Beter ondernemen - Preview

Beter ondernemen Inspiratieboek voor duurzame groei Hans Verboven

ZIJ BOUWEN VANDAAG AAN EEN DUURZAME TOEKOMST!

Beter ondernemen Inspiratieboek voor duurzame groei Hans Verboven

Eerste uitgave: januari 2021 ISBN: 9789464202946 Auteur: Hans Verboven Ontwerp lay-out: Charlotte Truyts Š 2021 Sustacon, Averbode Eerste oplage: 5.000 exemplaren Druk: Universitas Digital Printing Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieÍn, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg, kan noch de uitgever noch de auteur aansprakelijk worden gesteld voor eventuele schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave. De nodige zorgvuldigheid werd gehanteerd om te zorgen dat alle gebruikte modellen en werken op een correcte, maar leesbare manier werden aangeduid.

6

WAAROM DIT BOEK? Bedrijven zullen de oplossingen bieden voor de maatschappelijke, technologische en milieu-uitdagingen van morgen. Hun groei en private winst- en waardecreatie zorgen voor een golf van welvaart, wat dan weer voor welzijn zorgt.

Ik zie rond mij ontelbare ondernemingen werken aan oplossingen voor maatschappelijke en milieu-uitdagingen. Dit omdat ondernemers denken vanuit een business case die je kan opschalen.

Op die manier krijg je exponentieel groeiende oplossingen.

Meer dan ooit moeten we vandaag inzetten op economische groei om onze manier van leven veilig te stellen voor komende generaties. Die groei zal echter duurzaam moeten zijn en mag niet ten koste gaan van het milieu. We zullen meer moeten bereiken met minder impact. Het is een haalbare uitdaging waarbij ondernemerszin en maatschappelijke verantwoordelijkheid samen met technologische evolutie en inventiviteit de oplossingen bieden.

Daarom is beter ondernemen zo belangrijk. Beter ondernemen leidt er immers toe dat je meer waardevolle impact kan realiseren. Dit boek is een inspiratieboek om beter te ondernemen en stelt daarbij duurzaamheid, groei, continue verbetering, mensgerichtheid en innovatie als belangrijkste ingrediĂŤnten voor.

Het boek reikt een aantal handige tips aan om de dagelijkse bedrijfsvoering te verbeteren en ook verder te denken dan vandaag, maar het laat vooral de stemmen van ondernemers zelf klinken.

Dit boek komt er op het moment dat ik meer dan tien jaar professioneel bezig ben met het helpen van bedrijven, lokale overheden en organisaties om hun beleid te optimaliseren met aandacht voor mensen en cijfers. Ik heb ondertussen ondervonden wat meestal wel en niet werkt en wil het graag met je delen.

En wees gerust, het is – alvast in theorie – niet zo moeilijk. Ik heb gezien met hoeveel gedrevenheid en betrokkenheid men zich in bedrijven en organisaties kan inzetten. Dat werkt aanstekelijk. De ondernemers die in dit boek over hun passie vertellen, zullen je daarvan overtuigen!

Hans Verboven

7

INHOUD Waarom dit boek?

Opbouw van het boek

1

DUURZAAM ONDERNEMEN

HOOFDSTUK 1

8

p. 7 p.12

p. 15

2

HAALBARE GROEI

HOOFDSTUK 2

p. 61

Beter ondernemen is zorgen dat je duurzaam onderneemt, maar waarom zou je dat doen?

Beter ondernemen is zorgen voor een gezond groeitempo zodat ook je structuren kunnen meegroeien.

1.1 1.2 1.3

1.4

1.5 1.6 1.7

2.1 2.2

2.3 2.4

Definitiebepaling Duurzaamheid is zingeving Duurzame ontwikkeling en de draagkracht van de aarde De duurzame ontwikkelingsdoelstellingen van de VN Shared Value Creation Gezond verstand Besluit

Wat is groei?

Groeipijnen en groeifasen herkennen Groeien is niet eenvoudig Op zoek naar een groeikompas

3

4

BETERE PROCESSEN

HOOFDSTUK 3

p. 107

Beter ondernemen doe je planmatig op de verschillende domeinen van de bedrijfsvoering.

3.1 Ecologische impact 3.2 Risicomanagement 3.3 Lean werken 3.4 Kwaliteit borgen Inspiratiecases • Wilms • BOMA • Remant Cool Logistics • Total Belgium - Ertvelde Plant • Universitas Digital Printing en Wolters Kluwer • Aertssen Group

MENSGERICHT ONDERNEMEN

HOOFDSTUK 4

p. 167

Beter ondernemen is zorg dragen voor je mensen. Zij zijn je grootste kapitaal.

4.1 Ethisch ondernemen 4.2 Waarden en cultuur 4.3 Governance 4.4 Stakeholders en maatschappelijke verantwoordelijkheid 4.5 Menselijk kapitaal doen groeien (HRM) 4.6 Bouwstenen voor een duurzame loopbaan 4.7 Samenwerken en leiding geven 4.8 Executive coaching en persoonlijk heidstypes 4.9 Tips & Tricks Inspiratiecases • Groep Van Roey • Wilms • Remant Groep • Vyncke • Smartyard • Magnus Business Gifts • Geysen • Universitas Digital Printing • EEG Group • Qframe • Manus • Sense 9

5

6

INNOVATIE EN STRATEGIE

HOOFDSTUK 5

p. 241

HOOFDSTUK 6

Beter ondernemen doe je door een duidelijke innovatiestrategie te hebben en je business model regelmatig te evalueren.

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

PRAKTISCHE TOOLS p. 287

Beter ondernemen moet je gewoon doen.

Gebruik een aantal tools om beter te ondernemen op de vlakken die jij het meest nuttig vindt.

Innovatieparadoxen Waarom innoveren?

Strategisch denken Innoveren in je business model De Hot Spots theorie Innovation as a service – Sustalab

6.1 Sustatool® 6.2 De IT-maturiteitsscan 6.3 Overzicht workshops, trajecten en scans

Inspiratiecases • Foodmaker • BOMA • Derbigum

#

ONDERNEMERS AAN HET WOORD

De theorie is mooi, maar de praktijk is nog mooier. Meer dan 30 ondernemers delen hun verhaal over beter ondernemen, over waardengericht ondernemen, over hun passie, hun successen, maar ook over hun tegenslagen. Het zijn authentieke voorbeelden van bij ons. Deze mensen maken het elke dag waar. Naar hen kijk ik op.

Karl Neyrinck & Griet Delporte EEG Group

10

p. 31

Dirk Vyncke Vyncke

p. 37

Tom Willemen & VĂŠronique Louwagie Willemen Groep

p. 43

GrĂŠgoire Morel, Stefaan Valette, Michael p. 49 Vloeberghs & Koen Sneiders Derbigum

Peter De Jonghe Total Belgium - Ertvelde Plant

p. 159

Steve De Meester De Groof Petercam

p. 163

p. 55

Tim De Pauw & Nathalie Holthof MenT

p. 219

Erik Keustermans Remant

p. 77

Danny Gladines Qframe

p. 225

Geert Verachtert Groep Van Roey

p. 229

Alex Geysen & Monique Maes Geysen

p. 83

Tom Van Uffelen Universitas Digital Printing

p. 89

Erik Cryns & Hans Van Hoeydonck Manus

p. 233

Yves Aertssen Aertssen Group

p. 95

Jan Van Roie & Johan Van Dooren Sense

p. 237

Lieven Vanlommel Foodmaker

p. 101

Yannick Renier Smartyard

p. 269

Joeri Beneens Bouw- en interieurbedrijf Beneens

p. 137

Luc Bresseleers & Stijn Wildiers BOMA

p. 273

Ronny Smismans Willemen Construct

p. 143

Ann Magnus Magnus Business Gifts

p. 279

Geert Janssens ETION

Wim Verrezen & Wannes Verrezen Wim Verrezen Tuinarchitectuur

p. 283

Hans Verboven Sustalab - Sustacon

p. 303

Geert Vansteenkiste & Johan Debruyne p. 149 Xedis Tina Ermgodts Wilms

p. 155

11

OPBOUW VAN HET BOEK Dit boek is een collage van ideeën, tools, verhalen en goede voorbeelden. Elk hoofdstuk zou in principe op zichzelf moeten staan, maar door de combinatie ervan krijg je wat ik beoog: een recept voor winst- en waardemaximalisatie volgens een aantal bouwstenen die ikzelf belangrijk vind. De verschillende bouwstenen komen elk naar voor in een hoofdstuk.

In het eerste hoofdstuk bespreek ik het begrip duurzaamheid. Dit vanuit een aantal voor de hand liggende, maar ook onverwachte invalshoeken. Ik hoop dat ik je kan overtuigen dat duurzaam ondernemen geen keuze is, maar iets wat je gewoon wil en kan doen!

In het tweede hoofdstuk ga ik in op de uitdagingen die groei en transitie bieden aan bedrijven. Ik doe dit aan de hand van een groeimodel uit de managementliteratuur dat ik in de praktijk heb uitgewerkt. Na dit hoofdstuk kan je perfect inschatten in welke groeifase jouw bedrijf of organisatie zich bevindt en wat je er aan kan doen.

Groei gaat ook over de mensen. Zij moeten de groei realiseren en groeien zelf ook mee. Het zijn de geëngageerde medewerkers die het verschil maken. Waarom? Omdat zij geloven dat ze impact hebben. Dat is uiteindelijk de belangrijkste drijfveer om ’s ochtends op te staan.

In een derde hoofdstuk behandel ik een aantal concrete onderwerpen op vlak van milieu, risicobeheersing, lean werken en kwaliteit. Het zijn zaken waaraan je moet werken om te kunnen spreken van business excellence.

In het vierde hoofdstuk ga ik in op mensgericht ondernemen. Mensen zoeken zingeving. We kunnen strategische visies bepalen, processen optimaliseren, actieplannen uitrollen en investeren in technologie. Als we de mensen echter niet mee hebben, komen we nergens! In dit hoofdstuk toon ik hoe je mensen kan motiveren.

12

In een vijfde hoofdstuk ga ik in op het luik strategie en innovatie. Zonder te veel in detail te gaan, toon ik een aantal insteken over strategie op maat van jouw bedrijf – niet voor de multinationals van deze wereld. Daarnaast focus ik in het bijzonder op innovatie. Het hoofdstuk sluit af met een verfrissende aanpak om innovation as a service binnen te brengen in jouw bedrijf.

In een zesde hoofdstuk komt Sustatool® aan bod, een managementmethodiek die je toelaat om gestructureerd en systematisch te verbeteren op niveau van aanbod, processen, mens en organisatie. Deze methodiek, die ik drie jaar geleden ontwikkelde, is voor mij nog steeds het structurele kader van waaruit ik bedrijven help om beter te ondernemen. In dit hoofdstuk stellen we ook de IT-maturiteitsscan, SustaFOOD en Sustabuild voor. Het bevat ten slotte een overzicht van alle workshops en scans die in dit boek worden behandeld.

Ik laat tussen de hoofdstukken verschillende ondernemers aan het woord. Het zijn mannen en vrouwen met wie ik heb samengewerkt of die op een andere manier mijn pad gekruist hebben.

Zij vertellen je hun verhaal. Het toont aan dat dit boek vooral een boek van de praktijk is. Wat ze zeker gemeen hebben, is de familiale cultuur in hun al dan niet familiaal bedrijf: zorgzaamheid, langetermijndenken en betrokkenheid.

Het spreekt voor zich dat ik ook trots ben op hun realisaties. Voor de best practices die hier en daar

de theorie aanvullen, kijk ik ook naar hen. Het moeten niet altijd internationale voorbeelden zijn van Tesla, Über, Spotify enzovoort. De innovatie gebeurt ook hier bij ons!

Dit boek heeft geen wetenschappelijke ambitie. Het is geschreven om te gebruiken. Daarom vind je geen honderden voetnoten. Ik wil kennis weergeven en filteren op zo’n manier dat ze bij jou rendeert. Ik gebruik modellen die sommigen misschien eenvoudig of ouderwets zullen vinden of beperk me tot mijn gereedschapskoffer, terwijl anderen een bestelwagen vol tools willen bovenhalen. Het zij zo. Je mag er zeker van zijn dat de dingen die ik hier vertel of weergeef echt werken in de praktijk. Vooral dat was mijn ambitie: tonen hoe jij zelf kan werken om de groei naar business excellence te realiseren. En voor de meer dan 1.500 studenten TEW en handelsingenieur in Vlaanderen die dit boek gratis krijgen: laat dit een inspiratie zijn om de wereld te verbeteren met jullie toekomstig ondernemerschap!

DANK Een boek kan je opdragen aan iemand. Dat is louter symbolisch, maar wel heel betekenisvol. Ik doe dit aan vier mensen die er de afgelopen tien jaar voor gezorgd hebben, dat ik geworden ben wie ik ben. Dank aan het quadrumviraat Karel Beneens †, François Peeters, Dirk Vyncke en Chris Van der Auwera.

Dit boek is een verhaal waaraan vele mensen hebben bijgedragen. Iedereen die geholpen heeft hier opsommen, is riskant. Ik ga gegarandeerd mensen vergeten.

Ten eerste zijn er de ondernemers die in dit boek aan het woord komen en waarvan velen vrienden zijn geworden. Hun namen vind je verder.

Ik wil een poging doen om de vele collega’s van Sustacon, Sustalab, de Universiteit Antwerpen, EY Tax en EY Assurance Services en andere relaties hier te vernoemen die mij hebben geholpen of geïnspireerd.

Bedankt Maxime Van Hees, Quinten Corthout, Gaëlle Bomans, Isabeau Vandorpe, Kira Lancz, Elias Van Loon, Otto van Malderen, Julie Stuckens, Joachim Thieren, Charlotte Truyts, Nicolas de Villers, Lise Vanherck, Angela Lai, Jill Stabel, Ewout Dox, Greet Valck, Joke Vispoel, Liesbeth Homans, Jona Michiels, Jef Ceulemans, Bart Wuyts, Marésa Le Roux, Jan Rutten, Luc Beneens, Jo Beneens, Gwen Leppens, Didier Vanden Broucke, Els Smet, Steven Dehaemers, Johan Ceyssens, Kristof Vermeire, Jos Thys, Ömer Turna, Wouter Desmet, Kris Opdedrynck, Filip Mariën, Stefan Olivier, Leen Defoer, Steven Claes, Werner Huygen, Kris Snyckers, Marc Roppe, Guy Gillijns, Wim Coeckelbergh, Gert Van Eeckhout, Lothar van Diessen, Bie De Keulenaer, Frank Adriaensen, Paul Matthyssens, Karel Soudan, Rudy Martens, Jef Van Loon, Koen Vandenbempt, Annemie Vander Kuylen, Peter Vyncke, Dieter Vyncke, Peter Janssen en Werner Van Springel.

Veel dank ook aan de fantastische teamleden van mijn Sustalab in de periode 2018-2021: Lorenz Van den Brande, Katia Degeest, Karolien Van Raemdonck, Jeroen Aertssens, Cédric Van Damme, Astrid Lebrun, Lieselotte Ceusters, Nitza Opsomer, Lauranne Van Steenbergen, Anthony Leroy, Stephanie Wauters, Laura Koninckx, Julie De Winter, Nikola Horvat, Vincent Olislaegers, Victoria Logist, Elisabeth Brockmans, Sophie Führer, Anke Willems, Eveline Yaman, Jules Birlouet, Nikolina Vekić, Eline De Groof, Annelies Horemans, Liese Huybrechts, Yannis Peeters, Sabeth van Oudheusden, Loes Vangeneugden, Kevin Van Aert, Pieter De Belser, Jan Loos, Arnaud Puylaert en Anse Mertens, van wie ik Arnaud en Anse speciaal dank voor de input bij respectievelijk hoofdstuk 2 en 5.

Heel veel dank aan Charlotte Truyts, die het creatieve concept, de lay-out en meerdere interviews voor haar rekening heeft genomen. In het annus horribilis 2020 hebben we hier samen veel plezier aan beleefd.

Bedankt ten slotte Eva Poelemans voor de steun en het geduld tijdens het schrijven aan dit boek!

13

“WINST IS VOOR BEDRIJVEN HETZELFDE ALS ZUURSTOF VOOR DE MENS. WE HEBBEN HET NODIG OM TE ADEMEN EN TE OVERLEVEN, MAAR ADEMEN IS NIET HET DOEL VAN ONS LEVEN ZELF.“

14

DUURZAAM ONDERNEMEN

01

Beter ondernemen is duurzaam ondernemen. Daar ben ik van overtuigd. Maar wat houdt het begrip precies in? Duurzaamheid is immers een modewoord geworden. Daardoor is het uitgehold geraakt. Het wordt gebruikt en misbruikt. Iedereen praat erover, maar niet iedereen is er even consequent en zinnig mee bezig. Het helpt ook niet dat de definities zo sterk verschillen. Zo kan iedereen er wel iets onder verstaan dat hem uitkomt. Ik hou het graag simpel. Voor mij is duurzaamheid: “zorgen dat het kan blijven duren“.

Vele wegen leiden naar duurzaamheid, maar uiteindelijk komen ze op een bepaald punt samen. Na het afbakenen van een “verantwoorde“ definitie van duurzaamheid, zal ik in dit hoofdstuk een aantal invalshoeken schetsen die volgens mij nuttig zijn om jezelf en je medewerkers te overtuigen om duurzaam te ondernemen. Elk op zich bieden ze al voldoende drijfveren om duurzaam ondernemen serieus te nemen.

Samen zijn ze een oorverdovende oproep om niet langer te talmen.

Wat ook de invalshoek mag zijn, de grote lijnen blijven dezelfde: zorg dragen, langetermijndenken en positieve waarde creëren. Verder in dit boek gaan we ook in op andere zaken die jij misschien zelf als “duurzaam“ zou bestempelen. Dat is ook goed zo. Duurzaam ondernemen is immers een synoniem voor beter ondernemen.

Achtereenvolgens gaan we in op: • • • • • •

DE JUISTE DEFINITIE ZINGEVING DUURZAME ONTWIKKELING EN DE DRAAGKRACHT VAN DE AARDE DE DUURZAME ONTWIKKELINGSDOELSTELLINGEN VAN DE VERENIGDE NATIES SHARED VALUE CREATION GEZOND VERSTAND

15

1.1 Definitiebepaling Duurzaamheid wordt gebruikt als containerbegrip, terwijl men vaak een deelaspect bedoelt of het vanuit een specifieke invalshoek benadert.

•

•

•

•

• •

Velen denken aan duurzame ontwikkeling: dan gaat het over economische groei en het loskoppelen van het gebruik van niet-hernieuwbare grondstoffen.

Voor de anderen is het klimaatopwarming: dan gaat het over het binnen de perken houden van de stijging van de temperatuur op aarde.

Sommigen focussen op mensenrechten: dan gaat het over de uitbuiting van zwakkeren in verre landen, maar ook bij ons in Europa, goed verborgen achter de fabriekspoorten of in schimmige bestelwagentjes met vreemde nummerplaten.

Weer anderen zweren bij de 17 duurzame ontwikkelingsdoelstellingen van de Verenigde Naties. Die lijken echter op het eerste gezicht wat abstract en ver-van-je-bed.

Nog anderen zien het in de context van de energietransitie: dan gaat het over de transitie naar niet-fossiele brandstoffen.

Voor anderen ten slotte gaat het over sociale modellen: dan gaat het over bijvoorbeeld deeleconomie en kleinschaligheid of manieren om mensen met een achterstand toch tot de arbeidsmarkt te betrekken.

Ik zou met de opsomming nog wel even voort kunnen gaan. Duurzaamheid is niet eenvoudig te definiëren. Als het al zo moeilijk is om het te beschrijven, dan zeker om het te doen. Om duurzaamheid toch wat beter te kunnen aflijnen, gebruik ik twee veelgebruikte definities: de Vlaamse en de Europese.

Volgens MVO Vlaanderen is duurzaamheid of het synoniem maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO):

16

“Een continu verbeteringsproces waarbij ondernemingen vrijwillig op systematische wijze economische, milieu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde manier in de gehele bedrijfsvoering opnemen waarbij overleg met de stakeholders, of belanghebbenden, van de onderneming deel uitmaakt van dit proces.“ In deze Vlaamse definitie wordt de nadruk gelegd op het proces, het ermee bezig zijn, steeds weer en steeds opnieuw. Het proces is nooit af.

Daarnaast stelt de definitie dat je het volgens een bepaalde methode en systematiek moet aanvatten. Je moet dus een plan maken en weten hoe je start en hoe je kan verder doen.

De reikwijdte van het begrip duurzaamheid komt in de Vlaamse definitie overeen met de klassieke insteek “mens, milieu en economie“. Duurzame keuzes zijn evenwichtige keuzes die rekening houden met die drie aspecten. Tot slot benadrukt de definitie het belang van de dialoog met meerdere belanghebbenden zoals de werknemers, klanten, leveranciers, buurtbewoners enzovoort.

Ook vanuit de Europese Commissie werd er een definitie opgesteld. Deze beschrijft duurzaam ondernemen als: “De verantwoordelijkheid van ondernemingen over hun impact op de maatschappij, met nadruk op: •

•

Het maximaliseren van shared value creation voor de eigenaars of aandeelhouders en voor andere stakeholders en de maatschappij in het algemeen.

Het identificeren, voorkomen en het matigen van hun mogelijke ongunstige impact.“

Deze definitie schuift het woord “impact“ naar voor. Impact is de invloed of het effect dat iets of iemand heeft. Impact kan positief of negatief zijn. De positieve impact van bedrijven kan je beschrijven als de optelsom van winst en waarde.

Europa beschrijft dit bewust als shared value creation, wat we verder in dit boek uitgebreid uit-

BETER ONDERNEMEN IS ZOVEEL MOGELIJK POSITIEVE IMPACT GENEREREN MET ZO MIN MOGELIJK NEGATIEVE IMPACT.

leggen. Het komt er op neer dat de waarde en winst die voortspruiten uit ondernemen aan zo veel mogelijk mensen ten goede moeten komen.

Er is natuurlijk een verschil tussen de productie van frisdranken en levensreddende medicijnen of energiezuinige wagens en pakweg een facturatiesoftware. Er zijn “noden“ en consumentennoden. Die laatste zijn allicht wel banaler, maar daarom niet minder waardevol om vanuit een business case te benaderen. Alles heeft zijn plaats in het geheel. Bedrijven die weinig of geen winst maken, kunnen ook veel waarde creëren en andersom kunnen zeer winstgevende bedrijven net veel waarde vernietigen, doordat de negatieve effecten groot zijn.

Ondernemingen moeten er alles aan doen om ervoor te zorgen dat ze mogelijke negatieve effecten van hun processen en producten of diensten goed in kaart brengen en naar best vermogen deze proberen te beperken en liefst zelfs te voorkomen. Negatieve impact volledig vermijden, lijkt me, op wat uitzonderingen na, niet haalbaar. Het komt er op neer dat als je een omelet wil bakken, je eieren zal breken, maar je moet wel proberen om niet heel de keuken vuil te maken.

Om de shared value te maximaliseren, aldus Europa, worden “ondernemingen aangemoedigd om een langetermijn, strategische aanpak te hanteren“. Er moet dus ook hier een plan zijn en een systematische aanpak! Ondernemingen moeten verder “de kansen onderzoeken om innovatieve producten, diensten en business modellen te ontwikkelen die bijdragen tot maatschappelijk welzijn en leiden tot een verbeterde kwaliteit en productievere jobs“. Bijzonder interessant is de

verwijzing naar innovatie op niveau van producten en diensten. Maar het gaat nog verder. Europa betrekt ook de manier waarop je een business model uitdenkt in de definitie.

Ik vind beide definities goed. Ze vullen elkaar ook aan. Ze leggen de link tussen strategie, duurzaamheid en de operationele uitvoering.

Duurzaam ondernemen volgens de in dit boek beschreven Sustatool®-methode is gebaseerd op deze twee definities. Het is mijn ambitie om je in dit boek te tonen wat “duurzaam“ denken concreet voor jezelf en voor jouw werknemers of collega’s kan betekenen.

1.2 Duurzaamheid is zingeving

Waarom leven wij? Het is een vraag die letterlijk leeft onder de mensen. Het grote aantal levensof loopbaancoaches en het aantal psychologen dat actief is, duidt erop dat zingeving nodig is in deze vluchtige digitale tijden. Voor ondernemingen en business cases is de “waarom“-vraag actueler dan ooit.

Er zijn verschillende wegen om tot een antwoord te komen. En er zijn misschien wel evenveel antwoorden als mensen. Voor mij was het begrip “ikigai“ alvast een bijzonder mooie manier om zelf een antwoord te formuleren op die zingevingsvraag.

Ikigai is een Japans woord en stelt de vraag naar jouw reden van bestaan. Het vraagt waarom je hier op aarde bent. Als je meer over het begrip wil lezen, kom je al snel terecht bij studies over gemeenschappen op het eiland Okinawa. Daar wonen heel veel gezonde hoogbejaarden. Waarom worden deze mensen actief en gelukkig oud?

Er zijn vele factoren die samenspelen. Gezonde voeding, klimaat, hechte gemeenschappen, beweging – je kent het wel. Maar er springt toch

17

iets speciaals uit. Deze mensen blijven allen hun nuttige rol in de gemeenschap behouden vanuit hun talenten. Ze blijven deels aan het werk tot heel hoge leeftijd. Hun werk biedt zin.

Ikigai heeft als principe dat je in evenwicht moet zijn met jezelf om geluk en rust te vinden. Wij betrekken het hier op je werk. Maar het gaat verder natuurlijk, want je bent veel meer dan je werk alleen. Werk is voor velen en zeker voor ondernemende mensen een heel belangrijke zingevende factor in het leven. We vereenzelvigen ons er ook mee. Daar is niets mis mee. Werken is leuk – tenminste als je je ikigai kan vinden. Dat doe je door jezelf de volgende vragen te stellen: • • •

•

Doe jij de dingen waar je goed in bent?

Wel, als je deze dingen dan ook nog graag doet, heb je een passie voor je werk.

Vervolgens is het belangrijk om je af te vragen: heb je het gevoel dat de wereld op je diensten zit te wachten? Als dat zo is, heb je niet alleen een passie, maar ook een missie.

Ten slotte is er nog een heel belangrijke vierde vraag, namelijk: is de maatschappij bereid om voor je diensten of talenten te betalen?

Dit wil dus zeggen: kan je geld verdienen met je passie en missie?

Het ikigai model. Bron: eigen samenstelling

18

Wanneer je “ja“ hebt geantwoord op die vier vragen, ben je in evenwicht met je ikigai. Dat wil niet zeggen dat je niet eens een slechte dag of een mindere periode zal hebben, maar fundamenteel zit je dan goed. Ik ken heel wat ondernemers boven de zestig en zeventig die tot de meest dynamische en charismatische personen behoren die ik me kan voorstellen. Ze lijken in het bezit te zijn van een onuitputbare bron van energie – hernieuwbare energie. Ze zijn gepassioneerd. Deze mensen worden niet oud, ze gaan gewoon plots dood – en dan besef je pas dat ze echt wel op leeftijd waren. En anderzijds kennen we allemaal wel de voorbeelden van werknemers die na hun (verplicht) pensioen plots zeer snel oud worden – die wegkwijnen als het ware. Wat is er toch met werk dat het deze invloed op ons weet te hebben? Ik ken het antwoord: zinvol werk houdt ons jong!

Je ikigai is niet in steen gebeiteld. De dingen die we vandaag doen, kunnen morgen niet meer nodig zijn, maar we kunnen ze evenzeer beu worden. Wendbaarheid en flexibiliteit zijn cruciaal in een veranderende wereld. Soms zal je je moeten heroriënteren, soms wil je het zelf. Ook bedrijven evolueren mee door de veranderende markten.

Toch is er stabiliteit in de verandering. Alles ver-

WENDBAARHEID EN FLEXIBILITEIT ZIJN CRUCIAAL IN EEN VERANDERENDE WERELD. andert, alles stroomt en geen rivier is tweemaal dezelfde, maar de rivierbedding biedt houvast.

Als je steeds de vier hoeken van je ikigai kompas duidelijk in het oog houdt, kan je vlot door een boeiende loopbaan navigeren. Die tocht moet niet noodzakelijk omhoog gaan – de berg op (of de piramide). Je vindt er misschien veel meer voldoening in om door een heuvelachtig landschap te wandelen in plaats van de top van die ene berg na te streven. De interessantste loopbanen zijn die waarin je groeit als mens, van project naar project, van ontmoeting tot ontmoeting. In een “rat race“ word je niet gelukkig. Durven kiezen en durven temporiseren, is dus de boodschap.

Hard werken en stress kunnen veel voldoening geven in een zingevende job. Maar er zijn ook veel mensen die gevangen zitten in een job die hen niet boeit – en die ook hard moeten werken.

Ze durven, willen of kunnen niet bewegen. Dikwijls weten ze dit zelf ook niet. Ze denken steeds aan hoeveel tijd ze nog moeten doen tot het weekeinde, de volgende vakantie, hun pensioen.

Ze tellen af naar de toekomst en verliezen het heden uit het oog.

ten en organisaties zich succesvol onderscheiden van anderen. Sinek verwijst onder meer naar een organisatie en haar producten zoals Apple, naar een inspirerend persoon als Martin Luther King en naar de gebroeders Wright die de grote pioniers van de luchtvaart waren.

Geïnspireerde organisaties en leiders denken van binnen naar buiten in de cirkel. Ze beginnen met de “waarom-vraag“. De “waarom“ draait hier niet om winst, dit is slechts een bijverschijnsel. De echte “waarom“ is een geloof en een doel. Mensen kopen niet “wat“ je doet, maar “waarom“ je het doet.

Deze theorie zou in overeenstemming zijn met de menselijke biologie. Het meest recent ontwikkelde deel van het menselijk brein, de neocortex, is verantwoordelijk voor alle rationele en analytische gedachten en taal. Het is het deel dat correspondeert met de “wat“-cirkel van het model.

De binnenste cirkels, de “hoe“ en “waarom“, worden echter aangesproken door het deel van het brein dat verantwoordelijk is voor alle gevoelens en het sturen van gedrag en besluitvorming van de mens.

Ik ben er van overtuigd dat voor de meeste mensen zingeving in hun werk wel degelijk belangrijk is. Of je nu aan de inpaklijn staat, als bestuurder in de boardroom zit, op de werf werkt of offertes calculeert, we willen allemaal het gevoel hebben dat het er iets toe doet. Het is voor een bedrijf dan ook van groot belang om betrokkenheid te creëren en dit ook te waarderen.

Wanneer men dus communiceert van binnen naar buiten, beginnende met “waarom“, spreekt men rechtstreeks dat stuk van het brein aan waarmee men gedrag beïnvloedt. Mensen kunnen dit dan rationaliseren met de buitenste kringen aan de hand van wat men doet of zegt. Hieruit komen beslissingen die men maakt vanuit een buikgevoel. Wanneer men beslissingen neemt omdat deze wel of niet “goed voelen“, komt dit door de “waarom“ of door het gebrek daaraan.

Wil je een inspirerend verhaal uitdragen? Wel, begin dan met de “waarom“ en werk daarop voort.

Je medewerkers en omgeving zullen je volgen.

Ikigai draait om zingeving, om “purpose“. Dat brengt ons bij de veelgeciteerde schrijver Simon Sinek. In zijn boek “Start with Why“ stelt hij “The Golden Circle“ voor, een eenvoudig model dat de stimulans geeft rond inspirerend leiderschap. Het geeft aan waarom sommige personen, produc-

De bedrijfswaarden en het voorbeeldgedrag van de eigenaars en van leidinggevenden zijn van groot belang. Precies die beide elementen zijn bij familiebedrijven sterk aanwezig. Zijn familiebedrijven meer waardengedreven? Zijn ze duurzamer? Ja, ik durf te zeggen: gemiddeld genomen

19

een pak meer dan bedrijven zonder duidelijke familiale verankering. Maar dat is dan vooral een buikgevoel gesterkt door ervaring. Familiebedrijven denken niet in kwartaalcijfers, maar in jaren of zelfs generaties. Ze zijn door hun verankering in de lokale gemeenschap en maatschappij sterker begaan met stakeholderbelangen en nemen evenwichtiger beslissingen. Ze durven afwegingen te maken. In een familiebedrijf is de “waarom“ sterk aanwezig. Waarom ondernemen wij, voor wie, wat willen we bereiken?

Is er een ikigai van bedrijven? Zeker en vast. Het zijn allicht de duurzame bedrijven en organisaties die deze ikigai gevonden hebben en steeds hernieuwen. Bedrijven zijn immers de consolidatie van een aantal mensen die vanuit hun gemeenschappelijke passie, performance en purpose werken. Zo’n bedrijven stellen filosofische vragen. Het zijn bedrijven die beseffen dat er meer is dan winst alleen. Zo’n bedrijven weten de juiste mensen te vinden. Bedrijven die alleen winst als doel vooropstellen, ondergraven immers hun “licence to operate“ en zullen nog slechts een heel specifiek type werknemers aan zich kunnen binden.

1.3 Duurzame

ontwikkeling en de draagkracht van de aarde De enorme vooruitgang, groei en ontwikkeling die onze wereld in de afgelopen honderd jaar doormaakte, heeft een grote impact op het milieu. Grondstoffen worden schaarser en de effecten van de klimaatopwarming worden zichtbaar en voelbaar. We vragen meer van de planeet dan ze kan dragen. Daardoor gebruiken we de reserves van onze kinderen en kleinkinderen op, waardoor zij het in de toekomst moeilijk zullen hebben om eenzelfde levensstandaard te bereiken.

Niet iedereen geniet echter in dezelfde mate van

20

VOOR DE MILLENNIALS ZIJN DE “WAAROM“-VRAAG, DE DUURZAAMHEIDSVISIE VAN HET BEDRIJF, DE “VIBE“ EN OOK WEL HET VERLOF, DE DOORSLAGGEVENDE FACTOREN GEWORDEN BIJ HUN KEUZE VOOR EEN WERKGEVER. IN DE “WAR FOR TALENT“ IS DUURZAAMHEID HET GEHEIME WAPEN. HOUD JE DAAR REKENING MEE? GA JE NOG MENSEN VINDEN DIE JOUW DROOM REALISEREN? IK HOOP HET! de vooruitgang. In de meeste landen ligt de levenskwaliteit nog altijd laag. Sociale ongelijkheid zorgt er voor spanningen en conflicten, die niet zelden worden getransplanteerd naar onze regio door immigratie of terrorisme.

Het begrip “duurzame ontwikkeling“ is toch wel één van de fundamenten van ons denken over duurzaam ondernemen. Het werd breed bekend in 1987, toen de World Commission on Environment and Development van de Verenigde Naties het rapport “Our common future“ uitbracht.

In dit rapport, ook wel het Brundtland-rapport genoemd naar de voorzitter van de commissie, wordt er voor het eerst een duidelijke link gemaakt tussen armoede en ontwikkeling, economische groei en milieuvraagstukken.

Duurzame ontwikkeling wordt er gedefinieerd als volgt: “Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.“ We staan vandaag voor grote maatschappelijke en milieu-uitdagingen. Ik ben geen specialist in klimaatopwarming, noch weet ik wat de beste methode is om koolstofuitstoot te counteren. Daarvoor moet je andere boeken lezen. Wel vind ik het belangrijk dat we

allen weten dat er een dringende nood tot handelen is, dat er een “sense of urgency“ heerst.

Daarvoor gebruik ik de grafiek hieronder. Deze toont alle landen van de wereld, die uiteraard allemaal streven naar zo veel mogelijk welzijn en welvaart. Je ziet op de horizontale as de “Human Development Index“ en op de verticale as de ecologische voetafdruk per persoon. Hoe verder je naar rechts opschuift op de “Human Development Index“, hoe hoger de ecologische voetafdruk. De grafiek toont dat we tegen twee grote problemen aanlopen. Ten eerste moeten we ervoor zorgen dat landen die nog niet op het wenselijk welvaartsniveau zijn geraakt, naar rechts bewegen zonder naar boven te gaan. Ten tweede moeten we zorgen dat de welvarende landen van rechtsboven naar rechtsonder bewegen.

Een ontkoppeling van de economische groei van niet-hernieuwbare grondstoffen en koolstofuitstoot is de enige manier om onze planeet te redden. De ecologische voetafdruk per persoon is

te hoog. Vandaag ligt deze gemiddeld rond drie hectare per persoon per jaar. De haalbare draagkracht van de aarde bedraagt slechts 1,6 hectare.

Als we de aarde leefbaar willen houden, moeten we economische groei loskoppelen van het verbruik van niet-hernieuwbare grondstoffen en van de CO₂-uitstoot.

Vandaag bevinden we ons in een transitieperiode. We worden geleidelijk minder afhankelijk van ruwe olie en andere niet-hernieuwbare grondstoffen. Om het doel te bereiken, is een samenspel nodig van technologische evolutie, investeringen en gedragswijzigingen bij de man in de straat. De meningen verschillen over hoezeer de temperaturen en het waterpeil zullen stijgen, maar er is wel een consensus dat er iets moet gebeuren.

Duurzaamheid is meer dan milieu alleen. De kracht van de grafiek op deze pagina ligt in het feit dat ze welzijn combineert met welvaart en economische groei en ten slotte kijkt of dit alles

De ecologische voetafdruk per persoon en HDI uitgezet per land en regio. Bron: UNDP, 2016

21

op milieuvlak verzoenbaar is. Heel belangrijk in deze context is de vermindering van de uitstoot van CO₂ en andere broeikasgassen. De Europese Unie heeft daarvoor ook ambitieuze doelstellingen opgelegd op weg naar een klimaatneutraal Europa in 2050. Of dat haalbaar is, weet ik niet, maar met de blijvende technologische evolutie, de inzet op de shift naar hernieuwbare energiebronnen en efficiëntie, geef ik het een kans.

ken, zullen moeten veranderen. De uitdagingen op globaal niveau lijken misschien een ver-vanmijn-bed-show, maar dat zijn ze niet. Grondstoffenschaarste, geopolitieke spanningen, klimaatopwarming en de toenemende ongelijkheid hebben ook hier in het Westen een impact. De globale agenda van de Sustainable Development Goals (SDG’s) of duurzame ontwikkelingsdoelstellingen, biedt hier een duidelijk framework om de bedrijfsstrategie te bekijken.

1.4 De duurzame ontwik-

Met de Sustainable Development Goals en de Agenda 2030 voor Duurzame Ontwikkeling engageerden alle lidstaten van de Verenigde Naties zich om samen een reeks van maatregelen te nemen om duurzame groei te rijmen met een gezonde en veilige leefomgeving. De SDG’s bestaan uit 17 doelstellingen. Daarnaast werden ook 169 subdoelstellingen beschreven die de hoofddoelstellingen verder verduidelijken naar inhoud en naar de manier waarop ze bereikt kunnen worden. De SDG’s staan niet op zich, maar zijn onder-

kelingsdoelstellingen van de VN

Het bewustzijn groeit dat we onze huidige consumptie- en productiepatronen, maar ook de manier waarop we naar economische groei kij-

Klimaat- en energiedoelstellingen van de Europese Unie. Bron: eigen samenstelling

22

ling met elkaar verbonden. Er zal dus op alle domeinen vooruitgang moeten worden geboekt, als we er willen in slagen om tegen 2030 in een duurzamere wereld en maatschappij te leven.

Belangrijk is ook dat iedereen, overal in de wereld, hiervoor zijn steentje kan bijdragen. “To leave no one behind“ is dan ook de slagzin van de SDG’s.

Bovendien zullen we moeten samenwerken en partnerschappen moeten aangaan, willen we de sociale, economische en leefmilieu-gerelateerde problemen van vandaag het hoofd kunnen bieden. De SDG’s werden geclusterd volgens vijf grote pijlers (de 5 P’s). De traditionele drie pijlers van duurzame ontwikkeling: people, planet en prosperity werden uitgebreid met partnership en peace. Ze omvatten onderwerpen zoals gezondheid, armoede en duurzame energie.

De SDG’s zullen de komende tien jaar centraal staan bij het bepalen van wetten, richtlijnen, het beleid bij andere organisaties en stakeholderverwachtingen. Ze zijn dus allesbehalve een randfenomeen. De SDG’s kunnen als kompas gebruikt worden om te kijken waar er bepaalde opportuniteiten liggen voor innovatieve en efficiënte oplossingen die bedrijven kunnen aanbieden. Dit geldt bijvoorbeeld voor bedrijven die inzetten op innoverende oplossingen op vlak van technologie, energie, ICT en mobiliteit, maar evenzeer voor bedrijven die werken aan oplossingen voor efficiëntere voedselproductie, grondstoffenefficiëntie en afvalvalorisatie. Ook op vlak van gezondheid en onderwijs zijn er commerciële mogelijkheden genoeg om het leven van miljarden mensen te verbeteren.

• • • • • •

• • • • • • •

Het grote voordeel van de SDG’s is dat dit globaal gedragen kader in een gemeenschappelijke taal wordt beschreven en dat bedrijven internationaal kunnen benchmarken.

De SDG’s in detail • •

Doelstelling 1. Beëindig armoede overal en in al haar vormen.

Doelstelling 2. Beëindig honger, bereik voed-

•

selzekerheid en verbeter de voeding en promoot duurzame landbouw.

Doelstelling 3. Verzeker een goede gezondheid en promoot welvaart voor alle leeftijden.

Doelstelling 4. Verzeker gelijke toegang tot kwaliteitsvol onderwijs en bevorder levenslang leren voor iedereen.

Doelstelling 5. Bereik gendergelijkheid en empowerment voor alle vrouwen en meisjes.

Doelstelling 6. Verzeker toegang en duurzaam beheer van water en sanitatie voor iedereen.

Doelstelling 7. Verzeker toegang tot betaalbare, betrouwbare, duurzame en moderne energie voor iedereen.

Doelstelling 8. Bevorder aanhoudende, inclusieve en duurzame economische groei, volledige en productieve tewerkstelling en waardig werk voor iedereen.

Doelstelling 9. Bouw veerkrachtige infrastructuur, bevorder inclusieve en duurzame industrialisering en stimuleer innovatie.

Doelstelling 10. Dring ongelijkheid in en tussen landen terug.

Doelstelling 11. Maak steden en menselijke nederzettingen inclusief, veilig, veerkrachtig en duurzaam.

Doelstelling 12. Verzeker duurzame consumptie- en productiepatronen.

Doelstelling 13. Neem dringend actie om de klimaatverandering en haar impact te bestrijden.

Doelstelling 14. Behoud en maak duurzaam gebruik van de oceanen, de zeeën en de maritieme hulpbronnen.

Doelstelling 15. Bescherm, herstel en bevorder het duurzaam gebruik van ecosystemen, beheer bossen duurzaam, bestrijd woestijnvorming en landdegradatie en draai het terug en roep het verlies aan biodiversiteit een halt toe.

Doelstelling 16. Bevorder vreedzame en inclusieve samenlevingen met het oog op duurzame ontwikkeling, verzeker toegang tot justitie voor iedereen en creëer op alle niveaus doeltreffende, verantwoordelijke en

23

De 17 duurzame ontwikkelingsdoelstellingen van de Verenigde Naties

24

•

open instellingen.

Doelstelling 17. Versterk de implementatiemiddelen en revitaliseer het wereldwijd partnerschap voor duurzame ontwikkeling.

De SDG’s zijn een mondiaal kompas om je eigen duurzaamheidsdoelstellingen op operationeel en strategisch niveau te kaderen. Die doelstellingen, met andere woorden je lokaal duurzaamheidsbeleid, moet je wel eerst zelf bedenken. Het heeft verder ook geen zin om op alle SDG’s te springen.

Bedrijven kunnen best de SDG’s kiezen die overeenstemmen met de eigen activiteit of sector.

Eén manier om dit te doen, is door te zien welke bedreigingen in hun sector het meest negatief tot uiting komen. Een andere manier is om te kijken waar men als sector een positieve impact kan verwezenlijken. Wij zouden voor een dubbele aanpak opteren.

Ik heb al heel wat duurzaamheidsstrategieën in lijn gebracht met de SDG’s. Daarbij moet je goed opletten dat je vertrekt vanuit een bedrijfsgerichte benadering. De SDG’s op zich staan erg ver van de bedrijfsrealiteit. Het is belangrijk om een brug te slaan tussen concrete bedrijfsgerichte doelstellingen en de maatschappijgerichte SDG’s. Anders blijft het slechts bezigheidstherapie of een oefening in het ijle. Wanneer je als bedrijf enkel het bestaande beleid in de taal van de SDG’s beschrijft, is de meerwaarde beperkt. Echte impact is er pas wanneer je de strategie ook aanpast.

Alleen zo komen de enorme businessopportuniteiten van de SDG’s tot hun recht. Dit is geen vrijblijvende of voluntaristische Post-it oefening. Het moet serieus aangepakt worden vanuit verantwoorde innovatiemethodologieën. Om hiermee van start te gaan, kan je onderstaande stappen volgen: 1. Identificeer SDG’s waarop je bedrijfsactiviteiten impact hebben (negatief en positief ). Dit noemt men een SDG-mapping. Start vanuit je bedrijfsstrategie en missie en koppel deze aan SDG’s – niet omgekeerd, omdat dan ver-

snippering kan optreden.

2. Formuleer een visie met zowel kwalitatieve als kwantitatieve doelstellingen voor deze SDG’s. De visie mag algemeen zijn, maar de doelstellingen moeten concreet zijn. Waar mogelijk zet je er algemene KPI’s bij. Brainstorm over welke acties je binnen bepaalde gebieden nog verder kan ontwikkelen.

3. Identificeer bestaande en nieuwe acties die hiertoe kunnen bijdragen uit Sustatool®-projecten. Bepaal hoe je de acties gaat opvolgen en meten.

4. Evalueer het beleidsplan en stuur bij waar nodig. Rapporteer bepaalde verwezenlijkingen in het kader van de SDG’s naar je stakeholders.

Wist je dat de SDG’s ook een gigantische opportuniteit bieden om zaken te doen? De Business and Sustainable Development Commission becijferde dat er 12 triljoen dollar aan omzet schuilt in vier domeinen: voeding en landbouw, steden, energie, en materialen en gezondheid en welzijn.

De onderzoekers schatten dat dit voor 380 miljoen jobs zou kunnen zorgen, waarvan 90% in ontwikkelingslanden. Dit alles staat nog los van spillover-effecten. Nu zijn voorspellingen slechts voorspellingen, maar het model erachter houdt steek. Wanneer je als bedrijf inzet op de opportuniteiten die de SDG’s bieden, kan je eigenlijk nooit slecht zitten.

1.5 Shared Value Creation Ondernemingen zijn de oplossing, niet het probleem: dat is de centrale stelling van shared value creation. Bedrijven en organisaties kunnen oplossingen aanreiken voor maatschappelijke en milieuproblemen vanuit hun core expertise.

Ze kunnen dit doen met specifieke producten of diensten en voor specifieke doelgroepen. Het meest efficiënt en duurzaam is dit wanneer het vanuit een business case gebeurt.

25

Ik vind dat de overheid vooral grenspalen moet zetten en verzetten. Ze moet het kader scheppen. De invulling zal echter van bedrijven moeten komen. De vrije markt en het vrije initiatief is en blijft de beste garantie voor groei. De overheid kan er over waken dat het duurzame groei wordt.

Dit is in enkele zinnen samengevat de idee van shared value creation. Deze term wordt geassocieerd met de Amerikaanse professoren Michael Porter en Mark Kramer, maar andere academici zoals Stuart Hart waren hen eigenlijk voor. In elk geval waren het Porter en Kramer die het concept zo wisten te formuleren dat het bedrijfsleiders over heel de wereld aansprak.

Dat kapitalisme waarde kan creëren, staat buiten kijf. Die waarde komt helaas dikwijls met een kost voor de maatschappij of het milieu. In feite kunnen en moeten we stellen dat elke business case die sociale of milieukosten (externaliteiten genoemd) niet meerekent, eigenlijk geen duurzame business case is. Het is gemakkelijk winst te maken op de kap van de komende generaties.

Bedrijven laten zich dikwijls leiden door kortetermijndenken. Ze zien zich als eilandjes in de maatschappij en kijken eerst binnen de grenzen van hun eigen business case.

De overgang van maatschappelijk verantwoord ondernemen naar echte duurzaamheid (of shared value creation) komt er pas wanneer men gaat kijken hoe men naast winstmaximalisatie ook zoveel mogelijk waarde kan creëren. Men moet hierbij over de randen van de eigen business durven uitkijken. Hoe kan je als bedrijf beter worden en tegelijkertijd de maatschappij positief beïnvloeden? Die insteek was baanbrekend. Vele bedrijven reduceerden duurzaamheid immers tot goede doelen. De grote impact wordt echter bereikt wanneer men partnerschappen aangaat, wanneer men werkt vanuit een business case met een economisch en maatschappelijk doel.

Shared value creation gaat verder dan maatschappelijk verantwoord ondernemen waarbij voornamelijk wordt beoogd, iets goed te doen

26

voor de samenleving om zo een reputatieboost te realiseren. Bij shared value creation wordt de totale gecreëerde waarde vergroot naast de winstmaximalisatie van het bedrijf zelf. Bedrijven hebben de knowhow, organisatie en middelen om zaken positief te beïnvloeden op een manier waarop geen enkele overheidsorganisatie of ngo dit kan. Bedrijven hebben de grootste impact in domeinen of kwesties die nauw aan hun core business en strategie zijn gelinkt.

Elk bedrijf kan een specifieke set van opportuniteiten identificeren waarbij er een impact is op de waardeketen. Kortom, shared value creation is een duurzame strategie die partners verbindt en die wederkerig en wederkerend kan werken. De ontwikkeling van Sustatool® is in elk geval schatplichtig aan deze bedrijfsgerichte benadering van duurzaamheid. Ook andere modellen zijn eigenlijk een variant op de bovenstaande paragrafen.

Porter en Kramer geven drie strategieën om economische en maatschappelijke waarde te maximaliseren. De eerste strategie die we behandelen, komt overeen met wat wij verder als optimalisatie beschrijven, de andere twee zijn eigenlijk innovatiestrategieën: 1. Productiviteit in de waardeketen verhogen Je productiviteit verhogen kan je door meer te doen met minder middelen of met middelen die minder impact hebben. Lean manufacturing, continue verbetering en een gezonde dosis gezond verstand brengen je hier ver. Centraal in een goede aanpak staan de acht types verspilling – daar komen we nog op terug. Wat je zeker ook niet mag vergeten, is dat uiteindelijk de mens het verschil zal maken. Betrokkenheid en motivatie zorgen ervoor dat je processen goed nageleefd worden.

De manier waarop je je bedrijfsprocessen inricht, heeft een grote invloed op verschillende maatschappelijke problemen zoals de schaarste van grondstoffen en energie, maar ook op de ar-

beidsomstandigheden van je medewerkers. Door een volledige analyse van je waardeketen – een ander concept van Michael Porter – kunnen bedrijven hun concurrentiële positie verstevigen en op hetzelfde moment ook een positieve impact hebben op de maatschappij.

ONDERNEMINGEN ZIJN DE OPLOSSING, NIET HET PROBLEEM: DAT IS DE CENTRALE STELLING VAN SHARED VALUE CREATION.

2. Nieuwe producten en markten Door te kijken naar nieuwe producten of andere klantsegmenten of doelgroepen, kan een bedrijf shared value creëren. Dit lukt het best wanneer men kijkt naar de eigen expertise op vlak van producten en diensten en dan bewust even buiten de lijntjes kleurt en denkt aan andere toepassingen of doelgroepen. Er zijn ontelbare voorbeelden van bedrijven die duurzame groei realiseren op deze manier en vanuit een winstgevend model extra waarde creëren voor mens en planeet. Het is moeilijk om hier een pasklare methodologie voor te formuleren. Feit is dat deze baanbrekende ideeën meestal niet rond de vergadertafel tot stand komen. Je moet wat loskomen van je dagelijkse denken en je dagelijkse context en liefst ook externe stakeholders betrekken om creatieve inzichten te krijgen.

3. Denken in samenwerking en clusters Een derde strategie is die van co-creatie en samenwerking. Ze veronderstelt dat men stakeholders als mogelijke partners beschouwt. Met hen kan men win-win-initiatieven uitwerken die uiteindelijk leiden tot meer waarde, groei, innovatie en productiviteit.

Als je weet dat jouw processen slechts voor enkele procenten van de ecologische impact van het product instaan, moet je stroom op- en afwaarts denken. Ketendenken zorgt voor optimalisatie en goede, langdurende vertrouwensrelaties. Het kan geld besparen door groupage, energiedelen, verpakkingsoptimalisatie, ecodesign of gedeelde diensten. Maar je moet ook de gebruiker bereiken en hem helpen om je product zo optimaal mogelijk te gebruiken en natuurlijk te recycleren.

1.6 Gezond verstand Hoewel ze het nut ervan inzien, hebben heel wat bedrijven het in de praktijk moeilijk om duurzaamheid en continue verbetering in hun beleid te integreren en te verankeren. Vaak ontbreken tijd en kennis om er op een duidelijke manier beleidsmatig werk van te maken. Dikwijls zit het duurzaamheidsdenken verspreid in de organisatie bij verschillende personen. Zo geraakt het niet uit de sfeer van ad hoc initiatieven of quick wins.

En meestal blijven de grotere acties beperkt tot wettelijke verplichtingen of goede doelen zonder link met de bedrijfsvoering.

Er zijn meerdere redenen om een beleid te vormen rond duurzaamheid. Naast de persoonlijke overtuiging en het maatschappelijk engagement van het management, zien we drie “rationele“ motivaties. Deze situeren zich op het niveau van het bedrijf zelf, op “regionaal“ stakeholderniveau en ten slotte op globaal niveau. Daarbij varieert de insteek van een bedrijfscentrisch over maatschappijcentrisch tot een holistisch of globaal perspectief.

Op het niveau van de bedrijfsvoering is duurzaamheid een kans tot continue verbetering en dus sterk gelinkt aan lean-denken (maximale waardecreatie met minimale verspilling).

Duurzaamheid kan hier een win-win zijn voor resultatenrekening, mens en milieu. Ook eenvoudige (strategische) aanpassingen van het bedrijfsmodel zijn op dit niveau mogelijk. Op breder maatschappelijk niveau met onder andere ook sectorale en lokale stakeholders, zie je dat ver-

27

anderende regels of verwachtingen voor externe druk zorgen. Dit kan zich uiten in de vraag naar een label, certificaat of een ISO-norm. Maar het kan evenzeer de vraag zijn van stakeholders naar meer communicatie omtrent niet-financiële indicatoren. De noodzaak tot handelen wordt acuut wanneer zulke vragen in een aanbestedingsprocedure of in het kader van ketenbeheer van grote (internationale) klanten rijzen.

Vanuit de vele duurzaamheidstrajecten die ik zelf heb begeleid, is me alvast bijgebleven dat men na het eerste assessment meestal zeer aangenaam verrast en zeker en vast verwonderd is over wat men allemaal al doet. Men deed en doet die zaken niet noodzakelijk vanuit de optiek van duurzaamheid, maar wel omdat men er van overtuigd is, dat het de juiste zaken zijn. Precies deze zaken zijn in familiale bedrijven een stuk meer voor de hand liggend, omdat men nu eenmaal niet in kwartaalcijfers moet denken. Een familiaal ondernemer vereenzelvigt zich sterk met zijn onderneming. Hij heeft naast een financiële band met zijn zaak ook een sterke emotionele band.

Hij wil dat zijn onderneming wordt gezien zoals men hemzelf ziet.

veerd worden om op hun manier er een bijdrage toe te leveren? Het antwoord is even facetrijk als het begrip duurzaamheid zelf. Voor de ene persoon is de insteek misschien heel sterk waardengedreven, vanuit zingeving of ethiek. Maar voor de andere is dat misschien eerder de inzet voor het milieu, voor planten en dieren. Nog anderen vertrekken zeer sterk vanuit een sociale agenda.

Anderen zien zich dan weer als ondernemers voor “het goede“.

In elk geval hoeven al die insteken elkaar niet tegen te spreken. Ze zijn perfect verzoenbaar.

Concepten zoals shared value creation of de Sustainable Development Goals maken duidelijk dat maatschappij en economie niet tegenover elkaar staan, maar dat ze elkaar wederzijds versterken en nodig hebben. Economische groei kan verzoend worden met duurzaamheid. Sociale vooruitgang is enkel mogelijk via duurzame economische groei. Alles is verweven! Ik ben er gerust in dat de bedrijven van vandaag de uitdagingen van morgen kunnen aanpakken vanuit een business case. Ik hoop dat ze werken aan echt duurzame modellen. Dat zijn dan modellen die: •

Bovendien denkt de familiale ondernemer niet in kwartalen, zoals veel niet-familiale ondernemers verplicht zijn te doen. Een familiale ondernemer heeft de luxe om langetermijnvisies te implementeren en die zijn noodzakelijk om tot beter ondernemen te komen. Verder denk ik ook dat in een familiale onderneming de beslissingslijnen en communicatiekanalen korter zijn en het eenvoudiger is een visie te implementeren omwille van deze flexibiliteit.

1.7 Besluit In dit hoofdstuk gingen we in op de “waarom-vraag“ van duurzaam ondernemen. Waarom is duurzaamheid belangrijk? Hoe kunnen mensen binnen en buiten de bedrijfswereld gemoti-

28

• • • • • •

Inzetten op samenwerking en marktontwikkeling in plaats van kannibalisatie en harde concurrentie.

Het verbruik van energie en grondstoffen beperken.

Schaalbare business cases en mogelijkheid tot efficiëntiewinsten inbouwen.

Een levenscyclusbenadering nastreven en circulair denken.

Oplossingen bieden voor sociale en milieu-uitdagingen.

Inspelen op megatrends.

Gericht zijn op waardecreatie en winst.

Duurzaamheid vereist een open blik voor verandering en nieuwe opportuniteiten, en een gecoördineerde aanpak die inspeelt op optimalisatie van het bestaande business model. Het gaat over innovatie en optimalisatie. In de volgende hoofdstukken zullen we proberen aan te tonen hoe je hiermee concreet aan de slag kan gaan.

WE HEBBEN POSITIVISME NODIG, MEER DUURZAAM KAPITALISME, MEER GROENE ZWANEN In 1994 stelde John Elkington een visie voor duurzaamheid op, die ook vandaag nog steeds erg populair is: de triple bottom line. De triple bottom line ziet duurzaamheid als een aanpak die het sociale aspect (people), de economische prestaties (profit) en het ecologische aspect (planet) in evenwicht brengt. Het model wordt in veel organisaties gebruikt om de zaken te kaderen die niet meteen aan financiële waarde kunnen worden gelinkt.

De triple bottom line werd al vaak uitgebreid of aangepast door verschillende organisaties en auteurs. Een laatste belangrijke uitbreiding is deze tot een model met 5 P’s voor duurzame ontwikkeling. De onderverdelingen people en planet blijven behouden, maar het concept profit wordt breder ingevuld als prosperity. Daarnaast worden de twee concepten partnership en peace nog toegevoegd.

Groene Zwanen In 2020 publiceerde John Elkington het boek “Green Swans – The Coming Boom in Regenerative Capitalism“. Met Groene Zwanen alludeert hij op het economisch concept van “Black Swans“. Die werden door Nicholas Taleb beschreven als “spraakmakende, moeilijk te voorspellen en zeldzame gebeurtenissen die de normale verwachtingen op het gebied van geschiedenis, wetenschap, financiën en technologie te boven gaan“. “Black Swans“ zijn amper te voorspellen (denk bijvoorbeeld aan een pandemie).

Met Groene Zwanen bedoelt John Elkington “een diepgaande marktverschuiving, die over het algemeen wordt gekatalyseerd door een combinatie van uitdagingen van de Zwarte of Grijze Zwanen en veranderende paradigma’s, waarden, denkwijzen, politiek, beleid, technologieën, bedrijfsmodellen en andere sleutelfactoren. Een Groene Zwaan levert exponentiële vooruitgang in de vorm van economische, sociale en ecologische waardecreatie. Groene Zwanen zijn buitengewoon – in de zin van buitengewone vormen van vooruitgang – gedreven en gevormd door positieve exponentiële factoren. In een contra-intuïtieve koppeling stijgen ze vaak als een feniks op uit de as die wordt achtergelaten door Zwarte Zwanen. Denk aan de manier waarop de natuurlijke wereld kan herstellen en bloeien nadat een vulkaan uitbarst of nadat de destructieve visserijdruk is weggenomen. Over het algemeen zullen Groene Zwanen ons echter minder snel verrassen, omdat we ze doorgaans gedurende een aanzienlijke periode moeten plannen en ernaar toe moeten werken.“

29