Talent Vectia Renewal 2016

R E N E WA L TALENT VECTIA

CAS E T LÄHITAPIOLA TEKES

2016

KALEVA FK EVAC VALMET MEHILÄINEN ABB BILLERUDKORSNÄS

TEEMA

LINDORFF

Todellisia tarinoita, todellisia tuloksia.

POSTI ESPOO SPR TALENT VECTIA

1

RENEWAL 2016

R E N E WA L ST R AT E G I N E N U U D I ST U M I N E N & A S I A K A S KO K E M U S

L E A N R E N E WA L & I N N O STAVA J O H TA M I N E N

TALENT VECTIA RENEWAL Todellisia tarinoita, todellisia tuloksia Uusi Renewal julkaisu kuvaa asiakkaidemme menestymistä haastavassa toimiympäristössä.

Kaikille näille tarinoille on yhteistä vahva johdon sitoutuminen, systemaattisesti toteutetut kehittämistoimenpiteet ja konkreettiset mitattavat tulokset. Julkaisussa on mukana myös asiantuntijoidemme näkemyksiä strategisen uudistumisen aihealueilta.

Antoisia lukuhetkiä Renewal julkaisun parissa, Maiju Kasanen | päätoimittaja | Talent Vectia Renewal

TALENT VECTIA

3

RENEWAL 2016

MAIJU KASANEN P채채toimittaja

TOM LINDHOLM Talent Vectia

RISTO PENNANEN Attention Communication

KARI KASANEN Talent Vectia

JOUKO MARTTILA Kaiku Helsinki

Ulkoasu sorbass Oy Pekka Hannila Valokuvat Pekka Hannila, Pia Inberg Paino Nord Print Oy ISBN 978-952-9590-05-6 Julkaisija Talent Vectia Oy, PL 48, Keilaranta 19 D, 02151 ESPOO, Finland +358 (0) 201 600 700 WWW.TALENTVECTIA.COM

Sis채llysluettelo

TOIMITUS

20 26 46 58 66 TALENT VECTIA

4

RENEWAL 2016

12

Valmis uuteen peliin

LähiTapiola uusi strategiansa ja hioi prosessinsa.

16

DigiLean

Lean ja digitaalisuus kohtaavat.

20

Kansallinen pelinrakentaja

Tekes vie asiakkaan maaliin.

26

Kaleva kasvattaa tonttiaan

Mediatalo etsii bisnestä uusilta alueilta.

30

Finanssit myllerryksessä

Tiedon jalostaminen luo uusia tapoja palvella asiakkaita.

34

Global growth by doing the right thing

Evac identified new growth pockets.

38

Valmet invests in search of global talent

Valmet pulls together global talent programme.

42

Asiakaskokemus kumpuaa kulttuureista

Asiakaslähtöisyydellä on keskeinen rooli strategiassa.

46

Posti-brändin paluu

Kilpailuetua entistä paremmalla asiakaskokemuksella.

50

Asiakaskokemus ytimessä

Mehiläinen kehittää kestävää asiakaskokemusta.

54

Towards world class product management

Customer preferred products and services.

LE AN RENE WAL & INNOSTAVA JOHTAMINEN

Sisällysluettelo

STR ATEGINEN UUDISTUMINEN & A SIAK A SKOKEMUS

58 ABB builds world class product creation

First class R&D output strengthen business and people.

62 Lean kulttuurivallankumous

Tuottavuushyppy tietotyön prosesseista.

66 People drive change

BillerudKorsnäs kickstart the renewal process.

70 Myynnille yhteinen suunta

Lindorff tavoittelee parempaa ja tehokkaampaa palvelua.

74 Tehokkuushyppy myyntiin Lean ajattelulla

Tehokkuutta ja arvoa asiakkaan ostamisen kokemukseen.

77 Lean-johtamisen keskeiset teesit

Resurssien johtamisesta virtaviivaiseen toimintamalliin.

78 Johtamisella tarina todeksi

Espoon-tarina käytäntöön hyvällä johtamisella.

82 Huippuunsa viritetty

Johtamisen horisontti muuttuu.

84 SPR - Yhteisen hyvän talkoot

Auttamisen ilo näkyväksi työyhteisöä kehittämällä.

86 Pienistä asioista syntyy suuri muutos

SPR:n valmennuksissa kulttuuri ja asiakaskokemus kehittyy.

90 Succesful transformational change

Change requires learning and renewal of everyday practices.

93 Myynti on Rikki -uutuuskirja

On uuden B-to-B myynnin aika.

94 HR johtamisen uudistaminen ja trendit 99 BACK DOOR | Lean pelastaa meidät

TALENT VECTIA

5

RENEWAL 2016

PÄÄKIRJOITUS

TOM LINDHOLM & TOMMI PATANEN

Pitkäjänteinen kumppanuus mahdollistaa lyhyet muutossyklit.”

TALENT VECTIA

6

RENEWAL 2016

PÄÄKIRJOITUS

Muutoksen murros

T

Digitalisaatio uudistaa myös tavan uudistua.

ÄMÄN RENEWAL-JULKAISUN tarinat kertovat, että yhä useampi yritys on hyvässä vauhdissa digitaalisessa muutosaallossa. Osa toimialoista on jo digimurroksen keskellä, osa näkee murroksen vasta edessään, mutta kukaan ei voi sitä väistää.

Digitalisaatio muuttaa sekä yritysten että niiden asiakkaiden käyttäytymistä. Kun nuoret aikanaan ottivat nopeasti musiikin suoratoistopalvelut omakseen, ei vanhempien kannattanut ostaa joululahjaksi kannettavia cd-soittimia eikä alan yritysten kannattanut niitä valmistaa. Uusi normaali on muuttanut nopeasti laitevalmistajien, levy-yhtiöiden ja artistien ajatusmaailman. Sama tahti vain kiihtyy eri toimialoilla.

YRITYKSILLÄ JA MYÖS JULKISELLA SEKTORILLA on lukemattomia erilaisia vastauksia murrokseen. Jotkut etsivät LähiTapiolan tapaan digitaalisuudesta uusia palvelupolkuja, joilla voivat palvella asiakkaitaan entistä paremmin ja tehokkaammin. Toiset etsivät mediayhtiö Kalevan tapaan myös kokonaan uusia

yritysostokohteita, joilla voivat laajentua uusille toimialoille ja markkina-alueille.

Digitalisaatio on osaltaan muuttanut myös tapaa, jolla organisaatiot uudistuvat. Digitaalisessa maailmassa muutokset ovat entistä arvaamattomampia ja kokeilevampia. Muutospolulle kannattaa lähteä yhä useammin tutkimusmatkaajan asenteella, johon kuuluu jatkuva oppiminen. Tällaiset uudistumishankkeet eivät valmistu kuin kirkkorakennus, jonka rakentaminen alkaa hyvästä suunnittelusta, etenee vuosikausia ja pysyy valmistuttuaan muuttumattomana jopa satoja vuosia.

DIGITAALISET MUUTOSASKELEET vaativat nekin näkemyksen suunnasta, mutta eivät välttämättä millintarkkoja suunnitelmia. Ne käynnistyvät joskus hyvinkin pieninä kokeiluina, joista voi syntyä pitkä kokeilujen sarja. Suuret ahaa-elämykset voivat syntyä uudistumismatkan aikana, koska ne perustuvat usein uudistumisen aikana saatuun asiakaspalautteeseen ja muulla tavoin kerättyyn dataan.

Myös me Talent Vectialla olemme uudistuneet asiakkaiden tarpeiden mukana. Yhteistyömme ABB:n

kanssa on hyvä esimerkki siitä, miten jatkuvana palveluna annettava konsultointi vastaa asiakkaan ketterään uudistumisajatteluun. Jatkuvan matkan aikana luodaan uutta ja varmistetaan, että muutokset tapahtuvat. Saavutetaan nopeita voittoja ja kehitetään uutta. Pitkäjänteinen kumppanuus mahdollistaa lyhyet muutossyklit.

JATKUVAN UUDISTUMISEN mallissa on entistäkin tärkeämpää vahvistaa organisaation omien ihmisten kykyä kehittää toimintaa. Kun laajat joukot saadaan innostumaan uudistumisesta, hämmästyvät johtajat, kuinka muutoksen voima lähtee ihmisistä. Sitä kautta syntyy ketteriä muutosaskeleita, jotka näkyvät parempina asiakaskokemuksina. Kokemuksina, joista johto voi olla ylpeä. Kuten me tämän julkaisun kokemuksista.

Tom Lindholm Senior Partner, CEO

TALENT VECTIA

7

RENEWAL 2016

TARINA

TALENT VECTIA

TALENT VECTIAN TARINA

T

ALENT VECTIA ON PERUSTETTU vuonna 2000 palvelemaan yritysten ja julkisen sektorin organisaatioita ja johtoa vaativissa uudistamishankkeissa.

Talent Partnersin ja Vectian yhdistyessä vuonna 2012 luotiin osaaminen ja perusta maailmanluokan asiantuntijaorganisaatiolle.

Talent Vectia kasvoi voimakkaasti 2000 -luvulla strategia, muutosjohtaminen, tehokkuus sekä johtoryhmän kehittämisen osaamisalueilla. Suomessa oli tarvetta ammattimaiseen ja tulokselliseen kehittämiseen kaikilla toimialoilla.

Talent Vectia on toteuttanut viidentoista vuoden aikana yli tuhat kehittämisprojektia. Kädessäsi olevassa Renewal -julkaisussa kerromme kokemuksia uusimmista hankkeista ja tuloksista. Muutos on jatkuvaa ja uusi normaali luo uudenlaiset haasteet asiakkaidemme johdolle ja asiantuntijoille.

Talent Vectialle uusi pääomistaja Marraskuussa 2015 Talent Vectia otti loikan seuraavaan elinkaaren vaiheeseen. Yhtiön perustajiin lukeutuva Kari Kasanen myi omistamansa osakkeet. Talent Vectian uusiksi pääomistajiksi tulivat korkealuokkaisia veroasiantuntijapalveluita

tarjoava Veropaja ja myynnin, henkilöstöhallinnon ja talouden -asiantuntijapalveluita tarjoava Rainmaker-ryhmä.

Pääomistajan lisäksi yhtiön osakkaina ovat kymmenen yhtiön avainasiantuntijaa.

Uuden omistuspohjan myötä Talent Vectian, Veropajakonsernin ja Rainmaker-ryhmän palveluiden yhdistäminen luo pohjan täysin uuden palvelukokonaisuuden luomiselle ennen kaikkea Suomeen, mutta myös kansainvälisille markkinoille. Talent Vectian, Veropaja-konsernin ja Rainmakerryhmän palvelut täydentävät erinomaisesti toisiaan mikä luo Talent Vectialle entistä paremmat mahdollisuudet vahvistaa projektiliiketoimintaa ja kehittää jatkuvan strategian konsultointipalveluiden tuottamista.

Asiakaskokemus, digitaalisuus ja lean-johtaminen ovat ajankohtaiset kilpailukyvyn kehittämisen teemat. Näillä alueilla Talent Vectian menestystarina jatkuu. Luomme kasvua, kannattavuutta ja tulevaisuutta suomalaisille ja kansainvälisille yrityksille sekä julkiselle sektorille. Toimimme asiakkaan etu edellä ja osallistamalla ihmiset kehittämistyöhön. Tällöin tulokset ja uudet toimintamallit jäävät elämään asiakkaidemme organisaatioon.

TALENT VECTIA

8

RENEWAL 2016

”

Luomme kasvua, kannattavuutta ja tulevaisuutta suomalaisille ja kansainvälisille yrityksille ja julkiselle sektorille.”

TALENT VECTIA

9

RENEWAL 2016

Strateginen uudistuminen & Asiakaskokemus Strategic Renewal & Customer Experience Strateginen uudistuminen sisältää ne valinnat ja keinot, joilla organisaatiot luovat kilpailukykyä ja kasvua. Markkinalähtöinen strategia, tehokas rakenne, johtamisjärjestelmä ja liiketoimintamallit ovat vahva perusta uudistumiselle. Asiakaskokemuksen johtaminen onnistuu kun yhdistetään terävä näkemys ja tehokas toimeenpano.

CASET

LÄHITAPIOLA TEKES KALEVA FK EVAC VALMET POSTI MEHILÄINEN

TALENT VECTIA

11

RENEWAL 2016

STRATEGINEN UUDISTUMINEN

LÄHITAPIOLA

Asiakaskokemus ja tehokkuus ovat tärkeimmät päätöksenteon ajurit.”

12

LÄHITAPIOLA

Risto Pennanen Kuvat Pekka Hannila

Valmis uuteen peliin LähiTapiola uusi strategiansa ja hioi prosessinsa, koska uutta peliä ei voi pelata vanhoilla keinoilla.

M

UUTOS ON TUTTU ILMIÖ jokaiselle lähitapiolalaiselle, sillä monet vakiintuneet asiat ovat menneet uusiksi sekä yhtiön sisällä että ympäristössä.

Lähivakuutuksen ja Tapiolan vajaan neljän vuoden takainen yhdistyminen on ollut mittava myllerrys, jossa toisensa ovat kohdanneet muun muassa erilaiset toimintatavat, kulttuurit ja tietojärjestelmät. Sen jälkeen konsernista ovat erkaantuneet sekä eläkevakuutustoiminta että pankkitoiminta, josta LähiTapiolalle tosin jäi neljänneksen omistus.

Yhtä mittavia mullistuksia on ollut myös yhtiön toimintaympäristössä. Väestörakenteen muutos, julkisen sektorin kustannuspaineet, sote-uudistus ja EU-sääntely voivat vaikuttaa vakuutusalaan merkittävästi.

Lisäksi vakuutusalan pelikenttää voi uudistaa

merkittävästi digitalisaatio, joka muuttaa asiakkaiden käyttäytymismalleja ja mahdollistaa myös etätoimijoiden tulon maahan. ”Jos tällaisessa tilanteessa haluaa menestyä, täytyy itse tehdä muutosta eikä vain seurata sitä”, sanoo LähiTapiolan vakuutus- ja korvausprosessista vastaava johtaja Kari Kujala.

Kilpailu kovenee Vakuutusalan suuret muutosvoimat ravistelevat vääjäämättä totuttuja asetelmia. Kansainvälinen kilpailu kovenee samaan tapaan kuin monella muullakin perinteisellä kotimarkkina-alalla. Tämä tulee muuttamaan toimintamalleja ja kasvattamaan hintapaineita. ”Myös toimialaliukumien yleistyminen on yksi vahvistuva trendi”, sanoo Kujala Toimialaliukumista on esimerkki muun muassa LähiTapiolan ja S-ryhmän strateginen yhteistyö, jonka seurauksena ryhmittymät yhdistivät

pankkitoimintansa, tekevät bonusyhteistyötä ja kehittävät edelleen uusia toimintamalleja.

Asiakkaiden keskeisiä vetovoimatekijöitä ovat yhä selkeämmin palvelun sujuvuus ja hyvä hintalaatusuhde.

Asiakaskenttä pirstoutuu Väestörakenteen muutos on jo vaikuttanut vakuutustuotteiden sisältöön. Joitain vuosia sitten normaalit henkivakuutukset päättyivät viimeistään 65 vuoden iässä. Nyt valtaosa henkilövakuutuksista ulottuu sataan vuoteen asti. ”Tällaisia muutoksia on pakko tehdä, sillä muussa tapauksessa suuri osa väestöstä olisi ilman vakuutusturvaa”, sanoo Kari Kujala.

Kansalaisten luottamus julkista terveydenhuoltoa kohtaan on heikentynyt samaan aikaan, kun väestö on ikääntynyt. Tämä puolestaan kasvattaa erilaisten sairaskuluvakuutusten kysyntää.

Ikääntyminen ei ole ainoa väestömuutos TALENT VECTIA

13

RENEWAL 2016

”

Kehitystyö viedään lähelle asiakasrajapintaa.

Sitä kautta uskomme parantavamme sekä tehokkuutta että henkilöstötyytyväisyyttä.” yhteiskunnassa. Klassisen ydinperheen osuus väestöstä on pienentynyt ja muiden kasvanut. Myös ulkomaalaisten määrän lisääntyminen voi muuttaa vakuutustuotteita.

Kun asiakkaiden tarpeet pirstoutuvat, täytyy myös vakuutusyhtiöiden tarjota yhä tarkemmin räätälöityjä tuotteita.

Sähköiset palvelut lisääntyvät Digitaaliset ratkaisut ovat korvaamaton apu, kun vakuutusyhtiöt segmentoivat tuotteitaan entistä tarkemmin. Vakuutusyhtiöillä on perinteisestikin ollut paljon tilastotietoa asiakkaista, mutta nykyisen tietotekniikan avulla yhtiöt voivat tarkentaa tietoa entisestään. Kun yhtiöt tuntevat paremmin asiakkaiden toiveet, voivat ne palvella asiakkaita yhä yksilöllisemmin.

Vahinkodatan analysointi auttaa myös ennakoimaan riskejä. Tämän tiedon avulla vakuutusyhtiöt voivat myös opastaa asiakkaita vahinkojen välttämisessä.

LähiTapiolalla on jo kokeiluvaiheessa esimerkiksi älyhenkivakuutus, jollaisesta ala saattoi vain haaveilla muutama vuosi sitten. Tuotteeseen kuuluu taloudellisen turvan lisäksi sähköinen terveystarkastus, erilaisia itsevalmennusohjelmia ja aktiivisuusranneke, jolla asiakas voi seurata liikkumistaan ja unen levollisuutta. Pilottiasiakkaat ovat sitoutuneet käyttämään LähiTapiolan tarjoamia palveluita kuuden

kuukauden ajan. LähiTapiola puolestaan on sitoutunut kokeilemaan uusia asioita ja kuuntelemaan asiakkaita. Samalla yhtiö saa tärkeää tietoa siitä, miten ihmiset sitoutuvat edistämään hyvinvointiaan. ”Nyt testaamme, voisiko vakuutustuote olla fiksu tapa saada ihmiset huolehtimaan terveydestään”, sanoo LähiTapiolan palvelujohtaja Tapani Alaviiri.

Näin digitaaliset ratkaisut auttavat riskien estämisessä, ennakoinnissa ja hinnoittelussa.

TALENT VECTIA AUTTOI OPPIMAAN TALENT VECTIA ON OLLUT mukana useissa

Korvauspalveluihin vauhtia Asiakkaiden odotukset, koveneva kilpailu sekä tuote- ja palveluvalikoiman monipuolistuminen panevat myös yhtiön toimintaprosessit koetukselle. ”Kun tuotteet sirpaloituvat, syntyy erittäin suuria haasteita myös korvaamiselle ja muille prosesseille. Silloin digitalisatointi ja modulointi auttavat”, sanoo korvauspalvelun prosessien kehittämisestä vastaava Alaviiri.

Prosessien kehittäminen on välttämätöntä myös siksi, että fuusion perintönä yhtiössä on yhä monenlaisia toimintamalleja. ”Näin suurten kokonaisuuksien yhdistämisessä menee väistämättä aikaa. Siksi meidän täytyy edelleen hioa prosesseja tehokkaammiksi niin, että asiakaskokemus paranee”, kuvailee Kari Kujala.

Korvauspalvelun kehittämisessä ensimmäinen vaihe oli prosessien yhtenäistäminen. ”Seuraavassa vaiheessa etenemme lean-mallin

KARI KUJALA JOHTAJA, VAKUUTUSJA KORVAUSTOIMINTA LÄHITAPIOLA

LähiTapiolan kehityshankkeissa. ”Strategiatyössä Talent Vectialla on ollut erittäin iso panos muun muassa, kun olemme tunnistaneet kysymykset, jotka meidän pitää ratkaista niin, että strategia voidaan viedä käytäntöön”, sanoo Kari Kujala.

Konsultit ovat tukeneet LähiTapiolaa myös monien prosessien kehittämisessä ja käyttöönottamisessa. Yli 20 yhtiön ryhmittymässä prosessien uudistaminen on haastavaa. ”He ovat auttaneet meitä tekemään, mutta myös oppimaan”, sanoo Tapani Alaviiri.

Konsulttien ja liiketoimintaosaajien sujuva yhteistyö on ollut välttämätöntä kehitystyössä, koska matkan aikana on tarvittu paljon sekä kehittämisosaamista että vakuutusalan tuntemusta. ”Kun nämä yhdistetään, syntyy uusia voimavaroja. Omin voimin kehittäminen olisi kestänyt pidempään ja tulos olisi ollut huonompi”, sanoo Tapani Alaviiri.

TALENT VECTIA

14

RENEWAL 2016

”

Jos tällaisessa tilanteessa haluaa menestyä, täytyy itse tehdä muutosta eikä vain seurata sitä.” mukaisesti niin, että kehitystyö viedään lähelle asiakasrajapintaa. Sitä kautta uskomme parantavamme sekä tehokkuutta että henkilöstötyytyväsyyttä”, sanoo Alaviiri.

Kolmannessa vaiheessa yhtiö automatisoi osan korvaustapahtumista. Kun yksinkertaisimmat tapahtumat automatisoidaan, jää palveluhenkilöstölle enemmän aikaa haasteellisempiin tapahtumiin, joissa tarvitaan henkilöstön panosta. Näin nopeutuvat sekä automatisoitavat tapahtumat että mutkikkaammat tapahtumat, joiden tekemiseen tulee lisävoimia. Samalla paranee myös kustannustehokkuus, mikä puolestaan parantaa hintakilpailukykyä.

Asiakaskokemus ohjaa strategiaa Vaikka toimintaympäristön analyysin johtopäätökset ovat loogisia, ei LähiTapiolassa kuvitella että maali olisi helppo saavuttaa. Siksi muutokseen liittyy paljon työnsuunnittelua, ryhmäohjausta ja muutoksenhallintaa. ”Täytyy syntyä yhtenäinen käsitys tulevasta ja keinoista, joilla tavoitteisiin päästään. Ilman yhteistä kuvaa matkasta tulee vaikea”, sanoo Kari Kujala.

Johdolta vaaditaan paljon muun muassa viestintätaitoja. Esimerkiksi korvausprosessin yhteys liiketoimintalogiikkaan voi olla haasteellinen kuvattava.

Tärkeintä on kuitenkin, että lähtökohdat ovat selvät. ”Meidän täytyy uskaltaa asettaa asiakaskokemus ja tehokkuus päätöksenteon ajureiksi”, sanoo Tapani Alaviiri.

Askeleita uuteen peliin Tunnista liiketoimintaympäristön muutokset. Murrostilanteessa monet asiat muuttuvat yhtaikaa ja vahvistavat muutoksen voimaa.

Ole rehellinen. Vanhat menestyksen eväät eivät välttämättä riitä uudessa kilpailussa. Toisaalta vahvoissa juurissa on uskomaton voima.

Digitaalisuus kaikessa. Digitalisaatio on huomioitava kaikissa päätöksissä.

ICT ei ole vain tehostamisen väline, vaan mahdollisuus täysin uusiin palveluratkaisuihin.

Asiakaskokemus ja tehokkuus perustaksi. Kun toiminta on tehokasta ja asiakas saa parasta mahdollista palvelua, on yrityksellä eväät menestyä.

Johda muutosta. Ihmiset tarvitsevat tukea, ohjausta ja viestintää muutoksessa. Muutoksen tarkoitus täytyy sisäistää.

TAPANI ALAVIIRI PALVELUJOHTAJA LÄHITAPIOLA

TALENT VECTIA

15

RENEWAL 2016

STRATEGINEN UUDISTUMINEN

NÄKEMYS

D DigiLean – Lean ja digitaalisuus kohtaavat

IGILEAN – MITÄ SE MERKITSEE? DigiLean merkitsee osallistavien lean-periaatteiden, digitaalisuuden antamien mahdollisuuksien ja ketterän kehityksen hyödyntämistä toiminnan uudistamisessa. DigiLean uudistamisessa haetaan samaan aikaan toiminnan jatkuvaa parantamista pienin askelin sekä suorituskyvyn merkittäviä tasoparannuksia liiketoimintamalli-innovaatioilla.

DigiLean merkitsee asiakas- ja työtekijäkokemuksen samanaikaista kehittämistä hyödyntämällä ennakkoluulottomasti digitaalisuuden antamat mahdollisuudet kokonaan uudenlaisiin toimintamalleihin. Leankäytännöt ovat uudistamisen työkaluja.

DigiLean uudistumisen perimmäinen perusta on asiakkaan kokeman hyödyn parantaminen olennaisiin, arvoa tuottaviin toimintoihin keskittymällä.

Kehittämisessä olennaista on rakentaa jatkuvaa uudistumista, innovatiivisuutta ja ketteryyttä edistävä kulttuuri.

DigiLean uudistuminen kohdistuu sekä olemassa

JOUKO HANNUS SENIOR PARTNER TALENT VECTIA TALENT VECTIA

16

RENEWAL 2016

”

Kehittymisessä olennaista on rakentaa jatkuvaa uudistumista, innovatiivisuutta ja ketteryyttä edistävä kulttuuri.” oleviin rakenteisiin ja toimintamalleihin (”kivijalka”) että uusiin kokonaan digitaalisiin tai ”hybridi”toimintamalleihin.

Uudistumisessa tarvitaan • sekä alhaalta-ylös rakennettavaa jatkuvan parantamisen kulttuuria, jossa koko organisaatio valjastetaan tunnistamaan ja toteuttamaan parannustoimenpiteitä • että ylhäältä-alas johdettuja kehittämishankkeita, joissa luodaan uusia merkittäviä tasoparannuksia nykyiseen toimintaan. Kehittäminen kohdennetaan alueille, joilla on saavutettavissa suurimmat hyödyt ja vaikutukset DigiLean –lähestymistapaa kuvaa hyvin John Naisbitt’n vuonna 1982 lanseerama ilmaisu ”High Tech – High Touch”. High Tech merkitsee uusien teknologiamahdollisuuksien ennakkoluulotonta soveltamista sekä kokeilujen ja oppimisen kautta syntyvää näkemystä ja osaamista. High Touch puolestaan edustaa innostavaa ja taitavaa johtamista – olennaista ei niinkään ole ”mitä”, vaan ”miten” luodaan hyvä maaperä mahdollisuuksien tunnistamiseen ja hyödyntämiseen.

Talent Vectia on ollut toteuttamassa useita merkittäviä DigiLean-asiakasprosesseja vuosien 2014 ja 2015 aikana. Tämä artikkeli perustuu näissä

uudistumisprosesseissa syntyneihin oivalluksiin sekä saatuihin kokemuksiin.

Lähtökohdat: Lean-lähestymistapa ja sen kehitys Lean-lähestymistavan taustalla on japanilainen laatujohtaminen sekä Toyotan tuotantojärjestelmä, sekä niihin liittyvät jatkuvan parantamisen käytännöt, jotka kehittyivät Japanissa toisen maailmansodan jälkeen. Länsimaissa Lean-lähestymistavan teki tunnetuksi vuonna 1990 julkaistu kirja The Machine that Changed the World (James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos). Kirjassa oli hyvin laaja analyysi syistä, miksi yhdysvaltaiset ja eurooppalaiset autonvalmistajat eivät pärjänneet japanilaisille kilpailijoilleen.

Suomessa Uudenkaupungin autotehdas oli yksi ensimmäisistä lean-soveltajista 1990-luvun alussa.

1990-luvun puolessa välissä Yhdysvalloissa tuotiin esille nopeaa vastetta sekä teknologian taitavaa hyödyntämistä korostava Agile-lähestymistapa.

Agile liittyi alkuvaiheessa valmistustoimintaan, mutta 2000-luvun alussa Agile-ajattelutavat laajenivat ohjelmisto- ja tuotekehitykseen. Nopeasyklisestä ketterästä kehitystoiminnasta onkin tullut uusi normi.

2010-luvulla tietoisuuteen ovat nousseet Lean Start Up –käytännöt, joiden avulla Start Up –yritykset voivat merkittävästi lyhentää tuotekehitysaikojaan

soveltamalla liiketoimintahypoteesilähtöisiä kokeiluja, iteratiivisia tuotejulkistuksia sekä ns. validoitua oppimista.

Lean-lähestymistavan avainperiaatteet ovat kestäneet aikaa erinomaisesti: • Asiakashyötylähtöinen imuohjaus -palvelu- tai tavaravirtalähtöisen työntöohjauksen asemasta • Hukan – asiakasarvoa tuottamaton toiminta – tunnistaminen ja poistaminen • Erityishuomio toimintamallien virtaustehokkuuteen ja pullonkauloihin – resurssitehokkuuden asemasta.

Asiantuntijatyössä korostuu tiedon jalostaminen ja hyödyntäminen rajatta • Näkyväksi tekeminen, visuaalisuus – alkuperäisiin aiheuttajiin ja tekemisiin liittyvät mittarit, kytkentä suorituksen johtamiseen

Edellä kuvattu Agile- ja Lean Start Up -lähestymistavat ovat nostaneet ketterät kokeilut näiden neljän periaatteen rinnalle. Samalla entistä paremmin on ymmärretty, että kyse on kokonaisvaltaisesta uudistumisesta, jonka ytimessä on kulttuurimuutos.

Lähtökohdat: Digitalisaatio Digitaalisuudessa kyse on syvällisestä teknologiavetoisesta murroksesta liiketoiminnassa ja TALENT VECTIA

17

RENEWAL 2016

”

Digitaalisen murroksen kulmakerroin on erilainen eri toimialoilla, jotka itsessään uudelleen määrittyvät.” yhteiskunnassa. Tämä ilmiö – samoin kuin muut vastaavat suuret teolliset murrokset aiemmin – luo samaan aikaan sekä merkittäviä haasteita että mahdollisuuksia sekä kansakunnan että yritysten tasolla.

Nopeasti etenevä digitalisoituminen murtaa perinteisiä liiketoimintamalleja perustavaa laatua olevalla tavalla kaikilla toimialoilla. Kuten aina isoissa murroksissa ja epäjatkuvuuskohdissa, merkittävästi uutta arvoa syntyy ja vanhaa arvoa tuhoutuu liike-toimintalogiikkojen muuttuessa.

Uuden arvon luojia ovat globaalisti olleet esimerkiksi Amazon, Apple, Google, Uber ym. uudet digitaaliset toimijat ja liiketoimintamallit. Digitaalisuuden myötä liiketoiminnan läpinäkyvyys on ratkaisevasti lisääntynyt, ja samalla asiakkaat, kuluttajat ovat aidosti nousseet ajajan penkille. Tämä vaikuttaa erityisesti pitkiin arvoketjuihin sekä välittäjäyritysten toimintaan.

Digitaalisen murroksen kulmakerroin on erilainen eri toimialoilla, jotka itsessään uudelleenmäärittyvät.

Erityisen näkyvästi tällä hetkellä murroksen silmässä ovat mm. mediatoimiala sekä monien erikoistavaroiden kauppa, mutta digitaalisuus siis vaikuttaa syvällisellä tavalla kaikkiin toimialoihin. Samalla digitalisoituminen muokkaa liiketoimintamallin kaikkia osa-alueita: asiakassuhteet ja kanavat, tarjoomat ja asiakasarvo, toimitus- ja taustaprosessit, liiketoiminta- ja ansaintamalli, kriittiset kyvykkyydet, kumppanuudet, rakenne ja johtamisjärjestelmä.

Onkin olennaista omaksua laaja näkökulma

digitaalisuuteen – ison kuvan ja kytkentöjen ymmärtäminen on tärkeää! Näkökulmat voi jäsentää vaikkapa seuraavasti • Strateginen näkökulma.

Avainkysymyksiä ovat mm. digitaalisuuden strategiset vaikutukset toimialojen ja arvoverkkojen rakenteisiin ja menestystekijöihin. Samalla olennaista on luoda terävät näkemykset digitaalisuuden mahdollistamista liiketoimintamalleista. Uudessa ajassa strategian määrittämisen prosessi muuttuu – strategian määrityksen ja toimeenpanon raja hälvenee.

Samalla strateginen ketteryys nousee avainasemaan ja innostava sekä näkemyksellinen dialogi on prosessin ytimessä.

• Asiakasarvon ja -kokemuksen näkökulma.

On tärkeää oivaltaa ja hyödyntää digitaalisuuden mahdollisuudet asiakasymmärryksessä ja asiakasarvon luomisessa. Digitaalisten ratkaisujen sekä monikanavaisten liiketoimintamallien myötä asiakaskokemuksen muotoilu nousee avainasemaan. Digitaaliset palvelut ovat ytimessä, kun painopistettä siirretään esimerkiksi tuoteliiketoiminnasta ratkaisuliiketoimintaan digitaalisilla palveluilla.

• Toiminnan ja tehokkuuden näkökulma.

Digitalisoidut prosessit ja näihin liittyvät prosessiinnovaatiot, mm itsepalvelu, voivat yhtä aikaa

merkittävästi parantaa sekä asiakasarvoa että toiminnallista tehokkuutta. Sisäänrakennettu älykkyys tuotteissa ja prosesseissa voi ratkaisevasti tehostaa toimitus- ja tuotantoprosesseja sekä samalla parantaa laatua ja turvallisuutta.

• Johtamisen ja kulttuurin näkökulma.

Miten strategisia kokeiluja johdetaan ja rahoitetaan?

Yhteisölliset digitaaliset ratkaisut ja työkalut antavat aivan uudenlaisia mahdollisuuksia johtamiselle virtuaalisissa työyhteisöissä ja arvoverkoissa. Loppupelissä avainkysymys on miten olemassa olevaan organisaatioon rakennetaan todellinen innostava uudistumisen kulttuuri.

Onnistuneen DigiLean-uudistumisen kulmakivet DigiLean siis kytkee yhteen perinteiset ja uudet Leanlähestymistavat sekä digitaalisen uudistumisen periaatteet. DigiLeanin avulla olemassa oleva perinteinen yritys uudistuu yhä vaativammassa kilpailuympäristössä ja digitaalisessa murroksessa.

Onnistunut DigiLean uudistuminen perustuu asiakashyötykeskeisyydelle, innovatiivisuudelle sekä kyvylle kyseenalaistaa nykyisiä ajattelu- ja toimintamalleja. Nopeus, ketteryys, rohkeat kokeilut sekä Start Up -henki ovat ratkaisevassa asemassa uudistumisissa.

Samalla DigiLean-uudistumisessa pätevät strategisiin muutosprosesseihin liittyvät yleiset johtamisperiaatteet

TALENT VECTIA

18

RENEWAL 2016

”

Nopeus, ketteryys, rohkeat kokeilut sekä Start Up-henki ovat ratkaisevassa asemassa uudistumisessa.”

• Osallistava dialogi oman henkilökunnan, asiakkaiden ja muiden avainsidosryhmien kanssa innostavalla ja konkreettisella tavalla, useita kanavia ja keinoja hyödyntäen, lähtökohtana merkityksellinen tehtävä ja visio yhdessä selkeän uudistumistarpeen perustelun kanssa • Ylimmän johdon avainrooli uudistumisenergian luojina sekä roolimalleina • Ammattimainen hanke- ja projektijohtaminen yhdistettynä joustavaan nopeiden kokeilujen kulttuuriin • Parhaiden asiantuntijoiden kiinnittäminen uudistumisprosessin kriittisimpiin tehtäviin • Uudistumisen tavoitteiden ja mittareiden ankkurointi osaksi johtamisjärjestelmää sekä samalla selkeiden roolien ja vastuiden varmistaminen kehittämisessä ja operatiivisessa toiminnassa DigiLean johtamisen neljä vipua Miten DigiLean-uudistumista tulisi johtaa olemassa olevassa isossa organisaatiossa, jossa valtaosa liiketoiminnasta toteutuu edelleen perinteisten liiketoimintamallien muodossa, ja joka koostuu useista suhteellisen itsenäisistä liiketoimintayksiköistä tms.?

Miten varmistetaan kokonaisuuden kannalta riittävä synergia ja koordinaatio ilman, että tukahdutetaan innovatiivisuutta ja rohkeita kokeiluja – vaan päinvastoin?

Analysoimalla edelläkävijäyritysten toimenpiteitä ja kokemuksia, voidaan tunnistaa viisi erilaista vipua,

joiden avulla digitaalista uudistamista voidaan johtaa isossa organisaatiossa

• Strategialähtöiset, poikkiorganisatoriset strategiset hankkeet ja pilotit. Jokainen organisaatio joutuu miettimään omat ratkaisunsa, mutta kokemus on osoittanut, ettei välttämättä ole mielekästä määritellä yhtä kaiken kattavaa lean- tai digitaalisuushanketta, vaan sisällyttää nämä teemat esimerkiksi kasvun, asiakaskeskeisyyden ja operatiivisen tehokkuuden hankkeisiin.

• Uudet johtamisroolit. DigiLean-uudistumisen alkuvaiheissa voi olla järkevä nimetä omia kehittämisen vastuuhenkilöitä. Esimerkiksi Kesko ja Konecranes ovat viime aikoina nimittäneet johtoryhmätasoisen Chief Digital Officer -vastuuhenkilön ohjaamaan digitaalista kehitystä. Vastaavasti esimerkiksi HUS on rekrytoinut hyvin kokeneen yritysjohtajan vastaamaan Lean-kehityksestä. Tämä ratkaisu on tyypillinen uuden ilmiön alkuvaiheessa, jatkossa asiat yleensä sulautuvat luonnolliseksi osaksi kaikkea liiketoimintaa. Uusien johtamis- ja kehittämisvastuu-positioiden ohella on tarve määrittää missä johtamisfoorumiseissa DigiLean-uudistumista koskevia asioita käsitellään.

lean-kehittämistä ja digitaalista uudistumista vauhdittavia ja tukevia Acceleration Team -rakenteita. Organisaation sisäiset kehittäjät ja ”lähettiläät” ovat aina avainroolissa, mutta heitä voidaan tehokkaasti tukea kiihdyttämön avulla. Esimerkiksi HUS on soveltanut kiihdyttämö-periaatetta sekä digitaalisessa kehittämisessä että lean-kulttuurin levittämisessä. Kiihdyttämöt ovat avainroolissa osaamisen siirrossa ja parhaiden käytäntöjen jakamisessa isossa organisaatiossa.

• Yhteistyömallit Start Up -yritysten kanssa.

LeanDigital-uudistumista voidaan kiihdyttää uudenlaisilla yhteistyömalleilla Start Up -yritysten kanssa.

Mm. S-ryhmä ja YLE ovat hienosti soveltaneet näitä periaatteita. Esimerkiksi S-ryhmä on valinnut kolme Start Up -yritystä yhteistyökumppanikseen Corporate Venture -ohjelmassa. Samalla Start Up -yrityksiä voidaan samalla hyödyntää uuden kulttuurin levittämisen työkaluina.

DigiLean-uudistuminen on avainasemassa juuri tämän hetken toimintaympäristössä. Lähde siis liikkeelle, opi kokemusten pohjalta, kehitä ja jaa osaamista, laajanne ja skaalaa!

• Uudistumista ”kiihdyttävät” osaamisrakenteet. Monet edelläkävijäyritykset ovat luoneet TALENT VECTIA

19

RENEWAL 2016

STRATEGINEN UUDISTUMINEN

TEKES

Innovaatioekosysteemien muodostuminen on tärkeää monella alalla.”

PEKKA SOINI PÄÄJOHTAJA TEKES

TALENT VECTIA

20

RENEWAL 2016

TEKES

Risto Pennanen Kuvat Pia Inberg, Tekes

Kansallinen pelinrakentaja Tekes haluaa viedä asiakkaan maaliin saakka yhdessä muiden yrityskehitysorganisaatioiden kanssa. Maali on kansanvälisillä markkinoilla.

T

AVOITTEEMME ON jatkaa dialogia asiakkaan kanssa kehityshankkeen jälkeenkin niin, että meille syntyy lisää ymmärrystä asiakkaan etenemisestä, kuvailee pääjohtaja Pekka Soini Tekesin uutta strategiaa.

Kokonaisvaltaisen kumppaniajattelun takana ovat Suomen suuret haasteet, joihin yrityskehityskoneiston pitää vastata aiempaa vahvemmin.

Tekes tekee uuden strategian neljän vuoden välein ja arvioi sitä vuosittain. Tällä strategiakierroksella Suomi ja sen innovaatiorahoituskeskus ovat tavallista vaikeammassa tilanteessa. Taloudellinen murros on lyönyt lujaa yrityksiin ja koko kansantalouteen. Yritykset ja julkinen hallinto odottavat

paljon Tekesiltä ja sen kumppaneilta. Innovatiiviset liiketoimintamallit ovat nyt avainasemassa uuden kasvun luomisessa.

Kuusi suomalaista yritystukiorganisaatiota kehitti viime vuonna yhteistyömallia, jonka tavoitteena on tehdä soolotoimijoista joukkue. Koko Suomi hyötyy, kun kehitysorganisaatiot pelaavat hyvin yhteen.

Ammattina pelinrakentaja Tässä tilanteessa Tekes lähti kehittämään strategiaa, jonka tavoitteena on rakentaa maahan hintaansa nähden maailman paras elinkeinoelämän innovaatiojärjestelmä.

Kunnianhimoinen tavoite edellyttää, että Tekes tekee aktiivista yhteistyötä muiden toimijoiden kanssa. ”Tällä tavoin kansainväliseen kasvuun tähtäävät

asiakkaat saavat jatkossa entistä kokonaisvaltaisemman palvelun”, tiivistää Tekesin strategiasta ja kansainvälisestä verkostosta vastaava johtaja Hannu Kemppainen.

Tämä voi tarkoittaa käytännössä esimerkiksi sitä, että Tekesin ohjelmiin liitetään tarpeen mukaan Finnveran rahoitusvaihtoehtoja tai Finpron kansainvälistymispalveluita. Tekesin henkilöstön tehtävä on pohtia säännöllisesti asiakkaan kanssa laajasti, miten innovaatioihin perustuva nopea kasvu saadaan onnistumaan.

Pelinrakentajan tehtävä edellyttää tekijöitä entistä laajempaa näkökulmaa, tavoitetason nostamista ja palvelukulttuurin kehittämistä.

Täysin uudesta asiasta ei ole kyse sikäli, että Team Finlandin alueellisessa toiminnassa Tekesillä TALENT VECTIA

21

RENEWAL 2016

”

Innovaatioekosysteemien muodostuminen on tärkeää monella alalla.”

NELJÄ PERIAATETTA MUUTOKSESSA 1. UUSI STRATEGIA VAATII uusia toimintatapoja. Strategia uudistuu käytännössä tekemisen kautta. Siksi johtaminen, arjen toimintatavat ja tuotteet täytyy arvioida uudelleen.

2. UUDEN TEKEMINEN vaatii vanhan leikkaamista. Uudenlaiset toimintatavat ovat mahdollisia vain, jos jotain vanhaa leikataan.

3. KAIKKI MUKAAN strategian tekemiseen. Kun koko henkilöstö voi vaikuttaa strategiaan, tulee paras käytännön näkemys huomioitua ja henkilöstö sitoutettua.

4. UUSI STRATEGIA voi vaatia uutta osaamista.

Vanha osaaminen ja asenne eivät välttämättä riitä uuden tekemiseen. Siksi osaamista on kehitettävä ja mahdollisesti hankittava ulkoa.

on jo koordinaattorin rooli, kun ryhmittymä pyrkii tunnistamaan kansainvälistä kasvua tavoittelevien yritysten tarpeita.

Toimintamallit uudistuvat Strategiansa toteuttamiseksi Tekes uudistaa vuoden 2015 aikana myös palveluvalikoimansa sekä asiantuntijoiden toimenkuvia. Tämä työ on vielä kesken, mutta ensimmäiset muutokset näkyvät jo käytännössä.

Yksi keskeinen tavoite on siirtää tekemistä hallinnosta asiakastyöhön. Tekes yksinkertaistaa muun muassa rahoitusprosessinsa, jotta tekijät voisivat käyttää enemmän aikaa asiakkaiden kanssa toimimiseen. Samoin Tekes pohti strategiatyön aikana paljon, millaista uutta osaamista organisaatio kaipaa ja miten sitä kehitetään.

Henkilöstön toimenkuvat muuttuvat jonkin verran. Joissain tehtävissä tarvitaan nykyistä laaja-alaisempaa osaamista. Toisaalta asiakaspalvelu kaipaa myös yhä syvempää toimialaosaamista, minkä vuoksi joidenkin ihmisten toimenkuvat kapenevat. ”Erikoistumisen riskinä on tehtävänkuvan liiallinen kapeneminen. Sen välttämiseksi kehitämme tehtäväkiertoa”, sanoo Pekka Soini.

Sisältöpainotukset uusiksi Tekes valitsi strategiatyössään myös aihealueet, joilla se toimii aktiivisena pelintekijänä. Näitä ovat TALENT VECTIA

22

RENEWAL 2016

”

Uuden kehittämiseen ei voi käyttää enää vuosia.”

kolme substanssialuetta digitaalisuus, hyvinvointi ja terveys, luonnonvarat ja resurssitehokkuus sekä kaksi toimintamallialuetta uudet liiketoimintaekosysteemit ja markkinoille vienti.

Kyse on samalla kansallisista valinnoista, joista Tekes jatkaa keskustelua sisarorganisaatioiden kesken. Kun lihakset ovat kansainvälisesti ottaen pienet, on järkevää tehdä valintoja, vaikka ne eivät olisikaan poissulkevia. Valintojen avulla Tekes ja sen kumppanit voivat vauhdittaa uusien arvoverkkojen ja ekosysteemien kehittymistä. ”Innovaatioekosysteemien muodostuminen on tärkeää monella alalla. Sitä kautta voi syntyä alustoja, joihin erityyppiset toimijat voivat kiinnittyä”, sanoo Pekka Soini. Äänekosken biotuotetehdas on hyvä esimerkki alustasta, jossa samasta raaka-aineesta voi syntyä hyvin erilaisia innovaatioita. Tämän Metsä Group toteuttaa rakentamalla tehtaan yhteyteen tiloja pienille innovatiivisille yrityksille, jotka voivat kehittää uusia tuotteita sellunvalmistuksen sivuvirroista.

Toimintatavat lihaksi Tekes on monen muun organisaation tavoin tilanteessa, jossa uusia toimintamalleja pitää tuoda arkeen samaan aikaan, kun työtaakka kasvaa ja henkilöstö tekee työtään kovassa tulospaineessa. Jokaisen tekesläisen täytyy sisäistää, että kumppaneiden kanssa tekeminen on päätehtävä eikä vain oman

JOHTORYHMÄN VAUHDITTAJA T E K E S I N J O H TO JA KO KO H E N K I L Ö ST Ö

olivat vahvasti mukana uuden strategian rakentamisessa. Tekes halusi mittavalla työlle ulkopuolisen tuen, joka varmistaisi prosessin läpiviemisen. Talent Vectian prosessi vakuutti sekä kilpailutusvaiheessa että tekemisen aikana.

Samoin Tekes hyödynsi Talent Vectian osaamista erilaisten vuorovaikutustilaisuuksien suunnittelussa ja vetämisessä sekä johtoryhmässä että koko henkilöstön tasolla. ”Johtoryhmässä olimme hyvin tyytyväisiä siihen, miten Talent Vectian väki kiteytti johtopäätökset ja synnytti mielenkiintoisia ajatuksia. Heidän työnsä näkyi erityisen paljon markkinoille vientiä ja ekosysteemiajattelun kehittämistä koskevissa linjauksissa”, sanoo Tekesin Hannu Kemppainen.

HANNU KEMPPAINEN JOHTAJA, STRATEGIA JA KANSAINVÄLINEN VERKOSTO TEKES

TALENT VECTIA

23

RENEWAL 2016

toiminnan sivussa oleva tukiasia. ”Ihmiset tekevät strategian, joten suuri haasteemme onkin, miten henkilöstö ottaa käytännössä uudet ajatukset omikseen”, sanoo Pekka Soini.

Samankaltainen haaste on toteuttaa sisarorganisaatioiden kanssa sovittu yhteistyö arjessa.

Muutoksen kärjessä pysyminen on kriittinen tavoite koko innovaatiokoneistolle. Etenkin digitaalisuus heiluttaa nopeassa tahdissa monen toimialan vakiintuneita asetelmia. Syntyy kokonaan uudenlaisia liiketoimintoja, jota saattavat hallita uudet toimijat, joiden vauhtia perinteiset markkinapelurit voivat katsoa sivusta. ”Siksi Suomessakin tarvitaan entistä ketterämpi tapa seurata toimintaympäristössä syntyviä uhkia ja mahdollisuuksia. Uuden kehittämiseen ei voi käyttää enää vuosia”, sanoo Hannu Kemppainen.

”

Yhteistyö kumppaneiden kanssa on jo jokaisen päätehtävä eikä vain oman toiminnan sivussa oleva tukiasia.”

JOKAISELLA MAHDOLLISUUS VAIKUTTAA STRATEGIATYÖN AIKANA Tekes järjesti useita henkilöstötyöpajoja, joissa koko henkilöstö pääsi vaikuttamaan uudistukseen. ”Tämä oli aiempaa keskustelevampi strategiaprosessi, jossa asioita työstettiin monella tasolla”, sanoo strategiatyön aikaan henkilöstöjohtajana toiminut Jenni Nevasalo.

Monipuoliset näkemykset olivat arvokkaita. Uudenlaiset toimintatavat toteutuvat vain, jos tekijät ovat sitoutuneita niihin. Jotta Tekes voisi ottaa aiempaa aktiivisemman roolin toimiessaan strategisten kumppaneiden kanssa verkostossa, täytyy henkilöstön tehdä asioita eri tavalla kuin aiemmin. Kun henkilöstölle tulee uudenlaisia tehtäviä, täytyy jostain vanhasta luopua.

Näin laaja toimintatapojen uudistaminen vaatii näkemyksiä kaikilta organisaatiotasoilta. Muutoksen mahdollisuudet, uhat ja edellytykset nousevat esiin, kun tekijät lyövät päänsä yhteen. Muutoksessa tulee yllätyksiä joka tapauksessa, mutta niiden määrää voi vähentää hyvällä toiminnallistamisen prosessilla, jossa strategiaa päästään pureskelemaan oman työn näkökulmasta.

Talent Vectia toi yhdeksi ideointivälineeksi Good Decision -lautapelin, joka ohjasi pelaajat pohtimaan käytännössä eteen tulevia tilanteita. Yhtensä 240 henkeä

osallistui kolmen päivän aikana peliin. ”Pelin aikana käytiin erinomaisia keskusteluita, joista syntyi kaikkiaan yli 150 aloitetta”, sanoo Nevasalo.

Monet uudet ideat koskivat henkilöstön omaa tekemistä, mutta ideoinnin pohjalta on lähtenyt liikkeelle muun muassa ”Tekes Tinder”-sovelluksen kehittäminen.

Sovelluksen avulla yritys voi etsiä vaikkapa liiketoimintakumppania tai rahoittajat puolestaan voivat etsiä kiinnostavia investointikohteita.

Kun strategiaprosessi oli paketoitu, lähti johto viemään strategiaa vuosisuunnitteluun. Sen kautta asiat etenevät vastuualueille ja lopulta henkilökohtaisiin tavoitekeskusteluihin. Myös viestinnällä oli keskeinen rooli muutoksessa, sillä tiedonkulku on avoimen kehitystyön edellytys.

Uusi toimintatapa vaatii paljon myös esimiestyöltä, jota Tekes on kehittänyt prosessin aikana monella tavalla. Samalla Tekes haluaa kannustaa jokaista kehittämään oma työtään. ”Jokaisella on valtuudet kokeilla oman työnsä kehittämiseksi fiksummaksi kokemiaan asioita ilman, että vie kaikkea johtoryhmän päätettäväksi. Tärkeää on jakaa oppia, että kaikki voivat hyötyä kokeiluista,” sanoo Nevasalo.

TALENT VECTIA

24

RENEWAL 2016

Talent Vectia

Uudistamisen paras kumppani Yhteiskunnan menestyksen vauhdittaja.

Rohkea tiennäyttäjä.

Intohimoinen ja tuloksellinen yhteisö.

TALENT VECTIA

25

RENEWAL 2016

STRATEGINEN UUDISTUMINEN

KALEVA

Jos tuote ei lähde lentämään, pitää se uskaltaa tappaa ja aloittaa uutta.”

JUKKA HAAPALAINEN TOIMITUSJOHTAJA KALEVA

TALENT VECTIA

26

RENEWAL 2016

KALEVA

Risto Pennanen Kuvat Pekka Hannila

Kaleva kasvattaa tonttiaan

P

Perinteinen paikallismediatalo etsii bisnestä uusilta alueilta ytimensä ulkopuolelta. Samalla hioutuu myös ydin.

OHJOIS-SUOMEN SUURIMMASSA mediatalossa tiedetään, että yritysjohto ei voi seisoa pelkästään jarrupolkimella, vaikka meneillään on syvä suhdannekuoppa. ”Tällaisessa tilanteessa yritys joutuu tekemään säästöjä, mutta samaan aikaan pitää kehittää uutta. Autollakin painetaan välillä kaasua ja toisinaan jarrua”, sanoo Kaleva Oy:n toimitusjohtaja Jukka Haapalainen.

Kaasua kannattaa painaa näinä aikoina etenkin siksi, että taantuman rinnalla vyöryy vielä suurempi muutosvoima; digitalisaation synnyttämä rakennemuutos toimialalla. Yli sadan vuoden historia ja pohjoinen sijainti eivät suojaa globaalilta muutokselta, joka koettelee lähes kaikkia toimialoja.

Lisää kasvuvauhtia saadakseen Kaleva päätti

uudistaa sekä konserni- ja omistajastrategiansa että liiketoimintastrategiansa.

Liiketoiminnan kehittämisessä yhtiön lähtökohtana oli ajatus, että tontin pienentyessä kannattaa katsoa vanhojen rajojen ulkopuolelle. Yhtiön vahvat tukijalat sanomalehti ja paino ovat todennäköisemmin supistuvia kuin kasvavia toimialoja. Kasvualueita eivät myöskään välttämättä ole nykyiset päämarkkina-alueet Oulu ja muu pohjoinen Suomi. Siksi yhtiö ryhtyi etsimään liiketoimintaa myös media-alan ja Pohjois-Suomen ulkopuolelta.

Tuon strategiatyön tuloksena Kaleva alkoi skannata kiinnostavia yrityksiä. Erityismielenkiinnon kohteena olivat digitaalista liiketoimintaa harjoittavat yritykset, joista muutaman kanssa käynnistyivät myös omistuskeskustelut.

Uusille bisneksille annettava tilaa Kun Kaleva päätti kiihdyttää uuden liiketoiminnan rakentamista, ymmärsi se tarvitsevansa myös uudenlaisia rakenteita. ”Ennakoimme että uudet liiketoiminnat olisivat vähintään harppauksen päässä ydinliiketoiminnoistamme. Niitä ei välttämättä voisi linkittää vanhoihin sijainniltaan eikä toimintatavoiltaan”, sanoo Haapalainen.

Yhtiö perustaa holding-yhtiön, jossa ovat tytäryhtiöiden omistus ja sijoitukset. Operatiivinen liiketoiminta puolestaan sijoittuu eri yhtiöihin liiketoimintaperusteisesti.

Etenkin digitaalista bisnestä tekevillä ostokohteilla on väistämättä kovin erilainen kasvupolku kuin Kalevan perinteisissä toiminnoissa. Digitaalisen liiketoiminnan koko logiikka kulttuuria myöten eroaa TALENT VECTIA

27

RENEWAL 2016

”

Tällaisessa tilanteessa yritys joutuu tekemään säästöjä, mutta samaan aikaan pitää kehittää uutta.”

satavuotisen lehtitalon elämästä. ”Me haluamme säilyttää ostettavien yritysten dynamiikan. Niiden pitää kehittyä digitaalisen maailman ehdoilla”, sanoo Haapalainen.

Tämä vaatii uudenlaista otetta myös johtamiselta.

Haapalaisen mukaan digi-liiketoiminnalle on sitä parempi, mitä lähempänä liiketoiminnan vetäjä on digi-natiivia. Myös konsernijohdon ja hallituksen täytyy arvioida, kuinka hyvin omat ohjaustavat tukevat uuden sähköisen liiketoiminnan syntymistä.

Haapalainen painottaa kuitenkin, että talouden lainalaisuudet koskevat myös digi-liiketoimintaa. Talous ei saa jäädä pioneerihengen jalkoihin.

Innovatiivisilla kehittäjillä on usein taipumus innostua hienosta teknologiasta, jota ei kuitenkaan onnistuta kääntämän euroiksi. ”Digi-bisneksessä asiakaspalautteen saa onneksi nopeasti. Jos tuote ei lähde lentämään, pitää se uskaltaa tappaa ja aloittaa uutta,” sanoo Haapalainen.

Oppia molemmille Vaikka uudet liiketoiminnot elävät askeleen päässä perinteisistä toiminnoista, konserni hyödyntää kaikki synergiat. Taloushallinnossa, rahoituksessa ja tietojärjestelmissä synergioita syntyy helpoimmin.

Joissain tapauksissa uudet toiminnot voivat saada lisää jakelukanavia Kalevan nykyisistä toiminnoista. Kalevan nykyisen digitaalisen liiketoiminnan

avainhenkilöt ovat mukana uuden kehittämisessä, jotta mahdolliset synergiahyödyt nousisivat esiin mahdollisimman nopeasti.

Tulevaisuuden kannalta suurin synergia voi kuitenkin löytyä ajatusten pölyttämisestä. Mitä suurempi digitaalinen siivu konserniin syntyy, sitä enemmän syntyy kriittistä massaa innovointiin. ”Tietysti toivomme, että uusista liiketoiminnoista tulisi myös uutta ajatteluvoimaa sekä positiivista kitkaa Kalevan nykyisten digitaalisten liiketoimintojen kehittämiseen”, sanoo Haapalainen.

Vanha ei jää lypsylehmäksi Vaikka uudet liiketoiminnat ovat tärkeässä roolissa kasvua haettaessa, ei Kaleva aio tehdä vanhoista toiminnoista lypsylehmiä, jotka rahoittavat uuden kehittymistä. ”Kaikkien vastuuhenkilöiden tehtävä on kehittää omaa liiketoimintaansa jatkuvasti paremmaksi ja kiinnostavammaksi. Emme me odota kuolemaa, vaan tsemppaamme menestyäksemme”, painottaa Haapalainen.

Hyvä esimerkki onnistumisesta on uusi painotalo. Pari vuotta sitten Kaleva rakensi Pohjois-Kalotin suurimman painotalon, joka on saanut useita uusia asiakkaita lehtitaloista, jotka ovat sulkeneet omia painojaan.

Pikantti yksityiskohta on se, että Kaleva avasi

ROHKEUTTA AJATTELUUN KALEVAN JUURET OVAT niin vahvat, että monet asiat näyttävät strategiatyön jälkeen hyvin tutuilta. Kun perusta on kunnossa, ei tervettä toimintaa kannata repiä. Henkinen muutos on kuitenkin ollut suuri. ”Ajattelumme on monipuolistunut prosessin myötä. Olemme selvästi avarakatseisempia ja rohkeampia”, kuvailee toimitusjohtaja Jukka Haapalainen.

Talent Vectialta prosessin avainhenkilöitä olivat Senior Partner Jouko Hannus ja Senior Adviser Juho Malmberg. Hannus oli keskeisessä roolissa konserni- ja omistajastrategian kehittämisessä, kun taas Malmberg oli vahvasti mukana liiketoimintastrategian luomisessa.

Haapalainen näkee, että nykyisenkaltaisessa murroskohdassa ulkopuolinen sparraaja on välttämätön. ”He pystyivät heittämään tunteet sivuun ja muodostamaan neutraalisti johtopäätöksiä. Ei tätä olisi syntynyt ilman ulkopuolista sparraajaa.”

Haapalainen näkee, että ravistelu on tarpeen myös silloin, kun näköpiirissä ei ole suurta mullistusta. ”Itse olemme käyttäneet sparrausta joka toinen vuosi, koska valittua suuntaa on terveellistä testata.”

TALENT VECTIA

28

RENEWAL 2016

painotalon katolle Suomen suurimman aurinkovoimalan, joka tuottaa kesäaikaan 90 prosenttia painon vaatimasta energiasta. Yhtiö hyödynsi voimalaa onnistuneesti myös markkinoinnissaan. ”Tilaa aurinko kotiisi aamulla –kampanja toi useita tuhansia uusia tilaajia”, iloitsee Haapalainen.

Samoin yhtiö teki suuren ponnistuksen muuttaessaan Kalevan tabloid-muotoon. ”Ulkopuolinen voi ajatella, että eihän siinä ole muuta kuin räpätä tekstiä ja kuvia pienemmälle pinnalle. Tosiasiassa meidän piti ajatella koko talo uudelleen alusta loppuun”, sanoo Haapalainen.

Uutta ajattelua liittyy myös yhtiön päätökseen rakentaa uusi toimitalo Ouluun. Vanha pääkonttori puretaan ja tilalle tehdään asuntoja. Uuden rakentamisen kustannukset ovat tässä suhdanteessa niin alhaalla, että uuden pääkonttorin poistoaika on järkevän mittainen. Poistoajan päätyttyä pääkonttorissa ohjataan todennäköisesti monenlaista toimintaa, jota pohjoisen mediatalossa ei tällä hetkellä ole.”Tietysti toivomme, että uusista liiketoiminnoista tulisi myös uutta ajatteluvoimaa sekä positiivista kitkaa Kalevan nykyisten digitaalisten liiketoimintojen kehittämiseen”, sanoo Haapalainen.

VIISI ASKELTA DIGI-BISNEKSEEN Varmista että konserni- ja omistajastrategia tukee kasvuaskeleita uuteen.

Anna digi-liiketoiminnalle tilaa kasvaa sen omilla ehdoilla.

Liiketoimintalogiikka, toimintatavat ja kulttuuri eroavat vanhasta.

Jätä sähköisen liiketoiminnan johtaminen digi-natiiveille. Älä anna pioneerihengen polkea taloudellisia tavoitteita.

Lopeta ajoissa epäonnistuneet hankkeet ja etsi uusia polkuja. Digimaailmassa käyttäjäpalaute tulee nopeammin kuin vanhassa.

JUKKA HAAPALAINEN TOIMITUSJOHTAJA KALEVA

TALENT VECTIA

29

RENEWAL 2016

STRATEGINEN UUDISTUMINEN

FK

Finanssialan pitää ymmärtää uudella tavalla asiakkaiden tarpeita.”

PIIA-NOORA KAUPPI TOIMITUSJOHTAJA FK

TALENT VECTIA

30

RENEWAL 2016

FINANSSIALAN KESKUSLIITTO

Risto Pennanen Kuvat Pia Inberg

Finanssit myllerryksessä Tiedon jalostaminen avaa finanssialalle täysin uusia tapoja palvella asiakkaita.

Matka uuteen vaatii kokeiluhalua sekä yhteiskunnalta että toimialalta itseltään.

D

IGITALISAATIO, koveneva kilpailu ja tehokkuusvaatimukset muuttavat finanssialaa kiihtyvällä vauhdilla.

Vanhassa maailmassa kuluttajaasiakkaat sopeutuivat finanssialan pelisääntöihin, mutta nyt sopeutujaksi joutuu ala itse. ”Digitaalinen vallankumous on muokannut ihmisten tapaa toimia niin, että alan pitää ymmärtää uudella tavalla asiakkaiden tarpeita”, sanoo Finanssialan keskusliiton toimitusjohtaja Piia-Noora Kauppi.

Uusi teknologia mahdollistaa täysin uudenlaiset toimintamallit. Internet on jo muuttanut finanssialan toimintaympäristöä niin, että monet palvelut on mahdollista tuottaa selvästi aiempaa edullisemmin ja

nopeammin. Tämän vuoksi alan yritykset voivat kehittää täysin uusia palveluita ja uutta liiketoimintaa.

Samalla muuttuvat myös kilpailuasetelmat, koska markkinoille tulee uusia toimijoita sekä kotimaasta että ulkomailta. Kevyellä kustannusrakenteella toimivat verkkotoimijat ovat ottaneet merkittävän siivun esimerkiksi arvopaperivälityksestä.

Tehokkuus ei kuitenkaan ole ainoa digitaalisuuden hedelmä. ”Finanssialalla kyse on pitkälti datan analysoinnista. Analytiikan digitalisoiminen avaa valtavasti uusia mahdollisuuksia alan toimijoille”, sanoo Kauppi.

Uusia mahdollisuuksia syntyy muun muassa asiakaspalveluun ja riskienhallintaan. Jos asiakas luovuttaa tietoa esimerkiksi omasta matkailukäyttäytymisestään, voi vakuutusyhtiö kehittää hyvinkin

räätälöityjä matkavakuutuspalveluita. Tämä puolestaan auttaa vakuutusyhtiötä hallitsemaan paremmin riskejä, koska se saa aiempaa tarkempaa tietoa asiakkaiden käyttäytymisestä.

FK vaikuttaa toimintaympäristöön Teknologia yksin ei kuitenkaan synnytä uusia aaltoja, vaikka se onkin suuri mahdollistaja. Aalto kasvaa, kun ihmisten käyttäytyminen, yritysten innovaatiot ja myös lainsäädäntö uusiutuvat. Tässä ketjussa FK:n kaltaisella toimialaliitolla on oma roolinsa toimintaympäristön uudistajana.

Yksi FK:n tärkeistä tavoitteista on turhan sääntelyn purkaminen. Lisääntynyt kompleksisuus ja sääntely ovat muuttaneet koko kansantaloutta parin vuosikymmenen ajan. Kansainvälinen finanssikriisi TALENT VECTIA

31

RENEWAL 2016

”

Finanssiala voi palvella paremmin yhteiskuntaa, jos uusia digitaalisia palveluita voi kokeilla nykyistä joustavammin.”

aiheutti finanssialalle erityisen sääntelyaallon, jonka hyvä tarkoitus oli estää vastaavanlaisten kriisien toistuminen.

Kriisitilanteessa tehdyt päätökset johtavat usein hätäiseen sääntelyyn, jonka vaikutuksia ei ehditä arvioida riittävän monipuolisesti. Investoinneille hätäinen yhteiskunta on kuin vellova suo, jonka päälle ei kannata rakentaa. Yritysten pitäisi voida luottaa, että lainsäädäntö ei muutu liian nopeasti. Ennakoitavuus ja pitkäjänteisyys ovatkin houkuttelevan investointiilmapiirin kivijalkoja. ”Tämä on valitettavasti pysäyttänyt Euroopassa talouden dynamiikan. Nyt talouden suurin haaste onkin investointien puute” sanoo Kauppi.

Ennakointia ja kokeiluja Murrostilanteessa on erityisen tärkeää yrittää nähdä tulevaa, koska teknologia, kilpailu ja asiakkaiden käyttäytyminen voivat muuttua yllättävällä tavalla. Samalla pitää tehdä enemmän pieniä kokeiluja, joiden epäonnistuminenkaan ei aiheuta suuria tappioita.

Kokeilukulttuurin vauhdittaminen on keskeinen asia kaikilla aloilla, kun yhteiskuntaan halutaan uudistumista ja tehokkuutta. Alkuvaiheessa oleville innovaatioille olisi erityisen tärkeää, että myös julkinen sektori oppisi hyödyntämään entistä monipuolisemmin kokeiluja. Näin uutta kehittävät yritykset

saisivat referenssejä ja julkinen sektori innovatiivisia ratkaisuja.

Sääntely on finanssialalla välttämätöntä, mutta joissain tapauksissa lait ja asenteet kuitenkin vaikeuttavat liikaakin etenkin digitaalisten kokeilujen tekemistä. ”Esimerkiksi henkilötietosuojalain pitäisi mahdollistaa tilanteet, joissa kokeiluun halukkaat henkilöt lupautuisivat antamaan tietoja enemmän kuin laki sallii. Nyt lainsäädäntö on hyvin tiukka tällaisten kokeilujen suhteen,” Kauppi sanoo.

Koko innovaatiojärjestelmän kehittyminen edellyttäisi myös, että uudet ja perinteiset rahoittajat toimisivat yhteistyössä. ”Asiakkaat hyötyisivät, että järjestelmät toimisivat yhteen. Tottakai turvallisuus tulee huomioida kaikessa”, sanoo Kauppi.

Esimerkiksi kasvuyrittäjille rahoitus on merkittävä pullonkaula, jonka aukaisemiseksi on syntynyt paljon uusia tuotteita kuten joukkorahoitus ja vertaislainat.

Perinteinen finanssiala on katsonut alan sivussa tapahtunutta kehitystä etäältä. ”On hyvä, että uusia toimintamalleja syntyy.

Hyvässä kunnossa oleva suomalainen finanssiala vain parantaa palveluitaan monipuolistuessaan”, Kauppi toteaa.

MUUTOKSESTA TOISEEN

PIIA-NOORA KAUPPI TOIMITUSJOHTAJA FK

FINANSSIALAN KESKUSLIITTO FK on juuri terävöittänyt strategiaansa yhteistyössä Talent Vectian kanssa. Vuosien varrella muun muassa pankki- ja vakuutusalan yhdistyminen, finanssikriisi sekä nykyinen toimintaympäristön muutos ovat pakottaneet pohtimaan edunvalvontaa ja vaikuttamisen tavoitteellisuutta uudesta näkökulmasta.

Toimitusjohtaja Piia-Noora Kaupin mukaan ulkopuolinen konsultti pitää strategiaprosessin tiellä niin, että johtoryhmän suunta ja fokus säilyvät. Konseptin lisäksi hyvä konsultti on myös kyseenalaistaja. ”Monien asiakkaiden kanssa työtä tekevä konsultti on tuntosarvi, joka tuo impulsseja strategiasisältöön. Johdon omaa ajatustyötä ei voi ulkoistaa, mutta hyvä konsultti antaa tähän työhön lisäarvoa eikä tarjoa vain teknistä strategiaprosessin läpivientiä ja fasilitointia”, sanoo Kauppi.

TALENT VECTIA

32

RENEWAL 2016

FINANSSIALAN SUURET HAASTEET KOMPLEKSISUUS JA SÄÄNTELY.

Yksinkertainen ja suoraviivainen sääntely olisi Suomen etu.

ENNAKOINTI JA KOKEILU. Kokeilut mahdollistavat ketterät innovaatiot pienellä riskillä.

INNOVAATIOJÄRJESTELMÄN VAHVISTAMINEN. Etenkin kasvuyritysten rahoitus on varmistettava monipuolisilla keinoilla.

YHDESSÄ TEKEMINEN. Asiakkaiden erilaiset tarpeet on ratkottava yhteistyössä finanssialan eri toimijoiden, muiden toimialojen sekä julkisen sektorin kanssa.

TALENT VECTIA

33

RENEWAL 2016

STRATEGIC RENEWAL

EVAC

No one can deny the customer voice.”

TOMI GARDEMEISTER CEO, EVAC GROUP

TALENT VECTIA

34

RENEWAL 2016

EVAC

Kuva Kim Ohman

Evac

”O

– Global growth by doing the right thing

CEANS – Our global commons.”

Water is the source of all life on earth. It matters how we use it and how we protect our oceans and water reservoirs from the environmental threats. Evac is a global company that designs, manufactures and markets environmentally friendly water, waste and wastewater collection and treatment systems for the shipbuilding, offshore and construction industries. Skilled personnel, professional design and high-quality technical solutions have facilitated continuous growth, both in market share and turnover.

“With new ownership structure and a change of the CEO, it was time to do a thorough rethinking and review of our strategy and focus areas for continuous profitable growth. We wanted to identify new growth pockets and come up with clear winning

value propositions and action plans,” reveals Tomi Gardemeister, CEO of Evac Group.

Building and Services. Each customer group had tailored value propositions and action plans. More strategic actions were identified to fill in gaps in the current portfolio or capabilities.

“The new strategy was shared with Evac employees and key business partners in a series of workshops and meetings. We asked for Talent Vectia’s help in planning and facilitating the most important meetings. Engaging and energizing people in the whole value chain to deliver the new strategy and actions was a vital part of the execution plan,” Gardemeister explains.

Starting by understanding the customer and markets – in the same way Evac has sales and customer service activities around the globe and has always worked close to the customers. However, there was not a very clear common understanding of the customer decisionmaking criteria, let alone who the main influencers were and what they considered valuable.

“We contacted Talent Vectia and Ilkka Lipasti, since I knew from experience that with their help we could do a real deep dive exercise into the customers’ needs and wants from the interest creation into using and maintaining our solutions,” adds Gardemeister.

As a result of the workshop exercises, Evac reorganised its businesses according to needs based on different customer groups, such as Navy, Cruise and

VACUUM COLLECTION

WASTEWATER TREATMENT

DRY AND WET WASTE TREATMENT

TALENT VECTIA

FRESH WATER SYSTEMS

35

SYSTEMS AUTOMATION

RENEWAL 2016

”

High-quality technical solutions have facilitated continuous growth.”

Building capabilities in a systematic way Evac had identified a German company, DeerbergSystems GmbH, as a dream partner. Initial negotiations with the founder and owner of DeerbergSystems led into a full-scale merger process. Talent Vectia was asked to help in the most critical processtechnology integration. The process was branded “Best from Both” with a sincere goal to jointly develop a new portfolio of technologies and customer solutions that was unmatched in the industry.

“We succeeded really well in this goal. We have a truly unique offering and strong technology base that creates tremendous value to our customers. It was critical to the success of the project that we started with common understanding of the customer value drivers and customer survey results. No one can deny the customer voice,” emphasizes Mika Karjalainen, COO of Evac.

Meeting the Vision “We set ourselves a long-term goal to go over 100 MEUR in revenue and to increase perceived customer value. We are already close to those goals, with net sales exceeding 90 MEUR and very positive channel partner and customer feedback,” concludes Gardemeister.

TALENT VECTIA

36

RENEWAL 2016

Talent Vectia

Best Partner in Renewal Creating Sustainable Society.

Thought Leadership and Innovation.

Organisation with Passion and Results.

TALENT VECTIA

37

RENEWAL 2016

STRATEGIC RENEWAL

VALMET

KELLY McCUE VICE PRESIDENT HUMAN RESOURCES VALMET

JUKKA TIITINEN PRESIDENT SERVICES BUSINESS LINE VALMET

We feel strongly that investing in our people is an investment in our future success”

TALENT VECTIA

38

RENEWAL 2016

VALMET

Jouko Marttila Photo Mikael Blomqvist

Valmet invests in search of global talent

V

ALMET’S VISION IS TO BECOME the global champion in serving its customers in selected industries. Valmet’s technology, automation and services include pulp mills, tissue, board and paper production lines, as well as bio-energy production. Valmet is investing in people to support its future growth in services.

Valmet has more than 200 years of industrial history on its books. The company was reborn through a demerger from the Metso Group in late 2013. At that point, Valmet had to reinvent its own development programme that had been intertwined with Metso at the strategic group level.

Valmet decided to start the Champions in Services programme to pull together several regional and global talent programmes. Different geographical areas, business units, and services selected candidates

for the global programme. All in all 45 talents got through to the first round.

“We feel strongly that investing in our people is an investment in our future success. This programme is a key part of our talent development portfolio which supports our growth plans and is aligned with our strategy and values,” explains Kelly McCue, Vice President of Human Resources at Valmet’s Services Business Line.

Valmet has set up clear targets for the programme. All participants are expected to develop an understanding of customer value drivers and improve their ability to create scalable and profitable services operations. They should also enhance Valmet’s customer experience and services culture, and develop their ability to lead and manage the services business.

Growth is the ultimate goal Valmet had a choice to start a global programme

or to split it into area specific programmes. Valmet chose the global option for three specific reasons.

First of all, the company wanted to bring together participants from different parts of the world to understand the full potential of today’s services from a global viewpoint.

Secondly, the global viewpoint helps to share perspectives from different markets and regions as well as best practices that could be implemented in other parts of the world. And thirdly, there was a longer term goal in connecting the area organisations to build relationships that will be sustained beyond the programme.

There is one common goal hanging over all others - future growth.

“An important aspect of the programme is to create growth for our businesses. Having the participants work on business-relevant projects and assignments so they can apply their learning rapidly and in a concrete manner. Perhaps most important for TALENT VECTIA

39

RENEWAL 2016

”

Champions in Services programme will enhance participants’ understanding of the importance of being close to customers and creating a good customer experience.”

participants is to share successes as they learn together and to bring the lessons learned back to their own units and share them with their teams and colleagues,” emphasises Jukka Tiitinen, President of the Services Business Line at Valmet.

Customers and partners closely involved Champions in Services programme wouldn’t have materialised without Valmet’s customers and key partners. The company had a customer panel which allowed programme participants to interact directly with customers and solicit their feedback.

“We feel it is essential to have the customer viewpoint in our development programmes. It brings the real life content and context to the programme,” says McCue. Talent Vectia had a key role in tailoring the programme to meet Valmet’s needs and acting as an advisor. It had previous experience in consulting Metso and had insight into Valmet’s demands. Talent Vectia also sourced external industry speakers to share best practices from other companies and research organisations.

At Valmet, there are several results that are becoming visible on the road that should shift the company from a transactions-based business to a solutions provider with long-term customer relations.

Tiitinen gives some examples. “We are enhancing participants’ understanding of the importance of being close to customers and creating a good customer experience, which is a key part of our strategy.

Exposure to best practices from other industries helps us steer our own business. Working on businessrelevant projects as a part of the programme enhances engagement. And additionally, sharing global targets improves alignment which improves business results.”

Kelly McCue analyses the effects of the Champions in Services programme: “It is still a bit premature to evaluate the total effects of the programme, but certainly the relationship building between participants in different parts of the world has been strengthened. The feedback from the participants was positive and we will continue to follow up with them on execution of their programme projects as well as how they are cascading what they have learned to their teams and colleagues.”

KEY THEMES IN THE CHAMPIONS IN SERVICES PROGRAMME Defining markets that grow KELLY McCUE VICE PRESIDENT HUMAN RESOURCES VALMET

Managing the services portfolio Commercialising and industrialising services for high customer value and service scalability Enhancing customer experience and service culture Leading and managing services business

Business benefit in sight Every time a company starts a new programme, it has to ask itself what are the desired business results.

TALENT VECTIA

40

RENEWAL 2016

Talent Vectia – toimintamme periaatteet Rohkeasti ajatellen, tilaa antaen – näin synnytämme ajatuksen Aina askeleen edellä ja asiakkaan odotukset ylitä Luovuutta ja intohimoa - innostamalla asiakkaat lumoa Yhteiseen maaliin tiiminä - Talent Vectia on me ja minä Tulos, ammattimaisuus ja huumori – menestyksen resepti!

TALENT VECTIA

41

RENEWAL 2016

ASIAKASKOKEMUS

NÄKEMYS

Asiakaskokemus kumpuaa kulttuureista LAURA SANTASALO HEAD OF CUSTOMER EXPERIENCE AND SALES TALENT VECTIA

Y

HTEISTÄ MENESTYVILLE ORGANISAATIOILLE on asiakaslähtöisyys ja asiakaskokemuksen keskeinen rooli strategiassa.

Lähes jokainen organisaatio kertoo tänä päivänä asiakaskokemuksen olevan tärkeä kehittämisen alue, mutta vasta suhteellisen harvat ovat aidosti onnistuneet viemään asiakaskokemuksen strategiansa ytimeen ja juurruttamaan sen osaksi organisaation kulttuuria.

Asiakaskokemuksen ohjaamissa organisaatioissa asiakas luo kaikelle toiminnalle yhteisen TALENT VECTIA

42

RENEWAL 2016

tavoitteen ja asiakaskokemuksen edistäminen on koko organisaation tahtotila, mikä konkretisoituu asiakaskohtaamisissa käytännön tekoina. Se myös määrittää, miten ihmiset kohtaavat toisensa organisaation sisällä.

Organisaation kulttuuri ei uudistu asiakaslähtöiseksi yhdessä eikä kahdessakaan yössä.

Asiakaskokemuksen tuominen strategian ytimeen ja merkitykselliseksi osaksi arkea edellyttää aina muutosprosessia, jossa muutos tapahtuu ensisijaisesti ihmisten välissä - mielissä ja käyttäytymisessä, kaikilla organisaation tasoilla. Johtamisen, prosessien ja teknologiaratkaisujen tehtävä muutoksessa on kaikin keinoin tukea tavoitellun asiakaskokemuksen syntymistä ja poistaa siihen liittyviä esteitä.

Hyvää asiakaspalvelua tukeva palvelukulttuuri antaa työntekijöille enemmän toimintamahdollisuuksia ja päätösvaltaa asiakaskohtaamisiin. Parhaimmillaan se tarjoaa syvemmän merkityksen ja mahdollistaa kasvun jokaiselle työntekijälle. Asiakaskokemuksesta syntyy ikään kuin identiteetti, joka yhdistää kaikkia organisaatiossa.

Aiemmin uskottiin, että asiakaspinnassa työskentelevien henkilöiden valmennus riittää takaamaan asiakastyytyväisyyden. Valmennus ei kuitenkaan riitä, jos organisaation prosessit ja johtaminen eivät tue hyvän asiakaskokemuksen tuottamista.

Asiakaskokemuksen tuottamisessa ei ole ole-

massa etu- ja takalinjoja, sillä vasta kun koko organisaatio on rakentunut edistämään hyvää asiakaskokemusta, tulokset näkyvät asiakas- ja työntekijäkokemuksen parantumisena ja liiketoiminnallisena menestyksenä.

Onnistuneet kohtaamiset ratkaisevat Kohtaamiset ovat poikkeuksetta merkittävässä roolissa asiakkaan kokemuksessa. Jokainen kohtaaminen, niin fyysinen kuin sähköinenkin, vaikuttaa asiakaskokemukseen ja asiakkaalle syntyvään tunteeseen sekä organisaatiosta että sen tarjoamista tuotteista ja palveluista. Asiakaskohtaamisten hoitaminen hyvin ja asiakaskokemuksen kehittäminen tuovat organisaatiolle monenlaisia hyötyjä. Onnistunut kohtaaminen tuottaa positiivisen tunnejäljen niin asiakkaalle kuin työntekijällekin. Tyytyväinen asiakas suosittelee yritystä muille, ja työntekijälle onnistunut kohtaaminen tuo lisää merkityksellisyyttä omaan työhön, mikä lisää oman työn arvostusta ja työssä viihtymistä.

Työntekijäkokemus onkin yksi asiakaskokemukseen eniten vaikuttavista tekijöistä.

Tavoitellun asiakaskokemuksen ja sen vaatimusten tulee ohjata kaikkea kehitystyötä organisaatioissa, jolloin tuloksena syntyy tehokkaita ja lisäarvoa tuottavia toimintatapoja. Tehokkuus ja Leanajattelu kulkevat viisaasti käsi kädessä asiakaskokemuksen kanssa. Palvelutuotannon kehittämisen

ASIAKASSAFARI TALENT VECTIAN KEHITTÄMÄ ja käyttämä menetelmä, joka koostuu yhdistelmästä asiakaskohtaamisen havainnointia, kokemuksen kuvaamista sekä kohtaamisen osapuolien haastatteluja. Safarimenetelmällä tutkitaan asiakaskokemusta kokonaisuudessaan.

EEMELI KOLJONEN MANAGING TRAINER TALENT VECTIA TALENT VECTIA

43

RENEWAL 2016

”

Asiakaskokemus on ennen kaikkea tunnetta ja merkityksellisyyttä.” perustaksi on kustannustehokkuuden sijaan nostettava asiakaskokemus – myynnin ja tehokkuuden tulokset seuraavat perässä.

Kehittämistä kaikilla tasolla Talent Vectian asiakaskokemuksen kehittämisen menetelmä CEM2 tähtää palvelukulttuurin vahvistumiseen. Menetelmä perustuu asiakkaan polun ymmärtämiseen, arvonluontiin kriittisissä kohtaamisissa, merkitysten syventämiseen niin asiakkaille kuin työntekijöillekin, ja palvelun laadun tinkimättömään johtamiseen.

Tärkeänä tavoitteena on tuoda tavoiteltu asiakaskokemus osaksi organisaation ja jokaisen työntekijän arkea. Kokemus syntyy aina tässä ja nyt ja siksi jokainen kohtaaminen määrittää organisaation tapaa tuottaa asiakaskokemusta. Yksilöllisen, arvostavan ja vaikkapa innostavan kokemuksen on kosketettava työntekijöitä yhtä paljon kuin ulkoisia asiakkaita.

Siksi on tärkeää, että asiakaskokemusta kehitetään organisaatiossa monella tasolla. Tavoitellun asiakaskokemuksen määrittelyn jälkeen luodaan kehityspolku sen saavuttamiseksi ja arkeen viemiseksi. Kehityshankkeet koskettavat tyypillisesti koko organisaatiota kuten tuotantoa, logistiikkaa ja myyntiä sekä asiakaspalvelua. Asiakaspinnasta löytyy aina ihmisiä, jotka luonnostaan kohtaavat asiakkaita ja kollegoitaan niin, että tavoiteltu asiakaskokemus

toteutuu mahdollisimman hyvin. Tunnistamalla heidät ja valmentamalla heidät tiedostamaan ja jakamaan osaamistaan ja suhtautumistapojaan, vahvistetaan jo olemassa olevaa hyvää. Luodaan itseään ruokkiva verkosto ns. kokemuslähettiläistä, jotka jatkavat organisaation sisäistä kehittämistyötä arjessa. Talent Vectian mallissa tärkeä asia onkin juurruttaa asiakaskokemuksen kehittämisen osaaminen asiakkaan omaan organisaatioon ja työntekijöihin, mikä on edellytys palvelukulttuurin vahvistumiselle.

Asiakaskokemus on ennen kaikkea tunnetta ja merkityksellisyyttä, jotka perustuvat välittämiseen ja konkreettisiin tekoihin. Mistä tulee asiakkaalle kokemus, että minusta oikeasti välitetään ja huolehditaan? Mitä voidaan tehdä aidoissa asiakaskohtaamisissa tietoisesti vähän enemmän? Kysytään, kuunnellaan, innostutaan ja ollaan läsnä? Ollaan enemmän ihminen ihmiselle. Talent Vectiassa tutkimme tätä yhdessä asiakkaidemme kanssa ns. asiakassafareissa*, oikeissa kohtaamisissa. Jokainen tietoinen kohtaaminen lisää ymmärrystä ja yhteistä tulkintaa siitä, millaista asiakaskokemusta tavoitellaan. Kehittämisen matka sisältää paljon interventioita ja oivalluksia, joissa on mahdollisuus tuottaa tavoiteltavaa asiakaskokemusta suhteessa asiakkaisiin, kollegoihin ja omaan itseensä.

Miten kaiken kehittämisen jälkeen mitataan saavutuksia? Asiakaskokemuksessa onnistumisen mittaa aina asiakas.

TÄTÄ SAAT ASIAKASKOKEMUKSEN JA PALVELUKULTTUURIN JOHTAMISELLA Lisäät asiakaslähtöisyyttä läpi organisaation Kehität myyntiä kannattavasti Parannat asiakastyytyväisyyttä ja asiakasuskollisuutta Tehostat koko organisaation toimintaa selkeiden ja asiakaslähtöisten tavoitteiden kautta Luot merkityksiä työntekijöille Parannat yrityksesi mainetta Talent Vectian CEM2 -menetelmä

TALENT VECTIA

44

RENEWAL 2016

METODI

Talent Vectian CEM2 menetelmä PALVELUKULTTUURI

Kokemuslähettiläät

ASIAKASYMMÄRRYS

Asiakkaan polun kuvaaminen

Palveluperiaatteet

Kokemus-safarit

ASIAKKUUKSIEN JOHTAMINEN Palveluprosessien kehittäminen lean-periaatteilla

Palvelun laadun johtamisjärjestelmä

PALVELUN JOHTAMINEN

Kohtaamiskartta ja kriittiset kohtaamiset

Tavoiteltu asiakaskokemus

KOKEMUKSEN MUOTOILU TALENT VECTIA

45

RENEWAL 2016

ASIAKASKOKEMUS

POSTI

PIRJO KAASINEN MARKKINOINTI- JA BRÄNDIJOHTAJA POSTI GROUP

Halusimme rakentaa kilpailuetua entistä paremmalla asiakaskokemuksella.”

TALENT VECTIA

46

RENEWAL 2016

POSTI

Risto Pennanen Kuvat Pia Inberg

Posti-brändin paluu

K

Perinteisen Posti-nimen palauttaminen oli Itellalle helppo päätös, mutta käytännön muutos oli suuri savotta.

AHDEN BRÄNDIN TAAKKA kävi Itellalle yhä selvemmäksi, kun asiakkaat eivät vielä seitsemän vuoden jälkeenkään hahmottaneet riittävän selvästi kuluttaja- ja yritysbrändin merkitystä. Esimerkiksi kuluttaja-asiakkaan kokemusta sotki se, että verkkokaupasta Postin toimituksena tilatun tuotteen saattoi tuoda kotiovelle Itellan auto.

Kahden brändin ylläpidosta tulevia kustannuksia oli turha maksaa, kun tulokset eivät olleet toivottuja. Siksi yhtiölle oli helppo tehdä päätös paluusta yhden brändin alle. Päätöstä helpotti vielä se, että yhtiö uudisti strategiaansa, selkiytti

liiketoimintarakenteitaan, myi Itella Pankin ja uudelleenbrändäsi taloushallinnon automaatiopalveluita tarjoavan yhtiönsä Opus Capita- brändin alle.

Kun yhtiö päätti yhtenäistää brändit, täytyi valita uusi nimi. Sekin oli lopulta helppoa, sillä tutkimukset kertoivat, että perinteinen Posti oli asiakkaille ylivoimaisen tärkeä nimi. Yli 375 vuoden historia osoitti voimansa. Siksi yhtiö sai nimekseen Posti. ”Nimi toimii kaikkialla, sillä Posti tekee yhteistyötä kaikkien maiden postiyhtiöiden kanssa, joten Postia kansainvälisempää nimeä ei voisi olla. Myös henkilöstö oli kympillä valinnan takana”, sanoo Posti Groupin markkinointi- ja brändijohtaja Pirjo Kaasinen.

Sujuvampi arki Vaikka ensimmäiset päätökset kävivät melko kivuttomasti, oli toteutus sitäkin haastavampaa. Postin kokoisessa yrityksessä pelkkä logon ja visuaalisen identiteetin muuttaminen on suuri savotta. Posti halusi kuitenkin enemmän. ”Halusimme rakentaa kilpailuetua entistä paremmalla asiakaskokemuksella. Tämä tarkoittaa käytännössä vaivattomia asiointipolkuja, jotka ovat asiakkaille merkityksellisiä”, sanoo Kaasinen.

Yrityksille muutos näkyy muun muassa uusina verkkosivuina, joilla asiakas voi esimerkiksi tilata kuljetuksen aiempaa sujuvammin ja seurata kuljetuksen

TALENT VECTIA

47

RENEWAL 2016

”

Sujuvan arjen varmistavat vaivattomat palveluratkaisut ja henkilöstö ratkaisevat lopulta brändiuudistuksen onnistumisen.”

etenemistä. Muutos näkyi jo ensimmäisen kuukauden aikana niin, että kuljetustilausten määrä kasvoi merkittävästi.

Kuluttajien asiakaskokemusta Posti parantaa puolestaan uudistamalla myyntipisteitään vastaamaan asiakkaiden toiveita tarjoamalla laajempia aukioloaikoja ja helppoa asiointia. Esimerkiksi kumppaniposteissa asiointi on mahdollista ostomatkan yhteydessä. Samoin Postin verkkopalvelu lisää joustavuutta ja vaivattomuutta. ”Kehitämme toimintaamme määrätietoisesti niin, että asiakkaalle toteutuu sloganimme lupaama sujuvampi arki”, Kaasinen sanoo.

5000 ajoneuvoa ja paljon muuta Kun maanlaajuinen asiakaspalvelija uudistaa brändinsä, työtä on enemmän kuin moni osaa ajatella.

Yhtiön pitää uudistaa 5000 ajoneuvoa, 7000 kirjelaatikkoa, 1500 asiointipistettä, valtava määrä työvaatteita ja lukemattomia muita asioita. Uusiksi menivät myös pakkausmateriaalit, postimerkit ja suuri määrä erilaisia lomakkeita. Työtä riitti myös tietohallinnossa, sillä yhtiöllä on paljon it-sovelluksia, jotka kaikki piti käydä läpi.

Muutos ei tapahdu yön aikana samalla tavoin kuin siirtyminen kesäaikaan. Esimerkiksi autot ovat yhtiölle tuotantovälineitä, joita ei voi ajaa yhtaikaa verstaalle kasvojenkohotukseen. Ajokaluston ulkoasu

muuttuu sitä mukaan, kun auto viedään muutenkin huoltoon.

Henkilöstö ratkaisee onnistumisen Brändimuutos sai alkunsa jo marraskuussa 2013, kun yhtiön johto päätti uudesta strategiasta ja visiosta.

Yhtiön hallitus päätti valmistellun esityksen uudesta brändistä maaliskuussa 2014. Tuossa vaiheessa noin 70 hengen ydinporukka alkoi valmistella uudistuksen toteutusta. Kaikkiaan projektissa oli matkan aikana useita satoja tekijöitä. ”Onnistumisen kannalta oli aivan keskeistä, että ylin johto oli vahvasti mukana ohjaamassa projektia ja sitoutunut hankkeeseen, sanoo Kaasinen.

Yhtä tärkeää näin suuren hankkeen kannalta on se, että henkilöstö seisoo uudistuksen takana.

Muutokseen ei riitä, että henkilöstö ottaa nimen omakseen. Asiakaskokemus muuttuu vain, jos 20 000 postilaista päättää muuttaa sen. ”Jos henkilöstö ei liputa muutoksen puolesta, on erittäin suuri mahdollisuus epäonnistua. Silloin brändityö jää vajavaiseksi”, Kaasinen sanoo.

Henkilöstön sitouttamiseksi Posti teki monia asioita. Toistakymmentä ihmistä toimi brändilähettiläänä keskustelemassa henkilöstön kanssa. Yhtiö lähetti etukäteen henkilöstölle kotiin brändikirjasen, jossa kerrottiin uudistuksesta. Luottamusmiehet ovat olleet tärkeitä muutoksentekijöitä. Henkilöstön

ÄLYKOKEILUJA ARJESSA POSTI RAKENTAA SUJUVAMPAA ARKEA myös älykkäillä kokeiluil-

la. Yhtiö testasi ensimmäisenä Euroopassa asutussa kaupunkiympäristössä robottikopteria jakelu- ja kuljetustehtävissä.

Kopteri vei Helsingissä mantereelta noin neljän kilometrin päähän Suomenlinnaan paketteja.

Pirkanmaalla Posti osallistuu puolestaan Liikenneviraston kokeiluun, jossa jakeluautoon asennettavalla teknisellä ratkaisulla tutkitaan, raportoidaan ja ennustetaan sorateiden kuntoa kelirikkoaikana.

PROJEKTINJOHTOTAIDOT TARPEEN POSTIN BRÄNDIUUDISTUS OLI mittava projekti, jossa tekijät sa-

maan aikaan rakensivat uutta ja hoitivat vanhaa. Asioiden piti tapahtua aikataulussa tarkalleen eikä melkein. Talent Vectian Senior Partner Jori Kosonen toimi Postin projektitoimiston tukena toteutusvaiheessa. ”Hän toi lisää ammattimaista projektinjohtamista, mikä toi itselle varman olon, että kaikki asiat menevät aikataulussa. Voi sanoa, että en olisi selvinnyt niin mallikkaasti ilman hänen tuomaansa tukea”, kiittää Pirjo Kaasinen, joka itse toimi hankkeen vetäjänä.

TALENT VECTIA

48

RENEWAL 2016

Posti-päivillä käsiteltiin, mitä on postilaisuus. Siellä pelattiin myös Talent Vectian projektiin tuottamaa visionääripeliä, jossa pohditaan, mitä sujuva arki tarkoittaa kunkin työssä käytännön tilanteissa. ”Olen itse pelannut sitä monta kertaa. Se on otettu tosi innostuneesti vastaan niin, että väki tosiaan lämpenee pelin aikana pohtimaan arjen ratkaisuja”, sanoo Kaasinen.

Brändi lähti lentoon Koko kansaa palvelevana yhtiönä Postin uudistus sai valtavasti julkisuutta. Lanseerauskampanjan jälkeen 96 prosenttia kuluttajista ja 99 prosenttia päättäjistä tiesi Itellan muuttuneen Postiksi.

Suhtautuminen oli yksiselitteisen positiivista. Vain kaksi prosenttia kansalaisista piti nimenmuutosta kielteisenä asiana. Muutoksen tavoitteet onnistuivat, sillä kampanjoinnin jälkeen lähes puolet kansalaisista sanoi mielikuvansa Postista muuttuneen aiempaa positiivisemmaksi.

Positiivisuus näkyi mielipidetutkimusten lisäksi myös käytännössä. Tammikuussa verkkosivun kävijämäärät ja verkossa tehtyjen kuljetustilausten määrät kasvoivat merkittävästi.

Onnistumisen edellytykset Tee taustatyöt huolella Sitouta ylin johto Osallista ja sitouta henkilöstö alkuvaiheessa Käytä aikaa julkisuuden hallintaan Lähde: Pirjo Kaasinen

PIRJO KAASINEN MARKKINOINTI- JA BRÄNDIJOHTAJA POSTI GROUP

TALENT VECTIA

49

RENEWAL 2016

ASIAKASKOKEMUS

MEHILÄINEN

Työyhteisökokemuksella ja asiakaskokemuksella on vahva yhteys toisiinsa.”

TALENT VECTIA

50

RENEWAL 2016

MEHILÄINEN

Risto Pennanen Kuvat Pekka Hannila

Asiakaskokemus ytimessä Kulttuurin kehittäminen on kestävin väline muutokseen. Siksi Mehiläinen lähti kehittämään asiakaskokemusta kulttuurin kautta.

M

EILLÄ ON VOITTAMISEN KULTTUURI, vastasi Ferrarin johto toimittajan kysymykseen, miten talli aikoo nousta tappioputkestaan. Samanlaiseen kulttuurin voimaan luotti myös terveysalan yhtiö Mehiläinen, joka lähti rakentamaan entistä parempaa asiakaskokemusta. ”Asiakaspalvelumallin voi kopioida kolmessa kuukaudessa, mutta kun erilaistamme asiakaskokemuksen kulttuurin avulla, syntyy kestävää kilpailuetua ”, sanoo Mehiläisen asiakaskokemusjohtaja Kimmo Huhtimo.

Erinomainen asiakaskokemus puolestaan on Mehiläisellä strategian ytimessä. Yhtiön tavoitteena on olla vuonna 2020 muun muassa

yksityishenkilöiden ensimmäinen valinta alallaan, kokonaisvaltainen luotettava kumppani ja innostava työnantaja. Nämä ovat mahdollisia vain, jos yhtiö erottuu asiakaskokemuksella.

Asiakkaan on monissa tapauksissa vaikea sanoa, olisiko joku toinen lääkäri ollut vielä parempi. Sen sijaan on helppo arvioida, miten henkilöstö kohtelee potilasta. ”Tässä liiketoiminnassa ihminen tekee ostopäätöksen joka kerta uudestaan, kun menee lääkäriin.

Silloin asiakaskokemus painaa paljon”, sanoo liiketoimintajohtaja Ove Uljas.

Vielä laajemmat vaikutukset kokemuksella on yritysasiakkaiden kohdalla. Jos tuhannen työntekijän yritys pettyy kokemukseen, lähtee kerralla tuhat asiakasta.

Kaikki lähtee henkilöstöstä Koska erinomainen asiakaskokemus on niin keskeinen tavoite Mehiläiselle, käynnisti yhtiö pari vuotta sitten kulttuurinkehitysohjelman. Aloitus tapahtui yhteistyössä Talent Vectian kanssa 30 sisäisen lähettilään valinnalla ja valmennuksella. Tavoite oli, että lähettiläät kehittävät ensin omia kohtaamistaitojaan ja levittävät sitten oppeja omalla esimerkillään. Alkuvaiheessa keskityttiin erityisesti yritysasiakkaisiin. ”Tuossa vaiheessa monen asiakastyötä tekevän ajattelutapa avartui, kun he oppivat katsomaan asioita myös yrityksen näkökulmasta. Se oli tärkeä askel”, sanoo Huhtimo.

Valmennuksessa korostuivat huolehtiminen ja TALENT VECTIA

51

RENEWAL 2016

”

Asiakastyötä tekevän ajattelutapa avartui, kun he oppivat katsomaan asioita myös yrityksen näkökulmasta.”

välittäminen omassa arjessa. Lähettiläät pohtivat paljon, mitä tarkoittaa käytännössä arvostava kohtaaminen ja aito vuorovaikutus. Valmennuksessa käytiin läpi, millaisia kohtaamisia asiakkaiden kanssa tapahtuu, mitä niissä pitäisi ottaa huomioon ja mistä asiakaskokemus syntyy.

Käynnistysvaiheen tärkein kirkastus liittyi kuitenkin muutosmalliin. ”Siinä vaiheessa todettiin, että Mehiläisen pitää päästä käsiksi kulttuurin kehittämiseen. Se oli arvokas havainto, joka ohjasi suuntaa”, sanoo Ove Uljas.

Myöhemmin Mehiläinen on kasvattanut lähettiläiden määrän 70 henkeen ja syventänyt lähestymistapaa yhteistyössä näyttelijä, työyhteisövalmentaja Niina Nurmisen ArtSense Oy:n kanssa.

Pitkäjänteisessä muutosohjelmassa on käytetty taiteen keinoja ja kokemuksellista lähestymistapaa.

Tulokset näkyviin

KIMMO HUHTIMO ASIAKASKOKEMUSJOHTAJA MEHILÄINEN

Asiakaskokemukseen vaikuttavat paljon yhtiön rakentamat prosessit, mutta henkilöstö on kuitenkin keskeisin kokemuksen rakentaja. ”Työyhteisökokemuksen pitää olla kunnossa, että asiakaskokemus voisi olla huippua. Siksi sitä pitää kehittää jokaisen henkilön työn tarkoituksen kautta”, pohtii Kimmo Huhtimo.

Kun ihminen sisäistää palvelukulttuurin merkityksellisyyden ja kokee onnistuvansa, syntyy

KOHTI ERINOMAISTA ASIAKASKOKEMUSTA Asiantuntijuus on perusoletus, asiakaskokemus on keino erottautua.

Hyvä kokemus ei riitä, vaan pitää tavoitella ylivoimaista erottautumista.

Henkilöstön hyvinvoinnilla ja asiakaskokemuksella on vahva yhteys.

Palvelussa onnistuminen synnyttää positiivisen spiraalin, joka näkyy asiakasrajapinnassa.

TALENT VECTIA

52

RENEWAL 2016

”

Palautteen saaminen on yksi tärkeä väline asiakaskokemuksen mittaamiseen.”

positiivisuuden spiraali. Merkityksellisessä asiassa onnistuminen synnyttää uusia voimavaroja. ”Henkilökunta saa tunnetilan, joka näkyy etulinjassa, kun asiakkaita otetaan vastaan ja potilaita hoidetaan”, sanoo Ove Uljas.

Palautteen saaminen on yksi tärkeä väline asiakaskokemuksen mittaamiseen. Mehiläisen verkkosivuilta voi lukea jo nyt yhtiön asiakaskokemusta mittaavan NPS-mittarin tulokset viimeiseltä seitsemältä päivältä. Mittauksen pohjana on viikoittain noin 2000 asiakaspalautetta. ”Jatkossa sinne tulee myös kuvaus jokaisesta lääkäristä sekä hänen henkilökohtainen NPS-lukunsa.

Näin asiakas voi nähdä muiden asiakkaiden näkemyksen kyseisestä lääkäristä”, sanoo Ove Uljas.

Pelkkä mittaaminen ei kuitenkaan riitä kuten kuntokaan ei nouse sykemittarin ostolla. Siksi Mehiläinen näkee paljon vaivaa vahvistaakseen kulttuuria niin, että oikeat asiat ovat selkäytimessä. ”Se on haastavaa, mutta se kantaa eteenpäin”, sanoo Uljas.

Parin vuoden työ on tuottanut jo hedelmää, sillä keskeiset mittarit ovat kehittyneet oikeaan suuntaan. ”Asiakaskokemuksesta on tullut erottautumistekijä, joka kantaa. Olemme siis hyvässä vauhdissa kehityksessä, joka syvenee edelleen”, sanoo Kimmo Huhtimo.

OVE ULJAS LIIKETOIMINTAJOHTAJA MEHILÄINEN

TALENT VECTIA

53

RENEWAL 2016

CUSTOMER EXPERIENCE

INSIGHT

Towards World Class Product Management

S

UCCESSFUL AND PROFITABLE business is based on products or services that are popular with customers and a balanced product portfolio. The product portfolio may be the greatest asset of the company. However, many businesses struggle getting the best out of their products and have trouble knowing where to focus in new product development or product improvement. In many cases, they struggle because of immature product portfolio management.

In the following three dimensions of product portfolio management, we explain how to take portfolio management to the next level and maximize the portfolio value and focus on the right things in future product development.

1.

Structure your portfolio for optimal management

ANTTI SÄÄKSVUORI MANAGING CONSULTANT TALENT VECTIA

In order to manage your product portfolio in an optimal way, you need to have a solid product portfolio structure. A product portfolio is comprised of all the products which a company has, manages and develops. However, the most crucial point of definition is the dimensions of management, i.e. what is the most optimal way of grouping and classifying the products for efficient and transparent product management.

TALENT VECTIA

54

RENEWAL 2016

Usually the product portfolio is hierarchical and is comprised of different levels of product lines, groups, or families. Each hierarchy level has its own characteristics, business targets and related sets of product information to be managed. However, portfolio management is more than just a hierarchy. Successful companies inspect their portfolios from multiple perspectives. The product lifecycle stage is an important perspective as is the products’ role in the business strategy (money maker, customer lock-in, service enabler etc.).

To balance your product portfolio, each product should have a strategic portfolio role and these roles must be updated according to market maturity, current business strategy and competitive position.

2.

Empower product managers to look after products

Do product managers in your organization have a strong enough product ownership and decisionmaking mandate? A typical characteristic of successful companies is that product managers are truly responsible for their products and have a powerful mandate to make decisions around their product. Another characteristic is that there is no internal overlap between functions regarding decision-making around each product. For example,

supply functions align their own tasks with the overall product strategy.

A way of working based on product management requires training product managers continuously. It also highlights the importance of internal product training for internal functions such as sales or supply.

3.

Set corporate-wide rules and build business transparency for optimal product portfolio One of the foundations of success in profitable companies is to have clear and aligned rules and transparency regarding scorecards or bonus models around product sales, management and development as well as internal product revenue and cost allocation. Today, many companies provide very complex products created from other proprietary products the company owns or from 3rd party products (such as product components or platforms). This complex setting demands transparent decision-making around internal revenue and cost division and rewarding employees coming from various parts of the organization. These rewarding and cost allocation rules must be very clear in order to avoid short-term sub optimization of profits (e.g. using 3rd party components instead of developing own designs further), product overlap (e.g. developing same product functionality in

SUVI SINKKILÄ SENIOR CONSULTANT TALENT VECTIA

many product lines), internal competition and cannibalization diluting long term success. In order to set up the required transparency, product management must be able to set up solid key performance indicators for each product and be able to collect up to date data for fact-based decision-making on products and the product lifecycle.

Product dashboards are a good way of bringing transparency and real time data into decisionmaking, since they enable full visibility to product performance as well as analyzing the potential decisions on, for example, changes in cost, pricing, or new product development.

In these three dimensions, optimal product portfolio management creates a great deal of business potential.

What is your next step towards world-class product management?

More on the subject see: www.amazon.com - Product Management Maturity Assessment Framework: Antti Sääksvuori

TALENT VECTIA

55

RENEWAL 2016

Lean uudistuminen & Innostava johtaminen Lean Renewal & Inspiring & Impactful Leadership Asiakaskokemus on jokaisen organisaation olemassaolon tarkoitus. Digitaalisuus ja johtamisen kyvykkyys ovat avaintekijät tulevaisuuden kilpailukyvyn rakentamisessa.

Jatkuva uudistaminen, tuottavuuden kasvattaminen ja Lean –toimintatapa ovat elinehto nopeasti muuttuvassa ja yllätyksellisessä toimintaympäristössä.

TALENT VECTIA

56

RENEWAL 2016

CASET

ABB BILLERUDKORSNÄS LINDORFF ESPOO SPR

TALENT VECTIA

57

RENEWAL 2016

LEAN RENEWAL

ABB

We can already see clear improvements in product creation practises.”

TALENT VECTIA

58

RENEWAL 2016

ABB

Jouko Marttila Photo Pekka Hannila

A

ABB builds world class product creation

BB IS A GLOBAL LEADER in power and automation technologies. ABB’s solutions improve the efficiency, productivity and quality of their customers’ operations while minimising environmental impact. Innovation is at the forefront and many of the technologies that drive modern society were pioneered by ABB. To continue to be the leader, ABB’s Discrete Automation and Motion division decided to become truly World Class in R&D and product creation.

“Approximately two years ago our division management made a decision to start a global program aimed at improving productivity in research and development. We wanted to support our customers with

first class R&D output, strengthen our business by being more productive in R&D, and engage people by providing them with a professional R&D environment to work in,” says Panu Virolainen, Head of Research and Development at the Discrete Automation and Motion division.

Lean in product development World Class Operation R&D productivity programme follows the footsteps of lean management philosophy and principles. In practise, it means firstly, that customer and market insight will drive product development, which will ensure continuous flow of new products and variants. Secondly, it means that the product development will be faster and more

efficient by knowledge reuse and by world class project delivery capability. Lastly, creating a culture of continuous improvement and people engagement will keep the division a constant leader in productivity and innovativeness in product development.

“We tried to select themes to work on so that they would be as powerful as possible in supporting customers, strengthening business and engaging our people. These themes included e.g. product architecture, product portfolio planning, and project portfolio management,” clarifies Elli Kalliokoski, Global Program Manager, R&D Productivity program.

Once the decision to initiate the programme was taken, ABB picked Talent Vectia as a partner to take the division through the journey of change.

TALENT VECTIA

59

RENEWAL 2016

”

Continuous learning and improvement is progressing through the organisation.”

Programme plans and levers were discussed and designed at workshops together with key people from different business units. Making the first quick wins and success stories visible was the key in engaging more people to the journey.

“Our approach was a combination of top down and bottom up. Engagement from all levels brought us new ideas and practices of improvement,” Mr. Virolainen adds.

Pull events such as open discussions were used to drive further commitment and engagement. People started to adapt to change. Continuous learning and improvement is progressing through the organisation. Common key performance indicators will help in creating a new culture of working together across organisational units.

Global implementation

Ms. ELLI KALLIOKOSKI GLOBAL PROGRAM MANAGER R&D PRODUCTIVITY ABB

ABB Discrete Automation and Motion division has many R&D units around the world. They all need to be on board with change and implementation. New sites and locations are continuously added to the programme.

Improvement projects, people engagement, and benefit realisation are key areas in supporting implementation and monitoring progress. The scope of programme touches many areas of R&D: product

portfolio planning, project portfolio management, product architecture management, knowledge-based product design, requirements engineering, project management and metrics and key performance indicators (KPIs).

“It is all about people and change. In implementation, we needed a trusted partner. ABB had previous experience with Talent Vectia and it made the choice much easier. Talent Vectia has been a very agile and flexible partner,” Mr. Virolainen explains.

So, what are the desired results of the global programme?

“We have not reaped all the rewards yet, but we can already see clear improvement in product creation practises which are also measurable through KPIs,” Mr. Virolainen, Head of Research and Development says.

“We have been able to achieve substantial improvements in e.g. on-time releases of new products, time to market, and product quality in some businesses,” Ms. Kalliokoski, Global Program Manager, adds.

The most important steps are engaging and empowering people to transformation. When they share the same vision and get involved and adopt a lean and agile way of working, it leads to business improvements, enhanced customer experience and other measurable benefits.

TALENT VECTIA

60

RENEWAL 2016

”

The most important steps are engaging and empowering people to transformation.”

HOW CAN WE BE LEAN IN PRODUCT DEVELOPMENT? Do the right things – innovative products with high customer value Do the things right – continuous flow of new products Continuously improve – by continuous learning and knowledge re-use Mr. PANU VIROLAINEN HEAD OF RESEARCH AND DEVELOPMENT ABB

TALENT VECTIA

61

RENEWAL 2016

LEAN UUDISTUMINEN

NÄKEMYS

Lean kulttuurivallankumous - nykyelintasomme takaajana?

ILKKA LIPASTI SENIOR PARTNER TALENT VECTIA

TALENT VECTIA

62

RENEWAL 2016

Ketteryys ja tuottavuus – hyvinvointivaltion pelastajat

Tuottavuushyppy vaatii kulttuurimuutoksen

Lean-ajattelu tuotannollisissa prosesseissa ja ketterät menetelmät ohjelmistokehityksessä ovat olleet monen organisaation arkea jo vuosikymmenet.

Useissa edelläkävijäyrityksissä tuottavuushyppäystä ei enää haetakaan näiltä alueilta, vaan tietotyön prosesseista: tuotekehitys, myynti, markkinointi ja asiakaspalvelu. Nämä toiminnot ja prosessit ovat juuri niitä missä pitäisi tapahtua suurin arvonluonti asiakkaalle ja joissa yleensä on tehty vähiten töitä tuottavuuden kehittämiseksi. Näissä osaamisissa lepää myös Suomen teollisen tuotannon kilpailukyvyn tulevaisuus; entistä älykkäämmissä tuotteissa, palveluissa ja asiakasratkaisuissa.

Julkinen sektori koostuu lähes yksinomaan samoista toiminnoista; hallinnointi, sosiaalinen palvelutuotanto sekä kansalaisasiointi. 20 - 30 prosentin tuottavuushyppäykset näissä toiminnoissa vaikuttaisivat suoraan tarvittavaan tulorahoitukseen ja siten pienentäisivät tarvettamme valtionvelan kasvattamiseen. Tällaiset tuottavuushyppäykset eivät ole mitään utopiaa, vaan normaaleja tuloksia organisaatioissa, jotka ovat soveltaneet Lean-ajattelua ja ketteriä menetelmiä tietotyön tuottavuuden nostossa.

Moni organisaatio on yrittänyt toteuttaa Leanajattelua tai ketteriä menetelmiä keskittymällä työkaluihin, ovathan ne konkreettisia. Lähes poikkeuksetta hankkeet eivät ole johtaneet pysyviin muutoksiin ja tuottavuusparannuksiin mittavista koulutusinvestoinneista huolimatta. Tuottavuushyppäys vaatii muutoksia ajattelussa, uskomuksissa ja asenteissa. Vain näitä muuttamalla saadaan Lean- ja Agile -maailman toimintatavat pysyviksi käytännöiksi organisaatioissa.

Useimmat tuotannollisen maailman Lean -periaatteet ja työtavat sopivat tietotyön uudistamiseen, mutta vain muutoksin ja painotuseroin. Asiakkaan äänen kuuleminen ja asiakastarpeen syvällinen ymmärtäminen on vähintään yhtä tärkeää, ellei jopa tärkeämpää tuotekehityksessä ja palvelutuotannossa, kuin tuotannollisessa tilaus-toimitusketjussa.

Perinteinen tuotantolähtöinen Lean-filosofia tähtää hukan, ”mudan”, minimointiin ja poistoon.

Tietotyössä pitää hieman enemmän pohtia, mitä hukka oikeastaan on. Esimerkiksi tuotekehitystyössä ja innovoinnissa hukkaa eivät ole epäonnistuneet kokeilut vaan virheelliset käsitykset asiakkaan tarpeesta ja omista kyvyistä toteuttaa hankkeet. Suurin hukka

on tiedon puute tai olemassa olevan tiedon hyödyntämättä jättäminen.

Osallistava suunnittelu ja toteutus tietotekniikan keinoin onkin keskeinen osa tuottavuushyppäystä tietotyössä. Tämä vaatii panostusta erilaisiin yhteistyöalustoihin ja visuaalisiin suunnittelumenetelmiin, mutta ennen kaikkea se edellyttää muutosta tapaamme johtaa työtä ja työn tuloksia. Perinteinen siilomaailma ja sitä tukevat johtamiskäytännöt on uskallettava muuttaa.

Investoinnit teknologiaan ja menetelmiin menevät nopeasti hukkaan, jos johdamme edelleen vain resursseja emmekä työn ja tiedon tehokasta virtausta. Ehkä kaikkein suurimmaksi haasteeksi johtamiskulttuurin muuttamisessa on tullut Leanin ”front loading” -periaate eli ”kokeile rohkeasti ja paljon, mutta epäonnistu nopeasti ja ajoissa – ja ennen kaikkea opi”. Perinteinen linjajohtaminen pyrkii yleensä poistamaan epävarmuutta katsomalla taaksepäin,

”

Tuottavuushyppäys vaatii muutoksia ajattelussa, uskomuksissa ja asenteissa.”

TALENT VECTIA

63

RENEWAL 2016

kun Leanissa ja ketterässä suunnittelussa katsotaan eteenpäin ja korjataan suuntaa sekä tekemistä jatkuvasti. Tämän aseenteellisen muutoksen aikaansaaminen vaatii kokemustemme mukaan erityisen vahvoja lääkkeitä.

”

Kokeile rohkeasti ja paljon, mutta epäonnistu nopeasti ja ajoissa – ja ennen kaikkea opi.”

Kulttuurimuutos vaatii ihmisymmärryksen Uusi on vieras ja siksi usein uhkaksi koettu. Lähdettäessä hakemaan tuottavuushyppyä ja luomaan kulttuurimuutosta on tärkeä, että otamme huomioon ihmisen toiminnasta keskeiset lainalaisuudet. Ihminen motivoituu liikkeelle lähtöön, kun hän ymmärtää asian merkityksen ja saa vastauksen miksi -kysymykseen.

Merkityksellisyys tavoittaa ihmisen tunnepohjan ja liikuttaa ihmistä. Jo latinalaiset tiesivät tämän aikanaan.

Motere - liikuttaa on kantasana sekä emootiolle että motivaatiolle. Ilman emootiota ei ole motivaatiota.

Merkityksellisyyden ymmärtämisen kautta ihminen ymmärtää tuottavuushypyn tarkoituksen.

Merkityksen lisäksi on ihmiselle olennaista tietää tavoitteet tai vähintään suunta - mihin ollaan menossa, mitä tuottavuusloikalla tai kulttuurimuutoksella tavoitellaan.

Suunta ja tavoitteet luovat selkeyttä ja tuovat ihmiselle varmuutta siitä, mihin on tarkoitus panostaa.

Tavoitteiden asetannassa on tärkeä osallistuttaa ihmisiä. Edelleen tunnutaan pelkäävän antaa ihmisille valtaa tavoitteiden asettamiseen. Uskotaan, että tavoitteiden asetanta on vain johdon ja esimiesten

tehtävä. Ulkoa asetetut tavoitteet syövät vahvasti ihmisen autonomian tunnetta työntäen häntä samalla pois tavoitteista. Näin tehokkaasta työskentelyajasta menee alku tavoitteista väittelyyn sekä pohdintaan, ovatko tavoitteet tai tavoiteaikataulu realistisia.

Muutosmatkalla olisi ensiarvoisen tärkeä ensimmäisten asioiden joukossa pohtia ja suunnitella erilaisia osallistuttamisen keinoja. Ottamalla ihmiset aidosti muutokseen mukaan, saadaan asialle nopeasti heidän hyväksyntä. Osallistuttaminen, vaikuttamismahdollisuus ja autonomian kunnioitus ovat ihmisen motivaatiolle keskeisessä roolissa. Tätä kautta syventyy myös toinen ihmiselle keskeinen psykologinen perustarve, yhteisöllisyys. Ihminen on kuin laumaeläin, joka haluaa kokea kuuluvansa osaksi ryhmää. Ihmisen kokiessa olevansa esimerkiksi tiimissä sen ulkokehällä, tunne aktivoi samoja kipualueita aivoissa kuin fyysinen kipu.

Tämä sosiaalinen kipu voi toisinaan olla jopa vahvempikin kuin nyrkin isku. Yhteisöllisyyden kautta vahvistamme luontevasti myös sisäistä yrittäjyyttä ja vastuunottoa. Vastuullisuus ja asian omistajuus ovat keskeisiä uudistumisen onnistumistekijöitä.

Leanin -periaatteen ”kokeile rohkeasti ja paljon, mutta epäonnistu nopeasti ja ajoissa” sisäistäminen

SINI TAKATALO MANAGING TRAINER TALENT VECTIA TALENT VECTIA

64

RENEWAL 2016

METODI

vahvistuu ja vauhdittuu osallistuttamisen ja vaikuttamismahdollisuuksien tarjoamisen kautta. Ihmisen kasvaessa vahvasti osalliseksi kehittämishankkeita, hänen halunsa sitoutua ja antaa panoksensa vahvistuvat, toisinaan jopa moninkertaistuvat.

Merkityksellisyyden, suunnan ja tavoitteiden, autonomian sekä yhteisöllisyyden lisäksi viides keskeinen elementti on osaaminen eli pärjäävyyden tunne, joka on uudistuksissa ihmisen motivaation ja sitoutumisen näkökulmasta tärkeä huomioida. Uusi ja vieras helposti ravistaa ihmisen kyvykkyyden tunnetta. Se voi synnyttää pelon omasta pärjäävyydestä; vaatiiko uusi jotain sellaista osaamista, jota itsellä ei ole. Tällöin syntyy uhan tunne ja tilanne, jossa on luonnollista vastustaa uudistusta, lähteä organisaatiosta tai lamaantua passiiviseen, odottavaan tilaan. Uhan tunne omasta pärjäävyydestä voi jo itsessään laskea suorituskykyä, sillä uhka tuo aivoihin hälyn tunteen ja kapeuttaa rationaalista ja analyyttistä ajattelua. Uudistuksissa on tärkeä tukea ihmisten pärjäävyyden tunnetta ja olla tarkasti iholla siitä, miten ihmiset uudistuksen kokevat, kenelle uudistus aiheuttaa uhan tunnetta ja kuka puolestaan näkee uudistuksen mahdollisuutena.

Tuloksellinen uudistuminen vaatii eteenpäin katsomista sekä suunnan ja tekemisen jatkuvaa korjaamista. Ihmisen motivaation ja toiminnan määräytymisen ymmärryksen kautta mahdollistuu tuloksellinen uudistuminen.

Uudistumisen edellytyksenä - ihmisen motivaation ja toiminnan määräytymisen huomioiminen

Autonomia, itsemäärämispyrkimys ja kontrolli

TURVALLISUUDEN PIIRI

Liittymisen ja samaistumisen tarve sekä yhteisöllisyys

FLOW:N ELEMENTIT: • Tavoitteet • Haasteet • Osaaminen • Palaute • Seuranta • (Itse)kontrolli

MERKITYKSELLISYYS Pärjäävyys ja kompetenttius

Suunnan selkeys

Miten huomioida motivaation ja toiminnan määräytyminen onnistuneesti uudistusten johtamisessa?

TALENT VECTIA

Lähde mukaillen Deci&Ryan, D. Pink, S. Sinek,M.Csikszentmihaly

65

RENEWAL 2016

CUSTOMER EXPERIENCE

BILLERUDKORSNÄS

I believe in people.

They will drive change for better results.”

JOHAN NELLBECK SENIOR VICE PRESIDENT PACKAKING PAPER BILLERUDKORSNÄS

TALENT VECTIA

66

RENEWAL 2016

BILLERUDKORSNÄS

Jouko Marttila Photo Pekka Hannila

People drive change

B

ILLERUDKORSNÄS IS AIMING to become a leading global player in primary fibre-based packaging materials and packaging solutions by challenging the conventional packaging for a sustainable future.

In order to succeed, the company is increasing the focus on creating efficient internal processes. With the help of Talent Vectia, BillerudKorsnäs’s Packaging Paper business area is taking the lead to bring new world class efficiency to their work.

The merger of Billerud and Korsnäs was completed at the end of 2013. The merger more than doubled the company’s turnover. The modern Billerud itself was formed a decade earlier in the merger of AssiDomän’s Skärblacka and Karlsborg paper mills and Stora Enso’s Gruvön paper mill. UPM’s packaging

paper operations in Pietarsaari and Tervasaari were also acquired in 2012.

The mergers and acquisitions have meant transitions and crossing of cultures over the years. It has brought the company from a medium-sized company to a large company listed on the top 30 at the Stockholm Stock Exchange OMX. The global packaging market is growing and BillerudKorsnäs will be ready to meet the challenge with its Business Excellence program.

“The business has grown very fast and the competition is tougher than ever. We are active in many end use segments and have a global presence. We needed to co-ordinate our fragmented way of working. There was a need to unify cultures and structures of different sales units,” says Johan Nellbeck, Senior Vice President of Packaging Paper.

“We were looking for help to kickstart the renewal

process. The external party would act as a sounding board and sparring partner to top management,” says Nellbeck.

“I must say that without Talent Vectia we couldn’t have done it. You tend to be blind of your own weak spots and an external party will more easily detect the improvement areas. Talent Vectia’s input has been very useful,” admits Nellbeck.

Too many meetings Globalisation, growing prosperity and changed consumption patterns create a positive long term trend for BillerudKorsnäs in packaging materials and solutions. But in order to take advantage of these possibilities, the company´s sales had to be changed from a delegated way of steering based on many years of experience to more structured leadership and documentation.

TALENT VECTIA

67

RENEWAL 2016

”

The main focus of Business Excellence has been in giving more time for sales, clients and business growth by creating a more structured operational culture.”

The Business Excellence project was kicked off in an interactive workshop attended by most of the employees. Interaction and feedback within the organisation was introduced at every project phase and on every level to involve all in the process and get commitment. Together it was easy to start modelling the most important processes and find the right solutions to identified problems.

“I had my own ideas how to be more effective and how to move from strategy to structure. Together with our people and Talent Vectia, we found around 100 improvement areas. Some of them were really small things, some bigger. As a result of the mapping exercise we, for example, managed to cut the number of meetings by 30 percent,” says Johan Nellbeck.

“In Business Excellence, less is more, meaning that the meeting culture is becoming more structured and more productive. This should become the DNA of the whole group”.

The structure of meetings started to change with common rules of play. “We have now law and order. Time must be used wisely for the benefit of customers. That’s why we need to know why we meet, where, how, and who attends. We used to have too many ad hoc meetings before,” Nellbeck explains.

“Packaging Paper and its five business segments now have a clear annual planning calendar, structured decision-making forums, and their roles. All in

all transparency and pace of decision-making has increased. In the process everything that was possible to change instantly was implemented at once. The result is more time to be spend on the most important thing, our customers!” says Nellbeck.

to take full benefit of the synergy within the whole group from product development to customer care.

Our Corporate values are the base for our way of acting and thinking: Co-operate, Think New, Create Value and Feel Responsible.”

Implementation takes time

Communications and interaction is a key to success

BillerudKorsnäs Packaging Paper has a staff of more than 100 motivated and dedicated people, but the changes had to be explained thoroughly. As open dialogue and involvement of the whole personnel have been key success factors throughout the Business Excellence project, all employees were invited to Copenhagen to kick off the implementation process and discuss face to face why and how Business Excellence would materialise. There has also been an extended period of training sessions and appointed process owners to be educated to “black belt” in Business Excellence.

The main focus has been in giving more time for sales, clients and business growth by creating a more structured operational culture. The roles of sales people and technical service have been clarified as well as actions and support of HR, marketing and R&D. Interaction between different units and mills will be enhanced to find a common sales culture with clear roles and responsibilities.

“Shared goals and actions will enable the company

“We need everyone’s involvement in order to achieve a motivated and engaged organisation. Everybody has to know who takes the decisions and how. Processes will have process owners and all key players will be trained. The processes, decision forums, roles and responsibilities as well as KPIs have been documented together with business and marketing plans,” lists Johan Nellbeck, Senior Vice President of Packaging Paper. ”We have a clear vision, tactics and implementation plans. We’ll just add a little more oil into the ball bearings of the organisation. People will drive change for better results.”

TALENT VECTIA

68

RENEWAL 2016

BUSINESS EXCELLENCE IN A NUTSHELL 1. STRATEGY ON FIVE PILLARS:

3. WAY OF WORKING:

assets, sales, products, business development & solutions, services

• Processes

2. WHOLE ORGANISATION OILED TO SUPPORT THE STRATEGY:

• Decision forums • Documents • Actions & metrics 4. RESULTS:

• Feel responsible: set goals

• Sales

• Think new: define activities

• Profitability

• Create value: take actions

• Customer NPS

• Co-operate: follow up

• Employee NPS

TALENT VECTIA

69

RENEWAL 2016

ASIAKASKOKEMUS / LEAN UUDISTUMINEN

LINDORFF

Ihmisillä on nyt uudenlainen nälkä kehittää toimintaa.”

OTTO VIRTOMAA JOHTAJA LINDORFF

TALENT VECTIA

70

RENEWAL 2016

LINDORFF

Risto Pennanen Kuvat Pekka Hannila

Myynnille yhteinen suunta Lindorff ohjaa 14 maan myyntilaivueen samaan suuntaan. Tavoitteina ovat parempi asiakaspalvelu ja tehokkaampi toiminta.

K

UN YHTEISTÄ TARJOUSTA TEKEE ihmisiä useamman maan toimistolta tai useammasta yksiköstä, korostuu yhteisen ajattelumaailman tärkeys, sanoo taloushallinnon palveluita tarjoavan Lindorffin myynnistä ja asiakkuuksista vastaava johtaja Otto Virtomaa.

Tämän varmistamiseksi Lindorff käynnisti noin vuosi sitten myynnin kehitysohjelman, jonka tavoitteena on saada 14 maan henkilöstö toteuttamaan yhteisiä myynnin pelisääntöjä.

Lindorff on ollut tyypillisessä nopeasti kansainvälistyneen yrityksen tilanteessa. Konserniin on tullut muutaman vuoden ajan yksi uusi maa vuosittain.

Samaan aikaan myös asiakaskunta on muuttunut yhä kansainvälisemmäksi.

Kun yritykseen tulee yritysostojen kautta uusia maita, tulee myötäjäislahjana monia kulttuureita ja toimintatapoja. Tämä on vahvuus, mutta se voi synnyttää myös sekaannusta. Moninaisuus voi pahimmillaan johtaa siihen, että monikansallinen asiakas kohtaa jo myyntitilanteessa erilaista toimintaa eri maissa.

Hämmennystä voi syntyä myös yrityksen omassa organisaatiossa, kun useampi myyntitiimi rakentaa yhdessä laskelmia, esitysmateriaaleja ja asiakaslupauksia. Silloin sisäiseen työhön voi mennä luvattoman paljon aikaa eikä asiakkaalle siitä huolimatta synny välttämättä kuvaa aidosti kansainvälisestä organisaatiosta.

Tämä on Lindorffille erittäin tärkeä kysymys, sillä useammassa maassa toimivat asiakkaat tuovat erittäin suuren osan yhtiön liikevaihdosta. Haastetta lisää vielä kilpailun koveneminen. Joitain vuosia sitten

tarjouskisassa oli tyypillisesti 2-3 yritystä, mutta nyt samasta tarjouksesta kilpailee helposti kaksinkertainen määrä yrityksiä.

Koko joukkue kohti samaa maalia Lindorffilla on siis monta syytä yhtenäistää toimintatapoja ja parantaa asiakaskohtaamisia. ”Meidän pitää olla entistä paremmin valmistautunut niin, että synnytämme sisällöltään parempia tarjouksia ja tapaamisia kansainvälisten asiakkaiden kanssa”, sanoo Virtomaa.

Laatu tarkoittaa, että myyjät pystyvät esittämään entistä täsmällisemmin, mitä hyötyjä juuri kyseinen asiakas saa Lindorffilta. Tässä on tekemistä myös sen takia, että yhtiön palveluvalikoima on laajentunut nopeasti. Monet tuntevat yhtiön perintäfirmana, vaikka TALENT VECTIA

71

RENEWAL 2016

”

Kun koko organisaatio hoitaa osuutensa myynnin tukemisessa, myyjillä jää enemmän aikaa ajatella asiakkaita.”

MYYNNIN KEHITTÄMISEN ASKELEITA Yhteinen maali. Yritysostojen kautta kehittyvässä organisaatiossa elää monia kulttuureita ja toimintatapoja. Niiden yhtenäistäminen vaatii systemaattisia askeleita.

Aikaa asiakkaalle. Kun koko koneisto tukee myyjiä, jää heille enemmän aikaa asiakkaan tarpeisiin ja toimialaan tutustumiseen.

Digitaalisuuden merkityksen ymmärtäminen.

Digitaaliset kanavat tukevat ja ylläpitävät viestiä, jota myyjät vievät asiakastapaamisiin.

Oppiva kehitystyö tuo kestäviä tuloksia.

Kun henkilöstö löytää itse yhteiset toimintatavat, syntyy kestävää kehitystä.

Johto estää lipsumasta.

Johdon tehtävä muutoksessa on varmistaa, että vanhat toimintatavat eivät palaudu huomaamatta.

nykyisin valikoimasta löytyy muun muassa lasku- ja erämaksupalveluita, informaatiopalveluita ja saatavien ostopalveluita.

Asiakkaan saamien hyötyjen täsmällinen kuvaaminen vaatii entistä syvempää osaamista asiakkaan toimialasta ja asiakasyrityksestä. Jotta myyntihenkilöstö voisi käyttää enemmän aikaa asiakkaaseen tutustumiseen, täytyy myynniltä karsia turhaa työtä.

Siksi koko koneisto tuotekehitystä ja markkinointia myöten on saatava myynnin tueksi. Jalkapallossakin hyökkäyspolku kulkee joskus maalivahdilta puolustukselle ja keskikentän kautta maalintekijälle.

Tästä syystä Lindorffin myynnin kehitysprojektissa onkin ollut mukana muun muassa tuotekehitysihmisiä ja yksiköiden vetäjiä. Tämän hedelmät ovat näkyneet muun muassa niin, että tuotekehitys ja tuotanto ovat enemmän mukana asiakaslupauksia rakennettaessa. Yhtiö rakentaa myös yhteistä myynnin ja markkinoinnin organisaatiota, joka tuottaa materiaalia kaikkien maiden digitaalisiin kanaviin. Digitaaliset kanavat ovatkin yhä tärkeämpi tuki myynnille.

Kun muu organisaatio hoitaa osuutensa, voi myyjä keskittyä maalin tekemiseen. ”Silloin myyjillä jää enemmän aikaa ajattelemiseen, mistä kunkin asiakkaan kanssa pitäisi keskustella ja mitä hyötyjä meidän palvelumme voivat asiakkaalle tuoda”.

Pilotti Norjasta ja Suomesta Lindorff käynnisti kehitystyön Norjasta ja Suomesta, jotka olivat jo alkujaan pisimmällä ratkaisumyynnin toteuttamisessa.

Yhtenäiset toimintatavat eivät synny sillä, että kaikkiin tytäryhtiöihin lähetetään graafiset ohjeet ja muut manuaalit. Lindorffin muutoksessa paino on ollut yhdessä oppimisessa ja parhaiden käytäntöjen poimimisessa.

Kehitysmatkaan kuului muun muassa tiimissä tapahtuvia kehityspäiviä, haastatteluja ja verkossa tapahtuvaa työtä. Tärkeä paino oli keskusteluilla, joissa käytiin läpi, miten kukin on matkan aikana kehitettyjä oppejaan soveltanut.

Pilottien hyödyt olivat niin selvät, että sama ohjelma on levinnyt muihinkin tytäryhtiöihin. Pilottien jälki on näkynyt muun muassa siinä, että pilottiorganisaatiot ovat menestyneet kaupallisesti, vaikka toimintaympäristö on samaan aikaan kiristynyt.

Samoin pilottiorganisaatiot toimivat aiempaa sujuvammin yhteen käytännön tilanteissa, kun pitää esimerkiksi koota yhteistarjous asiakkaalle. Erityisen tärkeänä Virtomaa pitää asenteen muuttumista. ”Ihmisillä on nyt uudenlainen nälkä kehittää toimintaa. Myynti-ihmiset asettavat itse riman aiempaa korkeammalle ja vaativat myös muilta organisaatioilta positiivisessa mielessä enemmän. Se kertoo, että olemme oikealla tiellä.”

TALENT VECTIA

72

RENEWAL 2016

”

Pilottien hyödyt olivat niin selvät, että sama ohjelma on levinnyt muihinkin tytäryhtiöihin.”

PUOLUEETON TUKI TALENTILTA OTTO VIRTOMAA NÄKEE, että Talent Vectia toi osaamisen lisäksi puolueettoman näkökulman kehitystyöhön, joka koski useita maayksiköitä.

Puolueettomuus on tärkeää aina, mutta etenkin, kun pohditaan kenen käytännöt valikoituvat parhaimmaksi. ”Kansainvälisen yhteistyön kannalta on oleellista, että voidaan välttää politikointia, jota helposti syntyy tällaisissa tilanteissa”, sanoo Virtomaa.

Tästä syystä Lindorffille oli myös merkityksellistä, että kehitystyö tapahtui evoluution tavoin eikä valmista konseptia väkisin ujuttaen. ”Tämä näkyi muun muassa siinä, miten konsulttien materiaali kehittyi matkan aikana vastaamaan juuri meidän tarpeeseen, kun meidän haasteemme avautuivat kehitystyön aikana”, sanoo Virtomaa.

OTTO VIRTOMAA JOHTAJA LINDORFF

TALENT VECTIA

73

RENEWAL 2016

LEAN UUDISTUMINEN

NÄKEMYS

Tehokkuushyppy myyntiin Lean ajattelulla

K

UINKA TEHOKAS myynti- ja markkinointiorganisaationne on? Kun kysyt heiltä, niin kaikki ovat kiireisiä. Entä tehokkuus?

Väitän, että myyntiprosessin tehtävistä on hukkaa jopa 40-50 prosenttia eli tehtäviä, jotka eivät tuota arvoa asiakkaalle. Onko tämä järkevää kiirettä? Lean-ajattelu toi aikoinaan merkittävän kehityshypyn tuotantoon sekä palveluprosesseihin. Olisiko nyt aika soveltaa Lean -oppeja myyntiin ja markkinointiin?

Miten organisoimme itsemme?

Useimmissa yrityksissä työ on organisoitu järkevästi hallittaviin kokonaisuuksiin. Huomiotta on kuitenkin jäänyt itse tekemisen virtaus. Esimerkiksi tuotekehitys, BI, markkinointi, myynti, asiakaspalvelu ja palvelutuotanto ovat usein erillisiä kokonaisuuksia.

Kuitenkin kaikkien yhteinen tehtävä tulisi olla arvon tuottaminen valitulle asiakassegmentille mahdollisimman kannattavasti. Nyt nämä organisaation eri osat eivät riittävästi palvele toistensa onnistumista.

Mitä uutta Lean toisi?

Lean-ajattelun soveltaminen myyntiin tuottaisi paitsi tehokkuusloikan niin myös arvoa asiakkaan ostamisen kokemukseen. Kysymyksessä on koko organisaation kyvykkyyden kehittäminen, ei yksittäisten myyntisankarien taitojen, vauhdin ja asenteen hiominen.

Kysynnän luominen tulee nähdä ja johtaa prosessina.

Hukan ja arvon tunnistaminen Ensimmäinen vaihe kysynnän luomisen kehittämisessä on ymmärtää eri asiakassegmenttien liiketoiminta, erityisesti ostamisen prosessi ja tavat. Tämän jälkeen kuvata tekemiset, jotka linkittyvät asiakkaan prosessiin. Tunnistamalla kohdat, joissa voimme tuottaa lisää arvoa sekä tekemiset, jotka eivät tuota asiakkaalle arvoa ts. hukka. Tyypillistä myynnin hukkaa ovat mm. väärien asiakkaiden tapaaminen, oikeiden tapaaminen väärillä viesteillä, asiakaslistojen selailu, tarjousten ja dokumenttien uudelleen tekeminen, epätoivoisten (pieni voittamisen todennäköisyys) tarjousten tekeminen ja asiakkaiden

TALENT VECTIA

74

RENEWAL 2016

METHOD

U UD ET M A RKKINAT | A SIAKK A AT | TUOT TEET

Lean Sales roolit ja mittarit Uusien näkemysten luominen

BI/ Insight • Kerätä ja tuottaa näkemyksiä • Tukea markkinointia segmentoinnissa

Uusien konseptien luominen

Product Development • Tarjooman, konseptien ja arvolupausten laatiminen yhdessä markkinoinnin kanssa eri segmenteille

Kysynnän luominen valituissa segmenteissä

Marketing • Relevantin sisällön rakentaminen yhdessä BI ja T&K:n kanssa.

• Digikanavissa dialogin luominen • Segmenttikohtaiset viestit • Liidi -prosessin johtaminen

KPI:t

Digitaalisissa kanavissa seuratut näkemykset: Klikkaukset/kk Uusien liidien tunnistaminen: kpl/kk Uusien tuotteiden osuus: %:ia/ liikevaihdosta (T&K mittari) Myyntivalmiit liidit: kpl/kk (markkinoinnin mittari)

Tarjousten teko ja kaupan voittaminen

Sales • Tunnistaa asiakkaiden liiketoimintatarpeita • Tapaamalla asiakkai den useita rooleja

Palveluiden tuotanto/ projektit

Service lines

Customer Service

• Luoda positiivista asia- kaskokemusta käytön aikaisiin palveluihin.

• Tunnistaa uusia liidejä.

• Presentoida ja voittaa kauppaa • Orkestroida sisäistä verkostoa lujittamaan asiakassuhdetta

KPI:t

Asiakkaan käytön aikainen tuki

Konversioaste % (liideistä kaupoiksi) Hit Raten kasvu %, Keskikaupan koon kasvu %, Asiakkuuksien kasvu: % Asiakkuuksien kannattavuus: %

• Luoda positiivista asi akas-kokemusta ammattimaisella työotteella jatkuvien palveluissa/ projekteissa.

• Tunnistaa uusia liidejä.

KPI:t

NPS ja/ tai CES (Customer Effort Score) Uusien liidien tunnistaminen

TALENT VECTIA

75

RENEWAL 2016

”

Lean-ajattelun soveltaminen myyntiin tuottaisi paitsi tehokkuusloikan niin myös arvoa asiakkaan ostamisen kokemukseen.”

perään soittelu sekä liiallinen raportointi. Kaikki kuluttavat sekä oman organisaation että asiakkaiden resursseja.

Kysynnän luonnin roolien uudelleen määrittäminen Kun ymmärrys asiakkaasta on kasvanut, on aika miettiä miten toimimme sisäisesti mahdollisimman tehokkaasti. Ensinnäkin kysynnän luonnin kokonaisuutta tulee johtaa kuin tuotantoprosessia InputOutput periaatteella. Tämä muuttaisi eri roolien onnistumisen mittaamista. Samalla se pakottaa eri funktiot yhteiseen työvirtaan (Flow).

Esimerkiksi, BI/ Insight funktion rooli kysynnän luonnin vauhdittamisessa on kerätä näkemyksiä ja tutkimuksia sekä tuottaa yhteenvetoja eri markkinoiden ja asiakassegmenttien trendeistä ja tarpeista markkinoinnin käyttöön.

Markkinoinnin muutos: Markkinoinnin onnistumisen mittarina tulisi olla myyntivalmiiden liidien syöttäminen myyjille. Tämä olisi oikeanlaista raaka-ainetta myyntiprosessiin.

Markkinointi luo ja ylläpitää dialogia asiakkaiden kanssa eri kanavissa ja johtaa liidiprosessia. Yhdessä myynnin ja tuotekehityksen kanssa laatii terävät, eri asiakassegmenttejä vastaavat viestit, tarjoomat ja arvolupaukset. Osa materiaalista laaditaan digitaalisiin kanaviin ”opetuksellisena sisältöinä”. Myös myyjille on

luotava työkalut myyntitapaamisiin. Näin myyjät pystyvät tuottamaan asiakkaillensa aidosti oivalluttavia tilanteita ja oppimiskokemuksia. Markkinoinnin yhteyteen voi myös rakentaa erillisen ”tapaamistenbuukkauskoneen” erityisesti uusasiakashankintaa varten.

Mitä myynnille sitten käy?

Liian monissa yrityksissä myynti on ”joka paikan höylä”. Myyjien tehtävänä ei tulisi olla asiakaslistojen selaaminen ja esitysmateriaalien rakentaminen (edellisenä iltana). Tämä on paitsi tehotonta, mutta myös laatu kärsii. Vaikka myynniltä poistetaankin tehtäviä, eivät he jatkossa pääse yhtään helpommalla, päinvastoin. Asiakkaalla käytetyn ajan pitää kasvaa kuten myyntitavoitteiden. Myyjien tulee tavata useampia asiakkaan organisaation rooleja/päättäjiä. Suurten ratkaisujen päätöksentekoon osallistuu asiakkaalta viidestä kuuteen eri roolia.

Näihin kaikkiin eri rooleihin myynnin tulisi vaikuttaa mm. keräämällä ymmärrystä erilaisista tarpeista isompien tarjousten tekemiseksi. Toinen osa vapautuvasta ajasta tulee käyttää oman organisaation asiakkuustiimin johtamiseen. Toisin sanoen varmistaa, että oma sisäinen verkosto on tiukasti kytketty osaksi asiakkaan verkostoa.

SANTERI KORPINEN SENIOR PARTNER TALENT VECTIA

ja mittari tulee olla asiakaskokemuksen ylittäminen sekä asiakaskannattavuus. Suurin muutos heille on oppia tunnistamaan asiakkaan liiketoiminnan trendejä, heikkoja signaaleja ja uusia tarpeita. Tämä uusi raaka-aine siirtyy takaisin BI:n, markkinoinnin, tuotekehityksen ja asiakkuustiimin yhteiseksi tiedoksi ja mahdollistaa ketterät muutokset esim. tarjoomaan kehittämiseen.

Muutos on suuri.

Se vähentää mm. useiden roolien vapausasteita ja haastaa nykyisen organisaation ja johtamisen. Keskeinen viesti on, että Top Line -kasvattaminen on koko kysynnän luontiin (Pull) vaikuttavien roolien yhteistulos. Kokemukset ovat kuitenkin rohkaisevia. Yritykset, jotka ovat tämän mallin jo omaksuneet, ovat selkeästi asiakaslähtöisempiä sekä toimivat sisäisesti tehokkaasti.

Kysynnän luonti ei pääty kauppaan.

Päinvastoin. Palvelutuotannon/projektien asiantuntijoiden ja asiakaspalvelun luonnollinen vastuu TALENT VECTIA

76

RENEWAL 2016

Lean johtamisen keskeiset teesit

1

2

3

Vaihda resurssitehokkuudesta virtaustehokkuuteen

Siilojohtamisesta kohti kokonaisuuksia

Koko organisaatio mukaan kehittämiseen

Tehokkuus lähtee lean-ajattelussa yhteistyön voimasta ja organisaation yhteisestä kulttuurista. Oleellista on kuinka toimitaan, kuinka muut otetaan huomioon ja kuinka kirkastetaan yhteinen arvokas päämäärä.

Resurssitehokkuuteen painottaminen ei oikeasti johda tuottavuuden kasvuun, vain osaoptimointiin.

Poistu siilostasi. Organisaatiossa ajatellaan usein, että kaikilla on omat vastuualueensa, saarekkeensa, joita he hallitsevat.

Mitä sillä saadaan aikaan todellisuudessa? Tehdään tuplatyötä, vääriä asioita, eikä yhteishenki ainakaan parane.

Kun haluamme ja päätämme toimia yhdessä, saamme sen aikaan. Monesti ainoa este on ajattelutavassamme. Never ever –ihmisiä on enemmän kuin tulemme ajatelleeksi – oletko yksi heistä?

Vaihda ajattelutavaksi Let’s fix it – together!

Parannetaan askel askeleelta, jotta muutoksesta tulee pysyvä.

TALENT VECTIA

77

RENEWAL 2016

INNOSTAVA JOHTAMINEN

ESPOO

Espoo on hyvä paikka kasvaa ja kehittyä esimiehenä.”

TALENT VECTIA

78

RENEWAL 2016

ESPOO

Risto Pennanen Kuvat Pekka Hannila

Johtamisella tarina todeksi Espoo kehittää johtamistaan muuttaakseen Espoo-tarinan käytännöksi.

T

UOTTAVUUS JA TYÖHYVINVOINTI kulkevat käsi kädessä, ja johtaminen on tärkein tekijä molempien kehittämisessä, sanoo Espoon kaupunginjohtaja Jukka Mäkelä.

Siksi kaupunki lähti keväällä 2014 kehittämään espoolaista johtamista, jolla se voisi ohjata noin 14 000 henkilön sukset samaan suuntaan. Perustana toimii kaupungin yhdessä asukkaiden kanssa rakentama Espoo-tarina, jota voi pitää kaupungin strategisena hallitusohjelmana.

Espoo-tarina tiivistää noin 15 000 ideaa ja näkemystä siitä, mikä kaupungin kehittämisessä on tärkeintä. Näkemykset kaupunki kokosi muun muassa verkosta, asukasilloista ja työpajoista. Lopullisen leiman yhteisen tarinan päälle löi valtuusto. Näin kaupungille syntyi tarina, joka ohjaa toimintaa yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen.

Strategia ohjaa toiminnan suuntaa, mutta johta-

minen saa askeleet liikkeelle. Näin on myös kuntaorganisaatiossa. ”Monet ajattelevat, että kaupungin johtaminen olisi hallinnointia. Kyse on kuitenkin palveluiden järjestämisestä ja kaupungin elinvoimaisuuden edistämisestä, ja se vaatii paljon johtamista”, sanoo Mäkelä.

Selkeää ja yksinkertaista Espoon tavoitteena oli saada aikaan selkeämpää ja yksinkertaisempaa johtamista, jonka keskeinen tavoite on varmistaa asukas- ja asiakaslähtöisyys.

Vaikka Mäkelä tiimeineen on selvästi innostunut aikaansaannoksista, on johdolla jalat tukevasti maassa. Johto ei kuvittele, että noin tuhat espoolaista esimiestä voitaisiin ohjata täysin samanlaiseen johtamiseen. Eikä se olisi edes tavoiteltavaa, sillä sen verran erilaisia ovat kaupungin toimialat, joihin mahtuu muun muassa opetustoimi, sosiaali- ja terveystoimi sekä tekninen ja ympäristötoimi.

KIMMO SAREKOSKI HENKILÖSTÖJOHTAJA ESPOO

Mäkelä painottaa, että tulosyksiköiden johtajien pitää saada johtaa ympäristössä, jossa toimivat. Vain siten saadaan asukkaille ja asiakkaille laadukkaita ja kustannustehokkaita palveluja. ”Siksi eduskunnankaan ei pitäisi yrittää ohjata toimintaa koko Suomen keskiarvojen perusteella, vaan huomioida erilaiset toimintaympäristöt maan eri osissa.”

Sen sijaan tuhannella esimiehellä voi olla yhteisiä johtamisen periaatteita. Espoossa niitä ovat asukasja asiakaslähtöisyyden lisäksi myönteinen ihmiskäsitys, arvostava vuorovaikutus ja henkilöstön osaamisesta huolehtiminen.

Tavoitteiden asettamisen vaikeus Yrityksen ja kunnan johtamisessa on monia merkittäviä eroja. Toimialojen erilaisuus on yksi iso haaste kuntakoneiston johtamisessa. Toinen on poliittinen päätöksenteko, joka synnyttä paljon epäjatkuvuuskohtia.

TALENT VECTIA

79

RENEWAL 2016

”

Johtoryhmävalmennuksessa käytiin paljon läpi käytäntöjä, joilla pidetään kiinni asioista, joista yhdessä on sovittu. Se ei ole aina helppo toimintaympäristössä, jossa voi tapahtua mitä vain.”

Suuri ero yritystoimintaan on myös siinä, että tuottavuuden parantaminen ei tapahdu samalla tavalla kuin yrityksissä. ”Yritykset tavoittelevat lisää asiakkaita, mutta meidän tavoite on monissa kohdin saada vähemmän asiakkaita”, sanoo Mäkelä.

Asiat ovat hyvin esimerkiksi, kun sosiaalitoimistolla on vähän asiakkaita ja lasten huostaanottoja tapahtuu harvoin. Tavoitteiden asettaminen onkin kuntakoneistossa suuri haaste, jossa Espookaan ei aina ole onnistunut. Siksi tavoitteiden asettaminen on ollut yksi johtamisen kehittämisen avainteemoista. ”Ei ole olemassa valmiita malleja siihen, miten toiminnalliset ja taloudelliset tavoitteet yhdistetään ja miten kuntaorganisaatiossa käytetään resursseja vaikuttavuuden kannalta parhaalla tavalla”, sanoo Mäkelä.

Myös kumppanit samaan suuntaan Espoo-tarina ja yhteiset johtamisen periaatteet ovat tärkeitä myös, kun kunta ostaa palveluita yrityksiltä.

Asukas- ja asiakaskokemus täytyy säilyä yhtä hyvänä tuotti palvelun kunta itse tai ulkopuolinen yritys. ”Vuoropuhelussa on kieltämättä ollut vaikeuksia.

Nyt pystymme aiempaa selkeämmin kertomaan, mitä haluamme. Olemme ikään kuin tuotteistaneet ongelmia ratkottavaksi”, kuvailee Mäkelä.

Kunnan ja ulkopuolisen tavoite-erot voivat näkyä esimerkiksi siinä, että palveluita myyvä yritys keskittyy määrän kasvattamiseen, vaikka kunnan

tavoitteena olisi keskittyä ytimeen ja karsia toimintaa.

Palveluilta ostavilta kuntapäättäjiltä vaaditaankin hyvää toimittajahallintaa. ”Toimittajien kanssa täytyy pitää katse koko ajan pallossa niin, että asiat kytkeytyvät omaan tavoitteeseen”, sanoo henkilöstön kehittämispäällikkö Hanna Saaristo.

Yhdessä kehittämään Espoo aloitti johtamisen kehittämisen kolmessa tulosyksikössä, joita olivat kaupunkisuunnittelu, terveyspalvelut ja suomenkielinen opetus.

Jo näitä käynnistettäessä oli selvää, että varsinaiset tekijät täytyy saada kehittämiseen mukaan.

Innostuksen pitää lähteä sisältäpäin. Erityisen tärkeää on tuoda kehittämiseen jokaisen toimialan oma osaaminen. ”Tavoitteet täytyy asettaa riittävän konkreettisesti, jotta voidaan mitata ja ohjata oikeita asioita.

Kun toimialat ovat niin erilaisia, täytyy asioita kehittää oppivan organisaation periaatteilla”, pohtii Hanna Saaristo.

Yhtä tärkeää on ollut ylimmän johdon mukana olo. ”Kaupungin johto on ollut oikeasti mukana tekemässä tätä eikä siirtynyt seuraajan rooliin”, sanoo henkilöstöjohtaja Kimmo Sarekoski.

Hyvä paikka kehittyä esimiehenä Jokaisen pilotissa olevan johto kävi läpi johtoryhmätyövalmennuksen, jossa pantiin erityisen paljon

HANNA SAARISTO HENKILÖSTÖN KEHITTÄMISPÄÄLLIKKÖ ESPOO

painoa tavoitteiden asettamiseen. ”Tavoitteellisuus nousi esiin tärkeänä asiana kaikissa piloteissa. Kokemuksemme on myös, että sen työn hedelmät näkyvät positiivisesti henkilöstötutkimuksissa”, sanoo Kimmo Sarekoski.

Yhtä tärkeää on ollut tavoitteista kiinni pitäminen. ”Johtoryhmävalmennuksessa käytiin paljon läpi käytäntöjä, joilla pidetään kiinni asioista, joista yhdessä on sovittu. Se ei ole aina helppo toimintaympäristössä, jossa voi tapahtua mitä vain”, sanoo Hanna Saaristo.

Tärkeä osa johtoryhmän tehostamista oli käydä läpi myös, mitä asioita ylipäätänsä käsitellään johdon kokouksissa. Organisaatioissa on usein tapana viedä liian pieniä asioita ikään kuin varmuuden vuoksi johtoryhmän päätettäväksi. Oikeisiin asioihin keskittyminen tehosti kokouksia ja vähensi niiden määrää.

Mittava työ on tuottanut paljon hyvää. Tulosyksiköiden johtajat arvioivat johtoryhmätyön parantuneen selvästi. Yhdessä yksikössä on saatu mittaustulokset asiakastyytyväisyydestä ja tuottavuudesta, jotka ovat molemmat parantuneet. Henkilöstötyytyväisyyden mittauksista on ehditty saada projektin aikana seurantatuloksia kahdessa yksikössä, joista molemmissa on nähty selkeä parannus.

Pilottien kokemukset olivat niin hyvät, että kaupunginjohto käynnisti kaikkien muidenkin tulosyksiköiden kehittämisen samalla konseptilla. ”Pilottien tulokset ovat olleet niin hyvät, että muut johtoryhmät ovat halunneet itse vastaavanlaista TALENT VECTIA

80

RENEWAL 2016

”

Tuottavuus ja hyvinvointi kulkevat käsi kädessä, ja johtaminen on tärkein tekijä molempien kehittämisessä.” kehitystä”, sanoo Jukka Mäkelä.

Kehitys ei kuitenkaan pysähdy johtoryhmiin.

Yhtä tärkeää on, että arjen palvelutehtäviä ohjaavat esimiehet osaavat johtaa. Seuraava askel onkin kehittää esimiesten urapolkuja ja arviointitapoja.

Kaupunginjohtaja tiivistääkin laajemman kuvan yhteen johtamisen kulmakiveen. ”Espoo on hyvä paikka kasvaa ja kehittyä esimiehenä.”

Kehittämistä yhteisen opiskelun kautta Kuntaorganisaation monipuolisuus on keskeisen tärkeä asia huomioida, kun toimintaa kehitetään. ”Liian kuoliaaksi määritelty konsepti ei toimi.

Konsultin pitää opiskella meidän kanssa ja hakea vastauksia yhdessä esimiesten kanssa”, sanoo Hanna Saaristo.

Vaikka Espoossa on vahva kehitysmyönteisyys, eivät valmiit johtamisopit ole ottaneet kipinää esimiesten joukossa. ”Siksi halusimme saada innostusta sisältäpäin miettimällä asioita yhdessä”, sanoo Jukka Mäkelä.

Itse luotu Espoo-tarina on ollut tärkeä lähtökohta, josta johtamisen kehittämisen tavoitteet kumpusivat.

Jukka Mäkelä pitääkin tärkeänä, että kaupungilla on ollut näkemys omista tavoitteistaan. ”Yhtä tärkeää on ollut, että meillä on ollut käytössä monipuolisen kokemuksen omaava kumppani, joka on tuonut vaihtoehtoja ja tarkastellut toimintaa ulkopuolisin silmin.”

ESPOOLAISEN JOHTAMISEN PERIAATTEITA Johtaminen on tärkein tekijä tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kehittämisessä.

Strategia luo suunnan, hyvä johtaminen saa askeleet liikkeelle.

Valmiit johtamisopit eivät sovi kuntajohtamiseen. Kehitystyö täytyy tehdä oppivalla otteella.

Johtamisen periaatteet voivat olla yhteisiä. Käytännöt toimialojen täytyy kehittää itse.

Innostuksen pitää lähteä sisältä, mutta ylimmän johdon on oltava mukana.

JUKKA MÄKELÄ KAUPUNGINJOHTAJA ESPOO

TALENT VECTIA

81

RENEWAL 2016

INNOSTAVA JOHTAMINEN

NÄKEMYS

H Huippuunsa viritetty KARI KASANEN SENIOR PARTNER TALENT VECTIA

ILJAISUUS LASKEUTUU konserttisaliin.

Sinfoniaorkesteri lopettaa instrumenttien virittämisen. Orkesterin johtaja astuu lavalle taputusten saattelemana. Soittajat ottavat syviä hengityksiä ja järjestelevät nuottejaan vielä ojennukseen. Ensimmäinen sävel kantautuu saliin ja Sibeliuksen 5. sinfonia soi seuraavan tunnin ajan virheettömänä, harmonisena ja täydellisenä.

Jordan Spieth kävelee rennon, mutta itsevarman oloisena US Masterin ensimmäiselle golf-tiille.

Takana on yli kymmenen vuoden päivittäinen harjoittelu ja keskittyminen tätä hetkeä varten. Olosuhteet eivät koskaan ole täydelliset. Tuulee sivulta, lämpötila on lähes kolmekymmentä astetta ja yleisö häiritsee huudoillaan keskittymistä. Pallo tiin päälle, muutama harjoitussvingi ja täydellisyyttä hipova avauslyönti maailman vaativimmassa urheilukilpailussa aloittaa neljän päivän mittaisen mittelön.

Organisaation henkilöstö saapuu tuulisessa syyssäässä yhtiön toimitiloihin Helsingin keskustassa.

Aamukahvi otetaan mukeihin, tietokoneet avautuvat ja neuvotteluhuoneet täyttyvät pulisevista ihmisistä.

Myyjät ottavat aamun ensimmäisiä puheluita asiakkaille, asiantuntijat jatkavat projektimuistioiden kirjoittamista ja johtoryhmä kokoontuu ylimmän kerroksen neuvotteluhuoneeseen.

Missä ero? Mitä seuraavaksi tapahtuu? Toteutuuko

yrityksen organisaatiossa sama täydellinen suoritus ja johtamisen ihme kuin sinfoniakonsertissa tai Atlantassa Augustan golf-kentällä?

Johtamisen horisontti muuttuu Työskentelemme turbulentissa ja yllätyksellisessä liiketoimintaympäristössä. Menestyminen yrityksen johtamisessa ei edellytä täydellisyyttä. Täydellisyys on illuusio, jota ei ole olemassa. Organisaatiot ovat ihmisiä. Ihmisillä on ajatuksia, tunteita ja toiveita.

Miten siis luoda kulttuuri ja tapa toimia, jossa työntekijät, asiakkaat, omistajat ja muut sidosryhmät voivat onnistua ja luoda merkityksellisyyttä muille ihmisille?

Etenemme kohti tulevaa kahdella horisontilla.

Muutaman vuoden aikajänteellä (nykyisin pitkä horisontti) tavoitellaan vahvaa markkina-asemaa, huippuosaamista ja arvostettua mainetta. Yrityksen uudistuminen on elinehto ja jokaisella yrityksellä tulee olla tiekartta tulevaisuuden toimintamalliin sekä tahtoa ja kykyä viedä muutoksia lävitse. Kirkas visio ja näkemyksellinen johtaminen innostavat ihmisiä tekemään poikkeuksellisia tekoja ja tuloksia.

Lyhyellä aikajänteellä tavoitteena on tehokkuus, paras asiakaspalvelu ja henkilöstön toiminta samaan suuntaan samoja tavoitteita toteuttaen. Orkesterin soittajat ja huippu-urheilijat ovat harjoitelleet kurinalaisesti vuosikausia ja samalla oppineet yhteen pelaamisen saumattomana tiiminä. Toteutuuko tämä TALENT VECTIA

82

RENEWAL 2016

asenne ja osaaminen työpaikalla? Vai sallitaanko sooloilu, oman agendan mukainen toiminta ja jopa tietoinen työkavereiden työn tahallinen haittaaminen.

Kirkas visio ja ihmisten voima Luin juuri innolla ja suurin odotuksin Suomen arvostetuimmaksi yritysjohtajaksi toistuvasti valitun Matti Alahuhdan uuden Johtajuus – kirkas visio ja ihmisten voima kirjan. Jokainen sivu vei syvemmälle ajatuksiin organisaatioiden uudistajana ”juuri näin olen kolmekymmentä vuotta uskonut”. Johtaminen ei ole mysteeri, vaan tervettä järkeä ja luottamuksen rakentamista. Rakennuspalikoina ovat visio, vahva kulttuuri, strategia ja suunnaton sitoutuminen. Esimiesten jatkuva kehittäminen ja HR toimintaan panostaminen ovat Alahuhdan näkemyksen mukaan kivijalat, joille menestysmalli rakennetaan. Pelkkä johtoryhmässä istuminen ei muutokseen riitä, mukaan tarvitaan koko henkilöstö, toteaa Alahuhta.

Tyrmistyttävä totuus Ei kuitenkaan nuolaista ennen kuin tipahtaa. Avaan Talouselämä 500 suurinta yritystä listan ja yritys yritykseltä pisteytän sieltä yhtiöt, joiden johto panostaa kulttuurin rakentamiseen ja pitkäkestoiseen johtamistaitojen ja asiakaskokemuksen kehittämineen niin nousu- kuin laskuaikoina.

Tulos on tyrmistyttävä. Suomen 500 suurimmasta yrityksestä viisitoista täyttää nämä asettamani

kriteerit. Pitkän asiantuntija- ja konsulttiuran aikana olen seurannut millä otteella osaamista ja johtamista suurissa yrityksissä kehitetään. Samoin tunnen miten johdonmukaisesti ja tosissaan nämä yritykset kehittävät asiakas- ja henkilöstökokemustaan ja Lean -toimintaperiaatteita. Arviointikriteerinä menestyviä yrityksiä arvioitaessa pitää myös huomioida useita vuosia jatkunut positiivinen tuloskunto. Viisitoista on tyrmistyttävä tulos.

Kehittämisen ajankohtaiset haasteet Haluan sukeltaa syvemmälle aiheeseen. Avaan tietokoneeltani 135 HR johtajan vastaukset tuoreen tutkimuksemme kysymykseen ”Mitkä ovat kehittämisenne ja henkilöstöjohtamisen haasteet tällä hetkellä organisaatiossanne?”

Vastaukset tukevat havaintoja. Tässä merkittävien suomalaisten yritysten henkilöstöjohdon vastaukset kehittämiskohteisiin: • Antiikinaikaisten HR prosessien ja käytäntöjen uudistaminen • Arvojen ja yhtenäisten pelisääntöjen käytäntöön vienti koko organisaatiossa • Ylimmän johdon johtamis- ja kommunikointitaitojen parantaminen • Esimiestaitojen kehittäminen • Henkilöstön työhyvinvoinnin lisääminen • Muutoksen johtaminen

• Suorituskyvyn ja tuottavuuden johtaminen • Huippuosaajien rekrytointi ja nykyisten osaajien motivaation ja osaamisen kasvattaminen • Matriisimaisen rakenteen johtaminen

Virittäytyminen huippusuorituksiin Yrityksen ja julkisen sektorin organisaatioiden johtaminen ei ole tiedettä, ei taidetta eikä Alahuhtaa lainatakseni ”vaikeaa ja monimutkaista”. Johdon on havahduttava ja oivallettava mitä johtaminen on ja mikä on johtajien ja esimiesten todellinen rooli ja vastuu. Kulttuuri ja sitoutuminen syntyvät esimerkin ja arvojen kautta, mutta erityisesti rekrytoinnin ja suorituksen johtamisen avulla. Tästä voi päätellä, että ensin huomio omaan henkilöstöön, sitten asiakkaisiin ja vasta sen jälkeen omistaja-arvon ja tuloksen tekemiseen.

Organisaation virittäminen huippusuorituksiin on selkeyttä ja taitoa kommunikoida, samanaikaista asiakkuuksien ja henkilöstön taitavaa johtamista sekä tehokkaita prosesseja ja toimintamalleja. Toimiva johtamisjärjestelmä ja suorituksen johtaminen ovat luonnollisesti myös välttämätön osa huipputulosten johtamista.

Olemme jo astuneet uuteen aikakauteen. Elämme jatkuvaa muutosta ja yllätyksellisiä tilanteita, se on normaalitila. Organisaation virittämiseen tarvitaan kaikkina aikoina kunnianhimoa, energiaa ja näkemyksellisyyttä.

TALENT VECTIA

83

RENEWAL 2016

INNOSTAVA JOHTAMINEN

SUOMEN PUNAINEN RISTI - SPR

Risto Pennanen Kuvat SPR

Yhteisen hyvän talkoot Välittämisestä puhutaan yhteiskunnassa edelleen liian vähän.”

Kun auttamisen ilo näkyy myös ulospäin, avustustoiminnan vetovoima kasvaa. Näin työyhteisön kehittäminen leviää yhteisöä itseään laajemmalle.

KRISTIINA KUMPULA PÄÄSIHTEERI SPR

K

UN TEKEMISEN ILO näkyy vapaaehtoisille ja avuntarvitsijoille, pystymme jakamaan paremmin yhteistä hyvää yhteiskunnassa”, sanoo Suomen Punaisen Ristin pääsihteeri Kristiina Kumpula.

Näin käy koska, positiivisuudesta syntyy kierre, joka vetää ihmisiä

puoleensa.

Tuota tekemisen iloa Punainen Risti lähti kehittämään kolmisen vuotta sitten yhdessä Talent Vectian kanssa. Alkujaan kyse oli enemmän oman työyhteisön kehittämisestä. Hankkeen edetessä vahvistui näkemys, että työyhteisön hyvinvointia ja kulttuuria kannattaa ajatella koko verkoston kannalta.

TALENT VECTIA

84

RENEWAL 2016

SPR

Kun Punaisen Ristin kaltaisen organisaation kulttuuri kehittyy, leviävät vaikutukset laajalle. Järjestöllä on keskushallinnossa ja 12 piirissä noin 330 palkattua työntekijää. Vapaaehtoisia auttajia on noin 40 000.

Tämän lisäksi on vielä yli 130 000 verenluovuttajaa ja 100 000 säännöllistä lahjoittajaa.

Avun tarve kasvaa Vaikka vapaehtoisia on paljon, Punainen Risti näki jo pari vuotta sitten että auttajia tarvitaan lisää.

Tuolloin ei ollut edes näkyvissä valtavan pakolaisaallon vaatima työ.

Punainen Risti tunnetaan toiminnastaan kansainvälisissä katastrofeissa. Sen sijaan järjestön työ kotimaassa nuorten turvataloissa, yksinäisten ihmisten ystäväpalvelun järjestäjänä tai omaishoitajien tukena ovat vähemmän tunnettuja asioita. Vapaaehtoisia käsiä tarvitaan siis silloinkin, kun uutiskynnyksen ylittäviä katastrofeja ei ole esillä. ”Välittämisestä puhutaan yhteiskunnassa edelleen liian vähän. Halu auttaa on ainoa vetovoima, joka vetää vapaaehtoisia tähän toimintaan”, sanoo Kristiina Kumpula.

Pakolaiskriisi on tosin tuonut SPR:lle useita tuhansia vapaaehtoisia. Nyt järjestöllä onkin jopa positiivinen ongelma, kun sen pitää kyetä ohjaamaan oikeat ihmiset oikeisiin tehtäviin.

Auttaja-aallosta huolimatta kaikenlainen lisäapu on silti tervetullutta. Esimerkiksi vastaanottokeskuksia

YHTEISEN HYVÄN TAVOITTEET Vaikuttavuuden parantuminen fiksummin tekemällä Arvostetuin ja parhaaksi koettu työpaikka järjestökentässä Vapaaehtoistyön innostus, arvostus ja kiinnostus Paras asiakaskokemus järjestökentässä

Punainen Risti käynnisti alkusyksystä kaksi päivässä.

Myös yrityksille löytyy monia auttamistapoja lahjoituksista kaupungilla tehtävään jalkatyöhön saakka.

Kumpula uskoo, että vapaaehtoistyön tukeminen on hyvää henkilöstöpolitiikkaa myös yrityksille. ”Se tuo uutta merkityksellisyyttä monen työhön.

Yrityksille itselleen se voi puolestaan lisätä ymmärrystä kansalaisyhteiskunnasta.”

henkilöstönsä joukosta 16 hyvän lähettilästä ja yhden suurlähettilään, joiden tehtävä oli levittää omalla esimerkillään yhteisen hyvän käytäntöjä. Lähettiläitä on valmennettu parin vuoden aikana muun muassa yhteisöllisyyteen, arvostavaan vuorovaikutukseen ja itsensä johtamiseen.

Kristiina Kumpulan mukaan muutokset näkyvät jo organisaatiossa. Ihmiset jakavat tietoa aiempaa enemmän, kommunikoivat monipuolisemmin ja luottavat toisiinsa enemmän. ”Samoin yhdessä tekeminen on lisääntynyt, mikä on tärkeää etenkin nyt, kun kaikki joutuvat suuntaamaan voimiaan vastaanottokeskusten rakentamiseen.”

Myös Kumpula on pohtinut paljon omaa johtamistaan, johon on tullut entistä enemmän kysymyksiä vastausten rinnalle. Pitkään talossa toiminut johtaja antaa helposti uusiinkin kysymyksiin vanhoja vastauksia siitä, miten talossa on tähän asti toimittu. ”Ihmisillä on valtavasti osaamista, mutta silti monet ajattelevat, että johtajalla pitäisi olla vastaukset valmiina. Sitä alkaa itsekin ajatella, että pitäisi parissa sekunnissa keksiä vastaukset asioihin, joita muut ovat miettineet pitkän aikaa.”

Organisaation voimavarat nousevat kuitenkin paremmin esiin, kun ihmiset ratkovat itse ja yhdessä eteen tulevia haasteita ja mahdollisuuksia. Silloin yhteinen hyvä toteutuu entistä paremmin.

Auttamisen iloa Yhteisen hyvän talkoissa Punainen Risti valitsi

TALENT VECTIA

85

RENEWAL 2016

INNOSTAVA JOHTAMINEN

SPR

ESA PAMPPUNEN MANAGING TRAINER TALENT VECTIA

PÄIVI KARVINEN

KIRSI HAAPASALO

YHTEISEN HYVÄN LÄHETTILÄS SPR

HENKILÖSTÖNKEHITTÄJÄ SPR

EEMELI KOLJONEN MANAGING TRAINER TALENT VECTIA

Kulttuurin kehittämisessä on keskeistä oivaltaa, että, kulttuuri syntyy organisaation sisällä ja ihmisten oman toiminnan tuloksena.”

TALENT VECTIA

86

RENEWAL 2016

SUOMEN PUNAINEN RISTI - SPR

Risto Pennanen Kuvat Pekka Hannila

Pienistä asioista suuri muutos Kun ihmiset kohtaavat aidosti ja toisiaan arvostavasti arjessa, koko kulttuuri muuttuu. Sitä kautta syntyy myös uusi asiakaskokemus.

Y

HTEINEN HYVÄ ei ole välttämättä mitään yksittäistä suurta, vaan sitä että huomioimme toisemme arjen pienissä valinnoissa. Silloin iso asia lähtee muuttumaan pienten asioiden kautta”, sanoo Suomen Punaisen Ristin yhteisen hyvän lähettiläänä toimiva Päivi Karvinen.

Karvinen on yksi 17 lähettiläästä, jotka hakeutuivat rohkeasti tehtäväänsä pari vuotta sitten. Lähettiläiden tehtävä on levittää oman työnsä ohessa yhteistä hyvää vahvistavia toimintamalleja. Lähettiläitä valittiin eri puolilta järjestön maankattavaa organisaatiota niin, että koko järjestö saataisiin toimimaan yhteisten periaatteiden mukaan. ”Hyvä asiakaskokemus on yhteinen tavoite läpi organisaation, oli se asiakas omalla työpaikalla, toisessa piiritoimistossa tai missä tahansa. Hyvä asiakaskokemus puolestaan johtaa viime kädessä siihen, että

vapaaehtoisille ja avunsaajille jää aidosti hyvä mieli”, kuvaa Punaisen Ristin henkilöstönkehittämisestä vastaava Kirsi Haapasalo.

Tavoite oli, että kansalaisille jäisi kuva avustusjärjestöstä, jossa voi kokea auttamisen iloa ja johon on mukava liittyä tavalla tai toisella. Tällä on yhä enemmän merkitystä myös siksi, että kansalaisille on tarjolla entistä enemmän auttamisen kanavia. Kilpailuyhteiskunnassa myös avustusjärjestöt kilpailevat ihmisistä, jotka ovat halukkaita auttamaan.

Kulttuuri kehittyy sisällä Kulttuurin kehittämisessä on aina keskeistä oivaltaa, että kulttuuri syntyy organisaation sisällä ja ihmisten oman toiminnan tuloksena. Myös Punainen Risti lähti rakentamaan kulttuurin peruskysymyksiä sisäisissä kehityspalavereissa, joissa pohdittiin paljon muun muassa, mistä yhteinen hyvä järjestössä syntyy ja mitkä ovat yhteistä auttamisen iloa edistäviä

asioita arjessa. Tästä keskusteltiin monissa lähettiläiden valmennustilaisuuksissa ja myös johtoryhmävalmennuksessa, johon osallistui yhteensä 30 johtotehtävissä toimivaa henkilöä.

Keskusteluissa nousivat esiin muun muassa avoimuus, inhimillisyys ja arvostus.

Lähettiläät tutkivat ja havainnoivat arjessa, mistä syntyy arvostava kokemus. Tietoisuuden kehittyminen on tärkeä asia käyttäytymisen muuttumisessa. Siksi työntekijäkokemuksen safarointiin käytettiin yhteensä kaksi viikkoa. Tätä ennen lähettiläät valmennettiin safarointimenetelmän käyttämiseen.

Sisäisen kehittämisen kannalta oli tärkeää myös, että lähettiläät valittiin oman talon sisältä.

Lähettiläs-titteli ei tuonut ihmisille uutta organisatorista asemaa. ”Se on ollut asian esittämisen ja vastaanottamisen kannalta hirveän hyvä”, sanoo Päivi Karvinen.

TALENT VECTIA

87

RENEWAL 2016

Johtoryhmä valmennuksessa Johtoryhmän kehittämisessä puolestaan korostuivat johtamisen periaatteet, jotka oli tulkittu johtamisen ohjenuoriksi yhteisen hyvän ja auttamisen ilon edistämisessä. Ensimmäisessä vaiheessa päätettiin keskittyä arvostavaan vuorovaikutukseen. ”Itselleni on korostunut sanojen merkitys, sillä nekin ovat tekoja. Sanoilla luodaan todellisuus ympärille, siksi on tärkeää miettiä tietoisesti, miten toisille puhuu”, sanoo Kirsi Haapasalo.

Arvostavaan vuorovaikutukseen kuuluu myös palaute, joka ei aina voi olla pelkästään positiivista.

Esimerkiksi epäarvostavaan käyttäytymiseen tulee puuttua rohkeasti. Tällöinkin palautteen pitää kuitenkin olla kehittävää eikä hajottavaa.

Johtoryhmän kehittämisessä tartuttiin myös hyvin käytännönläheisiin kokousteknisiin asioihin kuten valmistautumiseen ja kokousten kestoon.

Tulokset kukkivat jo Yhteisen hyvän talkoiden tuloksia myös mitataan, vaikka ohjelma on vielä kesken. Aiemmin Punaisessa Ristissä tehtiin henkilöstökysely kolmen vuoden välein, mutta nyt mitataan myös kaksi kertaa vuodessa ilmapiiriä pulssimittauksilla. ”Jo ensimmäinen mittaus osoittaa selvää paranemista ainakin työyhteisön toimintaan, jota voidaan verrata vanhoihin henkilöstökyselyihin”, sanoo Kirsi Haapasalo.

Myös sanallinen ja spontaani henkilöstöpalaute kertoo, että esimiehet ovat alkaneet antaa aiempaa

PAREMPI ASIAKASKOKEMUS PIENILLÄ TEOILLA Henkilöstötyytyväisyys vaikuttaa omaa organisaatiota laajemmin.

Innostunut henkilöstö rakentaa hyvää asiakaskokemusta.

Yhteinen hyvä rakentuu pienillä teoilla, joista syntyy kulttuuri.

Kulttuurin muuttaminen täytyy tehdä organisaation sisällä.

herkemmin ja paremmin palautetta, mikä on yksi tärkeistä tavoitteista.

Tärkeää kehitystä on tapahtunut myös lähettiläiden osaamisessa. ”Meille jää valtavasti osaamista. En olisi edes arvannut, millaisia aarteita omasta henkilöstöstä löytyy”, sanoo Haapasalo.

Kehitystä arvostavat myös lähettiläät itse. ”Tämä on ollut todella rikas matka, kasvumatka, jonka aikana on saanut oppia todella paljon itsestään, kollegoista ja auttamisen ilosta – enemmän kuin uskalsin ikinä odottaa”, sanoo Päivi Karvinen.

TALENT VECTIA KULKI RINNALLA TALENT VECTIA TOI Yhteisen hyvän talkoisiin työskentelymenetelmiä, periaatteita ja toimintatapoja, joilla vaativa kulttuurinkehittämisohjelma eteni kohti päämääräänsä. ”Konsultit olivat rinnallakulkijoita, jotka löysivät viidakossa oikeat polut ja kirkastivat kehittämisen kulmasta oikeita asioita”, sanoo Kirsi Haapasalo.

Haapasalo itse kokee saaneensa projektin vetäjänä konsulteilta tärkeää sparrausta, joka selkiytti myös omia näkemyksiä.

Yhteisen hyvän lähettiläänä Päivi Karvinen puolestaan sai suurimman herätyksen arvostavasta läsnäolosta. ”Olen ollut tosi vaikuttunut valmentajien sparrauksesta, sillä valmentajat ovat olleet loistavia esimerkkejä läsnäolon merkityksestä. He ovat koko ajan sataprosenttisesti läsnä.”

TALENT VECTIA

88

RENEWAL 2016

TALENT VECTIA

89

RENEWAL 2016

INSPIRING & IMPACTFUL LEADERSHIP

INSIGHT

Successful transformational

change

Successful change requires learning and renewal of everyday practices. It is all about people and how to involve and engage them towards the desired change.

C

HANGE IS HAPPENING everywhere, faster and fiercer than ever before.

Keeping up with this pace is one of the most demanding challenges while companies must simultaneously deliver rapid results and sustainable growth in an increasingly competitive

environment.

Large companies are increasingly engaged in simultaneous change programmes, often involving people from multiple various geographical areas.

They are being forced to adapt and react more rapidly to opportunities and threats requiring more flexibility and collaboration. Mastering the art of change is a critical competitive advantage.

Although it is a common fact that many change programmes fail to achieve their objectives, there are also great examples of successful transformations. Based on our experience, successful transformation requires both measurable activities (e.g. development projects) and at the same time developing a culture of continuous improvement.

Cultural change towards continuous improvement

KIM KAIJASILTA SENIOR CONSULTANT TALENT VECTIA

Building a high performance culture starts from understanding the current situation and its consequences, e.g. sense of undeniable urgency. Building commitment and momentum for transformation begins by creating a desirable future state, a compelling TALENT VECTIA

90

RENEWAL 2016

and meaningful purpose that people can truly relate to. Most importantly, all this has to be visualized into a simplistic journey plan.

The key is to make sure employees consider “what” and “how” they will get to the destination point. It is not necessarily “what” companies do, but “how” they do it that makes them successful and establishes their competitive advantage.

Target your effort to maximize return Many companies struggle to bridge the gap between strategy and day-to-day work. Often, the management team’s common understanding of strategy does not provide sufficient basis for concrete decisionmaking on an operative level. Not surprisingly, companies that are poorly aligned also report weaker results than their peers.

Great execution depends on many factors, but often boils down to getting the basics right. Clearly aligned projects originating from the organization’s strategy must be resourced properly with skilled professionals with the right capacity and capability and further supported by adequate training to improve delivery success. It is also crucial that the management team is capable of identifying, managing and prioritizing key initiatives and programs that are strategically relevant and generate business benefits.

In addition to doing the right things with adequate resources, organizations must also improve on several other key aspects.

METHOD

Cultural change towards continous improvement Optimized Handover to the Business Organization

Benefits from professional program management

Preparing for Change

Governance and Value Creation

Managing Change

Interdependency Management

Involving and commiting people to change.

New ways of working

Interdependency Management

Transparent Progress & Performance KPI Monitoring

Defining Business Benefits and KPI’s Business Benefit Realization Plan

Benefits from benefit realization TALENT VECTIA

91

RENEWAL 2016

Enable people to deliver success Transformations are about people as much as they are about strategic initiatives. Transformation require companies to engage enthusiastic high- potential employees, equip them with skills, empower them and hold them accountable for their contributions.

We have seen how active involvement and engagement makes the change feel more real, creating momentum that can help pushing organization to a tipping point where a new way of doing things becomes the way things are done. This commitment also describes the sequential steps that every individual must go through in order to fully accept any change.

Employees who are engaged, put their heart into the work and have the energy and excitement to go the extra mile. Engaged employees are committed, innovative and loyal to the company. They are always looking for ways to improve.

Demonstrate progress by measuring harsh facts Management must continually highlight the progress and communicate any success stories to make sure that the transformation remains at the top of the mind across the company and reduce any gaps between the employees’ beliefs and reality. Keeping employees transparently informed increases the sense of ownership and improves performance.

A systematic benefit realization process drives desired behavioral change. Aligned performance management and clear measures help to avoid the death valley and improve handover between the change project and line organization. Without measures of

success, the organisation does not know if it has succeeded in its efforts.

It is critical for teams and individuals working on a change to achieve small wins regurlarly. Knowledge sharing, leveraging good practices, picking the lowhanging fruit first, post- project lessons, and success stories are good opportunities for small wins and celebration.

they trust. This ability to bridge organizational units is a core advantage in increasing effectiveness.

Management should also encourage all employees to experiment with new ideas starting with small things, taking risks and adapting new ideas in their work quicklyfast.

Collaborate, be flexible and change faster

Transformational change does not just happen, it is hard work. Leaders must lead and invest in change.

They must connect the strategy meaningfully to the capabilities and make sustainable changes for the organization to keep improving.

Overall, the more actions a company takes to support transformation, the more successful it is at improving performance. By focusing on engaging and empowering employees, leading by example, communication, and creating an environment of continuous improvement increases the chances of sustainable improvement after the transformation.

Sustainable improvement after transformation

In global organisations, communities involved in change efforts are often physically distant from one another. Providing an opportunity to share and see all the relevant information, including progress updates and informal commentary, can increase the commitment.

Creating direct connections among people across the organization allows them to get things done faster. It also encourages to direct communication by allowing employees to share important information, find answers quickly, and get help and advice from people

Managing Benefit Realization Curve of Transformation Change program project as the Key

No one`s Zone Leading to Deth Valley Phased Handover to Business Organizations

Training & Roll Out

Turbulence?

Business organization as key Driver Improved Profitability Improved Efficiency Improved Quality of Activities

TALENT VECTIA

92

RENEWAL 2016

MYYNTI ON RIKKI - KIRJAN SUMMARY

LUKIJOIDEN KOKEMUKSIA ”Maailma muuttuu, ja vaatimukset myyjille ja myynnille sen mukana.

Kallen kirjassa tuoma vahva näkemys ja osaaminen antavat kaikille asiakasrajapinnassa toimiville hyvät työkalut pärjätä myös uudessa tilanteessa. Jos yhtälöön vielä lisätään Kallen innostava, osallistava ja asiantunteva käytännön valmennus, niin ollaan jo todella pitkällä. Voin lämpimästi suositella molempia.

Myynti on rikki

JUHA PESOLA toimitusjohtaja, VMP Varamiespalvelu

MYYNTI JA MYYJÄT OVAT HUKASSA. Asiakkaan ostokäyttäytyminen on murroksessa, ja ostoprosessi on entistä näkymättömämpi. Tästä huolimatta myynti toimii vanhalla reseptillä; tulokset laskevat, ja toiminta on entistä tehottomampaa. Myynti on rikki.

On uuden B-to-B-myynnin aika.

”Digitalisaatio on tehnyt tiedon läpinäkyväksi asiakkaalle. Kalle Laineen pitkäaikainen kokemus myynnin konsulttina ja valmentajana tuo kokemuksen syvää rintaääntä kirjaan, joka kuvaa hyvin B2B-myyjän uudet osaamisvaateet ostajan vallan kasvaessa.

Erinomainen ja käytännönläheinen opas, joka kaikkien B2B-myynnin parissa toimivien olisi syytä lukea.”

MARKKU UITTO toimitusjohtaja, Teknisen Kaupan

UUTUUSKIRJASSA KÄSITELLÄÄN konkreettisesti uudentyyppistä myyntiä kolmesta eri näkökulmasta:

Antoisia lukuhetkiä,

ja Palveluiden yhdistys

KALLE LAINE, PARTNER, HEAD OF SALES AND SERVICE CULTURE Lisätietoja kalle.laine@talentvectia.com tai puh +358 (0) 201 600 700, kirjatilaus@talentum.fi

1. Millainen organisaatio, toimintatapa ja myyntikulttuuri mahdollistavat onnistumisen jatkossa?

2. Mitkä ovat keskeiset muutokset asiakkaan toiminnassa?

3. Millainen on tulevaisuuden huippumyyjä?

TALENT VECTIA

93

RENEWAL 2016

TUTKITTUA TIETOA

HR johtaminen 2015 tulokset Talent Vectia toteutti lokakuussa 2015 tutkimuksen suomalaisen HR johdon n채kemyksist채 tulevien vuosien HR toiminnan kehitt채misen haasteisiin ja painopistealueisiin.

TALENT VECTIA

94

RENEWAL 2016

50% 50% 40% 30% 20%

TALENT VECTIA

95

muu rooli, mikä?

Kulttuurin ja arvojohtamisen airut

Operatiivisten HR-tehtävien mahdollistaja

uudistamisen aktivaattori (vahva HRD)

10%

Rekrytointien ja HR-prosessien toteuttaja

Pitkällä aikavälillä jokaisen organisaation tärkein kompetenssi on johtamiskyvykkyys. Kuitenkin hyvin harvoin esimies- ja johtamistaitojen kehittäminen on ylimmän johdon agendalla tai strategian keskeinen tavoite. Mikä onkaan helpompaa kuin säästää esimiesvalmennuksista tiukan talouden aikana, se lienee huonoin päätös minkä johto voi tehdä.

Vaikeina aikoina tarvitaan erityisesti tukea ja osaamista esimiestoimintaan.

60%

Johdon ja esimiesten konsultoiva kumppani

Johtamis- ja esimieskyvykkyyden arvosana

Mikä rooli HR-toiminnolla on organisaatiossanne?

Henkilöstöprosessien mahdollistaja ja

Tärkeimmäksi HR rooliksi koettiin johdon ja esimiesten konsultoiva kumppanuus. Tämä on mielenkiintoinen tulos, koska HR nähdään kasvuaikoina haluttuna ja osaavana yhteistyökumppani organisaatioissa.

Lasku- ja säästötalkoiden aikakausina HR koetaan monissa organisaatioissa ohjeiden ja rajoitteiden antajana. HR rooli konsultoivana ja palvelevana kumppanina tulee varmasti korostumaan.

Suomalainen erikoispiirre kansainvälisissä HR tutkimuksissa on prosessien ja järjestelmien kehittämisen suuri painotus. Niin myös tässä tutkimuksessa prosessien kehittäminen koettiin HR:n keskeisenä tehtävänä. Lean HR on nouseva teema ja resurssien johtamisesta ollaan siirtymässä myös HR johtamisessa tiedon ja työn virtaviivaistamiseen.

Lisäksi HR johdon rooli Business partnerina korostuu vastaajien mukaan. Dave Ulrich toi helmikuun 2015 seminaarissa monta mielenkiintoista näkökulmaa HR Business partner teemaan. HR on muutoksen edistäjä, kulttuurin ja arvojohtamisen rakentaja, uusien teknologioiden hyödyntäjä sekä uusien liiketoimintamallien edistäjä.

Vastaajista joka kolmannella ei ole päästrategiasta johdettua HR tai osaamisen johtamisen strategiaa. Tämä kuvaa sitä, että monissa organisaatioissa ei ole vielä oivallettu HR johtamisen keskeistä roolia tulevaisuuden osaamisen ja johtamisen rakentajana.

HR strategian sisällön tulee johdonmukaisesti toteuttaa organisaation päästrategiaa. HR strategia lisäksi sisältää valinnat ja tavoitteet HR johtamisen keskeisissä teemoissa (talent management, palkitseminen, suorituksen johtaminen, esimiesten johtamistuki, … ) Organisaation strategisessa viitekehyksessä HR toiminnan kannalta keskeinen on osaamisen johtamisen strategia (competence or capability strategy). Tällöin organisaation johto yhdessä HR johdon kanssa määrittelee 3-5 strategista osaamisaluetta sekä tiimien / liiketoimintojen osaamiset.

H R -J O H TA M I S E N U U D I S TA M I N E N J A T R E N D I T

Business partner (osaliiketoiminnan johtoa)

HR-toiminnon rooli organisaatiossa

HR strategia osana päästrategiaa

Strategisen johtamisen keskeinen osa

T

ALENT VECTIA TOTEUTTI lokakuussa 2015 tutkimuksen suomalaisen HR johdon näkemyksistä tulevien vuosien HR toiminnan kehittämisen haasteisiin ja painopistealueisiin.

Tutkimukseen vastasi noin 300 HR asiantuntijaa, joilla oli keskimäärin 15 vuoden kokemus HRjohdon tehtävistä eri toimialoilla.

RENEWAL 2016

H R -J O H TA M I S E N U U D I S TA M I N E N J A T R E N D I T

Onko organisaationne päästrategiasta johdonmukaisesti ja selkeästi tehty HR tai osaamisen kehittämisen strategia?

Ei

37%

Kyllä

63% 62 %:lla organisaatioista oli tehty johdonmukainen ja selkeä HR tai osaamisen kehittämisen strategia.

Kuitenkin 38 %:a ilmoitti, ettei heidän organisaatiossaan ole tehty kyseistä strategiaa.

H R -J O H TA M I S E N U U D I S TA M I N E N J A T R E N D I T

Jos arvioitte organisaationne johtamis- ja esimieskyvykkyyttä kouluarvosanalla 4-10, niin antaisin arvosanan

6 5 9 1% 9% 3%

7

38%

49%

8 Vastaajien organisaatioiden johtamis- ja esimieskyvykkyyksien kouluarvosanojen keskiarvoksi muodostui 7,4. Vastaukset olivat välillä 5-9.

Monet tutkimukset ja kansainväliset asiantuntijat painottavat johtamisen kyvykkyyttä keskeisenä menestystekijänä (Collins, Prahalad, jne).

Suomalaisten yritysten esimiesten ja johdon saama kouluarvosana HR johdolta on 7.4. Tätä voidaan pitää varsin keskinkertaisena tuloksena.

Ajankohtaiset teemat HR -johtamisessa 2016 Kansainvälisissä tutkimuksissa nousevat HR johdon prioriteeteiksi: • kulttuurin ja henkilöstön sitoutumisen kasvattaminen • hyvän henkilöjohtamisen (leadership) käytännöt • oppimisen ja osaamisen kehittäminen sekä • HR toiminnan syvällinen uudistaminen.

Tässä tutkimuksessa eniten mainintoja ajankohtaisista HR kehittämisen teemoista saivat: • osaamisen kehittäminen, • HR prosessien kehittäminen ja • työhyvinvointi.

Vastaajat kokivat nouseviksi teemoiksi erityisesti talent managementin, digitaalisuuden hyödyntämisen sekä HR:n roolin Business partnerina.

Mitkä ovat ajankohtaiset teemat HR toiminnan osalta organisaatiossanne tällä hetkellä?

HR johtamisen uudistamisen mahdollistajat ja esteet Tutkimuksessa kysyttiin tekijöitä, jotka mahdollistavat hyvän HR johtamisen sekä syitä, jotka estävät HR toiminnan uudistamisen.

Mahdollistajina nähtiin johdon ja esimiesten tuki, keskusteleva kulttuuri, HR toiminnan roolin

H R -J O H TA M I S E N U U D I S TA M I N E N J A T R E N D I T

Mitkä ovat ajankohtaiset teemat HR-toiminnon osalta organisaatiossanne tällä hetkellä?

1.

Osamisen kehittäminen

2.

HR-prosessien kehittäminen

3.

Työhyvinvointi

4.

Esimiestyön ja johtamisen kehittäminen

5.

Organisaatiokulttuurin kehittäminen

6.

Talent Management

7.

Muutoksen johtaminen

8.

Strategiatyöhön osallistuminen

9.

Digitaalisuuden hyödyntäminen

10.

Kustannustehokkuuden parantaminen

11.

Business partnerius

12.

Palkitseminen 2016 nousevat teemat

TALENT VECTIA

96

RENEWAL 2016

uudistuminen ja linkitys organisaation strategiaan. Nopeat muutokset ja yllätykselliset tilanteet liike-elämässä edistävät ja nopeuttavat tarvetta HR toiminnan uudistamiseen.

Toisaalta HR toiminnan uudistamisen esteiksi koettiin HR resurssien ja ajan puute, siiloutuminen ja epäselvät vastuunjaot, johdon tuen puute sekä nykyinen taloudellinen tilanne.

HR uudistamisen painopisteet ja kehityskohteet Tämän tutkimuksen tulosten perusteella löydettiin kahdeksan keskeistä kehittämiskohdetta. Nämä tulokset tukevat yhdenmukaisesti yritysten strategioiden uudistamistarvetta.

1. digitalisaatio 2. muutosjohtaminen 3. asiakaskokemus 4. vaativien tilanteiden johtaminen 5. lean- johtaminen 6. prosessit 7. joustava liiketoiminnan tuki 8. business partneruus -toimintamallit ovat uudistumiskohteina myös HR johdolla.

Tulevat vuodet ovat HR johdon suuri mahdollisuus luoda uusia toimintamalleja, uudistaa kulttuuria ja vahvistaa HR johdon asemaa osana organisaatioin keskeisiä johtamisfoorumeita.

Tämä vaatii ennakkoluulotonta asennetta, osaamista ja rohkeutta niin uudistaa kuin luopua vanhoista toimintatavoista.

Peilaten HR-toimintoa organisaationne visioon, kulttuuriin ja tulevaisuuden suunnitelmiin, niin missä asioissa HRtoiminnon tulisi uudistua erityisesti tulevina vuosina?

Ajankohtaista Miten HR-yhteisö ja -ammattilaiset voisivat yhdessä nostaa HR-toiminnon merkitystä ja asemaa suomalaisessa yritys- ja julkisen sektorin kentässä?

H R -J O H TA M I S E N U U D I S TA M I N E N J A T R E N D I T

Mitkä seikat ovat HR-johtamisen ja –kehittämisen mahdollistajat ja esteet organisaatiossanne?

Mahdollistajat

Esteet

• Johdon ja esimiesten tuki ja vahva sitoutuminen • Avoin keskustelukulttuuri HR:n ja esimiesten välillä • HR:n roolin tunnustaminen • HR liiketoiminnan bisneskumppanina • HR:n rooli liiketoiminnan kehittämisessä ja

• HR-resurssien ja -ajan puute • Epäselvät vastuujaot, eri liiketoiminta-alueiden

siiloutuminen ja yhteisen näkemyksen puuttuminen • Esimiesten kiire ja painopiste enemmän asiantuntijatyössä kuin esimiestyössä • Johdon tuen puute strategian toteuttamisessa • Myönteinen tahtotila ja uudistumishaluinen organisaatio • Globaalien organisaatioiden prosessit ja niiden soveltaminen paikallisesti • Selkeä linkki konsernin strategiaan • Johdon ymmärtämättömyys HR-asioista ja • Riittävät resurssit ja yhteinen näkemys prioriteeteista niiden linkeistä strategiaan ja hyötyihin • Työntekijälähtöinen kehittäminen, henkilöstön • Taloudellinen tilanne hidastaa muutosten osallistaminen ja johtamiskulttuurin uudistaminen läpiviennin nopeutta • Yhteistyö- ja muutoshaluinen johto ja • Vaikeus luopua vanhoista toimintatavoista organisaation joustavuus ja keskittyä uusiin asioihin H R -J O H TA M I S E N U U D I S TA M I N E N J A T R E N D I T

Peilaten HR-toimintoa organisaationne visioon, kulttuuriin ja tulevaisuuden suunnitelmiin, niin missä asioissa HR-toiminnon tulisi uudistua erityisesti tulevina vuosina?

HR-TOIMINNON UUDISTUMISTARPEET Vahvempi rooli digitalisaatioon liittyvässä kulttuurimurroksessa

Leanit HR-prosessit

Mukana kannustamassa muutokseen ja tarjoamassa ratkaisuja toteutukseen

Entistä enemmän hallinnollisista asioista joustavaan liiketoiminnan tukeen

Ennakoivampaa, asiakkaiden aitoon tarpeeseen suunnattua ja lisäarvoa tuottavaa HR-palvelua

Omien prosessien kehittäminen ja omasta osaamisesta huolehtiminen

Tukea ja haastaa johtoa ja organisaatiota vaihtelevissa tilanteissa

HR:n rooli bisnes partnerina ja liiketoiminnoille lisäarvoa tuottavana kumppanina TALENT VECTIA

97

RENEWAL 2016

H R -J O H TA M I S E N U U D I S TA M I N E N J A T R E N D I T

Miten HR-yhteisö ja -ammattilaiset voisivat yhdessä nostaa HR-toiminnon merkitystä ja asemaa suomalaisessa yritys- ja julkisen sektorin kentässä?

Olennaista on HR:n osaaminen; kun osaamista ja annettavaa löytyy, niin HR:n merkitys ja arvostus kasvaa.

Ottamalla vahvemman konsultatiivisen roolin organisaation jatkuvassa uudistamisessa ja johtamisen kehittämisessä.

Tulevaisuusnäkökulman parempi esiin tuominen.

Digitalisaation murros näkynee työrooleissa ja työkulttuurissa seuraavan kymmenen vuoden aikana, joten siihen on valmistauduttava. Myös organisaation ytmenettelyjen määrä kasvaa, mikä edellyttää parempaa suunnittelua ja linjajohdon tukea. Muutoksen viestintä henkilöstölle myös korostuu.

HR:n täytyy pystyä pyristelemään irti prosessinpyörityksestä ja ryhtyä puhumaan liiketoiminnan kieltä - ottaa haltuun numerot ja analytiikka henkilöstöön liittyen jotta HR voi tarjota johdolle informaatiota päätöksenteon tueksi. Modernien järjestelmien ja ennakoivan analytiikan avulla HR voi onnistua roolissaan strategisena ja analyyttisenä, luotettuna bisneksen kumppanina.

Osallistumalla johtoryhmätyöskentelyyn, hallitustyöskentelyyn. Olemalla mukana kehittämässä yrityksen liiketoimintastrategiaa ja johtamalla HR strategiaa vahvasti liiketoimintaan linkittyen.

Tuomalla enemmän esille huippuosaamista ja liiketoiminnan kehittämistä.

Reaktiivisesta ja hallinnoivasta roolista enemmän proaktiiviseen konsultin rooliin myötävaikuttamaan bisneksen päätöksiin ja eritoten siihen, miten päätöksiä toteutetaan arjessa.

Työkykyjohtamisen, ketterän oppimisen, tiedon tuotannon ym. osalta tulisi tehdä yhteistyötä ja yhteiskehittämistä koko työelämäkentällä. Lisää uteliaisuutta, oppimista, systeemisyyttä, ennakointiosaamista, fasilitointia ja ajatteluun vaikuttamista tiedon jakamisen ja yksittäisten taitojen kehittämisen sijaan.

TALENT VECTIA

Raportin laatijat Uudistuva HR tutkimuksen ovat laatineet yhteistyössä Talent Adventure Oy / Calliola ja Talent Vectia Oy. Lisätietoja: kari.kasanen@talentvectia. com tai puh. 040 503 8989.

98

RENEWAL 2016

BACK DOOR

L

Lean pelastaa meidät

EAN NÄKYY JA KUULUU tällä hetkellä kaikkialla. Yhä useammin kuulee puhuttavan virtaustehokkuuden parantamisesta, pullonkaulojen tunnistamisesta tai vaikkapa hukan poistamisesta milloin missäkin asiayhteydessä. Kunnianhimoisimmat ja rohkeimmat puhuvat jopa kokonaisvaltaisesta Leankulttuurimuutoksesta. Tämän on pakko olla kova juttu.

On monia asioita mitä Lean on – ja ei ole. Yksinkertaisimmillaan Lean voidaan mieltää terveen järjen käyttönä johtamisessa ja arjen työssä. Poistetaan kaikki ylimääräinen käsitteellinen hukka.

Tarkoittaako tämä, että terveen järjen käytöstä on jossain vaiheessa luovuttu? Ovatko yritykset, organisaatiot ja työyhteisöt unohtaneet terveen järjen käytön? Ovatko periaatteet kuten avoimuus, tiimityö, visuaalisuus, ongelmien ratkaiseminen tai jatkuva parantaminen muka uusia asioita?

Täytyy olla eri mieltä. Globaali markkinatalous, toimialojen murros, digitalisaatio ja jatkuvat muutokset niin työn sisällössä kuin merkityksessä ovat saaneet monet organisaatiot kangistumaan tai jopa täysin sekaisin. Kaiken epäjärjestyksen keskellä on

entistä enemmän kyettävä keskittymään olennaiseen, pyrittävä hyvään johtamiseen ja tehtävä asioita yhdessä. Tämän ajan työyhteisöissä kukaan ei pysty tekemään asioita yksin.

Terveen järjen pilotit Uudistuminen edellyttää ajattelutavan, uskomusten ja asenteiden muutosta. Ketterät 1-2 kuukauden pilotit ovat avaintekijä liikkeellelähdössä. Aloita tunnistamalla ja osallistamalla henkilöt, jotka ovat valmiiksi uteliaita, kiinnostuneita ja motivoituneita kokeilemaan uutta. Kyse on kuin mistä tahansa kulttuurimuutoksesta tai muutosmatkasta. Olosuhteet eivät ole koskaan täydelliset: johto 100 % mukana, jokaisella työntekijällä yhteisymmärrys yhteisistä tavoitteista ja resurssit käynnistää useamman vuoden ohjelma. Jostain on aloitettava.

MIKA KASANEN SENIOR CONSULTANT TALENT VECTIA

että mukana ovat oikeat henkilöt, funktiot ja aidot projektitiimit. Imua syntyy aivan eri tavalla, kun fokus on oikeassa työhön liittyvässä tehtävässä, haasteessa tai projektissa. Työssä oppimista parhaimmillaan. Sitoutuminen uuteen ja vanhoista toimintamalleista luopuminen on vaikeaa ilman henkilökohtaista oivallusta ja oppimiskokemusta. Sama kuin sitoutuisi uuteen harrastukseen kokeilematta ensin.

Älä odota. Tee prosessi tutuksi, suunnittele ketterä pilotti ja mahdollista henkilökohtainen oppimiskokemus työpajoissa.

Älä lannistu. Kaikki eivät aina lähde heti mukaan ja epäileviä tuomaita riittää aina. Muut seuraavat kyllä, kun näkevät tulokset ja hyödyt.

Yhdessä tekemällä onnistut

Luota itseesi. Mikäli kaikki menee vastoin odotuk-

Valmennustyyppiset työpajat ovat erinomainen tapa luoda uutta nostetta ja saada laajempi porukka innostumaan uudesta työskentelytavasta. Terveen järjen työpaja menettää kuitenkin järkensä ilman hyvää suunnittelua. Onnistumisen edellytyksenä on,

sia, niin terve järki pelastaa. Mieti mitä opit ja miten voisit parantaa jatkossa. Eläköön terve järki!

TALENT VECTIA

99

RENEWAL 2016

Yhteystiedot +358 (0) 201 600 700 info@talentvectia.com

www.talentvectia.com Talent Vectia Oy PL 48, Keilaranta 19 D 02151 ESPOO, Finland