Over werkbevlogenheid en hoe die te verhogen is

Werkbevlogenheid Literatuurstudie

Literatuurtentamen Arbeids- en Organisatiepsychologie Universiteit van Amsterdam Datum:

woensdag 5 maart 2014

Simon van de Beek Simonvandebeek@gmail.com

Abstract Deze literatuurstudie beschrijft de positief-psychologische context van werkbevlogenheid en diens onderzoeksgeschiedenis. Vervolgens worden er vijf interventies voorgesteld die bevlogenheid in een werkcontext kunnen verhogen. De interventies gaan over het indidivu, leiderschap, job resources en werknemersvertrouwen.

Page 2 of 13

Simon van de Beek Simonvandebeek@gmail.com

Over werkbevlogenheid en hoe die te verhogen is Sinds de Tweede Wereldoorlog lijkt de psychologische traditie om te ‘repareren wat er kapot is’ de boventoon te voeren. Sinds 1946 beheerst het behandelen van mentale ziekten de literatuur (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000). Negatieve uitkomstmaten zijn ook te vinden in organisatiepsychologische journals - denk aan stress, burnout, ziekte en afwezigheid, personeelsverloop (Bakker & Leiter, 2010).

Hoewel deze focus duidelijk zijn waarde kent – 1 op de 8 werknemers kampt met burnoutklachten (CBS, 2010) – zorgt hij er wel voor dat de aandacht wordt afgeleid van positieve uitkomstmaten. Het doet vergeten dat er ook mensen zijn die tevredenheid ervaren, floreren, werkbevlogen zijn.

De term ‘werkbevlogenheid’ werd in 1990 opgeworpen door William Kahn.

Het viel Kahn op dat werknemers varieerden in de mate waarin zij ‘zichzelf in hun werk legden’, in welke mate zij afstand of juist nabijheid tot hun werk innamen. Waar traditionele motivatietheorieën werknemers zagen als gemotiveerd of nietgemotiveerd (Hackman & Oldham, 1980), meende Kahn dat er meer achter zat.

Tegenwoordig is de term werkbevlogenheid breed geaccepteerd – het is bekend bij human resource (HR) specialisten, organisatiepsychologen en consultants (Ginsberg, 2007). Zo geeft consultant anderZverder 25 redenen waarom werkbevlogenheid wenselijk zou zijn (Aarsen, 2013), bied Jobber een commerciële versie aan van de Utrecht Work Engagement Scale en blijkt ook de ARBO bezig met het onderwerp (Schaufeli, Loo, Van der Velde, & Siegert, 2013). Dat de term snel is opgenomen door de mainstream heeft alles te maken met de positieve lading (het wordt al snel geassocieerd met betrokkenheid, energie, toewijding en enthousiasme), maar ook met onderzoeksbevindingen (Bakker & Leiter, 2010). Zo rapporteren diverse studies een positieve samenhang tussen werkbevlogenheid en winstgevendheid (Goetzel, Guindon, Turshen & Ozminkowski, 2001; Harter, Schmidt & Hayes, 2002).

Maar ondanks deze aandacht blijkt er in het veld onenigheid te zijn over hoe werkbevlogenheid gedefineerd moet worden. Waar Kahn in 1990 vooral het zelf opnam in zijn definitie, blijken de meeste moderne definities in ieder geval de elementen energie en motivatie te noemen. Maslach, die veel onderzoek deed naar burnout, beschouwd werkbevlogenheid vooral als een positieve verlengde van burnout (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Waar er bij burnout sprake is van emotionele vermoeidheid, cynisme en een lage inschatting van de eigen competentie, is er bij bevlogenheid sprake van energie, betrokkenheid en een hoge inschatting van de eigen competentie – het tegenovergestelde, aldus Maslach. De meest geciteerde definitie van werkbevlogenheid gaat er echter niet vanuit dat werkbevlogenheid een positieve verlengde is van burnout (Schaufeli & Bakker, 2010): ‘’work engagement is a positive, fulfilling, workrelated state of mind that is

Page 3 of 13

Simon van de Beek Simonvandebeek@gmail.com characterized by vigor, dedication, and absorption’’. Overigens is Maslach nog altijd niet overtuigd: zij wijst erop dat de meetmethoden Maslach Burnout Inventory en de Utrecht Work Engagement Scale sterk correleren (Bakker & Leiter, 2010).

Buitenom de discussie welke definitie er precies hoort bij werkbevlogenheid, is er ook nog de vraag welke theorieën bruikbaar zijn om werkbevlogenheid te verklaren. De self-determination-theorie van motivatie zegt dat gedrag gebaseerd kan zijn op interne motivatie (iets doen uit eigen beweegredenen, eigen interesse) of op externe motivatie (iets doen omdat er een beloning of straf tegenover staat) (Gagné & Deci, 2005). Werbevlogenheid kan worden gezien als gedrag waarbij ‘het zelf in het werk wordt gelegd’ en is daarmee intern van aard (Kahn, 1990). De selfdetermination-theorie stelt dat een stijging van interne motivatie te verwachten is bij een hoge autonomie, zelfgewaardeerde competentie en verwantschap (relatedness). Op basis van deze algemene motivatietheorie kan worden voorspeld dat een werkomgeving waarin autonomie, zelfvertrouwen en wederzijdse waardering een grote rol speelt, er een is waar werkbevlogenheid zal floreren.

Het meestgebruikte model om de prevalentie van werkbevlogenheid te voorspellen, is het Job Demands-Resources model (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001). Het gaat er vanuit dat iemand op zijn werk Job Demands (rolonduidelijkheid, een moeilijke klant, tijdsdruk; ‘kosten’), maar ook Job Resources (salaris, waardering, persoonlijke groei; ‘baten’) ervaart. Hogere kosten dan baten creëeren een vruchtbare grond voor burnout (Schaufeli & Bakker, 2004), hogere baten dan kosten resulteren in werkbevlogenheid (Bakker & Demerouti, 2007).

Al met al blijkt er in de literatuur veel aandacht te zijn voor de definitie van werkbevlogenheid (Bakker, Albrecht & Leiter, 2011), het verschil met andere constructen (Bakker & Leiter, 2010), de meet- en onderzoeksmethoden (Albrecht, 2010) en de aanwezigheid van werkbevlogenheid in diverse landen (Xanthopoulou, Bakker, Kantas, Demerouti, 2005). De vraag welke interventies bruikbaar zijn om werkbevlogenheid te verhogen lijkt, hoewel relevant, wat onderbelicht. Er zijn een aantal mogelijke redenen voor deze onderbelichting: a) het niet willen meewerken van organisaties aan interventie-onderzoek omwille van privacy- of strategieredenen (Bakker & Leiter, 2010) b) het feit dat degelijk interventie-onderzoek veelal een longitudinaal karakter heeft (Albrecht, 2010) en c) de constatering dat high impact journals interventiestudies niet graag willen plaatsen (Nielsen, Randall, Holten & González, 2010).

Vandaar dat deze literatuurstudie de ambitie heeft om interventies voor te stellen die werkbevlogenheid in organisaties verhoogt. Achtereenvolgend wordt besproken wat de gevolgen van werkbevlogenheid zijn, of werkbevlogenheid uniek is of slechts ‘dezelfde vrouw in een andere jurk’, hoe bevlogenheid zich verhoudt tot burnout, wat de voorspellers en gevolgen van bevlogenheid zijn en ten slotte hoe werkbevlogenheid te verhogen is.

Page 4 of 13

Simon van de Beek Simonvandebeek@gmail.com

Gevolgen, vergelijkbare constructen & voorspellers Traditioneel richt de aandacht voor interventies die werkbevlogenheid verhogen zich met name op het individu. Onderzoek heeft echter hardgemaakt dat interventies op het situationele en organisatieniveau meer effect uithalen dan individuele interventies (Leiter & Maslach, 2010). Verwonderlijk is het niet: het verhogen van werkbevlogenheid op organisatieniveau kost tijd, geld en energie.

En toch lijken die investeringen te lonen. Er zijn verbanden gevonden tussen werkbevlogenheid en winstgevendheid (Goetzel et al., 2001), werknemersprestatie en klanttrouwheid (Salanova, Agut, & Peiró, 2005), lage ontslagneiging (Saks, 2006), innovativiteit (Bakker, Hakanen, Demerouti & Xanthopoulou, 2007) en zelfgerapporteerde gezondheid (Hakanen 2002, geciteerd in Bakker et al., 2007).

Werkbevlogenheid blijkt dus van cruciale waarde te zijn voor bedrijven – psychologisch en bedrijfseconomisch. Bovenal loont interveniëren omdat er bewijs is dat werkbevlogenheid aanstekelijk is – er is de reëele mogelijkheid dat de bevlogenheid van het ene team overslaat op de andere (Bakker, van Emmerik, & Euwema, 2006).

Blijft de vraag overeind staan of werkbevlogenheid uniek is als construct. In de organisatiepsychologische literatuur zijn er immers constructen te vinden die gevoelsmatig lijken op werkbevlogenheid. Te noemen zijn onder andere betrokkenheid, tevredenheid, flow en workaholisme (Schaufeli & Bakker, 2010).

Workaholisme en werkbevlogenheid lijken op elkaar in die zin dat er bij beide sprake is van een passie. Bij werkverslaving gaat het echter om een ‘obsessive passion’ en bij werkbevlogenheid om een ‘harmonious passion’ (Vallerand, Blanchard, Mageau, Koestner, Ratelle, Léonard, & Marsolais, 2003). Bij workaholisme is er sprake van een aanwijsbare compulsie. Bovendien blijkt werkverslaving te leiden tot psychologische stress en fysieke klachten, bij werkbevlogenheid is dit niet het geval (Shimazu & Schaufeli, 2009). Voor de rest van de constructen in vergelijking met bevlogenheid geldt: er zijn overeenkomsten, maar ze zijn niet identiek. De definitie van werkbevlogenheid is: ‘’a positive, fulfilling, workrelated state of mind that is characterized by vigor, dedication, and absorption’’. Het contruct tevredenheid verwijst naar het positieve in de definitie, betrokkenheid verwijst meer naar de band met de organisatie terwijl bevlogenheid wijst naar de band met de werktaak. ‘Flow’ lijkt behoorlijk op werkbevlogenheid, maar verschilt in de duur. Iemand kan wekenlang bevlogen zijn, flow wordt vaak als kortstondig gezien. Het construct werkbevlogenheid lijkt dus uniek en waardevol om mee te werken.

Aansluitend op de eerder genoemde definitie volgt de vraag wat dan de voorspellers zijn voor deze combinatie van vigor (energie), dedication (toewijding), and absorption (volledig opgaan in werk, je ‘zelf erin leggen’). Uit de literatuur blijkt dat job resources (sociale steun, autonomie) en een tweetal personal resources (namelijk self-efficacy en optimisme) de beste antecedenten van werkbevlogenheid zijn (Mauno, Kinnunen, Mäkikangas, & Feldt, 2010). Deze onderzoeksbevindingen Page 5 of 13

Simon van de Beek Simonvandebeek@gmail.com ondersteunen het gebruik van de Job Demands-Resources theorie (Demerouti et al., 2001). De theorie gaat er vanuit dat iemand op zijn werk Demands (rolonduidelijkheid, een moeilijke klant, tijdsdruk; ‘kosten’), maar ook Resources (autonomie, waardering, persoonlijke groei; ‘baten’) ervaart. Hogere baten dan kosten resulteren in werkbevlogenheid (Bakker & Demerouti, 2007). De antecedenten bieden handvaten om interventies mee te ontwerpen.

Er zal nu worden gekeken naar een vijftal interventies die ingezet kunnen worden om werkbevlogenheid te verhogen. De interventies gaan over het indidivu, leiderschap, job resources en werknemersvertrouwen.

Individuele interventies Gezien het feit dat self-efficacy een goede persoonlijke voorspeller is van werkbevlogenheid, is het voor de hand liggend om hier naar te kijken. Ouweneel, Le Blanc, en Schaufeli (2013) ontwierpen een online interventie om positieve emoties, self-efficacy en werkbevlogenheid te verhogen. Aan het onderzoek namen 311 deelnemers deel. Zij zaten in de zelfverbeteringsgroep (86) of de zelfmonitoringsgroep (225). Deelnemers van de zelfverbeteringsgroep kregen gedurende 8 weken 25 huiswerkopdrachten. De opdrachten waren bedoeld om meer positieve werkervaringen te creëeren (‘noem alle dingen waar je vandaag tevreden over was op je werk’), om doelen te stellen (‘maak een afspraak met je leidinggevende’) en om persoonlijke bronnen te creëeren (‘vraag een goede collega je steunen’). Questionnaires, die positieve emoties, self-efficacy en werkbevlogenheid maten, werden zowel voor (premeting) als na (nameting) de interventie afgenomen. Deelnemers van de zelfmonitoringsgroep ontvingen geen interventie maar slechts de voor- en nameting met een tussenpoos van 2 maanden.

Uit de resultaten blijkt dat deelnemers in de zelfverbeteringsgroep na de interventie significant meer positieve emoties en self-efficacy ervaren dan deelnemers in de zelfmonitoringsgroep. Dit geldt ook voor werkbevlogenheid, maar slechts voor deelnemers die aanvankelijk laag scoorden op de drie metingen. Deelnemers die middelmatig of hoog scoorden, ervoeren na de interventie niet méér werkbevlogenheid. Uit deze studie blijkt dat positief-psychologische interventies werkbevlogenheid stimuleren, maar alleen voor deelnemers die er aanvankelijk laag op scoren. Het loont dus om werknemers te selecteren voor dergelijke trainingen, er is niet een one size fits all.

Ander onderzoek keek ook de invloed van self-efficacy op bevlogenheid en bevestigde dat het inderdaad een grote rol speelt – voor zowel individuen als groepen (Vera, Le Blanc, Taris, & Salanova, 2014). Alleen: in veel onderzoeken die zich richten op het individu, wordt het unieke van dat individu niet bij de onderzoeksmethode betrokken. Verschillende onderzoeken hebben daarom geprobeerd om de Big 5 van persoonlijkheidstrekken (neuroticisme, extraversie, openheid voor ervaring, mildheid, consciëntieusheid) te linken aan werkbevlogenheid. Als er reden is om aan te nemen dat sollicitanten met een Page 6 of 13

Simon van de Beek Simonvandebeek@gmail.com bepaald persoonlijkheidsprofiel eerder geneigd zijn tot het tonen van bevlogenheid, dan kan een selectieprocedure hier rekening mee houden. Uit de literatuur blijkt dat consciëntieusheid de grootste samenhang heeft met werkbevlogenheid. Individuen met een hoge consciëntieusheid zijn beter gefocust en doelgeorienteerd (De Mello, & Wildermuth, 2010) – hierdoor slagen ze makkelijker. Deze vorm van positieve feedback zou voor bevlogenheid kunnen zorgen. Verder blijkt dat er een negatief verband is tussen neuroticisme en bevlogenheid – over het algemeen zijn werknemers met neuroticisme minder geneigd om werkbevlogenheid te tonen, omdat zij zich sneller bedreigd voelen en dus vermoeid raken (De Mello, & Wildermuth, 2010). En structurele vermoeidheid leidt tot burnout, niet tot werkbevlogenheid. Er worden geen overtuigende verbanden gevonden tussen de andere drie persoonlijkheidstrekken en bevlogenheid. Is een bedrijf op zoek naar bevlogen medewerkers, dan kunnen sollicitanten dus het best worden geselecteerd op hun consciëntieusheid.

Interventies met leiderschap Omdat managers in een werkomgeving zowel invloed hebben op de Job Demands (rolonduidelijkheid, tijdsdruk, conflict) als de Job Resources (salaris, waardering, ondersteuning), is het interessant om te onderzoeken of interventies die zich richten op leiderschap werkbevlogenheid kunnen verhogen. Biggs, Brough & Barbour (2013) onderzochten de invloed van een leiderschapsontwikkelingsprogramma op de werkbevlogenheid van politie-agenten. In totaal namen er 368 mensen deel aan onderzoek. Zij waren verdeeld over een interventiegroep (146) en een controlegroep (222). Deelnemers in de interventiegroep kregen te maken met leiders die het ontwikkelingsprogramma hadden doorlopen. Deelnemers in de controlegroep kregen niet te maken met zowel de deelnemers in de interventiegroep als de leiders die het ontwikkelingsprogramma hadden doorlopen. Deelnemers uit beide groepen dienden questionnaires in te vullen op moment 1 (voormeting) en op moment 2 (nameting, 7 maanden later). Hierin werden onder andere de leiderschapspercepties en werkbevlogenheid uitgevraagd. De leiders van het politie-departement liepen gedurende deze 7 maanden een leiderschapsontwikkelingsprogramma door dat bestond uit 360-gradenfeedback, coaching en het maken van een eigen verandertraject. Uit de resultaten blijkt dat de politieagenten na deze maanden geen significante toename ervoeren van ondersteunend leiderschap, maar wel van de eigen werkbevlogenheid. De verklaring hiervoor is dat de agenten méér dan eerst een ondersteunende werkcultuur ervoeren. Deze studie vindt dus geen hard bewijs voor de invloed van leiderschaps-ontwikkeling op werkbevlogenheid van werknemers, maar de auteurs geven aan de 7 maanden tussen de voor- en nameting allicht te lang waren.

Bovenal vindt deze studie bewijs voor het idee dat organisationele ondersteuning zorgt voor een meetbare toename van bevlogenheid. Dit sluit aan op het Job Page 7 of 13

Simon van de Beek Simonvandebeek@gmail.com Demands-Resources model (Demerouti et al., 2001).

Dat leiderschap wel degelijk een direct effect kan hebben op de werkbevlogenheid van werknemers werd onderzocht door Tuckey, Bakker en Dollard (2012). Zij bekeken de invloed van empowering leiderschap op de werkbevlogenheid van brandweerlieden. Bij empowering leiderschap wordt er veelvuldig gebruik gemaakt van consulteren, ondersteunen en teambuilden. Aan de studie namen 540 brandweerlieden en 68 leidinggevenden deel. De brandweerlieden vulden een werkbevlogenheidsschaal in, de leidinggevenden beoordeelden hun eigen empowering leiderschap. Uit het onderzoek kon worden geconcludeerd dat er een significante positieve samenhang is tussen empowering leiderschap en werkbevlogenheid. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat er gebruik is gemaakt van cross-sectionele methoden.

Concluderend: dat er invloed is van leiderschap op werkbevlogenheid lijkt evident, maar de onderbouwing is nog niet erg stevig. Het onderzoek gedaan door Tuckey et al. (2012) suggereert dat specifieke leiderschapsstijlen aanleren verstandiger is dan het aanbieder van een algemene training (Biggs et al., 2013).

Interventies met job resources De meest krachtige manier om werkbevlogenheid te stimuleren is door de job resources te laten toenemen. De werkdruk verlagen & autonomie vergroten, bijvoorbeeld (Bakker, Hakanen, Demerouti & Xanthopoulou, 2007). Om deze hypothese ('werkbevlogenheid neemt toe als de job resources toenemen') te controleren, zetten Bakker en collega's (2007) een studie op. Zij waren ervan op de hoogte dat leraren veel stress (Job Demand) ervoeren van misdragende leerlingen, en dat dit hun werkbevlogenheid onderdrukte. In deze studie onderzochten Bakker et al. of job resources de negatieve relatie tussen wangedrag van leerlingen en werkbevlogenheid kon doen verdwijnen. Job resources werden beschouwd als autonomie, ondersteuning door leidinggevende en gevoelde waardering. Aan het onderzoek namen 805 Finse leraren deel. Zij ontvingen questionnaires waarin hun werkbevlogenheid werd uitgevraagd. Ook ontvingen ze vragenlijsten waar gevraagd werd naar het wangedrag van hun leerlingen. Ten slotte vulden zij een vragenlijst in over de ervaren job resources. Uit de resultaten bleek dat het wangedrag inderdaad negatief gerelateerd is aan bevlogenheid. De genoemde job resources waren echter positief gerelateerd aan werkbevlogenheid. De resources fungeerden bovendien als buffer: de leraar die het meest last had van het wangedrag, ervoer méér bevlogenheid door de resources dan de leraar die weinig last had van wangedrag. Deze studie suggereert dat de organisatie-interventie ‘job resources verhogen’ werkbevlogenheid stimuleert.

Om onderzoeken uit een bepaald veld samen te vatten kan er gebruik worden gemaakt van meta-analyse (Wilson, 1999). Om de vraag te beantwoorden of job resources (specifieker: sociale steun, autonomie, feedback, positief organizationeel klimaat) daadwerkelijk positief samenhangen met Page 8 of 13

Simon van de Beek Simonvandebeek@gmail.com werkbevlogenheid, ontwierp Halbesleben een meta-studie (Halbesleben, 2010). Uit zijn studie blijkt dat dit inderdaad geval is, en dat de meest positieve verbanden er zijn tussen werkbevlogenheid en autonomie (het ervaren van controle over eigen werk). Ook sociale steun is aantoonbaar positief gerelateerd aan werkbevlogenheid.

Uit deze studies komt naar voren dat interveniëren op organisatieniveau een verstandige zet is. Er is een duidelijk verband tussen de beschikbaarheid van job resources en het vertonen van werkbevlogenheid bij werknemers. Hierbij kunnen werkgevers vooral inzetten op interventies die sociale steun en autonomie vergroten.

Interventies op basis van werknemersvertrouwen Hoe goed de job resources ook zijn die een werknemer krijgt, als hij zijn werkgever niet vertrouwt, is de kans laag dat hij werkbevlogenheid toont. ‘Walking that extra mile’ gaat gepaard met wederzijds vertrouwen. Een werknemer dient zich eerst veilig te voelen (Schneider, Macey, Barbera, & Young, 2010). Een werkcultuur waarin integriteit en wederzijdse zorg centraal staat leidt tot vertrouwen. Dit vertrouwen leidt tot veiligheid. En veiligheid is de noodzakelijke voorwaarde voor het vertonen van werkbevlogenheid. Organisaties doen er dus goed aan om een psychologisch veilige omgeving te creëeren alvorens workshops, trainingen of herstructurering aan te bieden.

Concluderend Hoewel de aandacht in de psychologie vanaf de Tweede Wereldoorlog voornamelijk lag op ‘repareren wat er kapot is’, lijkt de organisatiepsychologische literatuur met werkbevlogenheid al een tijd te bouwen aan de positieve psychologie. En hoewel er sinds 1990 onderzoek naar werkbevlogenheid wordt gedaan, is het nog altijd zoeken naar studies die een interventie ontwerpen en toetsen op nut. Wel is er voldoende te vinden over de gevolgen van werkbevlogenheid. Er zijn verbanden gevonden tussen werkbevlogenheid en winstgevendheid, werknemersprestatie en klanttrouwheid, lage ontslagneiging, innovativiteit en zelfgerapporteerde gezondheid.

Individuele interventies kunnen het best worden gestoeld op self-efficacy - dit blijkt een behoorlijk goede persoonlijke voorspeller van werkbevlogenheid te zijn.

Ouweneel et al. (2013) ontwierpen met succes een interventie die werkbevlogenheid verhoogt.

Interventies op basis van job resources genieten ook veel vertrouwen: een werkgever mag ervan uitgaan dat het verhogen van sociale steun en autonomie leidt tot het het vertonen van werkbevlogenheid.

Andere interventies, bijvoorbeeld op basis van leiderschap, verdienen nader onderzoek. De interventie-studie van Biggs, Brough & Barbour (2013) vond geen direct verband tussen ondersteunend leiderschap en werkbevlogenheid, maar dit zou aan het onderzoeksdesign kunnen liggen.

Ten slotte: het loont om het vertrouwen tussen werkgever en -nemer op peil te Page 9 of 13

Simon van de Beek Simonvandebeek@gmail.com hebben, alvorens workshops, trainingen of herstructurering aan te bieden. Dit vertrouwen leidt tot psychologische veiligheid, en dat is een noodzakelijke voorwaarde voor het vertonen van werkbevlogenheid.

Literatuur Aarsen, L. (2013). Waarom investeren in werkgeluk en bevlogenheid? Retrieved from anderZverder website: http://anderzverder.files.wordpress.com/2013/02/waarominvesteren-in-werkgeluk-en-bevlogenheid.pdf Albrecht, S. L. (2010). Handbook of employee engagement: Perspectives, issues, research and practice. Cheltenham, England: Edward Elgar.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of managerial psychology, 22(3), 309-328.

Bakker, A. B., Albrecht, S. L., & Leiter, M. P. (2011). Key questions regarding work engagement. European Journal of Work and Organizational Psychology,20(1), 4-28.

Bakker, A. B., Hakanen, J. J., Demerouti, E., & Xanthopoulou, D. (2007). Job resources boost work engagement, particularly when job demands are high. Journal of educational psychology, 99(2), 274.

Bakker, A. B., van Emmerik, H., & Euwema, M. C. (2006). Crossover of burnout and engagement in work teams. Work and Occupations, 33(4), 464-489.

Bakker, A. B., & Leiter, M. P. (2010). Work engagement: A handbook of essential theory and research. Hove, East Sussex: Psychology Press.

Biggs, A., Brough, P., & Barbour, J. P. (2013). Enhancing Work-Related Attitudes and Work Engagement: A Quasi-Experimental Study of the Impact of an Organizational Intervention.

Cho, J., Laschinger, H. K. S., & Wong, C. (2006). Workplace empowerment, work engagement and organizational commitment of new graduate nurses.NURSING LEADERSHIP-ACADEMY OF CANADIAN EXECUTIVE NURSES-,19(3), 43.

De Mello, C., & Wildermuth, S. (2010). The personal side of engagement: The influence of personality factors. Handbook of employee engagement: Perspectives, issues, research and practice, 197-208.

Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied psychology, 86(3), 499.

Driessen, M., & Hooftman, W. (2011, October 25). CBS - Meer werknemers met burnoutklachten. Retrieved March 1, 2014, from http://www.cbs.nl/nlPage 10 of 13

Simon van de Beek Simonvandebeek@gmail.com NL/menu/themas/arbeid-sociale-zekerheid/publicaties/artikelen/archief/2011/20113493-wm.htm Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self‐determination theory and work motivation.Journal of Organizational behavior, 26(4), 331-362.

Ginsberg, G. (2007). Essential techniques for employee engagement: Tips, tools and practical advice for building a commited workforce. London, England: Melcrum.

Goetzel, R. Z., Guindon, A. M., Turshen, I. J., & Ozminkowski, R. J. (2001). Health and productivity management: establishing key performance measures, benchmarks, and best practices. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 43(1), 1017.

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign.

Halbesleben, J. R. (2010). A meta-analysis of work engagement: Relationships with burnout, demands, resources, and consequences. Work engagement: A handbook of essential theory and research, 102-117.

Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta-analysis. Journal of applied psychology, 87(2), 268.

Jobber - Utrecht Work Engagement Scale. (n.d.). Retrieved March 2, 2014, from http://www.malvee.com/jobber/en_US/job-content-questionnaire.html Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of management journal, 33(4), 692-724.

Leiter, M. P., & Maslach, C. (2010). Building engagement: The design and evaluation of interventions. Work engagement: A handbook of essential theory and research, 164-180.

Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual review of psychology, 52(1), 397-422.

Mauno, S., Kinnunen, U., Mäkikangas, A., & Feldt, T. (2010). Job demands and resources as antecedents of work engagement: A qualitative review and directions for future research. Handbook of employee engagement: Perspectives, issues, research and practice, 111-128.

Nielsen, K., Randall, R., Holten, A. L., & González, E. R. (2010). Conducting organizational-level occupational health interventions: What works?. Work & Stress, 24(3), 234-259.

Ouweneel, E., Le Blanc, P. M., & Schaufeli, W. B. (2013). Do-it-yourself: An online positive psychology in Page 11 of 13

Simon van de Beek Simonvandebeek@gmail.com Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement.Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600-619.

Salanova, M., Agut, S., & Peiró, J. M. (2005). Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: the mediation of service climate. Journal of applied Psychology, 90(6), 1217.

Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi‐sample study. Journal of organizational Behavior, 25(3), 293-315.

Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2010). Defining and measuring work engagement: Bringing clarity to the concept. Work engagement: A handbook of essential theory and research, 10-24.

Schaufeli, W., Loo, M., Van der Velde, C., & Siegert, H. (2013). Dossier Bevlogenheid.

Retrieved from ARBO website: http://www.arbokennisnet.nl/images/dynamic/Dossiers/Bevlogenheid/D_Bevlogenh eid.pdf Schneider, B., Macey, W. H., Barbera, K. M., & Young, S. A. (2010). 13 The role of employee trust in understanding employee engagement. Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues, Research and Practice, 159.

Seligman, M. E., & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction (Vol. 55, No. 1, p. 5). American Psychological Association.

Shimazu, A., & Schaufeli, W. B. (2009). Is workaholism good or bad for employee wellbeing? The distinctiveness of workaholism and work engagement among Japanese employees. Industrial Health, 47(5), 495-502.

Terman, L. M., Buttenwieser, P., Ferguson, L. W., Johnson, W. B., & Wilson, D. P. (1938).

Psychological factors in marital happiness. New York: McGraw-Hill.

Tuckey, M. R., Bakker, A. B., & Dollard, M. F. (2012). Empowering leaders optimize working conditions for engagement: A multilevel study. Journal of occupational health psychology, 17(1), 15.

Vallerand, R. J., Blanchard, C., Mageau, G. A., Koestner, R., Ratelle, C., Léonard, M., ... & Marsolais, J. (2003). Les passions de l'ame: on obsessive and harmonious passion. Journal of personality and social psychology, 85(4), 756.

Vera, M., Le Blanc, P.M., Taris, T.W. & Salanova, M. (2014). Patterns of engagement: The relationship between efficacy beliefs and task engagement at the individual vs. collective level. Journal of Applied Social Psychology.

Page 12 of 13

Simon van de Beek Simonvandebeek@gmail.com Wilson, D. B. (1999). Practical Meta-Analysis. Retrieved from Universit채t Hamburg website: http://www2.jura.unihamburg.de/instkrim/kriminologie/Mitarbeiter/Enzmann/Lehre/StatIIKrim/Wilson.pdf Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Kantas, A., & Demerouti, E. (2005). The measurement of burnout and work engagement: A comparison of Greece and The Netherlands. New Review of Social Psychology, 23-43.

Page 13 of 13