Guía para el Diseño y evaluación de puestos en ISSUU

Guía para el Diseño y evaluación de puestos

Talita Barbosa Mendes 2​4 de Junio de 2020

Descripción y Análisis de Cargo Un cargo es una descripción de las actividades, deberes y responsabilidades desempeñadas por una persona, englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama de la empresa. Es decir, contiene: 1. La función de la persona 2. Cuál es su importancia 3. Qué nivel jerárquico ocupa 4. Define a su superior y a sus subordinados 5. Muestra la perspectiva horizontal (cargos del mismo nivel) y vertical (departamento o área) dentro de la empresa

El diseño del cargo es la organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico como: contenido del cargo, métodos y procesos de trabajo, responsabilidad y autoridad.

La descripción y el análisis de cargo son resúmenes escritos e información acerca de los conocimientos y habilidades requeridos para desempeñar adecuadamente un cargo. Muestran además, las especificaciones del cargo.

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El análisis de cargos debe respetar ciertas etapas para su efectiva culminación, es importante, en primer lugar, examinar el estructura de cada cargo, después se debe definir la información requerida, en tercer lugar, se deben seleccionar los cargos, recolectar los datos, prepara la descripción de cada cargo, y finalmente, preparar y definir sus especificaciones.

Los principales objetivos de la descripción y el análisis de cargos son: la ayuda al reclutamiento, a la selección de personal, a la definición salarial, a la clasificación de cargos, sirve además, como criterio de evaluación de desempeño, evaluación de los factores de higiene y seguridad necesarios y como guía para el gerente.

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Modelos del Diseño de Cargos

1. Modelo clásico o tradicional Busca el logro de la máxima eficiencia a través de la división del trabajo y de la fragmentación de las tareas.

Además, divide las funciones de pensar de las de ejecutar. Sus supuestos son: a) La persona como apéndice de la máquina: prima la tecnología sobre las personas b) Fragmentación del trabajo: rutinario y monótono c) Énfasis en la eficiencia: tiempo y movimientos d) Permanencia: el proceso es estático, no se prevén cambios.

Las ventajas principales de este modelo son la reducción de costos, la estandarización de las actividades y el apoyo a la tecnología.

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Por otro lado, las desventajas son cargos monótonos y planos, desmotivación en los empleados, trabajo individualizado y aislado y los cambios que existen en la era de la información no se tiene en cuenta.

2. Modelo humanístico Es el modelo de las relaciones humanas, se enfatiza en las personas y en los grupos sociales. En general, se preocupa por el contexto de los cargos. Sus principales preocupaciones son: a) Énfasis en las personas y en el grupo social b) Interacción y dinámica de grupo c) Eficiencia medida como el logro de la satisfacción e interacción en las personas d) Se preocupa por el contexto del cargo que es diferente al contenido del mismo e) Busca la participación en las decisiones f) Existen recompensas sociales y simbólicas

3. Modelo situacional o contingente Considera tres variables simultáneamente: las personas, las tareas y la estructura organizacional, por lo tanto, el diseño de cargos se adecúa a las variables en cada caso particular.

Este modelo tiene en cuenta el dinamismo de las actividades, el cambio continuo y la revisión constante de los cargos. Se basa además, en cinco dimensiones: a) Variedad b) Autonomía c) Influencia del significado de las tareas d) Identidad con la tarea e) Retroalimentación 4

4.Enriquecimiento de cargos Este modelo es una adaptación continua del modelo situacional. El enriquecimiento de cargos se refiere a la reorganización y a la ampliación de las tareas desempeñadas por una persona de manera que aumente su satisfacción en el trabajo.

Puede ser horizontal, donde se incluya el trabajo anterior o posterior, o vertical donde se incluyan responsabilidades más elevadas o más personas a cargo

Métodos clásicos de valuación de puestos Hay varios métodos de valuación de puestos, algunos objetivos y otros muy subjetivos, unos cualitativos y otros más cuantitativos. La diferencia entre unos y otros es la complejidad y confianza que brindan en cuanto a la eficiencia y eficacia de los resultados proporcionados. La elección de uno u otro depende de las características de la organización, tales como su tamaño, giro, actividades y necesidades.

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Método de alineamiento o jerarquización Es uno de los métodos más sencillos y subjetivos. Es muy usado en empresas con pocos puestos o que en su momento no son tan complicados de alinear. Su metodología radica en ordenar los puestos desde el más importante hasta el menos importante, o viceversa. Para valuar con este método, se requiere un comité, que determinará la importancia de los puestos y, posteriormente, de acuerdo con el orden se ajustan los sueldos.

Método de escalas o por grados predeterminados Al igual que el método anterior, es un método muy sencillo, cualitativo, fácil y subjetivo, ya que consiste en clasificar los puestos en grados de trabajo previamente establecidos.

Método de comparación de factores Método objetivo y cuantitativo, pues se valúa cada uno de los factores que determine el comité. Diseñado por Eugéne Benge en 1961, consiste en comparar los puestos uno con otro, como en el método de alineamiento, pero a diferencia de éste, aquí se compara cada uno de los factores individualmente y se les asigna un valor monetario.

Método de puntos Es un método objetivo, cuantitativo y de amplia difusión, quizás el más aplicado en las organizaciones. Al igual que el método de factores, su característica es que también se descomponen los puestos en una serie de factores, pero en este caso se requieren además subfactores que serán todos comunes para su medición.

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Para valuar los puestos por medio de este método, se requiere de un manual donde estén reunidas las descripciones de los factores y subfactores con sus respectivos grados y puntos de valor. Así, el comité valuará los puestos conforme a las descripciones de los mismos y determinará su valor total en puntos.

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Métodos modernos de valuación de puestos

Método Hay Método diseñado por la consultora Edward Hay, como una variante del sistema de comparación de factores, destinado a evaluar puestos de nivel gerencial. Fue dado a conocer a comienzos de la década de los cincuenta.

Es un método similar a los tradicionales, analítico y cuantitativo, pues utiliza los elementos de dicho sistema. Se compone de tres a cuatro factores importantes para valuar los puestos ● Competencias (know-how) ● Solución de problemas (problema solving) ● Responsabilidad (accountability)

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● Condiciones de trabajo (se utiliza cuando el puesto lo requiera) Este método implica un comité de control, formado por personal de alto nivel jerárquico, para la aprobación de las valuaciones definidas de los puestos más altos de la organización, y por revisión de los aprobados por el comité de valuación (Sackmann y Suárez, 2000, p. 207).

Método de alineación con el mercado Es un método donde se le da máxima prioridad a la competitividad externa y no a la interna, ya que los puestos de referencia se alinean en una estructura diseñada exclusivamente con base en los valores del mercado que se han seleccionado para ellos. Una vez que los puestos de referencia están clasificados, los otros puestos se encasillan en la estructura por comparación con los anteriores (Rimsky, 2005, p. 98).

Método time-span measurement Método que realiza las valuaciones de puestos a través de la medición de tareas.

Ideado por el psicólogo inglés Elliott Jaques y presentado en 1952, busca una nueva forma de lograr la medición de la responsabilidad laboral al encontrar serias dificultades con las técnicas tradicionales. Jaques señala que existen dos componentes bien claros en toda tarea: qué hacer (resultado) y cómo hacerlo (directivas o normativas que llevan al cumplimiento de la tarea).

El resultado de estos dos elementos lleva a considerar que el empleado no puede realizar otra cosa que no sea su tarea bien hecha. El marco está dado por la 9

circunstancia de que no es posible para el empleado cambiar el objetivo o resultado deseado de la tarea. El método se desarrolla sobre la base de entrevistas que los especialistas efectúan con los superiores o gerentes y con los ocupantes de los puestos, a fin de determinar los tiempos de concreción y discrecionalidad. Esta labor es larga y difícil porque ellos mismos no tienen conciencia de en qué medida están aplicando discrecionalidad al hacer un trabajo, por la misma costumbre de efectuarlo (Sackmann y Suárez, 2000, pp. 219-223).

Método de habilidades básicas Es un método cuantitativo cuyo procedimiento se basa en analizar todas las tareas posibles que pueden ocurrir en una empresa, las cuales se clasifican en tres grupos: ● Complejas ● Normales ● Sencillas El método implica que, para poder llevar a cabo estas tareas, es necesario tener las habilidades correspondientes (de aquí su nombre de habilidades básicas). Por ejemplo, para supervisar a un grupo de empleados, se exige la habilidad de supervisar; para tomar decisiones sobre inversiones de capital, la habilidad para tomar tal decisión, y así con todas las tareas del puesto. A las tareas complejas se les asignan tres puntos; a las normales, dos, y a las sencillas, uno (Rimsky, 2005, p. 95).

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Método g ​ uideline Este sistema fue ideado para asegurar mayor simplicidad, menor costo y, sobre todo, atender las valuaciones de los puestos de tareas directivas. En principio, comprende las tareas ejecutivas de supervisión, ventas, administrativas, técnicas y profesionales. No obstante, es aplicable a la evaluación de cualquier tipo de tareas. El método fue creado por los consultores Smith y Murphy, y se basa en un parámetro básico consistente en la determinación de estructuras internas de puestos, producto de comparaciones entre éstos, a fin de establecer una estructura de remuneraciones que deberá adecuarse necesariamente a la realidad del mercado laboral. El método busca compatibilizar la realidad interna de la empresa con la realidad externa del mercado, como un procedimiento para lograr justicia y equidad en la administración de las remuneraciones.

Utiliza una escala de rangos o grados salariales que se usan como escala única para todos los puestos objeto de la valuación. Cada grado o categoría está conformado por escalas mínimas, medias y máximas, lo que permite la posibilidad de mover puestos uno o dos grados hacia arriba o hacia abajo (Sackmann y Suárez, 2000, pp. 195-198).

Método de componentes de puesto Método cuantitativo basado en valores de mercado para una serie de puestos de referencia. Consiste en hacer una regresión múltiple entre los valores de mercado con respecto a una serie de variables, entre otros, volumen de ventas, número de personal supervisado, años de experiencia, etcétera.

El método aparenta ser de fácil manejo, pero en realidad se requiere de conocimientos en computación y estadística (Rimsky, 2005, pp. 96-97).

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Método de encasillamiento Método no cuantitativo que consiste en ubicar puestos en relación con otros puestos evaluados previamente por algún método diferente. Se trata más de un complemento para otro método que un método en sí. Encuentra mayor uso en el método de alineamiento (Rimsky, 2005, pp. 96-97).

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Bibliografia

Dessler, G. y Varela, R. (2015). ​Administración de recursos humanos​. México: Pearson educación.

N/A, 2018, Funciones de los Recursos Humanos, 1 Parte. Colombia. Encolombia. https://encolombia.com/economia/empresas/r-humanos/funcionesdelosrecursoshumano/

N/A, 2017. Valuación de Puestos. México. UNAN. Unidade de Apoyo PAra el Aprendijage, https://programas.cuaed.unam.mx/repositorio/moodle/pluginfile.php/1076/mod_resource/content /1/contenido/index.html

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