária. Em 2004, Gama adquiriu uma empresa de serviços de terceirização de processos de negócio (BPO). Em 2006, já era uma das cinco maiores empregadoras do setor de TI da Índia, com mais de 40 mil empregados. Somente as empresas domésticas – Wipro, TCS, Infosys – empregavam mais pessoas. Desde a entrada de Gama na Índia, a empresa teve como prioridade estabelecer as melhores práticas de gestão na subsidiária tendo sido certificada com o ISO 9001 em meados da década de 1990 e com o CMM10 (nível cinco) no final dessa mesma década. Nessa mesma época, Gama estabeleceu seu primeiro laboratório de pesquisa na área de software e, em 2005, o primeiro laboratório de pesquisa de serviços. Embora responda por menos de um por cento do faturamento de Gama, atualmente, a subsidiária indiana é a maior em número de empregados. Em termos de faturamento, é a unidade da corporação que mais tem crescido percentualmente. Em 2006, por exemplo, o faturamento da subsidiária cresceu mais de 30%, sendo que, no segundo quartil desse ano, o crescimento foi da ordem de 60%. Por causa disso, e também em virtude da escolha da Índia como plataforma de operações offshore, é uma subsidiária que tem recebido atenção especial da corporação, seja no monitoramento do crescimento dos competidores locais, e as parcerias com governo e universidades para o aproveitamento das competências criadas são exemplos do interesse dispensado pela corporação à subsidiária indiana.

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CMM – Capability Maturity Model, também conhecido como Software CMM (SW-CMM), refere-se ao conjunto das melhores práticas para o diagnóstico e a avaliação da maturidade do desenvolvimento de softwares em uma organização. O CMM fornece às organizações orientação sobre como controlar o processo de desenvolvimento de software e como evoluir para uma cultura de excelência na gestão de softwares.

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4.2.2 – Atividades realizadas Embora, num primeiro momento se enquadrasse dentro do objetivo de redução de custo por meio da utilização de mão-de-obra mais barata, gradualmente a subsidiária indiana ganhou mais relevância, deixando de ser simplesmente uma fornecedora desse tipo de recurso. Atualmente, executa atividades de pesquisa, tem laboratórios de desenvolvimento e centros de excelência que prestam serviços para toda a corporação, oferece serviços de consultoria e é responsável por uma parte expressiva das exportações de serviços. No segmento de serviços de TI, a subsidiária tem sob sua responsabilidade: (i) o laboratório de desenvolvimento de software; (ii) o laboratório de pesquisa em soluções e-business e de serviços; (iii) os centros de excelência em Linux e soluções de negócios; (iv) o desenvolvimento e a manutenção de aplicações – Aplication Services (AS); (v) a terceirização de processos de negócio – Business Process Outsourcing (BPO); e (vi) a terceirização de serviços de infraestrutura de TI – Infrastructure Technology Delivery (ITD). Criado em 2005, o laboratório de P&D em serviços é o primeiro da corporação nessa área. Esse laboratório permitiu à subsidiária assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de novos padrões a serem utilizados por todas as outras unidades da corporação. A subsidiária tem ainda a responsabilidade pela aplicação de tecnologias inovadoras visando melhorar os serviços de TI; pelas melhorias das metodologias aplicadas; e pela entrega desses serviços em escala global. Esse laboratório de P&D tem ampliado o papel contribuidor da subsidiária, aumentando, assim, sua participação internacional em uma área considerada crítica para o futuro da corporação. Além de sua importância para a inovação, a subsidiária indiana exporta serviços – AS, BPO e ITD – desde o ano 2000. A maior parte – cerca de 80% – dos recursos humanos da subsidiária dedica-se à exportação – principalmente intrafirma – de serviços tais como desenvolvimento e manutenção de aplicações, terceirização de processos de negócio e gestão da infraestrutura de TI. Há ainda os clientes externos – mais de 200 – atendidos por meio de offshoring. 4.2.3 – Escolha da subsidiária Um assunto recorrente no dia-a-dia da subsidiária é a necessidade de iniciativa e inovação. Um exemplo disso foi a atuação do gerente-geral para convencer a corporação acerca da necessidade da incorporação de 100% da subsidiária no final da década de 1990. Graças a essa iniciativa, criou-se a base que permitiu o crescimento substancial da subsidiária nos últimos anos. A importância conferida aos laboratórios de P&D, que têm a função de desenvolver soluções inovadoras, demonstra, por sua vez, como a inovação é um traço distintivo dessa subsidiária. Existe um apoio explícito da alta direção de Gama às decisões de risco tomadas na subsidiária indiana. A capacidade dessa subsidiária em aumentar sua produtividade e

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em reduzir seus custos – 10% ao ano, em média – por iniciativa própria, em detrimento das pressões decorrentes do aumento de custos (salários e benefícios, por exemplo) nos últimos anos, é resultado principalmente da aplicação de metodologias inovadoras desenvolvidas na subsidiária. Um efeito direto das iniciativas da subsidiária indiana é o investimento maciço da corporação no amadurecimento e no uso das capacidades criadas por essa subsidiária e na aquisição de empresas locais, o que lhe permite acessar novos conhecimentos. A matriz tem investido ainda em parcerias com universidades. Essas parcerias entre a subsidiária e as universidades indianas se iniciaram após a criação, conjuntamente com o Indian Institute of Information Techonology (IIIT), de um laboratório de pesquisa. Entre 2004 e 2005, foram firmadas parcerias com 300 institutos de educação com o propósito de treinar 75 mil estudantes de diferentes níveis. No ano de 2006, essa parceria estendeu-se a outros 745 institutos de educação. Tais parcerias têm essencialmente o objetivo de capacitar estudantes, agentes governamentais, fornecedores e clientes, ajudando-os a inovar. Os executivos da subsidiária trabalham ainda junto ao governo, oferecendo-lhe subsídios para tomar decisões que visem incentivar a indústria de TI; defendendo a necessidade de investimentos nas áreas de educação e infraestrutura tecnológica; e, por fim, ressaltando a importância de se ter regras claras a fim de tornar a Índia uma referência mundial no setor de TI. Além de sua atuação junto ao governo, a subsidiária integra a National Association of Software and Services Companies (NASSCOM), organização da qual Gama é também membro do conselho executivo. 4.2.4 – Determinação da matriz A corporação elegeu a Índia um dos emerging business oportunities. Foi a primeira vez que um país, em vez de uma tecnologia, produto ou serviço, foi escolhido como uma oportunidade de negócio, ou seja, apto a receber mais recursos. Além disso, a subsidiária indiana passou a ter acesso direto à corporação, e não mais mediante o headquarter regional. O número expressivo de laboratórios de P&D estabelecidos na Índia, em parceria com entidades locais, é outro exemplo de determinação estratégica da matriz. Em 1998, a subsidiária estabeleceu um centro de educação, em parceria com o Indian Institute of Information Technology (IIIT), para oferecer aos estudantes da instituição cursos de curta duração. No mesmo ano, foi montado em New Delhi, ao lado do campus da IIIT, o primeiro laboratório de pesquisa de Gama na Índia. Outro fator que tem contribuído para a ampliação contínua da responsabilidade internacional da subsidiária é a designação de executivos de origem indiana para ocupar diversos cargos-chave na matriz, o que facilita a comunicação e o relacionamento entre a matriz e a subsidiária. Como resultado dessas ações da matriz, a responsabilidade internacional da subsidiária indiana vem aumentando de forma considerável. A importância do laboratório de serviços, que a matriz utiliza como referência para definir padrões para

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outras unidades, e o estabelecimento de centros de excelência na área de software nesse país ilustram a mudança na relevância dessa subsidiária no contexto da corporação. Segundo os entrevistados, o fator determinante para a subsidiária indiana ter conquistado atividades de offshoring foi o Bug do Milênio, em 1999, quando todas as aplicações envolvendo o manuseio de datas precisaram ser revistas. Como a quantidade de trabalho necessária era imensa, as empresas necessitavam de fornecedores com competência para realizar esse trabalho, além de abundância de mão-de-obra barata. A Índia foi capaz de absorver esse trabalho e, assim, tornar-se uma referência no fornecimento de serviços de TI. Ademais, a capacidade das empresas indianas em compreender a demanda do mercado, que se baseava na contratação de serviços ou mão-de-obra de TI, e não na compra de produtos ou pacotes completos de TI, contribuiu para redefinir o lugar da Índia no setor de TI. A qualidade na prestação de serviços, além do tipo de serviço oferecido, acabou por ser associada à Índia como um todo, e não apenas a fornecedores específicos. O país adquiriu, então, uma excelente reputação como fornecedor de serviços offshore. 4.2.5 – Determinismo ambiental Em função do crescimento econômico robusto, a Índia tem recebido um volume expressivo de investimentos estrangeiros diretos (IDE). O crescimento econômico consistente e os fluxos de IDE têm, por sua vez, contribuído para acelerar os investimentos públicos – infraestrutura – e privados – desenvolvimento de novas tecnologias. Em razão dessas transformações, a composição do PIB indiano tem se modificado, concentrando-se, cada vez mais, em serviços e manufatura, reduzindo-se, assim, a importância do setor primário. Além da consolidação do processo de reformas, a Índia tem uma notável infraestrutura de educação técnica e superior. São 250 universidades, 1,5 mil institutos de educação e mais de 10 mil centros de educação superior que, juntos, formam mais de 14 mil PhDs, 200 mil engenheiros e 300 mil não engenheiros pós-graduados e aproximadamente 2 milhões de graduados por ano. Acrescente-se a isso o fato de a Índia ter uma mão-de-obra de baixo custo que, adicionalmente, tem a vantagem de dominar o idioma inglês. Em função da estabilidade política e econômica e do volume de mão-de-obra qualificada, barata e com domínio da língua inglesa, a Índia tem atraído volumes crescentes de investimentos estrangeiros. Várias empresas globais instalaram laboratórios de P&D no país, sendo que, em muitos casos, esses laboratórios são maiores do que os existentes no país da matriz. Todos esses fatores têm em conjunto contribuído para assegurar não apenas a inserção, mas um papel significativo da Índia no setor de TI. No que tange à relação entre governo e empresas, as associações do setor constituem o principal canal de diálogo entre as duas partes. A NASSCOM, por exemplo, tem tido um papel fundamental no sentido de ajudar a minimizar as ineficiências ainda existentes na estrutura de governo. A subsidiária indiana mantém

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ainda parceria com 15 governos estaduais apoiando projetos de e-business. Outro aspecto importante da relação entre as duas partes são os incentivos fiscais concedidos pelo governo às empresas de TI. As unidades de exportação de serviços da subsidiária indiana estão todas localizadas em parques tecnológicos, que têm isenção de imposto de renda até 2009 e isenção de impostos de importação para hardware e software. Em suma, há um consenso de que o país somente manterá as atuais taxas de crescimento se for capaz de inovar. Dois componentes são vistos como fundamentais para que isso seja possível: (i) a existência e a capacitação de recursos adequados e (ii) a atuação de empresas locais indianas, que são agora grandes empresas globais, criando uma concorrência que atrai investimentos e a atenção de MNEs. 4.3 – A subsidiária brasileira Ao se pensar em exportação de serviços de TI, o Brasil situa-se em um segundo nível, atrás de países como a Índia, por exemplo. Segundo Carmel e Tjia (2005), a posição brasileira deve-se a diferentes razões, entre as quais à condição econômica ainda instável, ou seja, à volatilidade de seus indicadores econômicos. No entanto, os autores enfatizam que o Brasil pode se sobressair por contar com mão-de-obra qualificada de custo relativamente baixo, se comparada à mão-de-obra de outros países que competem por oportunidades nessa área. De acordo com Sahay, Nicholson e Krishna (2003), o Brasil pode ser competitivo na área de nearsourcing11. A proximidade geográfica e a afinidade cultural com alguns dos principais mercados consumidores de serviços de TI favoreceriam o país na disputa por tais mercados. 4.3.1 – Características gerais da subsidiária brasileira A subsidiária brasileira de Gama surgiu no final da década de 1910, a partir de um investimento do tipo greenfield. Sendo a maior e mais antiga empresa de serviços de TI do Brasil, foi uma catalisadora importante no crescimento do setor de TI do país. Durante muitos anos, a subsidiária supria apenas o mercado local, mas, recentemente, por ter mão-de-obra qualificada e relativamente barata disponível no país, a subsidiária foi escolhida para exportar serviços em diferentes segmentos. Desde o momento em que iniciou o processo de exportação, o segmento de serviços de TI tem crescido continuamente. Em 2006, por exemplo, esse segmento cresceu cerca de 10% em termos de faturamento. Por causa desses resultados, a subsidiária brasileira tem recebido investimentos da corporação com o objetivo de aumentar a sua capacidade

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O termo nearsourcing refere-se ao fornecimento de serviços a clientes localizados em um país geográfica e/ou culturalmente próximo. O nearsourcing tem algumas vantagens: (i) proximidade geográfica, ou seja, menor diferença em termos de fuso horário; (ii) compatibilidade cultural; e (iii) redução de custos.

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produtiva. Como Gama, a corporação acredita que a subsidiária brasileira tem o potencial de se tornar um centro offshore de serviços. Em 2001, a corporação fez um importante investimento na implementação de um centro de dados na região de Campinas (SP), a partir do qual a subsidiária brasileira entrega serviços de gerenciamento de infraestrutura12 para o Brasil e também para os EUA. Desde a criação da unidade de serviços em 1992, tem havido mais ênfase da subsidiária na adoção das melhores práticas de gestão de TI. A subsidiária foi certificada com o ISO 9001, em meados da década de 1990, e com o CMMI (5), em meados da década de 2000. Apesar de ainda não contar com laboratórios de pesquisa, a subsidiária brasileira tem centros de tecnologia 13 que funcionam em parceria com unidades de desenvolvimento localizadas em outros países. 4.3.2 – Atividades realizadas A partir do centro de dados instalado na região de Campinas, que fornece serviços para os EUA e a Europa, a subsidiária executa as seguintes funções no segmento de serviços de TI: (i) desenvolvimento e manutenção de aplicações; (ii) terceirização de processos de negócios; e (iii) terceirização de serviços de infraestrutura de TI. Há um departamento da subsidiária encarregado de entregar tanto serviços offshore quanto domésticos. No caso do offshore, a exportação de serviços, predominantemente intrafirma, permite a transferência de custos entre unidades. Há ainda cerca de 50 clientes externos atendidos parcialmente 14 em seus contratos de terceirização por meio do offshoring. Atualmente, cerca de 7000 empregados trabalham na área de serviços, sendo que aproximadamente a metade deles dedica-se às atividades de exportação. A exportação de serviços tem sido, na realidade, o principal responsável pelo aumento do número de empregados na empresa. No ano de 2006, por exemplo, houve um aumento de 80% do número de empregados alocados na exportação de serviços.

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A infraestrutura de TI – servidores, sistemas operativos, armazenamento e redes – é um ativo estratégico e a base fundamental que permite que o software proporcione os serviços e as aplicações de que uma empresa necessita para operar eficazmente. Para muitas organizações, o rápido crescimento e desenvolvimentos das novas tecnologias traduziram-se em complexas infraestruturas de centros de dados e de computadores pessoais difíceis de gerenciar. A maioria das organizações reconhece a importância de uma infraestrutura de TI otimizada e eficiente em termos de custos. 13

Centros de tecnologia são extensões de laboratórios de desenvolvimento.

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Parcialmente porque o Brasil supre apenas parte dos serviços de outsourcing/offshoring contratados pelos clientes de Gama. Outros serviços são supridos por unidades de outros países – EUA e/ou Índia.

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4.3.3 – Escolha da subsidiária Existe uma percepção, por parte da direção da subsidiária brasileira, de que o offshoring é uma oportunidade que pode trazer benefícios no futuro. Sendo assim, diversas iniciativas – elaboração de ações junto ao governo para incentivar a competitividade do setor de TI brasileiro; criação de um departamento dedicado ao planejamento e desenvolvimento de ações para aumentar a competitividade e a visibilidade dessa subsidiária; e, por fim, alocação de recursos para atividades de estruturação do offshoring – têm sido empreendidas com o propósito de viabilizar essa oportunidade. De modo geral, há um ambiente de iniciativa e proatividade em torno da oportunidade de exportação de serviço, mas não na agressividade considerada necessária pelos entrevistados para se obter os resultados desejados. Além disso, não existe hoje uma conjunção favorável para o offshoring, devido à recente valorização da moeda brasileira e à escassez de recursos humanos15. Assim, a subsidiária tem perdido relevância em comparação com outras unidades da corporação, embora, em números absolutos, ainda seja a segunda subsidiária no mundo em número de recursos humanos alocados para a exportação. Embora seus executivos entendam que o offshoring possa trazer benefícios para a subsidiária brasileira, essa oportunidade ainda não é relacionada ao incremento de sua responsabilidade internacional, mas ao ganho de escala que o offshoring pode representar para os negócios locais, ou seja, o ganho de escala poderia diminuir os custos para os clientes locais. Isso ocorre porque os incentivos financeiros concedidos aos executivos ainda estão associados em grande parte à geração de renda local, e não ao comércio entre as diferentes subsidiárias. Ainda de acordo com os entrevistados, não há na subsidiária brasileira uma efetiva atmosfera propícia à inovação. Para eles, (i) o foco está na implementação de padrões e controles estabelecidos pela corporação; (ii) há um ambiente de aversão ao risco, que se reflete na preocupação constante em estar preparado para quaisquer auditorias corporativas; e (iii) não há a preocupação de se criar iniciativas para participar de projetos de geração de conhecimento, nem iniciativas para definir, conjuntamente com a matriz, as estratégias. Como não há foco em inovação, a subsidiária tem tido dificuldade de se posicionar de maneiras alternativas perante a corporação. Outro problema apontado pelos entrevistados é a dificuldade relativa à alocação de recursos para os projetos de exportação, o que, na opinião desses entrevistados, se deve a falhas na implementação de um modelo mais eficiente de gestão.

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Com relação ao custo e à oferta/escassez da mão-de-obra, deve-se observar que: (i) em termos de qualificação, tanto a mão-de-obra brasileira quanto a indiana, são bem qualificadas (excetuando-se a questão do domínio da língua inglesa), mas a Índia tem uma oferta muito maior, o que lhe permite suprir uma grande parte da demanda mundial por esse tipo de mão-de-obra; (ii) mesmo tendo capacidade de suprir esse tipo de mão-de-obra, as empresas multinacionais, por uma questão de risco, buscam mão-deobra barata em outros países; e (iii) a questão do custo da mão-de-obra é relativa. Na Índia, é mais barata que no Brasil; e, neste, mais barata que nos EUA e Europa.

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Embora não percebam a priorização das atividades relacionadas ao offshoring, os entrevistados ressaltam existir oportunidades ainda não exploradas pela subsidiária. Um exemplo é a existência de conhecimento técnico no Brasil (ou na subsidiária) na área de grandes computadores, que não é devidamente explorado. O Brasil é o terceiro mercado no mundo em grandes computadores, depois dos EUA e da Alemanha. Se mais bem explorado, esse conhecimento poderia dar origem a um centro de excelência nessa área. Identificou-se a existência de oportunidades de recursos não-locais ainda não exploradas na agressividade adequada pela subsidiária. Um exemplo é a existência de conhecimento técnico diferenciado no Brasil na área de grandes computadores (mainframe). O Brasil é o terceiro mercado no mundo em grandes computadores, depois dos EUA e da Alemanha. Esse diferencial pode ser explorado para a criação de centros de excelência no Brasil, o que não existe hoje. 4.3.4 – Determinação da matriz A subsidiária brasileira é vista pela corporação no contexto dos países emergentes com índices de crescimento econômico expressivo. No caso da subsidiária brasileira, por causa do baixo custo relativo da mão-de-obra, Gama elegeu-a para fornecer serviços de exportação em todos os segmentos de serviços, principalmente para o mercado dos EUA. Ressalte-se que foi da matriz a iniciativa de designar a responsabilidade offshore à subsidiária, dentro de uma estratégia de redução de custos. Como essa subsidiária demonstrou ter recursos dificilmente encontrados em outros países como, por exemplo, conhecimento técnico na área de grandes computadores (mainframes), isso contribuiu para consolidar o seu papel de exportadora de serviços. A existência de um estreito vínculo entre a matriz e a subsidiária brasileira reflete a credibilidade conquistada pela subsidiária que, historicamente, tem cumprido as metas e alcançado os resultados esperados – aumento do faturamento e aumento de sua responsabilidade offshore. Embora tenha desenvolvido uma relação de proximidade com a matriz, a autonomia da subsidiária brasileira ainda é limitada. No que se refere aos serviços locais, existe autonomia de relacionamento com os clientes domésticos e também com os fornecedores. No entanto, todos os processos de negócios, entrega de serviços e ferramentas de gestão são definidos por outras unidades da corporação. 4.3.5 – Determinismo ambiental De acordo com os entrevistados, como o governo brasileiro deseja aumentar a competitividade do setor de TI, ele tem oferecido apoio e incentivo às empresas exportadoras de serviços de TI. Há apoio e incentivo para a exportação de serviços de TI e para o aumento da competitividade do setor. Os executivos têm trabalhado junto ao governo para estabelecer parcerias relativas a treinamento e educação, com o objetivo de garantir a oferta de recursos humanos no futuro.

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Embora haja uma preocupação da área governamental acerca da capacidade do setor educacional suprir recursos humanos qualificados – conhecimentos técnico e linguístico – na quantidade exigida pelo mercado, ainda não saíram do papel algumas iniciativas, que tinham como objetivo capacitar recursos humanos. Em decorrência dessa dificuldade, a subsidiária brasileira tem procurado investir em cidades, fora do eixo Rio–São Paulo, em que há oferta de recursos humanos qualificados. Existe, então, a percepção de que o governo ainda não é ágil o suficiente para efetivar ações fundamentais para o desenvolvimento do setor de TI. Alguns entrevistados consideram a deficiência administrativa de certos órgãos governamentais como um dos principais entraves para que o Brasil se torne um dos principais fornecedores do mercado offshore. 5. DISCUSSÃO DOS CASOS A análise da trajetória da subsidiária indiana evidencia que sua evolução estratégica ocorreu, primeiramente, com a identificação e o desenvolvimento de seus recursos não locais. A subsidiária utilizou, então, suas próprias capacidades para agregar valor a esses recursos de modo a torná-los competências reconhecidas pela corporação. Por fim, essas competências transformaram-se em atividades que refletem a maior responsabilidade internacional da subsidiária. Portanto, no caso dessa subsidiária, a designação da atividade offshore pela matriz foi subsequente ao desenvolvimento de suas capacidades. O offshoring foi, assim, fundamental para a evolução da subsidiária. Mais importante, o desempenho da subsidiária indiana no que concerne às atividades de offshoring contribuiu para aumentar a sua credibilidade e a sua visibilidade dentro da corporação e levou a matriz a lhe atribuir outras responsabilidades internacionais. Essa atribuição coincidia com o desejo da alta direção da subsidiária em assumir mais responsabilidades, pois o mercado interno indiano ainda é pequeno, e não oferece tantas oportunidades de crescimento. Essas responsabilidades contribuíram para o reposicionamento estratégico da subsidiária indiana dentro da corporação. Ao receber mais responsabilidades internacionais – o laboratório de pesquisa em serviços, por exemplo – a subsidiária indiana evolui da posição de contribuidora especializada para a posição de mandato mundial, em que efetivamente a subsidiária contribui para a geração de conhecimento da corporação (Gupta; Govindarajan, 1991; White; Pointer, 1984). Outros fatores críticos para a evolução estratégica da subsidiaria indiana foram: sua orientação empreendedora (Birkinshaw, 1996), sobretudo no que se refere ao posicionamento da direção em relação a riscos e ao estabelecimento de objetivos agressivos de redução de custo e de comércio intrafirma; indicação de pessoas de origem indiana para postos-chave da matriz; e adoção de uma estratégia baseada na inovação. Conjuntamente, esses fatores contribuíram para que a subsidiária assumisse novas responsabilidades internacionais, principalmente em atividades de pesquisa em serviço. A criação do laboratório de P&D em serviços, por exemplo, exemplifica uma vantagem não local (Birkinshaw; Hood; Jonsson, 1998; Rugman; Verbeke, 2001) que

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ilustra como a iniciativa da subsidiária indiana foi determinante de sua evolução. Outro fator determinante foi a transformação no ambiente global (Carmel; Tija, 2005; Birkinshaw; Hood; Jonsson, 1998) e, em particular, a globalização do setor de TI, o que gerou a necessidade de racionalização mediante economias de escala e redução de custo e, em consequência, a alocação de atividades para subsidiárias com custo menor. Isso levou a matriz a mudar seu modelo organizacional, adotando o modelo global integrado e designando uma série de responsabilidades para outras subsidiárias. Nesse contexto, em função de seus recursos e capacidades, novas responsabilidades foram atribuídas à subsidiária indiana. Do ponto de vista do ambiente local (Porter, 1990), o surgimento de grandes empresas indianas competindo no mercado global forçou as MNEs de outros países a se estabelecer no País e, em consequência, a fazer uso das vantagens dos recursos não locais dessas empresas. O governo local, por sua vez, tem buscado criar um ambiente favorável à exportação de serviços por meio da criação de instituições e regras estáveis ao longo do tempo e de incentivos à indústria de TI, da diminuição de taxas e do desenvolvimento de parques tecnológicos com a presença de grandes corporações. A análise da trajetória da subsidiária brasileira, por sua vez, mostrou que a atividade de offshoring, determinação da matriz, foi anterior ao surgimento da capacidade na subsidiária. O offshoring aumentou a credibilidade e a visibilidade da subsidiária brasileira dentro da corporação, facilitando a expansão de suas atividades internacionais, como exportação de serviços de TI, mas não resultou, todavia, na diversificação de suas responsabilidades. Sendo assim, inicialmente, a evolução deveuse a uma determinação da própria matriz, mas, posteriormente, ao baixo custo da mãode-obra local. A expansão das responsabilidades internacionais da subsidiária brasileira, dentro de um mesmo charter, evidencia o seu papel de contribuidor especializado (White; Pointer, 1984). Mais recentemente, contudo, em função do aumento do custo, em dólar, tornando o ambiente local menos atrativo, do seu estilo de gestão e da falta de iniciativas inovadoras no sentido de explorar novos recursos ou capacidades, a subsidiária brasileira pode perder a condição de fornecedora offshore de determinados serviços. Assim, em um contexto em que a subsidiária perde competitividade em termos de custo e suas iniciativas mostram-se insuficientes para consolidar sua posição de exportadora de serviços, sua relevância estratégica no âmbito da organização poderá se alterar no futuro. Ao se comparar as trajetórias das subsidiárias indiana e brasileira, observa-se que a matriz atribuiu às duas subsidiárias a função offshore, mas há uma distinção importante nos dois casos. Enquanto, no caso da Índia, a função foi atribuída como consequência de iniciativas anteriores da subsidiária, no caso da subsidiária brasileira, a atribuição ocorreu antes do desenvolvimento dessas competências pela subsidiária. Do ponto de vista da relevância estratégica de cada uma delas, ambas evoluíram de forma distinta: enquanto a subsidiária indiana evoluiu para um mandato mundial, a brasileira se consolidou como uma contribuidora especializada. As particularidades da trajetória dessas duas subsidiárias podem ser analisadas levando-se em conta diferentes fatores. Relativamente à atribuição do papel offshore às

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subsidiárias indiana e brasileira, no caso da primeira, tal atribuição deveu-se, sobretudo, ao fator determinismo ambiental. A existência de grandes empresas indianas competindo no mercado global, os incentivos governamentais e a abundância de recursos humanos levaram a matriz a atribuir a função offshore a essa subsidiária. No caso da subsidiária brasileira, por sua vez, o fator determinante da atribuição foi a existência de um mercado local expressivo e de mão-de-obra de baixo custo, que poderia absorver essas novas funções. O Brasil tinha o recurso não local, mas não tinha ainda a capacidade, ou seja, a competência formada. A atribuição do papel offshore teve efeitos distintos para a evolução das duas subsidiárias. Para a subsidiária indiana, o offshoring foi fundamental para a subsidiária assumir um papel mais relevante. Por exemplo, os laboratórios de pesquisa instalados nessa subsidiária resultaram em uma participação mais expressiva na geração de conhecimento no âmbito da corporação. De maneira similar, a atribuição do papel offshore foi fundamental para a evolução da subsidiária brasileira, mas, diferentemente da subsidiária indiana, a inexistência de iniciativas próprias, tais como um centro de competência em computadores de grande porte ou de iniciativas para se inserir em atividades de pesquisa da corporação, pode vir a prejudicar sua evolução no sentido de adquirir mais relevância face às outras subsidiárias. Observe-se ainda que, tanto no caso da subsidiária indiana quanto da brasileira, o fator custo da mão-de-obra foi essencial para a atribuição da atividade offshore. Entretanto, em ambos os casos, esse fator tem gradativamente perdido importância, em virtude de razões discutidas anteriormente, ou seja, a perda de competitividade em termos de custo afeta as duas subsidiárias indistintamente. A evolução do papel da subsidiária depende, assim, de outros fatores. A subsidiária indiana busca aumentar sua relevância estratégica por meio da geração de conhecimento ou da inovação. No caso da subsidiária brasileira, ausência de iniciativas desse tipo pode ter como consequência a perda de responsabilidades internacionais. Sendo assim, a competição interna entre as duas subsidiárias por mais relevância estratégica pode ser um fator explicativo adicional para se compreender a trajetória ou a evolução do papel das subsidiárias. Da perspectiva da escolha da subsidiária, a trajetória de uma subsidiária é determinada principalmente por suas escolhas relativamente ao uso de seus recursos e de suas capacidades, pelas aspirações de seus executivos e pelas iniciativas dos empregados, ou seja, o caráter empreendedor e a capacidade de iniciativa e de inovação da subsidiária (Birkinshaw, 1996). Na subsidiária indiana, a inovação e a proatividade, configurando o caráter empreendedor da liderança dessa subsidiária, evidenciam a iniciativa dessa subsidiária. Em contraste, no caso da subsidiária brasileira, as iniciativas resumem-se à busca de parcerias com o governo e sinergia com mercado local, ou seja, suas ações ainda são mais voltadas para atender às demandas do mercado local do que o externo. Nem a inovação, nem o objetivo de evoluir para além do seu papel atual, constituem neste momento prioridades para a liderança da subsidiária brasileira. Para essa liderança, evolução para além do papel de contribuidora especializada ainda está associada ao aumento de market-share e ao faturamento no mercado local. Não há uma associação entre o incremento do papel contribuidor e o aumento de responsabilidades internacionais.

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Em termos de políticas públicas, os governos da Índia e do Brasil têm adotado estratégias semelhantes de incentivo à exportação de serviços de TI, mas os resultados obtidos nos dois países são distintos. No caso da Índia, as políticas governamentais aparentam ter sido mais bem-sucedidas. A Índia investiu em um modelo de treinamento de mão-de-obra altamente qualificada que encontrou efetiva demanda no mercado global. O Brasil, por sua vez, investiu em um modelo de desenvolvimento de soluções de TI, que não encontrou a mesma receptividade no mercado mundial. O mercado de offshoring estava mais propício a contratar mão-de-obra (ex: contratar 10 profissionais com conhecimento de Microsoft Windows) do que comprar soluções prontas (ex: um pacote/sistema de TI para controle de faturamento de uma empresa). Outro fator que contribuiu para modificar a posição desses países no setor de TI foi a competitividade de suas empresas domésticas. Essas empresas contribuíram para propagar a imagem da Índia como principal fornecedora de serviços offshore de TI no mundo. O surgimento de grandes empresas indianas capazes de oferecer serviços em escala global tem, assim, atraído multinacionais de outros países para o País. Instalandose na Índia, as multinacionais não indianas mantêm-se competitivas, pois têm acesso aos mesmos recursos disponíveis às empresas indianas. No caso do Brasil, como a maior parte das empresas é de pequeno e médio porte, não havendo, ainda, nenhuma multinacional brasileira nesse setor, a atratividade do país para as empresas estrangeiras é menor. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS A globalização do setor de TI abriu oportunidades para as duas subsidiárias analisadas. Como descrevem D’Cruz (1986), White e Pointer (1984), Birkinshaw e Morrison (1995), a análise comparativa dos dois casos mostrou que, em resposta à quebra de barreiras internacionais, as subsidiárias se especializam. A subsidiária brasileira recebeu mais responsabilidades, e isso implica o aumento da exportação de serviços, mas a matriz ainda mantém a responsabilidade e o controle como um todo. No caso da subsidiária indiana, o mandato global tornou-se uma oportunidade de participar da geração de conhecimento da corporação. A análise dos casos mostra também como a exportação de serviços de outsourcing de TI (offshoring) tem alterado a relevância estratégica e redefinido o papel das subsidiárias. Entretanto, o aumento da relevância estratégica depende, sobretudo, da capacidade da subsidiária em desenvolver competências que podem ser transferidas ou utilizadas por outras unidades corporativas. Esse desenvolvimento e, consequentemente, a própria subsidiária pode, então, transformar-se em uma fonte de vantagem competitiva corporativa. Analisando do ponto de vista da relevância estratégica, a posição ocupada pela subsidiária brasileira – contribuidora especializada – é desconfortável, pois baseiase, principalmente, no baixo custo de sua mão-de-obra. Portanto, está à mercê da concorrência de novos entrantes (países em desenvolvimento) e de variações macroeconômicas. Assim, existe o risco de ver sua relevância diminuída no futuro. Sua relevância estratégica não deve se alterar, caso a subsidiária brasileira não reavalie a questão da inovação.

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Conforme Krishan (2006), o fator iniciativa foi crucial para aumentar o papel contribuidor da subsidiária indiana em seus momentos iniciais. Por outro lado, a falta de iniciativa, associada a problemas relativos à capacidade de gestão, tem impedido a subsidiária brasileira de alcançar um papel contribuidor mais relevante. Enquanto a subsidiária indiana agiu proativamente, explorando outras competências locais, mesmo estando em uma posição confortável como maior provedor offshore, a subsidiária não desenvolveu a capacidade de transferir algumas competências já identificadas, como por exemplo, o conhecimento que possui na área de computadores de grande porte (mainframe). Não se verificou, nos dois casos analisados, uma relação direta entre a autonomia das subsidiárias e o aumento de sua importância estratégica (FROST; BIRKINSHAW; ENSIGN, 2002). A autonomia de uma subsidiária tem mais sentido em um ambiente menos globalizado. Em setores mais globalizados, como o de TI, a subsidiária é forçada a abrir mão de certa autonomia na medida em que necessita se inserir na rede da corporação (integrando inovação, produção e distribuição). Segundo afirmam Birkinshaw e Hood (1998), as três perspectivas – determinismo ambiental, determinação da matriz, e escolha da subsidiária – interagem dinamicamente para determinar o papel e a evolução das subsidiárias. Observe-se que as variáveis que determinam o desenvolvimento do papel das subsidiárias em um dado momento podem ter efeitos distintos – ou mesmo nenhum – posteriormente. Assim, se, por um lado, a subsidiária brasileira pode vir a perder relevância estratégica devido ao aumento de custo ou à falta de inovação, por outro, a subsidiária indiana pode vir a enfrentar desafios diferentes, como o tamanho limitado de seu mercado interno. A análise comparativa dos casos evidencia dois fatores que podem ser considerados essenciais para se entender a futura evolução das duas subsidiárias analisadas: (i) a capacidade e a qualidade da gestão e (ii) a visão estratégica das lideranças das subsidiárias. A capacidade de gestão foi identificada como um diferencial determinante do desenvolvimento do papel das subsidiárias. A capacidade de gestão está associada à capacidade de executar planos nos tempos acordados e de entregar serviços no nível de qualidade pré-definido. Com relação à questão de visão estratégica da liderança, os executivos da subsidiária brasileira não associam o desenvolvimento dessa subsidiária ao aumento de responsabilidade internacional. Para eles, o aumento de importância da subsidiária está relacionado apenas ao aumento de faturamento e market-share local. Essa visão pode afetar negativamente a evolução das subsidiárias. Este estudo levantou algumas questões que não puderam ser estudadas em profundidade nesta fase, mas que seriam bastante pertinentes para ser analisadas em trabalhos futuros, a começar pela comparação do desempenho entre exportação das subsidiárias estrangeiras localizadas no Brasil e empresas locais. Assim, seria possível verificar a influência das subsidiárias para posicionar o País como centro exportador. Outra área que merece ser estudada é a de políticas públicas para promover a inovação em países em desenvolvimento. Seria interessante a realização de uma pesquisa mais aprofundada sobre a efetividade das políticas utilizadas para estimular o desenvolvimento local.

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Silva, M. A. da, Duarte, R. G., Castro, J. M. de, AraĂşjo, A. R.,

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 2, 2009, p. 203-226 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000200004

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: ANÁLISE DE MODELOS E PROPOSTAS PARA PESQUISAS FUTURAS INFORMATION TECHNOLOGY STRATEGIC ALIGNMENT: ANALYSIS OF ALIGNMENT MODELS AND PROPOSALS FOR FUTURE RESEARCH Fabrício Sobrosa Affeldt Unisinos, Brasil Adolfo Alberto Vanti Unisinos, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT Information Technology (IT) is a resource capable of supporting businesses, which provides agile operations and mobility and decision support tools. The link between IT and business strategy has been studied regarding the best fitted model to improve company performance. This paper analyzes, through bibliographic research, the strategic alignment concept and the evolution of the strategic alignment theoretical models that are considered references in this area. The paper presents a comparison between these referential models and some perspectives for future research related IT strategic alignment. Keywords: Strategy, Information Technology, Strategic Alignment, Models of Strategic Alignment.

RESUMO A tecnologia da informação (TI) configura-se como um recurso capaz de suportar o negócio das empresas, proporcionando agilidade, mobilidade e suporte à tomada de decisão. A interligação da estratégia de TI à estratégia empresarial já foi objeto de estudo em relação ao modelo de TI _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 12/02/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 10/06/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Fabrício Sobrosa Affeldt – Professor– UNISINOS Curso de Sistemas de Informação, Av. Unisinos, 950 Bairro Cristo Rei - CEP 93.022-000 São Leopoldo - RS – Brasil Telefone: 55 51 – 9999 6377 E-mail: fabriciosa@unisinos.br Adolfo Alberto Vanti, Professor Titular – UNISINOS - Programa de Pós-Graduação em Administração e Ciências Contábeis. Av. Unisinos, 950 - Bairro Cristo Rei – CEP 93.022-000 São Leopoldo - RS – Brasil Telefone: 55 51 5908186 ramal 1576 E-mail: avanti@unisinos.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009


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Affeldt, F. S., Vanti, A. A. mais adequado para a melhoria do desempenho empresarial. O presente artigo, elaborado a partir de pesquisa bibliográfica, possui o objetivo de analisar o alinhamento estratégico e a evolução dos modelos de alinhamento estratégico, ressaltando os que podem ser considerados referências na área. Ao final, apresenta-se uma comparação entre os modelos de alinhamento pesquisados e algumas perspectivas para futuras pesquisas relacionadas ao tema. Palavras-Chave: Estratégia, Tecnologia da Informação, Alinhamento Estratégico, Modelos de Alinhamento Estratégico.

1. INTRODUÇÃO

O alinhamento estratégico de TI é um processo contínuo de ajustes que as organizações utilizam para obter-se a interligação entre os objetivos e estratégias de negócios e os objetivos e estratégias da área de TI, com o intuito de obter vantagem competitiva. Ao longo dos anos, diversos conceitos, metodologias e modelos ligados ao alinhamento estratégico (AE) de sistemas de informações e de tecnologia da informação foram desenvolvidos. A importância do AE para as empresas tem sido estudada por diversos pesquisadores nacionais e internacionais. Evidências teóricas e empíricas indicam que o melhor alinhamento da TI aos negócios facilita a obtenção da vantagem competitiva (Hirschheim; Sabherwal, 2001), dependendo do posicionamento dos gestores em relação à estratégia (Sabherwal; Chan, 2001). Além disso, o AE proporciona a visualização das informações estratégicas, bem como posiciona a área de TI e os sistemas de informação como elementos chave dentro das empresas (Peak; Guynes, 2003). A importância do tema pode ser observada no crescente número de estudos acadêmicos e na prioridade que o Alinhamento Estratégico. Em uma survey periódica realizada pela SIM (Society for Information Management), Luftman (2005) ressalta que o tema Alinhamento entre TI e Negócios foi o primeiro do ranking nas últimas duas edições da pesquisa, nos anos 2003 e 2004. A pesquisa, que trata sobre os principais temas considerados para a gestão da TI, apresentou ainda que o AE foi parte dos “temas top ten” nos últimos anos (desde 1983), sendo que sua posição cresceu no ranking na última década. Adicionalmente, 70% dos respondentes dessa pesquisa, no ano 2004, indicaram que suas organizações estão entre os níveis 2 e 3 de maturidade do AE (sendo os níveis de 1 a 5 medidos de forma crescente por escala do tipo Likert). O nível de maturidade relativamente baixo apresentado enfatiza a necessidade de se compreender melhor o tema e apoiar a prática das organizações na busca de um alinhamento mais efetivo entre a TI e os negócios. Baseado nas justificativas acima, o objetivo deste trabalho foi identificar os aspectos teóricos acerca dos modelos de AE considerados referências na área de Sistemas de Informação, apresentando o estado da arte relacionado ao tema. São apresentados os principais elementos concebidos pelos autores na construção de seus modelos, a estrutura dos modelos e suas variáveis. O trabalho está estruturado da seguinte maneira: primeiramente, são apresentados os principais conceitos acerca de estratégia, adotando-se aquele que servirá de base ao trabalho. Na sequência, são apresentados os temas planejamento estratégico de negócios e de tecnologia e alinhamento estratégico, iniciando-se das principais referências bibliográficas da área. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Na seção seguinte, são analisados os principais modelos de AE, suas características essenciais e os seus elementos. Posteriormente, apresenta-se o método de pesquisa, ilustrando-se os procedimentos adotados e os principais periódicos e anais de congressos que se pesquisou. Finalmente, são apresentadas as discussões e algumas perspectivas para pesquisas relacionadas ao tema. Quadro Teórico 1.1 Estratégia A origem do termo estratégia remonta a Grécia Antiga, onde se originou da expressão strategos, que significava inicialmente ‘a arte do general de exército’ (EVERED apud MINTZBERG; QUINN, 2001). O sentido da estratégia, que antigamente representava uma forma de vencer o inimigo, foi estendido, com o passar do tempo, para outros campos do relacionamento humano, político, econômico e também para o contexto empresarial. Seu significado foi preservado no contexto empresarial no sentido de aumento das chances de vitória. A evolução do conceito de estratégia no contexto organizacional resultou na definição do termo como a noção das metas e dos objetivos básicos de longo prazo de uma organização, bem como a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos para realizar essas metas. Mintzberg e Quinn (2001) relatam que o fato de buscar-se uma definição única para estratégia levou esses autores a identificarem cinco características básicas para o termo, conforme a Tabela 1. Tabela 1: Definições de Estratégia, segundo os 5 Ps da Estratégia. (P) Estratégia

Definição

Características

Plano

Curso ou ação, diretriz. Preparadas previamente às ações. Desenvolvidas consciente e deliberadamente.

Pretexto

Manobra específica.

Relacionada à estratégia como plano, com intuito de ‘manobrar’ a concorrência.

Padrão

Consistência de comportamento.

Padrão relacionado à ação, com intenção.

Posição em relação a uma referência.

Ponto de referência: ambiente, concorrente, mercado.

Posição

Pode haver um plano implícito atrás do padrão.

Olhar para fora (posicionamento), relacionando à organização. Perspectiva

Conceito da organização, visualizado internamente.

Perspectiva compartilhada Olhar para dentro (perspectiva), relacionando à organização.

Fonte: Mintzberg e Quinn, 2001. No campo organizacional não é possível adotar-se um conceito único para estratégia, segundo os autores, que possa ser utilizado para todas as empresas de uma Vol.6, No. 2, 2009, p.203-226


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maneira uniforme. Então, o conceito de estratégia pode depender da organização que a adota e da sua visualização da forma de atuação empresarial. Assim, a estratégia para algumas empresas possui uma relação com os planos e para outras está mais relacionada à forma de concorrer no mercado ou ao padrão de agir. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) definem dez escolas para o pensamento acerca da estratégia, distribuindo-as em três grupos, quanto à natureza do processo: prescritivas, descritivas e de configuração. O grupo prescritivo se preocupa em prescrever como deve ser a formulação da estratégia. O segundo grupo, descritivo, se preocupa mais com aspectos específicos do processo e com a descrição de como se formulou a estratégia e menos em pesquisar como, especificamente, a estratégia deveria ser formulada. O terceiro grupo, que possui apenas uma escola, busca uma concepção mais ampla que define, agrupa e combina elementos de todas as outras escolas na busca de uma definição mais ampla da formulação estratégica. O conceito de estratégia adotado neste trabalho vem da escola do planejamento definido por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), apresentando a estratégia como uma forma de pensar no futuro, resultante de um processo formal de planejamento, com etapas distintas, responsabilidades delimitadas, objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais. 1.2

Planejamento Estratégico do Negócio (PEN)

Analisando-se a perspectiva formal da estratégia como um plano, sugere-se a elaboração de um planejamento a partir de decisões estruturadas em um processo. Assim, o Planejamento Estratégico de Negócio (PEN) pode ser considerado como um sistema integrado de decisões, capaz de produzir dados e informações para ajudar os gestores a pensar estrategicamente, apoiando a articulação das estratégias ou visões de futuro (MINTZBERG; QUINN, 2001). Este tema, segundo Audy e Brodbeck (2003), teve seu auge em estudos realizados com as abordagens de Porter e Mintzberg, na década de 1980, porém nos anos que se seguiram o tema foi menos abordado. O tema retornou no final da década de 1990, alcançando destaque na sua associação com outras ferramentas como a aprendizagem, o processo decisório e o alinhamento estratégico. A relação do PEN com a estratégia é que ele representa um plano formal para disseminar a consciência de elementos estratégicos de uma organização: pontos fortes, pontos fracos, objetivos, metas, ameaças e oportunidades, dentre outros elementos. É considerado uma programação estratégica que forma uma articulação e a elaboração de visões que os gestores obtêm de diversas fontes, tanto de vivências e experiências pessoais, quanto de números coletados em planilhas, relatórios, bancos de dados, agregações ou sínteses. Essas informações são utilizadas para definir a direção que o negócio deve seguir. 1.3

Planejamento Estratégico de TI (PETI)

Da mesma forma que o PEN é formulado para o negócio, o Planejamento Estratégico de TI (PETI) relaciona-se com a estratégia de Tecnologia da Informação. Consiste em um conjunto de ferramentas e técnicas utilizadas para a identificação de elementos na área de TI que possibilitam apoiar os negócios empresariais e o R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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desenvolvimento de arquiteturas de informação, objetivos, estratégias e aplicações estratégicas. As ferramentas e técnicas utilizadas devem basear-se nas necessidades dos usuários da TI, sendo o resultado do processo um plano formal, semelhante ao PEN, para a área de TI. Outro conceito relacionado ao planejamento da área de TI foi identificado por Lederer e Sethi (1992), os quais definem o Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação, da sigla SISP (Strategic Information Systems Planning), considerado o processo utilizado para identificar o conjunto de aplicações baseadas em sistemas de informação que apoiarão a organização na execução de seus planejamentos de negócios e na realização de seus objetivos. O SISP também auxilia na identificação das bases de dados, aplicativos e possibilidades que melhor atenderão às necessidades identificadas. Zviran (1990) propõe que, se o Planejamento Estratégico dos Sistemas de Informação for efetivo, poderá apoiar a organização no entendimento do impacto dos sistemas na estratégia e na utilização de sistemas e aplicações da TI para atingir os objetivos de negócio. Apesar de existirem diferentes concepções sobre a estratégia da área de Tecnologia da Informação, neste trabalho utiliza-se o termo PETI, de forma ampla, envolvendo os aspectos estratégicos da área de TI como um todo. Assim, o PETI compreende a concepção de planos de ação dos sistemas e da tecnologia em longo prazo, uma questão chave para suprir direção, esforço de concentração, consistência de propósito, flexibilidade e continuidade dos recursos da TI apoiando ao negócio. O apoio da TI para o negócio, seja operacional ou estratégico, é representado pelo Alinhamento Estratégico. 1.4

Alinhamento Estratégico

Relacionando-se a tecnologia com o processo de planejamento e a estratégia, Abetti (2001) ressalta três posicionamentos da tecnologia dentro do processo de planejamento: como um elemento reativo, como um elemento que leva a empresa a ser proativa e como um direcionador da estratégia empresarial. De maneira análoga, podese analisar o Alinhamento Estratégico (AE) entre TI e os negócios, pois a TI pode ser utilizada de uma forma que possa automatizar processos (em sistemas de processamento de transações), de uma forma que busque o apoio e as decisões para a proatividade (como em sistemas de informações gerenciais e em sistemas de inteligência empresarial) ou como um elemento que faz parte dos processos de negócios da organização, alterando e sendo alterado pelo negócio e pelo ambiente, em um modelo sistêmico. Segundo Luftman e Brier (1999), o AE é um conceito chave para os executivos de negócios: refere-se à aplicação da TI do modo correto, no tempo correto e em harmonia com as estratégias de negócios. O alinhamento pode tanto mostrar como a TI se alinha ao negócio, quanto mostrar como o negócio pode se alinhar com a TI. Os autores relatam que de forma frustrante as organizações parecem achar difícil ou impossível utilizar o poder da TI para benefícios em longo prazo, mesmo sendo evidente seu poder de transformar indústrias e mercados. O alinhamento estratégico da área de TI vem sendo estudado há anos como um objetivo a ser buscado pelas áreas de TI das organizações. Um dos pressupostos básicos é o alinhamento entre o Planejamento Estratégico do Negócio (PEN) e o Planejamento Vol.6, No. 2, 2009, p.203-226


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Estratégico de TI (PETI). Diversos conceitos de alinhamento estratégico podem ser ressaltados, todos eles enfatizando a importância de atingi-lo. A Tabela 2 apresenta uma síntese dos principais conceitos acerca do alinhamento estratégico, o objeto de estudo, a importância para a organização, bem como a referência a esses pesquisadores do alinhamento estratégico nos últimos anos. Tabela 2: Síntese dos Conceitos e Importância do Alinhamento Estratégico de TI. Conceitos

Objetos de Estudo

Conjunto de estratégias de Planejamento de SI e seu SI derivado do conjunto impacto no plano de estratégico da negócios da organização. organização (missão, objetivos e estratégias).

Importância do Alinhamento

Referência

Colaboração King, 1978. agrega valor ao Lederer; negócio e reduz Mendelow, investimentos. 1989.

Zviran,1990. Objetivos de SI devem ser Relacionamento entre Planejamento derivados dos objetivos objetivos organizacionais e efetivo de SI organizacionais. de SI. pode apoiar a entender o Alinhamento é o ELO Evidências empíricas do impacto dos (link) entre esses relacionamento. sistemas no objetivos. negócio. Alinhamento de SI vem da consciência, integração e alinhamento, que é a integração dos SI com as estratégias fundamentais e core competences.

Alinhamento das estratégias de SI com as estratégias de negócio, através dos três níveis. Associação de dimensões de SI com dimensões de negócios.

A gestão dos Chan; recursos e 1993. funções de SI pode melhorar e alavancar a performance do negócio.

Adequação estratégica e integração funcional entre os ambientes externo e interno para desenvolver competências e capacidades, melhorando a performance.

Processo de alavancagem da Ajuste Henderson; Venkatraman, TI para transformar a estratégico organização. impacta 1993. diretamente na Formulação e performance. implementação estratégica, Escolhas ajuste estratégico e processo estratégicas vão contínuo de adaptação e gerar ações de mudança. imitação.

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Huff,


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Conceitos(cont.)

Objetos de Estudo

Importância Alinhamento

O grau no qual a missão, objetivos e planos de TI suportam e são suportados pela missão, objetivos e planos de negócios.

Medição da ligação (linkage) dos planejamentos de SI com os objetivos de negócios. Alinhamento e a dimensão social do processo.

Níveis de Reich; entendimento da TI Benbasat, pelos executivos 1996. relacionam-se com o alinhamento.

AE (1) como processo Desvios no caminho em contínuo de adaptação e direção ao AE, dificuldades mudança. AE visto como relacionadas ao processo. processo de duas vias (TI  negócio).

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do Referência

Melhor alinhamento Hirschheim; de TI facilita a Sabherwal, performance dos 2001. negócios.

Performance de negócio é associada às capacidades e estrutura de TI. Alinhamento entre estratégias de negócios e de SI, através dos conceitos de posicionamento estratégico:

Análise da implicação do alinhamento na performance, da performance a partir dos três posicionamentos e das - prospectores, analisadores estratégias de SI apropriadas e defensores. para cada posicionamento.

Alinhamento de Sabherwal; negócios e Chan, 2001. estratégias de SI melhoram a performance, mas com diferenças nos posicionamentos.

AE de TI envolve o melhor uso possível dos recursos de TI para facilitar que a organização atinja seus objetivos de negócios.

Melhoria da qualidade informacional a partir do AE. Fatores Críticos de Sucesso (FCS), processos de negócios, necessidades informacionais e produtos e serviços de TI.

AE traz melhor Peak; Guynes, visão da 2003. informação, da área de TI e dos sistemas, produtos e serviços da organização.

AE como processo dinâmico, conforme as mudanças do ambiente de negócios, que dirijam a evolução dos modelos organizacionais.

Cinco princípios para tirar o máximo da TI: alinhamento estratégico, impacto nos negócios, grupos de pessoas, infraestrutura do conhecimento e contratação seletiva.

Alinhamento das Henderson; outras quatro Venkatraman, dimensões, em 2004. conjunto, pode fazer com que a organização melhore sua performance.

Fonte: Autores.

Observação: (1) AE = Alinhamento Estratégico.

Essa transformação pode ser vista em alguns modelos de negócios inovadores em que a TI se alinha de forma sistêmica ou até mesmo direciona os negócios da Vol.6, No. 2, 2009, p.203-226


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empresa. Modelos como o da Amazon que vende artigos através da internet, do Google, que atua na área de internet, ou mesmo o da Embraer, que desenvolve simultaneamente os projetos de seus aviões em ambientes virtuais em oito países diferentes, são exemplos de como a TI pode modificar os negócios por meio de estratégias inovadoras. Pode verificar-se que esses modelos são inovadores não somente pela TI estar posicionada como apoio ao negócio, mas pelo fato de a TI e o negócio estarem alinhados a resultados de modo sistêmico, em que a TI influencia e é influenciada pelo negócio. 1.5

Modelos de Alinhamento Estratégico de TI

Em uma tentativa de apresentar a melhor forma de adequação do PETI ao PEN ou da TI ao negócio da organização, diversos modelos de alinhamento estratégico de TI surgiram nos últimos anos. Porém, na prática, nem sempre os modelos são implementados nas organizações (BRODBECK; HOPPEN, 2002). Muitas vezes, o processo de alinhamento da TI ao negócio empresarial é feito de maneira empírica, sem o apoio de uma metodologia e, em alguns casos, sem existir ao menos o planejamento da área de TI. Esta seção apresenta um estudo sobre alguns dos modelos de AE de TI existentes. Foram estudados alguns modelos internacionais, considerados trabalhos seminais na área. Posteriormente, são apresentados dois modelos atuais, propostos por pesquisadores no Brasil e que apresentam questões como o horizonte de planejamento e elementos sustentadores do alinhamento estratégico. A apresentação dos modelos detalhados será na ordem cronológica de suas publicações. Modelo de Alinhamento de Leavitt(1965) Um dos modelos precursores referentes ao alinhamento de TI surgiu com Leavitt (1965), autor que cunhou o termo “Tecnologia da Informação” (TI), em 1958 no artigo “Managing in the 1980´s”. O modelo de Leavitt propunha a organização como um sistema complexo onde quatro variáveis interagem: tarefas, atores, tecnologia e estrutura. As tarefas correspondiam às atividades fim de uma organização ou às operações que levariam à produção de bens e serviços. Atores seriam todas as pessoas que estariam envolvidas na realização das tarefas organizacionais. A tecnologia estaria ligada ao conjunto de elementos capazes de resolver os problemas na organização de forma direta. Por exemplo, a técnicas de mensuração da produtividade, sistemas computacionais e computadores. A estrutura estaria ligada aos processos organizacionais, aos sistemas de comunicação organizacionais e ao fluxo dos processos de trabalho. O alinhamento, por esse modelo, se daria através da definição das quatro variáveis, interagindo entre si. Por isso, para atingir-se o alinhamento, não bastaria a sua definição mas deveria ser levado em conta que elas são interdependentes, sendo que a modificação de itens em uma das variáveis poderia causar modificações em uma ou em todas as demais. O modelo de Leavitt é apresentado na Figura 1.

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Figura 1: Modelo de Alinhamento de Leavitt (1965). Fonte: Leavitt (1965). Embora o modelo de Leavitt (1965) tenha sido um dos precursores por ter identificado a interdependência entre as variáveis no modelo, talvez ele estivesse frente à realidade tecnológica da época, em que os sistemas eram geralmente operacionais e direcionados a uma tarefa específica dentro da organização (financeira, contas a pagar e contas a receber, por exemplo). Porém, ele serviu de base para o modelo de Rockart e Scott Morton (1984), apresentado a seguir, em que foram realizadas modificações, incluindo-se variáveis e modificando-se algumas concepções do modelo. Modelo de Alinhamento de Rockart e Scott Morton (1984) O trabalho de Rockart (1979) também é um dos precursores para a área de TI que antecede o modelo de Rockart e Scott Morton. Nele, o autor cunhou o termo Fatores Críticos de Sucesso (FCS), que veio da expressão do inglês Success Critical Factors (SCF). A metodologia dos FCS procura identificar os fatores (em número limitado) que deverão assegurar o sucesso e a performance de uma organização. Tais fatores são áreas em que “as coisas devem ir bem para que o negócio flua de forma harmônica. São áreas em que a atividade deve receber atenção constante e cuidadosa da gestão” (ROCKART, 1979, p. 85). A sequência dos trabalhos de Rockart, mais precisamente em um dos trabalhos considerados clássicos na área, apresenta o Modelo de Alinhamento de Rockart e Scott Morton (1984). No modelo desses autores, cujos componentes foram adaptados de Leavitt (apud ROCKART; EARL; ROSS, 1996), existem cinco elementos que são responsáveis pelo equilíbrio do funcionamento organizacional: estrutura organizacional e cultura corporativa; processos de gestão; indivíduos e papéis das estratégias da organização e das tecnologias. Talvez, por este modelo ser mais atual que o de Leavitt(1965), ele seja mais citado em estudos relacionados ao AE. O modelo de Leavitt(1965) é citado diretamente por Rockart, Earl e Ross (1996), em que os autores relatam a inclusão de uma variável: processo organizacional. No modelo de Scott e Morton está implícito que a gestão de TI pode mudar somente uma variável para o equilíbrio do sistema organizacional: a variável tecnologia (ROCKART; EARL; ROSS, 1996). Assim como no modelo de Leavitt(1965), um pressuposto do modelo é que haja o equilíbrio, ou seja, as variáveis do modelo devem Vol.6, No. 2, 2009, p.203-226


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estar alinhadas e qualquer mudança em uma área poderá ser percebida nas outras. Há ainda a inclusão de uma quinta variável, a estratégia da organização. O modelo de Rockart e Scott Morton (1984) propõe que o AE pode ser atingido através de basicamente três tipos de mudanças: a mudança tecnológica que pode trazer novas ferramentas para a empresa, mudando a sua forma de operação; a mudança estrutural que prevê a alteração do projeto da empresa, sendo em atividades organizacionais ou estruturas que influenciam o comportamento dos indivíduos na organização; a mudança comportamental em que podem ser otimizados os sistemas social e técnico, os quais influenciam um ao outro. O Modelo de Alinhamento de Rockart e Scott Morton (1984) é apresentado na Figura 2.

Figura 2: Modelo de Alinhamento de Rockart e Scott Morton (1984). Fonte: Rockart e Scott Morton (1984). Somente no estudo realizado por Rockart, Earl e Ross (1996) é que o alinhamento estratégico é proposto em duas vias. Nesse trabalho, os autores pressupõem oito aspectos para a organização em relação à TI: alinhamento estratégico de duas vias (TI => empresa e empresa => TI); desenvolvimento de relacionamento efetivo (gerências); entrega e implementação de novos sistemas; construção e gerenciamento de infraestrutura; reconstrução da área de TI; gerenciamento de parcerias com fornecedores; construção de uma posição de alta performance; e redesenho e gerenciamento da organização de TI. É importante destacar que os autores dão ênfase ao redesenho de processos de negócios e a disponibilidade do acesso às informações necessárias a esses processos como funções essenciais da área de TI. O modelo de Rockart e Scott Morton (1984) serve de base para outros estudos e modelos. Por exemplo, Benjamin et al. (1984) tratam a TI como fazendo parte de um modelo com duas forças básicas: uma nova economia baseada em informações, processos, software, hardware e telecomunicações e uma segunda força caracterizada como um ambiente desafiador e competitivo. Macdonald (1991) utiliza o modelo para desenvolver o seu próprio modelo que explora resultados operacionais e o alinhamento transversal entre estratégias de negócios e de TI. Yetton, Jonhston e Craig (1994) realizam uma adaptação do modelo de R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Benjamin et al. (1984), baseando-se em um estudo de caso, na qual relatam que a TI e demais recursos podem promover uma mudança radical nas estratégias de negócios de uma empresa. Em outro modelo, McGee e Prusak (1994) colocam as alternativas de negócio em paralelo às de TI. Esta seria recurso a ser observado durante o processo de definição ou de redesenho estratégico. Chan e Huff (1993) desenvolvem uma base de obtenção de resultados, na qual as estratégias de TI proporcionam efetividade e geram desempenho nos negócios. Modelo de Alinhamento de Henderson e Venkatraman (1993) O modelo de Henderson e Venkatraman (1993) é um dos mais referenciados na bibliografia estudada. É considerado um modelo precursor para outros trabalhos como o de Brodbeck e Hoppen (2002) e o de Audy e Brodbeck (2003). O modelo parte do princípio do estudo dos autores da alavancagem da TI para transformar as organizações, sendo ela utilizada não somente como uma ferramenta de suporte, mas com o seu potencial para apoiar novas estratégias de negócios. O conceito de alinhamento dos autores leva em consideração os ambientes externo e interno, as estratégias de negócios e de TI, as infraestruturas de negócios e de TI e parte dos princípios de formulação e implementação estratégica, sendo baseado em alguns conceitos básicos: a) Integração estratégica: é o link entre as estratégias de negócios e a estratégia de TI refletindo os componentes externos do modelo. Mais especificamente, trabalham com a capacidade ou a funcionalidade de TI para modelar e suportar a estratégia de negócios; b) Interação funcional: é o link entre os domínios internos, ou seja, o elo entre a infraestrutura organizacional e a infraestrutura de TI que deve proporcionar coerência entre os requisitos organizacionais e as expectativas, entregando à organização produtos e serviços de acordo com as necessidades. O modelo de Henderson e Venkatraman (1993) é apresentado na Figura 3.

Figura 3: Modelo de Alinhamento de Henderson e Venkatraman (1993). Fonte: Henderson e Venkatraman (1993).

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No modelo proposto por Henderson e Venkatraman (1993) é possível verificar a existência de uma integração cruzada em que os componentes (quatro) dos ambientes interno e externo devem se alinhar formando o alinhamento cruzado ou multidimensional. Dessa forma, a estratégia de TI pode estar alinhada à estratégia de negócios e à infraestrutura de negócios. Esse alinhamento multidimensional pode definir diversas formas da formulação e implementação estratégica, dependendo da indústria em que a organização atua e da orientação em relação à TI. O alinhamento, por esse modelo, pode ser implementado liderado pela estratégia do negócio, havendo uma reestruturação da estrutura organizacional e da infraestrutura de TI. Por exemplo, se a empresa possui facilidade na reestruturação dos processos de negócios e de TI, os executivos podem delegar essas tarefas e focar no estudo da dinâmica do mercado. Outra forma de alinhamento seria aquela em que a estratégia de negócio determina os caminhos da empresa, enquanto que a estratégia de TI determina a estrutura de sistemas e tecnologia que deverão ser utilizadas. A exploração de capacidades tecnológicas também pode ser a responsável pelo alinhamento, sendo que por essa perspectiva a TI lidera os aspectos estratégicos da empresa, influenciando elementos chave dos negócios e desenvolvendo novas formas de relações entre tecnologia e estratégia. Por fim, pode-se criar uma perspectiva em que a área de TI serve como um centro de excelência de serviços para os negócios. A estratégia de TI é uma direcionadora de recursos e a infraestrutura de TI deve suportar a estrutura do negócio de forma ágil e dinâmica. Modelo de Alinhamento de Brodbeck e Hoppen (2002) O modelo de alinhamento estratégico de Brodbeck e Hoppen (2002), apresentado em Audy e Brodbeck (2003), originou-se do modelo teórico de Henderson e Venkatraman (1993), combinado com as concepções de Reich e Benbasat (1996). Neste modelo, o alinhamento é formado por um elo multidimensional entre as estratégias de negócios e objetivos organizacionais e pelas estratégias e objetivos de TI, dependendo também do contexto organizacional e dos ambientes interno e externo. O modelo, que está representado na Figura 4 e que pode ser visualizado como um cubo formado pelo ciclo de cada processo de planejamento, possui n ciclos. Esses ciclos representam a continuidade no processo de planejamento.

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Etapa de IMPLEMENTAÇÃO do Processo de PE PLANO ESTRATÉGICO - Longo Prazo - Estratégias e objetivos estratégicos de Negócios ede de TIPE Etapa de FORMULAÇÃO do Processo PLANO ESTRATÉGICO - Longo Prazo - Estratégias e objetivos estratégicos de Negócios e de TI

Etapa de

- adequação estratégica - estratégias - integração informacional - objetivos - integração funcional - infraestrutura - processos IMPLEMENTAÇÃO - pessoas do Processo de PE - ESTÁGIO

1

- estraté gias - objetivos - infraestrutura - processos - pessoas

Estado Presente

Estado F uturo

Y

Planeja mento Planejamento Estratégico da Estratégico do Negócio Tecnologia da Informação (PE N) Alinhamento (PETI ) Estratégico (AE) Planejamento - adequação estratégicaPlanejamento Estratégico da Estratégico- e dostratégias Negócio - estraté Informação gias - integração informacional Tecnologia da - objetivos (PEN) Alinhamento - integração funcional (PET - objetivos I) Estratégico (AE) - infraestrutura infraestrutura - adequação estratégica - processos - estratégias - processos - estratégias - integração informacional - pessoas - objetivos - integração funcional - pessoas - objetivos - infraestrutura - infraestrutura - processos - processos - pessoas - pessoas

- In Ali nh s tr am um e n e n to t aç C o ã o nt ín da u Ho Ge o riz o s tã n te o d C ic 1 a e P la lo 1 5 a ne j - .. n o s a m e ... . n to ..... .....

PLANO ESTRATÉGICO - Longo Prazo - Estratégias e objetivos estratégicos de Negóciosde e dePE TI Etapa de FORMULAÇÃO do Processo PLANO ESTRATÉGICO - Longo Prazo - Estratégias e objetivos estratégicos de Negócios e de TI

Estado Futuro Ho 1 a rizon 5 te Cic ano lo s n

Planejamento Planejamento Estratégico da Estratégico do Negócio Tecnologia da Informação (PEN) Alinhamento Etapa de IMPLEMENTAÇÃO do Processo de PE - ESTÁGIO(PETI n ) Estratégico (AE) Planejamento - adequação estratégica Planejamento Estratégico da - estraté gias Estratégico doPLANO Negócio estratég ias Tecnologia da Informação integração informacional ESTRATÉGICO - Longo Prazo - objetivos (PEN) Alinhamento - de integração - Estratégias e objetivos estratégicos Negóciosfuncional e de TI - ob)jetivos (PETI Estratégico (AE) - infraestrutura - infraestrutura - adequação estratégica - processo s - e stratégias - progias cessos - estraté - integração informacional pessoas - obje tivos - integração funcional - pesso as - o bjetivos Planejamento - infraestrutura Planejamento Estratégico da - infraestrutura Estratégico do Negócio - processos Tecnologia da Info- rmação processos Alinhamento (PE N) - pessoas (PETI) - pessoas Estratégico (AE)

Z

Estad o Prese nte X

Figura 4: Modelo de Alinhamento de Brodbeck e Hoppen (2002). Fonte: Audy e Brodbeck (2003). O alinhamento entre os objetivos e as estratégias de negócio e de TI é realizado em ambos os sentidos, tanto da TI para o negócio quanto do negócio para a TI. Isso indica reciprocidade e redirecionamento a qualquer momento. O alinhamento indica movimento no tempo e espaço, enfatizando as mudanças de estados do presente para uma posição de futuro. O modelo é apresentado de forma tridimensional, isto é com três eixos, em que o Eixo Z representa o tempo e o dinamismo do processo de planejamento. Os eixos X e Y apresentam os processos de formulação e implementação do planejamento de firma estática. É o tempo (eixo Z) que representa o dinamismo dos diversos ciclos de planejamento e alinhamento. Os elementos de contexto organizacional também são importantes para este modelo, porém não aparecem visíveis no seu desenho. Os elementos da etapa de formulação do processo de planejamento são formados por três fatores: adequação estratégica entre objetivos de negócio e de TI; integração funcional da infraestrutura, processos e pessoas de TI para suporte dos objetivos do negócio; integração informacional entre as informações dos sistemas e os objetivos organizacionais, permitindo o controle do alcance das metas estabelecidas para cada um deles. Já os elementos relacionados ao contexto organizacional são os seguintes: cultura Vol.6, No. 2, 2009, p.203-226


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única de gestão, patrocínio dos projetos, política de incentivos e cobrança de resultados, sistemas integrados de informação e proatividade. Os elementos associados ao modelo de planejamento estratégico são: formalização dos planos de negócios e de TI e estruturação dos planos de negócios e de TI. Os elementos de alinhamento para a etapa de formulação dos planos são representados pela adequação estratégica, consistência dos objetivos, integração informacional e integração funcional e informacional dependente dos sistemas. Os elementos de alinhamento para a etapa de implementação são representados por uma metodologia, pelo comprometimento, pela sincronização dos recursos envolvidos e pela instrumentação da gestão. Neste modelo, a promoção do alinhamento é realizada de duas formas: circular e cíclica. A característica circular é representada pelo ajuste contínuo dos objetivos e recursos organizacionais com os recursos e os projetos de TI. O ajuste deve ser mantido por todo o tempo (horizonte de planejamento). A característica cíclica é representada pela execução de revisões do alinhamento, de acordo com os ciclos de planejamento. Ou seja, o alinhamento deve ser promovido durante a execução do planejado, podendo existir mudanças ao longo do tempo, de acordo com o ciclo em que se está. O sincronismo dos planos (PEN-PETI) deveria ser obtido por reuniões de avaliação contínuas das estratégias e dos objetivos planejados. Em processos de planejamento com prazo mais longo (3-5 anos), os autores sugerem que os objetivos estratégicos devem ser descritos através de projetos, divididos em objetivos de curto prazo (até um ano). Isso permitiria melhor controle operacional de metas e ajuste mais apurado. O alcance do AE total seria identificado quando a tecnologia e os sistemas de informação da empresa estivessem fornecendo a totalidade das informações necessárias ao modelo de gestão estratégico da organização, permitindo ajuste permanente das metas executadas. Modelo de Maturidade do Alinhamento Estratégico O Alinhamento Estratégico pode existir em determinados níveis dentro de uma empresa, pois existem princípios importantes que representam as questões necessárias às áreas de TI das organizações. Chan e Huff (1993) propõem três níveis: o primeiro nível é a consciência, o reconhecimento de que é importante ter os sistemas e a área de TI conectados e em harmonia com os negócios. Esse nível parece ser o nível mais básico e ultrapassado na maior parte das organizações. O segundo nível é a integração, nível relacionado aos planos. Pode existir de forma que os planos de TI sigam os planos de negócios; os planos de TI sejam realizados simultaneamente aos de negócios; e os planos de TI liderarem o processo de planejamento da organização. As integrações possuem diferenças, variando quanto à indústria ou tipo de serviço. O terceiro nível é o alinhamento, nível do alinhamento estratégico em que a integração é mais elaborada, não se relacionando apenas a questões operacionais. Nesse nível de AE, existe uma adequação total das informações em relação ao negócio da organização (CHAN; HUFF, 1993). No entanto, o Modelo de Maturidade do AE foi proposto por Luftman (2003) e propõe a busca da maturidade do alinhamento de forma gradual, ou seja, em níveis, conforme o CMM (Capabilyty Maturity Model). Neste caso, a TI também pode, em uma R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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perspectiva sistêmica, modificar e ser modificada, redirecionando os negócios da empresa com base na Tecnologia da Informação ou remodelando-se a área de TI para atender os objetivos empresariais. O autor propõe que esse é um importante instrumento para que se atinja o AE nas organizações. Luftman (2003) ressalta que esses níveis são difíceis de serem mensurados empiricamente. No entanto, ressalta-se que essa mensuração é importante para que identifique-se ações específicas para certificar-se que a TI está sendo utilizada de maneira apropriada e alinhada com a estratégia de negócio. Apesar do CMM ser um modelo prescritivo, não foram identificados na literatura estudos que o implementaram na prática. Nesse modelo, em que o alinhamento se dá através cinco níveis, é apresentado na Tabela 3. Tabela 3: Níveis de Maturidade do Alinhamento Estratégico. Níve l

Descrição

Características

1

Processo Inicial / Ad Sem alinhamento hoc

2

Processo disciplinado

Organização comprometida com o alinhamento Oportunidades iniciando a serem identificadas

3

Processo Focado/Melhorado

Processo padronizado objetivos de negócios

e consistente com

os

Iniciando a se integrar com o negócio 4

Processo gerenciado/melhorado

Processo previsível e controlado reforça o conceito da TI como centro de resultados. Organização visualiza a TI como fonte de inovação e criatividade para obtenção da vantagem competitiva

5

Processo otimizado

Governança sustentada e planejamentos de negócios e de TI integrados. Alinhamento completo

Fonte: Luftman (2003). Um exemplo de uso do modelo em pesquisas encontra-se no estudo de Löbler et al (2008), que apresenta uma análise dos níveis de maturidade em duas empresas, sob a ótica dos fatores críticos de sucesso. O Modelo de Maturidade do AE, além de identificar níveis de maturidade, apresenta seis critérios que formam a metodologia para a mensuração de qual nível que uma organização se encontra. Cada um dos critérios é composto de diversas variáveis. Os seis critérios propostos são descritos a seguir: maturidade das comunicações - claro entendimento das questões referentes ao que importa para uma estratégia de sucesso nos negócios bem como uma troca efetiva de idéias entre TI e negócios; maturidade na mensuração de valor/competências: métricas comuns e claras do valor e desempenho da TI e dos negócios. A TI deve Vol.6, No. 2, 2009, p.203-226


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demonstrar o seu valor em termos de contribuição para as necessidades dos negócios; maturidade de governança: certificação de que há a discussão conjunta acerca das prioridades e alocação dos recursos de TI. A autoridade para a tomada de decisão neste sentido precisa ser claramente definida; maturidade de alianças / parcerias: envolvimento, relacionamentos existentes entre a TI com demais áreas, deve envolver como a TI habilita e também direciona as mudanças nos processos e estratégias de negócios; maturidade da tecnologia (escopo e arquitetura): TI indo além do back office e front office da organização. Assume um papel de suporte flexível e transparente para todos os parceiros e clientes contemplando a abrangência e efetividade da arquitetura de TI para atender às necessidades do negócio; maturidade de habilidades de RH: envolve todas as considerações acerca das pessoas para a organização. Ir além das considerações tradicionais, como salário, treinamento e performance, incluindo o ambiente social e cultural. A análise dos cinco níveis de maturidade, mensurados a partir de cada critério, é realizada de acordo com uma metodologia específica. Caso uma organização esteja no nível mais alto da maturidade no alinhamento (nível cinco), o alinhamento será total. Caso ela esteja no primeiro nível, o alinhamento é inexistente. 2. MÉTODO Esta pesquisa tem caráter qualitativo e descritivo. Conforme Zimmer, Ferreira e Hoppen (2007), a grande maioria dos artigos publicados nos mais importantes congressos brasileiros (1998-2006) da área de TI apresenta pesquisas empíricas, aproximdamente 85% do total dos artigos analisados. No entanto, ressaltam que o número de pesquisas com método baseado em teoria tem aumentado nos últimos anos. O método utilizado neste trabalho foi uma revisão bibliográfica, seguido de uma análise dos modelos de AE e uma classificação, já que o estudo tem o intuito de servir como uma referência inicial para os pesquisadores que desejam se inserir ou aprofundar-se na área de Sistemas de Informação, particularmente em relação ao AE. Não foi objetivo esgotar o tema “alinhamento estratégico”, mas apresentar os principais conceitos, elementos e modelos referenciados na literatura, sugerindo relações que possam servir como base para um aprofundamento em trabalhos futuros, utilizando-se a pesquisa empírica. Utilizou-se a pesquisa bibliográfica com o intuito de identificar, caracterizar, analisar e classificar a literatura relacionada ao AE e aos modelos de AE. Esse tipo de pesquisa, conforme Cervo e Bervian (2002), procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos de diversos tipos. Com isso, pode-se analisar o que já foi documentado em relação às contribuições, sejam elas científicas ou culturais relacionadas a uma determinada área. Para executar-se a análise apresentada neste trabalho, inicialmente foi realizada uma pesquisa de artigos em periódicos e anais de congressos nacionais que abordavam o tema do AE. Foram identificados, então, os principais autores citados nestes artigos, bem como os principais modelos de AE existentes. Dentre os periódicos e anais de congressos pesquisados estão os mais conceituados na área, tais como: anais do R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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ENANPAD (Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração), anais do CATI (Congresso Anual de TI) e revista JISTEM (Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação). Após a realização da primeira análise, pesquisou-se os diferentes conceitos e modelos referenciados para realizar uma classificação e a apresentação dos diferentes conceitos de AE, juntamente com os principais autores. A partir daí, foram identificados alguns dos principais modelos de AE, bem como os autores que propuseram esses modelos. Após essa identificação, realizou-se uma procura dos modelos e a leitura dos artigos em que foram apresentados. Nessa fase, artigos internacionais foram acessados, especialmente a partir das bases de dados EBSCO e Web of Science, tais como: Sloan Management Review (MIT), Information Systems Research, IBM Systems Journal, Journal of Management Information Systems e MIS Quarterly. Além dessas referências identificadas, foram estudados conceitos e modelos apresentados em livros. Após a realização dessa pesquisa uma discussão sobre os principais modelos foi proposta, apresentando-se o que se tratou como uma certa evolução dos modelos de AE. Por fim, algumas perspectivas para futuras pesquisas são apresentadas, para que se possa utilizar tais modelos e avançar na utilização de pesquisas empíricas relacionadas ao tema. 3. DISCUSSÃO E PERSPECTIVAS PARA O ESTUDO DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE TI O alinhamento constitui-se em uma ferramenta poderosa para a integração dos objetivos e estratégias de TI e de negócios, sendo considerado o link entre TI e negócios (ZVIRAN, 1990). Analisando-se os modelos de alinhamento estratégico de TI, pôde-se tentar identificar uma espécie de evolução entre os modelos. Leavitt (1965) propõe um modelo dinâmico, porém além da realidade tecnológica de sua época, caracterizada por sistemas basicamente transacionais, que atuam no nível operacional. Rockart e Scott Morton (1984) propõem, a partir do modelo de Leavitt, um modelo que integra dentre outras, os processos de negócios e a TI. Henderson e Venkatraman (1993) propõem a integração entre as estratégias de negócios e de TI e a adequação estratégica com o alinhamento multidimensional podem configurar, de diversas maneiras, a formulação e implementação estratégica, dependendo da indústria em que a organização atua e da sua orientação em relação ao gerenciamento da informação. Já Brodbeck e Hoppen (2002) apresentam uma questão importante em relação ao planejamento, integrando a perspectiva temporal ao modelo. Existem outros modelos, estudos e teorias relacionadas ao alinhamento estratégico, até mesmo criticando esse tipo de abordagem, por exemplo: Ciborra (1997), o qual ressaltou que o AE foi muito estudado, mas que, rapidamente sumiu das pesquisas empíricas, pois não era considerada a complexidade em sua busca, a resistência das pessoas e o próprio desconhecimento dos gestores. É necessário ressaltar, por esse motivo, que nem todos os modelos de AE fizeram parte desta pesquisa que possui ampla literatura. No entanto, essa pesquisa ressalta a importância e a necessidade do AE para que as empresas possam obter os melhores resultados da área de Tecnologia da Informação. Vol.6, No. 2, 2009, p.203-226


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Um fator interessante observado nos artigos pesquisados foi que os modelos, mesmo considerados como prescritivos tal como o Modelo de Maturidade do AE (Luftman, 2003), não foram encontrados em estudos de casos de empresas que implementaram ou seguiram as etapas de implementação conforme o conceito sugere. A maioria dos estudos apresenta a visão de um pesquisador acerca do modelo de AE em uma ou mais empresas, fator que pode causar certa dissonância. Sugere-se, dessa forma, como uma primeira proposta de pesquisa, a realização da pesquisa-ação ou mesmo design research com a implantação de um determinado modelo de forma prática para ter-se a efetiva aplicação de um modelo de AE. Por outro lado, ressalta-se que existem concepções atuais que enfatizam as oportunidades que a TI pode proporcionar para uma organização. Acredita-se que essas concepções podem fazer parte de estudos mais aprofundados. Nessa linha, Henderson e Venkatraman (2004) propõem cinco princípios para se aproveitar ao máximo as oportunidades que a TI proporciona aos negócios. São os princípios descritos a seguir: impacto nos negócios: refere-se à aplicação dos recursos da TI dirigidos a reforçarem a eficiência operacional, mas não somente ela. Os recursos da TI também podem ser dirigidos a criar formas diferentes para a gestão do negócio, em uma perspectiva sistêmica em que os produtos e serviços poderão se fundir às capacidades subjacentes dos sistemas de informação; contratação seletiva: refere-se à contratação de fornecedores que realmente agreguem valor ao negócio da organização; infraestrutura do conhecimento: refere-se à criação de uma estrutura de informações integrada que proporcione a captura e disseminação do conhecimento na organização para todas as pessoas que fazem parte dela; grupos: referem–se ao conjunto de profissionais que atuam na organização e que estão passando de uma estrutura centralizada para uma descentralizada. Por isso, a TI se torna o elo de comunicação, ampliando sua importância. São as organizações em rede, com controle minimizado e perícia compartilhada. Existem três vetores básicos para a nova plataforma de negócios da economia atual: conexão constante com o cliente: utilização da TI para aproximação com o cliente, para realizar programas de relacionamentos com os clientes, personalizar produtos e serviços e até criar comunidades de clientes; configuração de ativos: a gerência da cadeia de suprimentos, a interdependência dos parceiros e subcontratados, as terceirizações e as novas competências são o desafio deste vetor; promoção do conhecimento: a TI possui papel fundamental neste vetor que propõe a utilização do conhecimento como ativo organizacional, criação de redes empresariais e a utilização dos ativos de forma inteligente para trazer retorno para a organização (HENDERSON; VENKATRAMAN, 2004). O modelo sugerido pelos autores é apresentado na Figura 5.

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Impacto nos negócios

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Grupos

Alinhamento Estratégico

Infraestrutura do conhecimento

Contratação seletiva

Figura 5: Cinco princípios para tirar o máximo da TI. Fonte: Adaptado de Henderson e Venkatraman, (2004). Isso significa que as empresas enfrentam o desafio de estarem em um mercado cada vez mais complexo, em que o consumidor é cada vez mais exigente e em que se exigem cada vez mais os trabalhadores do conhecimento. É necessário que se possa aplicar de forma inteligente as informações que transitam interna e externamente à empresa. O desafio não é mais o da TI como somente um instrumento de apoio ou direcionadora da estratégia, mas parte de uma plataforma de negócios, configurada por diversos elementos como as estratégias de TI sendo adaptadas às mudanças em conjunto com as estratégias de negócios. Os dois elementos estratégicos (negócios e TI) podem relacionar-se em conjunto para a busca da melhoria contínua da performance organizacional. Assim, outra sugestão de pesquisa seria a investigação de como as empresas estão gerenciando esses princípios, ampliando a noção do AE. A pesquisa poderia ser realizada a partir do estudo de um ou mais casos ou através da execução de um levantamento. Com a análise dos modelos de AE exposta, elaborou-se uma tabela com o intuito de facilitar a comparação dos modelos a partir dos seus elementos, do modo de promoção do AE e das suas principais características. Esse comparativo é apresentado na Tabela 4. Tabela 4: Comparativo dos Principais Modelos Alinhamento Estratégico. Modelo

Elementos do modelo

Promoção do AE (1)

Características

Leavitt (1965)

Estrutura, Tecnologia, Tarefas, Atores

Interação dinâmica entre as quatro variáveis do modelo.

Modelo precursor. Serviu de referência a outros modelos.

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(Cont.) Modelo

Elementos do modelo

Promoção do AE (1)

Rockart e Scott Morton (1984)

Estrutura organizacional e cultura, tecnologias, estratégia, indivíduos e papéis, processos de gestão.

Equilíbrio entre os elementos do Adaptado do modelo modelo. de Leavitt. Mudanças tecnológica, estrutural e comportamental.

Características

Inclui o elemento estratégia. Base para o modelo de alinhamento em duas vias: negócio-TI; TInegócio.

Hender son e Venkatra man (1993)

Estratégia de negócios e de TI. Infraestrutura da empresa e de TI. Adequação e integração entre elementos estratégicos e funcionais.

Liderado por uma das variáveis (estratégia ou infraestrutura, de negócios ou de TI). Demais elementos se adequam às determinações do elemento determinante.

Brod beck Estratégia, objetivos, Através dos ciclos de e Hoppen infraestrutura, processos planejamento ao longo do (2003) e pessoas. tempo.

Modelo mais referenciado na literatura. Base para os modelos de Audy e Brodbeck (2003) e Brodbeck e Hoppen (2002), dentre outros. TI pode liderar a gestão estratégica. Inclusão do elemento Tempo (horizonte de planejamento).

Horizonte de planejamento e Ciclos.

Ajuste contínuo dos objetivos e Reunião de avaliações recursos organizacionais aos permite a sincronia projetos de TI. AE total atingido entre PEN e PETI. quando os sistemas fornecerem a totalidade das informações necessárias à estratégia.

Luftman (2003)

Modelo de Maturidade do AE. Comunicações, Mensuração de valores e competências, Governança, Alianças e Parcerias, Tecnologia e Habilidades de RH.

Gradual, em que os níveis retratam a situação da empresa em relação ao AE. Cinco níveis: Inicial (Ad hoc), Disciplinado, Focado, Gerenciado e Otimizado.

Alinhamento pode ser buscado e atingido com a evolução dos negócios da empresa, a partir de variados critérios e do conhecimento da empresa.

Hender son; Venkatra man (2004)

Cinco Princípios para Extrair o Máximo da TI: AE, impacto nos negócios, contratação seletiva, infraestrutura do conhecimento e grupos.

Alinhamento como ponto central de uma plataforma de negócios. Processo dinâmico e contínuo de adaptação e mudanças.

Plataforma de negócios deve ser responsável por três vetores: conexão com clientes, configuração dos ativos e promoção do conhecimento.

Fonte: Autores.

Observação: (1) AE = Alinhamento Estratégico.

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Por fim, novas perspectivas que se abrem relacionadas ao tema estariam ligadas à relação entre as teorias abordadas neste trabalho e outros sistemas ou conjuntos de processos de gestão. Um dos exemplos seria o Balanced Scorecard (BSC), tema que não foi abordado neste trabalho, mas que possui em um de seus princípios o alinhamento das áreas organização às estratégias da empresa. Outro tema interessante seria a relação entre governança de TI e AE, analisando-se teoria e prática e relacionando alguns dos modelos apresentados neste referencial. Também se pode direcionar futuros trabalhos aos modelos de alinhamento baseados em teoria da complexidade e incerteza ambiental. 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS Com base em uma pesquisa bibliográfica aprofundada, este estudo objetivou a identificação dos principais conceitos acerca do AE. Também foi um objetivo a apresentação de uma evolução acerca dos modelos de alinhamento estratégico e a proposta de uma agenda de pesquisa para essa subárea dos Sistemas de Informações. Primeiramente, foram apresentados os principais conceitos acerca do AE e depois foram apresentados modelos de AE. Alguns autores como Zviran (1990), King (1978) e Lederer e Mendelow (1989) tratam o alinhamento como o elo entre os sistemas de informações e negócios, em que os sistemas de informação e as aplicações devem ser desenvolvidas para apoiar as estratégias de negócio. Por esse conceito, a estratégia de TI segue a estratégia de negócios da organização. Já autores como Hirschheim e Sabherwal (2001), Peak e Guynes (2003) e Henderson e Venkatraman (2004) ressaltam o dinamismo e complexidade do AE, representando-o de acordo com as mudanças do ambiente de negócios. Assim, a TI deve ter seus elementos integrados com a evolução e a complexidade dos modelos. Acredita-se que, com as considerações acima expostas, o presente trabalho atingiu o seu principal objetivo de tentar identificar os principais pressupostos teóricos acerca do AE de TI, bem como da evolução dos modelos de alinhamento estratégico e a sugestão de possibilidades para pesquisas futuras na área. Esta pesquisa não apresenta um fim em si, mas um desafio em ampliar estudos com a identificação de novos pressupostos teóricos que possam complementá-la e expandi-la em estudos empíricos relacionados aos temas abordados e à prática empresarial.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 2, 2009, p. 227-246 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000200005

FACTORS OF INFLUENCE ON THE ENTREPRENEURIAL INTEREST: AN ANALYSIS WITH STUDENTS OF INFORMATION TECHNOLOGY RELATED COURSES Francisco José da Costa Universidade Federal da Paraíba, Brasil Alexandre Araujo Cavalcante Soares Universidade Federal do Ceará, Brasil Diego Guilherme Bonfim Universidade Estadual do Ceará, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT The purpose of the research was to analyze the entrepreneurial interest of students in information technology related courses. A literature review was performed, from which four hypotheses were announced, affirming that the student interest in entrepreneurial activity is influenced by (1) the perceived vocation of the area, (2) the ownership of a company, (3) the perceived social support from friends and family, and (4) the entrepreneurial skills mastery. A field study was developed, with data collected from the 171 students of higher education institutions from Fortaleza. The data were analyzed by using statistical techniques of descriptive analysis, analysis of variance, and multiple regression analysis. It was found that: (1) students, in general, have a moderate predisposition to engage in entrepreneurial activities; (2) the entrepreneurial interest is influenced by the perceived entrepreneurial vocation of the area, the social support, and the perceived strategic entrepreneurial skills mastery. Keywords: Entrepreneurship; Entrepreneurial interest; Information technology students

_____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 26/01/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 10/07/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Francisco José da Costa Universidade Federal da Paraíba – Programa de Pós-graduação em Administração (PPGA/UFPB) Endereço: Universidade Federal da Paraíba, Campus I, Jardim Cidade Universitária – Castelo Branco CEP 58059-900 - João Pessoa, PB – Brasil telefone: (85) 87386718 Email: franze@franzecosta.com Alexandre Araujo Cavalcante Soares Universidade Federal do Ceará – Curso de Administração Endereço: Avenida Tenente Raimundo Rocha, S/N, Campus do Cariri, CEP 63000-000 – Juazeiro do Norte, CE – Brasil. telefone: (85) 88116834 E-mail: aacsoares@hotmail.com. Diego Guilherme Bonfim Universidade Estadual do Ceará – Curso de Administração. Endereço: Avenida Paranjana, nº 1700, Campus do Itaperi, Bloco CESA. CEP 60740-000 - Fortaleza, CE – Brasil., telefone: (85) 87358195 E-mail: dgbonfim@gmail.com

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009


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1. INTRODUCTION

Professional background in university courses, in the various academic areas, has presented strong changes in the past 15 years, influenced, among other reasons, by the alternative of entrepreneurship for the future professionals. Several courses of the areas of Applied Social Science (such as Business Administration, Accounting and Tourism) and Information technology (such as Computer Science, Information Systems and Software Engineering), have begun to include at least one discipline directly related to entrepreneurship, with guidance for the construction of the necessary skills for initiating and maintaining a new business (although the word entrepreneurship has an extensive use referring to managerial and professional innovative, and visionary activity [FILION, 2004], here the word refers to the opening of a [new] business). The model of training with emphasis on entrepreneurship seemed an interesting option for these courses, since it could enable students to combine theoretical knowledge acquired in courses with the exploitation of market opportunities, forming professionals oriented to beyond the culture of employment (CHIAVENATO, 2006). The central belief is that the entrepreneurship oriented institutions (by means of specific disciplines, or the development of projects like junior enterprises or incubators, for example) have a (theoretical) potential to guide the professionals to get involved in entrepreneurial experiences, by providing the practical experiences required for future entrepreneurs. On the other hand, exploratory studies conducted for this research did not indicate the effective results of these actions. It is believed that the actions of these institutions have an impact mainly on the construction of entrepreneurial skills, both strategic (such as business strategic vision, capture of opportunities) and operational (for the management of the day-to-day of the business). Here it is assumed that meeting the skills requirements, despite its relevance to the success of a business, has limited potential for the construction of entrepreneurial interest of future professionals. Aspects such as national environment (BEGLEY; TAN, 2001), social relations (GREVE; SALAFF, 2001), family influence (MILLER, 2000), among others, are examples of factors of influence that university institutions have limited power to work on. Considering these possibilities, it was set up as topics of analysis for this study the 'perceived vocation' of the entrepreneurship courses, the social 'support' (of family and friends) and the 'mastery' of entrepreneurial requirements (for more details, see item 2.2 and 2.3). Accordingly, the following central question was defined: how do these factors (perceived vocation, support and mastery) influence the entrepreneurial interest of students in higher education courses? The proposition of this study is initially related to students, since they are the future professionals, and we decided to focus specifically on students in Information technology related courses. The main reason for this choice stems from the fact that these courses are, in an a priori analysis, very oriented to entrepreneurship, especially when technical and managerial skills are taken into account. As it could be observed in some courses curricula, according to exploratory research carried out by the authors, R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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many courses present a subject related to entrepreneurship, probably to stimulate the future professional to start a new business in the technology sector, recognized as innovation intensive, and with lots of success opportunities. The main objective of the research was so defined: to analyze, in the context of the courses considered, some selected factors (perceived vocation, support and mastery) of influence for the studentsâ&#x20AC;&#x2122; entrepreneurial interest. Other objectives were: to understand the specific influence of each of the selected factors on the studentsâ&#x20AC;&#x2122; entrepreneurial interest; and to assess the variations of these factors considering some the categorical information about the students. To answer the main research question and achieve the objectives, the rest of the paper was divided into five parts: the second part brings the literature background, with emphasis on specific topics of the research; the third part presents decisions and methodological procedures used in the survey; the fourth part brings results and analysis of the collected data; finally, a summary and the conclusions of the study is presented, including a discussion of results and some limitations and recommendations for future studies. 2. BACKGROUND This item brings the main results review of the literature performed. It was decided to present it in three parts: first, some considerations of the entrepreneurship theory are presented; then the specific topics of the study are exploited; and, finally, the third item brings the development of hypotheses. 2.1. Entrepreneurship overview The entrepreneurial activity can be understood as the ability of human beings to shape environmental conditions in their favor through a visionary process of creating reality. According to Murphy, Liao and Welsch (2006), the increase in entrepreneurial activity is one of those factors for the increase of the per capita income in the West, especially from the 19th century on 1 . The delimitation of entrepreneurship as a field of study may be attributed to the seminal work of Schumpeter (1934). In his text, the author makes a distinction between owner and entrepreneur, the latter being associated with the idea of enterprise, or a person who starts a new business. Schumpeter (1934) works with the concept of creative destruction, according to which new practices replace older ones, which become obsolete. From this point of view, the author (Schumpeter) suggests some forms of innovation, such as the development of new products, new ways of organizing production (including the use of new raw materials), and innovations in commercialization and distribution (including access to new markets). Such forms of

1

According to Murphy, Liao and Welsch (2006), entrepreneurship is linked to several phenomena related to the development of international trade, demand curves, competition as a mechanism of and innovation and opportunities for construction. Vol.6, No.2, 2009, p.227-246


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innovation are, in their totality, possibilities to change the production standards. From this perspective, entrepreneurship would happen from changes in the market through the opportunities for innovation generated by the production system dysfunctions. The prospect of Schumpeter is what was recognized as the economic approach of entrepreneurship thought (SOUZA; GUIMARテウS, 2005). However, several other authors turned to the analysis of the relationship between personal characteristics and entrepreneurial activity, which was conventionally understood as the behavioral approach of entrepreneurship thought. The assumption of this current is that people seek their personal fulfillment, and have entrepreneurial initiative as a way to achieve this goal (SOUZA; GUIMARテウS, 2005). The two perspectives (economic and behavioral) are focused on personification of the entrepreneur, and could be understood in a common sense, by the sense complement. So, one can understand that the entrepreneur, conditioned by specific features (behavioral basis), seek to identify business opportunities and propose innovative deals to seize these opportunities (economic basis). Despite the strong reference to these two currents, more recent studies on entrepreneurship have paid their attention to the social context, such as the influence of social agents that are near the entrepreneur (such as friends and family members), and environmental (such as national norms) or the general context of the daily routine of the entrepreneurial agent (business environment, educational field of study...) (BAUGHN et al. 2006, GREVE; SALAFF, 2001, BEGLEY; TAN, 2001). It is possible to understand that these perspectives converge in order to provide a better comprehension of the entrepreneurial process, as a form of identification and understanding of the factors of influence on both entrepreneur interest and entrepreneurial activity itself. The following item describes these topics. 2.2. Topics of research The entrepreneurial initiative has been subject of intense debate, both within the academic context (on the research level) and in the design of public policies. For any of the contexts, one of the central challenges is to understand the motivations for the basic interests of people in the entrepreneurial activity. On a first level, the entrepreneurial interest can be explained by behavioral aspects of entrepreneurship, which highlights motivation for the search for selfrealization. One can also understand motivation as a necessity (lack of alternative to the job), an especially relevant fact in the context of developing countries. The first considers the externalization of the entrepreneur himself, while the second is related to an alternative search for a professional placement (DOLABELA, 1999). Filion (1999, 2001) argues that professions of the future will have a greater entrepreneurial orientation, which suggests the development of different types of entrepreneurship. Some examples of the different possibilities are: those who start a new business (classic entrepreneurship); those who innovate in companies in which they are employed (intrapreneurship); and more recently, social entrepreneurs, environmental entrepreneurs, and institutional entrepreneurs have been in evidence (the ones that work on the relations between different enterprises). R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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In order to achieve the objectives of this article, it is necessary to analyze the factors of influence on the entrepreneurial interest. In the paper of Baughn et al. (2006), the following factors were analyzed (see item 2.3): influence of the national context, which the authors understood as the vocation of the countries for entrepreneurship; social capital (friends and family); and of entrepreneurial skills mastery. These factors formed the basis for the analyses developed here, as explained below. Although Baughn et al. (2006) posit a first focus on a nationwide analysis, their paper is suggestive of other reflections, especially considering that an environment analysis could go beyond the national context, involving aspects such as cultural, historical, and economic context, or even in a more restrict view, such as the family or the professional context. Taking the study of Baughn et al. (2006) as a theoretical evidence of the influence of the context, here we chose to assess the perceived vocation of courses/areas, which can be defined by as incentives and rewards that the areas of study give to entrepreneurial activity. This incentives and rewards may be in the form of admiration, reputation, and the belief in the success of entrepreneurs. Thus, considering this evidence, and taking into account the different areas of professional education (and not the national context, as done by Baughn et al [2006] did), it can be admitted that entrepreneurship is a transversal logic through different areas of knowledge. The authors’ experience and some exploratory evidences indicate that some areas show greater orientation to the development of entrepreneurial activity, as business administration, engineering and information technology, while others are more oriented to employment (such as the courses for the graduation of future school teachers, for example). According to Araújo et al. (2005), universities, both in Brazil and abroad, have gone through a ‘second evolution’ since they came to adopting social and economic development search as part of their goals. Thus, according to the authors, in addition to the transition to incorporate research into the practice of teaching (first development), it emerges a new function called ‘entrepreneurial university’, which involves an integration of teaching and research with economic and social development, which would be viable from the dissemination of the entrepreneurship culture in universities. The authors (ARAÚJO et al., 2005), based on data from research done by Canadian higher education institutions, identified a concentration of entrepreneurship education in few areas (more than half of the disciplines of entrepreneurship are in courses of management area, and, to a lesser extent, in courses of engineering area). The authors do not bring Brazilian data, but it is possible to consider that this situation is similar in Brazil. The explanation for this is believed to be the fact that these areas (management and engineering) are more oriented to entrepreneurship than the others. Regarding the social capital, it was understood as the support of the closest people to the (potential) entrepreneur, like family and friends. In the literature review, it was possible to conclude that the entrepreneurial activity actually suffers influence of the existing social relations (GREVE; SALAFF, 2001; MILLER, 2000). As Filion (1993, p. 59) argues, this system of relations is essential for entrepreneurial activity because, “[...] The entrepreneurs are originally products of the family relation systems, and then develop a network of business relationships, in such a way that people involved in it become social products which entrepreneurs need, as they perform their Vol.6, No.2, 2009, p.227-246


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visionâ&#x20AC;?. In this authorâ&#x20AC;&#x2122;s (Filion) point of view, family support is especially relevant at the beginning of the development of the entrepreneurial vision, which will shape the type of initial vision that the entrepreneur may have in creating a new business. However, for the shaping and consolidation of a broader vision, the new relations established (friends) are fundamental parts of the visionary process. Concerning entrepreneurial skills, the literature reviewed seems to depart from the comprehension that to start a new business it is necessary, first of all, to master some specific skills (DOLABELA, 1999; DORNELAS, 2005; CHIAVENATO, 2006; BARON; SHANE, 2007). A general suggestion, given by various authors of manuals that are supposed to examine entrepreneurship and develop entrepreneurial actions, is that, in addition to a well conceived idea, entrepreneurs need to have some practical skills such as managing financial sources and dealing with various partners; promoting daily activities business management; developing personal discipline and organization, among others. Topics listed above have, as a general assumption, a potential influence on the interest of starting a new business (at least a priori). It is understood that it is appropriate to assess the nature of this influence in specific contexts (with delimitations such as geographic region, education area, profession, ethnic factors, gender ...). Baughn et al. (2006), for example, analyzed the factors together, considering regional delimitation. For this work, it was decided to assess specifically professional education areas. The details of this decision are described in the following item. 2.3. Development of hypotheses Baughn et al. (2006) developed a study to assess the entrepreneurial interest of business students from three different countries: China, Vietnam and Philippines. In the study, the authors evaluated a set of hypotheses associated with the factors of influence on the interest of the students to develop activities related to entrepreneurship, and then they tested these hypotheses with approximately 800 students, distributed in the three countries. For this article, it was considered appropriate the proposition of using the background developed by the authors (Baughn et al.), and to develop some appropriate adjustments for the Brazilian context, and specifically for the conditions of the new empirical context of analysis. Thus, the main aspects of conversation between the work of Baughn et al. (2006) and the one presented in this article were the context of empirical analysis, the hypotheses, and the constructs measurement scale (the latter is shown in item 3). Concerning the context of analysis, the original study evaluates the prospects of the different countries analyzed. Here, the idea of evaluating specific areas of professional study or undergraduate courses was regarded as consistent. With regard to hypothesis, Baughn at al. (2006) developed five different hypotheses which announced influential relationships to the entrepreneurial interest. These hypotheses were evaluated in the specific context of the original paper and have been adapted to both context and objectives of this article. The details were: R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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ƒ

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First, Baughn et al. (2006) developed the hypothesis that the entrepreneurial interest is conditioned by vocation and national culture of encouragement and support for entrepreneurship. The authors depart from previous findings that acceptance, admiration, or even encouragement directly promoted by countries are conditioning factors for the interest of people in developing an entrepreneurial behavior. Moreover, it is believed that these conclusions are extensive to the analysis of different areas of professional background. As explained above, in the general context of higher education in Brazil, it can be assumed that the courses present different positions with respect to entrepreneurship, and some are more oriented than others. Thus, taking the evidence from the exploratory analysis and adapting the hypothesis of Baughn et al. (2006) for this study, it was decided to take no longer the national norm, but the vocation of the course (incentives and rewards or the course/area for entrepreneurial activities) as the new hypothesis, which has been defined as follows: H1. The entrepreneurial interest is positively related to the perceived vocation of course for the entrepreneurship;

ƒ

Baughn et al. (2006) also examined the influence of social capital, perceived as the support from family and friends for an entrepreneurial initiative. The hypothesis developed by the authors was used here without adjustments and assessed with the following statement: H2. The entrepreneurial interest is positively related to the support provided by relatives and friends;

ƒ

The authors (BAUGHN et al. 2006) have also developed a hypothesis directly related to the previous hypothesis, that the entrepreneurial interest is related to entrepreneurial activity of a family member. For this study, it is considered important to assess not only the conditions of family members, but also the student’s condition. Thus, the hypothesis has been defined as follows: H3. The entrepreneurial interest is positively influenced by the ownership of a company by the student or by their relatives;

ƒ

The fourth hypothesis developed by Baughn et al. (2006) associates family with entrepreneurship again, assessing the relationship between the entrepreneurial interest and the perception that an entrepreneurial activity would influence family obligations. Here, it was understood that such evaluation is compatible with the analysis of the attitude of different countries in relation to family institution and related obligations, but this attitude is not appropriate in the analysis of the areas of study within the same country. Thus, specifically in relation to this hypothesis, it appears that its application to the context of education, even if possible, would not be appropriate;

ƒ

The fifth hypothesis of Baughn et al. (2006) related the entrepreneurial interest to the self-confidence of respondents concerning the necessary skills for developing entrepreneurial activities. This hypothesis was maintained for this study, and is announced as follows: H4. The entrepreneurial interest is positively related to the perception of individual skills mastery necessary to initiate and sustain a new business. Vol.6, No.2, 2009, p.227-246


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From these assumptions, an empirical study has been developed to be validated by means of appropriate statistical techniques. Procedures and decisions are described in the following item. 3. METHOD The study was conducted in three phases: exploratory procedures; definition of instruments and data collection; and empirical work. The exploratory procedures were developed in two moments: the first consisted of literature review and development of hypotheses, as stated in item 2; the second consisted of general exploratory procedures, which were related to the evaluation of similar studies, analysis of scales used, and conversations with experts for the delimitation of the constructs of the research. As a way to access empirical information, the questionnaire was selected as instrument. For the definition of the structure of the instrument, it was decided that this would be divided into three blocks: the first block containing identification variables related to the context of analysis and respondent’s future intentions; the second block involving issues related to the central constructs of the study; finally, the third block included the identification of the respondents, with questions about demographic and socioeconomic aspects. Specifically relating to the scales for measuring the constructs, all variables were extracted from Baughn et al. (2006). The items were initially translated into Portuguese by the authors, and then they were evaluated regarding the need of adjustments and adaptations: ƒ

To the construct entrepreneurial interest (interest), the five items of the original scale, which were listed as questions, were translated and adapted for statements;

ƒ

To the construct vocation of the course (vocation), the items from country vocation were translated and adapted in order to change the vocation from national context to vocation of the course;

ƒ

To the construct support of family and friends (support), the six original items were translated, and suffered no adjustments;

ƒ

To the construct entrepreneurial skills mastery (mastery), the 16 items were translated and then reassessed, and it was decided to exclude one item that referred to a general assessment of skills mastery;

ƒ

About business property (ownership), measured on a single item, the statement has been adjusted to include the possibility of ownership of a company by the respondent (in the original scale, it was questioned only the ownership of a family member).

After this procedures, all the items were carefully analyzed by the authors and submitted to other researchers in order to assure that the set of items would be measuring what they were supposed to measure (content validity) and that they were adequately worded (face validity). With some more adjustments, the items were consolidated and put in the questionnaire. For the measurement, the first four constructs were presented in the form of statement, by asking the degree of agreement through a 5 points Likert scale, in which 1 indicated total disagreement, and 5 indicated total R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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agreement. The fifth construct (ownership) was measured by a dummy variable, with 0 indicating no ownership of companies, and 1 indicating ownership. After preliminary consolidation of the instrument, a pre-test was made with a sample of 10 respondents. The proper adjustments were then made, and finally the questionnaire was applied. At this stage, the following decisions were outlined: ƒ

Universe: the universe was formed by students of Information technology related courses from the city of Fortaleza (State of Ceará). The exact size of this universe could not be defined;

ƒ

Sample: for the purpose of analyzing the hypotheses developed, it was selected a sample of 172 respondents from four different academic institutions, two of public nature, and two private. As the purpose of the research is just to analyze the relationships hypothesized and present an evidence of the relationship without generalize for all the population, this sample size is considered enough;

ƒ

Method of data collection: the collection of data was preceded directly in the classrooms, with the support of the courses coordinators and of some teachers who made the application viable.

The statistical procedures for the analysis of data collected in the fieldwork were of three types: description of the sample; univariate analysis of the construct related variables; and multivariate analysis, with the evaluation of the hypotheses defined. All procedures were developed with the support of SPSS software, version 13. The description of the sample was made by extracting response frequencies of each of the variables related to: course; future intentions; and demographic and socioeconomic variables. In the univariate analysis, the mean and standard deviation were initially extracted from each of the independent variables. The set of variables was also submitted to an Exploratory Factor Analysis, a technique that, according to Hair et al. (2005, p. 91), consists of a “class of multivariate methods whose main purpose is to define the underlying structure in a matrix of data”. From this technique, it was possible to verify that the items used in the questionnaire were consistently associated with defined constructs. After these procedures, for each of the constructs the Cronbach’s alpha measure was extracted, a measure for assessing the measurement reliability of the items defined for each of the constructs (MALHOTRA, 1999). After these procedures, and confirmed the structure of the items in the composition of constructs, a general measure of the construct was extracted, with aggregation of the scores of correspondent entries of items components of each construct, with the exception of construct ‘property’ (the variables aggregation procedure was made according to the recommendations suggested by Bagozzi and Edwards [1998]). The constructs were also assessed by their means and standard deviations, and also considering the various alternatives of answers of some of the categorical variables of the study, as a way to identify and discuss possible differences. This last procedure was made possible by the statistical technique analysis of variance ANOVA (MALHOTRA, 1999). Considering that the hypotheses announced involve relationships between Vol.6, No.2, 2009, p.227-246


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constructs, it was decided to evaluate these relationships through the Multiple Regression Analysis technique, which enables to assess the consistency of influence relationship between two or more independent variables and a dependent variable (MALHOTRA, 1999). Thus, the four hypotheses were tested considering the (aggregated) construct 'interest' as a dependent variable, and the (aggregated) constructs ‘vocation’, ‘support’, ‘mastery’ and ‘ownership’, as independent variables. 4. RESULTS The results of the research are presented in three parts: initially, the description of the sample is presented; then the analysis of the constructs; and the third moment brings the regression analysis performed. 4.1. Description of the Sample The sample consisted of students from the four different courses selected, with 50.0% of students from Information Systems, 25.6% of Computing Science, 12.8% of Computing Networks, and 11.6% of Electrical Engineering. In this composition there was a preference for students of the second half of the course (73.8%), as it is believed that they have a better condition to evaluate research questions because of the greater experience with the course. With regard to the nature of the institution, the composition was predominantly of students from private institutions (73.0%). The variable that questioned the ownership of business by the respondents or their families presented a low percentage of the affirmative answer (with 25.0% of the sample). Regarding the condition of work, the majority (62.2%) of students informed to be working (46.5% full time and 15.7% in part time), and approximately four out of ten students (37.8%) reported not having a job. When asked about the professional future, the majority of the students stated that they wanted to find a job (public or private), with 59.3% of respondents. Those who wished to work in their own company totalized 23.8%, and only 2.3% intended to work in family businesses (11.6% indicated ‘other’ as a response to the item). These results demonstrate that the search for a job, at the expense of entrepreneurial activity, is a preferential option for students of courses from the area of information technology. As an exploratory way to evaluate the hypothesis of association between the business ownership and entrepreneurial interests, the variables ‘own company or in the family’ and ‘future intentions related to work’ were cross tabulated. The results of the dependence test indicated that there is a significant difference between the expected and observed values (χ2=14.751, p<0.01), and it was identified that students who have a business (own or in the family) are disproportionately more interested in working in these, while those who do not have a business (own or in the family) are disproportionately more interested in finding a job. These results strengthen the hypothesis H3 announced above. It is now necessary to verify the nature of this influence taking into account the other factors defined by this study. A procedure has been performed for that, which is presented in item 4.3.

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Factors of influence on the entrepreneurial interest: an analysis with students of information technology related courses

237

Specifically, regarding the intentions related to studies, the majority of students want to do a latu sensu graduate course (44.8%), followed by the ones that have the intention of engaging in a masters degree course (33.1%), and the ones wishing to make another undergraduate course (14.0%), a total of 8.1% stated ‘other’ in response to this question. The results are indicative of students’ interest to follow in-depth studies, especially through graduate level, reinforcing the trend of looking for continuing educational improvement. With regard to age, the vast majority (58.7%) informed to be ‘until 24 years old’ (27.9% with ‘below 21 years old’ and 30.8% ‘above 21 until 24 years old’), 19.8% ‘above 24 until 27 years old’, 21.5% are ‘above 27 years old’. In relation to gender, 86.0% were men and 14% were women. The sample was still composed of 83.7% married respondents, and 10.5% unmarried (5.8% reported ‘other’ as a response). Regarding family income, data showed a good distribution through the alternatives, with 20.3% for family rent ‘below R$ 1,000.00’, 25.0% ‘over R$ 1,000.00 until R$ 2,000.00’, 23.3% for ‘over R$ 2,000.00 until R$ 3,000.00’, and 31.4% ‘over R $ 3,000.00’. 4.2. Analysis of the variables The set of variables of each of the constructs was submitted to the statistical technique Exploratory Factor Analysis - EFA, which allowed a comparison of the previously defined proposal with the results actually found from fieldwork. In the constructs, ‘entrepreneurial interest’, ‘support of family and friends’, and ‘perceived vocation of the course’, the factor structure generated remained as previously defined, and there was not the need for any adjustment procedure. Specifically in the variables associated with the ‘entrepreneurial skills mastery’, in the EFA procedure, two factors emerged from the 15 different variables initially submitted. The verification of the meanings of the variables that got together in each factor indicated that they were grouped in order to demonstrate two specific types of skills, which were then identified by ‘strategic skills’ and ‘operational skills’ (see appendix). Considering these results, and evaluating the statement of the hypothesis H4 (The entrepreneurial interest is positively related to the perception of individual mastery of the skills necessary to initiate and sustain a new business), we decided to divide this hypothesis in two others. Considering also that the set of variable that each factor generate maintained the focus on the mastery of skills, the new hypothesis was announced with the same sense of hypotheses H4, but separating the two emphasis of the skills under analysis. The statements are the following: H4a. The entrepreneurial interest is positively related to the perception of individual mastery of the strategic skills necessary to initiate and sustain a new business; H4b. The entrepreneurial interest is positively related to the perception of individual mastery of the operational skills necessary to initiate and sustain a new business. From these results and decisions, the variables used in the research were grouped by construct, and the means and the standard deviations were extracted. (The Vol.6, No.2, 2009, p.227-246


238

Costa, F. J. da, Soares, A. A. C., Bonfim, D.G.,

appendix presents the information for interdependent variables of each construct. The statements were maintained as presented in the questionnaire). The variables were also analyzed about their reliability to represent the constructs. To this end, the Cronbach’s alpha measure was selected. The alpha was extracted from each construct and acceptable values (all above 0.6) were found in all of them. Considering the results of the factor structure found in the Exploratory Factor Analysis, and the reliability extracted, it was decided to aggregate the variables to generate a general measure of each construct. Thus, taking the mean of the scores of each construct variables as the aggregation rule, in each entry, five new variables were then generated. The results for the values of means and standard deviations of each construct are displayed in Exhibit 1. As it is possible to see (Exhibit 1), the means of the constructs are between moderated and high, and the highest mean was to ‘perceived vocation of the course’ (4.05) and the lowest one was to ‘personal entrepreneurial interest’ (3.37). Standard deviations can be considered low or moderated, indicating convergence in the respondents’ evaluations. Exhibit 1: Results of the means of the constructs Construct

Mean

Deviation

Personal entrepreneurial interest

3.37

0.87

Perceived course vocation

4.05

0.68

Perceived social support

3.64

0.69

Strategic skills mastery

3.53

0.76

Operational skills mastery

3.84

0.50

Source: Research data The conclusions are that: the students’ interest in starting a new business is intermediary, despite the high vocation perceived in the courses; the social support is at an intermediate level, with higher means for the support of friends; finally, the variables of perception of operational and strategic skills mastery were at a higher level, probably due to technical knowledge and skills learned during the studies in Information Technology courses. With these results, it was decided to carry out more investigations considering the categories of some of the non-metrics variables of the study. This procedure was made by using the technique analysis of variance (Anova) and the main results are displayed below: ƒ

Regarding the variable ‘half of the course’, there was a significant difference only in the ‘entrepreneurial interest’ (F=3.934, p<0.05), and the mean was higher for whomever was in the second half of the course. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Factors of influence on the entrepreneurial interest: an analysis with students of information technology related courses

239

In this case, the results are justified because it is understandable the assumption that as the students progress in their courses, they increase their mastery of technical skills, and their knowledge on the course possibilities, what may provide higher entrepreneurial interest. ƒ

In the analysis by nature of the educational institution, there were differences in dimensions, ‘personal entrepreneurial interest’ (F=4.765, p<0.05), and ‘operational skills mastery’ (F=4.632, p<0.05). In these two cases, the means were higher for students from private institutions;

The fact that the entrepreneurial interest was higher in private institutions is understandable by the strong guidance that this type of institution has given to entrepreneurship, at least in Fortaleza. Exploratory verifications indicated that, in various Brazilian institutions, the courses from the Information technology area had a discipline of entrepreneurship in the curriculum. Specifically, related to perception of operational skills mastery, it was also verified in the courses of private institutions, disciplines that specifically aim at management training, with subjects such as Introduction to Administration and Project Management. ƒ

In relation to the ‘business ownership’, there was a significant difference in ‘personal entrepreneurial interest’ (F=10.699, p<0.005), ‘strategic skills mastery (F=12.732, p<0.001), and ‘operational skills mastery’ (F=4.180, p <0.05). In all the cases, the means were higher for the group that has a business company.

From these results, we have a reinforcement of hypothesis H3, announced above, as it is reaffirmed that there is, in general, an influence of the ownership of business on the interest of the students to create a new business. Some other verifications were performed, but the results did not bring relevant information to this paper. 4.3. Regression Analysis The hypotheses defined for the study were evaluated by using the statistical technique multiple regression analysis, since this enables the simultaneous evaluation of the influence of the factors selected for this research. Thus, the construct ‘entrepreneurial interest’ was placed on condition of dependent variable, while perceived vocation in the course, perception of social support, the two dimensions of skills mastery (these on the same scale of the dependent variable), and company ownership (as a dummy with 0 for no possession, and 1 for possession) were entered as independent. For the purpose of analysis, the enter method was used, which indicates the results of each of the variables, independent of the statistical consistence of the standardized coefficients. Exhibit 2: Multiple regression results Variável

Coefficient (β)

Statistic t

Signi. (p)

Vol.6, No.2, 2009, p.227-246


240

Costa, F. J. da, Soares, A. A. C., Bonfim, D.G.,

Perceived course vocation

0.370

5.907

0.000

Perceived social support

0.167

2.576

0.011

Business ownership

0.093

1.593

0.113

Strategic skills mastery 0.306 abilities

3.732

0.000

Operational skills Mastery 0.029

0.368

0.714

Source: Research data The values of the estimated regression models are in Exhibit 2. The model could be considered consistent (R²=0.495), and, as it is possible to see three of the relations (constructs perceived course vocation, perceived social support, and of strategic skills mastery were statistically significant (p<0.05). From this result, there are conditions for the analysis of the hypotheses, as described below: ƒ

Hypothesis H1, which stated that ‘the entrepreneurial interest is positively related to the perceived vocation of course for the entrepreneurship’, was confirmed (β=0.370, p<0.001). Thus, it is confirmed that the students from the Information technology area get more interested in opening a new business when they perceive that the area has an entrepreneurial orientation;

ƒ

Hypothesis H2, which stated that ‘the entrepreneurial interest is positively related to the support provided by relatives and friends’, was also confirmed (β=0.167, p<0.05). In this case, the relevance of the support that is favored by families, and especially from friends, is attested as necessary to motivate students to get involved in entrepreneurial activities;

ƒ

Hypothesis H3, which stated that ‘the entrepreneurial interest is positively influenced by the ownership of a company by the student or by their relatives’, was rejected (β=0.093, p=0,113). In this case, it is evident that the entrepreneurial interest is probably more influenced by the technical skills inherent in the course, which would relieve the experience in a family’s enterprise or their own enterprise. It should be noted, moreover, that this hypothesis may have been harmed by the low frequency of respondents who owned a company, which may have hindered the validation of the hypothesis by the low variation, especially in dealing with a dummy variable;

ƒ

Hypothesis H4a, which stated that ‘The entrepreneurial interest is positively related to the perception of individual mastery of the strategic skills necessary to initiate and sustain a new business’, was confirmed (β=0.306, p<0.001), and hypothesis H4b, which stated that ‘the entrepreneurial interest is positively related to the perception of individual mastery of the operational skills necessary to initiate and sustain a new business’, was rejected (β=0.029, p=0,714). The evidence in that case was that the strategic skills mastery is considered by students, in the Information R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Factors of influence on the entrepreneurial interest: an analysis with students of information technology related courses

241

Technology area, as essential to get involved in entrepreneurial activities, what is justified by association between entrepreneurship and the identification and management of market opportunities. The rejection of the second hypothesis is not justified a priori, and it is possible to assume that students of the area analyzed, in spite of considering themselves as good at operational requirements (see Exhibit 1), do not believe that these requirements are prerequisite for initiating a business. In summary, the results ensure that the perceived entrepreneurial vocation of the area, the support provided by family and friends and the perceived entrepreneurial strategic skills mastery are factors that determine consistently the studentsâ&#x20AC;&#x2122; entrepreneurial interest (Exhibit 3). The other two factors (business ownership, and perceived operational skills mastery), did not present significant influence on this interest, although other statistical manipulations indicated some influence in the bivariate tests (chi squared test in the cross tabulation of business ownership with intention to open a new business [item 4.1], and analysis of variance for entrepreneurial interest and business ownership [item 4.2]). Exhibit 3 â&#x20AC;&#x201C; Synthesis of the results of the tests Hypothesis

Factors of influence entrepreneurial interest

on

the Resultado

H1

Course vocation

Confirmed

H2

Support perception

Confirmed

H3

Business ownership

Rejected

H4a

Strategic skills

Confirmed

H4b

Operational skills

Rejected

Source: Research data 5. SUMMARY AND CONCLUSIONS The study here developed had the purpose of analyzing the specific aspect of the entrepreneurial activity, related to the expression of interest of the students in Information technology related courses to create a new business. It was further analyzed how this interest is influenced by the perceived vocation of the course, by the perception of social support (from friends and family), by the ownership of a business, and the perception of entrepreneurial skills mastery. Research results enabled the comprehension of how these factors interact in the influence of the entrepreneurial interest. In general, results indicated that students have a moderated level of interest in the entrepreneurial possibility; that they perceive a high vocation of the courses for entrepreneurship; perceive a good support from friends and family; and additionally, Vol.6, No.2, 2009, p.227-246


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they evaluate themselves as having good mastery of the skills necessary to create and maintain a new business. These results are understandable because of the potential that the courses offer to entrepreneurship through the development of innovative technologies and products. Specifically, regarding the influences on the entrepreneurial interest, three hypotheses were supported, and the two others were rejected. The conclusion is that institutional (vocation of the course), social (social support), and personal aspects (strategic skills mastery) are fundamental elements for the definition of the students’ entrepreneurial interest. Additionally, from the analysis of variance performed, the importance of some constraints on the dimensions analyzed became clear, with special attention to the time in the course (with a greater entrepreneurial interest for students who were in the second half of the course), and to the nature of the institution (with a greater entrepreneurial interest and perceived operational skills mastery of students from private institutions). It was also highlighted the relationship between the company ownership with the entrepreneurial interest and also with perception of entrepreneurial skills mastery although this finding was not supported in the test of the hypothesis. It is believed that results showed consistent assessment of the character of students in Information technology related courses and has successfully achieved the goals set. It is also understood that the findings may generate relevant knowledge for course coordinators, and managers of institutions that seek to promote entrepreneurial activity (such as public institutions, civil society entities, and university institutions). It is believed that the results can facilitate a better direction in the process of shaping an entrepreneurial culture in institutions of education, especially in Information technology related courses. The results were limited, since the sample was restricted to institutions from a single city (Fortaleza), besides the fact that sampling was not randomly processed. Thus, as a recommendation for future research, since it is believed that a replication of the study in other Brazilian states, or even in other countries. It is also recommended that this work be replicated in other areas, such as Management, Law, Health, among others, so that a comparison can be performed to evaluate the differences and similarities among between different areas. REFERENCES Araújo, M. H., Lago, R. M., Oliveira, L. C. A., Cabral, P. R. M., Cheng, L. C., & Filion, L. J. (2005) O estímulo ao empreendedorismo nos cursos de química: formando químicos empreendedores. Química nova, 28, Suplemento, S18-S25. Bagozzi, R. P., & Edwards, J. R. (1998). A general approach for representing constructs in organizational research. Organizational Research Methods, 1 (1) , 45-87. Baron, R. A., & Shane, S. A. (2007). Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: Thomson Learning. Baughn, C. C., Cao, J. S. R., Le, L. T. M., Lim, V. A., & Neupert, K. E. ( 2006, março) R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Factors of influence on the entrepreneurial interest: an analysis with students of information technology related courses

243

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244

Costa, F. J. da, Soares, A. A. C., Bonfim, D.G.,

Appendix: Means and standard deviation of the variables

INTERESSE PESSOAL NA ÁREA Variável

Média Desvio

É muito provável que eu abra meu próprio negócio nos próximos 5 anos

3,08

1,30

Se eu abrir um novo negócio, é muito provável que tenha sucesso

3,80

0,97

Para mim, é muito desejável abrir um negócio próprio

3,55

1,27

Começar um negócio é uma idéia muito atraente para mim

3,66

1,18

Seria fácil para mim abrir meu próprio negócio

2,78

1,07

VOCAÇÃO PERCEBIDA NA ÁREA Variável

Média Desvio

O pensamento criativo é visto como um caminho para o sucesso na minha área de formação 4,46

0,89

Transformar uma boa idéia em um negócio é bem visto na minha área de formação 3,37

1,04

As pessoas na minha área de formação valorizam aqueles que abrem seu próprio negócio 4,36

0,97

O empreendedorismo é admirado na minha área de formação

1,05

3,99

PERCEPÇÃO DE SUPORTE DE FAMILIARES E AMIGOS Variável

Média Desvio

Se eu abrisse meu próprio negócio, alguns de meus amigos trabalhariam comigo 3,74

1,00

Meus amigos aprovariam se eu abrisse meu próprio negócio

3,95

1,00

Se eu abrisse meu próprio negócio, meus amigos me ajudariam

3,47

1,15

Se eu abrisse um negócio, alguns membros de minha família trabalhariam comigo 3,24

1,18

Minha família aprovaria a idéia de eu abrir meu próprio negócio

1,12

3,83

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Factors of influence on the entrepreneurial interest: an analysis with students of information technology related courses

Se eu abrisse meu próprio negócio, os membros de minha família me ajudariam 3,63

245

1,16

PERCEPÇÃO DE DOMÍNIO DE HABILIDADES ESTRATÉGICAS Variável

Média Desvio

Tenho capacidade de identificar fontes de capital para um negócio

3,33

1,01

Sou capaz de desenvolver relacionamentos com possíveis fontes de financiamento 3,44

1,05

Tenho capacidade de reagir a mudanças ambientais, em tempo hábil

3,68

0,91

Sei identificar e avaliar informações de mercado para um novo negócio

3,54

1,01

Consigo entender os aspectos legais associados a um novo negócio

3,35

1,14

Tenho condições de criar produtos que atendam as demandas dos clientes

3,76

1,05

Tenho facilidade em identificar oportunidades para futuros negócios

3,69

0,98

PERCEPÇÃO DE DOMÍNIO DE HABILIDADES OPERACIONAIS Variável

Média Desvio

Consigo trabalhar produtivamente em situações estressantes

3,79

1,12

Tenho capacidade de me comunicar adequadamente com outras pessoas

4,18

1,04

Tenho condições de gerenciar um fluxo de caixa

3,99

1,01

Sou capaz de promover venda pessoal

3,67

1,14

Sou hábil em gerir meu tempo produtivamente

3,73

1,03

Tenho capacidade de gerenciar riscos eficientemente

3,63

1,03

Eu consigo ser persistente, mesmo em situações adversas

3,92

1,10

Tenho capacidade de desenvolver ações de planejamento de negócios

3,81

1,05

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Costa, F. J. da, Soares, A. A. C., Bonfim, D.G.,

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 2, 2009, p. 247-270 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000200006

PESQUISA SOBRE A PERCEPÇÃO DOS USUÁRIOS DOS MÓDULOS CONTÁBIL E FISCAL DE UM SISTEMA ERP PARA O SETOR DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS E PASSAGEIROS RESEARCH ABOUT THE USERS´ PERCEPTION OF ACCOUNTING AND TAX BOOKKEEPING MODULES OF AN ERP SYSTEM FOR THE CARGO AND PASSENGERS ROAD TRANSPORTATION SECTOR Ivam Ricardo Peleias Centro Universitário FECAP, e PUC-SP, Brasil José Carlos Trevizoli Centro Universitário FECAP, Brasil Pedro Luiz Cortes ECA-USP e Escola Superior de Engenharia e Gestão – ESEG, Brasil Napoleão Verardi Galegale PUC-SP e Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Sousa – CEETEPS, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT This research evaluated the users´perception of accounting and tax bookkeeping modules of an ERP – Enterprise Resources Planning System for the cargo and passengers road transportation sector. It´s a survey research, which combined empiric investigation, bibliographical review, as well as field research. It was applied a questionnaire containing 20 questions to characterize the _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 18/02/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 15/07/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Ivam Ricardo Peleias – Doutor em Ciências Contábeis pela FEA/USP – Professor e Pesquisador do Mestrado em Ciências Contábeis do Centro Universitário FECAP, e Professor Assistente Doutor do Curso de Graduação em Ciências Contábeis da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC-SP E-mail: ivamrp@fecap.br José Carlos Trevizoli – Mestre em Ciências Contábeis pelo Programa de Mestrado em Ciências Contábeis do Centro Universitário FECAP E-mail: jocatre@yahoo.com.br Pedro Luiz Cortes – Pós-Doutor e Doutor em Comunicação pela ECA/USP – Professor da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, e Escola Superior de Engenharia e Gestão – ESEG e-mail : plcortes@usp.br Napoleão Verardi Galegale – Doutor em Ciências Contábeis pela FEA/USP – Professor e Pesquisador Contábil do Programa de Estudos Pós-Graduados em Ciências Contábeis e Atuariais da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC-SP E-mail: nvg@galegale.com.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009


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Peleias, I. R., Trevizoli,J. C ., Cortes, P. L., Galegale, N. V. sample and 30 assertive ones, answered by 37 users of the system. The collected data were treated by Qualitative Analysis, Descriptive Statistics, Cluster Analysis and Comparative Analysis among the clusters. The results demonstrate how these users perceive the importance and the facilities with the use of the system, as well as grouped such users in 3 opinion clusters (optimistic, realists and pessimistic) and indicated points that can be improved in the system. Keywords: management information systems, ERP – Enterprise Resources Planning Systems. accounting transportation.

RESUMO Esta pesquisa avaliou as percepções dos usuários dos módulos contábil e fiscal sobre a implantação, uso e desempenho de um sistema ERP desenvolvido para o setor de transporte rodoviário de cargas e de passageiros. É uma pesquisa do tipo survey, combinando investigação empírica, revisão bibliográfica e levantamento de campo. Foi aplicado um questionário com 20 questões para caracterizar a amostra, e 30 assertivas sobre as percepções, respondido por sujeitos de 37 empresas usuárias do sistema. Os dados coletados foram tratados pela Análise Qualitativa, Estatística Descritiva, Análise de Clusters e Análise Comparativa entre os Clusters. Os resultados obtidos revelaram como os sujeitos pesquisados percebem a importância e as facilidades do uso do ERP, permitindo agrupá-los em três clusters de opiniões (otimistas, realistas e pessimistas), além de indicar pontos que podem ser melhorados no sistema. Palavras-Chave: sistemas de informação gerencial, sistemas ERP, contabilidade, transporte.

1. INTRODUÇÃO

O uso da Tecnologia de Informação (TI) tem crescido nas empresas e demandado vultosos investimentos para a avaliação das necessidades, implantação e manutenção do parque instalado. Esta necessidade requer processos decisórios para avaliar os recursos a serem aplicados, e os impactos decorrentes da adoção de novas tecnologias (Fernandes, 2002; Frezatti, Tavares, 1999). Os sistemas integrados de gestão, também chamados ERP (Enterprise Resource Planning), são usados por empresas de vários segmentos e tamanhos, e sua utilização racional impõe mudanças em processos administrativos, forçando os profissionais a se aprimorarem. Os profissionais da Contabilidade integram esse cenário, e podem se beneficiar do uso dos ERPs, por meio da obtenção e fornecimento de informações para uso operacional e gerencial. Uma vez implantado e bem usado, é possível reduzir os tempos de processamento e obtenção de informações, situação que permite que esses profissionais assumam novas posições e funções, para melhor compreender os modelos decisórios, e fornecer informações sob medida aos gestores (Peleias, 2000). A importância da decisão e o investimento requerido para incorporar as novas tecnologias levam as empresas a procurar garantias para viabilizar a TI com sucesso, para que o uso dos recursos não seja em vão (Frezatti; Tavares, 1999). Pesquisa feita em janeiro de 2006 pela AMR Research com 271 empresas do mundo apontou que, naquele ano, os investimentos em TI, e em especial nos sistemas ERP, cresceriam cerca de 71%. Isso indica que as empresas buscam, com o uso da TI, otimizar e agilizar processos de R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Pesquisa sobre a percepção dos usuários dos módulos contábil e fiscal de um sistema ERP para o setor de transporte rodoviário de cargas e passageiros

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negócios, além de melhorar a geração de informações, situação que afeta as áreas contábil e fiscal (Peleias; Parisi, 2001). Outras pesquisas vêm investigando métodos de escolha de soluções que as empresas podem empregar para selecionar sistemas ERP adequados às suas necessidades (Medeiros JR., 2007), os impactos desses sistemas em setores específicos de atividade (Stefansson, Lumsden, 2009; Feng, Yuan, 2006), sobre a Contabilidade de forma geral (Riccio, 2001) e as implicações contábeis em setores específicos de atividade (Oliveira Neto, 2005). Ao considerar os impactos na área contábil, advindos do uso dos sistemas ERP, alguns trabalhos precisam ser mencionados. Spathis & Constantinides (2004) procuraram determinar as razões que levaram organizações a trocarem seus sistemas convencionais pelos ERPs. Além de identificarem uma série de mudanças que essa troca promoveu na área contábil, as empresas estudadas obtiveram uma redução de custos operacionais, diminuição dos tempos de processos e maior satisfação dos clientes. Mas, nem sempre os sistemas ERP são amplamente aderentes aos processos contábeis usados nas organizações ou definidos pela legislação vigente. Kholeif, Abdel-Kader & Sherer (2007) realizaram um estudo de caso em que analisam a incapacidade de um sistema de ERP em atender os requisitos contábeis face às exigências legais. Chong (2004) analisou o uso de sistemas ERP no apoio à contabilidade gerencial, indicando que ele gera informações relevantes para a tomada de decisão, melhorando o desempenho gerencial em cenários de maior incerteza. Outros estudos analisaram os impactos econômicos e financeiros do uso dos sistemas ERP. Velcu (2007) estudou os benefícios econômicos obtidos com o uso desses sistemas, e o impacto dos ERPs nos processos de negócio (para empresas que adotaram uma abordagem mais tecnológica em seus negócios e para as que possuem uma visão mais focada em finanças). Nos dois grupos foram identificadas mudanças na gestão financeira das organizações estudadas. Há estudos que mostram, dentre outros aspectos, a necessidade de um melhor entendimento sobre os processos contábeis e tributários para o correto uso de sistemas ERP nos vários departamentos de uma organização (Jesus; Oliveira, 2007) Dentre os trabalhos sobre as implicações do uso dos ERPs na área contábil não foram localizadas pesquisas específicas que tivessem estudado e analisado, de forma conjunta, as percepções dos usuários dos módulos contábil e fiscal desses sistemas em setores específicos de atividade. Esta lacuna oferece a oportunidade para a realização da presente investigação. A questão de pesquisa formulada é a seguinte: “Qual é a percepção dos usuários dos módulos contábil e fiscal no uso de um sistema integrado ERP, voltado para as empresas do setor de transportes rodoviários de cargas e passageiros?”. O objetivo geral foi identificar e analisar a percepção dos usuários sobre a implantação, desempenho e uso dos módulos contábil e fiscal de um sistema ERP desenvolvido para o setor de transporte rodoviário de cargas e passageiros. Os objetivos específicos foram: identificar e analisar como e com qual intensidade o uso do sistema estudado contribui para a geração de informações; otimiza o fechamento contábil mensal; os procedimentos fiscais e os processos de negócios.

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2. REVISÃO DA LITERATURA

Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) têm sua origem na manufatura industrial, ligados remotamente a sistemas de controle de materiais. No início da década de 1960, sistemas embrionários como o BOMP (Bill of Material Processor) surgiram para facilitar a elaboração de listas de materiais e o gerenciamento de estoques. No final da década de 1960, o PICS (Production Information and Control System) representou um avanço sobre o BOMP, pois considerava informações sobre custos e facilitava o cálculo de valores de produtos e operações. O lançamento do PICS foi importante, e um de seus módulos, o MRP (Material Requirements Planning), passou a ser vendido como produto independente no início dos anos 1970 (BENDOLY, Schoenherr, 2005; Bolseth, Sagegg, 2001; Corrêa, Gianesi, Caon, 2001; Riccio, 2001; Laurindo, Mesquita, 2001; Halevi, 1998). Em meados dos anos 1970 foi lançado o COPICS (Communications Oriented Production Information and Control System), no conceito de sistema modular. O MAPICS (Manufacturing Accounting and Production Information Control System), uma evolução a partir do COPICS, incluiu as funções do MRP II (Manufacturing Resource Planning), agregando o gerenciamento de estoques, materiais e custos, permitindo a análise da capacidade produtiva da empresa. O MRP II permitiu analisar os recursos necessários à produção, principalmente os tempos das operações de manufatura, facilitando a elaboração da programação e sequenciamento da produção (Côrtes, 2007; Corrêa, Gianesi, Caon, 2001; Riccio, 2001; Waters, 1991). No início da década de 1990, o termo ERP (Enterprise Resource Planning) foi definido pelo Gartner Group para designar sistemas que ampliavam as capacidades do MRP II, contemplando módulos de contabilidade, finanças, vendas e distribuição, recursos humanos, gerenciamento de materiais, dentre outros. Desde então, o conceito de ERP evoluiu para um sistema que integra processos de negócio em ambientes de manufatura, colaborando para que os processos interdepartamentais sejam mais flexíveis, reduzindo ou eliminando esforços duplicados (Chuang, SHAW, 2005; Mabert, Soni, Venkataramanan, 2001). A partir dessa década, vários estudos sobre o uso de ERPs foram realizados, conforme relatam Shehab et al (2004). Devido a sua origem na área de produção, alguns ERPs ainda guardam características relacionadas à manufatura. Embora esse “viés” venha mudando nos últimos anos, ainda persiste em algumas soluções comerciais. Assim, justifica-se a dificuldade de usar determinados sistemas integrados em segmentos não industriais, especialmente na área de serviços. Isso tem levado ao desenvolvimento de soluções dedicadas a segmentos específicos, contemplando particularidades e ampliando o número de organizações que usam esse tipo de sistema. Exemplo a ser citado é o trabalho de Feng e Yuan (2006), que indicou que os sistemas ERP são considerados os mais úteis pelas empresas que trabalham com logística e transporte. Sua aquisição também é considerada prioritária pelas empresas desse setor que ainda não possuem soluções equivalentes. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Isso remete ao processo de escolha e implementação do ERP, sobre a qual já há uma ampla literatura, indicada por Kakouris & Polychronopoulos (2005). Beheshti (2006) lembra que o investimento necessário à implantação de um ERP é significativo, o que torna sua escolha uma das mais importantes decisões de um administrador. Esse aspecto foi ressaltado por Kakouris & Polychronopoulos (2005), que consideram que o processo de implementação é fundamental para o sucesso ou insucesso do ERP nas empresas. Medeiros Jr. (2007) recomenda que os responsáveis pela aquisição dos sistemas ERP tomem especial cuidado com a implantação, pois os resultados – negativos ou positivos – somente surgem após um longo período. Lindley, Topping & Lindley (2008) corroboram esta análise, ao mostrar que sistemas ERP com baixa flexibilidade podem criar, ao longo do tempo, distorções nas decisões corporativas. Sistemas ERP com baixa aderência aos processos organizacionais induzem a mudanças nos procedimentos ligados ao core business da empresa, levando à limitação do lançamento de novos produtos, aumento dos custos e atrasos na execução de processos. Para melhor subsidiar o processo de escolha de um ERP, Medeiros Jr. (2007) aprofundou-se na análise do ANP (Analytic Network Process), por ser um método usado no procedimento de avaliação para seleção de sistemas (PASS). O ANP é um modelo matemático que verifica a possível existência de dependências entre os fatores de decisão, analisando – com o uso de julgamentos e medições de escalas - os efeitos de retro-alimentação decorrentes. Souza e Zwicker (2001, 2002), por sua vez, sugeriram que a empresa que esteja prospectando um fornecedor de sistemas defina critérios de avaliação e comparação. Para cada produto analisado, devem ser atribuídas notas aos critérios considerados. Ao final, o sistema melhor avaliado pode ser escolhido. Uma alternativa considerada pelos autores (2001, 2002) é fazer a escolha em duas etapas. A primeira, com um número maior de fornecedores, usaria uma pequena quantidade de critérios (uma abordagem mais generalista). Os sistemas que passassem pela primeira triagem seriam submetidos a uma análise aprofundada, considerando um número maior de critérios. Outros estudos apontam a implantação como o momento em que podem surgir os principais riscos ao sucesso de um projeto de sistema ERP, pois nem sempre há uma coincidência entre as expectativas da empresa e as soluções efetivamente implementadas pelos fabricantes de ERP e consultores externos (Snider, Silveira, Balakrishnan, 2009; Helo, Anussornnitisarn, Phusavat, 2008). Uma barreira a ser superada é a resistência a mudanças apresentada pelos usuários. Não raro, sistemas legados (ou preexistentes) estão mais customizados do que um ERP. Além disso, os sistemas ERP requerem que os usuários concentrem-se mais em processos de negócios, com menores possibilidades de adaptação (Kanungo, Bagchi, 2000; Murray, Coffin, 2001). Outro fator de risco é a dedicação da equipe interna responsável pela implantação do ERP. Nah e Delgado (2006) destacaram a importância da dedicação em tempo integral. Nem sempre isso é possível, pois seus integrantes acabam por acumular as atribuições do projeto de implantação com tarefas e funções habituais. Em função da maior pressão que isso acarreta, Lau (2005) chamou a atenção para o aumento do turnover entre os integrantes da equipe de implantação. Vol.6, No. 2, 2009, p.247-270


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A participação efetiva da alta administração da empresa é um fator crítico de sucesso. O projeto de implantação de um ERP precisa ter um patrocinador forte dentro da empresa, geralmente um membro do corpo diretivo. Isso pode garantir os recursos necessários e levar a uma maior dedicação dos diversos setores e departamentos envolvidos (Côrtes, 2007; Nah, Delgado, 2006; Lau, 2005; Bergamaschi, Reinhard; 2003; Murray, Coffin, 2001). Os fatores críticos de sucesso são mencionados na literatura dedicada à implantação de sistemas ERP; porém, muitas vezes são tratados de maneira fragmentada e sem a devida profundidade (Finney, Corbett, 2007; Nah, Lau, Kuang, 2001). Os sistemas ERPs são modulares, e isso permite às empresas optarem pelas estratégias de instalação faseada ou big-bang (Hypolito; Pamplona, 1999). Na primeira, o projeto é dividido em fases e a implantação dos módulos ocorre ao longo das mesmas. Na estratégia big-bang, todos os módulos são implantados em conjunto. Duplaga e Astani (2003) apontam a implantação faseada como a mais usada em grandes organizações, ao passo que a estratégia do big-bang é geralmente adotada pelas pequenas e médias empresas. A decisão sobre a forma de implantação é um fator crítico de sucesso, com repercussões na duração e nos custos do projeto. O treinamento é outro fator crítico, e um responsável pelo sucesso ou o fracasso da implantação de um ERP (Yang, Ting, Wei, 2006; Somers, Nelson, 2001). Os custos de implantação podem suplantar o orçamento inicial, levando a cortes em treinamentos. Murray e Coffin (2001) relataram que as reduções em programas de treinamento fazem com que entre 30 e 40% dos usuários finais fiquem sem condições de operar adequadamente os sistemas ERP. Lau (2005) relatou a ocorrência de problemas com prazos de treinamento subestimados. Assim, podem ocorrer problemas operacionais, criando obstáculos ao sucesso do projeto de implantação. 3. METODOLOGIA DA PESQUISA A pesquisa foi realizada no primeiro semestre de 2006, sob a forma de um survey, para identificar e analisar as percepções sobre a implantação, desempenho e uso, de usuários de organizações distintas, em um mesmo setor de atividade, a respeito dos módulos contábil e fiscal de um sistema ERP. Foram elaborados o planejamento e um roteiro para a pesquisa (Rea; Parker, 2000), juntamente com investigações bibliográfica (Cooper; Schindler, 2003) e de campo (Babbie, 2000; Malhotra, 2005). Os dados coletados, relativos à amostra selecionada, foram tratados com a Análise Qualitativa e a Estatística Descritiva (Cooper; Schindler, 2003). Para as respostas obtidas com as assertivas, usaram-se de forma conjunta a Análise de Cluster e Análise Comparativa entre os Clusters (Hair JR. et al., 2005; Malhotra, 2005; Pestana, Gageiro, 2000). Buscou-se, com a Análise de Clusters, identificar perfis de usuários com percepções distintas em relação aos módulos contábil e fiscal. A análise Comparativa foi usada para ampliar a descrição dos clusters. No tratamento estatístico foi usado o software SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). O sistema ERP, objeto do estudo, foi desenvolvido por uma empresa de tecnologia e consultoria especializada no setor de transporte rodoviário de cargas e de passageiros, fundada em 1981. Seus clientes são empresas de transporte de passageiros R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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e de cargas, às quais ela oferece tecnologias e soluções de gestão. Possui escritórios em São Paulo e Santa Catarina, e atende diversos clientes pelo Brasil. Além do desenvolvimento, presta consultoria especializada no setor de transportes, com serviços de implantação e suporte do sistema integrado. O ERP possui mais de 30 módulos integrados entre si. A pesquisa estudou os módulos contábil e fiscal. A amostra pesquisada continha empregados de 37 clientes da empresa de tecnologia e consultoria, usuários dos módulos contábil e fiscal. Os dados foram obtidos com um questionário, disponível para os sujeitos pesquisados, numa home page , criada para este fim. O questionário tem duas partes: a primeira, com 20 questões, buscou caracterizar a amostra. A segunda, com 30 assertivas, buscou identificar a percepção dos sujeitos em relação ao sistema, concentrando-se no processo de implantação, uso e desempenho dos módulos contábil e de escrita fiscal, uso e desempenho do ERP na geração de informações para a gestão. As assertivas da segunda parte foram dispostas em uma escala de Likert de cinco posições, variando de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente), visando obter as percepções dos usuários. O questionário foi elaborado, testado e validado (Cooper, Schindler, 2003; Hill, Hill, 2002; Malhotra, 2005), o que permitiu realizar melhorias antes de sua aplicação. Após estudar as estratégias usadas em outras pesquisas (Hernandes, 2005), optou-se por enviar duas mensagens eletrônicas aos clientes da empresa de tecnologia e consultoria: a primeira , em abril de 2006, procurou despertar curiosidade e interesse dos clientes, informou a realização da pesquisa e que, em breve, os usuários seriam convidados a participar; a segunda, em maio de 2006, pediu que os sujeitos acessassem a home page, para responder ao questionário. No uso da internet para realizar a pesquisa, foram observadas as orientações de Nascimento Neto (2004). Os resultados obtidos estão circunscritos à amostra pesquisada. Assim, eventuais generalizações devem ser feitas com as reservas necessárias. 4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Parte dos achados revelou aspectos apontados na revisão da literatura, relativos à participação dos usuários na implantação, à redução de custos, melhoria dos processos, algum retorno com a implantação do sistema, ao turnover de pessoal e ao apoio da administração ao processo de implantação. Outra parte dos achados revelou aspectos específicos, comentados em maiores detalhes. A Tabela 1, apresentada a seguir, inicia a apresentação dos resultados obtidos. 4.1 Análise descritiva Dos 37 sujeitos pesquisados, três ocupavam cargos gerenciais e 34 estavam em outras posições; 23 possuíam formação superior em Ciências Contábeis; quatro em administração e dez em outras áreas. A maioria possuía apenas a graduação, seis pós-graduação e sete eram técnicos ou não tinham concluído a graduação. A maioria dos respondentes possuía experiência Vol.6, No. 2, 2009, p.247-270


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nas empresas superior a três anos, o que pressupõe conhecerem o negócio, e que poderiam ser usuários experientes do sistema, objeto de estudo. Grande parte dos sujeitos (31 - 83,8% da amostra) participou de cursos, palestras, seminários, workshops e treinamentos na área tributária e/ou contábil para atualização profissional, há menos de um ano, e três vêm participando há mais de três anos. Sobre a participação na implantação do sistema nas empresas, oito sujeitos (21,6% da amostra) não tiveram essa experiência. Estes resultados corroboram, em parte, o observado por Nah e Delgado (2006) e Lau (2005) sobre a participação dos usuários na implementação, a importância dos treinamentos e a ocorrência de turnover após a implantação dos sistemas ERP. Procurou-se identificar o número de lançamentos contábeis nos livros fiscais, gerados por mês, e a porcentagem destes, realizados de forma manual. Os resultados são apresentados na Tabela 1. Tabela 1 – Volumes de lançamentos contábeis e nos livros fiscais

Análise de volumes – lançamentos contábeis

8. Qual é a quantidade de <= 3.000 lançamentos contábeis integrados ou não, gerados por 3.000 a 5.000 mês? >=5.000 Total

9. Do volume mensal de lançamentos contábeis, quantos Total são manuais? <= 5 %

5% e 10 %

> =10%

8

6

7

21

2

2

4

8

2

5

1

8

12

13

12

37

9. Do volume mensal de lançamentos fiscais, quantos Análise de volumes – lançamentos nos livros são manuais? Total fiscais <= 5 %

5% e 10 %

> =10%

8. Qual é a quantidade de <= 3.000 lançamentos nos livros fiscais, 3.000 a 5.000 integrados ou não, gerados por >=5.000 mês?

11

4

6

21

8

1

1

10

3

3

0

6

Total

22

8

7

37

Em 12 empresas ocorriam menos de 5% de lançamentos contábeis manuais, com o mesmo percentual em livros fiscais em 22 empresas. Na faixa de 5% a 10% de lançamentos manuais, houve 13 empresas para os contábeis e oito para livros fiscais. Na R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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faixa acima de 10%, houve 12 empresas para os contábeis e sete para os lançamentos fiscais. Chama a atenção o fato de 25 empresas terem 5% ou mais de lançamentos contábeis manuais, e 15 terem lançamentos manuais nos livros fiscais. Estes resultados indicam a necessidade de melhorias, pois alguns objetivos para implantar um sistema ERP são a redução dos custos administrativos, melhorias em processos de negócios, melhor entendimento nos processos contábeis e tributários, e a eliminação de redundâncias e duplas entradas de dados (Peleias, Parisi, 2001; Spathis, Constantinides, 2004; Jesus, Oliveira, 2007). Buscou-se identificar quando o sistema foi adquirido, se a empresa adquirente possuía equipe interna de TI, em quanto tempo ocorreu a implantação e quem a efetuou. Em 20 empresas, o sistema foi adquirido há mais de quatro anos e, em cinco, há menos de dois anos. Cinco empresas não possuíam equipe interna de TI, em 18 o sistema foi implantado em menos de um ano, e quatro empresas demoraram entre dois e três anos para tal. O sistema foi implantado pela empresa de tecnologia e consultoria em 28 organizações, juntamente com uma equipe interna; em seis empresas, apenas pela empresa de tecnologia e consultoria; em uma, somente pela equipe interna; em duas empresas, foi implantado por outra consultoria junto com a equipe interna. 4.2 Análise de clusters Para obter a percepção dos usuários dos módulos contábil e fiscal do ERP nos aspectos pretendidos, usou-se a segunda parte do questionário, composta das questões 21 a 50. A técnica usada foi a Análise de Clusters (AC), para identificar grupos de usuários com percepções distintas sobre os módulos em estudo. A AC é uma técnica multivariada, usada para detectar grupos homogêneos de dados ou de sujeitos. Os objetos em cada cluster tendem a ser semelhantes entre si e diferentes de objetos de outros clusters (Hair JR. et al., 2005; Pestana, Gageiro, 2000). O primeiro passo foi escolher uma medida para avaliar as semelhanças ou diferenças dos casos analisados, e medir a distância entre pares de casos usando os valores observados nas variáveis. A medida usada foi a distância euclidiana quadrática, indicada para este tipo de análise (Malhotra, 2005; Pestana, Gageiro, 2000). Não havia critérios estatísticos que pudessem ser usados para essa inferência, e a definição ficou a cargo dos pesquisadores. Assim, procurou-se por clusters com grande homogeneidade entre si. Não havia a priori um número de clusters a ser retido. Assim, foi preciso explorar os dados, e testar sete métodos de aglomeração hierárquicos, dentre os quais o de Ward, que revelou boa separação para os clusters, além de ter minimizado o quadrado da distância euclidiana às médias dos aglomerados, combinando clusters com um pequeno número de observações (Hair JR. et al., 2005). O Dendograma gerado agrupou os 37 usuários em três clusters distintos: o primeiro com três sujeitos (31, 32 e 1), o segundo com 25 (17, 18, 29, 27, 28, 36, 37, 34, 9, 11, 8, 19, 25, 26, 16, 21, 12, 13, 10, 2, 35, 7, 14, 15 e 33) e o terceiro com nove (3, 6, 4, 5, 30, 21, 23, 20 e 24). Para identificar em quais variáveis os clusters tinham opiniões distintas, e verificar se as 30 assertivas da escala Likert eram normais (Malhotra, 2005), usou-se o teste de Shapiro-Wilk-SW, na escolha da melhor opção para verificar as diferenças entre os clusters. Todas as assertivas apresentaram significância < 0,05, e as variáveis Vol.6, No. 2, 2009, p.247-270


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analisadas não se revelaram como normais, o que recomendou o uso de testes nãoparamétricos (Siegel, 1979, p. 34). Optou-se pelo teste de Kruskal-Wallis-KW, para determinar quais variáveis discriminadoras permitiriam constatar diferenças de opinião entre os clusters. É o que está na Tabela 2 que revela significância do teste KW com valor < 0,05 para as variáveis 22, 25, 29, 30, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 42, 43, 45, 47, 48 e 50. Isso indica pelo menos um cluster distinto dos demais para essas assertivas. Nas outras questões, as opiniões dos três clusters foram semelhantes. Tabela 2 – Teste de Kruskal-Wallis X2

Assertivas

GL

Sig.

22. Não houve esforço do pessoal envolvido na implantação 6,994 do sistema.

2

,030

25. O tempo de fechamento contábil mensal não reduziu com 12,177 o uso do sistema.

2

,002

29. Houve redução do quadro de pessoal após a implantação 7,112 do sistema.

2

,029

30. O sistema não gera arquivos formatados para atender a 7,597 fiscalização.

2

,022

32. O sistema facilita o fechamento mensal.

18,624

2

,000

33. O sistema gera arquivos formatados para cumprir as 20,003 obrigações acessórias.

2

,000

34. Houve redução de pessoal na área fiscal após a 6,741 implantação do sistema.

2

,034

35. A imagem da contabilidade não melhorou com a 13,042 implantação do sistema.

2

,001

36. O sistema permite ao usuário oportunidades de economia fiscal.

2

,044

37. O módulo fiscal é regularmente atualizado, segundo as 16,760 mudanças da legislação.

2

,000

38. O sistema melhorou os movimentação de documentos.

21,667

2

,000

24,024

2

,000

42. O sistema não fornece dados para gerenciamento da 7,691 empresa.

2

,021

43.

2

,032

observar

processos

internos

39. O sistema facilita a apuração dos impostos indiretos.

Os

usuários

participaram

de

toda

novas

de

6,264

implantação, 6,890

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X2

GL

Sig.

9,669

2

,008

47. O sistema facilita a apuração dos resultados tributáveis 6,588 (IRPJ e CSLL).

2

,037

48. As rotinas contábeis não melhoraram com o uso do 8,913 sistema.

2

,012

50. A implantação do sistema não teve apoio e dedicação da 7,294 área de T.I.

2

,026

Assertivas principalmente na parametrização contábil. 45. Os gestores não utilizam relatórios do sistema.

Fonte: Gerado pelo SPSS. A seguir estão demonstradas as opiniões dos sujeitos pesquisados em relação às variáveis que não apresentaram diferenças estatisticamente significantes. Para analisar as opiniões em relação a essas questões, foram agrupadas, na Tabela 3, as opções concordo plenamente e parcialmente (C), indiferente (I), discordo plenamente e parcialmente (D). Os números das assertivas estão indicados entre parênteses. Tabela 3 – Freqüência de respostas Variáveis

D

I

C

21. O sistema não permite o controle de informações para o 19 5 preenchimento das obrigações acessórias (Gia/Dctf/Dacon/Dirf)

13

23. O sistema deveria conter o formulário das guias de recolhimentos 3 dos impostos.

8

26

24. O sistema libera tempo para trabalhos menos rotineiros e de maior 10 6 grau intelectual.

21

26. O relacionamento entre as áreas melhorou com a implantação e uso 7 do sistema.

10

20

27. O sistema é importante na execução e controle das atividades da 4 empresa.

1

32

10 4

23

31. Houve algum tipo de retorno financeiro com a implantação do 13 4 sistema.

20

28. A implantação do sistema não sofreu resistência de funcionários.

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Variáveis

D

I

C

40. Os usuários do módulo contábil possuem equipamentos adequados 4 para executar seu trabalho.

11

22

41. A implantação do sistema teve apoio da Administração.

0

36

44. A troca de versão e atualização do sistema contribui para a melhora 13 4 dos processos.

20

46. Houve redução no quadro de pessoal da contabilidade devido à 15 10 implantação do sistema.

12

49. Os usuários do sistema - módulo contábil estão suficientemente 5 treinados para utilizá-lo.

31

1

1

Fonte: Gerado pelo SPSS. A Tabela 3 revela que os sujeitos tendem a concordar que o sistema deveria conter o formulário das guias de recolhimentos dos impostos (assertiva 23), embora permita o controle de informações para o preenchimento das obrigações acessórias (Gia / Dctf / Dacon / Dirf) (21). Consideram que o sistema libera tempo para trabalhos menos rotineiros e de maior grau intelectual (24), que o relacionamento entre as áreas melhorou com sua implantação e uso (26), e que o sistema é importante na execução e controle das atividades da empresa (27). Verificou-se que a implantação não sofreu resistência de funcionários (28); não houve redução de empregados na contabilidade (46); os usuários do sistema - módulo contábil estão suficientemente treinados para usá-lo (49); os funcionários possuem equipamentos adequados para executar seu trabalho (40). Os sujeitos indicaram que a implantação do sistema teve apoio da Administração (41); houve algum retorno financeiro com a implantação (31); a troca de versão e atualização do sistema contribui para a melhora dos processos (44). Os resultados obtidos para as assertivas 24, 26, 27 e 44 indicam que em parte da empresas o sistema implantado contribuiu para reduzir custos operacionais e diminuir tempos de execução de processos, da mesma forma que o indicado por Staphis e Constantinides (2004). Para o módulo fiscal, infere-se que os resultados de concordância e discordância entre os sujeitos refletem o maior conhecimento adquirido sobre as questões tributárias, requisito apontado no trabalho de Jesus e Oliveira (2007). Na questão 49, verifica-se que na maioria das empresas não foram constatados problemas gerados por eventuais reduções nos programas ou verbas de treinamento, na forma apontada por Murray e Coffin (2001) e Lau (2005). Os resultados obtidos com a assertiva 41 indicam que na maioria absoluta das empresas, a implantação teve apoio da alta administração, situação considerada como “Fator Crítico de Sucesso”. Um patrocinador na empresa, em especial do corpo diretivo, pode ajudar a garantir os recursos necessários e levar a uma maior dedicação das várias áreas envolvidas (Côrtes, 2007; Nah, Delgado, 2006; Lau, 2005; Bergamaschi, Reinhard; 2003; Murray, Coffin, 2001).

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Para analisar o perfil dos clusters obtidos, e identificar as opiniões contrárias, usou-se o teste de Mann-Whitney-MW, e foram comparados todos os clusters, 2 a 2, para as variáveis com valor de significância < 0,05 no teste de KW (variáveis 22, 25, 29, 30, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 42, 43, 45, 47, 48 e 50). A Tabela 4 apresenta os resultados do teste quando comparados às respostas dos clusters 1 e 2. As opiniões dos cluster 1 e 2 são diferentes nas assertivas 22, 25, 29, 34, 35, 36, 42, 45 e 48, pois a significância do teste de MW resultou em um valor < 0,05 nessas variáveis. Tabela 4 – Teste de Mann-Whitney: comparação entre os clusters 1 e 2 Assertivas

MW-U

Z

Sig.

22. Não houve esforço do pessoal envolvido na implantação 5,500 do sistema.

-2,503 ,012

25. O tempo de fechamento contábil mensal não reduziu 8,500 com o uso do sistema.

-2,303 ,021

29. Houve redução do quadro de pessoal após a implantação 9,000 do sistema.

-2,276 ,023

34. Houve redução de pessoal da área fiscal após a 6,000 implantação do sistema.

-2,451 ,014

35. A imagem da contabilidade não melhorou com a 1,500 implantação do sistema.

-2,922 ,003

36. O sistema permite ao usuário observar novas 7,500 oportunidades de economia fiscal.

-2,439 ,015

42. O sistema não fornece dados para gerenciamento da ,000 empresa.

-2,934 ,003

45. Os gestores não utilizam relatórios do sistema.

-2,263 ,024

8,000

48. As rotinas contábeis não melhoraram com o uso do ,000 sistema.

-2,884 ,004

Fonte: Gerado pelo SPSS. A Tabela 5 apresenta os resultados da comparação entre os clusters 1 e 3. Observa-se que a significância do teste indicou um valor > 0,05 nas variáveis 25, 30, 32, 34, 43, 45 e 50. Isso indica que as opiniões do cluster 1 são semelhantes às do cluster 3 nessas assertivas. Tabela 5 – Teste de Mann-Whitney: comparação entre os clusters 1 e 3

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Assertivas

MW-U

Z

Sig.

25. O tempo de fechamento contábil mensal não reduziu 13,000 com o uso do sistema.

-,111

,912

30. O sistema não gera arquivos formatados para atender a 12,000 fiscalização.

-,302

,763

32. O sistema facilita o fechamento mensal.

5,000

-1,760 ,078

34. Houve redução de pessoal da área fiscal após a 5,000 implantação do sistema.

-1,772 ,076

43. Os usuários participaram de toda implantação, 7,000 principalmente na parametrização contábil.

-1,296 ,195

45. Os gestores não utilizam relatórios do sistema.

10,500

-,621

,534

50. A implantação do sistema não teve apoio e dedicação da 11,000 área de T.I.

-,478

,632

Fonte: Gerado pelo SPSS. A Tabela 6 apresenta os resultados para a comparação entre os clusters 2 e 3. A significância do teste resultou em um valor > 0,05 nas variáveis 22, 29, 34, 36, 42, 47 e 48. Isso indica que as opiniões do cluster 2 são semelhantes às do 3 nessas assertivas. Tabela 6 – Teste de Mann-Whitney: comparação entre os clusters 2 e 3 Assertivas

MW-U

Z

Sig.

22. Não houve esforço do pessoal envolvido na implantação 94,000 do sistema.

-,784

,433

29. Houve redução do quadro de pessoal devido à 79,500 implantação do sistema.

-1,371 ,170

34. Houve redução de pessoal na área fiscal após a 81,500 implantação do sistema.

-1,296 ,195

36. O sistema permite ao usuário observar novas 111,500 oportunidades de economia fiscal.

-,045

,964

42. O sistema não fornece dados para gerenciamento da 109,000 empresa.

-,143

,886

47. O sistema facilita a apuração dos resultados tributáveis 76,000 (IRPJ e CSLL).

-1,547 ,122

48. As rotinas contábeis não melhoraram com o uso do 84,000 sistema.

-1,159 ,246

Fonte: Gerado pelo SPSS. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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É possível concluir que os clusters 1 e 2 possuem opiniões semelhantes nas assertivas 33, 37, 38 e 39, e nas assertivas 25 e 45 os clusters 1 e 3 possuem a mesma opinião. Nas assertivas 22, 29, 36, 42 e 48, o cluster 1 diferencia-se dos demais. Os clusters 2 e 3 possuem opiniões diferentes no que se refere às questões 30, 32, 43 e 50. Para a assertiva 34, constata-se que o cluster 1 diferencia-se do 2; na 47, o cluster 1 diferencia-se do 3 e, na 35, notam-se opiniões dos três clusters diferentes . A Tabela 7 contém as opiniões semelhantes dos clusters nas variáveis 1 e 2. Foram agrupadas as opções: concordo plenamente e parcialmente (C), indiferente (I), e discordo plenamente e parcialmente (D). Os sujeitos dos clusters 1 e 2 tendem a concordar que o sistema gera arquivos formatados para cumprir as obrigações acessórias (33), melhorou os processos internos de movimentação de documentos (38) e facilitou a apuração dos impostos indiretos (39). Consideram que o módulo fiscal é regularmente atualizado, conforme as modificações da legislação (37). Os sujeitos do cluster 3 tendem a discordar dessas questões. Tabela 7 – Diferenças entre os clusters 1 e 2 Cluster 1

Variáveis

Cluster 2

Cluste r3

D

I C D I C

D I C

33. O sistema gera arquivos formatados para cumprir 0 as obrigações acessórias.

0 3 1 3 21

5 4 0

37. O módulo fiscal é regularmente atualizado, 0 segundo as mudanças da legislação.

0 3 1 0 24

6 2 1

38. O sistema melhorou os processos internos de 0 movimentação de documentos.

0 3 2 5 18

8 1 0

39. O sistema facilita a apuração dos impostos 0 indiretos.

0 3 0 6 19

8 1 0

Fonte: Gerado pelo SPSS. A Tabela 8 revela as opiniões dos clusters nas variáveis em que 1 e 3 são semelhantes. Os sujeitos dos clusters 1 e 3 acreditam que o tempo de fechamento contábil mensal reduziu com o uso do sistema (25) e que os gestores usam os relatórios gerados (45). Os do cluster 2 pensam de forma contrária. Tabela 8 – Semelhanças entre os clusters 1 e 3 Cluster 1

Cluster 2

Cluster 3

D I

C

D I

C

D I

C

0

5 0

20

8

1

Variáveis 25. O tempo de fechamento contábil mensal 3 não reduziu com o uso do sistema.

0

0

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Cluster 1

Cluster 2

Cluster 3

D I

C

D I

C

D I

C

0

7 3

15

6

2

Variáveis 45. Os gestores não utilizam relatórios do 3 sistema.

0

1

Fonte: Gerado pelo SPSS. A Tabela 9 contém as opiniões dos clusters nas variáveis em que 2 e 3 são semelhantes. Os sujeitos dos clusters 2 e 3 acreditam que não houve esforço do pessoal envolvido na implantação do sistema (22), que o sistema não fornece dados para gerenciar a empresa (42) e que as rotinas contábeis não melhoraram com o uso do sistema integrado (48). Os do cluster 1 discordam dessas opiniões. Os sujeitos dos clusters 2 e 3 não possuem opinião formada sobre o fato de o sistema permitir ao usuário observar novas oportunidades de economia fiscal (36). Os do cluster 1 concordam com essa questão. Na assertiva 29, percebe-se que todos os integrantes do cluster 1 discordam dessa afirmação, enquanto os clusters 2 e 3 parecem concordar. Tabela 9 – Semelhanças entre os clusters – 2 e 3 Cluster 1

Cluster 2

Cluster 3

Variáveis D

I

C D I

C

D

I

C

22. Não houve esforço do pessoal envolvido na 3 implantação do sistema.

0

0

5 0

20

2

0

7

29. Houve redução do quadro de pessoal após a 3 implantação do sistema.

0

0

6 3

16

6

0

3

36. O sistema permite ao usuário observar novas 0 oportunidades de economia fiscal.

0

3

6 15

4

2

6

1

42. O sistema não fornece dados para gerenciamento da 3 empresa.

0

0

6 1

18

4

0

5

48. As rotinas contábeis não melhoraram com o uso do 3 sistema.

0

0

7 4

14

2

4

3

Fonte: Gerado pelo SPSS. A Tabela 10 contém as opiniões dos clusters nas demais variáveis. O cluster 2 acredita que o sistema não gera arquivos formatados para atender a fiscalização (30), mas facilita o fechamento mensal (32), e que os usuários participaram de todo o processo de implantação, principalmente na parametrização contábil (43). Os do cluster 3 discordam dessas afirmações. O cluster 2 tende a concordar com a variável 50, enquanto o cluster 3 teve equilíbrio de concordâncias, discordâncias e indiferenças. O cluster 1 acredita que houve redução no quadro de pessoal da área fiscal com a implantação do sistema (34); os clusters 2 e 3 afirmam que não houve redução. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Sobre o sistema facilitar a apuração dos resultados tributáveis – (IRPJ e CSLL) (47) apurou-se que o cluster 1 concorda e os clusters 2 e 3 mostraram indiferença. Os sujeitos do cluster 1 informaram que a imagem da contabilidade melhorou com a implantação do sistema (35), enquanto os clusters 2 e 3 mostraram indiferença. Tabela 10 – Diferenças entre os clusters 2 e 3 – demais variáveis Cluster 1

Cluster 2

Cluster 3

D

I

C

D

I

C

D I C

30. O sistema não gera arquivos formatados 2 para atender a fiscalização.

0

1

4

6

15

4 4 1

32. O sistema facilita o fechamento mensal.

1

0

2

0

0

25

7 0 2

34. Houve redução de pessoal na área fiscal 0 após a implantação do sistema.

0

3

10

9

6

7 0 2

35. A imagem da contabilidade não melhorou 3 com a implantação do sistema.

0

0

2

1 5

8

3 6 0

43. Os usuários participaram de toda implantação, principalmente na parametrização 0 contábil.

1

2

0

1

24

5 0 4

47. O sistema facilita a apuração dos resultados 0 tributáveis (IRPJ e CSLL).

0

3

4

1 2

9

3 5 1

50. A implantação do sistema não teve apoio e 2 dedicação da área de T.I.

0

1

3

1

21

3 3 3

Variáveis

Fonte: Gerado pelo SPSS. Os resultados obtidos permitiram caracterizar três grupos de clusters. Após a análise dos resultados obtidos para cada cluster, e na comparação entre eles,foi possível denominá-los Otimistas, Realistas e Pessimistas. Os Otimistas (com três sujeitos) tendem a afirmar que o sistema gera arquivos formatados para atender a fiscalização (assertiva 30) e para o cumprimento das obrigações acessórias (33), permite ao usuário observar novas oportunidades de economia fiscal (36), fornece dados para gerenciar a empresa (42), facilitando o fechamento mensal (32), a apuração dos impostos indiretos (39) e dos resultados tributáveis – (IRPJ e CSLL) (47), melhorando os processos internos de movimentação de documentos (38). Afirmaram que houve esforço do pessoal envolvido na implantação do sistema (22) e que os usuários participaram de todo o processo de implantação, principalmente na parametrização contábil (43), que a implantação teve também apoio e dedicação da área de TI (50) e houve redução no quadro de pessoal apenas da área fiscal, com a implantação do sistema (29 e 34). Vol.6, No. 2, 2009, p.247-270


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Informaram que o tempo de fechamento contábil mensal reduziu com o uso do sistema (25), as rotinas contábeis melhoraram (48), a imagem da contabilidade melhorou (35), que o módulo fiscal é regularmente atualizado, conforme as modificações da legislação (37) e que os gestores usam relatórios do sistema (45). É possível dizer que os sujeitos desse cluster foram favoráveis à implantação e ao uso do sistema. Os Realistas (com 25 sujeitos) tendem a afirmar que o sistema gera arquivos formatados para cumprir as obrigações acessórias (33), mas não para atender a fiscalização (30), não fornece dados para gerenciar a empresa (42), mas facilita o fechamento mensal (32), a apuração dos impostos indiretos (39) e melhorou processos internos de movimentação de documentos (38). Mostraram indiferença ao fato de que o sistema pode facilitar a apuração dos resultados tributáveis – (IRPJ e CSLL) (47) e ao fato de permitir ao usuário observar novas oportunidades de economia fiscal (36). Afirmaram que não houve esforço do pessoal envolvido na implantação (22), mas que os usuários participaram de todo o processo de implantação, principalmente na parametrização contábil (43). Que a implantação não teve apoio e dedicação da área de TI (50) e houve redução no quadro de pessoal da área fiscal, devido à implantação (29). Para eles, o tempo de fechamento contábil mensal não reduziu com o uso do sistema (25), nem as rotinas contábeis foram melhoradas (48), já que os gestores não usam os relatórios do sistema (45). Contudo, enfatizam que o módulo fiscal é regularmente atualizado, conforme as modificações da legislação (37). Demonstraram indiferença com a melhoria da imagem da contabilidade após a implantação do sistema (35). É possível dizer que os sujeitos desse cluster detectaram vantagens no uso do sistema, apesar de apontarem alguns aspectos negativos. Os Pessimistas (com nove sujeitos) tendem a afirmar que o sistema não gera arquivos formatados para o cumprimento das obrigações acessórias (33), nem para o atendimento da fiscalização (30). Afirmaram que o sistema não fornece dados para gerenciamento da empresa (42), não facilita o fechamento mensal (32) ou a apuração dos impostos indiretos (39), nem melhorou os processos internos de movimentação de documentos (38). Mostraram indiferença quanto ao sistema facilitar a apuração dos resultados tributáveis – (IRPJ e CSLL) (47) e ao fato de permitir ao usuário observar novas oportunidades de economia fiscal (36). Informaram não ter havido esforço do pessoal envolvido na implantação (22), e que os usuários não participaram de todo o processo de implantação, principalmente na parametrização contábil (43). Entretanto, não houve redução no quadro de pessoal da área fiscal devido à implantação do sistema (29). Concordaram que o tempo de fechamento contábil mensal reduziu com o uso do sistema (25), que os gestores usam os relatórios gerados pelo sistema (45). Apesar disso, afirmam que o módulo fiscal não é regularmente atualizado, conforme as modificações da legislação (37). Demonstram indiferença em relação à imagem da contabilidade e de sua melhoria após a implantação do sistema (35). Também apresentam indiferença às R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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possíveis melhoras das rotinas contábeis com o uso do sistema (48). Sobre a implantação ter tido apoio e dedicação da área de TI (50), constatou-se, nesse cluster, que um terço dos sujeitos afirmou que houve apoio, um terço que não houve e um terço expressa certa indiferença. É possível concluir que os sujeitos do cluster 1 foram favoráveis à implantação e uso do sistema. Os do cluster 2 detectaram grandes vantagens no uso do sistema, embora apontem alguns aspectos negativos. Os integrantes do cluster 3 não detectaram vantagens, pois apreciaram apenas o fato de ele reduzir o tempo de fechamento contábil mensal e os gestores usarem seus relatórios. Vale ainda ressaltar que 25 dos 37 usuários pesquisados encontram-se no cluster 2.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Esta pesquisa procurou obter a percepção dos usuários dos módulos contábil e fiscal sobre a implantação, uso e desempenho de um sistema ERP desenvolvido para o setor de transportes. Como objetivos específicos, buscou identificar e analisar como e com qual intensidade o uso do sistema em análise contribui com o processamento de dados contábeis, otimizando o processo de fechamento mensal, os procedimentos fiscais e os processos de negócios. A pesquisa de campo foi desenvolvida sob a forma de um survey, suportada pela construção, pré-teste e validação de um questionário, e o consequente tratamento estatístico. Os resultados obtidos apontaram que os usuários do sistema estão, em sua maioria, satisfeitos com o uso do ERP e, em alguns casos, solicitam melhorias. A maioria dos respondentes tem formação contábil, e há usuários com outras formações. Na maioria das empresas, o volume de lançamentos contábeis e fiscais é igual ou inferior a 3.000 por mês, com grande volume de registros manuais nos dois módulos. A AC buscou agrupar os sujeitos respondentes homogêneos, e permitiu identificar três grupos com opiniões semelhantes. O primeiro possui três sujeitos, o segundo, 25 e o terceiro, nove. O segundo grupo, denominado Realista, apresentou a maior quantidade de sujeitos com respostas semelhantes, formando as seguintes opiniões quanto ao uso do sistema integrado estudado: a) A alta administração apoiou a implantação do sistema. b) O relacionamento entre as áreas melhorou. c) A troca de versão melhora os processos. d) Houve redução de pessoal e a implantação não sofreu resistência dos funcionários. As opiniões reveladas corroboram, em parte, o quanto constatado na revisão da literatura. As percepções apuradas sobre o uso do módulo contábil demonstram que: seus usuários estão suficientemente treinados, usam equipamentos adequados, o sistema Vol.6, No. 2, 2009, p.247-270


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libera tempo para atividades de maior grau intelectual e facilita o fechamento mensal. Entretanto, o sistema não melhorou a imagem da contabilidade, e houve indiferença quanto à facilidade de apuração do resultado tributável. Outro objetivo específico para o módulo fiscal revelou que a implantação e uso do mesmo instou os usuários a um melhor conhecimento das questões tributárias, pois foi possível identificar a melhoria na geração de arquivos magnéticos para atender a fiscalização, e a necessidade de gerar formulários para o recolhimento dos tributos. Os sujeitos deste cluster tendem a concordar que esse módulo é constantemente atualizado, conforme as mudanças na legislação, facilita a apuração dos impostos indiretos, porém revelaram indiferença quanto à oportunidade de identificar economias fiscais por meio do uso do sistema. Apesar de o sistema, na opinião dos sujeitos, ser constantemente atualizado, esta situação é um óbice para as organizações, pois requer esforço de leitura e conhecimento da legislação tributária, além do tempo demandado para instalar e assimilar as atualizações causadas por tais mudanças. O último objetivo específico procurou estudar o uso do sistema para a gestão da empresa, e a percepção apurada revelou que houve algum tipo de retorno financeiro com a implantação do ERP, que o sistema melhorou os processos internos de documentos e que é fundamental no controle das atividades da empresa. Todavia, não fornece dados para a gestão, e que os gestores não usam seus relatórios. Trabalhos futuros poderão investigar com maior profundidade o uso dos sistemas ERP no apoio à gestão, pois parte da revisão da literatura revelou melhorias nesta forma de uso A pesquisa demonstrou que o sistema integrado estudado é bem-visto e usado pelos clientes-usuários, e que há pontos que precisam ser estudados e melhorados pela empresa fornecedora, em especial no módulo de escrita fiscal, o qual, segundo os sujeitos pesquisados, revelou maiores problemas.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 2, 2009, p. 271-290 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000200007

METÁFORAS BASEADAS EM INFORMAÇÃO: DO CÉREBRO PARA A REDE INFORMATION BASED METAPHORS: FROM BRAIN TO NETWORK Mateus Tavares da Silva Cozer Centro Universitário da FEI, Brasil Edison Fernandes Pólo Universidade de São Paulo, Brasil Marcos Cortez Campomar Universidade de São Paulo, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT Metaphoric language has grown in popularity over the last years. Once simple figure of speech, metaphors were transformed into a respectable approach for organizational analysis. The brain metaphor constitutes an attractive system of ideas for studying organizational phenomena. In this paper, it is used the brain metaphor as a point of departure in developing another informational metaphor: the network metaphor. It is suggested that the latter might provide a better perspective for studying contemporary organizations in this age of information and telecommunications. Keywords: metaphor, brain metaphor, information, network metaphor

_____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 29/05/2008 Aprovado em/Manuscript accepted: 16/02/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Mateus Tavares da Silva Cozer, Centro Universitário da FEI, Professor do Departamento de Engenharia de Produção. Doutorando em Administração de Empresas (USP), Av. Humberto de Alencar Castelo Branco, 3972 – São Bernardo do Campo - SP – CEP 09850-901. E-mail: mtscozer@hotmail.com Telefone: 11-4353-2900. Web: http://twitter.com/mtscozer Edison Fernandes Pólo, Doutor em Administração pela Universidade de São Paulo (1987) e LivreDocente em Marketing pela USP (2002) Universidade de São Paulo, Faculdade de Economia Administração e Contabilidade, Departamento de Administração. Av. Professor Luciano Gualberto, 908, sala E-106 Cidade Universitária CEP: 05508-900 - Sao Paulo, SP – Brasil -Telefone: (11) 30915879 Fax: (11) 38152460 E-mail: prof.polo@hotmail.com Marcos Cortez Campomar, Doutor em Administração pela Universidade de São Paulo (1978). Universidade de São Paulo, Faculdade de Economia Administração e Contabilidade, Departamento de Administração. Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 –Butantã CEP: 05508-970 - Sao Paulo, SP – Brasil Telefone: (11) 38185842 E-mail: campomar@usp.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009


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RESUMO O objetivo deste trabalho é estudar as metáforas como formas de pensar e observar a organização. Este artigo é um ensaio e explora a evolução do paradigma de mudança organizacional: parte-se da metáfora do cérebro, em direção da metáfora da rede. Na construção das narrativas sobre a explicação da realidade social a partir das redes digitais, pode-se reconhecer que as abordagens passadas têm-se revelado incompletas. Assim, espera-se retratar a figura de um projeto de pesquisa dinâmico e progressista, além de uma agenda de investigação científica envolvendo inovação e redes interorganizacionais. Palavras-Chave: metáforas, informação, redes, estratégia.

1. INTRODUÇÃO O início do século 21 tem observado a confluência de três tendências de longo prazo no mundo dos negócios: a mudança de uma economia de bens para serviços, a rápida expansão de redes eletrônicas e a medição de resultados que interliga as questões econômicas, sociais e ambientais (Rust, 2002; Hodges e Grayson, 2001; Zadek, 2001; Urban, 2004; Hanson, 1999; Urdan, 1993; Bell, 1973; De Masi, 1999; BENKLER, 2006; Beinhocker, 2006). O indivíduo ou a organização, que se compõe de inúmeros indivíduos, se defronta, a cada momento, com um grande número de alternativas de comportamento, algumas das quais são conscientes. A decisão ou a escolha constitui o processo pelo qual uma dessas alternativas de comportamento adequada a cada momento é selecionada e realizada. O conjunto dessas decisões que determinam o comportamento a ser exigido num dado período de tempo chama-se estratégia (Simon, 1965). Alguns pesquisadores acreditam que o aumento da complexidade, a fragmentação e a aceleração tornaram anacrônicas as formas tradicionais de pensar e praticar a administração. No âmbito da prática gerencial, em setores da indústria criativa (knowledge based industries), a base da competição está evoluindo de questões como preço, qualidade, tecnologia e desempenho para questões relacionadas a design e estilo (Maeda, 2006). Um termo pertinente, tanto no contexto da rede como no âmbito da revolução tecnológica, é a metáfora (Perez, 2002; Grant e Oswick, 1996), a qual pode ser concebida como uma palavra ou um conceito usado fora do seu sentido normal, por efeito de analogia (comparação). O Google (www.google.com), cujos produtos quase não existem fisicamente, talvez seja a organização que melhor simbolize a metáfora da rede (Fortune, 2004). O Google (NASDAQ: Goog) foi fundado por Larry Page e Sergey Brin, dois estudantes PhD de Stanford, em 1998. Sua oferta engloba centenas de funcionalidades tecnológicas do serviço de busca on-line Google, como algoritmos que utilizam técnicas de inteligência artificial para assuntos específicos (Russel e NORVIG, 1995), Gmail, Froogle, Google Local e Orkut. Seus sócios incluem Kleiner Perkins Caufield & Byers e Sequoia Capital, seu CEO é o Dr. Eric Schmidt, antigo presidente e diretor executivo da Novell. O poder do seu crescimento de poucos anos é demonstrado pelos seus resultados em vendas (US$ 21 bilhões em 2008), lucros (US$ 13 bilhões em 2008) e valor de mercado (US$ 97 bilhões). Recentemente, o Google comprou duas R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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empresas, o YouTube por US$ 1,65 bilhão, e a DoubleClick por US$ 3,1 bilhões. Enquanto autores populares, Chris Anderson, http://www.thelongtail.com/, vendem livros e fazem palestras ao redor do mundo descrevendo o sucesso do Google, este artigo explora a economia interconectada da informação (Benkler, 2002, 2006; Arthur, 1994; Beinhocker, 2006). A economia interconectada da informação tem origem na economia evolucionária, e em autores como Richard Nelson, W. Brian Arthur, Christopher Freeman, Sidney Winter, Yochai Benkler, e possui três processos interconectados: tecnologias físicas, tecnologias sociais e direção estratégica (Beinhocker, 2006). Metáforas interagem com o mundo para produzirem realidade; diferentes metáforas produzem diferentes realidades (Wood JR., 2002). Este artigo sugere uma metáfora: a metáfora da rede. Aqui, parte-se da metáfora do cérebro, em direção à metáfora da rede. O argumento é que a metáfora da rede reflete e transmite o espírito do tempo. A metáfora da rede também captura o senso de organização na Sociedade em Rede (Castells, 1999). A “forma de rede” é na realidade várias formas, raramente mutuamente exclusivas, mercados e hierarquias, organizadas ao redor de três mecanismos parciais: estratégia, economia e informação (Williamson, 1985, 1996; Dimaggio, 2001; Elster, 2007). Na área de administração, este artigo se fundamenta nas visões da rede de valor (Stabell, Fjelstadt, 1998), rede de relacionamentos (Gummesson, 2005) e rede interorganizacional (Grandori, 2001). Inspirado no trabalho do Professor Mário Henrique Simonsen, este artigo busca o rigor por meio da formalização matemática da definição de rede. Este artigo segue o caminho de Cozer (2006, 2007), se preocupa com a administração estratégia e projeta uma agenda de investigação científica sobre o modo de produção em rede. O artigo está dividido nas seguintes seções: metáforas, revoluções tecnológicas, organizações e mercados, metáfora do cérebro, metáfora da rede, discussão e referências. 2. METÁFORA Metáfora: é o emprego de palavra fora do seu sentido normal (Morgan, 1986), por efeito de analogia (comparação). Segundo Morgan (1986, pg. 16), “usar uma metáfora implica em um modo de pensar e uma forma de ver que permeia a maneira pela qual entendemos nosso mundo em geral”. Vistas como alegorias ou figuras de linguagem, metáforas podem aparentar serem não mais que simples ferramentas literárias ou linguísticas, contudo existe mais sobre elas que isto. Elas são os resultados de um processo cognitivo que está em uso constante – o processo em que o significado literal de uma frase ou palavra é aplicado a um novo contexto, no sentido figurativo (Grant e Oswick, 1996). Metáfora é, acima de tudo, um modo de pensar (Mangham, 1996). Organizações são fenômenos complexos 1 e paradoxais 2 que podem ser

1

Complexo é o todo formado por partes inter-relacionadas. Maiores informações em Morin, E. Introdução ao Pensamento Complexo, 1991. Vol.6, No. 2, 2009, p.271-290


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entendidos de muitas formas diferentes (Morgan, 1986), usando diferentes metáforas, os administradores são capazes de planejar organizações de formas não pensadas como possíveis anteriormente. Uma organização pode ser vista como uma máquina, um organismo, um cérebro, uma cultura, um sistema político, uma prisão psíquica, fluxo e transformação ou um instrumento de dominação (Morgan, 1986). Estas questões possuem certa semelhança com o antigo conto hindu a respeito dos seis cegos e o elefante (Mintzberg, 2000): Eram seis homens do Hindustão, inclinados para aprender muito, que foram ver o elefante (embora todos fossem cegos) que cada um por sua observação poderia satisfazer a sua mente. O primeiro aproximou-se do elefante e aconteceu de chocar-se contra seu amplo e forte lado. Imediatamente começou a gritar: “Deus me abençoe, mas o elefante é semelhante a um muro!”. O segundo pegou na presa e gritou: “Oh! O que temos aqui, tão redondo, liso, pontiagudo? Para mim isso é muito claro. Essa maravilha de elefante é muito semelhante a uma lança!”. O terceiro aproximou-se do animal e aconteceu de pegar a sinuosa tromba com suas mãos. Assim falou em alta voz: “Vejo” disse ele, o elefante é muito parecido com uma cobra! O quarto esticou a mão, ansioso e apalpou em torno do joelho. Com o que este maravilhoso animal se parece é muito fácil, disse ele: “está bem claro que o elefante é muito semelhante a uma árvore!”. O quinto por acaso tocou a orelha e disse: “Até um cego pode dizer com o que ele se parece: Negue quem puder, essa maravilha de elefante é muito parecido com um leque!”. O sexto mal havia começado a apalpar o animal. Pegou na cauda que balançava e veio a seu alcance. “Vejo”, disse ele, “o elefante é muito semelhante a uma corda!”. E assim esses homens do Hindustão discutiram por muito tempo. Cada um com sua opinião, excessivamente rígida e forte. Embora cada um estivesse, em parte, certo, todos estavam errados. O movimento do elefante teria provavelmente destruído todas as considerações anteriores e, quando se examina o destino dos seis cegos, isto é feito através do privilégio da visão. Por outro lado, diferentes idéias a respeito da organização originamse do fato de que, iguais aos cegos, tocam-se diferentes aspectos do mesmo animal; além disso, as diferentes dimensões envolvidas estarão sempre interligadas (Morgan, 1986). Uma metáfora bastante simples é a analogia ao átomo. Os átomos são entidades

2

Charles Handy (1995) sugeriu a administração dos paradoxos, uma idéia que é em si um paradoxo, balancearem contradições e inconsistências. Paradoxos não precisam ser resolvidos, apenas gerenciados. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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pequenas que podem ser combinadas e recombinadas (Haliday e Resnick, 1996), formando entidades maiores. Essa metáfora amplia o entendimento do modelo, o que deixa os pesquisadores mais confortáveis à idéia, pois os átomos não podem ser combinados indiscriminadamente. Não é fácil combinar os átomos, que só podem ser harmonizados em determinadas estruturas, dependendo de sua conformação interna. O primeiro postulado de Bohr descreve que o elétron gira em torno do núcleo em uma órbita circular, como um satélite em torno de um planeta, mantendo-se nessa órbita à custa da força elétrica atrativa entre cargas de sinais opostos. Exemplos da metáfora do átomo são abundantes, como as organizações de comando e controle clássicas, o exército e a igreja, a infalibilidade Papal é o núcleo da Igreja Católica Apostólica Romana (Drucker, 1988). Peter Drucker (1988) descreveu a organização baseada em informação, em que a tecnologia da informação demanda mudança nas corporações multinacionais. Gerrit Broekstra (1996) argumenta que se podem distinguir três estágios da evolução organizacional, e que estão conectados com ciclos econômicos (Schumpeter, 1939). Estes representam a emergência da organização funcional, divisional e em rede. Simplificando, para efeito de clareza no raciocínio, é possível distinguir entre três diferentes paradigmas de mudança organizacional mecanicista, orgânico e evolucionário (Quadro 1). É valioso notar que as três formas organizacionais não são mutuamente excludentes, representando ampliados níveis de complexidade (Quadro 1). Segundo Evert Gummesson (1999), as organizações devem evoluir para estruturas cada vez mais flexíveis em torno dos processos essenciais que elas devem desempenhar. Às estruturas funcionais e inovadoras e à estrutura matricial, segue-se a estrutura em rede (Benkler, 2002; Beinhocker, 2006), sustentada pelo(s) nó(s) representado(s) pela(s) competência(s) essencial(is) da organização (Hamel e Prahalad, 1995). Granovetter, e Granovetter, 2000), escreveu que o átomo é o ícone do século XX. O ícone do século XXI é a rede, que não possui centro, órbita. Qualquer rede possui dois ingredientes: nós e conexões. A Internet não é uma rede per se, mas uma rede de redes que baseia-se em padrões comuns permitindo máquinas que processam informação digitalmente “inter-operar”. Precisamente, padrões da Internet possibilitam a interconexão totalmente descentralizada de redes de computadores (Brousseau e Curien, 2001).

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Paradigma

Metáfora

Mecanicista

Pensamento sistêmico Fechado

Orgânico

Aberto

Organismo

Ordenado através Força (Eficiência) Aptidão

Rede

(Eficácia) Navegação

(Equilíbrio) Evolucionário (Autoorganização)

Complexo

Máquina

(Flutuação)

Forma organizacional Funcional Divisional e Unidades de Negócio Rede (Hierarquia, unidades autônomas e rede de relacionamentos)

Quadro 1: Paradigmas de mudança organizacional Fonte: adaptado de Broekstra (1996). O paradigma mecanicista é o mais antigo, enraizado pela visão de mundo materialista/reducionista do século XIX, e tem no autor Frederick Taylor seu mais conhecido proponente. A emergência da organização funcional e da organização divisional foi descrita pelo historiador Alfred Chandler, o desenvolvimento de tecnologias e infra-estruturas (ferrovias e telégrafo), e nos anos de 1920 o pioneirismo de Alfred Sloan na GM. Em 1950, foi publicado um artigo de um dos fundadores do movimento dos sistemas, Ludwig von Bertalanffy, representando o início da análise organizacional sob o paradigma orgânico. Segundo Gerrit Broekstra (1996), o modelo sistêmico conecta um conjunto de processos organizacionais chave como o empreendedor, tecnológico, administrativo e o processo de recursos humanos com a cultura de sistemas. Contudo, o ambiente era dado como uma entidade concreta na qual a organização deveria se adaptar. A competição global e as mudanças tecnológicas (TIC) provocaram a emergência de formas organizacionais mais flexíveis na forma de redes, por exemplo, a rede diferenciada da estrutura da Philips (Nohria e Ghoshal, 1997). Julian Birkinshaw e Peter Hagström (2000) editaram um livro sobre a firma flexível e as organizações em rede. Outro exemplo é a organização japonesa Toyota (Barwise, 2005), que reconhece a inovação como uma questão competitiva chave (Nonaka e Takeuchi, 1995). Este tipo de organização possui um diálogo com a sociologia econômica, autores como Harrison White e Mark Granovetter, e o problema do encravamento nas redes sociais. O paradigma evolucionário possui raízes no trabalho do economista iconoclasta W. Brian Arthur e do autor James March (1991). Shona Brown e Kathleen Eisenhardt (1998) estudaram a indústria da computação, esta indústria lembra a Internet, multimídia, vídeo games, e possui um ambiente hipercompetitivo (D’Aveni, 1994). R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Sistemas tão diversos quanto redes genéticas ou a World Wide Web são melhor descritos como redes com a topologia complexa. O poder da web está nos seus links, as URLs que permitem, ao clique do mouse, locomover-se de uma página para outra (Barabási, 2003). A emergência da organização em rede (Broekstra, 1996) tem como idéia central uma rede de relacionamentos com os conceitos gêmeos de autonomia e colaboração. Limerick e Cunnington (1993) criaram o termo paradoxal “individualismo colaborativo” para este fenômeno. Por essa perspectiva, o escopo muda de competição entre empresas para competição entre redes (Benkler, 2006; Beinhocker, 2006). Por exemplo, a rede de consultoras da Natura versus a rede de revendedoras da Avon. Portanto, mudam as questões estratégicas (Toledo, 2007). 3. REVOLUÇÕES TECNOLÓGICAS A argumentação desta seção retrata os conceitos de paradigma tecnológico, propagação de paradigmas e sociedade em rede (Perez, 2002; Castels, 1999; Tigre, 1998; Freeman, 1997; Schumpeter, 1939). A interpretação deste trabalho é que a metáfora da rede facilita o aprendizado sobre o conhecimento nas organizações pósindustriais (Grant e Oswick, 1996; Wood Jr, 2001). Toda revolução tecnológica tende a levar a uma substituição massiva de um conjunto de tecnologia por outro, ocorreram cinco revoluções tecnológicas nos últimos duzentos anos, seja por substituição ou por meio da modernização de equipamentos existentes, processos e formas de operação (Taylor, Ford, Chandler, Gates, Jobs), cada qual envolvendo profundas alterações em pessoas, organizações e habilidades, como um furacão de mudança de hábitos (Perez, 2002). Cada revolução tecnológica leva a um período explosivo no mercado financeiro. Por exemplo, o mercado brasileiro de Venture Capital e Private Equity teve uma captação de quase US$ 1 bilhão em 2006 (Regueira, 2007). E cada um desses períodos, que pode ser considerado uma nova economia (indústria mecanizada de algodão, 1771; motores a vapor, 1829; aço, 1875; produção em massa de automóveis, 1908; computadores, software, 1971), cria raízes onde a “velha economia” está caindo. Carlota Perez (2002) argumenta que existe um mecanismo causal na forma de uma sequência de eventos que são a natureza do capitalismo: revolução tecnológica, bolha financeira do mercado acionário, colapso, era de ouro, distúrbio político (Tabela, 2). Uma das principais idéias das revoluções tecnológicas é que cada uma é acompanhada de um paradigma tecnoeconômico que quebra os hábitos organizacionais existentes, na tecnologia, na economia, na administração e nas instituições sociais (Perez, 2002). Depois disso, é que o mercado (Williamson, 1985) se assenta, a especulação sai de cena e dá espaço para o período de consolidação. É uma disputa pesada entre o novo e o velho (Nassif, 2006). A ocorrência de ciclos de prosperidade e recessão mundial a cada 40 ou 50 anos tem excitado a curiosidade daqueles que lidam com a questão do desenvolvimento econômico. O descobrimento dessas "ondas longas" é creditado ao economista russo Vol.6, No. 2, 2009, p.271-290


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Nicolai Kondratiev que, em 1926, publicou estudos econométricos sobre a evolução dos preços por atacado nos séculos XIX e XX, mostrando flutuações que atingiram seus pontos máximos em 1870 e 1920 e mínimos em 1850 e 1895. Precocemente falecido na Sibéria, em plena era stalinista, Kondratiev não teve tempo de explorar as causas desse intrigante fenômeno (Tigre, 1997). Uma interpretação, recentemente popularizada, foi desenvolvida em 1939 pelo austríaco Joseph Schumpeter, que relacionou os períodos de prosperidade à difusão de inovações-chave no sistema produtivo. O sucesso de empresários inovadores em capturar lucros monopolistas derivados do pioneirismo na introdução de novos produtos e processos é logo imitado por outros empreendedores. Ao reproduzir as inovações bem-sucedidas, os empresários-imitadores geram uma onda de investimentos que ativa a economia, cria novos empregos, e gera prosperidade (Tigre, 1997). Por outro lado, o significado clássico de paradigma em Platão é a idéia de modelo (Kuhn, 2003). Uma vez moldado ao modelo, o cientista domina uma espécie de mapa do conhecimento limitada à sua zona de escolha. Enfim, ele tem a assimilação de um roteiro. Isso ocorre desse modo porque “uma comunidade científica, ao adquirir um paradigma, adquire igualmente um critério para a escolha de problemas que, enquanto o paradigma for aceito, poderemos considerar como dotados de uma solução possível” (Kuhn, 2003). Os saltos qualitativos, preconizados por Thomas Kuhn, ocorrem nos períodos de desenvolvimento científico, em que são questionados e postos em causa os princípios, as teorias, os conceitos básicos e as metodologias, que até então orientavam toda a investigação e toda a prática científica. O conjunto de todos esses princípios constitui o que Kuhn chama de paradigma. O termo “paradigma tecnológico”, como uma analogia kuhniana na área de mudança tecnológica, foi primeiramente usado por Giovanni Dosi (1982) para referir-se à lógica da trajetória de tecnologias individuais, produtos e indústrias. Essa sociedade pós-industrial, como a classifica Daniel Bell, estabelece um novo paradigma – o paradigma tecnológico, conceito elaborado por Carlota Perez, Christopher Freeman e Giovanni Dosi, no qual Manuel Castells identifica cinco características: informação como matéria-prima, penetrabilidade em todos os processos da existência coletiva e individual, configuração topológica em rede, flexibilidade que lhe permite adaptar-se e readaptar-se sem destruir a organização e convergência tecnológica (Palazzo, 2003). Invariavelmente, as revoluções tecnológicas armam o palco para os períodos mais longos de crescimento – a verdadeira era de ouro econômica, que dura, em média, mais duas décadas depois do crash (Perez, 2002). A última era tecnológica, a revolução da produção em massa liderada pelo automóvel, oferece paralelos muito próximos à atual tecnologia da informação. Quando o preço dos carros despencou, no início do século passado, as vendas dispararam. Entre 1919 e 1929, o número de carros vendidos triplicou. Mas as especulações financeiras após o "período de instalação" dos automóveis saíram de controle durante os frenéticos anos 1920, levando a uma fase que Carlota Perez chama de "recessão da virada": a Grande Depressão. Hoje, essa virada é a recessão, embora menos severa, deflagrada pelo fracasso das teles e novas empresas de internet (Perez, 2002). Contudo, o valor de mercado somado do Google, Yahoo!, eBay, Yahoo!Japan e Amazon.com no início de 2006 era de US$ 332 bilhões (Morgan Stanley, 2006). A trajetória de uma revolução tecnológica não é suave e contínua como a curva R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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de uma função exponencial. O processo de instalação de cada novo paradigma tecnoeconômico na sociedade começa com uma batalha entre o velho e o novo, que é enraizada na estrutura de produção atual e encravada no ambiente sociocultural e institucional. Em termos bastante gerais, cada ciclo dura dois períodos de natureza bem diferente, cada um durando aproximadamente três décadas. A primeira metade é o período de instalação, onde as novas tecnologias explodem em uma economia madura e avançam sobre uma economia madura. A segunda metade é o período de desenvolvimento, quando a fábrica de toda a economia é renovada pelo paradigma dominante. O ponto de virada, da instalação para o desenvolvimento, é um cruzamento crucial – no caso da quinta revolução tecnológica, a bolha da internet. A fase de erupção inaugura o período de instalação e é o momento da tecnologia. A fase do frenesi encerra o período de instalação e é o momento das finanças. O ponto de virada divide os dois períodos e é o momento de repensar e redirecionar o desenvolvimento. A tabela abaixo (Peres, 2002) ilustra essas fases: Revolução Tecnológica

Instalação Erupção

Revolução Industrial

1771início da década de 1780

Era do Vapor e das Ferrovias

Era do Aço, da Eletricidade e da Engenharia Pesada Era do Petróleo, do Automóvel e da Produção em Massa Era da Informação e das Telecomunicações

1829 e década de1830 1875-1884

Ponto de Virada 1793-97

Desenvolvimento Sinergia Maturida de 1798-1812 1813-1829

1848-50

1850-1857

1857-1873

1884-1893

1893-95

1895-1907

1908-1918

1908-1920

1920-1929

1929-43

1943-1959

1960-1974

1971-1987

1987-2000

2000-04

2005-2008

2009-??

Frenesi Final da década de 1780 e início da década de 1790 Década de 1840

Tabela 1: Propagação de paradigmas Fonte: Adaptado de Perez (2002). Finalmente, a imersão social das organizações e relacionamentos em rede importa por numerosas razões, pois a perspectiva analítica do estudo de redes reforçou e expandiu a sociologia econômica (Abramovay, 2003, 2004; Dobbin, 2004; Giddens, 2005). Nesse sentido, destaca-se o trabalho do sociólogo norte-americano Mark Granovetter referente à força dos laços fracos, o qual deu importante impulso ao estudo sobre redes (Noteboom, 2003; Granovetter, 1973, 2001, 2004, 2005). Em resumo, “a um dado estágio tecnológico corresponde sempre um ambiente cultural” (Palazzo, 2003, p1). Vol.6, No. 2, 2009, p.271-290


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4. A QUESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES E DOS MERCADOS: REDES FORMAIS Como a economia parece quando é vista como uma economia das organizações, com relações de mercado entre as organizações? O autor Herbert Simon (1991) sugeriu algumas alternativas relevantes. Contudo, as estruturas de governança que atenuam o oportunismo e, por outro lado, injetam confiança são obviamente necessárias (Williamson, 1979, p. 241-242, grifo de Granovetter, 2007). Alguns autores, Samuel Bowles e Herbert Gintis (1986) entendem a economia neoclássica como uma ficção walrasiana, outro autor, Bruno Frey, acha que o problema da economia é que ela passou de uma ciência lúgubre para uma ciência chata. A distinção entre a organização “formal” e a “informal” da empresa é uma das mais antigas na literatura, sendo provavelmente desnecessário repetir que os observadores que presumem que as empresas são de fato estruturadas pelo organograma oficial estão distantes da economia interconectada da informação (Beinhocker, 2006; Benkler, 2002). Outros autores, Walter Powell, Mark Granovetter, Harrison White se preocupam com uma visão sociológica do fenômeno das redes, particularmente com trabalho sobre redes sociais. Por outro lado, um terceiro grupo de autores (Barabasi 2002, Buchanan 2002, WATTS 2003), identifica um interesse interdisciplinar na análise e modelagem das redes, o que o autor Duncan Watts (2004) denomina ciência das redes. Contudo, usando as palavras de Oliver Williamson, redes não são mercados, nem hierarquias. Por outro lado, uma das características estruturais da era da informação e das telecomunicações é a crescente importância das redes interorganizacionais como forma de articular recursos produtivos e tecnológicos, em contraposição à lógica da integração vertical (Grandori, 1999; Perez, 2002; Harrison, 2005; Williamson, 1985). Alguns pesquisadores de estratégia começaram a considerar como as empresas desenvolvem capacidades externamente, por meio de laços interorganizacionais (Grandori, 1999), participando de redes de alianças, troca de conhecimento, e habilidades (McEvily e Marcus, 2005). A rede de laços interorganizacionais que empresas desenvolvem para aprender capacidades, não é apenas uma questão de contatos com seus pares, mas relacionamentos críticos com diferentes stakeholders, fornecedores, consumidores e complementadores (Brandenburger, Nalebuff, 1996; Harrison, 2006). Por exemplo, para a construção do iPod, a empresa Apple especificou o conceito do produto e administrou internamente apenas três competências: canais, marca e sourcing innovation, e articulou uma rede interorganizacional de alianças, para hardware, software, plataforma , e conteúdo. Portanto, as alianças se tornaram o modo ordinário e necessário de desenvolver a indústria, forçando mudanças no comportamento das firmas (Grandori, 1999). Isso ocorre porque as empresas não conseguem mais reunir individualmente a capacitação tecnológica e os ativos necessários para promover a integração vertical, diante de um quadro de maior complexidade tecnológica e aceleração do ciclo de vida dos produtos (Tigre, 1998; Grandori, 1999). Em resumo, a direção estratégica é definida pelo ambiente externo, profundamente influenciada pela rede formal, e não pode ser uma decisão de uma firma isolada (Beinhocker, 2006).

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5. METÁFORA DO CÉREBRO: A CIBERNÉTICA “É possível que, usando o cérebro como uma metáfora para a organização, seja viável desenvolver a habilidade para realizar o processo de organização de maneira que promova a ação flexível e criativa” (Morgan, 1986). O cérebro pode ser entendido como um sistema de processamento de informações, organizações como cérebros processadores de informação, afinal, processamento de informações, tomada de decisão e planejamento organizacional é o enfoque da tomada de decisão, enfoque à compreensão organizacional iniciado por autores como Herbert Simon e James March. Simon argumentou que organizações nunca podem ser perfeitamente racionais, elas podem chegar somente a limitadas formas de racionalidade. Organizações podem ser vistas como cérebros na era do paradoxo (Handy, 1994), considerando a transição de organizações baseada em comando e controle para organizações baseadas em informações (Drucker, 1986), na qual colaboradores são capazes de questionar e possuem consciência. A metáfora do cérebro observa organizações capazes de aprender a aprender e organizações vistas como sistemas holográficos (Morgan, 1986). Este argumento fundamenta-se na obra do autor Herbert Simon (forma de pensar), vencedor do prêmio Nobel de economia, que elaborou o conceito de racionalidade limitada e a teoria da tomada de decisões nas organizações administrativas (Simon, 1965). A organização vista como uma força-tarefa representa a evolução do pensamento do Simon para o do autor Peter Drucker (forma de observar). Os exemplos de organizações dadas por Drucker (1986) ainda são emblemáticos: –Orquestra (Bertero, 2001); –Hospital (Prêmio Nacional de Gestão em Saúde); –Universidade (Columbia, Harvard, Princeton, Wharton e Yale); Aprender a aprender significa permanecer aberto a mudanças (Senge, 1992). Encorajar e valorizar uma abertura e flexibilidade que aceite erros e incertezas como um aspecto inevitável (Bateson, 2002). Possibilitar diferentes pontos de vista (Morgan, 1986). Vislumbrar meios em que a inteligência (Gardner, 1995) e a direção possam emergir do processo organizacional corrente. Intervir de forma a criar estruturas e processos organizacionais que ajudem a implementar os princípios anteriores. Portanto, a visão de holograma na organização onde as capacidades requeridas no todo estão embutidas nas partes permitindo ao sistema aprender e auto-organizar-se, mesmo quando uma das partes não funciona bem ou é removida (Morgan, 1986). Outra abordagem representa o cérebro como metáfora para o modelo de produção flexível (Garud e Khota, 1994). Pode-se ressaltar as seguintes forças e limitações da metáfora do cérebro (Morgan, 1986):

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Aprendizagem organizacional

Auto-organização

Facilitar o aprender a aprender

Escolha de limites e restrições

Ir além da racionalidade limitada

A evolução da tecnologia da informação facilita novos estilos organizacionais

Realidades de poder e controle

Suposições e crenças existentes

6. METÁFORA DA REDE: FLUXOS DE INFORMAÇÃO, CONHECIMENTO E VALOR O desenvolvimento da teoria econômica moderna no Brasil, em toda a sua complexidade 3 e busca de rigor por meio da formalização matemática deve muito ao pensamento do Professor Mário Henrique Simonsen (Feijó, 2001). Existem diversas visões de rede, redes humanas, mídia, tecnologia, matemática, engenharia, geografia, economia e política, assim como existem diversas visões da virtualidade (Barret 1999; Quadro 2). As redes humanas possuem três principais correntes: redes de negócio (www.linkedin.com; Tabela 3), redes de empreendedores (http://www.abvcap.com.br/), e redes sociais (Granovetter, 1973; MySpace; Orkut; Facebook). Por outro lado, a mídia possui redes de comunicação (Rede Globo), rede de rádio (http://www.cbn.com.br), rede de televisão (www.cnn.com); a tecnologia possui a rede digital (Tanenbaum, 2006), a rede elétrica (interconexão de resistores, indutores e capacitores), a rede de computadores (Tanenbaum, 2005), rede de telecomunicações (Yacoub, 2001),

3

Complexo é o todo formado por partes inter-relacionadas. Maiores informações em Morin, E. Introdução ao Pensamento Complexo, 1991. O pensamento complexo possui um grupo de especialistas no Brasil , entre os quais se destaca o Prof. Edgar de Assis Carvalho (PUCSP), organizador do livro Ensaios de Complexidade (2006).

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Área Redes humanas

Mídia, tecnologia

matemática, engenharia

geografia, economia e política

Elementos • redes de negócio • redes de empreendedores • redes sociais • redes interorganizacionais • rede de líderes • redes de comunicação • rede de rádio • rede de televisão • rede digital • rede elétrica • rede de computadores • rede de telecomunicações • redes de telefonia móvel • rede de transmissão e distribuição de energia • teoria dos grafos • redes neurais • redes de produção • redes de fornecimento • rede de transportes • efeito de rede • atividades de advocacy • rede de favores e lealdade • rede transnacional

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Referências AAKER, 2007; HITT, 2005; THOMPSON, 2001, METRICK, 2007 , GRANOVETTER, 1973, 1985, 2001; JACOBIDES e WINTER, 2007; GRANDORI, 1999. TANENBAUM, 2005, 2006; YACOUB, 2001; BROUSSEAU e CURIEN, 2007 ; ORLIKOWSKI, 1999 ; CASTELLS, 1999; BENKLER, 2006; BEINHOCKER, 2006; HAX e WILDE II, 1999; HANSON, 2000; ZUFFO, 2001; FERNANDES, 2000;

BISHOP, 2006, BARABASI, 2003; ONODY e CASTRO, 2004; SHY, 2001; SHAPIRO e VARIAN, 2000; BENKLER, 2006; BEINHOCKER, 2006, ELSTER, 1989; GRANDORI, 1999; ECONOMIDES, 1996; LAZZARINI e CHADDAD, 2001; WILLIAMSON, 1985, 1986; KOBRIN, 2007; FRANCO, 1997.

Quadro 2 : as várias modalidades de redes. Fonte: Elaborado pelos autores. redes de telefonia móvel (Vivo, Claro ou Orange) e rede de transmissão e distribuição de energia (www.cpfl.com.br). A ótica matemática é representada pela teoria dos grafos 4 , a engenharia pelas redes neurais (Bishop, 2006), a geografia é representada pela

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A teoria dos grafos é o ramo da matemática que estuda as propriedades de grafos. Um grafo é um

conjunto de pontos, chamados de vértices (ou nós), conectados por linhas, chamadas de arestas. Dependendo da aplicação, arestas podem ou não ter direção, pode ser permitido ou não arestas ligarem Vol.6, No. 2, 2009, p.271-290


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rede transnacional (Kobrin, 2007), a economia pelo efeito de rede (Shapiro e Varian, 2000), e a rede política para atividades de advocacy (Elster, 2007). Pode-se considerar cada ponto da rede como se fosse um nó de um imenso grafo. No significado específico do jargão matemático, um grafo direcionado G consiste de dois conjuntos: o conjunto não-vazio V(G) de vértices (nós) de G e o conjunto A(G) de arestas de G, junto com a função de transição γ de A(G) para V(G) x V(G). A idéia, os conceitos a as aplicações de redes não são novos (Cândido e Abreu, 2000), e diversas áreas de conhecimento, como a antropologia, a psicologia, e a biologia, possuem visões particulares do fenômeno. Contudo, neste trabalho, a ótica da rede é matemática (Cooper, Lambert, Pagh, 1998). A perspectiva da rede é baseada na economia dos custos de transação, a rede não é o mercado, nem é uma hierarquia, seria uma forma alternativa de organização da produção (Williamson, 1985). Contudo, o entendimento sobre o fenômeno das redes é muito pequeno. O estudo da economia da informação, cultura e conhecimento é recente (Williamson, 1985, 1994; Hayek, 1945; Stiglitz, 1999). Os autores Yochai Benkler (2006) e Eric Beinhocker (2006) escreveram dois livros sobre a economia interconectada da informação que contribuem para o debate acadêmico. Este artigo apresenta inúmeras possibilidades de pesquisa empírica e recomenda o desenvolvimento de uma agenda de pesquisa sobre inovação e redes (Von Hippel, 2005; Grandori, 1999; Latour, 1999; Levy, 1994; Brosseau, 2001, 2007; Hanson, 2007; Clippinger; 2007; Jenkins; 2006; Chesbrough, 2005; Granovetter, 1985, 2004; Fligstein, 2001; Kuttner, 1996; Lessig, 2006). Ressalta-se, finalmente, que a metáfora da rede deve se preocupar com questões governança e sustentabilidade (Kelly, 2003; Clarke, 2007; Sachs, 2008; Brousseau, 2005; Stiglitz, 2004). Segundo Vinton Cerf (2007), um dos efeitos mais importantes da web é dar às pessoas mais condições de cobrar responsabilidade de empresas, governos e outros atores sociais. Certamente, redes de informação aberta estão alterando o ecossistema cultural e influenciando a geração Google (Johnson, 1999, 2002, 2005, 2008; Weinberger, 2002; Dibbel, 2002). Aqui, parte-se da metáfora do cérebro, em direção à metáfora da rede. O argumento é que a metáfora da rede reflete e transmite o espírito do tempo. A metáfora da rede também captura o senso de organização na Sociedade em Rede (Castells, 1999). Claro que existem outras abordagens, por exemplo, o autor Thomaz Wood Jr. (2002), partiu do teatro, Medéias, Blanches Dubois, Estragons e Avarentos se multiplicam pelos palcos do mundo, em diferentes épocas, países e sociedades, para chegar ao cinema, Michael Corleone (Al Pacino), Darth Vader, David "Noodles" Aaronson (Robert De Niro), Neo (Keanu Reeves), Alice (Natalie Portman), Vivian Ward (Julia Roberts), Miranda Priestly (Meryl Streep), e Mary Jane (Kirsten Dunst) se multiplicam na sociedade do espetáculo, criando uma realidade paralela, uma versão

um vértice a ele próprio e vértices e/ou arestas podem ter um peso (numérico) associado. Se as arestas têm uma direção associada (indicada por uma seta na representação gráfica) temos um grafo direcionado. A Teoria dos Grafos possui um sólido grupo de especialistas no Brasil, entre os quais se destacam Cláudio Leonardo Lucchesi (Unicamp), Manoel Lemos (UFPE), e Yoshiko Wakabayashi (USP). Maiores informações em: www.ime.usp.br/~pf/mac5770-2004/index.html. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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oficial da sociedade civil. Contudo, um filme articula as metáforas espetaculares e as metáforas baseadas em informação, Matrix, produção de 1999 do estúdio Warner (WB), descrevendo as aventuras de Neo, Trinity e Morpheus contra o exército de máquinas. No ambiente hipercompetitivo em rede, o Super-Homem destronou Dionísio (Lipovetsky, 2008; Wiggins e Ruefli, 2005; Hax e Wilde II, 2001); o ethos do desempenho, qualidade de vida, e a atmosfera na empresa são elementos da organização em rede. De um lado, estão dadas as condições para que as aspirações individuais sejam satisfeitas pelo mercado; de outro, também estão postos os obstáculos que se contrapõem à postura hedonista do indivíduo contemporâneo (Lipovetsky, 2008). Assim, sua felicidade é uma rede complexa feita de facilidade-dificuldade, de frivolidade-reflexividade (Lipovetsky, 2008). Nota-se que o universo dos quadrinhos, Batman, X-Men, Comic Con, ou, o universo nerd, www.omelete.com.br, posiciona-se como versão paralela da sociedade civil em rede (Alexander, 2006). A empresa Pixar, produtora de sucessos como Toy Story, Wall-E, Ratatouille, é a maior referência mundial em animação, desde o ímpeto nerd de fazer desenhos animados, ou seja, produzir filmes usando apenas recursos de computação gráfica, ao sucesso bilionário (Price, 2008). 7. DIÁLOGO, DEBATE E DIREÇÕES SOBRE METÁFORAS BASEADAS EM INFORMAÇÃO. Stephen Vargo e Robert Lusch (2004) iluminam a evolução do marketing em direção a uma nova lógica dominante. Brevemente, o marketing se moveu de uma visão dominante de bens, em que saídas tangíveis e transações discretas eram centrais, para uma visão dominante de serviço, na qual intangibilidade, processos de troca e relacionamentos são o centro. Os dois autores apontam as seguintes premissas fundamentais da nova lógica do marketing: (1) Habilidades e conhecimento são as unidades fundamentais de troca; (2) Troca indireta maquia a unidade fundamental de troca; (3) Bens são mecanismos de distribuição para a provisão de serviços; (4) Conhecimento é a fonte fundamental de vantagem competitiva; (5) Todas as economias são economias de serviço; (6) O consumidor é sempre um coprodutor; (7) O empreendimento pode apenas fazer proposições de valor; (8) A visão centrada em serviço é orientada ao consumidor e relacional. A sociedade em rede se conecta no ambiente de mídia digital. A demanda de consumo pelos serviços baseados em Internet é forte. A filosofia do marketing moderno foi influenciada pelas redes eletrônicas, e também demanda transparência e prestação de contas com os stakeholders. As metáforas baseadas em informação influenciam a arquitetura da cadeia Vol.6, No. 2, 2009, p.271-290


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produtiva de alta tecnologia, por exemplo, software, telefonia, mídia (Jacobides e Winter, 2005; Grant e Oswick, 1996; Brousseau e Curien, 2007). As metáforas facilitam a cognição, a troca de informações entre empreendedores, organizações, acionistas e clientes, como um plano de referência, ou um modo de pensar. O ambiente cultural da Geração Google não é um renascimento da cultura Grega e Romana, muito menos o iluminismo de Voltaire, o ambiente cultural seria baseado no universo dos quadrinhos, o Super-Homem, o Batman, e os Simpsons (Clippinger, 2007; Jenkins, 2006). A forma de ver não é a Casa Grande e a Senzala, de Gilberto Freyre, não é a Casa e a Rua, de Roberto DaMatta, é uma forma de organização da produção da firma do século 21 (Dimaggio, 2001). Este trabalho baseia-se na economia das organizações, nas contribuições de Oliver Williamson e Ronald Coase. As metáforas baseadas em informação influenciam as redes interorganizacionais, ou seja, a reorganização da produção, e as cadeias produtivas globais (EUA, União Européia, Japão, China), em resumo, redes globais de empresas (Kobrin, 2008). Metáforas baseadas em informação não são úteis para empresas com estratégia de eficiência operacional (know-how), economia de escala, por exemplo, Gerdau, Vale e CSN (Benkler, 2006; Hax e Wilde II, 2001). A metáfora da rede facilita a implantação de uma cultura de inovação, estratégia como um portfolio de experimentos, economia de escopo, onde o conhecimento é a fonte fundamental de vantagem competitiva (Beinhocker, 2006; Bryan e Joyce, 2008; Lusch e Vargo, 2006). Contudo, a organização do trabalho é uma preocupação, o indivíduo pode ter problemas para absorver esta avalanche de informações, geram problemas de saúde pública, alcoolismo, depressão, narcotráfico, e uma pobreza de atenção (Donkin, 2001). 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS Galileu Galilei e seu Diálogo sobre os dois máximos sistemas do mundo Ptolomaico e Copernicano lembra que mais importante que as respostas, na pesquisa científica, são relevantes perguntas que o trabalho do pesquisador ilumina. O autor Wood (2002) retratou as metáforas espetaculares, enquanto este artigo contextualizou as metáforas baseadas em informação. As metáforas do cérebro e da rede compõem uma perspectiva dos Estudos Organizacionais e contribui para a compreensão do fenômeno das indústrias criativas. Um exemplo que representa a metáfora da rede é o iG, não o iG controlado pela Oi, mas o iG articulado pelo Beto Sicupira (GP), baseado na meritocracia da Ambev, liderado pelo Matinas Suzuki e pelo Alexander Mandic, cujo CEO era o Nizan Ganaes, que definiu o posicionamento da sua marca (Taylor e Labarre, 2006; Keller, 2003). O caráter transformacional da Internet (Atari x Microsoft x Google), a rede global de computadores (Cisco, Oracle, EMC), seu método de comunicação, e seu desenho organizacional (amazon.com, Nintendo, Oracle), representam o principal exemplo da metáfora da rede (Brousseau, Curien, 2007), e, consequentemente influencia a geração Google e o modo de produção em rede (blogger, myspace, facebook, orkut, twitter). A busca de uma metáfora para as configurações organizacionais em rede, o debate sobre Network Science, por exemplo, foi alcançado apenas parcialmente, neste R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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artigo, e representa uma agenda de pesquisa sobre redes e inovação. Como a metáfora da rede poderia esclarecer a mecânica das organizações? Qual a governança da economia das organizações na forma de redes? Qual a governança corporativa da firma do século 21? REFERÊNCIAS Arthur, W.B.( 1996, Julho - Agosto) Increasing Returns and the New World of Business. Harvard Business Review. 74 (4), 100-9. ________ . (1999). Complexity and Economy. Science. Barabási, A. (2003). Linked. How everything is connecetd with everything else and what it means for business, science and everyday life. Plume. Barabasi, A, & Albert, R. (1999). Emergence of Scaling in Random Networks. Science. Oct 15;286(5439):509-12 Bertero, C. (2006). Editorial. Revista de Administração de Empresas, 46 (3). Bishop, C. M. (2006). Pattern Recognition and Machine Learning. Springer Broekstra, G. (1996). The Triune-Brain Metaphor: The Evolution of the Living Organization. In: GRANT, D., & OSWICK, C. (Eds.,pp.53). Metaphor and Organizations. London: Sage. Brousseau, Eric, Curien, Nicolas (dir.) (2001) Internet and digital economics Cambridge : Cambridge University Press, Paris Cândido, G. A., & Abreu, A. F. Os Conceitos de Redes e as Relações Interorganizacionais: um Estudo Exploratório. In: ENANPAD, 24, 2000. Anais. Florianópolis: ANPAD, 2000. 1 CD. Carrieri, A. P. (2001). O fim do Mundo Telemig : a transformação das significações culturais em uma empresa de telecomunicações. Tese de Doutorado em Administração. UFMG. ______________ . (2002). A transformação das identidades em uma empresa de telecomunicações antes e depois de sua privatização: um estudo de metáforas. Organizações e Sociedade, 9 ( 23),13-34. Carley, K. (1999). Organizational Change and E-Commerce: A Computational Organization Science Perspective. Conference on Understanding the Digital Economy: Data, Tools and Research, Washington, D.C. 25-26 de maio, 1999. Castells, M. (1999). Sociedade em Rede. Paz e Terra. Child, J., & Faulkner, D. (1998). Strategies of Cooperation. Managing Alliances. Networks, and Joint Ventures. Classe mundial.(2005). Revista da FNQ. Cozer, M. (2007). Interação com clientes na economia digital: um estudo de caso múltiplo. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação, 4, 217-234.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 2, 2009, p. 291-306 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000200008

INSTITUTIONALISM AND INFORMATION SYSTEMS: CURRENT STATE OF THE ART AND POSITION OF FRENCH RESEARCH Bernard Quinio ESCP-Europe University of Paris Ouest Nanterre La Défense Rolande Marciniak University of Paris Ouest Nanterre La Défense _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT The various currents of institutionalism are used in management science, particularly in the area of information systems. Richard Scott's global model is a fertile framework for the analysis of institutional research. First, we will study the contributions of French research to institutionalism. Then, returning to the fundamentals of information systems (IS), we will show that the interaction between institutions and IS can be analysed via the notion of formal and informal rules. Research carried out at the University of Paris Ouest Nanterre La Défense provides several illustrations, particularly on virtual worlds. Keywords: Institutionalism, information systems, rules

1. INTRODUCTION Institutional theory is frequently employed by various disciplines in the social sciences and in many research areas. We will attempt to shed light on the following two questions, even if we are unable to provide definitive answers to them: 1. Does French institutionalism have its own particular characteristics? _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 01/06/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 01/08/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Bernard Quinio -Associate professor of Management Science- University of Paris Ouest Nanterre La Défense Avenue de la. République,. 92001 Nanterre. Cedex. 06 11 35 76 56, France and Affiliate Professor ESCP Europe E-mail: bernard.quinio@u-paris10.fr Rolande Marciniak Professor University of Paris Ouest Nanterre La Défense Avenue de la. République,. 92001 Nanterre. Cedex. 06 11 35 76 56, France E-mail : Rolande.Marciniak@u-paris10.fr

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009


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2. Can information systems (IS) be linked to institutions ? We will draw on the theoretical framework of W. Richard Scott (2008) in our presentation of French institutionalism as well as in our investigation of the links between information systems and institutions. Scott gives a broad definition of the concept of institutions: "Institutions are comprised of regulative, normative, and cultural-cognitive elements that, together with associated activities and resources, provide stability and meaning to social life." Scott (2008, p. 49). Thus, institutions are multidimensional social structures made up of symbolic elements, social activities and material resources. They are relatively resistant to change and have a kind of solidity which enables them to maintain themselves and persist through time. One of the central questions of institutional theory lies in the study of the evolution of institutions, organisations and actors. Scott characterises the currents in institutional research in three main pillars: • the regulative pillar: institutions constrain and regulate the behaviour of actors through rules • the normative pillar: institutions produce norms and values which help define the goals to attain and describe how to do so • the cultural-cognitive pillar: institutions are cultural-cognitive structures which promote the sharing of meaning and the internalisation of behaviour Of course, these three pillars are not mutually exclusive. The present article is organised as follows: using Scott's general framework as outlined above, the first section examines the main contributions of French institutionalist researchers. The second section analyses the proximity between institutions and IS. The third section shows that institutionalism is very much alive in the IS practices of companies and how it is used in IS research. Finally, the last section presents our ideas on the interaction between formal and informal rules and IS. 2 THE FRENCH INSTITUTIONALIST CURRENT OF THOUGHT Institutionalism has a long history in the disciplines of economics, sociology and political science, but also in the field of management science. This tradition, which slipped into the background for a while, has made a comeback in France in the past fifteen years with the adoption of two terms: neo-institutionalism (the term generally used in other countries) and the theory of conventions. We propose to trace the history and renewal of institutionalism in France, adopting a global rather than a disciplinary view of "social science". (A. Caillé, 2001) 2.1 French Institutionalism We will highlight the French institutionalist tradition by presenting four scholars who, in our opinion, have focused on the essential characteristics of institutionalism in their work.

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2.1.1Emile Durkheim (1858 -1917) How can people come together in a society which is becoming ever more individualistic? This is the question that Durkheim posed in the context of industrialisation. Traditional societies were based on a mechanistic solidarity involving collective behaviour (the normative pillar) and only slightly differentiated production activities. This solidarity rested on proximity, resemblance and the sharing of history and values (the cultural-cognitive pillar) by human communities. In industrial society, solidarity is founded on interdependence and complementarity. The division of labour (the regulative pillar) creates a social function between human beings. The social fabric may be prone to dysfunction; the division of labour taken too far and/or too specialised may lead to isolation. Social ties might break down if isolation were to triumph over solidarity and sharing in the community. 2.1.2Maurice Hauriou (1856 - 1929) Writing on public law and sociology, this scholar emphasises the connection between institutions and the law. Working in an evolutionist framework, he developed a theory of institutions where the institution is a project which is realised and persists legally within a social context. In order to realise this project, an authority, a structure and procedures are created. Hauriou identifies two categories of institutions: living and inherent. Living institutions need the law (the regulative pillar). Inherent institutions are the result of a dual process of incorporation and personification. Through the process of incorporation an institution can no longer be reduced to its component individuals; it acquires individuality. The process of personification creates the effective community through the communion of the institution and individuals (the cultural-cognitive pillar). 2.1.3 Franรงois Perroux (1903-1987) This scholar advocates an interdisciplinary and globalising principle for analysing capitalism. The aim of political economy should be to make reality intelligible by taking into account the historical fullness of social events and through the use of an inductive method. He criticises orthodox economics which cuts itself off from the other social and human sciences by limiting itself to an axiomatic system removed from the real state of the world. Hence Franรงois Perroux calls for an "economics of the human race" just as his pupil, Henri Bartoli (1918-2008), would later call for "multidimensional economics". 2.1.4 Pierre Bourdieu (1930-2002) According to this scholar, the capacity of dominant agents to impose their cultural and symbolic productions (the cultural-cognitive pillar) plays an essential role in the reproduction of social relationships. Symbolic violence is the ability to have the arbitrariness of these symbolic productions misconstrued and hence accepted as legitimate. The differentiation of social activities has led to the formation of social Vol.6, No. 2, 2009, p. 291-306


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"sub-spaces" which Bourdieu calls fields. Possessing relative autonomy, these fields are hierarchically ordered and their dynamics stem from the competitive battles waged by social agents. Bourdieu also developed a theory of action based on the concept of habitus. Social agents develop strategies founded on a small number of dispositions acquired through socialisation which, albeit unconsciously, are adapted to the necessities of the social world. 2.2 French Neo-institutionalism There are several currents of thought in France which can be considered neoinstitutionalist. The first is very clearly aligned with the international current known as New Institutional Economics. The second, made up of economists and sociologists, is called the theory of conventions or economics of conventions. Finally, it is worth mentioning one last current: the economics of institutions or the economic analysis of institutions. 1 2.2.1 New Institutional Economics A recent publication coordinated by E. Brousseau and J.-M. Glachand (2008) assembles the main French scholars of new institutional economics as well as other authors of various nationalities. Although the core discipline here is economics, this book is faithful to the institutionalist tradition insofar as it makes connections with law, organisational theory and management, in particular the theory of resources. 2 In this book, P. Garrouste and S. Saussier show that the strict theoretical separation between market and hierarchy prevents us from describing the subtleties of alternative economic and social modes of coordination that have been set up in companies. Eric Brousseau investigates the imperfection of contracts and the necessity of adopting broader institutional frameworks to remedy this. Analysing governance mechanisms together with socio-cognitive problems, E. Raynaud observes that there is no optimal solution to company organisation. Hierarchies, hybrid solutions and markets must be considered as complementary design tools. The analysis of power-grid industries (J.-M. Glachand, Y. Perez) reveals that deand re- regulation reforms depend on initial conditions relating to technology and the structure of power. Reforms are progressively implemented through the interplay of different powers which are themselves evolving. As decision-making mechanisms are weakly linked, the results of these reforms are hard to predict, their efficiency is not guaranteed and the risk of failure cannot be ruled out.

1

B. Lemennicier (1995), who can be said to belong to the anarcho-liberal or libertarian tendency of the economics of institutions, drew on an article on the history of patents in the 19th century (Machlup & Penrose, 1950), for a lecture on the intellectual property of inventions.

2

The theory of resources is rooted in the work of Penrose (1959) who incidentally also worked a great deal on patents. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Among the French scholars who can be associated with new institutional economics, we should mention Marie-Laure Djelic (2006, 2003), although she is nearer to the area of corporate management. Her most recent publications are about transnational institutions and her conception of institutions is similar to that of R. Scott. 2.2.2 French convention theory (l’économie des conventions) "Conventions" – shared analytical frameworks without which no form of exchange would be possible – are a system of reciprocal expectations between people about each other's behaviour. In order to have exchange and coordination, there must be either formal "conventions" (contracts, agreements) or informal “conventions” (tacit rules). The convention can therefore be seen as a framework in which conflicts are conceived, instigated and resolved. The following questions are raised: How are conventions developed ? What principles and references are they based on ? The "economies of worth" model (Boltanski & Thevenot, 1987) attempts to answer these questions by rejecting the cleavage between the sociological view that social ties are founded on rules, habits and cultures and the economic view whereby trade and the flow of goods through markets and its power equations are the source of human relationships. According to these scholars, the possibility of ties forming between people depends on systems of shared equivalences: the economies of worth. These systems of equivalence allow each individual to find his bearings in worlds ruled by the coherence of the principles which operate there. The authors identify the inspired world (artists), the domestic world (family), the world of fame, the civic world (the common good, the law), the market world and the industrial world (science). These different worlds mobilise very different systems of equivalence. Incidentally, French convention theory has given rise to the publication of a book on management (Amblard, 2003). From this short survey, we can conclude that French institutionalist research bears the following characteristics: a multidimensional and multidisciplinary approach, the organisation seen as an open system and an approach to complexity based on limited rationality. These characteristics are found in every institutionalist current and do not therefore constitute a fundamentally distinctive national feature. 3 PROXIMITY BETWEEN INSTITUTIONS AND INFORMATION SYSTEMS (IS) Our intention here is to analyse the proximity of the concept of institution to that of information systems. Generally speaking, the purpose of IS is to process the information in organisations. We will present our ideas beginning with the concept of information and then move on to that of IS. 3.1 Review of the definition of information The earliest theoretical contributions to the concept of information are found in the work of Shannon (1949). Information is one dimensional: a code travels along a communication axis. This technician's view of information was completed by the Vol.6, No. 2, 2009, p. 291-306


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administrators; they attached meaning to the code. Information thus became two-sided; technology deals with the code and meaning is attached to it (or not) by people. It is worth comparing this duality of information to the concept of the sign found in the Saussurian school of linguistics (1916). For Saussure, the linguistic sign is a psychic entity with two facets: the signifier and the signified. The relation between the signifier and the signified is arbitrary; it depends on collective habits or conventions. The main consequence of this two-part conception of the sign is that there is no problem of contingency because any reference to the outside world has been removed; we are operating in a closed internal system, that of signs. Administrators initially adopted the same approach, excluding the world that the information referred to. This is the case for example when one agrees that a profitability indicator must reach a specific value for the project in question to be accepted, without taking the project's nature or context into account. The school of pragmatism proposes to go beyond this dual view. Peirce (1931, 1935) defines the sign as something which conveys knowledge about something else. For Peirce, the sign is triadic, made up of a signifier, a referent and an interpretant. This triad fits information systems perfectly. The signifier can be likened to the code of information. The referent is the object in the real or imaginary world which is related to the signifier. The interpretant is the rule of interpretation which can explain the present and future relationship between the signifier and the referent (see figure 1). Figure 1 : Triadic information (Quinio, 1998)

Technical

Data - Bytes

Social

Meanings â&#x20AC;&#x201C; social rules

Object of information

Organizational

A space for choice comes in between the code handled by technology and the object of the information defined by the rules of the organisation. The interpretant or rule of interpretation depends on the cognitive process of the actors. (Quinio, 1998). This triadic view of information involves the intervention of human beings, working within organised systems, who attach meaning to the information they use. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Formal rules are present in the referent of the information and informal rules in the mind of the interpretant. The proximity of this definition of information to the institutional approach is evident as it comprises interactions between rules, technical resources as well as human and social components. 3.2 Review of the French school's definitions of IS Jean-Louis Le Moigne was the first to define IS drawing heavily on systems theory. Without delving into the richness of this great researcher's work 3 , we will note that he considered IS to be a double interface between IT (technical) and organisation, on the one hand, and the organisation's performance management system and operational system on the other (Le Moigne, 1986). Robert Reix, who worked hard to have IS recognised in the field of management science, proposes the following definition: "...an organised set of resources: hardware, software, personnel, data, procedures enabling people to acquire, process, store and communicate information... in organisations." (Reix, 2004). Jean-Louis Peaucelle sees IS as a communication language built to represent the organisation's activity. The efficiency of its representation mechanisms lies in the repetivity of the organisation's acts (Peaucelle, 1981). Finally, and more recently, for Frantz Rowe and Rolande Marciniak, "an IS is a system of social actors who memorise and transform representations via information technologies and operating modes." (Marciniak & Rowe, 2009). Each in its own way, these definitions evoke Scott's three pillars: regulation, norms, and cognition, as well as their interactions. Returning to the definition of information given above and drawing on Peirce's semiotics, we can further describe the nature of IS. It is a triad: technical artefact (signifier), social actors (interpretants) and organisation (referent), which processes the information (cf. figure 2).

3

Systemics, modeling, and constructivist epistemology greatly inspired by Peirce's pragmatism and Simon's neo-positivism. Vol.6, No. 2, 2009, p. 291-306


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Figure 2. Nature of IS : a triad

T ec hnic al a rtifa c t

A c tors &  s oc ial

IS

O rg aniz ation & proc es s

Specifying the nature of IS allows us to clarify the following points: •

IS is quite distinct from the IT system

IS does not encompass the entire organisation

• IS is both a system for producing information and a system to assist in performance management (decisions) • we can clearly see the interaction between (organisational) rules and cultural and cognitive aspects. IS is therefore close to the concept of institutionalism in the very definitions adopted by the academic community. 4

IS AND INSTITUTIONALISM

Having described the proximity of the concepts of institution and IS, we will now see that institutionalism is very much alive in the IS practices of firms and how the institutionalist approach is employed in IS research. 4.1 Institutionalism in the IS practices of organisations Information systems are artefacts which constitute one of the five vectors which contribute to institutionalisation. A survey of the implementation of IS in organisations reveals the appropriateness of Scott's model. The regulative pillar is present in the legislation concerning the legal areas of IT (security, databases, software licences, domain names, e-commerce...) freedoms and ethics (personal data protection, cyber surveillance, and the legal validity of electronic R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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documents). It is present in the software which handles the formal rules of business administration and organisation and in the security clearances which specify individuals and their responsibilities concerning electronic data. The regulative pillar also concerns the security clearances for specifying and monitoring the responsibilities assigned to each IS user: what data he has access to and what he can do with this data (consultation, update, destruction). The normative pillar covers not only all the IT standards (ISO, IEEE, or de facto norms) but also frameworks: CMMI, ITIL, COBIT, etc. Informal rules appear when tools are appropriated by users in the context of the socio-cognitive pillar. At the industry level (organisational field) the strategies of technology providers and consulting firms come up against those of corporate users and their user clubs in a more or less conflictual fashion. Mimesis is common in large companies, in particular through professional associations. Mimetic behaviour involves the choice of technical infrastructures, package software and consulting firms. 4.2 Institutional contributions to IS research We have identified the proximity of IS definitions with the three pillars defined by Scott: regulative, normative and cultural-cognitive. Let's take a look now at the scientific publications in the field. Linked with regulation, the economic neo-institutionalists' approach, and in particular the theory of transaction costs, has been used to study IS outsourcing (BarthĂŠlemy, 2003). The results of various neo-institutionalist studies on IS outsourcing still cannot be interpreted clearly. The measurement of transaction costs remains a major problem (Quinio, 1998). The importance of the relationship's frequency has not been proved empirically (Watjatrakul, 2005). As for uncertainty, its multidimensional nature makes it difficult to integrate in a study model (BarthĂŠlemy, 2003). Finally, the recent phenomena of IS insourcing are not explained with this approach. At the crossroads of the regulative pillar and the cultural-cognitive pillar, agency theory has been used to study the economic evaluation of IS projects. The pursuit of the agent's own interests helps explain why IS projects are so rarely subjected to a serious economic appraisal (Quinio, 1998). Moreover, a study has shown that some users conform to the decisions proposed by the DSS (decision support system) for two main reasons: lack of knowledge about the subject in question and also for strategic conformity, even in cases where they would have personally preferred a different decision (Rowe, 2005). The cultural-cognitive pillar of neo-institutional sociology has formulated the concept of isomorphism for the analysis of institutional pressure, the quest for legitimacy and the evolution of organisations (DiMaggio & Powell, 1983). The concept of isomorphism 4 has given rise to some studies in IS. Benders et al. (2006) use it to

4

An organisation can adopt a certain behaviour due to coercion, through mimesis or under pressure from current standards. These three mechanisms are called institutional isomorphism. Vol.6, No. 2, 2009, p. 291-306


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explain the spread of ERP in organisations. They clearly show that competitive pressure alone cannot explain the widespread use of ERP in certain sectors. The reasons for choosing an ERP system stem from institutional pressures (consultancy, standardisation, order givers, etc.). They propose the term "technological isomorphism" to refer to the quest for legitimacy through the use of a particular technology. Several studies at the crossroads of management accounting and IS have drawn inspiration from institutionalism. Institutional pressure can help to explain, for example, the joint evolution of the organisation and information systems at a large Spanish corporation (Tsamenyi et al., 2006). The concept of isomorphism is also used to study the adoption of inter-organisational information systems (Teo et al., 2003). These authors show that coercive, normative and mimetic pressures act together in the adoption of systems such as EDI. Lastly, we have found an article which makes explicit reference to Richard Scott's model. It is a study of the information systems which formally take into account the characteristics of the industry within which the organisation operates (Chiasson & Davidson, 2005). This study laments the little consideration that the institutional environment is given in IS research and demonstrates its contribution to the global understanding of the evolution of IS. Whether explicitly or not, research work on IS uses the regulative and culturalcognitive pillars of institutionalism defined by Scott. On the other hand, we have not found any explicit reference to the normative pillar, despite its importance in practice and few articles refer directly to Scott's global model despite its richness. 5

THE CEROS TEAM'S RESEARCH ON IS

The CEROS laboratory at the University of Paris Ouest Nanterre - La DĂŠfense operates an IS research programme. Drawing on our experience and past work, we will propose a model for analysing the interactions between formal and informal rules and IS. This model is illustrated by a study of governance and an analysis of two extreme (in our opinion) cases: ERP systems and Web 2.0. Finally, our recent research on virtual worlds highlights one particularity of these subjects. 5.1 A model of how rules are handled in IS The relationship between IS and institutions can be apprehended by analysing the interaction of IS with formal and informal rules. This view of institutions is incomplete, but it makes sense. We show that, depending on whether they are formal or informal, the rules are incorporated into the IS more or less easily. The formal rules are programmable and can be written into the IT tools. The informal rules can be partially linked to social rules so as to attach meaning to the information processed by the IS. These "usage" rules are more complex to handle than the formal ones. Using the conception of the institution as a body of organs producing and being modified by rules, we can represent the interaction between the IS and the rules with the model in figure 3.

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Figure 3 : Interactions between IS and rules

Organs

IS Organization

Actors

In figure 3 above, the solid downward arrows represent the formal rules. The IS allow these rules to be written into the technical artefact and thus to impose them on the actors. The assignment of a unique number to each invoice, for instance, will be automatically performed by the accounting software application. The broken-line upward arrows represent the informal rules. Most of these rules come from the social sphere. They are then introduced into the IS via the actors' behaviour and their use of the tools. If these informal rules are generalised, they can act as a vector of institutions' evolution and even turn into formal rules. This interaction can be illustrated with an example: the author of an email can show his mood using emoticons (smileys), this will then help the addressee to attach a precise meaning to the message content. 5.2 IS governance: rules, frameworks and confidence Governance refers to the capacity of an organisation to monitor and regulate its operations in order to avoid conflicts of interest between the various stakeholders (Marciniak & Gueugnon, 2008). IS governance refers to the administrative and regulatory methods which the organisation has set up to achieve its objectives. The purpose of IS governance is to encourage good practices and to avoid slippage by implementing the necessary safeguards. It is not confined to IT and extends to the company's various business departments. Basic IS activities include running the applications portfolio and related technical infrastructures, as well as the design and execution of new projects. Other activities such as quality assurance, security, development planning, purchasing and subcontracting come into play to support these two basic functions. IS governance depends on the organisation of these activities and on the frameworks, methods and tools with which they are managed. Appearing after ISO standards, IS frameworks built Vol.6, No. 2, 2009, p. 291-306


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their success using an approach where processes are progressively improved. The three most commonly used frameworks are: ITIL, for the production of IT services, CMMI for the development of IT projects and COBIT for auditing and managing risk. Although setting up these frameworks may appear to constitute a direct route to total quality, it is nevertheless necessary to steer clear of the trap of abstraction. While these models describe what needs to be done, they don't spell out how to get there; they merely provide a structure for improving the IS department. The implementation of IS governance must be guided by three main principles. Principle 1: Applications portfolio management (assessment and pruning) It is necessary to assess, understand and monitor the average age of IT resources, both hardware and software. The most important cost-reduction driver of an IS department is the elimination of unused applications. Application pruning is a shared responsibility in the company. Principle 2: Division and sharing-out of responsibilities The IS department cannot and must not be the only department responsible for the evolution of the applications portfolio. The responsibility for IS asset management (Marciniak et al., 2009) lies with all the departments in the company. IT governance is a partially decentralised process resting on the subsidiary principle: delegating as much as possible to the local level. Managing the portfolio of requests and projects is a responsibility shared by the departments which are clients of the IS department. The negotiation of the service contract which defines the level of service expected is the opportunity for the IS department to understand its clients' business expectations and for the client departments to understand the IS department offering. Principle 3: Building confidence On complex subjects such as enterprise architecture 5 , the utility of services, project selection, formalisation and rationalisation all have their limits. The IS department cannot deal with them relying solely on its own competencies and merits. Confidence must be fostered between the various stakeholders: head office, IS department, business departments and service providers. The normative pillar is present in the governance frameworks approach and the regulative and cultural-cognitive pillars are found in the 3 principles outlined above. 5.3 From ERPs to Web2.0: two modes of interaction with the rules Implementing an ERP system involves choosing management processes from among the set of best practices offered by the developer/vendor (Benders et al., 2006). Experience shows that the more the enterprise sticks to the processes offered and the less it tries to adapt these processes to its own specificities, the greater the success of the

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Enterprise architecture is defined as the interaction (in an economic model) between business processes,

the associated IS and the underlying technological infrastructures. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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ERP implementation (Hong & Kim, 2002). Because of this, writing the formal rules coming from institutions into the ERP processes tends to standardise the functioning of organisations and make the actors' behaviour uniform. Although recalcitrant actors may attempt to resist or hijack the tools, this type of behaviour is made difficult by the integration of packaged software. When the institutional model evolves, (new regulations, for example), organisations rely on the new version of ERP produced by the developer to comply with these new rules. In this case, the IS acts as a conduit bringing the formal rules and regulatory system to the actors. Some tools originating in Web2.0 – widely used in the private sphere – are beginning to make an appearance in the business world (Quinio & Marciniak, 2007). The use of blogs for certain functions (e.g. business) and wikis for work teams (e.g. group projects) can help facilitate informal discussions and non-formalised knowledge sharing (Noy & Ruiz, 2007). This usage is partially governed by the informal rules coming from the internet community where knowledge sharing is considered normal, the writing is relaxed and speed is a fundamental characteristic. The main difficulty of using such tools in organisations lies in the way they are managed. If management is too strict – trying to enforce formalised guidelines – the users will turn away from the "official" tool and once again use private tools for professional purposes. The organisation then loses out on the greater part of the expected benefits. If management is too lax, the organisation may find itself facing serious security problems (information leaks, virus attacks, etc.). Coming back to the model in figure 3, we can see that the pressure of informal rules is harder to cope with than that of formal rules because they come from the social sphere and not from standardisation bodies. In addition, these informal rules infiltrate the organisation through the actors' behaviour and not through the most structured part of the IS. 5.4 Illustration from the study of virtual worlds A virtual world is a persistent environment in 3D connecting a human community by means of avatars which can interact directly and freely within a virtual social network and in a virtual environment, creating and/or modifying objects and contexts (Quinio & Réveillon, 2008). In the past few years, virtual worlds have become a craze among the general public for personal purposes (mostly entertainment). More than 300 virtual worlds have been catalogued around the world with an estimated total of 300 million online users and 50 million mobile phone users. More recently, these new environments have caught the attention of companies (Limayem et al., 2008 ; Ives & Junglas, 2008 ; Marciniak et al., 2007). What do companies do in these new environments? An analysis of their activities using Michael Porter's value chain (Quinio & Réveillon, 2008), shows that the crucial point is their capacity to bring back a value acquired in the virtual world in order to use it later in the real world. Value creation was observed in the following areas: institutional communication, collaborative work, recruitment, training, simulation, Vol.6, No. 2, 2009, p. 291-306


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Quinio B., Marciniak, R.,

R&D, marketing, sales and after-sales service. The main difficulty for companies is not technical, but managerial. The key point is knowing how to choose opportunity-bearing activities and to do so they have to be studied in detail not just superficially. Returning to the triadic nature of IS presented above, we can describe what a virtual world represents. For each virtual world taken in its entirety, the social component allows us to characterise the type of users targeted by the virtual world: teenagers, wage-earners, clients, prospects, etc. The organisational component differentiates virtual worlds from pure social networks (meeting others), virtual game worlds (have fun and learn), and virtual simulation worlds (live, shop, work). The technical component comprises: the platform (client server, multi-instance, multi-tenant and peer-to-peer), the type of visualisation (2D isometric and 3D) and the degree of openness (open source or proprietary). The principle of persistence combined with the capacity of avatars to provide content (User Generated Content), allows formal and also informal rules to be written into the virtual world. For example, in the virtual training world set up by Michelin, the course of study (the formal sequence of modules) is rendered as a road inside the virtual world complete with intersections and road signs. Informal rules are manifested in the appearance of avatars and the parties which are held virtually between two courses or two series of exercises. Returning to the global schema presented above on the interaction of IS with formal and informal rules, we observe that with virtual worlds these two types of rules can be written into the technical tool. Thus it is possible for them to be generalised or at least communicated to all of the actors. 6

CONCLUSION If we return now to the two questions raised in the introduction: 1. Does French institutionalism have its own particular characteristics ? 2. Can information systems (IS) be linked to institutions ?

The answer to the first question is "no". French institutionalism exists and is dynamic, but does not present any specifically national features. We feel that the answer to the second question is "yes". Set in an organisational and therefore social framework, the use of information technologies requires that formal and informal rules be dealt with. This interaction between IS and rules originates in the very nature of IS: information. It continues with the embedding of formal rules in applications and software packages. The interaction with informal rules is more common nowadays and raises several difficulties. How can informal rules be managed without rigidifying them ? How and when should an informal rule be transformed into a formal one ? Is there not sometimes an advantage to be gained from making a formal rule informal ? We believe that Scott's global model is a fertile framework for analysing the interaction between institutions, the organisation and IS from different angles. Future IS research ought to make use of this model. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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International comparative research, particularly on the socio-cultural pillar of IS, offers an opportunity to study IS using the institutionalist approach explicitly. This year, between France and Brazil, there is an excellent opportunity to undertake comparative studies on IS and institutions. REFERENCES Amblard, M. (2003). Conventions & Management .Louvain: De Boeck Université. Barthélemy, J. (2003, October). The hard and soft sides of IT outsourcing management. European Management Journal, 21 (5), 539-548. Benders, J., Batenburg, R., & van der Blonk, H. (2006). Sticking to standards; technical and other isomorphic pressures in deploying ERP-systems. Information & Management, 43, 194–203. Boltanski, L. & Thevenot, L. (1987). Les économies de la grandeur. Numéro des Cahiers du Centre d’études de l’emploi.Paris: PUF. Brousseau, E. & Glachand, J.-M. (Eds.) (2008). New Institutional Economics. Cambridge University Press. Caillé, A. (2001). Pour la science sociale. Réponse critique à Edmond Malinvaud. Alternatives économiques, 12, 46-63. Chiasson, M. & Davidson, E. (2005, December) Taking industry seriously in information systems research. MIS Quarterly, 29 (4), 591-605. DiMaggio, P.J. & Powell, W.W. (1983). The iron cage revisited; institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48 (1), 147–160. Djelic, M.-L. & Quack, S. (2003). Globalization and institutions: Redefining rules of the economic. Cheltenham, UK: Edward Edgar. Djelic, M.-L. & Sahlin-Andersson, K. (2006). Transational governance: Institutional dynamics of regulation. Cambridge University Press. Hong, K. & Kim, Y. (2002). The critical success factors for ERP implementation; an organizational fit perspective. Information & Management, 40 (1), 25–40. Ives, B. & Junglas, I. (2008, September). APC Forum : Business implications of virtual world and serious game. MIS Quarterly Executive, 7 (3), 151-155. Le Moigne, J.-L. (1986). Vers un système d’information organisationnel ? Revue Française de Gestion, 6 (3). Lemennicier, B. (1995, March). Les dynamiques libérales de l’histoire économique de la France La propriété des inventions : propriété naturelle ou monopole? Huitième conférence de l’Institut Euro 92 et l’Association Histoire de l’Entreprise, Paris: Université de Paris II-Assas. Limayem M., Hendaoui, A. & Thompson, G. (2008, January/February). 3D Social Virtual Worlds Research Issues and Challenges. IEEE Internet Computing, 88-92 Vol.6, No. 2, 2009, p. 291-306


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R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 2, 2009, p. 307-318 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000200009

LES SYSTEMES D'INFORMATION COMME INSTITUTIONS CRM AS INSTITUTION - IMAGINARY, LEGITIMACY AND APPROPRIATION Christophe Benavent University of Paris Ouest Nanterre La Défense _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT In this paper, we explore the idea that an IS could act as an institution in itself, if its legitimacy is well established, even the knowledge of the system is weak. This is in line with some theory of appropriation, and against the cognitive approach of the reason action theory. But we explore also one condition to gain legitimacy, which is that the system and proposed usage fit to the imaginary of the adopting population. Imaginary plays also a role along the appropriation process acting as a kind of pre-knowledge. Keywords: CRM, Information Systems, Institution

_____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 01/06/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 01/08/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Christophe Benavent University of Paris Ouest Nanterre La Défense Avenue de la. République,. 92001 Nanterre. Cedex. 06 11 35 76 56, France E-mail: christophe.benavent@u-paris10.fr

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009


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Benavent, Christophe,

INTRODUCTION

Au sein des entreprises et entre elles, les systèmes d'information jouent un rôle essentiel non seulement dans la production et la transmission, ce qui est leur fonction première pour améliorer l'efficience des processus de gestion, mais forment aussi le cadre institutionnel de la décision. Ils peuvent jouer un rôle quasi-institutionnel et réguler les comportements. C'est ainsi que les systèmes de CRM au-delà d'une meilleure circulation de l'information entre la firme et le client, devient de cadre même de l'action de la firme et des comportements de ses consommateurs. Que ce soit le secteur de la banque, ou celui du transport, sans compter les opérateurs de communication, les règles du système deviennent les règles de l'ensemble. Ainsi le niveau de qualité de service, le degré de stimulation, le pilotage de la force de vente, la définition des offres sont guidés par le système lui-même et les règles qui y sont incluses. La question se pose de savoir s'il n'est que le support de règles où qu'il a lui-même une valeur institutionnelle. Notre proposition va dans ce dernier sens. Le système d'information devient en lui-même une institution par le processus d'appropriation qui conditionne sa légitimité auprès des parties prenantes : clients, tierces-partie et acteurs internes de l'entreprise. Cette proposition forte s'inscrit dans la perspective ouverte par Orlikowski et Barley (2001) qui se sont interrogés sur les relations entre le champs des technologies de l'information et celui des sciences de l'organisation cherchant à identifier ce que l'un peut apprendre de l'autre. Le rôle de l'agent humain au sein d'un environnement institutionnel, aussi bien que les contraintes et les « affordances » des technologies considérées comme un système matériel. Cette contribution s'inscrit dans cette perspective et la prolonge avec une proposition centrale, celle qu'il ne s'agit pas seulement d'envisager les technologies comme incluses dans le contexte institutionnel, mais de les considérer en tant que telle comme des institutions. Elle n'est pas exclusive du point de vue qui considère que les caractéristiques techniques des technologies, mais aussi économique, contribuent à définir les institutions. C'est ainsi que dans la mesure où elle permettent de réduire les coûts de transaction elle peuvent favoriser de nouveaux modes d'organisations, de même certaines propriétés d'externalité conduisent à redéfinir avec plus ou moins de difficultés les institutions existantes. C'est en partie le point de vue matérialiste des institutions qui servira de point de départ à notre analyse. De manière réciproque un large corps de recherche a développé d'abord une approche socio-technique, puis plus spécifiquement d'agence, qui rend compte du fait que la technologie enrôlée dans les stratégies d'acteurs est en partie définie par les institutions. Ce qui fait de la technologie une institution procède de sa légitimation. Dans notre réflexion nous associerons la question de la légitimité à celle de l'appropriation. Dans la mesure où le légitime se conçoit comme une acceptation sociale, d'un droit particulier, celui de faire droit. Pour être appropriée la technologie nécessite d'être légitimité, et sa légitimité se fait dans l'appropriation. Une énigme se pose. Certaines innovations semblent être adoptées sans raison fonctionnelle, sans connaissance même. Une autre raison gouverne leur adoption. Ce qui n'est pas encore approprié et ce qui n'est pas encore légitime candidate à cette condition dans la mesure où il possède une qualité au moins, celle d'appartenir à l'imaginaire de ceux qui l'adopte. L'imaginaire R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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agissant comme une pré-connaissance qui joue un rôle double : celui de produire des jugements de valeurs dans des situations de faible information, et d'orienter le processus de légitimation. Dans cet essai nous considérons essentiellement un type de système d'information, celui des système de gestion de la relation client et des techniques qui lui sont attachées. Il nous fournira des exemples pour mieux comprendre comment utiliser le cadre théorique proposé et orienter de futures recherches empirique. L'enjeu étant de comprendre que les outils du CRM, entendu au sens le plus large ne se limitent pas à la fonction, mais deviennent le cadre même d'exercice de la fonction, fournissant par ailleurs les doctrines qui guident l'action et son usage. Notre réflexion restera cependant théorique. 1

UN POINT DE VUE MATERIALISTE DES SYSTEMES D'INFORMATION

Avant toute autre considération, il est nécessaire de s'attacher à la dimension matérielle des systèmes d'information. Comme le relève récemment Leonardi et Barley, les TI comme artefact, produit du génie, de l'ingénierie, ont été l'objet d'une attention moins grande que les pratiques, les usages, le contexte social. Les examiner comme artefacts, c'est prendre en compte la manière dont les spécificités techniques déterminent ou au moins influencent les comportements des agents. Du point de vue de ces auteurs, des approches telles que la théorie de la richesse des médias (Daft and al; 1986, 87) ou celles de la synchonicité (Dennis, Fuller, et Valacich; 2008), même si elles tentent d'appréhender les propriétés des techniques, leur niveau d'abstraction élevé efface la matérialité des artefacts, et ce en quoi leurs propriétés conditionnent, déterminent, contraignent l'adoption, les usages, l'appropriation. Richesse informationnelle optimale du média ou syntonie de ces médias et leur ajustement au rythme de la communication, la technique se révèle dans son effet et pas dans son possible. Le propre du fait techniques est son indétermination. Si la conception de l'objet ou de la machine est conduite dans l'intention de produire une fonctionnalité, les choix successifs dessinent un champs de potentialités, des degrés de liberté pour les acteurs. Quelle est l'étendue de ce champs et quels variétés de comportements possibles laissent-ils aux acteurs? Un cas remarquable que nous avons observé dans le secteur de la distribution est celui d'une entreprise qui implémentant un outil de Siebel dans le but initial d'analyser les comportements de ses clients et d'identifier les clients fidèles, c'est aperçu que le système permettait aussi de détecter les clients sous-consommateurs dans telle ou telle catégories de produits et de leur proposer ainsi des offres spécifiques permettant de conquérir ces clients et d'accroitre la part de marché dans les catégories visée. Dans le même esprit, le cas du SMS est largement cités : cette fonctionnalité technique et interne a depuis connu un large succès. Entre la fonction planifiée et la fonction d'usage des différences substantielles peuvent être observées.

Vol.6, No. 2, 2009, p. 307-318


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Technological Determinism Selection Affordances

Users

Technology

Human Agency Figure 1 Ce n'est pas sans raison qu'un débat s'est ouvert avec l'introduction de la notion « d'affordance » que l'on peut définir comme ce qui est offert à l'utilisateur indépendamment ce que qu'il perçoit lui être proposé. Cette notion désormais populaire vient de la psychologie (Gibson, 1979) et a été popularisé par et Norman (1988). un accord se constitue sur l'idée que les propriétés propres de la technologie ne permettent pas forcement de comprendre leur usage, c'est l'héritage de Down et Mohrs, des ambiguïtés subsistent quand à sa nature. Même se restreignant à ce qui est possible, ce possible est défini lui-même par les capacité de l'utilisateur, même si celui-ci n'en a pas conscience. L'affordance reste une relation, qui plus est est situé dans un contexte d'usage que définissent les connaissances des utilisateurs et les propriété de la technologies, y compris celles dont l'usage n'a pas été prévus par les concepteurs. L'avantage du concept ceci dit est de rendre compte qu'il y a des éléments propres au dispositif techniques. Encore que ce point de vue puissent être discutés, dans la mesure où les artefact sont le produit d'une intention humaine. Les affordances peuvent être programmées par le design. Mais même dans cette perspective, la notion d'affordance garde un intérêt particulier dans la mesure où elle consacre une autonomie de la technologie à l'égard de ses concepteurs, et de ses utilisateurs. C'est la signification profonde d'une conception matérielle de la technologie. Elle offre des possibilités, mais imposent aussi des contraintes, indépendamment de ses usagers, mais aussi de ses concepteurs. L'artefact dans la nature même de son objet ne révèle ses propriétés que dans la relation aux tiers, qui peuvent en découvrir des propriétés nouvelles, et compte tenu de leurs propres déterminations en trouver des usages inattendus. L'économie matérielle des systèmes d'information se révèle ici d'un système de sélection de ce qui est offert aux usagers. La compétition joue moins par la fixation d'un prix sur le marché, mais souvent par des effets de réputation et la constitution de conventions. C'est une hypothèse classique de l'écologie des population. Cet effet légitimise l'usage de certaines technologies et en assure le succès. Parmi ses propriétés importantes les externalité de réseaux jouent un rôle primordial. Avec un tel modèle c'est une perspective évolutionniste qui se dessine. Entre les usagers et les technologies un mouvement continu d'offres de nouvelles pratiques et de sélection de certaines anime R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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la vie des technologies. 2

L'INSTITUTIONNALISATION DES SI

L'institution en matière d'analyse du management des SI est une idée fortement enracinée. Elle bénéficie d'une influence forte de Giddens, mais les thèses de l'isomorphisme ne sont pas oubliée, ni la théorie de l'acteur. Elle mérite un examen particulier et notamment celui de son caractère institutionnel. Ce terme est souvent utilisé de manière lâche, se confondant parfois à la bureaucratie, résumée à un principe hiérarchique, et s'adossant sur des éléments culturels. De nombreuses formes sociales sont décrite comme des institution : le mariage, la famille, l'Etat, la Justice, la médecine, ...Les matériaux et les structures de ces formes sociales sont diverses, mais leur point commun est de détenir une propriété particulière, celle de pouvoir prétendre à un droit, donné par la collectivité, la légitimité. On définit couramment l'institution comme un ensemble de relations qui agissent comme des règles, des normes, et les croyances qui s'y rapportent. Elles sont durables, c'est sans doute leur principale propriété, durable et stable même si elles évoluent. Les courant institutionnalistes ont mis l'accent sur différents aspect (Scott, 1987). Leur ancrage se fait dans l'histoire ( Scelsnik). Elles contraignent l'action de manière universelle. L'institution est commune à tous, sa règle s'impose à tout, à moins de faire la révolution. Cependant et c'est sans doute un de ses traits les plus caractéristique., elle maintient son existence par celui de sa légitimité. Une institution qui perd sa légitimité est une institution qui va a la ruine, où ne redevient qu'une des multiples organisations qui se soumette à l'ordre institutionnel. La règle sans légitimité n'est qu'un dictat. Revenons à une définition de la légitimité, désormais classique dans le champs de la théorie des organisations , celle proposée par Suchman en 1995. La légitimité est l'acceptation sociale d'un objet. Une acceptation qui comprend un triple volets pragmatique, moral et cognitif. Une chose est socialement acceptée pour autant qu'elle correspond aux catégories cognitives en vigueur, qu'elle s'accorde aux valeurs usuelles, et qu'elle soit utile. Cette approche se distingue assez nettement par sa généralité d'un point de vue plus européen dont Weber a forgé la théorie : celle d'un droit particlier, le droit d'avoir droit, notamment au pouvoir. La légitimité d'une chose est donc cette propriété particulière d'un objet, d'une norme, d'un ensemble de règle qui est accepté par tous et à laquelle la collectivité accorde des droits spécifiques. Il n'en reste pas moins que cette légitimité demeure mystérieuse dans sa provenance. Par quel processus estelle accepté par tous ? Par quel voies ce droit se définit. Voici une vaste question dont nous ne donnerons pas de réponse générale et complète, mais pour laquelle des éléments particuliers peuvent être introduits en s'interrogeant sur la question de l'appropriation et de l'innovation. En limitant notre observation à l'adoption des systèmes de CRM, on ne peut qu'être frappé en examinant la littérature et en observant les faits par un double constat. Le premier est l'adoption progressive mais systématique de ces outils dans les systèmes de gestion marketing, le second leur échec fréquents. L'argument utilitariste ferait de la contribution à la performance le moteur de la diffusion de ces systèmes, mais comme de Vol.6, No. 2, 2009, p. 307-318


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nombreuses enquêtes le relève les taux d'échec sont de l'ordre de 50% (http://blogs.zdnet.com/projectfailures/?p=4967). On serait tenté d'argumenter en évoquant les phénomènes d'isomorphisme institutionnels, mais se référer à des pressions normatives, qu'elles soit mimétique, ou XXX. Ne résoud pas le problème. 3

L'IMAGINAIRE DES SI.

On sait depuis longtemps que l’adoption d’une innovation ne se confond pas à son appropriation, l’adoption de l’usage ne dit rien de cet usage. Qu’une technique soit utilisée, ne dit pas comment elle le sera. Le détournement d’usage des innovations technologiques, a conduit certains à concevoir l’innovation comme une traduction ( Latour). Dénombrer ceux qui adoptent une innovation devient alors moins important que de savoir comment l’innovation est adoptée, de quelle manière les utilisateurs s’approprient ou enrôlent l’objet nouveau. La définition la plus courante de l’appropriation désigne l’action de faire soi ce qui était autre. Elle inclut le transfert de propriété, libre ou forcé, le titre de propriété, mais signale surtout un processus de subjectivisation. L’objet qui appartient à d’autres, ou simplement n’a pas encore de place de l’espace subjectif de nos catégories, nos représentations, nos routines, nos actions, nos fantasmes, nous est assujetti, jusqu’à parfois devenir une part de nous même. Ce n’est pas par hasard que l’appropriation de l’espace est une thématique fréquente, on ira voir avec intérêt le travail de Perla Serfaty sur ce sujet. La psychologie de l’environnement est une vieille thématique, mais d’une actualité toujours aussi présente en marketing comme en témoigne Richard Ladwein, Bernard Cova ou Gael Bonnin. Ses modalités sont multiples, de l’espace familier aux territoires du voyage, au bureau comme dans le salon. L’instance du territoire n’épuise pas le fait de l’appropriation, elle traite de la prise de pouvoir sur les objets, peu de d’identification. L’appropriation en plus d’insérer un objet dans l’espace personnel, construit des liens à soi, qui contribuent à ce que le sujet s’identifie dans ces objets, les investit d’affects, en fait des objets transitionnels, riches de symboliques et devenant parfois si intimes qu’ils deviennent une partie de soi : le tatouage en témoigne de manière éclatante. L’appropriation peut ainsi aussi se définir comme processus de production de sens en connectant l’objet et ses propriétés. L’appropriation se réfère alors comme un rapport à l’abstrait et au complexe, et pourrait s’analyser comme un processus de tangibilisation. Une double stratégie d’accommodation et d’assimilation est mise en œuvre accompagnée d’actions destinées à produire du sens. Tactiques de tests, de cartographie, d´essais, de catégorisation, d’expérimentation, de représentation, d’explorations, vont inclure l’objet dans un tissu de signification tel que certains l´interprètent comme une narration, le sense making devient alors un story telling. On s’approprie bien notre passé ainsi, en en faisant des histoires. Dans la perspective de Vygotsky l’appropriation est le processus de reconstruction des schèmes d’utilisation lors d une activité. Cette approche met l’accent sur l’action, et principalement sur la répétition. S’approprier une autre connaissance, R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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c’est en répéter l’usage. L’exemple du sport en est la parfaite illustration : s’approprier un geste c’est le répéter à l’infini jusqu’à atteindre une sorte de perfection que les aléas remettent en cause constamment. Cette conception a l’avantage de prendre en compte les objets appropriés au travers des contraintes qu’ils imposent à l’action, manifestant un plus grand pragmatisme. Elle reconnaît aussi dans l’action le fait que les objets soient altérés par les usagers, modification de l’objet lui-même ou de son mode opératoire, de sa destination ou de son environnement de travail, l’appropriation est aussi un ajustement. Revenons à notre point initial qui portait sur l’innovation. Adoption, Appropriation, Légitimation en sont les trois temps principaux. Si le premier concerne une économie où l’innovation est un bien qui s’évalue en terme de bénéfices attendus et de coûts engagés pour en bénéficier, une économie de l'adoption, et le dernier comme un processus qui rend acceptable et accepté un nouvel objet dans l’écologie sociale, une sociologie de l´institutionnalisation. Le temps de l’appropriation est celui d’une subjectivisation. C’est par l’expérience que l’objet nouveau va prendre place dans l’usage jusqu’à devenir une part de soi. On remarquera que pour certains auteurs, Silverstone principalement, dans le processus d'appropriation, une des premières étapes réside justement dans la légitimation. On peut s'interroger sur ce point. Si dans le modèle canonique de Rogers la légitimation apparaît comme une des étapes les plus tardive, Le modèle d'appropriation proposé par Silverstone (1992) comprend trois grande phase •

model

Appropriation: taking possession (commodity-> Object)

Objectivisation: giving meanings through spatial disposition and objects interaction...

Incorporation in everyday routines and control activities.

Conversion: legitimation of usage. L'imaginaire matériel de l'appropriation

Patrice Flichy (2001) , dans un ouvrage remarqué, réinscrit l'imaginaire du net dans les structure de l' imaginaire américain que constituent la nouvelle frontière, la communauté et l'individu. Bref la structure du Western reste quand les formes changent. L'effort de comprendre comment se structure l'imaginaire est sans doute bien utile pour dénoncer ce qu'il y a d'utopique, ou d'idéologique dans les discours produit par les acteurs et les contempteurs des technologies de l'information et de leurs applications à l'économie, mais reste finalement d'un intérêt limité pour le gestionnaire. Dans l'ouvrage de Flichy, une chose est d'un intérêt plus remarquable : en reprenant les catégories produites par Paul Ricoeur, celle de l'utopie et de l'idéologie, qui sont deux faces du même imaginaire social s'articulant autour de la question de l'autorité, l'une ayant pour fonction de la conforter et l'autre de la contester, il construit un modèle Vol.6, No. 2, 2009, p. 307-318


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Benavent, Christophe,

fécond pour comprendre comment l'innovation technique s'inscrit où non dans la réalité sociale. D'une certaine manière, le réel n'existe pas sans imaginaire social. C'est ainsi rejoindre Godelier dans son affirmation de la primauté du réel sur le symbolique et dessiner une alternative à la théorie de l'acteur réseau de Latour qui, si elle a l'avantage et l'originalité de placer humains et objets (techniques) sur un même plan, oublie que la réalité ne se confond pas à l'actuel. Le grand mérite de Flichy est finalement de rappeler l'importance de l'imaginaire social dans l'adoption, et mieux encore l'appropriation des technologies de l'information par la société et ses acteurs. Pour allez vite sans imaginer l'utopie du client, de la conversation, de la relation, nous n'aurions pas les technologies du marketing. Sans cette utopie, l'idéologie qui se forge dans les cabinets, les séminaires, les congrès, n'aurait pas construit cette nouvelle réalité des marchés. L'imaginaire des Tic est une chose évidente à première vue. De suite on se souvient de Hal, et plus récemment de matrix, avec un poil de culture en plus on pensera au babylone babies de Dantec, la production de genre est riche en la matière, sans compter leur père à tous Orwell. Qu'elle soit cinématographique ou romanesque la production des images des technologies de l'information est volumineuse, elle dit nos fantasmes, nos espoirs, les peurs, et cette manière dont nous donnons une forme à des idées. Mais qu'est-ce que l'imaginaire? Un catalogue d'image? Une sorte de bestiaire? Un musée rêvé? Mythologies, archétypes, grammaire , nombreux ceux qui ont tenté d'en mettre à jour les structures Jung, Eliade, Caillois, Bachelard, Durand pour jeter quelques noms dans le désordre. Et dans leur suite on pourrait se demander quel est l'imaginaire des technologies de l'information? Dans la compréhension dont les technologies sont appropriées par la société et par ses acteurs, il faut donc accepter que l'adoption d'une technique ne se fait pas en fonction de son utilité, c'est l'hypothèse rationnelle du TAM, mais en fonction de sa légitimité, laquelle se forge dans le jeu des imaginaires. Nous en revenons dans une certaine mesure à la perspective Weberienne. Il n'est pas de pouvoir sans légitimité, et quand bien même Weber aurait donner à la forme rationnelle légale, la plus forte des légitimités, c'est bien l'idée que la légitimé se fonde dans un imaginaire, utopique et/ou idéologique qui est produite depuis bien longtemps. Voilà qui peut nourrir une réflexion neuve quand au statut des technologies de l'information et leur rôle dans les système de gestion. Elles ne sont pas de purs construits sociaux comme une large littérature le défend, leur réalité se forge dans leur matérialité, ces éléments concrets qui au regard des acteurs, muni d'un certain imaginaire, leur permettent de mettre en œuvre ce que l'on appelle des affordances. Ne serait-ce pas le sens profond du slogan de «Vous l'avez rêvé, Sony l'a fait! » ? Mais plus encore, elles se constitueraient comme institutions, imposant par la légitimation de leurs être, des règles acceptables par tous. Au-delà de la question de la place de la légitimité dans le processus d'appropriation, c'est cette hypothèse qui va audelà du travail de Flichy que nous devons explorer. L'usage des technologie dépend moins de leurs fonctions et leur performance que de leur caractère institutionnel, c'est à dire d'apparaître de manière légitime comme la manière de faire appropriée dans un contexte donné.

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Les systèmes d'Information comme institutions

315

Un bel exemple de cette théorie se manifeste aujourd'hui avec Twitter. Nul ne sait véritablement ce qu'apporte la technique, et même en l'utilisant on peut s'interroger raisonnablement sur son intérêt. Mais on perçoit clairement dans les discours, les commentaires, à la fois ces éléments utopiques d'une communication libérée de presque toute formes, alternatives aux formats dominants ( on renvoie aux oppositions entre Twitter et Facebook) mais aussi ces éléments idéologiques qui se concrétise dans ces multiples livres de recettes et injonctions en tout genres. Voilà qui légitime d'ajouter le bouton t sur de nombreux sites, et qui par un mécanisme de mimétisme (isomorphique au sens de Powell et Di Maggio) construit et renforce l'institution. Twitter est non seulement un objet technique et fonctionnel qui pénètre les multiples objets du net, c'est aussi une règle de comportement ( renvoyer par ce canal ce qui semble intéressant), une règle d'évaluation ( la valeur des information dépend du nombre de RT), mais aussi un signe, disons, de maturité. Quand à l'usage il est encore largement peu déterminé et n'est le fait que du groupe dominant en terme 'activité ( 10% des usagers génèrent 90% du traffic). 1 Quand à l'usage, c'est la matérialité de la technologie, qui le constituera par ce qu'elle offre, la particularité de cette technologie, est que ce qu'elle offre n'est pas encore tout à fait définies puisque ces « affordances » se construisent tous les jours par l'arrivée sur le marché de nouveaux gadgets, de nouvelles applications, de nouvelles intégrations. Ce qui est remarquable dans le cas est que l'adoption se produit bien avant que soit réalisée sa véritable utilité. 4. CONCLUSION La réflexion menée dans cette contribution aboutit à proposer un cadre d'analyse de l'institutionnalisation des SI qui s'appuie sur les quatre concepts évoqué jusqu'à présent et qui peut être formulé de la manière suivante. Les technologies de l'information, et les systèmes CRM ne sont sont pas des objets donnés en tant que tels, mais des artefacts qui dessinent un champs de potentiel et de contraintes virtuelles qu'actualisent les acteurs pour autant qu'ils les adoptent. Objets mal connus, et difficilement évaluable par une raison substantielles, ils font l'objet d'un double processus d'appropriation et de légitimation qui se renforcent l'un et l'autre. L'appropriation est ce processus de subjectivisation qui requiert que l'objet encore indéfini soit au moins jugé comme légitime dans l'usage envisagé, et c'est par les interaction, l'expérimentation, que peu à peu il s'intègre dans les activités. Parallèlement les usages et l'objet sont légitimés dans la mesure où les actions prennent sens dans l'imaginaire courant qu'il soit utopique ou idéologique. Et nous n'excluons pas loin de là, que justement cette légitimation s'accompagne d'une forte production idéologique et utopique. Les deux topiques ne s'excluant pas mais par une dialectique

1

http://blog.comscore.com/2009/05/twitter_traffic_quadruples.html http://sysomos.com/insidetwitter/appendix

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Benavent, Christophe,

politique constituent justement le légitime. Une légitimité que le l'appropriation généralisée renforce. Une telle grille d'analyse semble correspondre assez bien à l'évolution de cette pratique du CRM qui s'est construite depuis les années 80 dans le double mouvements, pas encore achevée, du développement des artefacts techniques, et d'un imaginaire oscillant entre l'idéologie forgée par les cabinets de conseils, et « l'utopie » des révolutionnaires du marketing. Une imaginaire en constante évolution dont il reste à caractériser de manière plus précise les structures et les mouvements, même si on peut discerner assez précisément des phases caractéristiques : le rêve de la relation et l'ordre de la surveillance, l'idéologie du One-to-one et l'utopie de la connaissance client, la chimère du social et la doctrine du web2.0, l'illusion des nuages et le dogme du Saas.

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Les systèmes d'Information comme institutions

317

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 2, 2009, p. 319-351 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000200010

RESULTADOS DO 6º CONTECSI – CONGRESSO INTERNACIONAL DE GESTÃO DA TECNOLOGIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO OUTCOMES OF THE 6th CONTECSI – INTERNATIONAL CONFERENCE ON INFORMATION SYSTEMS AND TECHNOLOGY MANAGEMENT Edson Luiz Riccio Universidade de São Paulo, Brasil Marici Gramacho Sakata Universidade de São Paulo, Brasil Renato Ferreira Leitão Azevedo Universidade de São Paulo, Brasil Nelma Terezinha Zubek Valente Universidade Estadual de Ponta Grossa, Brasil RESUMO Procuramos relatar neste documento as estatísticas, os dados e a importância do 6º CONTECSI – International Conference on Information Systems and Technology Management - Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação, realizado nos dias 03, 04 e 05 de junho de 2009 pelo TECSI/EAC/FEA/USP na Universidade de São Paulo. Este relatório apresenta: Estatísticas 6º CONTECSI, Justificativas e Objetivos, Programa, Sessões Plenárias, Consórcio Doutoral, Sessões paralelas, Menção Honrosa e Comitês. Salientamos, todavia, a grande importância do auxílio financeiro recebido da CAPES, CNPq e FAPESP e o apoio da FEA USP, ANPAD, AIS, ISACA, Université Paris Quest Nanterre La Defense, Universidade do Porto, Febraban, Rutgers, Tech Supply, ANEFAC, São Paulo Convention Bureau, Mastersaf, Sicoob e CCINT-FEA-USP. Palavras-Chave: CONTECSI, Relatório, Congresso Internacional, Gestão de Tecnologia, Sistemas de Informação. _____________________________________________________________________________________ Endereço para correspondência/ Address for correspondence Edson Luiz Riccio, Professor Livre Docente da FEA USP, é diretor do TECSI/FEA/USP e coordenador do 6º CONTECSI. Marici Cristine Gramacho Sakata, Doutora e Mestre em Ciências da Comunicação pela ECA/USP e pesquisadora do TECSI Renato F. L. Azevedo, Bacharel em Ciências Contábeis pela FEA/USP, Bacharel em Sistemas de Informação pela Universidade Anhembi Morumbi, Mestrando em Controladoria e Contabilidade pela FEA USP e pesquisador do TECSI/FEA/USP. Nelma Terezinha Zubek Valente, Professora e Pesquisadora da Universidade Estadual de Ponta Grossa e Mestre em Controladoria e Contabilidade pela FEA/USP.

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009


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ESTATÍSTICAS DO 6º CONTECSI: Tabela comparativa – 1º, 2º, 3º, 4º, 5º e 6º CONTECSI 1º

Trabalhos Recebidos

100

146

210

310

315

265

Total de Trabalhos Aceitos - Em Sessão Paralela, Fórum de Pesquisa e Comunicações

90

129

177

219

246

199

Participantes

130

170

232

274

309

360

Sessões Paralelas

24

29

42

42

42

47

Estados Brasileiros Representados

11

13

17

17

16

20

Países Representados

8

7

15

15

13

12

Palestrantes Internacionais

2

5

Apoio de Agência de Fomento

0

2

Apoio de Instituições e Associações Profissionais

6

4

4

7

6º 10

19

(**)

(*) BNDES CNPQ

2

BNDES CAPES

5

2

7

CAPES FAPESP

2

CAPES FAPESP

2

CAPES CNPq

7

(*) Inclui palestrantes do evento conjunto internacional 11th World Continuous Auditing Conference.

(**)Inclui palestrantes do evento conjunto internacional 18th World Symposium of Continuous Auditing Systems on Financial Institutions..

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8


Resultados do 6º. CONTECSI Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação

321

Authors by origin and research topic - Autores por origem e temática

Country/País

SPEAKERS

AIS

AUD

DOCT

EDU

EIS

ESD

ICT

INT

INV

IQS

ISM

ITM

KMG

SEC

XBRL

1

3

ARGENTINA

TOTAL

PRM

1

ALEMANHA

BRAZIL, AL BRAZIL, AP BRAZIL , BA BRAZIL, CE BRAZIL, DF BRAZIL, ES BRAZIL, GO BRAZIL, MG BRAZIL, PA BRAZIL, PB BRAZIL, PE BRAZIL, PR BRAZIL, RJ BRAZIL, RN BRAZIL, RO BRAZIL, RS BRAZIL, SC BRAZIL, SE BRAZIL, SP BRAZIL, TO CHILE COLOMBIA CUBA FRANCE JORDAN MEXICO PORTUGAL UK USA VENEZUELA

Egov

2 1 3 5

8 3

1

13

1

10 1 11

1 1 4 1

3 3 1 2 18 1 17

2

2 3

3 2 2

2

2

3 2

1 4 4

10

1

2 2 2

2

5 5 7 5 8

2

2 11

3

22

1

1 3 1

4

1 16

3

8

10 1

8 3 11

5 1

5

8 16 1 5 8 2 3 1 3 11 42 1 1 6

3

3 3

1

6

2 2 3 2

1 1 3

3

1 8 27

10

15

11

3 5

4 1

3

2

1 5

2 1

1

4

4 1

13

1 97 115

4 29

23

48

5

21

10

21

35

23

8

3 1 2 1

1

4 3 71

33

13

8

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16

TOTAL

1 3 2 1 4 2 28 2 5 57 2 11 25 33 17 20 5 18 101 5 176 4 1 8 1 2 1 7 11 2 1 4 589


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A) JUSTIFICATIVAS E OBJETIVOS O 6º International Conference on Information Systems and Technology Management dá continuidade a um dos primeiros eventos desta área, focados na Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação sob uma visão multidisciplinar. O CONTECSI tem reunido com sucesso acadêmicos e profissionais envolvidos com a temática de gestão para discussão do estado da arte deste campo. O 6º CONTECSI contou com a presença de palestrantes de renome, tendo, nesta edição, um total de 192 trabalhos apresentados em 47 sessões paralelas onde se discutiram os efeitos da Tecnologia e dos Sistemas de Informação na Sociedade e nas Organizações. Seu principal objetivo foi promover o relacionamento entre as diversas comunidades envolvidas: a que produz, a que implementa, a que utiliza, a que regulamenta e a que pesquisa o tema em questão. A presença de renomados palestrantes e pesquisadores nacionais e internacionais permitiu uma integração entre a comunidade acadêmica e profissional, ampliando o interesse na pesquisa, no compartilhamento de informações atualizadas e das práticas utilizadas. O Congresso foi aberto pelo diretor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - FEA-USP, Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni e contou com a presença da Banda do Exército.

Programa Wednesday 03rd June / Quarta-Feira 03 Junho 08h00-18h00 09h00-09h45 09h45-11h00

11h15-13h00

13h00-14h00 13H45-15H45

Registration Credenciamento Opening Ceremony Cerimônia de Abertura Opening session Sessão de Abertura Dean Diretor da FEA USP: Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni Keynote Speaker Designing the discipline of IS / Sistemas de Informação como Disciplina Prof. David Avison, PhD Essec, France / President of AIS Association for Information Systems Special Symposium Year of France in Brazil Painel de Debate- Especial Ano da França no Brasil IS as Institution Sistemas de Informação como Instituição Christophe Benavent – Université Paris Ouest / Ceros Eric Brousseau - Regulating Networks in the New Economy (A network among many - On the regulation of networks in a global, modular and innovation based economy ) Université Paris Ouest /Directeur Economix Bernard Quinio Université Paris Ouest / AIMS Luncheon Almoço Parallel sessions, research forum Sessões Paralelas, Fórum de Pesquisa SESSION 1A - EDU IT and IS Education and Society – ROOM/ SALA 1 Chair/Moderador: Gilberto Perez SESSION 1B - AUD-RF Systems Auditing and IT Governance – ROOM/SALA 2 Chair/Moderador: Rodolfo Leandro de Faria Olivo SESSION 1C - ITM Information Technology Management – ROOM/SALA 3 Chair/ Moderador: Sergio Gozzi SESSION 1D – KMG Knowledge Management – ROOM/SALA 4 R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Resultados do 6º. CONTECSI Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação

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Chair/Moderador: Olga Lucia Giraldo SESSION 1E – SEC-RF IS and IT Security - ROOM/SALA 5 Chair/Moderador: Maria Amélia de Mesquita Fetzner SESSION 1F - INT Internet – ROOM/SALA 6 Chair/Moderador: Marcos Nascimento Borges Pereira SESSION 1G – ISM Information Systems Management - ROOM/SALA 7 Chair/Moderador: Nelma Terezinha Zubek Valente 16h00-18h00

SESSION 2A - EDU IT and IS Education and Society – ROOM/SALA 1 Chair/ Moderador: Fauzi de Moraes Shubeita SESSION 2B - AUD Systems Auditing and IT Governance – ROOM/SALA 2 Chair/Moderador: Vivaldo José Breternitz SESSION 2C - ITM Information Technology Management – ROOM/SALA 3 Chair/Moderador: Marcio Cardoso Machado SESSION 2D - KMG Knowledge Management– ROOM/SALA 4 Chair/Moderador: Edson Rosa Gomes da Silva SESSION 2E - IQS/ICT-RF Information Quality and Strategy/ICT-RF – ROOM/SALA 5 Chair/Moderador: Edmir Parada Vasques Prado SESSION 2F - ERP Entreprise Information Systems-ERP 03/Jun/09 (WED/QUA) 16h00-18h00 – ROOM/SALA 6 Chair/Moderador: Jorge Rodolfo Beingolea Garay SESSION 2G - PPM Public Policy Management and IT– ROOM/SALA 7 Chair/Moderador: Samáris Carfis SESSION 2H - ISM Information Systems Management – ROOM/SALA 8 Chair/Moderador: Carlos P. Caldeira

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Thursday 04th June / Quinta-Feira 04 Junho O 18th World Continuous Auditing Symposium foi realizado no Brasil no dia 04 de Junho de 2009 juntamente com o 6º CONTECSI. 08h00-18h00 08h30-12h40

Registration Credenciamento 8h30 - 9h15 Abertura: Elder Aquino – Diretor Setorial da Comissão de Auditoria Interna da FEBRABAN e Diretor de Auditoria Interna do Banco Itaú Unibanco e Coordenadores do Evento 9h15- 10h05 Os Novos Desafios da Auditoria Contínua – Prof. Dr. Miklos Vasarhelyi e Prof. Dr. Michael Alles – Rutgers University – Debatedor: Wagner Pugliese – Diretor de Auditoria do Banco Itaú Unibanco 10h05 - 10h55 Auditoria Contínua e SPED – Sistema Público de Escrituração Digital – Claudio Coli – Presidente da Mastersaf – Debatedor: Prof. Dr. Miklos Vasarhelyi – Moderador: Prof. Me. Washington Lopes – Gerente Executivo de Auditoria de TI da Redecard 10h55 - 11h10 Coffee Break 11h10 - 12h00 Auditoria e Monitoração Contínua em Tesouraria de Bancos – Ives P. Müller – Sócio da Deloitte Touche Tohmatsu – Debatedor: Roberto Max – Consultor Especialista em Mercado de Capitais – Moderador: Francisco Fernandes – Superintendente de Auditoria de TI do Banco Safra 12h00 - 12h40 Automação de Auditoria - Sr. Ryan Teer - Rutgers University Automação em Auditoria Interna: um estudo de 9 empresas de liderança internacional Dra. Silvia Romero –Debatedor: Prof. Dr. Jorge

12h40-14h00

Luncheon Almoço

Evento conjunto WCAS 13h30-17h45

18th

13h40 - 14h30 Metodologia de Implementação de Auditoria Contínua – Wilson Gellacic – Sócio da Ernst & Young – Debatedor: José Francisco Moraes – Audibra IIA Brasil. - Moderador: Prof. Dr. Fernando Tostes - UERJ 14h30 - 15h20 IBM – Um Modelo de Arquitetura Tecnológica para Auditoria Contínua – Maria Eduarda Ribas – Gerente da IBM Brasil – Debatedor: Cristiano Borges – IVS – Moderador: Luiz Henrique – Gerente de Auditoria de TI do Banco Nossa Caixa 15h20 - 15h35 Coffee Break 15h35 - 16h25 O uso do Software ACL em Auditoria e Monitoração Contínua – Dra. Suely Angelo Correa - Vice-Presidente – Tech Supply (Representante da ACL no Brasil) 16h25 - 17h15 Implementando Auditoria e Monitoração Contínua em Seguradora – Sérgio Moreno – Diretor da KPMG – Debatedor: Jonas Liebl – Auditoria Interna Caixa Econômica Federal – Moderador: Ivo Cairrão – Diretor do ISACA 17h15 - 17h35 Painel Acadêmico – USP - Um Modelo para Manutenção de Esquema de Dados em Datawarehouse Implementado em Plataformas Móveis – Isabel Cristina Italiano – Debatedor: Prof. Dr. Edson Riccio 17h35 - 17h45 Fechamento

13h45-15h45

Parallel sessions, research forum Sessões Paralelas, Fórum de Pesquisa SESSION 3A - XBRL eXtensible Business Reporting Language – ROOM/SALA 1 Chair/Moderador: Oscar Dalfovo SESSION 3B - AUD Systems Auditing and IT Governance – ROOM/SALA 2 Chair/Moderador: Gilmar Ribeiro de Mello SESSION 3C - KMG –RF Knowledge Management – ROOM/SALA 3 Chair/Moderador: Alessandro Rosini SESSION 3D - INV IT and IS Innovation – ROOM/SALA 4 Chair/Moderador: R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Resultados do 6º. CONTECSI Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação

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Graziela Oste Graziano SESSION 3E - PRM Project Management – ROOM/SALA 5 Chair/Moderador: Francisco Alberto Severo de Almeida SESSION 3F - ISM Information Systems Management – ROOM/SALA 6 Chair/Moderador: Fernando Hadad Zaidan SESSION 3G - DOCT Doctoral Consortium 13h45-15h45 – ROOM/SALA 7 Chair/Moderador: Wilda Lemos SESSION 3H - ITM Information Technology Management – ROOM/SALA 8 Chair/Moderador: Marcelo P. Bax 15h45-16h00

Coffee Break

16h00-18h00

SESSION 4A - ISM-RF Information Systems Management - ROOM/SALA 1 Chair/Moderador: Antonio Teodoro Guimarães SESSION 4B - AIS Accounting and Financial Information System ROOM/SALA 2 Chair/Moderador: Adriane Maria Arantes de Carvalho SESSION 4C - KMG Knowledge Management ROOM/SALA 3 Chair/Moderador: Maria Aparecida Gouvêa SESSION 4D - INV IT and IS Innovation - ROOM/SALA 4 Chair/Moderador: Márcio Antônio Hirose Fedichina SESSION 4E - ITM Information Technology Management - ROOM/SALA 5 Chair/Moderador: Takeshy Tachizawa SESSION 4F - ISM-RF Information Systems Management - ROOM/SALA 6 Chair/Moderador: Osmarina P. Garcia Garcia SESSION 4G DOCT Doctoral Consortium ROOM/SALA 7 Chair/Moderador: Fernando Kuhn Andriotti SESSION 4H ICT Information and Communication Technology ROOM/SALA 8 Chair/Moderador: Marco Antonio Pinheiro da Silveira

19h00-22h00

Gala Dinner Jantar de Confraternização – MUBE Museu Brasileiro de Escultura

Vol.6, No. 2, 2009, p. 319-351


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Riccio, E.l., Sakata, M. C. G., Azevedo, R. F. L ., Valente, N. T. Z.

JUNE 5TH | 05 DE JUNHO Friday 05th June / Sexta-Feira 05 Junho 08h00-14h00 09h00-10h00 10h00-13h00 Special Panel Especial government

11h30-12h45

13h00-14h00 14h00-16h00

14h00-16h00 16h15-17h00

Painel E-

Registration Credenciamento Panel Information Science / Painel Ciência da Informação Da Mediação custodial à mediação informacional difusa Coord. Prof. Armando Malheiro, Univ.do Porto, Brasilina Passarelli (USP) 10h00 - Governança de TI no setor público - Claudio Cruz - Analista do Tribunal de Contas da União, Edméia L. P. de Andrade - Analista da Embrapa, José Geraldo Loureiro - Diretor de Tecnologia da Informação da Controladoria Geral da União Mediadora: Profa. Dra. Rejane Figueiredo - UNB GAMA – FGA, 11h30 Painel: Governos Eletrônicos Municipais Prof. Dr .Norberto A. Torres Presidente da Unicomm Integração Ltda., Marcelo Pimenta - Diretor Técnico da Informática de Municípios Associados S/A, Prof . Dr. Cesar A. Souza FEA/ USP Mediadora: Profa. Dra. Rosana C. M. Grillo Gonçalves - FEARP/USP Parallel sessions, research forum Sessões Paralelas, Fórum de Pesquisa SESSION 5A - ITM-RF Information Technology Management – ROOM/SALA 1 Chair/Moderador: Soraia de Barros Alvarenga SESSION 5B - AIS-RF Accounting and Financial Information System – ROOM/SALA 2 Chair/Moderador: Marcos Polli SESSION 5C - KMG Knowledge Management – ROOM/SALA 3 Chair/Moderador: Alam Carlos Ventura Pereira SESSION 5D - ESD Engineering and Software Development – ROOM/SALA 4 Chair/ Moderador: César Akira Yokomizo SESSION 5E - ICS/ICT Information Quality and Strategy – ROOM/SALA 5 Chair/Moderador: Fábio Pires SESSION 5F - ISM Information Systems Management – ROOM/SALA 6 Chair/Moderador: Patricia Dupin Santos Moreira SESSION 5G - ITM Information Technology Management – ROOM/SALA 7 Chair/Moderador: Paulo Fagner Tenorio Barros de Moraes Luncheon Almoço Parallel sessions, research forum Sessões Paralelas, Fórum de Pesquisa SESSION 6A - ISM Information Systems Management – ROOM/SALA 1 Chair/Moderator: Seimou H. Oshiro SESSION 6B - ITM Information Technology Management – ROOM/SALA 2 Chair/Moderator: Raoni Guerra SESSION 6C - ITM-RF Information Technology Management– ROOM/SALA 3 Chair/Moderator: Renato Ferreira Azevedo Leitão SESSION 6D - ESD Engineering and Software Development– ROOM/SALA 4 Chair/Moderator: Carlos Eduardo Quinteiro Carneiro SESSION 6E - ITM Information Technology Management – ROOM/SALA 5 Chair/Moderator: Leonel Cezar Rodrigues SESSION 6F - ITM Information Technology Management – ROOM/SALA 6 Chair/Moderator: Marcos Ricardo Rosa Georges SESSION 6G - ISM Information Systems Management – ROOM/SALA 7 Chair/Moderator: Marcos Eduardo Zambanini SESSION 6H - PPM-RF E-Government – ROOM/SALA 8 Chair/Moderator: Ana Alice Vilas Boas SESSION 6I - ISM Information Systems Management – ROOM/SALA Chair/Moderator: Cristiana Fernandes de Muylder Coffee Break Best Paper Award & Closing Ceremony Melhores Trabalhos e encerramento

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B) SESSÕES PLENÁRIAS Keynote Speaker Prof. David Avison, PhD Essec, France Presidente (AIS) Association for Inf. Systems Designing the Discipline of Information Systems (IS) This presentation reflects on aspects of the discipline of Information Systems, in particular, the practice, research and teaching of information systems development; and lays stress on qualitative research in information systems and the importance of people in forming the discipline. Special Symposium Year of France in Brazil Painel de Debate- Especial Ano da França no Brasil IS as Institution - Os Sistemas de Informação como Instituição Christophe Benavent – Professeur, Université Paris Ouest / Ceros Eric Brousseau – Professeur – Université Paris Ouest /Directeur Economix Bernard Quinio – Maitre de Conférences – Université Paris Ouest / AIMS Panel Information Science / Painel Ciência da Informação Da Mediação custodial à mediação informacional difusa Coord. Prof. Armando Malheiro, Univ.do Porto, Brasilina Passarelli (USP) Special Panel Painel Especial E-government Governança de TI no setor público - Claudio Cruz - Analista do Tribunal de Contas da União, Edméia L. P. de Andrade - Analista da Embrapa, José Geraldo Loureiro Diretor de Tecnologia da Informação da Controladoria Geral da União Mediadora: Profa. Dra. Rejane Figueiredo - UNB GAMA – FGA, Painel: Governos Eletrônicos Municipais. Prof. Dr .Norberto A. Torres - Presidente da Unicomm Integração Ltda., Marcelo Pimenta - Diretor Técnico da Informática de Municípios Associados S/A, Prof . Dr. Cesar A. Souza - FEA/ USP Mediadora: Profa. Dra. Rosana C. M. Grillo Gonçalves FEARP/USP C) DOCTORAL CONSORTIUM Por: George Leal Jamil – coordenador Conjuntamente ao 6º Contecsi, no dia 04 de junho, realizou-se também a 3ª edição do Consórcio Doutoral, evento constante da programação deste congresso promovido pela FEA-USP e que se consolida como um projeto pioneiro no Brasil. A análise de projetos de doutorado submetidos ao Consórcio Doutoral propõe-se a Vol.6, No. 2, 2009, p. 319-351


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permitir que tais propostas de pesquisas possam repercutir perante a comunidade acadêmica trazendo importantes benefícios tais como: •

Análise do projeto de tese por uma “pré-banca” de avaliação, composta por professores convidados e pelo coordenador do evento;

Interação com os participantes do Congresso, através de sessões de palavra franqueada, no intuito de discutir projetos, metodologia, referências, aspectos práticos e teóricos de condução dos estudos e cooperação;

Debater e fazer divulgação prévia das idéias dos doutorandos, trazendo para os trabalhos experiências de terceiros e interessados.

Em todas estas situações, destaca-se que os apresentadores conseguem, formalmente, expor de forma aberta todo o ambiente de suas pesquisas, recebendo críticas construtivas, opiniões, direcionamentos e colaborações dos participantes do evento. As apresentações realizadas durante este Consórcio Doutoral foram: 1. Estudo das práticas de governança eletrônica: instrumento de controladoria para a tomada de decisões na gestão dos estados brasileiros – Pesquisador Gilmar Ribeiro de Mello, da FEA-USP. 2. A tomada de decisão instantânea – pesquisador Fernando Kuhn Andriotti, da Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 3. Criação de um modelo de geração e transferência do conhecimento para grupos de famílias de produtores rurais – Pesquisadora Wilda Soares Lemos, da Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação da Universidade de Brasília. 4. Regime de informação em arranjos produtivos locais – Pesquisadora Adriane Maria Arantes de Carvalho, da Escola de Ciência da Informação da Universidade Federal de Minas Gerais. 5. Avaliação de desempenho organizacional em empresas brasileiras de desenvolvimento de software – Pesquisador Cesar Yokomizo, da Escola de Administração de empresas da EAESP-FGV. Como tem acontecido desde a sua primeira edição, o Consórcio Doutoral do CONTECSI cumpre seus objetivos, ao propiciar à comunidade presente a discussão em torno dos projetos e aos doutorandos o refinamento esperado aos seus estudos. Temos percebido, no exame dos currículos dos participantes em edições anteriores, bem como da avaliação de trabalhos publicados que não apenas os efeitos e repercussões benéficas desta atividade têm sido percebidos, como também as próprias avaliações feitas pelas bancas e pelos participantes têm sido aceitas como um exame extraordinário dos trabalhos em desenvolvimento, repercutindo em citações sobre metodologia e testes dos projetos de pesquisa. Nos moldes de grandes congressos e eventos científicos internacionais, porém adaptado à realidade brasileira e em caráter abrangente, aberto e participativo, o Consórcio Doutoral do Contecsi tem se tornado um novo pólo de interação com a comunidade acadêmica e com os participantes freqüentes do Congresso, gerando benefícios para os pesquisadores e instituições envolvidas. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Os seguintes trabalhos foram apresentados no Consorcio Doutoral coordenado pelo Prof. Dr. George Leal Jamil. Instantaneous decisions making Fernando Kuhn Andriotti (Programa de Pós-Graduação em Administração da Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (PPGA/EA/UFRGS) fernando@kuhn.com.br - Orientador: Prof. Dr. Henrique Freitas Information Regime concept at industrial clusters Adriane Maria Arantes de Carvalho (Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação da Escola de Ciência da Informação da UFMG - PPGCI) adriane.carvalho@ig.com.br - Orientadora: Profa. Dra. Marta Macedo Kerr Pinheiro Creating a model of generation and transfer of knowledge for small family rural producers Wilda Soares Lemos (Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação (PPGCInf)) - Universidade de Brasília (UnB) - wilda.lemos@gmail.com- Orientadora: Profa. Dra. Sofia Galvão Baptista Estudo das práticas de governança eletrônica: instrumento de controladoria para a tomada de decisões na gestão dos Estados Brasileiros Gilmar Ribeiro de Mello (Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis, nível doutorado, do Departamento de Contabilidade e Atuária, da FEA/USP) gmello@usp.br Orientador: Prof. Dr. Valmor Slomski Organizational performance evaluation in Brazilian software development companies Cesar Akira Yokomizo (Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA) da Universidade de São Paulo (USP)) - cesar.yokomizo@gmail.com Orientador: Hamilton Luiz Corrêa D) 18º WORLD CONTINUOUS AUDITING SYMPOSIUM O 18º WCAS reuniu cerca de 100 participantes no Auditório da FEA/USP, durante o dia 04/06 e trouxe para discussão assuntos de interesses acadêmicos e profissionais, tais como: O futuro da Auditoria Contínua, apresentado pelos professores Michael Alles e Miklos Vasarhelyi da Rutgers University; e Metodologias de Implantação de Auditoria Contínua nas Instituições Financeiras, apresentadas pelas empresas de Auditoria e Consultoria: KPMG; Deloitte; Tech Supply e IBM. Vol.6, No. 2, 2009, p. 319-351


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Program | Programa Local: Auditorium | Auditório FEA 5 ST = Simultaneous Inglês/Português Hour|Horário 13h30 às 13h45 13h45 às 14h00 14h00 às 15h45

15h45 às 16h00

16h00 às 17h00

17h00 às 18h00 Hour|Horário 13h45 às 14h45

14h45 às 15h45 15h45 às 16h00 16h00 às 17h00 17h00 às 17h30

Translation-

English/Portuguese

/

Tradução

Simultânea-

June 4th | 4 de Junho Credenciamento Abertura Carlos Elder Maciel de Aquino (Diretor de Auditoria do Unibanco) Plenária: O Futuro da Auditoria Contínua (ST) Prof. Dr. Michael Alles (Rutgers University) Debatedor 1: Prof. Dr. Miklos Vasarhelyi (Rutgers University) Debatedor 2: A Confirmar Moderador: Prof. Dr. Edson Riccio (FEA/USP) FEA 1 Hall Coffee Break Metodologia de Implantação de Auditoria Contínua nas Instituições Financeiras Antônio Carlos Rodrigues (Diretor da KPMG Brasil) Moderador: Luiz Henrique de Paula (Gerente de Auditoria de TI do Banco Nossa Caixa) Debatedor: Washington Lopes da Silva (Superintendente de Auditoria de TI do Unibanco) Arquitetura de TI para Auditoria Contínua nas Instituições Financeiras Cecília Ebide (Associate Partner da IBM Brasil) Moderador: Prof. Dr. Jorge Rady de Almeida Júnior (Poli/USP) June 5th | 5 de Junho Caso Prático de Auditoria Contínua da Caixa Econômica Federal Cláudio Antonio Tobaldini (Caixa Econômica Federal) Moderador: Francisco de Assis Fernandes (Superintendente de Auditoria de TI do Banco Safra) Metodologia de Implantação de Auditoria Contínua nas Instituições Financeiras Gilberto Souza (Sócio da área de Gestão de Riscos da Deloitte) Moderador: Juarez Freire (Liberty Consultores) Debatedor: Prof. Dr. Fernando Tostes (UFRJ) FEA 1 Hall - Coffee Break Caso Prático de Auditoria Contínua do Unibanco Washington Lopes da Silva (Superintendente de Auditoria de TI do Unibanco) Moderador: Haroldo Domingo (Gerente de Auditoria de TI do Banco Itaú) Encerramento Prof. Dr. Miklos Vasarhelyi (Rutgers University) Prof. Dr. Edson Luiz Riccio (FEA/USP)

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E) SESSÕES PARALELAS DE APRESENTAÇÃO DE TRABALHOS Para embasar o relatório relativo aos resultados das sessões de apresentação de trabalhos, a coordenação do CONTECSI solicitou que todos os moderadores de sessões preenchessem um formulário referente ao andamento da sessão comentando sobre a atualidade dos temas, a interação entre os presentes, os questionamentos levantados e comentários adicionais e demais questões relevantes sobre o desenvolvimento e resultado de cada sessão. .A comissão organizadora do 6º CONTECSI agrupou os 192 trabalhos aprovados pela comissão avaliadora do congresso, em 47 sessões, de acordo com a área temática. Em alguns casos, houve necessidade de subdividir uma mesma área temática em duas ou mais sessões em razão da grande quantidade de trabalhos relacionados a um mesmo tema ou assunto. A coordenação do CONTECSI agradece aos moderadores das sessões por suas valiosas contribuições: Gilberto Perez, Rodolfo Leandro de Faria Olivo, Sergio Gozzi, Olga Lucia Giraldo, Maria Amelia De Mesquita Fetzner, Marcos Nascimento Borges Pereira, Fauzi de Moraes Shubeita, Vivaldo José Breternitz, Cristiana Fernandes de Muÿlder, Edson Rosa Gomes da Silva, Edmir Parada Vasques Prado, Jorge Rodolfo Beingolea Garay, Samáris Ramiro Pereira, Oscar Dalfovo, Gilmar Ribeiro de Mello, Alessandro Rosini, Graziela Oste Graziano, Francisco Alberto Severo de Almeida, Fernando Hadad Zaidan, Marcello P. Bax, Antônio Teodoro Guimarães, Adriane Maria Arantes de Carvalho, Maria Aparecida Gouvêa, Márcio Antônio Hirose Fedichina, Takeshy Tachizawa, Osmarina P. Garcia Garcia, Edivandro Luiz Tecchio, Soraia de Barros Alvarenga, Marcos Polli, Alam Carlos Ventura Pereira., Cesar Akira Yokomizo, Fábio Pires, Patrícia Dupin Santos Moreira , Paulo Fagner Tenorio Barros de Morais, Seimou H. Oshiro , Raoni Guerra, Renato Ferreira Leitão Azevedo, Carlos Eduardo Quinteiro Carneiro, Leonel Cezar Rodrigues, Marcos Ricardo Rosa Georges, Durval Lucas Jr., Ana Alice Vilas Boas, Sheila Aparecida Ribeiro, Nelma T. Zubek Valente. Apresentam-se a seguir, ordenados por data de ocorrência, os principais destaques e comentários a respeito das sessões paralelas, feitos pelos moderadores das sessões, onde ocorreram as apresentações dos trabalhos: 03 JUNE / 03 DE JUNHO (WEDNESDAY / QUARTA-FEIRA) Na sessão 1(A), cujo tema central foi Educação em TI e SI e Sociedade, foram apresentados os trabalhos: Programa De Inclusão Digital – Aspectos Sociotécnicos, de Fauzi De Moraes Shubeita, Antonio José Balloni; Labexp - Real Time Remote Experimentation Laboratory, de Diego Lima Santos; Considerações Sobre Alfabetização E Inclusão Digital No Brasil, de Ligia Capobianco, Lucilene Cury; Partnerships And Evasion In Distance Education Programmes Sponsored By The Brazilian Army, de Arnaldo De Carvalho Filho, Ana Alice Vilas Boas, Thair Hamtini, com moderação do Sr. Gilberto Perez, tudo ocorreu normalmente durante a sessão. Segundo o moderador, a sala e instalações eram adequadas e houve interação. Na sessão 1(B), que teve como tema AUD-RF Systems Auditing and IT Vol.6, No. 2, 2009, p. 319-351


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Governance, apresentaram-se os seguintes trabalhos : Papel Dos Sistemas De Informação Em Fusões E Aquisições – Um Estudo Comparativo Dos Casos De Dois Provedores De Internet Banda Larga Via Rádio Da Região Metropolitana Do Grande Recife, de Jefferson David Araujo Sales, Ricardo Leite Bezerra, Marcílio Ferreira De Souza Júnior, Décio Fonseca; Estudo De Caso Da Implantação Da Governança De Ti Em Uma Organização De Telecomunicação Móvel, de Alessandro Marco Rosini, Arnoldo Jose De Hoyos Guevara, Vitória Catarina Dib, Daniela Wariss Monteiro; Influence Of Information Asymmetry And Inconvincibility Of Control Culture In Smes: Evidence From Brazil, de Joshua Onome Imoniana, Anisio Candido Pereira, Luis Carlos Domingos; Sistema Automatizado De Leitura De Medidores Baseado Em Visão Computacional E Comunicação Sem Fio, de Jorge Rodolfo Beingolea Garay, Sergio Takeo Kofujicarlos Ramon Pantaleon Dionisio, Tadayoshi Tiba; e Uso De Serviços Web Para Sistemas De Web Mining, de Thiago Magela Rodrigues Dias, Gray Farias Moita. O moderador foi Rodolfo Leandro de Faria Olivo, que relatou que as apresentações foram, de maneira geral, consideradas como interessantes, destacando especialmente que: todos os autores participaram e a pontualidade foi seguida desde o início das apresentações que contou com uma audiência de cerca de 30 pessoas, composta por autores e interessados. A sessão 1(C), moderada pelo Prof. Sérgio Gozzi, com o tema ITM – Gestão da Tecnologia de Informação, teve, na observação do moderador, trabalhos apresentados de muito boa qualidade, a saber: Estudo Para Viabilidade No Uso De Itil Em Uma Organização, de Oscar Dalfovo, Edna Joseane Goulart Amaral Lourenço, Gabriel Zuchna Müller; Gestus Itil - Um Processo Para Implementação Das Práticas Itil Para Gerenciamento De Serviços De Ti, de Hermano Perrelli De Moura, Jeime Nunes De Andrade; The Alignment Between Business and it Strategies , de Hamilton Luiz Corrêa, Andréa De Paiva Gonçalves, Edison Fernandes Polo, Mathias Hubert Hubert. Segundo o moderador, os trabalhos foram bem estruturados, com apresentações bem didáticas, e devido à atualidade temática dos trabalhos, houve muitas perguntas e participação intensa do público. A sala estava com aproximadamente 75% de ocupação (participação significativa), tendo a sessão iniciado e terminado no horário programado. Segundo a Moderadora Olga Lúcia Giraldo, a sessão 1(D), com o tema Gestão do Conhecimento, teve o melhor trabalho apresentado por Amélia Silveira. Os autores: Daniel Rojas, Darwin Romero, Luis Eduardo Mathison, da Venezuela não compareceram. Os trabalhos desta sessão foram: A Gestão Do Conhecimento Como Estratégia De Cooperação Tecnológica: Um Estudo De Caso De Aliança Estratégica Na Indústria De Software, de Michele Tiergarten; A Representação Do Conhecimento Jurídico Através Das Ontologias: Um Exercício De Governo Eletrônico, de Edson Rosa Gomes Da Silva, Thiago Paulo Silva De Oliveira, Sonali Paula Molin Bedin, Aires Jose Rover; Impacto De Las Tecnologías Web 2.0 En Las Pequeñas Y Medianas Empresas De Software En Venezuela, de Daniel Rojas Rivero, Darwin Omar Romero Artigas, Luis Eduardo Mathison Bonaguro e Knowledge Management In The Private Safety Area: Study In Leading Company Of The Segment In Santa Catarina, de Amelia Silveira, Edson Roberto Scharf. A sessão 1(E), com a temática SEC-RF IS and IT Security, teve moderação de Maria Amélia de Mesquita Fetzner, com os trabalhos: 30 Anos Do Algoritmo Criptográfico De Chave Pública Rsa, de Samáris Ramiro Pereira, Eduardo Takeo Ueda; Algoritmo De Assinatura Digital Por Curvas Elípticas, de Rogério Mendes, R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Flamaryon Guerin Gomes Borges, Marcio Aurelio Ribeiro Moreira e Itil And Security Management In A Large Industrial Organization, de Vivaldo José Breternitz, Francisco Navarro Neto, Alexandre Franco Navarro. Destacou como temas principais da sessão: a importância de considerar quem define os indicadores de projetos, dependendo dos stakeholders definirem critérios que não considerem demandas técnicas, as vantagens e desvantagens dos métodos de criptografia – tendência ao uso crescente do ECDSA, embora o conhecimento acadêmico ainda não esteja transposto à prática das empresas considerando o fator complexidade; Importância de fatores humanos, opções de padronização e o papel do agente de TI que vai além de aspectos estritamente técnicos em segurança. A moderadora relatou ainda que todos os autores foram pontuais, que a sessão foi bastante concorrida tendo a audiência participado com perguntas dirigidas a todos os autores e também que as discussões foram produtivas na medida em que possibilitaram acréscimo de idéias entre os autores e audiência realizando-se em nível bastante cordial. A sessão 1(F), Internet, com os trabalhos Estratégia De Virtualização Das Empresas E Suas Implicações Sobre O Modelo De Gestão: Estudo De Múltiplos Casos, de Debora Garcia Dorta, Silvio Aparecido Dos Santos, Márcio Shoiti Kuniyoshi; Caracterização De Soluções De Comércio Electrónico B2B, de João Varajão, Ana Rodrigues, Marlene Pinto, Ramiro Gonçalves; Redes Neurais Na Identificação De EMails Spam, de Alisson Marques Da Silva, Gray Farias Moita, Paulo E. M. Almeida; Adoção e Manutenção De Clientes Em Anúncios De Classificados: Um Estudo De Caso Em Um Portal De Imóveis, de Enock Godoy De Souza, Onófrio Notarnicola Filho, Alberto Luiz Albertin, foi mediada por Marcos Nascimento Borges Pereira. Segundo o moderador, gerou-se um longo debate entre os ouvintes e os autores presentes nessa sessão. Também foi gerado um debate entre os trabalhos apresentados, ocorrendo uma troca de conhecimento e novas idéias. A 1ª apresentação: Estratégia de virtualização das empresas – apresentada por Márcio Shoiti Kuwyoshi, a 2ª apresentação: Redes neurais na identificação de e-mail spam – apresentada por Allison Marques da Silva e a 3ª apresentação: Adoção e manutenção de clientes e anúncio de classificados, apresentada por Onófrio Notarnicola Filho foram, de acordo com o moderador trabalhos apresentados com uma alta qualidade de informação, disposição, estrutura e clareza. A sessão 1(G) com a temática ISM Information Systems Management (Gestão de Sistemas de Informação) e a moderação de Nelma T Zubek Valente, teve a apresentação dos seguintes trabalhos: A Ecologia da Informação na Definição de Domínios, de Carlos Pampulim Caldeira; Identificação de Componentes do Enterprise Content Management (ECM): Um Estudo de Caso em Uma Universidade Pública de Manoel Veras de Sousa Neto, Giovane Monitne Moreira Gurgel; e, Marketing de Relacionamento em um Provedor de Acesso à Internet: Um Estudo Comparativo que Considera a Visão Gerencial e a Percepção dos Clientes, de Manoel Veras de Sousa Neto e Renato Fonseca Alves de Andrade. A moderadora relatou que os autores foram pontuais, respeitando os horários definidos de acordo com a programação do evento e também que o nível dos trabalhos apresentados foi de boa qualidade. Os questionamentos e debates ocorreram promovendo interação entre os presentes e os autores. Observações e sugestões pertinentes foram feitas também pela moderadora com vistas a contribuir para o aprimoramento das pesquisas relativas aos trabalhos apresentados, bem como às futuras apresentações em eventos científicos. Na sessão 2(A), sobre EDU-Educação, os temas apresentados foram: A educação a distância no contexto das políticas públicas de educação no Brasil, de autoria de José Vol.6, No. 2, 2009, p. 319-351


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Matias-Pereira; E-learning acceptance and continuance intention among university students de Bruna Miyuki Kasuya de Oliveira, Matilde Medeiros de Araújo, Anatália Saraiva Martins Ramos; A inclusão digital como um fator de inclusão social. Um estudo do ensino público da cidade do Recife de Assuero Fonseca Ximenes; Using internet sites for case study and text book development in management de Theodoro Agostinho Peters Filho e Um olhar sobre a evolução, os conceitos e as perspectivas de T&D de Gláucio Barreto Xavier, Jairo de Pontes Gomes, Sandra Leandro Pereira e Tarcísio Ferreira Grilo Júnior. O moderador designado foi o professor Fauze Shubeita.

Segundo o moderador da sessão 2(B), Vivaldo José Breternitz, os temas apresentados nesta sessão foram heterogêneos: Princípios Decisórios Do Processo De Integração Em Operações De Fusão E Aquisição (F&A): Estudo De Casos Brasileiros Em Empresas De Ti, de Patricia De Sá Freire, Aline Pereira Soares, Marina Keiko Nakayama, Fernando Jose Spanhol, Colaboradora: Andressa Sasaki Vasques Pacheco; Busca Das Causas Vitais Dos Problemas De Integração Nas Operações De F&A Em Empresa De Ti Para O Desenvolvimento De Sistema De Gestão, de Patricia De Sá Freire, Aline Pereira Soares, Marina Keiko Nakayama, Fernando Jose Spanhol; Importance Of The Application Of Independent Auditing To The Third Sector In The City Of Blumenau, de Adriano José Da Silva, Jorge Eduardo Scarpin, Cristina Soares; Frameworks De Governança De Tic E Sla De Serviços Voip Sobre Wifi, de Rafael Rodrigo Martinati, David Bianchini. O moderador relatou que todos os autores estiveram presentes e que a sessão teve boa audiência. Considerando o numero reduzido de trabalhos apresentados, houve tempo disponível para apresentação, o que melhorou a qualidade da sessão. A segunda sessão sobre Sistemas de Informação Contábeis e Financeiras, realizou-se durante a tarde do primeiro dia na sessão 2(C), e contou com os trabalhos: Tecnologia De Informação Em Alinhamento À Estratégia De Negócio, de Marcos Nascimento Borges Pereira, Cristiana Fernandes De Muylder, Maria Tereza Valadares Costa; Processo E Critérios De Seleção De Erps, Um Estudo Exploratório Das Práticas De Mercado Em Empresas De Grande Porte, de Sergio Gozzi, Renan Guedes, Rodolfo Ribeiro, Márcio Antonio Hirose Fedichina; Planejamento E Gestão De Ti Em Empresa De Alta Tecnologia, de Angela Maria Alves, Marcelo Schneck De Paula Pessoa; e Uma Abordagem Do Processo De Portabilidade Numérica De Código De Acesso No Brasil Sob A Ótica Das Redes De Comutação, de Rogério Mendes, Flamaryon Guerin Gomes Borges, Marcio Aurelio Ribeiro Moreira, Reginaldo Rosa De Carvalho. Moderada por Cristiana Fernandes de Muÿlder, nesta sessão as discussões aconteceram após o término das apresentações. Partiu-se de questionamentos do moderador e o grupo discutiu sobre os três trabalhos de forma abrangente e interessante. Na sessão 2D - KMG II - Knowledge Management, o moderador Edson Rosa Gomes da Silva relata que os artigos apresentados foram muito bons. São eles: A Computerized Prototype To Support Knowledge Audit Into Organizations, de Alonso Perez-Soltero, Mario Barcelo-Valenzuela, Gerardo Sanchez-Schmitz; Knowledge Appropriation Between Private Education Institutions: Cupi2 Project Transfer From Uniandes To Uniminuto, de Jhon Francined Herrera, Olga Lucía Giraldo; Mineração De Dados No Apoio A Gestão Do Conhecimento, de Ryan Ribeiro De Azevedo, Eric Rommel Galvão Dantas, Jose Carlos Almeida Patricio Junior, Daniel Silva De Lima; Knowledge Management As An Important Resource For The Strategic Intelligence, de Raquel Janissek Muniz, Fabiana Benedetti; O Poder Da Informação: Estratégias De Gerenciamento Da Informação E Suas Repercussões Nas Relações De Poder, de Jefferson David Araujo Sales, Rommel De Santana Freire, Luiz Carlos Marques Dos R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Anjos, Abimael Magno Do Ouro Filho; e Headquarters-Subsidiary And SubsidiaryHeadquarter Knowledge Transfer Mechanisms In Brazilian Multinationals, de Felipe Mendes Borini, Moacir De Miranda Oliveira Junior. De acordo com o moderador, embora a discussão tenha girado em torno da gestão do conhecimento, na apresentação ficou claro, em alguns trabalhos, que as entidades pesquisadoras não têm certeza do que efetivamente é a gestão do conhecimento. Houve questionamento por parte da platéia refletindo se não seria mais adequado denominar-se “gestão da informação” ao invés de “gestão do conhecimento”. O moderador comentou a respeito da literatura internacional sobre gestão do conhecimento e também sobre a engenharia do conhecimento resultando num bom debate, que permitiu o esclarecimento de alguns aspectos sobre a Gestão do Conhecimento (GC). Na sessão, 2E - IQS - Information Quality and Strategy, o moderador Edmir Parada Vasques Prado mediou uma boa discussão sobre os três trabalhos apresentados: Análise Da Produção Científica Brasileira Sobre Teoria Da Agência E Assimetria Da Informação Apresentada Nos Congressos Da Usp E Enanpad No Período De 2004 A 2007, de Francisco Antonio Bezerra, Giseli Spessatto, Everaldo Leonel De Oliveira; Ética Na Sociedade Da Informação – Uma Abordagem Inicial Sobre Código De Ética Nos Sistemas De Informação, de Ana Patricia Rodrigues Leite, Mauro Lemuel Alexandre; Vigilância E Poder Nas Organizações, de Teresa Cristina Janes Carneiro, Emerson Scheidegger; e Affinity With Workmates And Its Correlation With Employees’ Collaborative Behavior: Ucinet 6.0 As Main Tool To Social Networks’ Analises, de Marcos Eduardo Zambanini, Thais Ettinger Oliveira, Edna Agostinho Valente, Ricardo Pereira Trefiglio. O moderador relatou que as discussões tiveram um bom nível e se concentraram em aspectos metodológicos e nas contribuições dos trabalhos. Todos os autores que apresentaram foram pontuais. Na sessão 2F - INT II - Internet, o moderador Jorge Rodolfo Beingolea Garay destaca que foram discutidos temas e metodologias relevantes para o tratamento estratégico da informação em todos os artigos apresentados, a saber: Classificação De Critérios Para Seleção De Erp: Um Estudo Utilizando A Técnica Delphi, de Alberto De Medeiros Júnior, Gilberto Perez; Fatores Que Determinam A Escolha De Sistemas Integrados De Gestão (Erp) Em Pequenas E Médias Empresas: Um Estudo Usando Análise Fatorial, de Gilberto Perez, Fernando Luis Cazarotto Berlezzi, Márcio Moura Da Silva, Murilo Alves De Souza; Sistema De Informação Aplicado À Gestão De Manutenção: Um Estudo De Caso Sobre Os Impactos Da Implantação Do Sap/R3 – Módulo Pm, de Vanderley Matias Da Silva, Marcelo Rodrigues Dos Santos; e Um Estudo Sobre O Uso De Sistemas Integrados De Gestão (Erp) E Relações De Poder, de Gilberto Perez, Ana Maria Roux Valentini Coelho Cesar. O moderador ainda comenta que foram ótimas as apresentações orais dos autores e que houve muito interesse e bom debate sobre os temas expostos. Samáris Ramiro Pereira moderou a sessão 2G - ITM RF - Information Technology Management, com os trabalhos: Electronic Government Within The City Of Córdoba And Citizen-Borough Interactions Via Tics, de Cecilia Beatriz Diaz, Jorge José Motta, María Inés Stimolo; Gestão Da Cadeia De Suprimentos Em Serviços De Câncer, de Antônio Augusto Gonçalves, Mario Lucio De Oliveira Novaes, Vera Maria Medina Simonetti, Cezar Cheng; Sistema De Informação Em Saúde: Posturas E Percepções, de Laura Pereira Robles, Antonio Robles Junior, Fábio Renato Pereira Robles; Monitoramento E Análise Do Impacto Da Produção Científica Da Embrapa Vol.6, No. 2, 2009, p. 319-351


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Agrobiologia Por Meio De Suas Citações Na Web Of Science - 1977/2006, de Roberto De Camargo Penteado Filho, Antonio Flavio Dias Ávila. Segundo o moderador, as apresentações foram ótimas. A sessão 2H que teve como moderador Francisco Carlos Fernandes, tratou do tema COMM – Communication, tendo a apresentação dos trabalhos: Análise Da Utilização Dos Sistemas De Informações Em Empresas De Tecnologia De Informação, de Elias Garcia, Éris Antonio Risso, Osmarina Pedro Garcia Garcia; Evaluation Risks Credit In The Concession Loans For Natural Persons In A Cooperative Textile Credit With Use A Modelo Credit Scoring: Model Golden, de Nadia Mar Bogoni, Nelson Hein, Francisco Carlos Fernandes; A Importancia Do Si Para Reduzir O Risco Social No Transito, de Gloria De Jesus Oliveira, Paulo Cezar Martins Ribeiro, Ana Alice Vilas Boas; e O Processo De Construção Do Portal De Ensino Do Exercito Brasileiro, de Sandra Azevedo Silva, Gloria De Jesus Oliveira, Ana Alice Vilas Boas. Segundo o moderador, as apresentações transcorreram normalmente e houve boa participação dos presentes. Destacou também que os trabalhos apresentados tiveram boa adesão aos propósitos do evento. 04 JUNE / 04 DE JUNHO (THURSDAY / QUINTA-FEIRA) A sessão 3(A) teve como tema AI RF - Artificial Intelligence / XBRL, com a apresentação dos trabalhos: Development Of XBRL Language In Some Countries: The Case Of The Australia, de Aldemar De Araújo Santos, Paulo Caetano Da Silva, Mateus Silqueira Hickson Cruz, Larissa Pacheco Costa; A Taxonomia Utilizada Na Divulgação Das Demonstrações Financeiras Baseada Na Linguagem XBRL, de Tatiana Lopes Nonato Trindade, Suelton Araújo Costa, Marisa Bräscher; Taxonomia XBRL Para O Cosif, de Mateus Silqueira Hickson Cruz, Marcelo Mendonça Dos Santos, Paulo Caetano Da Silva, Aldemar De Araújo Santos; e Uso De Internet Na Comunicaçao De Informações Econômico-Financeiras: Estudo Comparativo, de Marici Cristine Gramacho Sakata, Renato Ferreira Leitão Azevedo, Sandra Raquel Pinto Alves, Edson Luiz Riccio. O moderador Oscar Dalfovo relatou que todas as apresentações tiveram a interação e participação do público presente tendo seu início e término conforme previsto no cronograma oficial do evento. Destaca ainda que foram palestras de alto nível e conteúdo riquíssimo. Avaliou a sessão como excelente reiterando que todos iniciaram pontualmente e terminaram no tempo previsto. .Sistemas de Informações Contábeis e Financeiros foi o tema central da sessão 3(B), com os trabalhos: Gestão Da Inteligência Organizacional – Perspectivas Para Instituições De Ensino Superior A Partir Da Integração De Bases De Dados Associadas Aos Recursos Intelectuais, de Álvaro José Periotto, Carolina Martins Fernandes Messinetti, Marcos Schebeleski; Auditoria Contábil E Seu Mapeamento Na Produção Científica Da Accounting Review No Período De 2000 A 2007, de Tiza Tamiozzo Quintas, Aline Fernandes De Oliveira Czesnat, Jacqueline Veneroso Alves Da Cunha, Rita Buzzi Rausch; Framework Para Gestão De Riscos De Segurança Da Informação Baseado Na Nbr/Iso/Iec 17799:2005: Um Estudo De Caso Em Projetos Do Sicredi, de Ionara Rech, Fernando Silva Dias De Castro; A Percepção Dos Auditores Quanto À Utilização Dos Red Flags Nas Principais Empresas De Auditoria Brasileiras, de Donizete Reina, Sabrina Do Nascimento, Diane Rossi Maximiano Reina; e Impacto R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Da Adoção Das IFRS Nas Empresas Brasileiras De Saneamento: A Percepção Dos Profissionais Do Setor, de Marcos Reinaldo Severino Peters, Elionor Farah Jreige Weffort, Pedro Cláudio Da Silva, Joanilia Neide De Sales Cia. O moderador, Gilmar Ribeiro de Mello relatou que as apresentações foram realizadas sem problemas, considerando bom o público presente, cujos participantes fizeram muitos questionamentos, focando principalmente as questões metodológicas e alguns aspectos de conteúdo dos trabalhos apresentados. A sessão 3(C) teve como tema de apresentação: Tecnologia da Informação e da Comunicação e comportou os seguintes trabalhos: Gestão Do Conhecimento: Identificar O Uso E Qual A Relevância Do Conhecimento No Setor Têxtil, de Oscar Dalfovo, Gabriel Zuchna Müller, Silvio César Da Silva; Proposta De Pesquisa Em Gestão De Cursos De Sistemas: Considerações Sobre A Teoria Da Contingência, de Fauzi De Moraes Shubeita, Jair Antônio Fagundes, Marcos Rogério Rodrigues, Carlos Eduardo Facin Lavarda; Da Teoria Geral De Sistemas Aos Modelos De Sistemas De Informação De Marketing: Um Estudo Exploratório Dos Modelos E Adequação Á Realidade Organizacional, de Cláudio Luiz Chiusoli, Mario Nei Pacagnan, José Carlos Rogel; e The Profile Of The Support Offered By The Brazilian Incubators To The Incubated Companies, de Fabiano Maury Raupp e Ilse Maria Beuren. De acordo com o moderador Marco Antonio Pinheiro da Silveira, as apresentações dos trabalhos aconteceram de forma plena e após cada discussão abriu-se espaço para os comentários do público ouvinte. Procurou-se, dessa forma, contribuir com a qualidade das discussões, com a contextualização teórica dos assuntos, fazendo correlações com casos práticos e reais. Todos os autores estiveram presentes. Inovação em TI e SI foi o tema das discussões e trabalhos apresentados na sessão 3(D), com a moderação de Graziela Oste Graziano, que relatou que todos os trabalhos apresentados foram de grande contribuição para a área de TI. São eles: Tendências De Uso Das Redes Baseadas Nas Tecnologias Móveis Em Ambientes Hospitalares, de Aurelio Jose Vitorino, Jose Sergio Soares, Pedro Jose Pimentel, Newton Gerge Dos S. Lima; Análise Mercadológica Da Viabilidade De Implementação De Tecnologia Ftth Mediante A Aplicação Do Método S.W.O.T., de Sara Bueno De Oliveira Gennari Carturan, Eric A M Fagotto, Paulo Henrique Garcia Mansur, Lacordaire Kemel Pimenta Cury; Comportamento Do Consumidor Com Relação Ao Lixo Eletro-Eletrônico (E-Waste): Pesquisa Exploratória Com Alunos De Graduação Em Administração Da Ufrn, de Aline Guerra Galvão, Anatália Saraiva Martins Ramos; e A Contribuição Da Ti Para A Gestão Baseada Em Valor, de Fernando José Barbin Laurindo, Eduardo Margara Da Silva. O trabalho que iniciou a apresentação abordou uma análise da viabilidade da implementação da tecnologia FTTH. O segundo trabalho apresentado sugeriu a utilização de uma ferramenta que facilita o atendimento nos pronto-socorros ao identificar o infarto pelos médicos. O terceiro trabalho abordou a contribuição que a TI traz para criar valor para o cliente, e o último abordou o tema elearning. Todos os autores (pelo menos um de cada trabalho) estavam presentes no horário de suas apresentações. A moderadora destacou também que todos cumpriram o prazo estabelecido para a apresentação de seus trabalhos. O tema Auditoria e Governança em TI foi o foco das apresentações na sessão 3(E) tendo como mediador Francisco Alberto Severo de Almeida. Os artigos apresentados foram: Uma Proposta De Boas Práticas No Processo De Comunicação Em Projetos De Desenvolvimento Distribuído De Software, de Ryan Ribeiro De Vol.6, No. 2, 2009, p. 319-351


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Azevedo, Ivaldir Honório De Farias Junior, Jether Oliveira Gomes, Fred Freitas; Gestão Do Risco No Âmbito Da Gestão De Projectos, de João Varajão, Inês Teles, José Bulas Cruz, Carina Rodrigues; Influências Culturais Na Adoção Da Gestão De Projetos:Um Estudo Qualitativo Em Empresas De Consultoria E Desenvolvimento Em Ti, de George Leal Jamil, Maria Celeste Reis Lobo De Vasconcelos, Carlos Ferreira Da Rocha Neto; e Gerenciamento De Riscos Nos Projetos Estruturadores De Minas Gerais - Análise Das Principais Características E Sugestões De Melhoria, de Luisa Cardoso Barreto, Mauro César Da Silveira. Segundo relato do moderador, os trabalhos apresentados suscitaram bons debates entre os participantes da sessão. 3(F) foi a sessão que abrigou o tema Gestão de Sistemas de Informação, com a moderação de Fernando Hadad Zaidan e teve a apresentação dos seguintes artigos: Hospital Integrated Information System, de Antonio Artur De Souza, Mariana Guerra, Marina Barbosa Prados, Márcia Do Couto Gonçalves Campos; Sistemas Inter Organizacionais E Redes De Empresas No Setor Automobilístico: Indicadores E Relações, de Marco Antonio Pinheiro Da Silveira, Ricardo Pereira Trefiglio, Marcos Eduardo Zambanini, Marcio Ceo; Evaluation Of Users' Satisfaction With Accounting Information Systems: A Survey Study, de Antonio Artur De Souza, Cynthia Oliveira Lara, Éllen Santos De Moraes, Adriana Gonçalves De Resende Freitas; The Implementation Process Of Enterprise Resource Planning Systems In Small- And Medium-Size Companies: Case Studies, de Antonio Artur De Souza, Ewerton Alex Avelar, Mariana Guimarães Pereira, Ludmila Teixeira Rodrigues; e Management Controls Used In The Management Of Carbon Credits In Rice Companies Of Rio Grande Do Sul, de Ilse Maria Beuren, Adriana Kroenke, Fabiano Termus Dos Santos. Para o moderador a sessão foi bastante interessante, contribuindo para o enriquecimento do tema Gestão de Sistemas de Informações. Comenta ainda, que houve um debate ao final de cada apresentação, e que esteve presente em cada delas, pelo menos um dos autores do trabalho. Gestão da Tecnologia de Informação foi o tema apresentado na tarde de quinta-feira, na sessão 3(H), com a moderação da Marcello Peixoto Bax, com os artigos: Software Livre Moodle: Um Estudo De Caso No Ensino De Contabilidade Gerencial, de Takeshy Tachizawa, José Osvaldo De Sordi, José Maria Parente De Oliveira; Ditv In The Context Of Intercultural Brazil-Spain: Reasons Indicators Of Consumption, de Estéfano Vizconde Veraszto, Nonato Assis De Miranda, Sergio Ferreira Do Amaral, Francisco García García, Dirceu Da Silva, Fernanda Oliveira Simon ; Análise De Risco E Os Modelos De Terceirização Da Tecnologia De Informação, de Edmir Parada Vasques Prado, Samuel Otero Schmidt; e Outsourcing De Ti E Redefinição Do Papel Das Subsidiárias: Um Estudo Comparativo Entre As Subsidiárias Brasileira E Indiana De Uma Multinacional Americana, de Marco Aurélio Costa Da Silva, Roberto Gonzalez Duarte, José Márcio de Castro, Aristides Rocha Araujo. O nível das discussões, segundo o moderador, foi alto, com apresentações bem preparadas. O moderador ressaltou também que o nível dos trabalhos escritos foi excelente e que as discussões temáticas foram bastante atualizadas contribuindo para o aprofundamento das questões da área. Destacou ainda que, apesar de pequena, a audiência dessa sessão foi muito participativa. A sessão 4(A) com o tema Inteligência Artificial ficou sob a moderação de Antonio Teodoro Ribeiro Guimarães, com a apresentação dos artigos Aspectos Decisórios Na Implantação De Sistemas De Informação Como Fonte De Vantagem R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Competitiva: Um Estudo Comparativo De Casos No Mercado De Tecnologia Da Informação, de Fernando Hadad Zaidan, George Leal Jamil; Empowerment, Control, Comformity And Reflection: Behaviour Aspects Of The Use Of Erp Systems, de Sonia Rosa Arbues Decoster, Ronaldo Zwicker; A Ferramenta De Business Intelligence Como Apoio À Gestão Empresarial: Um Estudo De Caso, de Edson Aparecida De Araújo Querido Oliveira, Vilma Da Silva Santos; Gestão De Inovação Com Ênfase Na Gestão De Tecnologias De Informação-Ti, de José Carlos Silva Cavalcanti; Proposta De Um Framework Aplicando Técnicas De Data Mining Para O Controle Externo No Tribunal De Contas Do Estado Da Paraíba, de Tarcísio Ferreira Grilo Júnior, Gláucio Barreto Xavier, Severino Claudino Neto, Adriana Zenaide Clericuzi; O Papel Da Controladoria, Como Agente Indutor Dos Modelos De Decisão, Mensuração E Informação, No Desenvolvimento De Sigs Eficazes, de Renato Ferreira Leitão Azevedo, Fernando Henrique Câmara Gouveia, Reinaldo Guerreiro. O moderador relata que houve boa discussão dos presentes após as apresentações. O tema Sistemas de Informações Empresariais – ERP esteve presente na sessão 4(B), com a moderação da Adriane Maria Arantes de Carvalho, e apresentação e debate dos seguintes trabalhos: Estudo Comparativo Sobre Os Métodos De Avaliação De Empresas Para Determinação Do Valor Do Negócio: Uma Abordagem Entre Fluxo De Caixa Descontado, Avaliação Relativa, Método Patrimonial, Modelo Do Eva, de Jefferson Fernando Grande, Vinícius Costa Da Silva Zonatto, Marianne Hoeltgebaum, Ricardo Luiz Wüst Corrêa De Lyra; O Impacto De Indicadores Financeiros No Valor Das Ações, de Eduardo Vieira Dos Santos Paiva, José Roberto Ferreira Savoia, Almir Ferreira De Sousa; Análise Simplificada De Custos De Tecnologia De Informação, de Herbert Kimura, Luiz Carlos Jacob Perera, Maria Thereza Pompa Antunes; Um Estudo Sobre O Perfil Do Controller No Setor Hoteleiro De Fortaleza/Ce, de João Teles; Análise Do Risco De Mercado Das Empresas: Os Casos Da Aracruz, Vale E Petrobrás, de Carlos Alberto Gonçalves Da Silva; Inteligência Contábil, de Marcos Reinaldo Severino Peters, Evandir Megliorini, Marcus Vinicius Moreira Zittei, Pedro Luiz Côrtes. De acordo com a moderadora, as principais questões levantadas fizeram referência aos aspectos metodológicos das pesquisas apresentadas e sobre as possibilidades de ampliação do seu escopo (avaliação de empresas, impacto de indicadores e perfil do controller), sobre os desafios colocados para os profissionais de contabilidade e de controladoria no uso dos recursos dos sistemas de informação (perfil do controller e inteligência contábil) e quanto às experiências na aferição de custos na área de TI (análise simplificada de custos). Os trabalhos apresentados mostraram-se relevantes e contribuiram para despertar o interesse dos presentes, por abordarem temas atuais e desafiantes. Tecnologia da Informação e Comunicação foi o tema da sessão 4(C) mediada por Maria Aparecida Gouvêa. Segundo a moderadora, houve pontualidade de todos os palestrantes visto que os trabalhos foram apresentados com o cumprimento fiel do tempo estimado. Houve também perguntas, debates e respostas ao final das apresentações de todos os artigos apresentados, a saber: Behavior Finance: Um Estudo Acerca Do Conhecimento E Tomada De Decisão Dos Formandos Em Administração E Ciências Contábeis Com Base Nos Pressupostos De Higgins, de Donizete Reina, Jurandir Sell Macedo Júnior, Patrícia Nunes, Diane Rossi Maximiano Reina; Evidenciação Voluntária Do Capital Intelectual Nos Relatórios Da Administração Em Empresas Do Setor De Tecnologia Da Informação E Do Setor De Telecomunicações No Ano De 2007, de Sandra Rolim Ensslin, Donizete Reina, Diane Rossi Maximiano Vol.6, No. 2, 2009, p. 319-351


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Riccio, E.l., Sakata, M. C. G., Azevedo, R. F. L ., Valente, N. T. Z.

Reina, Lisandro Edgar Wegener; Gestão Do Conhecimento: Integração Estratégica Através Do Balanced Scorecard, de Carlos Eduardo Facin Lavarda, Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda, Leonice Dos Santos Machado, Lauren Dos Santos Machado, Alessandro Marco Rosini, Erick Eduardo Petrucelli; Análise Das Informações Evidenciadas Sobre Os Ativos Intangíveis Pelas Empresas Brasileiras De Telecomunicações Que Possuíam Títulos Na Bolsa De Valores De São Paulo E Na Bolsa De Valores De Nova York, de Sandra Rolim Ensslin, Cleyton De Oliveira Ritta; Uma Abordagem Social Da Organização Do Conhecimento No Contexto Do Novo Paradigma Tecnológico, de Graziela Oste Graziano, Dalila Alves Corrêa, Isabela Oste Graziano, Sanete Irani Andrade. A moderadora relatou ainda que houve, nessa sessão, também a apresentação do artigo “Gestão do conhecimento em fábricas de software: reflexões e críticas”, que foi apresentado por Erick Eduardo Petrucelli com a presença de Alessandro Marco Rosini. 4(D) foi uma das sessões dedicadas ao tema Gestão do Conhecimento, conduzida pelo moderador Márcio Antonio H. Fedichina, apresentando os seguintes trabalhos: Human-Computer Interaction In Real Time Workflow System Using Voice Interface, de Alessandro Kraemer, Edgard Jamhour; A Inovatividade Na Indústria De Software Do Sul Do Brasil: Um Estudo Exploratório Em Organizações Empreendedoras, de Cristina Dai Prá Martens, Henrique Mello Rodrigues De Freitas; Análise Do Processo De Desenvolvimento, Implantação E Uso De Um Sistema De Informação Para Gestão E Controle De Recebíveis Específicos (Cheques Pré-Datados) Em Grupo Empresarial De Grande Porte Do Setor De Agronegócios, de Luiz Fabiano Kusnik, Nelma Terezinha Zubek Valente, Diva Brecailo Abib; e Impactos Da Implementação E Uso De Sistemas Erp Em Empresas De Grande E De Médio Porte: Análise Comparativa Entre Um Software Adquirido E Um Software Desenvolvido, de Patrícia Guarnieri, Nelma Terezinha Zubek Valente, Marta Joandressa Kampa , Dircélia De Paula , Ivanilde Scussiatto Eyng, Marilisa Do Rocio Oliveira, Osvaldo Malta Callegari. O moderador relata que os temas apresentados foram interessantes, suscitaram elevada discussão entre os participantes, e as apresentações transcorreram no tempo programado O Sr. Takeshy Tachizawa conduziu a moderação da sessão 4(E), com o tema XBRL – eXtensible Business Reporting Language. De acordo com o moderador, todos os apresentadores dos trabalhos estiveram presentes em seus horários prédeterminados. Destaca ainda que a sessão foi extremamente profícua pela diversidade regional e cultural dos participantes sendo os temas atuais e consistentes. Informa também que a sessão iniciou e terminou no horário pré-estabelecido, com significativo grau de participação de todos com questões relevantes e pertinentes ao tema. Os artigos apresentados foram: O Paradigma Tecnológico E A Revolução Informacional: Fundamentos Da Sociedade Da Informação, de Josiana Florêncio Vieira Régis, Ana Célia Cavalcanti Fernandes Campos; Study And Customization Proposal For Saas Business Model To Colombian Sme Needs, de Giraldo Olga Lucía, Juan Erasmo Gomez; Outsourcing De Serviços De Tecnologia Da Informação E Comunicação - Tic: Um Estudo De Caso Em Uma Universidade Privada, de Edmir Parada Vasques Prado, Hiroo Takaoka, Fulvio Cristofoli; A Guide for Appropriating ITIL V3 Good Practices In SME: Laboratorios Merey Case Study, de Daniel Diaz , Olga Lucía Giraldo; e Applying Best Practices In It Management – ITIL in the Health Sector, Case: Laboratory Rey Fals, de Matthew Manesh, Andrea Herrera. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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A sessão 4(F) com o tema Gestão de Sistemas de Informação foi moderada por Osmarina Pedro Garcia Garcia. Para a moderadora, as idéias discutidas, foram todas em relação aos assuntos expostos. Nesta seção foram apresentados os seguintes trabalhos: Control Of Social Actions In Higher Educational Institutions For The Renewal Of The Charity And Social Assistance Entity Certificate, de Ilse Maria Beuren, Délci Tamanini; Ferramentas Uniformes, Percepções Divergentes: A Incongruência Dos Instrumentos De Gestão Estratégica Para Micro E Pequenos Empreendedores De Base Tecnológica, de Andre Rosenfeld Rosas, Felipe Mendes Borini, Edison Fernandes Polo, Antonio Carlos Aidar Sauaia; Analysis Of The Brazilian Scientific Production On Executive Information Systems, Strategic Information Systems And Business Intelligence In Magazines And Congresses In The Period From 2003 To 2007, de Juliana Pinto, Everaldo Leonel De Oliveira, Alfredo Ernesto Erfurth, Francisco Carlos Fernandes; Abordagens Utilizadas Nos Estudos Brasileiros Sobre E-Gov, de Marcio Fujita Ferro; Informática, Agricultura E Um Sistema Para Cálculo Do Dris, de Murillo Guimarães Carneiro; e Sistema De Apoio À Decisão No Diagnótico Em Cardiologia Pediátrica, de Paulo Jorge Leitão Adeodato, Tarcisio Barbosa Gurgel, Sandra Da Silva Mattos. De acordo com a moderadora, houve vários questionamentos, agregando valor aos trabalhos apresentados e também questões relacionadas à curiosidades, comentários em geral para contribuição na continuidade da pesquisa, além de indicações de literaturas sobre o assunto. A sessão iniciou com 25 pessoas presentes na sala, permanecendo uma média de 16 pessoas em todos os trabalhos. A moderadora finaliza informando que tudo correu tranqüilo e dentro do horário programado. A sessão 4(H) foi dedicada ao tema Gestão de Projetos, com a moderação de Edivandro Luiz Tecchio e teve, segundo o moderador, artigos muito bem desenvolvidos, com temas pertinentes e interessantes, a saber: SIC – Sistema De Inteligência Competitiva: Um Estudo Descritivo Exploratório Em Uma Empresa Do Setor Brasileiro De Comunicações, de Luciano Augusto Toledo, Luiz Alberto De Toledo, Claudio Alberto De Moraes, Moises Ari Zilber; A Sociedade e a Terceira Idade: Interação Com Os Terminais De Auto-Atendimento Bancários, de Iris Linhares Pimenta, Anatália Saraiva Martins Ramos; O Pensamento Sistêmico: Uma Abordagem Sobre A Forma De Pensar A Gestão Da Tecnologia Da Informação, de Antonio Teodoro Ribeiro Guimarães, Luiz Antonio Arantes, Francisco Alberto Severo De Almeida, Isak Kruglianskas; Uma Ferramenta De Monitoramento Ambiental Na Web Para Suporte À Inteligência Competitiva, de Hércules Antonio Do Prado, Edilson Ferneda, André Ribeiro De Magalhães; e Treinamento E Desenvolvimento: Um Estudo De Caso Em Um Curso De Graduação Na Modalidade A Distância, de Edivandro Luiz Tecchio, Thiago Soares Nunes, Marcos Baptista Lopez Dalmau, Pedro Antônio De Melo. O moderador ainda destaca que o artigo “o pensamento sistêmico” mostrou a convergência entre o pensamento sistêmico e a lógica cartesiana e que o artigo “a sociedade e a terceira idade” evidenciou as dificuldades dos idosos em relação ao uso de TI em agências bancárias. Por fim, o artigo sobre treinamento e desenvolvimento apresentou um programa de treinamento desenvolvido para a realidade dos tutores de um curso à distância. 05 JUNE / 05 DE JUNHO (FRIDAY / SEXTA-FEIRA) Na sessão 5(A) – DSS – Decision Support System moderada pela Profa. Soraia Vol.6, No. 2, 2009, p. 319-351


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Riccio, E.l., Sakata, M. C. G., Azevedo, R. F. L ., Valente, N. T. Z.

de Barros Alvarenga, os principais temas de discussão sobre os trabalhos: The Information Technology Role In The Logistics Process: Cases Studies With Third Party Logistics, de Fernando José Barbin Laurindo, Regina Meyer Branski; Diretrizes Para Implantação Do Escritório De Projetos Na Gerência De Implantação De Projetos De Infra-Estrutura De Ti Em Uma Empresa De Telecom, de Keilly Cristina Cavalcante De Oliveira, Flavio Feitosa Costa, Rejane Maria Da Costa Figueiredo; O Processo De Mudança Individual Na Implementação De TI, de Maria Amélia De Mesquita Fetzner, Henrique Mello Rodrigues De Freitas; e Connecting Enterprises: It As A Business Concept Innovator, de Leonel Cezar Rodrigues, Fernando José Andrade Da Silva; foram a preocupação com a TI para a AME, a interconectividade versus cooperação, o foco no comportamento do usuário de TI em termos emocionais, a integração, planejamento e metodologia para todas as empresas, o fato de não haver padrão de TI e sim adequação e também o tema customização. Ainda de acordo com a moderadora, a sessão 5A foi pontual, e contou com a presença de 18 participantes, dentre eles os autores dos artigos apresentados e discutidos. A sessão 5(B), com o tema Educação em TI e SI e Sociedade, apresentando os artigos: Economic-Financial Risk Evaluation Differences Between Companies Under Judicial Recovery And Companies Operating In The Capital Market, de Jorge Ribeiro De Toledo Filho, Adriano José Da Silva; Modelo De Implantação Do Balanced Scorecard Em Empresa De Serviço: Um Estudo De Caso Na Gestão De Sistemas De Informações, de Éder Claudio Bastos, Francisco Antonio Bezerra, Gilton Paulo Da Silva, Jefferson Fabrício Floriano; Governança Corporativa: O Impacto No Preço Das Ações Das Empresas Que Migraram Ao Novo Mercado Da Bovespa, de Carlos Eduardo Quinteiro Carneiro; contou com a moderação de Marcos Polli. O moderador relata que, nesta sessão, houve destaques, como no 1º artigo, que trata sobre companhias com risco financeiro para o qual foi sugerido pelos presentes a ampliação da amostra e um tratamento estatístico que permita uma melhor avaliação sobre o tema. Já para o artigo sobre modelo de implementação de BSC, sugeriu-se a busca por identificação das variáveis de insucesso nos casos de implementação dessa metodologia de avaliação de desempenho (BSC) e, para o 3º artigo foi sugerido um período superior a 30 dias, devido à volatilidade do mercado. A sessão 5(C) focou o tema Engenharia e Desenvolvimento de Software e contou com Alam Carlos V. Pereira como moderador, o qual informou que todos os autores dos artigos compareceram à sessão. Foram os seguintes os trabalhos apresentados: Um Ambiente Inteligente Para Recuperação De Imagens Baseada Em Linguagem Natural, de Seimou Hamilton Oshiro, Ronaldo Ribeiro Goldschmidt; Comunidade De Prática Virtual: Ferramenta De Internalização E Externalização De Conhecimento, de Valéria Júdice, Maria Celeste Reis Lobo De Vasconcelos, Fernanda Farinelli; Análise De Rede Social Como Ferramenta Para Melhoria Da Troca De Conhecimento: Um Estudo Em Um Departamento De Desenvolvimento De Uma Montadora, de Ricardo Pereira Trefiglio, Marco Antonio Pinheiro Da Silveira, Marcos Eduardo Zambanini, Thais Ettinger Oliveira; e Inteligência Artificial: Mercado, Negócios, Software E Hardware Aplicados À Tomada De Decisão, de Mauri Aparecido De Oliveira, Alessandra Montini. Engenharia e Desenvolvimento de Software foi também o tema da Sessão 5(D), que contou com a moderação de Cesar Akira Yokomizo e com a apresentação dos artigos: A Filosofia De Liderança Militar Aplicada Aos Processos De Desenvolvimento R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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De Software: Fundamentação Teórica Com O Uso Da Missão Pela Finalidade, de Evandro Fabio Stephano, Roberto Oliveira Soares, Henrique De Souza Ruiz; Avaliação Da Interface De Um Sistema Computacional Web Do Exército Brasileiro, de Ricardo Hisao Watanabe e Modelagem dos Processos de Negócio e Especificação de Um Sistema de Controle da Produção na Industria de Auto-Adesivos de Marcos Ricardo Rosa Georges. O moderador ressalta em seu relatório os destaques da sessão em relação a cada um dos trabalhos apresentados: 1º trabalho: o Prof. Riccio sugeriu aos autores para que considerassem fatores como cultura (do país) e gênero na formulação da proposta de trabalho. Bom nível de discussão e relevância do tema. 2º trabalho: ouvinte questionou qual foi o critério de seleção da avaliação heurística. Bom nível de discussão e relevância do tema. 3º trabalho: com tempo reduzido, houve questionamentos quanto às dificuldades de condução de trabalho. Bom nível de discussão e relevância do tema. A sessão 5(E) teve como foco o tema Software Livre, com a moderação de Fabio Pires. Os trabalhos: O Valor Da Proteção Intelectual Para Empreendedores De Base Tecnológica, de Andre Rosenfeld Rosas, Juliano Froehner, Roberto Sbragia e Avaliação De Empresas: Um Estudo Bibliométrico Sobre As Publicações Qualis A De 1998 A 2008 No Brasil, de Clésia Ana Gubiani, Rita Buzzi Rausch, Rodrigo Marciano Da Luz, Wanderlei Lima De Paulo, foram apresentados, segundo o moderador, dentro dos temas e tempos propostos. Os autores apresentaram os seus trabalhos com clareza e objetividade. A sessão 5(F), com o tema Tecnologia da Informação e Comunicação nos artigos: nálise Das Aplicações De Sistemas De Crm Na Iniciação, Manutenção E Finalização De Relacionamentos Comerciais Em Provedores De Serviços Bancários, de Cynthia De Freitas Melo, Fabrício Augusto De Freitas Melo, Ana Augusta Ferreira De Freitas; Customer Relationship Management (Crm) E A Iniciação, Manutenção E Finalização De Relacionamentos: Um Estudo De Caso Múltiplo Em Pequenas Empresas De Tecnologia Da Informação, de Cynthia De Freitas Melo, Fabrício Augusto De Freitas Melo, Ana Augusta Ferreira De Freitas; e A Difícil Tarefa De Se Emancipar – Um Estudo Sobre As Barreiras Enfrentadas Por Empresas Desenvolvedoras De Softwares Situadas Em Incubadoras Tecnológicas, de Maria Alexandra Viegas Cortez Da Cunha, André Luis De Sá Nunes, Rômulo Vieira Ferreira, foi moderada por Patrícia Dupin Santos Moreira. A moderadora considerou boa a apresentação dos trabalhos e também a audiência da sessão, que contou com a presença de um chileno, dois portugueses, dois paranaenses e um congressista de fortaleza. O tema Gestão de Sistemas de Informação, foco dos artigos: The Invisible Barrier: Cultural Issues In Managing Global Software Development, de Raoni Guerra Lucas Rajão; Artificial Intelligence Systems Applied To Accounting, Auditing And Finance, de Artur Filipe Ewald Wuerges, Jose Alonso Borba; e ERP Implementations And Their Impact Upon Management Accountants, de Alan Sangster; foi apresentado na sessão 5(G), com a moderação do Sr. Paulo Fagner Tenório Barros de Moraes. Comentando a respeito das apresentações, o moderador informa que a exposição do trabalho de Alan Sangster sobre management accountants resultou em discussões sobre o fato de o envolvimento prévio dos contadores antes da implantação de ERPs ser baixo. Tal situação está ligada ao insucesso desses sistemas. O trabalho em questão propõe a criação de uma metodologia para a redução desses impactos. Raoni Guerra expôs sobre as barreiras culturais como pontos negativos no desenvolvimento de softwares. A discussão final focou a Índia, que apesar da expressiva produção de Vol.6, No. 2, 2009, p. 319-351


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Riccio, E.l., Sakata, M. C. G., Azevedo, R. F. L ., Valente, N. T. Z.

softwares ainda não conseguiu fazer constar entre seus produtos os softwares mais elaborados e usados no mundo. Artur Filipe ao fim de sua apresentação possibilitou a discussão sobre os pontos negativos das estimações geradas pelas redes neurais em caso de erros, e as implicações de tais falhas para as instituições. A sessão 6(A), com o tema Sistemas de Suporte à Decisão e com a moderação de Seimou H. Oshiro, teve a apresentação ordenada dos seguintes trabalhos: Gestão Da Informação: Um Estudo De Caso Em Um Instituto De Pesquisa Tecnológica, de Manoel Veras De Sousa Neto, Raniery Christiano De Queiroz Pimenta; Proposal Of A Model To The Logistic Performance Measuring Supported By Fuzzy Logic: The Case Of An Engines Factory, de Ana Maria Pérez Fernandez, Adolfo Alberto Vanti, Rafael Alejandro Espín Andrade, Jorge Marx Gómez; Gestão Estratégica Da Informação: Análise E Propostas De Melhorias Às Pequenas Empresas Do Setor De Serviços, de Aline Grasiele Cardoso De Brito, Edmundo Escrivão Filho; e A Comunicação Organizacional no Sistema de Teletrabalho em uma Organização de Tecnologia da Informação, de Andre Fernandes Bernardino, Maria Alexandra Viegas Cortez Da Cunha, Bruna Cecília Amador. O moderador informa que a ordem de apresentação do último trabalho foi alterada para atender questões de agenda e tempo dos autores. Relata também que apesar da pequena audiência, foram feitos questionamentos em todas as apresentações, informando ainda que os autores que compareceram foram pontuais. Os temas EDU RF - IT and IS Education and Society e INT RF - Internet estiveram presentes na sexta-feira, na sessão 6(B), com moderação do Raoni Guerra Lucas Rajão. No geral, as apresentações se caracterizaram pelo caráter exploratório. O tema predominante foi o uso das TIC para o desenvolvimento e para as pequenas empresas. Distinguiram-se, pelo caráter técnico, o trabalho do professor Pires e, pelo uso inovador de conceitos da psicanálise pela Prof. Dupin. Os artigos apresentados nesta sessão foram: Processo De Aquisição De Sistemas De Informação Hospitalar, de Amelia Silveira, Ana Lana Guerini; A Tecnologia Da Informação E Comunicação (TIC): Implantação Em Micro Empresas Têxteis Em Blumenau, Santa Catarina, de Amelia Silveira, Maria José Carvalho De Souza Domingues, Marcos Polli; Inteligência Estratégica Na Gestão Da TI, de Luc Quoniam, Patricia Dupin; Tecnologia Da Informação Na Gestão Portuária, de Fabio Pires, Eduardo Mario Dias; The Technological Impacts Of Electronic Invoice: A Multiple-Case Study, de Frederico De Souza Amaro Jr, Colaborador Manoel Veras De Sousa Neto; e The Digital Absorption Of The Businesses In Chile Why Is There Not Growth, If Chile Is A Leader In Use Of Tics, de Martin Montalva. A sessão 6(C), dedicada ao tema Information Technology Management, ocorreu no dia 05 de junho iniciando-se às 14h. O moderador Renato Ferreira Leitão Azevedo combinou entre os presentes a realização do debate conjunto ao final da sessão. A sessão foi iniciada com uma vídeo-conferência internacional, conduzida por Skype e operada pelo próprio moderador. A conferência foi realizada em caráter extraordinário, pelos pesquisadores mexicanos: Laura Letícia Laurent Martinez e Jorge Alejandro Loza Yañez, da Universidade Autônoma do Estado do México (UAEM), pela impossibilidade do comparecimento presencial dos referidos autores. A vídeoconferência foi bastante interessante, pelo caráter multidisciplinar em que os pesquisadores evidenciaram a aplicação de sistemas de informações no desenvolvimento de um sistema para criadores e amantes de aquários. A pesquisa mostrou interessante base da Biologia e sua relação com os sistemas de informação. As R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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perguntas relativas a esse trabalho foram direcionadas posteriormente a apresentação, para facilitar a conciliação de agendas e fusos horários. Ás14h20 foi iniciada a apresentação do segundo trabalho. A pesquisadora Soraya de Barros Alvarenga apresentou o trabalho “Como a tecnologia da informação pode contribuir na gestão de PMEs”, mostrando também interessantes aspectos da aplicação de TI na realidade de pequenas e médias empresas. O quarto trabalho foi apresentado versando sobre comparativos, em revisão bibliográfica, sobre a Era Industrial e a Era do Conhecimento, até 15h38. Em seguida, a última apresentação ficou a cargo do pesquisador Gilmar Souza Santos, que tratou de um estudo de caso sobre a adoção de certificações ISO/IeC 20000. O debate foi conduzido durante o tempo restante, com a colaboração de todos os presentes, e com a ajuda do moderador visando auxiliar na contraposição dos temas apresentados, relacionando temas como as certificações e vantagem competitiva na Era do Conhecimento, certificações e a realidade das PMEs e a utilização da tecnologia móvel e Efeitos de Rede. Os artigos apresentados foram: Decorrências Da Utilização De Tecnologia De Informação Móvel E Sem Fio Em Uma Concessionária De Energia, de Osvaldo Garcia, Maria Alexandra Viegas Cortez Da Cunha; Como A Tecnologia Da Informação Pode Contribuir Na Gestão Das Pme´S, de Soraia De Barros Alvarenga; A Study Of The Impact Of Information Technology (It) On The Organizations In The Transition From Industrial Age For The Information Age, de Renato José Sassi; e ISO/IEC 20000 For It Providers: A Case Study Of Implementation And Certification, de Gilmar Souza Santos, Fernando Celso De Campos. Gestão de Tecnologia da Informação foi o tema da sessão 6(D) moderada por Carlos Eduardo Quinteiro e que contou com a apresentação dos artigos: Smart System Of Decision Support To Improvement Of Performance Of Electric System Of Companhia Energética De Brasília Distribuição, de Fernando Monteiro De Figueiredo, Ricardo Luiz Campos, Lourdes Mattos Brasil, Jair Alves Barbosa, Candido Guerrero Salgado, Mario De Oliveira Braga Filho Vilson Carlos Hartmann; Proposta De Visualização Da Verificação De Processos De Desenvolvimento De Software Por Meio Da Rastreabilidade, de Fabiana Costa Guedes, Carlos Alberto Marques Pietrobon; Organizational Performance Evaluation In Brazilian Software Development Enterprises: Why Is The Balanced Scorecard No Longer Enough?, de Cesar Akira Yokomizo, Julio Araujo Carneiro Da Cunha, Hamilton Luiz Corrêa; Roteiro Para Geração Automatizada De Software (Rgas) Com Base Em Mda, Aod E Poa, de Jose Carlos Cordeiro Martins, Reginaldo Arakaki; e Comparando Estimativas Realizadas Em Análise De Pontos De Função - Apf E Pontos De Casos De Uso - Pcu, de Ricardo Romero Tannure, Edméia Leonor Pereira De Andrade, Rejane Maria Da Costa Figueiredo. Segundo o moderador, foi uma sessão muito boa, pois houve discussão em todos os trabalhos apresentados. Tal assertiva pode ser corroborada pelo fato do moderador ter necessitado interromper duas vezes o debate para que o prazo da sessão fosse respeitado. Pelo menos um dos autores de cada trabalho compareceu para explanação de seu artigo e a pontualidade foi cumprida como sugerido pela coordenação do CONTECSI. A sessão 6(E), com o tema Gestão do Conhecimento, teve a moderação do Sr. Leonel Cezar Rodrigues e a apresentação dos artigos: Gestão De Arquivos Eletrônicos Com O Uso De Ferramenta Web Colaborativa Em Uma Empresa De Jornalismo: Avanço À Pasta Compartilhada, de Josmária Lima Ribeiro De Oliveira, Daniel Mendes Barbosa, Marcello P. Bax; Avaliação Da Mortalidade Infantil Em Municípios Brasileiros Com Uso De Mineração De Dados, de Paulo Fagner Tenorio Barros De Vol.6, No. 2, 2009, p. 319-351


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Morais, Samuel Messias Tenório Barros De Morais, Paulo Jorge Leitão Adeodato; The Single Moving Average As A Method To Forecast Vaccine Demand In Developing Countries, de Antônio Augusto Gonçalves, Mario Lucio De Oliveira Novaes, Vera Maria Medina Simonetti, David Sérgio Adães De Gouvêa; e Comparação De Parâmetros Cardiovasculares Entre Jogadores De Jogos Virtuais Single-Players E Multi-Players, de Grassyara Pinho Tolentino, Alam Carlos Ventura Pereira, Luciana Santos De Oliveira, Claudio Battaglini. O moderador relata que a sessão foi bem movimentada, com muitas perguntas a com todos os expositores presentes. Faltaram apenas os autores do artigo “Single Moving Average as a Method....”. E Gestão do Conhecimento também foi o tema apresentado paralelamente na sessão 6(F), com a moderação do Sr. Marcos Ricardo Rosa Georges. Os trabalhos apresentados nesta seção: Modelo De Arquitetura Orientada A Serviços Para Sistemas De Automação Industrial, de Leandro Halle Najm, Luciene Coelho Lopez, André Riyuiti Hirakawa, Pedro Luiz Pizzigatti Corrêa; Directory Services With Openldap: A Production Environment'S Migration Case, de João Paulo De Lima Barbosa, Olavo José Luiz Junior, Alessandro Kraemer, Giovani Motter; e Model Of Management And Sharing Distributed Interaction Pollinators Information For Centralized Biodiversity Portals, de Pablo Salvanha, Leandro Halle Najm, Pedro Luiz Pizzigatti Corrêa, foram interessantes, segundo o moderador, em especial os artigos que versaram sobre o portal da biodiversidade e sobre as fusões e aquisições de empresas. Em todos os trabalhos foram discutidos não só aspectos tecnológicos, mas também suas implicações na administração do sistema, em total convergência com os propósitos do evento. O tema Gestão de Tecnologia da Informação foi o foco da sessão 6(G), com moderação do Sr. Durval Lucas Jr., que teve as apresentações dos artigos: O Ambiente Para Negócios Virtuais Nos Estados Brasileiros: Uma Proposta De Análise, de Durval Lucas Júnior, Douglas De Lima Feitosa; Arquitetura Da Informação Em Gestão De Custos, de Tatiana Lopes Nonato Trindade, Mamede Lima-Marques, Francisca Aparecida De Souza; Estudio Del Modelo De Ingeniería De Negocio Aplicable A Los Sistemas De Información De La Empresa Recaudadora De Impuestos Municipales Servicios Múltiples Sermuca, C.A., de Maria Mercedes Cambil Caruci; e Percepção De Gestores Quanto A Avaliação Por Competências Em Ambiente De Alta Tecnologia, de Edson Aparecida De Araújo Querido Oliveira, Isabel Cristina Dos Santos, Marcia Regina De Oliveira, Paulo Tadeu De Mello Lourenção. O moderador informa que os espectadores ressaltaram a contribuição da proposta do primeiro trabalho ao contexto do ambiente de negócios. Na sessão 6(H), Gestão de Políticas Públicas em TI e SI, a moderadora Ana Alice Vilas Boas, previamente escalada para esta sessão, foi substituída por João Carlos Soares de Alexandria. Foram realizadas as 5 apresentações previstas no programa dos trabalhos: Adoção De Controle De Custos Pelos Municípios Catarinenses: Segundo A Lei De Responsabilidade Fiscal, de Luiz Alberton, Michele Patricia Roncalio, Edair Do Amaral, Altair Borgert; Sistemas De Custeio No Poder Legislativo Local: Uma Aplicação Da Gestão De Custos Na Câmara Municipal De Iporã Do Oeste – Sc, de Jorge Eduardo Scarpin, Adriana Kroenke, Rita Buzzi Rausch, Ari Söthe; An Empiric Study Of The Collection Of Iss From Tolls And The Impact On Regional Development Of The Paranaense Municipalities Measured By Health, Education And Gdp Indicators, de Adriano José Da Silva, Jorge Eduardo Scarpin, Delci Grapegia Dal Vesco, Eduardo Mario Dias; Os Impactos Da Implantação Da Nota R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Fiscal Eletrônica No Brasil, de Eduardo Mario Dias, Caio Fernando Fontana, Newton Oller De Mello, Valencio Garcia; e Virtualização Dos Servidores Prodam, de Laercio H. Simoes, Lucas Seikiti Yonamine, William Menezes Suzuki, Douglas Alves Lins. Segundo o moderador todas as apresentações obedeceram ao tempo estipulado, havendo, dessa forma, tempo para um bom debate ao final da sessão. Na percepção do moderador, a avaliação geral foi de bons trabalhos e boas apresentações. Na sessão 6(I), ITM-RF Information Technology Management foram apresentados os trabalhos: Avaliação de qualidade de modelo de processo de negócio (BPM): uma proposta voltada para a arquitetura orientada a serviço de Bruna Alessandra Camargo Pereira, Claudia de Oliveira Melo e Rejane Maria da Costa Figueiredo; Aplicação de redes neurais artificiais na seleção de carteira de ações de Paulo Kaupa, Edinalva Batista Ramalho e Renato José Sassi, Business models for enterprise open source software vendors de Rui Ribeiro, The alignment between business and it strategies de Hamilton Luiz Corrêa e Andréa de Paiva Gonçalves, Edison Fernandes Polo e Mathias Hubert.

F) TRABALHOS QUE RECEBERAM MENÇÃO HONROSA NO 6º CONTECSI2009: O 6º CONTECSI também se preocupou em destacar os melhores trabalhos apresentados no evento, tanto do ponto de vista acadêmico quanto prático. Para tanto foram levados em consideração os pareceres dos membros do comitê científico do evento para a classificação dos três melhores trabalhos. Assim, receberam menção honrosa, os seguintes autores com os respectivos trabalhos: OUTSOURCING DE TI E REDEFINIÇAO DO PAPEL DAS SUBSIDIÁRIAS: UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE AS SUBSIDIÁRIAS BRASILEIRA E INDIANA DE UMA MULTINACIONAL AMERICANA Autores: Marco Aurélio Costa da Silva Roberto Gonzalez Duarte José Márcio de Castro Aristides Rocha Araujo INFLUÊNCIAS CULTURAIS NA ADOÇAO DA GESTÃO DE PROJETOS: UM ESTUDO QUALITATIVO EM EMPRESAS DE CONSULTORIA E DESENVOLVIMENTO EM TI Autores: Carlos Ferreira da Rocha Neto George Leal Jamil Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos ERP IMPLEMENTATION AND THEIR IMPACT UPON MANAGEMENT ACCOUNTANTS Author: Alan Sangster

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SCIENTIFIC COMMITTEE | COMITÊ CIENTÍFICO A. Carlos dos Santos, Federal University of São Carlos, Brazil A. C. O. Barroso, IPEN - Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares, Brazil A. A. de Souza, Federal University of Minas Gerais, Brazil A. A. Vanti, University of Vale do Rio dos Sinos, Brazil A. Fischmann, University of São Paulo, Brazil A. J. Balloni, Centro de Pesquisa Renato Archer, Brazil A. Malheiro da Silva, Universidade do Minho, Portugal C. Benavent, Paris X University, France D. A. Rezende, Catholic University of Paraná, Brazil E. Escrivão Filho, University of São Paulo EESC, Brazil E. M. Luciano, Federal University of Rio Grande do Sul, Brazil E. L. Riccio, University of São Paulo, Brazil F. Colmenero-Ferreira, University of Madeira, Portugal F. Lima, Catholic University of Brasilia, Brazil F. J. B. Laurindo, University of São Paulo, Brazil F. Tonidandel, FEI, Brazil G. Lino, University of São Paulo, Brazil G. L. Jamil, Education and Culture Foundation of Minas Gerais, Brazil G. Perez, Mackenzie Presbyterian Institute, Brazil G. Schwartz, University of São Paulo, Brazil H. Freitas, Federal University of Rio Grande do Sul, Brazil I. Custódio, University of São Paulo, Brazil J. A. F. Costa, Federal University of Rio Grande do Norte, Brazil J. Carvalho Santos, Instituto Politécnico de Leiria, Portugal J. D. Oliveira Neto, University of São Paulo/RP, Brazil J. Rodrigues Filho, Federal University of Paraiba, Brazil J. M. Pimenta, University of São Paulo, Brazil J. O. De Sordi, Catholic University of Santos, Brazil J. P. Alcazar, University of São Paulo USP-Leste, Brazil L. L. de Faria, Federal University of São Carlos, Brazil L. Quoniam, University of Toulon-Var, France M. A. Gouvêa, University of São Paulo, Brazil M. C. G. Sakata, University of São Paulo, Brazil M. J. Bacic, University of Campinas, Brazil M. N. Bessagnet, Universite de Pau, France M. N. G. de Gomez, IBICT, Brazil M. R. S. Peters, Catholic University of São Paulo, Brazil M. Vasarhelyi, Rutgers University, USA N. Galegale, University of São Paulo, Brazil N. Reinhard, University of São Paulo, Brazil O. R. Mendonça Neto, Mackenzie Presbyterian Institute, Brazil R. L. Cardoso, Mackenzie Presbyterian Institute, Brazil R. Guerreiro, University of São Paulo, Brazil R. Pacheco da Costa, University of São Paulo, Brazil R. M. C. Figueiredo, Catholic University of Brasilia, Brazil R. Galliers, Bentley College, USA R. G. Gonçalves, University of São Paulo/RP, Brazil Vol.6, No. 2, 2009, p. 319-351


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R. Zwicker, University of São Paulo, Brazil S. A. dos Santos, University of São Paulo, Brazil T. A. Peters Filho, FEI, Brazil V. B. de Holanda, Ministry of Planning, Budget and Management, Brazil V. Slomski, University of São Paulo, Brazil COORDINATOR | COORDENAÇÃO Prof. Dr. Edson Luiz Riccio President of CCInt FEA USP – TECSI Director University of São Paulo ORGANIZING COMMITTEE | COMITÊ ORGANIZADOR Prof. Dr. Edson Luiz Riccio President of CCInt FEA USP – TECSI Director University of São Paulo Prof. Dr. Miklos Vasarhelyi Director of Rutgers Accounting Center Rutgers Business School, The State University of New Jersey, USA Prof. Dr. Luc Quoniam University of Toulon-Var, France Visiting Professor at University of Sao Paulo and TECSI Researcher Prof. Dr. Armando Malheiro da Silva CETAC Centre for Studies in Technologies, Arts and Communication Sciences Porto University, Portugal Prof. Dr. Christophe Benavent CEROS Centre d’études et de recherches sur les organisations et sur les stratégies Université Paris Ouest Nanterre, France Prof. Dr. David Avison – INVITED KEYNOTE SPEAKER ESSEC, France - President of the global ‘Association for Information Systems (AIS) Profa. Dra. Marici Gramacho Sakata TECSI Researcher

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DESTAQUES Autores O 6º CONTECSI dispôs de um espaço no stand para anunciar o lançamento de livros dos autores presentes relativos aos assuntos relacionados ao congresso. Assim, todos os autores puderem divulgar e lançar seus livros no congresso. Não foi um espaço destinado à venda, mas à divulgação. EVENTOS CULTURAIS Abertura do 6º CONTECSI Para a abertura do 6º CONTECSI, tivemos a honra de receber a Banda de Música do Comando Militar do Sudeste. A Banda foi criada no ano de 1972, na época pertencendo ao 2º Batalhão de Guardas, sediada no Parque D. Pedro, centro de São Paulo. Tem a missão prioritária de apoiar as Organizações Militares do Comando, em formaturas, treinamentos, recepção a autoridades nacionais e estrangeiras, além de entidades civis e desfiles cívico-militares. Elevando sempre o moral da tropa em todas as missões e interagindo com a sociedade paulistana. Atualmente sediada no 2º Batalhão de Polícia do Exército, em Osasco – SP, é composta aproximadamente por 60 militares, oriundos de diversas regiões do país. Tem como regente Titular o 1º Tenente Samuel José Marques, excepcionalmente neste dia, representado pelo 1º Sargento Músico Edivaldo Paes de Castro. (Ministério da Defesa - Exército Brasileiro - 2ª Cia PE/1952)

Visita ao MuBE e Jantar de confraternização A Coordenação do 6º CONTECSI organizou a todos os participantes uma visita guiada ao MuBE. O MuBE é o Museu Brasileiro da Escultura, conhecido internacionalmente por suas exposições e sua arquitetura. Localiza-se na Avenida Europa, bairro nobre de São Paulo. Após a visita, os participantes presenciaram um show acústico no Auditório do MuBE e o evento foi encerrado com um jantar de confraternização no Salão Nobre do MuBE.

Vol.6, No. 2, 2009, p. 319-351


Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 2, 2009, p. 352 ISSN online: 1807-1775

Congresso / Conference

7th CONTECSI International Conference on Information Systems and Technology Management May 19th to 21st, 2010 USP/São Paulo/SP FEA USP São Paulo, Brazil The 7th International Conference on Technology and Information Systems Management CONTECSI is an event focusing Technology and Information Systems Management under a multidisciplinary view. CONTECSI aims at putting together academics and professionals involved in IT and Systems management for a state-of-the-art discussion. International researchers are expected to contribute for the integration between the academic and the professional communities. The Conference welcomes papers submission for presentation and panel discussions. Major topics on interest include, but are not limited to: Information Society, Open Systems, Systems Interfacing and Integration, Wireless Computing, Entrepreneurship in IT and IS, Accounting Information Systems, E-Commerce / E-Business, Software Engineering, ERP Systems, Financial Management in Information Systems, IT Strategic Management, etc. Submit online a full paper and abstract in English, Spanish or Portuguese by January, 8th 2010. All papers will be subject to a blind review process and full papers will be published (CD) in the Conference Proceedings.

More information: http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/contecsi Coordination: Prof. Edson Luiz Riccio. PhD – FEA USP and TECSI Contact: contecsi@usp.br

7º CONTECSI Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação 19 a 21 de Maio de 2010 USP/São Paulo/SP FEA USP São Paulo, Brasil O 7º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação CONTECSI visa reunir acadêmicos e profissionais envolvidos com a temática de gestão para discussão do Estado-da-arte deste campo. Atualmente este campo encontrase disperso em áreas específicas, carecendo de uma visão holística e integrada do assunto. O CONTECSI contará com a presença de palestrantes de renome, bem como estará aberto para a recepção de trabalhos para serem apresentados em sessões paralelas e painéis. Assim como compareceram nos anos anteriores, são esperados personalidades, professores e pesquisadores do Brasil e do exterior, principalmente de Universidades da França, Inglaterra, Espanha, México, Portugal, Chile, Argentina, Colômbia, Uruguai, Venezuela entre outras. Os foco de interesse deste congresso inclui todas as abordagens referentes à gestão de Tecnologia e dos Sistemas de Informação nas instituições publicas e privadas e na sociedade em geral. Data final para envio de trabalhos: 8 de Janeiro de 2010.

Mais informações no site: http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/contecsi Coordenação: Prof. Dr. Edson Luiz Riccio – FEA USP e TECSI Contato: contecsi@usp.br


Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação ISSN online: 1807–1775

Every four months/Quadrimestral

1) Instruções para submissão de artigo a) Quanto à Formatação Os artigos submetidos para publicação, em inglês, espanhol, português ou francês, devem ser enviados em formato MS-Word Na primeira página do artigo deve constar: título, subtítulo (se houver), tema, nome, instituição, departamento, endereço, telefone, fax e e-mail do autor e co-autores (máximo de 3 co-autores) e breve curriculum que indique sua formação, instituição/empresa a que pertence e sua área atual de trabalho.; Na segunda página do artigo deve constar: título, subtítulo (se houver), tema e resumo na língua original do artigo, com 100 palavras aproximadamente e 5 (cinco) palavras-chaves. Se o artigo for aceito para publicação será solicitado o envio do título, abstract e palavras-chave em inglês ; Os artigos deverão ter no máximo 30 páginas em espaço duplo, fonte arial ou times new roman, tamanho 12; As figuras e gráficos devem estar em alta qualidade com resolução de 300 dpi (figuras) e extensão jpg e/ou gif no artigo. Cada ilustração deve conter numeração e legenda. Deve ser feita referência à figura ou tabela no corpo do texto. Questionários e resultados da pesquisa devem ser enviados para a avaliação do Editor e pareceristas.

Agradecimentos a órgãos de financiamento da pesquisa devem ser incluídos apenas na versão final do artigo, após o aceite. b) Quanto à Estrutura Os artigos enviados devem conter em seus tópicos os seguintes itens: Resumo, Introdução, Objetivos, Justificativa, Problema/Questão, Revisão da Literatura, Metodologia, Resultados, Conclusão, Recomendações, Limitações e Referência Bibliográfica; As citações e referências devem seguir o estilo da APA (http://www.apastyle.org/l) As referências deverão ser apresentadas no corpo do texto, incluindo o sobrenome do autor, a data de publicação e o número de página (se for o caso), conforme normas da APA. Referências bibliográficas completas do(s) autor(es) citados deverão ser apresentadas em ordem alfabética, no final do texto, de acordo com as normas da APA. Para maiores informações: American Psychological Association (APA). (2001). Publication Manual of the American Psychological Association (5th ed.). Washington, DC Poderá ser incluído um glossário ao final do artigo, caso o autor julgue necessário; 2) Sugestões de livros para Resenha Resenha devem ser enviadas para o Prof. Edson Luiz Riccio pelo e-mail: jistem@usp.br

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Volume VI - Numer II  

Second number of the 6th edition of the JISTEM (Journal of Information Systems and Technology)