Fremtidens arbeidsliv 2.0 – 10 steg til en selvstyrende organisasjon

FREMTIDENS ARBEIDSLIV En visjon om hvordan vi kommer til å jobbe i fremtiden 2.0

Fremtidens arbeidsliv En visjon om hvordan vi kommer til å jobbe i fremtiden Forutsetningene for måten vi jobber på forandrer seg radikalt. Digitaliseringen påvirker ikke bare hvor, når og hvordan vi jobber – den skaper også helt nye roller, samtidig som gamle forsvinner. I midten står vi mennesker og våre organisasjoner. Ingen vet hvor det kommer til å ende. Det eneste vi vet er at alt kommer til å fortsette å forandres.

Vi i Hammer & Hanborg har gjort det til vår oppgave å være med på å skape fremtidens arbeidsliv. Derfor har vi nå valgt å presentere kunnskapen og innsikten fra undersøkelsene våre på en ny måte. Det du har foran deg er en bok om fremtidens arbeidsliv – en visjon hvor vi utforsker fem områder som kommer til å få stor innvirkning på hvordan vi jobber i fremtiden.

Trine Larsen

Managing Partner, Hammer & Hanborg

”

Ingen av oss kan forutse fremtiden

og vi vet ikke hva slags jobber som vil finnes om fem eller ti år. Men vi vet at vi må kunne endre på vaner og rutiner, og omstille oss raskere og mer effektivt for å lykkes. Det betyr at vi må tenke nytt og annerledes.

”

Selvstyrende organisasjoner er helt avhengige av at medarbeiderne faktisk ønsker å lede seg selv. For at alle skal ha lyst til å dra i samme retning må jobben føles meningsfull. Da trenger vi en organisasjon som bygger prestisjeløshet, og klarer å skape følelsen av at alle bidrar til noe større enn deg selv.

Mette Marstrander

COO & Senior Consultant, Hammer & Hanborg

1: Når din nærmeste kollega er en robot 2: Alle er ledere 10 steg til en selvstyrende organisasjon 3: Hva er en jobb?

4: I kontinuerlig utvikling mot udefinerte mål 5: Fremtidens arbeidsplass

Boken om fremtidens arbeidsliv er selvfølgelig ikke ferdig. De raske utfordringene gjør at det ikke er nok å gjøre en undersøkelse nå og da, fordi idet du er ferdig kan mye allerede ha endret seg. Istedenfor trenges det noe som kan leve videre og som kan utvikles kontinuerlig. Derfor kommer vi til å fortsette å utforske og studere disse fem områdene, og fylle på med ny innsikt og lærdom etter hvert. Det blir en mer bærekraftig måte å ta vare på, og sette kunnskapen fra undersøkelsene våre inn i en sammenheng.

Vi har også valgt å løfte inn spennende stemmer som gir sitt syn på de ulike områdene. Har du forslag til noen andre du syns vi burde prate med? Gi oss beskjed da vel!

Versjon 1.0 bygde i stor grad på innsikt fra vår undersøkelse Fremtidens arbeidsliv, med cirka 3000 respondenter. Undersøkelsens fem underte-

ma ble utgangspunktet for bokens fem kapitler. Denne undersøkelsen ble gjennomført våren 2017, og utover respondentenes bidrag har eksperter og forskere gitt sine syn på utviklingen.

I versjon 2.0 har vi byttet ut hele kapittel 2 til 10 steg til en selvstyrende organisasjon. De ti temaene bygger på resultatet fra undersøkelsen Nordic Executive Survey 2018, som gikk på samme tema. Utover innsikten fra undersøkelsens 750 svar har inspirerende personer, med stor erfaring fra de aktuelle stegene, bidratt med kommentarer til kapitlet.

God lesning!

Trine Larsen Managing partner i Hammer & Hanborg

Om Hammer & Hanborg Hammer & Hanborgs oppgave er å skape fremtidens arbeidsliv. Vi er et konsulenthus som tilbyr tjenester innen rekruttering og konsulentutleie samt kompetanse-, team- og organisasjonsutvikling.

Hvert år gjennomfører vi flere undersøkelser for å forstå hvordan arbeidslivet endrer seg. Størst er Kommunikatøren og Nordic Executive Survey.

Sammen svarer vi på spørsmål som spenner fra betydningen av felles verdier, attraktive egenskaper, arbeidslivets nye muligheter og frykten for fremtiden til hvilke arbeidsmetoder og organisasjonsstrukturer vi vil se mer av.

Kommer vi til å fortsette å ha kontoret som en arbeidsplass? Eller kommer vi i det hele tatt til å ha en jobb? Hva er egentlig en jobb og hva kan den komme til å bli?

Velkommen til fremtidens arbeidsliv!

1.

NĂĽr din nĂŚrmeste kollega er en robot

PHOTO BY ALEX KNIGT

Når din nærmeste kollega er en robot Nye måter å jobbe på Den teknologiske utviklingen har lenge påvirket hvordan vi arbeider. Utover økt produksjonstakt og effektivisering har tunge og repetitive arbeidsoppgaver blitt løftet bort fra yrkene våre. Måten vi jobber på forandres og i fremtiden kommer vi til å se mer av ulike iterative, kundesentrerte prosesser og metoder som øker engasjementet, slik som crowdsourcing, edutainment og gamification [1]. I tillegg vil den digitale utviklingen med automatisering, AI, AR, IoT og roboter påvirke hvordan vi jobber i fremtiden [1]. Det er tydelig at vi vil måtte utvikle vår egen evne til å samarbeide både med hverandre og med maskiner!

Eksempler på arbeidsmetoder som blir vanligere i fremtiden [1]

TVERRFUNK-

AGILT

SJONELT

ERING

VIRTUELT

[1]

1:1

GAMI-

LEAN

DESIGN THINKING

AUTOMATIS- EDUTAINMENT

FLEKSIBELT

Kilde Kommunikatøren 2017

CROWDSOURCING

FICATION

Fokus på kontinuerlig forbedring Agile metoder forventes å bli vanligere når endringstakten fører til at vi ikke lenger rekker å gjøre et produkt eller en tjeneste helt ferdig før vi lanserer dem – vi har hverken tid eller råd til å jobbe med lange prosesser. Det handler heller om å kontinuerlig forfine og forbedre tidligere versjoner. Å jobbe agilt optimerer ressursene og øker relevansen for varen eller tjenesten. Allerede i dag er syv av ti kjent med agil arbeidsmetodikk, og halvparten av disse oppgir at de bruker agile arbeidsmetoder [1]. Visse bruker det i det meste de gjør, mens andre bruker det i utvikling av produkter, konsepter og tjenester, eller ved utvikling av web og andre digitale tjenester [1].

«Det går ikke å jobbe i lange prosjekt. Omverden endrer seg for raskt.»

(Kommunikatøren 2017) Arbeidsmetoder som setter brukeren i fokus er på frammarsj. Verdien av å jobbe i kundenære innovative prosesser øker. Et eksempel på dette er Design thinking, som ofte benyttes i utviklings- og innovasjonsprosesser for å utvikle eller forbedre produkter, tjenester eller konsepter [1].

Arbeidsmetoder som skaper engasjement Crowdsourcing spås også å bli vanligere i fremtidens arbeidsliv [1]. Å benytte seg av mange forskjellige personer og ulike perspektiv til å utvikle nye ideer er en måte å finne nye løsninger på, men også en måte å skape mer engasjement blant kunder, leverandører, medarbeidere og andre som inviteres med i innovasjonsprosessen.

1:2

Det går ikke å på forhånd spesifisere hva som skal utvikles. Utviklingen går

”

så fort og man må hele tiden lytte til brukeren.

KOMMUNIKATØREN 2017

1:3

Andre måter å jobbe på som kan gi økt engasjement er edutainment og gamification.

Ved å låne elementer fra underholdningsverdenen, eller ulike spillmekanismer, gjøres arbeidsoppgavene morsommere og mer interaktive, noe som kan føre til at læringsprosessen blir enklere og at produktiviteten øker.

Robotenes inntog i arbeidslivet Måten vi jobber på kommer naturligvis også til å påvirkes av digitaliseringen av arbeidslivet. I fremtiden ser vi at AI og roboter som kan automatisere og effektivisere prosesser og/eller forbedre resultatene, vil bli en stadig større del av arbeidshverdagen.

Ved hjelp av AI og roboter kommer vi mennesker til å kunne fokusere mer på de delene av jobben vi syns er mest interessante, mens det vi ser på som kjedelig kan utføres av maskiner. Det vil også føre til at rutinebaserte oppgaver i stor utstrekning rasjonaliseres bort fra stillingsbeskrivelsene våre. Det som blir igjen er komplekse problemstillinger som krever vår fantasi og kreativitet for å løses. Å tilpasse seg et arbeidsliv fullt av digitale kolleger kommer til å kreve at vi utarbeider nye måter å tilnærme oss oppgavene på. Én robot som medlem i arbeidsgruppen utgjør kanskje ikke en så stor forskjell, men forestill deg at du er det eneste mennesket på teamet. Da kreves det nye arbeidsmetoder og måter å kommunisere på. Vi må bli flinke til å løse problemer sammen med roboter, og samtidig utvikle de egenskapene som er unike for oss mennesker, som kreativitet, fantasi og evnen til å skape relasjoner og følelsesmessige bånd. Agile metoder, Design thinking, crowdsourcing, edutainment og gamification kommer alle godt med når vi samarbeider med både menneskelige og digitale kolleger.

1:4

Utviklingen kan selvfølgelig virke skremmende og skape engstelse for at jobber vil komme til å forsvinne. I det lange løp skulle en robotifisering av arbeidet kunne innebære at vi ikke lenger jobber i det hele tatt. Men vi har hørt det samme før, blant annet i forbindelse med den industrielle revolusjonen. Ja, den førte til at visse jobber forsvant, men samtidig oppsto det en mengde nye. Det eneste vi kan være sikre på er at våre arbeidsmetoder kommer til å forandre seg. Og om vi skal tro på tech-kjempenes satsingsområder, kommer vi alle snart til å være helt bekvemme med å føre en dialog med AI. Amazon har sin Alexa, Apple Siri, Microsoft Cortana og Google sin Google Assistent. Så forbered deg på et arbeidsliv der du hilser «god morgen» til en og annen robot på vei til jobben.

1:5

«Ekstremt mange sektorer og arbeidsoppgaver vil endre seg når alt blir digitalt.

AI gjør at vi må finne mer unike arbeidsoppgaver med fokus på kreativitet.»

KOMMUNIKATØREN 2017

”

Å løse problemer sammen med roboter.

Fredrik Heintz

Dosent og universitetslektor

Fredrik Heintz, dosent og universitetslektor Linköpings universitet: «Lær deg å løse problemer sammen med roboter!»

Hvilke konsekvenser får det når vi har stadig flere roboter som kolleger? Vi spurte Fredrik Heintz, dosent og universitetslektor ved instituttet for kunstig intelligens og datasystemer ved Linköpings universitet.

Roboter er en helt naturlig utvikling Gjennom historien har mennesket hele tiden utviklet mer og mer avanserte verktøy som har gjort det mulig for oss å gjøre helt nye ting. Utviklingen av roboter i arbeidslivet er en helt naturlig følge av dette, mener Fredrik Heintz.

– Å skape verktøy som hjelper oss med å gjøre nye ting er et av menneskets viktigste kjennetegn. Så det at vi utvikler roboter er helt naturlig, sier han.

Historisk sett har roboter først og fremst blitt brukt i produksjonsindustrien, bilindustrien og lignende for å gjennomføre tunge løft og repetitive oppgaver som krever stor presisjon, og som skal kunne utføres på akkurat samme måte gang etter gang.

– Robotutviklingen har hittil fokusert på den ene siden å utføre tunge løft og repetisjon og på den andre siden presisjon og gjentakelser, sier Fredrik.

– Men nå handler utviklingen snarere om å skape fleksible roboter som kan forholde seg til omverdenen.

1:9

Mer og mer fleksible roboter...

En ulempe med roboter så langt har vært at både omstillingstiden og -kostnaden har vært veldig høy. Det krever mye arbeid å omprogrammere en robot til å for eksempel lage en ny modell av produktet som produseres. Nå går trenden mot mer fleksible roboter som også kan jobbe sammen med mennesker. De robotene som finnes på arbeidsmarkedet i dag utfører oppgavene sine uten hensyn til omgivelsene og holdes derfor ofte atskilt fra mennesker for å unngå at noen skal skades. Dagens robotutvikling handler om å lage mer sofistikerte roboter som kan ta inn informasjon fra omverden og fatte egne beslutninger. De trenger å forstå hva som skjer rundt omkring dem slik at de kan jobbe nært mennesker.

– En spennende bransje nå som alt handler om robotutvikling er logistikkbransjen. Der er utfordringen for robotene å lære seg å håndtere mer og mer ustrukturerte miljøer. Så lenge det finnes en eksakt posisjon, en RFID-tag eller en QR-kode, er det ikke noen problemer, men hva skjer for eksempel i en matvarebutikk der noen har angret seg og satt en vare tilbake på feil hylle? spør Fredrik.

– Også helsesektoren er interessant. Her kan roboten være et hjelpemiddel som lar menneskene bruke mer tid på omsorg. Selv automatiserte laboratorier der analyse skjer uten innblanding fra mennesker er aktuelt, fortsetter han. En tredje bransje hvor det skjer mye er transportsektoren og automatisert transport. For eksempel kommer Nye Karolinske sykehus til å satse på å automatisere transporten innenfor sykehuset.

Også på mykvaresiden skjer det en rivende utvikling. Et eksempel er det som kalles «conversational technology», en mykvareteknologi som muliggjør verbal interaksjon med roboter.

1:10

På den måten skapes en mer naturlig måte å kommunisere på, som ligner på den dialogen vi har med andre mennesker. Dialog er egentlig en ineffektiv måte å kommunisere på, men fordelen er nettopp fleksibiliteten.

– Tenk deg en lege som undersøker en pasient og som samtidig har en dialog med et system for å dokumentere informasjonen – det blir journalføring og beslutningsstøtte i ett, sier Fredrik ... og mer og mer spesialiserte mennesker Robotenes inntog i arbeidslivet kommer først og fremst til å påvirke oss mennesker på to måter. For det første utvikles robotene mot å kunne håndtere samme omgivelser som oss. Det betyr at skillet mellom robot og menneske blir mindre og at det å jobbe sammen med en robot kommer til å bli som å jobbe med hvem som helst. Vi kommer til å interagere på samme måte med robotene som med våre menneskelige kolleger.

Det andre handler om spesialisering. Vi må spesialisere oss mer. Om vi for eksempel ser til USA og hvilke jobber som forsvant der under den seneste finanskrisen, så var det middelklassejobber som krevde en generell utdanning. Høykvalifiserte jobber øker derimot.

– De som lykkes i det robotifiserte arbeidslivet er de som har en spesialinteresse, noe som de er ekstra gode på. Det kan være hva som helst, sminke, tregulv, dataspill, sære roboter... Så lenge du er tilstrekkelig bra og finner en måte å kommersialisere interessen din på, spiller det ingen rolle.

For å lykkes blir altså personlige egenskaper som driv og engasjement avgjørende.

1:11

Dette er en stor forskjell fra tidligere omstillinger i arbeidslivet som vi har løst ved hjelp av mer utdanning. I dag er det ikke utdanningen som er problemet.

– Via Internett har vi tilgang til et globalt marked, de beste ekspertene og den beste utdanningen innen hvert område, 3D-printing av prototyper og så videre og så videre.

Det betyr at har du en idé kan du gjennomføre den. Så det du trenger å tilføre er nettopp ideer og visjoner og drivet til å gjøre dem virkelige, sier Fredrik. Denne utviklingen gjør det problematisk for de som er passive. Innstillingen «Jeg vil ikke gjøre noe» som vi dessverre ser i en del av arbeidslivet er ikke lenger holdbar.

Sats på digital kompetanse og personlig utvikling Hvilken kompetanse trenger vi da å utvikle for å lykkes? Fredrik mener at vi trenger å bli gode på det som kalles datalogisk tenkning, det vil si hvordan vi løser problemer sammen med datamaskiner. Dette trenger vi å lære oss allerede i skolen. Også digital kompetanse, det vil si hvordan vi bruker digitale verktøy og kan være aktive medborgere i et digitalt samfunn, er avgjørende.

Det kommer også til å bli viktig med personlig utvikling og bedre selvinnsikt for å finne det du liker å gjøre, og våge å satse på å utvikle dette. Vi må hele tiden ville lære oss nye saker og ta eget ansvar for at det blir sånn. Å være positiv og optimistisk kommer til å bli en ressurs.

– Som jeg sa tidligere handler det om å finne sin spesialinteresse, det der som du er ekstra god til. Det handler om å dyrke sin egen unikhet, sier Fredrik.

1:12

Det handler om ĂĽ finne sin spesialinteresse, det der som

�

du er ekstra god til.

Det handler om ĂĽ dyrke sin egen unikhet.

Menneskets rolle i fremtiden Omstillingen til et digitalisert arbeidsliv krever ikke bare nye arbeidsmetoder, men også nye tilnærmingsmåter. Menneskets oppgave i fremtiden kommer først og fremst til å bli å tenke ut hvilke problemer som skal løses, og hvorfor. Selve problemløsningen kan deretter datamaskiner og roboter ta seg av. For mennesker handler det om å bli gode på det som datamaskiner og roboter ikke kan. Kreativitet og det å se nye muligheter er eksempler på det.

Nå befinner vi oss i overgangsperioden mellom det industrielle og det digitale samfunnet. Det fører med seg en del uro på arbeidsplassene våre og i samfunnet som helhet.

I sin ytterste form ser vi at dette får utløp i form av sosial uro og politisk ekstremisme.

– Spørsmålet er hvordan vi kan lette omstillingen og hvor lang tid den kommer til å ta, avslutter Fredrik.

1:14

5 tips for å lykkes 1. Tenk ikke-lineært Ta utgangspunkt i behovene istedenfor en detaljert kravspesifikasjon.

Kravspesifikasjonen blir resultatet av utviklingsprosjektet.

2. Bli bedre på å løse problemer sammen med datamaskiner og roboter Våg å bruke teknologien! Roboten er ingen trussel – den er en ressurs som bidrar til at du kan bruke hjernekapasiteten din på de riktige tingene.

3. Fokuser på det robotene ikke kan Utvikle dine menneskelige egenskaper som kreativitet, fantasi og følelser. Bli god til å jobbe med mennesker, alt digitalt kommer til å bli automatisert.

4. Sats på personlig utvikling Lær deg selv å kjenne og finn ut hva som gjør deg unik. Identifiser hva det er som driver deg og hva som bidrar til at du kan gjennomføre visjonene dine.

5. Senk guarden Dine menneskelige feil og brister er det som gjør deg attraktiv i en verden av perfekt teknologi.

Ordliste Agilt: En samlebetegnelse for utviklingsmetoder som er fleksible, smidige og iterative. Planer og metoder evalueres og forbedres fortløpende. Istedenfor å utgå fra detaljerte kravspesifikasjoner formuleres mål og visjoner i starten av prosjektet. Den detaljerte kravspesifikasjonen blir et sluttresultat istedenfor en inngangsverdi.

AI: Kunstig (artifisiell) intelligens er intelligens som vises av maskiner.

AR: Augmented reality, utvidet virkelighet, betyr at vi betrakter et fysisk, virkelighetstro miljø som forsterkes med datagenererte sensoriske inntrykk som lyd, video eller GPS-data. Skjer ofte i realtid. Avansert AR-teknikk, for eksempel datamaskinsyn, gjør det mulig for brukeren å interagere med den utvidete virkeligheten.

Crowdsourcing: En metode der man benytter seg av mange ulike parter for å løse et problem.

Ofte rettes en åpen forespørsel til en udefinert, større gruppe mennesker som får komme med sine forslag til løsninger.

Design thinking: En tilnærmingsmåte for å vurdere og løse problemer som tar utgangspunkt i de kreative strategiene som designere benytter seg av. Matcher kundens/brukerens behov med det som er teknisk gjennomførbart og lønnsomt.

Edutainment: Underholdning som brukes i undervisningsøyemed. Kan for eksempel være pedagogiske dataspill eller TV-program.

Gamification: Innebærer at spillmekanismer benyttes innenfor områder som normalt ikke hører sammen med spill, for eksempel i arbeidslivet eller innen utdanning. Det er en måte å øke interaksjonen og engasjementet hos brukeren på.

IoT: Internet of Things, tingenes Internett, innebærer at ting som husholdningsapparater, klær, maskiner, kjøretøy og bygninger utstyres med innebygd internettoppkobling som gjør at tingene kan kobles sammen via et trådløst nettverk og dermed utveksle data med hverandre.

Lean: En ideologi som går ut på å maksimere kundenytten og samtidig minimere sløsing av ressurser. Hensikten er å effektivisere arbeidsmetoder, skrelle bort unødig svinn og bli mer effektiv.

1:16

QR-kode: Quick Respons-kode er en type strekkode.

RFID-tag: Radio Frequency Identification er en teknologi som gjør det mulig å lese informasjon på avstand fra små brikker. I sin enkleste form består RFID av et unikt nummer som kan leses av på noen desimeters avstand. RFID-taggen kan være så liten at den passer i en vanlig prislapp og kan opereres inn under huden på dyr eller mennesker for identifisering ved hjelp av radiobølger. Eksempel på bruksområder for RFID i dag er busskort, heiskort, bompassering, tyverisikring i butikker eller bookingsystemer.

1:17

2.

Alle er ledere

PHOTO BY ISABELL WINTER

TIL EN SELVSTYRENDE ORGANISASJON

10 steg til en selvstyrende organisasjon Selvledelse – en forutsetning i fremtidens arbeidsliv I fremtidens arbeidsliv er selvledelse en forutsetning. Selvledelse som fenomen er likevel ingenting nytt. På 1900-tallet så vi en rekke reformer av utdanningsvesenet som gjorde det mulig for oss å selv velge retningen for arbeidslivene våre. Allerede da startet man å snakke om selvledelse, noe som fortsetter å være høyaktuelt i dagens og fremtidens arbeidsliv.

Nå er det den raske endringstakten som aktualiserer spørsmålet om selvledelse. Når organisasjonen opererer i en omverden i kontinuerlig endring må hver eneste medarbeider ta ansvar for sitt eget arbeid. Allerede i 2015 så vi i vår undersøkelse Nordic Executive Survey (NES) at nordiske leder etterspurte økt selvledelse hos sine medarbeidere. I mindre hierarkiske, hurtige og gjennomsiktige organisasjonsstrukturer kan og får alle medarbeidere ta relevante beslutninger og drive utviklingen når det dukker opp muligheter. Alle er nødt til å være ledere i fremtidens arbeidsliv. For å lykkes må vi være åpne og villige til å lære, samt ha driv, vise mot og være positive. Å gå fra en hierarkisk organisasjon til en rask, innovasjonskraftig og selvstyrende organisasjon kan være både vanskelig og smertefullt for de som faktisk skal gjennomføre og gjennomgå forandringen: medarbeiderne. Ved å designe prosessen med medarbeiderne i tankene, kan forandringen bli både vellykket og effektfull, uten at det koster mer energi enn nødvendig.

2:2

Hva kreves for å skape en selvstyrende organisasjon?

1. Verdier, rammeverk og mål

2. Motivasjon og engasjement

3. Lærende organisasjon/effektive team

Verdier fungerer som veivisere og som grunnlaget for en selvstyrende organisasjon.

Motivasjon og engasjement gjør at man tar ansvar for sitt arbeid, sin egen utvikling og bidrar til organisasjonens utvikling. Samtidig er nettopp motivasjon og engasjement en av de store gevinstene med selvledelse, noe som dermed kan gi en positiv spiraleffekt.

Effektive team og en lærende organisasjon gir gode resultater og arbeidsglede.

(NES 2018)

I dette kapitlet presenterer vi 10 steg for å flytte en tradisjonell hierarkisk organisasjon over til å bli en selvstyrende organisasjon. Dette er ingen manual, ettersom hvert tilfelle er unikt. Visse organisasjoner trenger å jobbe mye med verdier, mens andre behøver å fokusere på å skape arbeidsplasser som tilgodeser fremtidens krav til fleksibilitet. Men på reisen mot en selvstyrende organisasjon må alle organisasjoner ta seg gjennom disse stegene for å lykkes. Kapitlet har også eksempler og inspirasjon fra personer og organisasjoner som har praktisk erfaring fra de ulike stegene, og som gir sitt syn på hva som er viktig for å lykkes.

2:3

Hvorfor en selvstyrende organisasjon?

Stadig flere organisasjoner har valgt å utvikle selvledelse, og en del går så langt som å omstille seg til en selvstyrende organisasjon (Self Governed Organisation på engelsk).

Egentlig er kanskje medarbeiderstyrt organisasjon et bedre ord. Vi skal ikke forledes til å tro at organisasjonen blir selvgående, som en selvkjørende bil som førerløst tar seg fremover. Nei, organisasjonen blir ikke et selvspillende piano, derimot finnes det mange fordeler med at flere spiller på pianoet samtidig. Her er noen grunner til å overgi en hierarkisk organisasjonsstruktur til fordel for en flat, gjennomsiktig og medarbeiderstyrt organisasjon.

2:4

10 steg mot en självstyrande organisation 1 USE THE VALUE OF VALUES. ”Culture eats strategy for breakfast”. Derfor er verdier det første steget mot å skape en selvstyrende organisasjon. Verdier blir også stadig viktigere i matchingen mellom arbeidsgiver og medarbeider.

2 LEARN TO LEAD SELF-LEADERS. I en selvstyrende organisasjon der alle er ledere og leder sitt eget arbeid, prosesser og prosjekt finnes det ingen sjefer, men vi trenger å lede hverandre. Dog på helt andre premisser enn i hierarkiske organisasjoner.

3 RETHINK ORGANISATION. Nye forretningsmodeller og bransjer gjør at arbeidet må organiseres i raske, gjennomsiktige og flate organisasjonsstrukturer.

4 UNLEASH THE POWER OF PASSION. En selvstyrende organisasjon bygger på medarbeidernes entusiasme, og det er ikke lenger et alternativ å forsøke å presse frem resultater gjennom krav og kontroll.

5 RE-DEFINE TALENT. Konkurransen om nye kompetanser har aldri vært hardere.

I en selvstyrende organisasjon kreves det talenter som kan lede, motivere og utvikle seg selv.

6 EXPLORE THE MAGIC OF DIVERSITY & INCLUSION. Effektive team er magiske og helheten blir større enn de ulike delene. Men for å klare å skape magiske team, der alle medlemmer kan ta plass og bidra, må vi lære å være åpne og se forbi fordommene våre.

2:5

7 CRAFT A CULTURE OF CONTINUOUS FEEDBACK. For at vi skal kunne vokse og utvikle oss som individer må vi kunne kommunisere konstruktivt med hverandre. Mange organisasjoner sitter fast i en bedømmingskultur som verken gagner utviklingen av individer eller organisasjoner.

8 BENEFIT FROM A LEARNING ORGANISATION. I kunnskapsintensive organisasjoner som opererer i en raskt endrende verden, trenger vi å sikre at taus kunnskap så vel som nye ideer synliggjøres og overføres mellom kolleger.

9 LEARN FROM ENTREPRENEURS. Når vi opererer i omgivelser som hele tiden forandres er vi nødt til å utvikle virksomheten ut fra et kundeperspektiv i samme takt for å fortsette å være relevante. Å ta vare på alles bidrag til forbedringer og justeringer er et must.

10 WORK WELL, FEEL FAB. Arbeidsplassen danner på mange vis grunnlaget for hvordan vi jobber. I en selvstyrende organisasjon må arbeidsplassen levere den fleksibiliteten som kreves for effektivt arbeid. Samtidig må arbeidsplassen ha et miljø der mennesker har det bra for å kunne presentere.

2:6

Trine Larsen Managing Partner, Hammer & Hanborg

Selvstyre er ikke for alle Å gå over til en selvstyrende organisasjon er ikke bare lett. Det er mange steder du kan tråkke feil, og du er derfor nødt til å legge stor vekt på hvordan du skaper nye prosesser og rutiner som erstatter den hierarkiske strukturen dere kommer fra, med stabilitet og trygghet.

Den største risikoen med en selvstyrende organisasjon er at du får en ubalanse i teamet.

For eksempel kan det bli enklere for karismatiske personer å ta mer plass, mens andre, som ikke er like glad i å kjempe om oppmerksomhet, kan bli holdt tilbake.

Når kravene til samarbeidsevne og det å kunne selge inn ideer og løsninger til kollegene sine øker er det noen som vinner og noen som taper. Det finnes naturligvis personer som ikke har sine styrker akkurat der, men som likevel har mange bra ideer. Derfor er det viktig at du lager tydelige retningslinjer som gjør at alle høres.

Hvis ikke risikerer du at uformelle ledere, som er gode på internpolitikk, får uforholdsmessig mye makt, eller at virksomheten kan utvikle en konsensuskultur som trekker ned hastigheten i omstillingsarbeidet.

2:8

Petter Stordalen GrĂźnder og eier av Strawberry

”

Ansvar er ikke noe du får, det er noe du tar.

Petter Stordalen, gründer og hotelleier I fremtidens arbeidsliv endres kravene til både medarbeidere og ledere. Petter Stordalen ble i Kommunikatøren 2017 kåret til Norges mest innovative leder. Som eier av Strawberry opererer han med selskaper innenfor ulike forretningsområder som eiendom, finans, hotelldrift og kunst, deriblant hotellkonsernet Nordic Choice Hotels.

Petter mener at grunnen til at han har lyktes så godt med innovasjon er at han har vært flink til å omgi seg med personer med egenskaper som utfyller de områdene han ikke dekker selv.

– Jeg vet hva jeg kan og hva jeg ikke kan, og har sørget for å ansette folk som dekker blindsonene mine. Innovasjon er ikke et enkeltmannsforetak. Innovasjon handler om å skape miljøer som hele tiden vil og kan utfordre. Det gjelder også selskapets gründer og eier.

Gode avgjørelser uten å konsultere en sjef De raske endringene i måten vi jobber på bidrar blant annet til at samfunnet blir mindre hierarkisk. Informasjon deles raskere og tiden organisasjonen har til å ta beslutninger blir kortere. Det gjør det vanskeligere og mer kostbart å ha en sentralisert beslutningsprosess. I hotellbransjen stilles medarbeiderne kontinuerlig overfor store og små valg, og kompleksiteten og omfanget i en hotellorganisasjon har ført til at hotellet alltid har vært en arbeidsplass der medarbeiderne får mye ansvar.

2:11

Jeg tror på å gi stor frihet og ha like stor takhøyde for feil.

Det skaper trygge medarbeidere som våger å handle når det trengs.

Kulturen er det som frigjør kreativitet og gjennomføringskraft. Trenger man et system for å forhindre at sjefen detaljstyrer, har man først og fremst et kulturproblem.

– I vår bransje står mennesker i sentrum av kundeopplevelsen. Det er menneskene som jobber i resepsjon, på frokost og renhold som avgjør om en hotellopplevelse er bra eller dårlig. Vi er avhengig av at disse har gjestens beste i ryggmargen og klarer å ta gode avgjørelser på stedet, uten å konsultere en sjef først. Medarbeidernes evne til å selv utbedre feil, følge opp og ta gode og raske avgjørelser er også virksomhetens samlede gjennomføringskraft. Jeg tror på å gi stor frihet og ha like stor takhøyde for feil. Det skaper trygge medarbeidere som våger å handle når det trengs.

Gi slipp på kontrollen Dagens arbeidsliv er komplekst. En stor del av arbeidsstyrken har høy utdanning og gjennomfører kompliserte arbeidsoppgaver. Det innebærer at stadig flere medarbeidere selv må ta ansvar for hvordan de utfører arbeidsoppgavene sine. I en slik verden vil ledelsesmetoder basert på detaljstyring og kontroll fungere dårligere. Istedenfor må lederen skape det beste forutsetningene for at medarbeiderne kan lede seg selv.

– Vi skal være forsiktig med å pakke ledelse inn i for mange teorier og flotte ord.

Det hele er egentlig ganske enkelt. I Nordic Choice har vi siden oppstarten i 1996 hatt et mantra: Ansvar er ikke noe du får, men noe du tar. Medarbeidere som sitter på henda og dingler med beina vil ikke trives hos oss. Vi forventer mye av menneskene våre, noe jeg også opplever at de setter pris på. De aller fleste ønsker å bli stilt krav til, fordi det også betyr at de har tillit. Samtidig må ledere aldri delegere for så å abdisere. Uansett hvor selvstendige folk er, trenger de fleste å bli sett, hørt og oppmuntret.

2:14

Som sjef handler det altså om å våge å gi slipp på kontrollen, samtidig som man ikke melder seg ut. Lederens rolle skifter da fra å skape ytre motivasjon ved hjelp av pisk eller gulrot til istedenfor å legge til rette for at medarbeiderne blir motivert gjennom mestring.

To oppgaver – I min verden har lederen to hovedoppgaver. Det ene er å sette målet. De skal være som fjell, høye og synlige. Men det er ikke sjefens rolle å fortelle hver enkelt hvordan målet skal nås. Da tror jeg du tar fra folk både gjennomføringskraft og motivasjon.

Den andre oppgaven er å gi ros og anerkjennelse, og aller helst i plenum. Det viktigste verktøyet er du selv. Ved å være et godt forbilde dyrker du også effektivt frem den atferden du ønsker hos andre.

– Så hvordan bygger man strukturer hvor det blir tydeligere at sjefens rolle er å oppmuntre andre til å prestere, fremfor å selv prestere operativt?

– Jeg tror på kultur. Strukturer er systemene som legger til rette for god samhandling med kollegaer og mot kunder. Kulturen er det som frigjør kreativitet og gjennomføringskraft. Trenger man et system for å forhindre at sjefen detaljstyrer, har man først og fremst et kulturproblem.

2:15

Ved å være et godt forbilde dyrker du også effektivt frem den atferden du ønsker hos andre.

”

1. Use the value of values Mange som har prøvd å implementere en strategi kjenner seg igjen i det nå ganske velslitte sitatet fra Dr. Peter Drucker: «Culture eats strategy for breakfast». Det er ikke så rart med tanke på at kultur er det som definerer en gruppe, det er limet mellom mennesker, det som avgjør hvordan gruppemedlemmene oppfører seg og agerer. Av den grunnen er verdier det første steget mot å skape en selvstyrende organisasjon.

80 prosent sier at deres organisasjon har definerte verdier (NES 2018) Det handler om å identifisere hvilke verdier organisasjonen vil stå for – men også hvilke verdier som faktisk finnes i organisasjonen – for å siden arbeide med disse til de utgjør en grunnstamme for hvordan alle medarbeidere agerer, og en grunn for beslutningstakingen i hele organisasjonen når makten deles opp på alle medarbeidere i organisasjonen.

Er arbeidet med å utvikle organisasjonens verdier prioritert?

Ja 65 prosent Nei 28 prosent (NES 2018)

2:18

Limet som holder oss sammen Verdier blir stadig viktigere. Når arbeidsgivere rekrutterer nye medarbeidere matcher man i stadig større utstrekning utfra verdier – og det samme gjelder når vi velger arbeidsgiver. Vi ser også at mye av det som tidligere utgjorde fundamentet og stabiliteten i en organisasjon nå brytes ned.

Organisasjoner defineres for eksempel ikke lenger av sin fysiske manifestering i bygninger. Takket være ulike skyløsninger jobber vi i stadig større utstrekning på avstand.

Arbeidsplassen kan like gjerne være hjemme, som på kafeen, som på kontoret. Digitaliseringen øker mobiliteten og fleksibiliteten i arbeidslivet. Organisasjoner kan ha samarbeidspartnere hvor som helst. Medarbeidere kan ofte selv planlegge sitt eget arbeid og jobbe når de vil. Det finnes heller ikke lenger en tydelig avgrensing for hvem som regnes som medarbeidere i dagens arbeidsliv. Med giggere, samarbeidspartnere og outsourcede avdelinger er det sjelden en skarp linje mellom dem som er innenfor og dem som er utenfor organisasjonens grenser.

Derfor blir overlappende verdier et sammenholdende lim, et minste felles multiplum og en ramme som forener og guider beslutningstakingen for dem som deler mål og arbeider mot en felles visjon.

Verdier for å støtte endring Verdier er grunnlaget i organisasjonens kultur. Og kulturen kan være det som avgjør om en endring lykkes eller ikke. Tre måter som kulturen kan støtte forandring er:

• Endringskultur: Når kulturen selv inneholder endring er det lettere å faktisk forandres. Om forandring inngår i organisasjonens kjerneverdier kan en kul-

2:19

tur som støtter endring utvikles.

• Kulturen som en forenende kraft: Den største utfordringen med kontinuerlig endring er å få medarbeiderne til å innse nødvendigheten

av å forandre seg. Derfor kan en sterk kultur fungere som en forenende kraft som gjør det lettere å gjennomføre endringer.

• Kulturen skaper gode relasjoner: En kultur som skaper gode relas

joner, mot og tillit, er en suksessfaktor. Denne typen kultur gir selvtillit i

en verden i endring.

(NES 2016) Kulturen er ikke bare en måte å støtte endring på. En studie fra Duke’s Fuqua School of Business viser at 92 prosent av ledere og økonomisjefer mener at en forbedret kultur også øker selskapets verdi.

Våg å gi slipp på kontrollen For å skape en selvstyrende organisasjon kreves det at man gir slipp på den tradisjonelle regelstyringen. Regler krever overvåkning og kontroll, noe som kveler den selvstyrende kraften. Derfor blir felles verdier en forutsetning for selvstyre. Tydelige verdier, rammeverk og mål havner høyest når nordiske ledere svarer på hva som er mest kritisk for å skape en selvstyrende organisasjon (NES 2018).

Det finnes selvfølgelig en rekke utfordringer knyttet til verdiarbeid. I en større organisasjon kan det for eksempel være vanskelig å nå ut til alle. Uansett organisasjonsstørrelse gjelder det likevel å holde dialogen om verdier levende. Arbeidet lønner seg: 83 prosent av nordiske ledere mener at det er en korrelasjon mellom i hvilken grad verdiene etterleves og hvor godt målene oppfylles (NES 2018).

2:20

”

Verdier – den røde tråden for å utvikle en selvstyrende organisasjon.

Malcolm Larri Leadership & Culture Consultant Hammer & Hanborg

Malcolm Larri, Leadership & Culture Consultant Hammer & Hanborg En selvstyrende organisasjon gir en av de viktigste konkurransefordelene for å fortsatt være relevant i dagens marked: rask tilpasning. Forretninger gjøres nå med en hastighet som er så rask at den bokstavelig talt forandrer hvordan organisasjonen må struktureres.

Når vi erstatter den langsomme beslutningsprosessen i en tradisjonell, hierarkisk organisasjon med en selvstyrende modell som gir alle mandat til å fatte beslutninger, skaper vi en mer responsiv, innovativ og fremtidssikret organisasjon.

Men når vi bytter tradisjonelle strukturer mot raskere tilpasning bytter vi samtidig ut psykologisk trygghet mot mer usikkerhet. Det kommer av at mennesker ofte ikke vet hvordan de skal håndtere endringer, eller hva de skal basere beslutningene sine på når strukturene de tidligere jobbet i forsvinner.

Derfor er organisasjoner mer enn noensinne nødt til å gi medarbeiderne et solid grunnlag for hvordan de skal ta beslutninger, og lede seg selv. På denne måten kan de få fullt utbytte av fordelene med en selvstyrende struktur.

Fundamentet er verdier Når organisasjoner aktivt fremmer, diskuterer og kobler menneskene til organisasjonens egne verdier, skaper de en rød tråd som gjennomsyrer all beslutningstaking og den konstante endringen som omverden krever. Å hele tiden bruke verdier som et

2:23

rammeverk kan skape en sterk følelse av kontinuitet og trygghet i organisasjonskulturen. Den kritiske puslespillbiten er å få menneskene til å kjenne en tilknytning til verdiene.

Når vi jobber med en organisasjon er målet vårt at medarbeiderne skal bli klar over hva verdier betyr for dem, og få et tydelig bilde av hvordan de kan omsette verdiene til handling. Dette skaper en dyp følelse av kobling til verdiene. Det gir også trygghet til å fatte de beslutningene som kommer til å være bra for organisasjonen og dem selv.

Uten sterke verdier som underbygger den nye måten å jobbe på, risikerer selvstyrende organisasjoner å skape en «vent og se»-kultur der ledere konstant må rykke inn for å gi medarbeiderne den tryggheten de behøver.

Verdier topper listen over hva som er mest kritisk for å skape en selvstyrende organisasjon i seneste NES. Til tross for det sier 20 prosent av lederne at organisasjonene deres ikke har definerte verdier! Disse organisasjonene har en klar ulempe når det gjelder å håndtere endringer i takt med hva omverden krever – en takt som fortsetter å akselerere raskt.

Verdier kommer til å være den viktigste ressursen som organisasjonskulturen bygger på i en fremtid som krever at vi alle jobber på nye, utfordrende og kontinuerlig foranderlige måter.

2:24

2. Learn to lead self leaders I en selvstyrende organisasjon finnes det ingen sjefer, bare ledere. Ens eget arbeid, prosessene, prosjektene og kollegaen må fortsatt ledes, men på helt andre premisser enn i hierarkiske organisasjonsstrukturer. Jo mer ansvar og rettigheter som fordeles på medarbeiderne, desto større tydelighet krever organisasjonen. Man vil vite at det man gjør er riktig og at man er på rett vei. Misjon, visjon, rammeverk, mål, forventinger og ambisjoner må være tydelige for at selvledelse skal fungere.

I en selvstyrende organisasjon kreves det større tydelighet rundt: Misjon

KPI:er

Visjon Forventninger Ytre rammer Ambisjoner Mål Normer

66 prosent mener at tydelige verdier, rammeverk og mål er den mest kritiske faktoren for å skape en selvstyrende organisasjon.

(NES 2018)

2:26

Lede i konstant endring En annen viktig del av å lede i en selvstyrende organisasjon er å kunne lede i kontinuerlig endring. Omverden forandrer seg raskt, og organisasjonen må hele tiden tilpasse seg for å kunne fortsette å være relevant (les mer i steg 9 Learn from entrepreneurs).

Allerede i dag ser vi på mange hold at lederrollen tilpasser seg de framvoksende organisasjonsstrukturene, som er mindre hierarkiske og uten siloer, men også til endringer i verdier og atferd hos de ansatte. I begge tilfellene ser vi at myke verdier blir viktige.

Å være coachende, inspirerende, fleksibel, tilpasningsdyktig, kommunikativ, åpen, lydhør, empatisk og modig er egenskaper som identifiseres i NES 2016.

Lederrollen i en selvstyrende organisasjon I en selvstyrende organisasjon uten sjefer blir lederens rolle en annen. Kontroll og detaljstyring hører til fortiden. Istedenfor når vi fremgang gjennom å forstå hva som inspirerer og motiverer individer. Lederens oppgave blir å skape best mulig forutsetninger for at hvert individ kan prestere, utvikle evnene sine og føle seg bra. Denne coachende lederstilen, som er en forutsetning for at spesialistene skal lykkes, er ledelse uten en instruksjonsmanual.

2:27

Fremskritt avgjøres istedenfor av: 1. Hvor tydelig du kan være når det gjelder rammer og vurderinger for arbeidet (66 prosent).

2. Hvor godt du kjenner medarbeiderne dine og kan motivere og engasjere dem, også i motgang (53 prosent).

3. Hvor godt du kan få medarbeiderne til å samarbeide og lære av hverandre (28 prosent).

(NES 2018)

How to Lead in Constant Change – 10 funn fra Nordic Executive Servey 2016

Change means changing

Inspire courage and confidence

Forandring skjer ikke når vi bestemmer oss for å endre

En leders oppgave er ikke lenger å fortelle hva med-

oss, men når vi faktisk gjør ting på en annerledes

arbeiderne skal gjøre og hvordan de skal gjøre det.

måte. Ny teknologi gir fantastiske muligheter, men

Moderne ledelse handler om å inspirere, heller enn å

den virkelige endringen handler om mennesker,

detaljstyre. Å inspirere til mot og selvtillit er den mest

kultur og ledelse.

kritiske faktoren for å lede under konstant endring, ifølge nordiske ledere.

Success is to make people grow

Use the power of culture

Moderne ledere er ikke sjefer. Vellykket ledelse i konti-

Kulturen kan være den avgjørende faktoren for

nuerlig endring handler om å kunne formulere

vellykket forandring. En sterk kultur er en viktig

et tydelig budskap og få alle på teamet til å dra

driver i en verden i konstant endring.

i samme retning.

2:29

Everyone is a leader

Change crosses all borders

Kompetanse og kunnskap er ikke lenger topprioritert.

Forandring er ikke et isolert spørsmål. Det er noe som

Selvledelse er enda viktigere.

berører alle i organisasjonen.

Agile is everywhere

Reorganise for new business

Å jobbe agilt er ikke lenger kun for tech-selskaper

Tradisjonelle hierarkiske organisasjonsstrukturer støtter

og start-ups. I dag benytter alle bransjer og sektorer

ikke de nye forretningsmodellene.

seg av agile metoder.

Network organisation FTW

Drone traffic controllers and AI coaches

I fremtiden finnes det ingen siloer. Endring støttes

Nye titler og arbeidsroller skapes for å tilpasse seg den

av å arbeide i nettverk. Velfungerende

raske endringen. Den raske endringstakten avspeiles i

organisasjonsstrukturer bygger på nettverk.

de nye rollene som vokser frem i organisasjonene.

(NES 2016)

Kort sagt: ledelse i en selvstyrende organisasjon

”

handler om å få mennesker til å vokse. Denne kompetansen kaller vi for Enabler.

Enabler

Fremtidens ledere – Enabler Ledere med evnen til å skape en trygg kultur der velfungerende team kan vokse har gode forutsetninger for å lykkes. Denne kompetansen kaller vi for Enabler.

Som Enabler får du andre til å komme til sin rett. Du bygger velfungerende team fordi du investerer i å identifisere teamets ulike behov og ønsker, for å kunne motivere og inspirere. Dine pedagogiske evner gjør at du kan forklare konsepter og finne frem til kjernen i et argument, og på den måten få hele teamet på samme spor. Dette bidrar også til at andre opplever at du fatter relevante beslutninger, og håndterer utfordrende situasjoner objektivt.

2:32

Ă…sa Saltin Meerits Managing Consultant, Nordics SHL

�

En ÂŤmykÂť lederstil, eller med andre ord et kvinnelig kodet lederskap funger beviselig aller best i dag.

Åsa Saltin Meerits Managing Consultant, Nordics SHL Ikke sjelden møter jeg selskaper som har et grunnleggende ønske at medarbeiderne deres skal ha kompetanse til å «lede seg selv». Jeg har i blant tenkt at dette delvis er et resultat av store organisasjoners utfordring med å tilby kontinuerlig utvikling til sine ansatte. Gjennom å kommunisere at utvikling er ditt eget ansvar kan organisasjoner unnvike personalutvikling, og istedenfor skyve ansvaret over på individet. Dette er sannsynligvis bare halve sannheten. Gjennom å tydeliggjøre at det er du som arbeidstaker som har ansvar for din egen utvikling, sendes det også et viktig signal om at det er opp til deg å proaktivt be om hjelp når du ønsker å lære mer.

Med selvledelse som krav for den enkelte medarbeider, må lederne i sin tur endre sine mønster. Istedenfor å iføre seg gamle, tradisjonelle og autoritære lederroller, må lederne ha en innstilling om at man er en sjef som leder andre sjefer. Av en slik leder kreves det at man har tillit til medarbeidernes kompetanse, samt en genuin menneskeinteresse, det vil si en vilje til å forstå og kjenne til medarbeidernes styrker, utviklingsområder og drivkrefter. SHLs nyeste forskning viser også dette – for å få til utvikling i dag, er egenskaper som Omtenksom, Psykologisk og Tillitsfull det som er mest effektivt i de fleste ulike sammenhenger. Å inneha det som tidligere har blitt kalt en «myk» lederstil, eller med andre ord et kvinnelig kodet lederskap, er det som beviselig fungerer aller best i dag.

SHL er den verdensledende innovatøren innen kompetanseutvikling. Deres lange erfaring innen dataanalyse, atferdsforskning og organisasjonsutvikling gir dem en stabil og trygg grunn å bygge løsninger på.

2:35

3. Rethink organisation På samme måte som ledelsen må tilpasse seg for at selvlederskapet skal få plass, må vi også tilpasse organisasjonsstrukturen, hvordan vi organiserer oss selv, arbeidsprosessene våre og informasjonsflyten, slik at selvstyret skal kunne blomstre.

Fremtidens arbeidsliv kommer til å preges av en fortsatt økende teknologiutvikling som vil endre mange aspekter: vi kommer til å se nye industrier vokse frem med helt andre forretningsmodeller, nye arbeidsmetoder og nye kompetansebehov.

”Struktur erstatter hierarki” 76 prosent av de nordiske lederne syns at hierarkiske organisasjoner fungerer dårligere i dag enn for ti år siden.

(NES 2018) Sett under ett betyr dette at vi må organisere arbeidet etter andre strukturer enn den tradisjonelle, hierarkiske organisasjonen, der makt, mandat og informasjon samles på toppen. Dette fungerte bedre før, når ting ikke gikk så fort, siden det holdt medarbeiderne på plass, og langsomme strukturer gjorde organisasjonen stabil. Fremtidens organisasjoner må derimot være fleksible og raske, for å møte omverdenens stadig endrende krav. En måte å møte disse kravene på er gjennom den selvstyrende organisasjonen.

2:38

Mobilitet pü arbeidsmarkedet, millenials, selvrealisering, etisk innstilling fremfor økonomiske insentiver, digital transformasjon og videre gjør at stadig fÌrre vil jobbe i en hierarkisk organisasjon.

(NES 2018)

Eksempler på alternative organisasjonsstrukturer

Tradisjonell organisasjon

Nettverksorganisasjon

bygger på hierarkiske

baseres på relasjoner mel-

strukturer og siloer.

lom interessenter.

Kaosorganisasjon

Amøbeorganisasjon

har løse strukturer og ikke-

er en åpen organisasjon

linjære prosesser. Her finnes

som ikke låser individer til

det ingen siloer, og roller er

bestemte roller eller mandat,

for så vidt definerte, men

men ser på hver enkelt per-

kan endres etter behov.

sons egenskaper og lar dem handle uten begrensinger.

(NES 2015) 2:40

Organisasjonsstrukturer for selvstyre I den tradisjonelle organisasjonsstrukturen er informasjon en maktfaktor som samles og styres fra toppen. Ofte dro lederne nytte av sitt informasjonsovertak når de styrte organisasjonen. Selvstyrende organisasjoner derimot, bygger på nettverk i flate og transparente strukturer. Makt, mandat og informasjon er desentralisert og flyter fritt, og beslutninger bygger på nettverksmakt.

Hva er fordelene med flatere organisasjonsstrukturer?

1. Raskere beslutningsprosesser 2. Bedre ivaretakelse av medarbeidernes talent 3. Bedre kommunikasjonsflyt 4. Mer arbeidsglede 5. Ivaretar nye forretningsmuligheter bedre (NES 2018) I tider med endring er parallelle måter å organisere seg på vanlige. Det betyr at en del av organisasjonen for eksempel preges av den tradisjonelle organisasjonen, mens den andre delen er mer preget av karakteristikken til en nettverksorganisasjon. Ved overgangen til en selvstyrende organisasjon er det sannsynlig at ulike strukturer forekommer samtidig.

Nettverksorganisasjonene anses å være den organisasjonsformen som er best egnet til å møte en omverden i kontinuerlig endring (NES 2015 og 2016). Den egner seg også bra for en selvstyrende organisasjon, ettersom den bygger på relasjoner mellom ulike interessenter, både innenfor og utenfor organisasjonen. Team settes sammen 2:41

Medarbeidere vil jobbe friere, samt benytte seg av en bredere kompetanse enn tidligere.

�

(NES 2018)

for å løse en oppgave, og visse teammedlemmer kan like godt være eksterne partnere.

Samarbeid med leverandører, giggere, kunder og kolleger er hverdagskost. Derfor kan det være vanskelig å dra et klart skille mellom hvor organisasjonen starter og slutter, og det er ikke lenger bare ansatte som utgjør organisasjonen.

En nettverksstruktur gjør at organisasjonen raskt kan tilpasse seg endrede forutsetninger. Dette gjør at strukturen også passer bra i den voksende gig-økonomien, som krever organisasjonsstrukturer som tillater at kompetanse kan flytte seg inn og ut av organisasjonen, avhengig av behov.

Samarbeid over grensene I dag er organisasjonens ulike funksjoner nødt til å jobbe nærmere hverandre og mer sammen. I kapittel 1:2 Kundereise i forandring, kan du lese mer om hvordan samarbeidet mellom utviklings-, markedsførings-, salgs- og kundeserviceavdelinger i stadig større grad fungerer som ett maskineri. Det gjelder å ha felles prosesser, og dele kunnskap og data for å bygge opp og beholde kunderelasjoner. Dette gjelder selvfølgelig ikke bare de nevnte avdelingene, men hele organisasjonen.

Når samarbeidet mellom de ulike funksjonene øker, viskes grensene mellom de ulike yrkesrollene ut. Rollene blir mindre faste, og det er ikke lenger stillingsbeskrivelsen som styrer hvilke prosjekter du jobber på, hva slags informasjon du har tilgang til, hva du vurderes ut fra, osv. Dette stemmer godt overens med den nye lederstilen som kreves i en selvstyrende organisasjon, der lederens oppgave er å skape forutsetninger for at hvert individ skal kunne maksimere sitt potensial. Da kan ikke stillingsbeskrivelsene være begrensende.

2:43

AGILE METODER Selvstyrende organisasjoner benytter seg ofte av agile metoder. Men agile arbeidsmetoder forekommer ikke bare der. Det som startet som en metode i tech-industrien og start-up-verdenen brukes i dag i alle bransjer og sektorer. Hurtighet, fleksibilitet, felles mål og det å skape økt kundeverdi er grunner til at også store organisasjoner og offentlig sektor i dag arbeider agilt.

Agile metoder brukes på ulike måter. Her er fire hovedkategorier: • En agil organisasjon: Fleksible roller, flate organisasjonsstrukturer, arbeid i virtuelle team, samarbeid med giggere og samarbeid med andre organisasjoner for å øke verdien for kunden.

• En agil arbeidsmetode: Benytter agile arbeidsmetoder og prosesser, for eksempel Scrum.

• Agile team: Visse avdelinger eller team bruker agile metoder. Vanlige eksempler er FoU, IT og marked.

• Agile prosjekter: Agile metoder anvendes i visse prosjekter.

(NES 2016)

Niklas Lindhart

Partner & Culture Builder, CaptureInnovation

�

Fra individet til selskapet, ikke omvendt.

Niklas Lindhardt, Partner & Culture Builder, CaptureInnovation I 2013 sa jeg opp jobben som avdelingssjef i et større ingeniørselskap. Jeg hadde i løpet av det siste året kjent en gryende overbevisning om at det måtte finnes bedre måter å ta vare på menneskets drivkrefter på, enn i den hierarkiske «command & control»-pregede organisasjonen jeg jobbet i. Følelsen av å legge igjen en litt for stor del av meg selv ved utgangsdøren hver morgen, for å så gå inn og gjøre en helt ok jobb på rutine, men uten glød, hadde tært lenge nok.

Jeg leste meg opp på forskning om andre organisasjonsformer, på organisatorisk innovasjon og på motivasjonspsykologi. Sammen med min partner (i arbeidslivet, ikke i livet) Eric, startet vi CaptureInnovation – en organisasjon som skulle bygges på et helt nytt fundament. Medarbeideren skulle få en sentral plass i selskapet – så sentral at alt skulle kunne påvirkes av alle. Ingenting er hellig, og ingenting er statisk. Strategien var og er å være våken for signaler fra omverdenen for å raskt, agilt, kunne agere på dem, slik at vi hele tiden er relevante, og at selskapets fremtid og retning settes i felleskap, flere ganger per år, basert på individenes drivkrefter.

I bunn ligger et tydelig og gjennomarbeidet verdigrunnlag, som springer ut av medarbeidernes individuelle personlige verdier. Vi er nemlig overbeviste om at det er denne veien et verdigrunnlag må ta for at de skal være ekte. Fra individet til virksomheten, og ikke tvert om. Vi har et tydelig mål som holder oss sammen – «Godhet for mennesket». Å spørre seg: «Skaper dette Godhet for mennesket?» og være konsekvent i beslutninger vi tar, gjør at vi for eksempel har valgt bort visse kundesegmenter som vi anser å ikke stå for dette.

2:47

Det er mye som er sentralt og avgjørende for virksomheten, men jeg velger å løfte frem fire ting: • Fullstendig transparens – dersom beslutninger skal kunne fattes av hvem som helst i organisasjonen, må all data være tilgjengelig. Dessuten er transparensen i seg selv en viktig kulturell indikator. Vi har ikke hemmeligheter for hverandre. Og ja, til og med lønningene er transparente. Vi setter dem til og med for hverandre.

• Kulturbyggende selskapsritualer – er sånne ting som vi gjør hver dag som bygger den kulturen vi vil ha. Det kan handle om små ting, som hvordan vi innleder og gjennomfører møter, til litt større ting som felles strategi- og retningsdagene vi har regelmessig, eller når vi bestemmer lønnen til hverandre.

• Individutvikling – fordi individene bygger selskapet og ved å ta ansvar for individets utvikling sikrer vi også selskapets utvikling.

• Prosessen for styrkebasert samskaping – fordi det eneste vi vet er at alt forandres.

Og når alt forandres er de viktigste elementene å bruke våre styrker og kunnskap i fellesskap for å finne nye løsninger.

Operativt bygges organisasjonen opp rundt et antall definerte funksjonsområder, som tilsvarer områdene til en vanlig organisasjon. Eksempler på disse kan være IT, markedsføring, salg og samarbeid, individutvikling og så videre. Oppgavene som håndteres innenfor funksjonsområdene er sånne som er veldefinerte, begrenset i omfang og tid, og som kan utføres parallelt med løpende oppdrag.

Funksjonsområdene utvides med prosjekter der større oppgaver eller prosjekter, som ikke passer i definisjonene over håndteres. Hvert individ avgjør selv hvilke oppgaver han eller hun vil være med og løse. Det styrer man basert på interesse og energi, og

2:49

kompetanse: hvor kan jeg bidra, eller hvor kan jeg lære mer. Hva har dette gitt så oss?

Er det virkelig fordelaktig sammenlignet med «command & control»-hierarki? Og har vi virkelig ingen sjefer? For å gjøre som Covey, «begin with the end in mind»: Nei. Vi har ingen sjefer. Vi mener ikke at det trengs. Derimot formes naturlige ledere i de funksjonsområdene og prosjektene som oppstår. Og lederskapet i dette blir ofte veldig bra, genuint og oppbyggelig.

Og ja, vi anser at vår rent medarbeiderdrevne organisasjon gir fordeler og resultater.

Et tydelig resultat er delaktighet og samproduksjon. Vi opplever en klart økt energi, samhørighet og ofte helt nye måter å gjøre ting på. Nye ideer fødes, og de som vinner kraft lever videre. Dette har for eksempel resultert i prosessen der vi setter lønnen til hverandre med Legoklosser, samt startet to nye selskaper. Et selskap som hjelper nyankomne programmerere i arbeid, og et selskap med et nytt produktkonsept.

Fremover er det skalering som gjelder. Mange utfordringer venter sikkert når vi passerer ulike treskler i form av antall. Men jeg er helt overbevist om at de prosessene vi har for å sammen finne kreative løsninger kommer til å lede oss rett også i fremtiden.

2:50

4. Unleash the power of passion Høy motivasjon og stort engasjement hos medarbeiderne er avgjørende for at en organisasjon skal kunne svare på dagens raske endringer. Alle må ville og kunne fatte relevante beslutninger og ta vare på nye muligheter. Medarbeidernes entusiasme er motoren i organisasjonen. Å forsøke å presse frem resultater gjennom krav og kontroll er ikke lenger et alternativ. Derfor blir det å forstå hva som motiverer hvert enkelt individ et nøkkelspørsmål.

Da vi spurte nordiske ledere hvor stor del av deres team som er engasjerte i arbeidet sitt blir snittet av svarene deres 76 prosent (NES 2018). Men ifølge Gallups studier er tallet betydelig lavere. Bare 17 prosent av norske medarbeidere er engasjerte i arbeidet sitt (Gallup, State of the Global Workplace). Forskjellen kan tyde på at det generelt sett finnes en overtro på teamets engasjement blant ledere. Og uansett tyder tallene på at det finnes et enormt uutnyttet potensial i nordiske organisasjoners humankapital – bare man vet hvordan man skal klare å utløse det.

Hvor mange prosent av medarbeiderne i ditt team opplever du som motiverte i sitt arbeid?

Gjennomsnittsverdi 76 prosent.

(NES 2018)

Finn engasjementet Når virksomheten drives av medarbeiderne er høyt engasjement et must. En engasjert og motivert medarbeider tar vare på mulighetene som dukker opp – muligheter som uengasjerte medarbeidere trolig ikke engang ser. Engasjement og motivasjon er også nøkkelen til kreativitet og innovasjon, som jo er fundamentalt for en organisasjons utvikling.

2:52

Å hjelpe hvert individ med å finne engasjementet sitt og skape forutsetninger for at hun eller han skal kunne benytte seg av det i sitt daglige arbeid, er derfor en suksessfaktor for den selvstyrende organisasjonen. Som du kan lese under steg 2. Ledelse, handler fremtidens ledelse om å skape forutsetninger for at hvert individ skal kunne prestere så godt som hun eller han kan. I en selvstyrende organisasjon blir dette ekstra viktig, slik at hvert individs energi og engasjement kanaliseres på en måte som gjør at teamet når sitt fulle potensial.

Vet du hva som motiverer og engasjerer medarbeiderne i ditt eget team?

Ja 41 % Delvis 38% (NES 2018)

Når nordiske ledere får spørsmål om de vet hva som engasjerer og motiverer medlemmene i sitt eget team svarer 41 prosent «Ja» (NES 2018). For å skape en velfungerende selvstyrende organisasjon har vi altså en jobb å gjøre.

Motivasjon og engasjement i endringstider En stor utfordring for mange ledere er å holde motivasjonen og engasjementet oppe hos sine medarbeidere – og hos seg selv – også i tider med endring. Det kan være utfordringer som presser organisasjonen fra utsiden eller store forandringer internt i virksomheten, som omorganiseringer. I dag er endrede forutsetninger hverdagslig og det å beholde engasjementet er en av de absolutt største utfordringene for dagens ledere (NES 2016). For å øke motivasjonen i et team kreves det at hvert individ behandles på en måte som styrker akkurat denne personens engasjement. I en selvstyrende organisasjon der alle jo er ledere, må altså teamet lære å kjenne hverandre så godt at de vet hva hver og en behøver, hva som motiverer og demotiverer hver person 2:53

og hvilke situasjoner som får hver og en til å vokse.

Øk engasjementet og ta vare på kraften og kunnskapen i hele organisasjonen.

”

Danby Choi Sjefredaktør, Subjekt

”

For meg er «business» bare en bi-effekt.

Danby Choi, Sjefredaktør, Subjekt Vi har innovert mer de seneste hundre årene, enn de tusen årene før. Som folk har vi blitt mer opplyste, og ikke minst kritiske. Tjenesteleverandørene har blitt mange flere, og som kunder har vi større frihet å velge enn noensinne.

Kunden, brukeren, publikummet eller hva enn, står i dette skjæringspunktet, og med relativt høy betalingsvilje og -evne. Da står det ikke lenger bare på pris, men på produsentenes ideologi, produksjonens etikk og produktets kvalitet. Jeg tror det siste sluttbrukeren ønsker seg, er slett arbeid, laget av noen som ikke brenner for det de gjør.

Jeg har blitt spurt om hva lidenskap og personlig motivasjon har å si for Subjekt, og for meg som arbeidsgiver. Uten å ha tenkt noe særlig på saken tidligere, må jeg likevel konkludere med at det er nettopp lidenskap og personlig motivasjon som er drivkraften i Subjekt.

Subjekt har sitt navn fra sitt subjektive opphav, der vi i hovedsak skriver i de sjangrene som anerkjenner dyp personlig tilstedeværelse. Fra essay og anmeldelser til reportasjer og portrettintervjuer – alt annet enn samlebåndsproduksjon av nettartikler.

Det startet som et idealistisk papirmagasinprosjekt i 2013, og siden har vi vokst til å bli fire ansatte. Men for meg er business bare en bieffekt, en bieffekt av et voksende behov i befolkningen om å uttrykke seg og delta i det offentlige ordskiftet rundt kunst og kultur, som i seg selv er dypt personlig motiverte ytringer.

2:57

Som redaktør kan og vil jeg aldri pålegge en journalist å skrive noe, eller om noe, som strider mot journalistens personlige overbevisning. På den måten vil de ansatte, frilanserne og de frivillige bidragsyterne til Subjekt yte best, og med genuine meninger og ytringer. De er da vi vekker engasjement hos leserne.

2:58

5. Re-define talent Konkurransen om talentene har aldri vært større. Valgmulighetene for den med ambisjoner og nysgjerrighet er store i dagens arbeidsmarked. Gig-økonomien lokker med andre måter å skape livskvalitet på, og nye bransjer og jobber dukker opp der vi minst aner det (les mer i kapittel 3. Hva er en jobb?). Også hva som definerer kompetanse er i endring.

Det er lenge siden kompetanse var synonymt med det som stod i CV-en din. All ære til erfaring og utdanning, men drivkraft, verdier og personlighet er minst like viktige. I en selvstyrende organisasjon er kravene enda høyere – her er det ikke nok med spesifikke ferdigheter, det kreves personer som kan lede, motivere og utvikle seg selv.

Viktige egenskaper for å lede seg selv

TILPASNINGSDYKTIG

SAMAR-

NYSGJERRIG ANSVARS-

MODIG

BEIDSEVNE

TAGENDE KOMMUÅPEN

NIKATIV

EMPATISK

ENTUSIAS-

FLEKSIBEL

TISK SELVSTENDIG (NES 2016) 2:60

Det åpnes for nye definisjoner av talent Når organisasjonsstrukturer og roller endres må vi også oppdatere synet vi har på hva det innebærer å være et talent i dagens og fremtidens arbeidsliv. Tidligere satte arbeidsgivere i større grad pris på medarbeidere som var regelstyrte, målorienterte og hadde respekt for sine overordnede. Men i dag etterspør mange i stedet andre kvaliteter. 67 prosent av lederne oppgir at de leter etter andre egenskaper i dag enn de gjorde for noen år siden (NES 2018).

Visionary

Enabler

Co-Creator

Performer

Change Maker

KULTUR 2:61

FERDIGHETER

VERDIER

MOTIVASJON

Hva nordiske ledere søker etter når de leter etter talenter til teamet sitt Digital kompetanse Fleksibilitet Mer åpenhet for endringer og raskere endringer Mer engasjement Større kundeforståelse Mindre fokus på kunnskap og rett utdanning Mer fokus på driv Entusiasme og en vilje til å lære Verdigrunnlaget skal stemme overens Selvgående personer som tar initiativ Interesse og ikke bare teknisk kunnskap Eget driv Samarbeid og selvledende personer (NES 2018)

Styrker i fremtidens arbeidsliv Et arbeidsliv med større krav til selvledelse og flere selvstyrende organisasjoner påvirker selvfølgelig hvilken kompetanse vi trenger for å lykkes. Hammer & Hanborgs kompetansemodell beskriver atferden som gir gode forutsetninger i fremtidens arbeidsliv. Alle har vi en miks av de ulike atferdskompetansene. Hvilken miks som trengs avhenger av rollen, organisasjonen og en mengde andre faktorer.

Visionary Langsiktige mål og utarbeidede planer har lenge vært selvsagt i de fleste organisasjoner. I dag når forutsetningene forandres kontinuerlig, må også målene endre seg hele tiden. Det kan skape frustrasjon for målorienterte Visionary

medarbeidere, men er ikke et problem for medarbeidere med evnen til å se forbi målene og fokusere på den store visjonen. Denne kompetansen blir derfor en viktig egenskap.

Change Maker Tilværelsen kan i dag virke forvirrende sammenlignet med før. Forandring handler ikke om å flytte seg fra A til B, men er noe som pågår konstant.

Personer som får energi av forandring blir dermed en viktig ressurs. Både Change Maker

gjennom sin evne til å arbeide under utydelige forhold, men også gjennom at de avdramatiserer forandringene overfor øvrige medarbeidere. Nettopp det å inspirere og involvere kollegaene sine blir ekstra viktig i en selvstyrende organisasjon.

2:63

Co-Creator Evnen til å samarbeide effektivt blir stadig viktigere i takt med at verden krymper. Den tekniske utviklingen kobler mennesker sammen og muliggjør nye former for grenseoverskridende samarbeid. For å lykkes kreves forståelse for Co-Creator

andres perspektiv, integritet og en ikke-hierarkisk måte å forholde seg til andre mennesker på.

Performer Å selv ta ansvar for hvordan man på best mulig måte bidrar til helheten, kunne prioritere ressurser og få saker til å skje, er kvaliteter som trengs i mange roller i dagens arbeidsliv. Medarbeidere med evnen til selvledelse er en fordel når ar-

Performer

beidsmåten forandrer seg og vi ser mindre detaljstyring og kontroll, og på andre siden høyere tempo. I omstillingen til en selvstyrende organisasjon blir denne kompetansen en nøkkelfaktor.

Enabler Ledere med evnen til å skape en trygg kultur der suksessfulle team kan vokse har gode forutsetninger for å lykkes. Kontroll og detaljstyring hører til fortiden.

Istedenfor oppnår vi fremskritt gjennom å forstå hva som inspirerer og motive-

Enabler

rer ulike individer.

2:64

6. Explore the magic of diversity & inclusion Effektive team kan være litt som magi, der helheten blir større enn delene. I en selvstyrende organisasjon er velfungerende og effektive team avgjørende. Derfor er det ekstra viktig å tenke nøye på hvilke parametere vi tar hensyn til når vi setter sammen team, og hvordan vi sikrer at alle medlemmene kan ta plass og bidra.

Personlighet Ferdigheter Erfaring Mangfold Roller Parametere som nordiske ledere tar hensyn til når de setter sammen team.

(NES 2018)

Når nordiske ledere blir spurt hvilke parametere de tar hensyn til når de setter sammen team havner personlighet på topp, før ferdigheter og erfaring. Kognitivt mangfold er nøkkelen til suksess for teamet og den selvstyrende organisasjonen.

Mangfold i flere dimensjoner Mangfold er noe som organisasjoner ofte vil vise frem. Det mangfoldet som vises frem handler ofte om det vi ser på utsiden – som alder, kjønn og etnisitet for eksempel. Men om alle har samme sosioøkonomiske bakgrunn, lever i storbyen og har lignende

2:66

utdanning fra samme skoler, så har kanskje ulik alder, kjønn og etnisitet ikke så mye å si? Mangfold handler om så mye mer!

Det er som sagt lett å kjøre seg fast i modellens andre nivå når man tenker på mangfold. Og de er ikke uviktige, spesielt siden faktorer fra dette nivået kan virke ekskluderende, eller til og med diskriminerende. Men ved å ta hensyn til de andre dimensjonene skaper vi virkelig mangfold.

Mangfold som konkurransefordel Mangfold har flere fordeler og gir organisasjonen bedre økonomiske resultater, økt konkurransekraft og gjør den mer attraktiv i jakten på talentene.

• Bedre økonomisk resultat

Ifølge studier fra McKinsey skaper ledergrupper med mangfold bedre økono-

miske resultater for selskapet. For eksempel har det vist seg at selskaper der

ledelsen bestod av både kvinner og menn er mer lønnsomme, og etnisk og

kulturelt mangfold bidro til å øke driftsmarginen (McKinsey «Delivering through

diversity», Report January 2018).

• Økt konkurransekraft

Foruten at det er lettere å forstå kundenes ulike behov og perspektiv når med-

arbeiderne speiler rollene, velger mange kunder i dag hvem de vil handle med

basert på verdier (Kommunikatøren 2017). Nesten 90 prosent anser at det blir

viktigere å dele organisasjonens verdier i fremtiden (les mer om dette i kapittel

3. Hva er en jobb?).

• Styrket kompetansetilførsel

Unge mener at disse spørsmålene er viktige og mange velger aktivt bort selskaper

som ikke skaper mangfold. Mangfoldarbeidet er altså en måte å styrke tiltrek-

ningskraften mot dagens og morgendagens talenter.

2:68

Det er ikke nok med mangfold Uansett hvor nøye vi er med ü sette sammen teamet ut fra alle dimensjoner av mangfold spiller det ingen rolle om vi ikke samtidig arbeider med inkludering. Alle i teamet mü inkluderes slik at de kan og vil bidra. Ellers gir mangfoldarbeidet ingen effekt.

2:69

Mangfold gir organisasjonen bedre økonomiske resultater, økt konkurransekraft og sterkere employer brand.

” KOMMUNIKATØREN 2017

Berit Sund Senior Consultant, IMG NORD

�

Uten diversitet og mangfold gĂĽr vi glipp av verdifull innsikt, kompetanse og bakgrunn.

Da utelukker vi en stor gruppe mennesker som det godt kan tenkes har egenskaper, kunnskap og perspektiver som bedriften trenger i et marked med tøff konkurranse.

Berit Sund, Senior Consultant, IMG NORD Berit Sund har doktorgrad innen norsk ledelse og er utdannet siviløkonom. Hun har vært postdoktor hos Senter for samfunns- og næringslivsforskning (SNF) og førsteamanuensis II på NHH, og veileder på NHH Executive. Sund har forsket på ledelse, diversitet og likestilling i norsk næringsliv, som blant annet kjennetegnes av lite hierarki og høy grad av gjensidig tillit. Sund mener selvledelse er kommet for å bli.

– Selvledelse kommer til å bli normen for de aller fleste medarbeidere i fremtiden.

Fleksibiliteten vi ser i arbeidslivet vil bare bli forsterket. Å kunne ta ansvar for seg selv og sin egen produksjon blir derfor veldig viktig når man ser etter nye medarbeidere, sier Sund.

Hun tror den nye hverdagen med selvledelse passer den såkalte millenniumsgenerasjonen, som allerede er vant til å jobbe hvor som helst og når som helst.

– Selvledelse fordrer en viss disiplin. Du kan ikke bare ha det moro og holde på med det du selv vil. Du må jobbe målrettet med organisasjonens egne mål, og finne balansen mellom frihet og de rammene som ligger i å være ansatt.

Selv om selvledelse blir viktigere for at vi skal lykkes fremover, betyr ikke det at vi skal arbeide alene. Et effektivt team kan nå et mål raskt og presist, men ulempen med å jobbe i team er at vi kan ende opp med at ingen tar ansvar og vi dermed kaster bort tid. Effektive team drar derimot nytte av hvert enkelt medlems unike kompetanse og

2:73

innsikt, og satt sammen på en god måte kan dette føre til at vi når større mål enn man kunne gjort på egenhånd.

– Fremover vil arbeidsoppgavene bli stadig mer kompliserte fordi det enkle blir outsourcet til roboter eller digitalisert. Da må man ha en god forståelse for ulike fagområder og kunne hente inn rett folk. Her tror jeg det er viktig å hente inn medlemmer til teamet som har evnen til å tenke litt utenfor boksen. Vi er ikke lenger helt sikre på hvordan oppgavene skal løses, forklarer hun.

For å lykkes med effektive team er det viktig å kartlegge hva slags kompetanse man trenger, og sette sammen teamene basert på personer med ulik kompetanse og innsikt.

– Hele poenget med å ha team i utgangspunktet må være at man har behov for ulik kompetanse, ellers kunne vi bare satt én person til å gjøre hele oppgaven. Derfor er det viktig å ha et bevisst forhold til hva slags kompetanse du faktisk trenger for å løse oppgaven, og at du klarer å tenke utover seg selv og din egen bakgrunn når du skal sette et team.

– Hvorfor er mangfold viktig?

– Det er kjempeviktig at man har mangfold både på arbeidsplassen og i teamene.

Uten diversitet og mangfold går vi glipp av verdifull innsikt, kompetanse og bakgrunn.

Da utelukker vi en stor gruppe mennesker som det godt kan tenkes har egenskaper, kunnskap og perspektiver som bedriften trenger i et marked med tøff konkurranse.

Mangfold er også at et tema mange er opptatt av, og de seneste årene har vi kunne lese om mange eksempler fra norske bedrifter som ikke har lagt nok vekt på mangfold.

2:74

– Selskapene som sliter med manglende mangfold opplever nå at dette gir dem et dårligere rykte. Det er spesielt utfordrende på områder hvor forbrukere har sterk makt, men alle disse selskapene vil også slite med å tiltrekke seg de beste medarbeiderne, sier Sund.

Til tross for at nordmenn liker å se på seg selv som en likestilt nasjon er ikke Sund, som har forsket på likestilling i norsk næringsliv, like overbevist når det gjelder hvor langt likestillingen har kommet her til lands.

– Norge er et land der likestilling er en viktig verdi, ikke bare mellom kjønn, men det faktum at vi stadig hører om selskaper som ikke har balanse er et tydelig signal om at vi ikke har kommet så langt. Jeg tror dessverre mange bedrifter i Norge har en lang vei å gå. Heldigvis har norske bedrifter et veldig godt utgangspunkt for å lykkes, siden likhet er en svært viktig verdi i det norske samfunnet.

2:75

Selv om selvledelse blir viktigere for at vi skal lykkes fremover, betyr ikke det at vi skal arbeide alene.

�

7. Craft a culture of continuous feedback I teamorienterte arbeidsmiljøer er vi nødt å lære av hverandre for å støtte utviklingen av både individet og gruppen. For at vi skal kunne vokse og utvikle oss må vi kommunisere konstruktivt med hverandre. Feedback er allerede veletablert i nordiske organisasjoner. Hele 50 prosent oppgir at man har en uttalt feedback-kultur (NES 2018). Av disse har majoriteten dessuten satt opp rutiner og prosesser for å at feedback skal være en naturlig del av hverdagen.

50 prosent har en uttalt feedback-kultur på sin nåværende arbeidsplass.

(NES 2018)

Dessverre sitter mange organisasjoner fortsatt fast i en vurderingskultur som verken gagner individene eller organisasjonen. Som vi allerede har konstatert i steg 3. Organisering kommer vi i fremtiden til å samarbeide med stadig flere både innenfor og utenfor organisasjonen. Vi blir mer og mer avhengige av våre kollegers spesialiserte kunnskap, og vi må kunne kommunisere på en konstruktiv måte. Når tempoet dessuten øker blir denne ferdigheten enda viktigere.

I en selvstyrende organisasjon er det alles ansvar å hjelpe seg selv, hverandre og organisasjonen med å utvikles. Da blir det nødvendig å skape en kultur hvor mennesker tør å gi sitt subjektive syn på en situasjon. Alle skal kjenne at de kan komme med feedback og input til både kolleger og på beslutninger som tas. Gjennom å arbeide med å utvikle en positiv feedback-kultur kan individene og organisasjonene vokse.

2:78

Feedback krever trening Men å gi og ta i mot feedback er vanskelig. Riktig formidlet kan feedback skynde på læringsprosessen, mens dårlig formidlet feedback kan oppleves som kritikk og gjøre vondt. Flere organisasjoner trenger å lære seg hvordan de skal jobbe med feedback på best mulig måte, for å oppnå de resultatene man ønsker.

Det kan høres enkelt ut i teorien, men det kreves mye arbeid for at hele organisasjonen skal trene opp ferdigheten. Noen ting som kan hjelpe for å skape en feedback-kultur er:

• Rutiner og prosesser for at feedback skal være en naturlig del av hverdagen

• Være tydelig med at feedback-kulturen er avgjørende for suksess

• Gi mulighet til utdanning/kurs i feedback for ledere og medarbeidere

• Belønne evnen til å gi, be om og ta imot feedback

• Måle lederes evne til å gi, be om og ta imot feedback

Det finnes en åpenhet for å ta imot feedback i de nordiske landene og de fleste mener at de gjerne tar i mot feedback fra så mange som mulig (79 prosent). Kun én prosent sier de ikke er bekvemme med å ta i mot feedback fra noen (NES 2018).

2:79

Initiativ for å fremme en feedback-kultur 1. Man har lagt opp rutiner og prosesser for at feedback skal være en naturlig del av hverdagen 38 prosent.

2. Man er tydelig med at feedback-kulturen er avgjørende for suksess 34 prosent.

3. Det finnes muligheter for utdanning/kurs i feedback for ledere og medarbeidere 12 prosent.

4. Man belønner evnen til å gi, be om og ta imot feedback 8 prosent.

5. Leders evne til å gi, be om og ta imot feedback måles 8 prosent.

Nordiske ledere som jobber i en organisasjon med en uttalt feed-back kultur svarer på spørsmål om hvilke initiativ som har blitt tatt for å fremme den.

(NES 2018)

8. Benefit from a learning organisation Neste steg for å skape en selvstyrende organisasjon er å sikre at kunnskap og ideer synliggjøres og overføres mellom kolleger – å skape en lærende organisasjon. Ofte er vi gode på å se utad, på eksterne utdanninger, i jakt på kunnskap. Men vi glemmer all kunnskapen som allerede finnes internt. Å finne måter å ta vare på og spre denne kunnskapen er en suksessfaktor.

I en verden som spinner raskere og raskere gjelder det å hele tiden lære seg nye ting, og sette inn tidligere erfaring i nye sammenhenger. Ikke minst er læring et must for å kunne holde tritt med kundene. Gjennom å lære av hverandres erfaringer kan organisasjonen bevege seg raskere, og unngå at samme feilen gjøres flere ganger.

Det økte samarbeidet gjør det også viktigere å dele egen kunnskap, ideer og erfaringer, som vi konstaterte i steg 3 Rethink organisation. I flate organisasjonsstrukturer kommer ulike funksjoner i organisasjonen til å jobbe nærmere hverandre og mer sammen.

Roller er ikke lenger like faste, og samarbeidet involverer like gjerne kolleger som giggere, leverandører og kunder. Da må vi være gode på kunnskapsoverføring.

En lærende organisasjon er mer en innstilling og en del av organisasjonens kultur, enn en metodikk. Alt bygger på en vilje til å dele og på at det finnes strukturer som gjør deling mulig.

Er arbeidsplassen din en lærende organisasjon?

Ja 57 prosent Nei 29 prosent Vet ikke 14 prosent (NES 2018) 2:82

En suksessfaktor Hele 98 prosent anser at en lærende organisasjon er en suksessfaktor, men bare 57 prosent oppgir at deres arbeidsplass er en lærende organisasjon (NES 2018).

Mange organisasjoner har altså en jobb å gjøre med å ta vare på kunnskapen som finnes internt.

Er det en viktig suksessfaktor?

Ja 98 prosent (NES 2018)

La den tause kunnskapen høres Vi er nødt til å sikre at både kunnskap og nye ideer overføres mellom kolleger.

Dessverre finnes det ikke alltid insentiver for å legge tid på å dele kunnskapen sin, og den forblir derfor hos individet. Denne kunnskapen kalles i blant for «taus kunnskap», ettersom den ikke får mulighet til å høres. I blant kan det til og med være at individet har en fordel av å holde på sine beste tips og triks. Men å synliggjøre den tause kunnskapen er et must for å nå en tilstand av konstant utvikling, og å øke konkurransekraften.

Om man har jobbet gjennom de tidligere stegene har man gode forutsetninger for også å skape en lærende organisasjon.

• Gjennom å arbeide med organisasjonens verdier og kultur legges grunnlaget

for å ville dele sin kunnskap og sine ideer

2:83

• Ledelsen gir hvert individ forutsetninger for å utvikle seg og prestere, noe som minsker konkurransen og øker viljen til å dele

• De riktige organisatoriske strukturene gjør det enklere å spre kunnskap i organisasjonen

• Engasjerte og motiverte medarbeidere er mer villige til å dele

• Talentene som lykkes i en organisasjon er åpne for samarbeid og deling av

ideer og erfaringer • Inkludering av alle medlemmer på teamet skaper gode forutsetninger for å kunne og ville dele kunnskap og erfaringer • En feedback-kultur der vi kan kommunisere konstruktivt med hverandre gjør det lettere å dele kunnskap

En lærende organisasjon har i sin tur gode forutsetninger for å bli bra på neste steg, innovasjon.

2:84

Jan Egeland

GeneralsekretĂŚr, Flyktninghjelpen

”

Det er krevende å drive effektiv ledelse i Norge, men det er mye mer krevende, farlig og med større fallhøyde å drive ledelse i Afghanistan, Kongo eller Jemen.

Jan Egeland, Generalsekretær, Flyktninghjelpen Flyktninghjelpen har vokst til å bli en av de største humanitære organisasjonene i verden, og arbeider for flyktninger og fordrevne i krig og kriseområder i 30 land. Organisasjonen har omkring 14 000 feltarbeidere, som igjen organiseres av et tusentall ledere. Flertallet av Flyktninghjelpens medarbeidere jobber med å bringe hjelpen dit folk er, i noen av verdens mest krevende områder, målt i krig og konflikt, korrupsjon, spenning og uforutsigbarhet.

– Det er krevende å drive effektiv ledelse i Norge, men det er mye mer krevende, farlig og med større fallhøyde å drive ledelse i Afghanistan, Kongo eller Jemen. For eksempel har vi hatt over 3 000 ansatte i og rundt Syria, i en krig som har blitt stadig bitrere, og hvor frontlinjene stadig har forandret seg. Vi har jobbet mye med å desentralisere beslutningsmyndigheten i organisasjonen, men innenfor et omforent normsett, og en omforent strategi. Vi prøver å ha en skandinavisk ledelsesprofil til tross for få skandinaver i ledelsen i feltoperasjonene, sier generalsekretær Jan Egeland.

– Flyktninghjelpen er en gedigen organisasjon, med medarbeidere fra hele verden.

Noen opererer i til dels svært utilgjengelige områder. Hva slags krav stiller dette til ledelsen?

– Våre ledere må ta beslutninger om vi skal sende folk inn i livsfarlige områder, eller om de skal unnlate å gjøre det og dermed miste muligheten til å hjelpe mennesker i ytterste nød. Samtidig skal de møte horder av revisorer for å svare for bruken av enhver

2:87

krone i et stort hjelpearbeidsbudsjett, i ekstremt utfordrende, vanskelig tilgjengelige og korrupsjonsutsatte områder. Her vil jeg skille mellom ledelse og administrasjon. Selv prøver jeg å frigjøre tid fra administrasjon til ledelse. Ledelse dreier seg om å foredle en strategi, det vil si hvordan skal du «vinne krigen», mens administrasjon er «taktikk» på kortere sikt, sier Egeland.

Kombinasjonen av stor risiko og operasjoner i vanskelig tilgjengelig områder gjør at Flyktninghjelpens ledere og medarbeidere må balansere mellom selvledelse og et tydelig hierarki.

– De humanitære prinsippene er vår ledestjerne og vi styres av medmenneskelighet, nøyaktighet, upartiskhet og uavhengighet. Det viktigste for oss er ikke å sysselsette flest mulig hjelpearbeidere og gjøre dem mest mulig fornøyd med seg selv. Vår viktigste oppgave er å hjelpe flest mulig mennesker i nød på best mulig måte, i de vanskeligste områdene. Samtidig har vi veldig klare kommandolinjer, og sånn må det være når vi operer i krigssoner. Sikkerhetssjefen er ansvarlig for sikkerheten til våre ansatte, programsjefen er ansvarlig for hva vi gjør der vi er. Er de to uenige, så er det landdirektøren som skal skjære gjennom og ta en beslutning basert på deres råd, samtidig som ingen skal tvinges til å gjøre noe de er ukomfortable med, forklarer Egeland.

Verdier blir derfor et viktig styringsinstrument. Som en nøytral og uavhengig organisasjon operer ikke Flyktninghjelpen på vegne av norske myndigheter, Vesten, lokale myndigheter, politikk eller religion. Organisasjonen er upartisk og tar ikke stilling til hvorfor ulike parter er i konflikt. Dette er prinsipper som skal gjennomsyre organisasjonen, på tvers av kulturer, religioner og landegrenser.

2:88

– De fleste av prinsippene er universelt forstått og universelt akseptert blant hjelpearbeidere, men ikke blant makthavere. Da er det rett og slett ren opplæring som trengs internt. Vi jobber mye med introduksjonskurs, videreopplæring, spesialistkurs, lederkurs, strategiseminarer og sikkerhetsopplæring. Dette er noe vi bruker en god del ressurser på, men det er klart det er krevende når du skal nå ut til 14 000 medarbeidere, sier Egeland.

Samtidig som organisasjonen har en stor jobb i å drive opplæring fra sentralt hold og ut, har Flyktninghjelpen også behov for å innhente og samle læring fra felten. Situasjoner endrer seg raskt og mens feltarbeiderne har den mest oppdaterte innsikten i situasjonen på bakken, sitter lederne med et større overblikk over de ulike sammenhengene. Denne kunnskapen må bevege seg godt rundt i organisasjonen for å sikre at alle kan ta del av læringen.

– Det å være en lærende organisasjon er krevende. Vi har et stort antall medarbeidere som kun jobber med måling av virksomheten, resultater, rapportering og evaluering, og de igjen er koblet sammen med eksperter som har som hovedformål at vi skal trekke læring av erfaringene våre. Derfor gjennomfører vi en rekke workshops, evalueringer og lignende årlig, som tar for seg hva vi har lært, hvilke nye utfordringer som har oppstått og hvordan skal vi møte dem.

2:89

Vår viktigste oppgave er å hjelpe flest mulig mennesker i nød på best mulig måte, i de vanskeligste områdene.

9. Learn from entrepreneurs Som vi allerede flere ganger har slått fast, lever og virker vi i en verden i kontinuerlig endring. For at organisasjonen skal fortsette å være relevant må vi utvikle oss i samme takt som verden omkring oss, med kunden i fokus. Innovasjon blir et nøkkeltema.

Den største utfordringen med å være i kontinuerlig forandring er å få alle i organisasjonen til å innse behovet for å tilpasse seg til forandringene (NES 2016). Mange organisasjoner har strategier på plass for å møte utfordringene grunnet endring (Kommunikatøren 2015), men for at strategien skal kunne gjennomføres må alle i organisasjonen forstå og akseptere behovet for utvikling og forandring.

Mandat og ansvar må delegeres for å inspirere og engasjere alle deler av organisasjonen. For en selvstyrende organisasjon er dette en absolutt forutsetning.

Innovasjon er de daglige forbedringene Innovasjon handler ikke bare om de store oppdagelsene, men også de daglige justeringene og forbedringene. Tidligere eksisterte forestillingen om at innovasjon bare var noe for utviklingsavdelingen. I dag har mange organisasjoner innsett at innovasjon berører alle. Alle kan bidra til forbedringer og justeringer av det daglige arbeidet.

I selvstyrende organisasjoner blir det ekstra viktig å involvere alle, ettersom individene og teamene styrer sitt eget arbeid. Da gjelder det at strukturer og arbeidsmåter er tilpasset for å tillate og oppmuntre til dette arbeidet.

2:92

Endringsagenter rykker frem Alt og alle i en organisasjon påvirkes av og påvirker endring og utvikling, uansett tittel og posisjon. Det er ikke noe som skapes fra toppen, men en atferd og kompetanse som kan finnes hos alle. For å lykkes med innovasjonsarbeidet må vi omfavne endring som et tverrfaglig spørsmål som involverer hele organisasjonen. Vi trenger endringsagenter som kan lede og støtte endring på alle stadier. Spesielt i en selvstyrende organisasjon blir disse personene nøkkelspillere for å drive utviklingen. Det handler om å åpne opp for samarbeid – mellom avdelinger, mellom team, mellom individer og med andre organisasjoner. Fremtiden staves «co-everything».

Hvem i din organisasjon er på en eller annen måte involvert i innovasjonsarbeidet?

• Alle 35 prosent • Ledelsen 32 prosent • Forretningsutvikling 30 prosent • Funksjonen er ikke viktig, det er et personlighetsspørsmål 19 prosent (NES 2018)

Ta vare på innovasjonskraften Det er tydelig at innovasjon er noe som engasjerer flere i organisasjonen. 35 prosent sier at alle på en eller annen måte er involvert i innovasjonsarbeidet (NES 2018). Det

2:93

skyldes at mange har omstilt utviklingsarbeidet fra utviklingsavdelingensperspektiv til perspektiv til et kundereiseperspektiv. Da inkluderes alle roller som arbeider med en eller annen del av kundereisen i utviklingsarbeidet. Mange nevner også at det ikke er funksjonen i seg selv som er viktig, men at det er et spørsmål om personlighet (NES 2018).

For å ta vare på innovasjonskraften handler det altså ikke bare om å bryte ned barrierer mellom ulike avdelinger og funksjoner. Det er minst like viktig å se hele potensialet hos hvert enkelt individ i organisasjonen. Vi går glipp av mye intern kraft når vi bare ser på funksjon. Gjennom å analysere det interne potensialet kan vi finne de gjemte gullkornene i organisasjonen. Kanskje er det han i resepsjonen som er best egnet til å lede innovasjonsarbeidet?

Størst går først ... eller?

Digitalisering og den tekniske utviklinger omvandler bransje etter bransje, ofte med nye forretningsmodeller som følge. Tradisjonelle hierarkiske organisasjonsstrukturer støtter ikke en fleksibel og rask arbeidsmåte og organisasjonsendringer er vanlig. I 2016 oppga nesten halvparten av respondentene at de gjennomgår en større organisasjonsendring. De vanligste årsakene var nye forretningsmodeller og endringer i kundeatferd (NES 2016).

En annen konsekvens av utviklingen er at størst ikke lenger går først. Tidligere var størrelse et selvsagt pluss i konkurransen. I dag er det snarere hurtighet som gir en konkurransefordel. Store organisasjoner omstiller seg for å bli raskere, mer innovative og skape en større lokal forankring.

2:94

Mette Marstrander

COO og Senior Consultant, Hammer & Hanborg

�

Blir du satt i en bĂĽs forsvinner motivasjonen og kreativiteten.

Mette Marstrander, COO og Senior Consultant, Hammer & Hanborg Selvstyrende organisasjoner er helt avhengige av at medarbeiderne faktisk ønsker å lede seg selv. For at alle skal ha lyst til å dra i samme retning må jobben føles meningsfull. Da trenger vi en organisasjon som bygger prestisjeløshet, og klarer å skape følelsen av at alle bidrar til noe større enn deg selv. Derfor er det så viktig å skape en kultur som fjerner spisse albuer.

Det stilles høye krav til hver enkelt i en selvstyrende organisasjon. Folk ønsker å realiseres, men det er ikke alltid vi klarer å realisere oss selv. Da jeg satt som rådgiver for yngre mennesker merket jeg at mange av dem ikke greide å ta eierskap selv. Vi har blitt så vant til å bli guidet i «riktig» retning hele tiden, slik at vi trenger tydelige spor vi kan følge. Men alt rundt oss endrer seg hele tiden, så vi må tørre å gjøre noe nytt. Da kan vi ikke gå i spor som andre har tråkket opp for oss. Vi må tenke som gründere.

Nå møter vi endringer hele tiden. Noen takler det helt fint. Andre trenger tid og stiller kritiske spørsmål. For å lykkes i en selvstyrende organisasjon må du være med på endringene og holde takten. Da må organisasjonen også se hele mennesket, bygge folk opp og involvere. I mange situasjoner kan svakheten din bli en styrke, og en leder må fange opp dette.

Blir du satt i en bås forsvinner fort motivasjonen og kreativiteten.

2:97

For å lykkes i en selvstyrende organisasjon må du være med på endringene og holde takten.

10. Work well, feel fab Arbeidsplassen skaper på ulike måter forutsetningene for hvordan vi jobber. Den må derfor levere på den fleksibiliteten som kreves for at vi skal kunne jobbe effektivt, og samtidig ha et miljø der mennesker har det bra. Når vi skaper en selvstyrende organisasjon er det viktig å ikke glemme de fysiske forutsetningene som arbeidsplassen utgjør. Arbeidsplassen kan ses som en fysisk manifestasjon av en organisasjon. Det er i mange tilfeller en plass for produksjon, møter og inspirasjon.

70 prosent anser at deres arbeidsplass fremmer produktiviteten.

(NES 2018) I takt med at arbeidet blir mer fleksibelt, mobilt, globalt og samarbeidsorientert kan arbeidsplassen fungere mer som et symbol for organisasjonen. Et vindusskilt som forteller noe om organisasjonens kultur og ambisjon og som blir en måte å tiltrekke seg medarbeidere, investorer eller samarbeidspartnere.

Flere arbeidsplasser Mange kan i dag velge hvor de vil jobbe. Å bare ha én arbeidsplass er uvanlig. Det er heller slik at vi velger hvor vi vil jobbe ut fra hva som passer det vi skal gjøre og som skaper forutsetninger for at livet i helhet skal fungere smidig. Å jobbe hjemmefra eller på kafé har blitt hverdagskost.

Kan teamet ditt selv velge hvor de vil jobbe?

Ja 65 prosent (NES 2018)

2:100

Men det finnes også en mot-trend. For eksempel gjorde Marissa Mayer seg kjent (eller beryktet) for sitt initiativ om å forby arbeid hjemmefra da hun overtok som leder for Yahoo!. Hun mente at de beste innsiktene kommer av å treffe nye mennesker og spontane teammøter. Selv om fleksibelt arbeid har mange fordeler for individet, mente Mayer at det ikke ga fordeler for forretningen. Visse så dette som et steg tilbake til gammeldags «fortbygging», men andre har fulgt samme linje. Et eksempel er IBM, som forklarte at deres markedsførere fra og med nå måtte samarbeide, ettersom deres arbeid er iterativt og må forstås og svares på i realtid. De mener altså at virkelig teamarbeid ikke kan skapes gjennom fleksibelt arbeid, ikke en gang hos en teknologikjempe (Hays Journal nr 14 2017).

Men er forbud virkelig fremtiden? Går det ikke an å samarbeide og samtidig tillate fleksibilitet for individet? Når vi skaper en selvstyrende organisasjon gir vi over ansvaret for hvordan og hvor arbeidet skal utføres til individene. Det blir altså opp til dem å bedøme i

ARBEIDSPLASSEN

ARBEIDS-

PRODUKTIV

PLASSEN MOBIL

AKTIVITETSBASERT FUNKSJO-

UTSTILLINGSFLEKSIBEL

SAMARBEID EN DØR TIL OMVERDEN

2:101

NELL

VINDU

MØTEPLASS

hvilken grad de behøver og tillater fleksibilitet, samt hvordan de skal organisere samarbeidet. Det kan oppleves skummelt om det plutselig blir tomt på kontoret – er det virkelig noen som jobber? Men å finne alternative arbeidsplasser ut fra det som skal gjøres akkurat i dag kan bidra til både inspirasjon og effektivitet. Kanskje passer katedralen, treningssenteret eller satellitten? Les mer om fremtidens arbeidsplass i kapittel 10.

Arbeidsplass i endring En tredjedel vurderer å endre arbeidsplassen. De fleste i retning av å bli mer aktivitetsbasert, mer mobil og funksjonsbasert, med åpne yter for å skape tverrfunksjonelle team og få flere til å samarbeide (NES 2018).

En tredjedel vurderer å forandre arbeidsplassen (NES 2018) De seneste årene har aktivitetsbaserte arbeidsplasser vært en trend. 33 prosent sier at de har en aktivitetsbasert arbeidsplass (NES 2018).

Har dere en aktivitetsbasert arbeidsplass?

Ja 33 prosent Nei 65 prosent (NES 2018)

Selv trenden med aktivitetsbaserte, ofte lekne arbeidsplasser med store åpne yter har en mot-trend. En del spør seg om kule kontorer med pingpong-bord i foajeen virkelig er det medarbeiderne vil ha. Uansett er det viktig å tenke seg om når det gjelder arbeidsplassen for å sikre at den blir et sted som støtter både arbeid og velvære.

2:102

Mari Karlsen

Product and Quality Manager, ice

”

Både de mer introverte og ekstroverte trodde at en aktivitetsbasert arbeidsplass ville være perfekt for de ekstroverte, men det som ble gjort riktig hos oss var at vi på forhånd fikk veldig god opplæring i hvordan vi skulle bruke de nye lokalene og jobbe aktivitetsbasert.

Dessuten opplever jeg at lokalene også er veldig godt tilrettelagt for dem som vil gjemme seg litt unna og ha faste rammer.

Mari Karlsen, Product and Quality Manager, ice I 2018 innførte mobiloperatørselskapet ice aktivitetsbaserte arbeidsplasser, og de ansatte har gjennomgått en stor endring i måten de jobber på. Etter omstillingen opplever ice-medarbeider Mari Karlsen at dialogen flyter mye bedre i selskapet.

– Vi har fått en større grad av åpenhet i bedriften. Vi sitter sammen. Du treffer alle. Og organisasjonen har blitt flatere. Plutselig en dag kan jeg sitte ved siden administrerende direktør, og får muligheten til å påvirke direkte. Beslutningene skjer raskere, og godkjenningen fra leder er nærmere, sier Mari.

Mari har jobbet i ice i to år og fikk dermed med seg ett år i de gamle kontorene, og ett år nå i de nye lokalene i Nydalen. Jobben hennes går ut på å utvikle nye produkter og tjenester til norske kunder. Hun følger nye ideer fra unnfangelsen, gjennom business caser, prosjekter, utvikling og helt frem til lansering av de nye produktene. Dette gjør at hun får jobbe med hele verdikjeden i ice, og med det får variert arbeidshverdag.

– Hvor jeg sitter kommer litt an på dagen, men jeg jobber best når jeg kan bruke de ulike sonene, som igjen er basert på hva jeg skal produsere. En typisk dag starter ofte på torget, vår sosiale samlingsplass. Her er det tilrettelagt for at man både kan jobbe og skravle. Torget er hjertet av kontoret, og de fleste starter arbeidsdagen der, tar seg en kopp kaffe, litt snacks, snakker med en kollega, og oppdaterer seg på hva som skjer. Ofte jobber jeg på større prosjekter som skal leveres på kort tid. Da har vi prosjektrom hvor vi samler teamet. I tillegg har vi mange kreative soner vi bruker veldig aktivt, og når vi må produsere ting har vi et eget bibliotek hvor vi kan konsentrere oss.

2:105

Her er det ikke en gang lov til å ha på vibrering på mobilen, forklarer Mari.

– Vi hører ofte at i en tid med stadige omstillinger blir evnen til nytenking mer og mer avgjørende for at en virksomhet skal lykkes. Opplever du at den aktivitetsbaserte arbeidsplassen fremmer kreativiteten din?

– Ja, absolutt. Det er veldig stor forskjell på måten vi jobber og kommuniserer på nå.

Jeg føler at jeg har en arbeidsplass som er utformet for å legge til rette for kreativitet.

Jeg får nye ideer når jeg hele tiden sitter ved siden av nye folk. ice er også veldig flinke til å ta vare på medarbeiderne, selv når det går i hundre. Klokken 10 serveres det frukt på torget, og hver dag klokken 14 serveres det en snack for å holde blodsukkeret oppe. Dette skaper også en god dynamikk på arbeidsplassen – det at man faktisk samles gjør at man snakker med folk man ikke treffer så mye til vanlig, og får huket tak i folk man skulle hatt en prat med, forteller Mari.

Et av argumentene som trekkes frem mot aktivitetsbaserte arbeidsplasser er at arbeidsmetoden virker å være mer beregnet på utadvendte mennesker. Mari bekrefter at det var mange i ice som gruet seg til overgangen, av denne grunn.

– Både de mer introverte og ekstroverte trodde at en aktivitetsbasert arbeidsplass ville være perfekt for de ekstroverte, men det som ble gjort riktig hos oss var at vi på forhånd fikk veldig god opplæring i hvordan vi skulle bruke de nye lokalene og jobbe aktivitetsbasert. Dessuten opplever jeg at lokalene også er veldig godt tilrettelagt for dem som vil gjemme seg litt unna og ha faste rammer, forteller Mari.

Mari tror at en aktivitetsbasert arbeidsplass har enklere for å etablere en selvstyrende organisasjon fordi arbeidsplassen i seg selv flytter kontrollen vekk fra lederen og over

2:106

på den enkelte medarbeider. Dette stiller nye krav til både medarbeiderne og lederne som skal jobbe aktivitetsbasert. Medarbeiderne må beherske selvledelse, og lederne må utvikle og mestre det nære lederskapet.

– Ledertrening er derfor utrolig viktig. Jeg kan for eksempel gå en uke uten at jeg snakker med min leder, men jeg har tydelige mål jeg hele tiden jobber mot. Så har jeg alltid faste utviklingssamtaler booket inn som jeg kan forholde meg til, hvor jeg får en personlig tilbakemelding på jobben jeg gjør. Nye medarbeidere kan muligens synes det er uvant å jobbe så selvgående til å begynne med, men friheten og fleksibiliteten i ice er noe vi som jobber her setter stor pris på, og det gjør at vi blir veldig produktive alle sammen.

2:107

Jeg kan gĂĽ en uke uten at jeg snakker med min leder, men jeg har tydelige mĂĽl jeg hele tiden jobber mot.

�

3.

Hva er en jobb?

PHOTO BY RUSSN_FCKR

Stadig mer bevisste kunder

”

stiller krav til at leverandørene deres lever som de lærer.

KOMMUNIKATØREN 2017

Hva er en jobb?

Samarbeid basert på verdier og engasjement I det sjefsløse arbeidslivet kommer vi til å finne nye måter å organisere oss på. For å møte de raske forandringene må vi både åpne for og oppmuntre til at personer og kompetanse beveger seg inn og ut av organisasjonen. Istedenfor å arbeide i rigide strukturer kommer vi til å operere i kompetanseklynger som oppstår med behovet for å løse et aktuelt oppdrag. Dette er også en naturlig konsekvens av den voksende gig-økonomien. Gig-ere opererer allerede i dag i kompetansebaserte klynger både på tradisjonelle arbeidsplasser og i midlertidige team som leverer løsninger til en oppdragsgiver.

Fra plikt til lidenskap Hvordan vi ser på jobben endres også. Fra å ha handlet om plikt og prestasjon vil jobben i fremtiden handle mer og mer om lyst og lidenskap. Mulighetene til å forsørge seg på det man er lidenskapelig opptatt av har allerede blitt større – vi ser for eksempel hvordan «influencers» vokser frem som en helt ny næring. Så hvordan skal man vite om det man gjør er en jobb? Hva blir definisjonen? Helt kort skulle man kunne si at når din lidenskap for noe skaper en verdi som gjør at andre er villige til å gi noe i gjengjeld, blir den til en jobb.

At lidenskapen får økt betydning i fremtidens arbeidsliv betyr også at den private og profesjonelle identiteten nærmer seg hverandre enda mer. Det i sin tur innebærer at det vil bli enda viktigere å dele arbeids- eller oppdragsgiverens verdier. Nesten 90 prosent anser at det blir viktigere å dele arbeidsgivers verdier i fremtiden [1].

3:2

Verdistyrte kunder, medarbeidere og organisasjoner Det endrede synet på jobben er som nevnt en av grunnene til at verdier blir viktigere i fremtidens arbeidsliv, men verdier får også betydning når man som medarbeider velger en arbeidsgiver, når man som kunde velger et varemerke og når man som arbeidsgiver velger hvem man vil ansette [1].

Som medarbeider vil man jobbe hos arbeids- eller oppdragsgivere som har samme verdier som en selv. Det er viktig for ens egen identitet.

Kunden bryr seg mer om verdier i dag ettersom kjøpene vi gjør blir mer og mer personlige. Tydelige verdier blir en måte å fremme kundelojalitet på.

«Flere og flere velger arbeidsgivere utfra verdier. Vanskelig å være engasjert i noe man ikke tror på.»

(Sagt om perspektivet MEDARBEIDERE i Kommunikatøren 2017)

«Stadig mer bevisste kunder stiller krav til at leverandørene lever som de lærer.»

(Sagt om perspektivet KUNDE i Kommunikatøren 2017)

Arbeidsgiveren vil ha ansatte med overlappende verdier som kan være ambassadører for varemerket på best mulig måte.

«Alle medarbeidere er representanter for virksomheten sin i stadig større utstrekning.

Det spiller over også i private sammenhenger og på Facebook, Twitter etc.»

(Sagt om perspektivet ARBEIDSGIVER i Kommunikatøren 2017)

Å vite når vi jobber og ikke kommer antakeligvis til å bli vanskeligere å definere i fremtiden. Men når jobben din springer ut fra det du er engasjert i, og når du samarbeider med personer og organisasjoner som deler dine verdier, så spiller det kanskje ikke lenger så stor rolle?

3:3

«Arbeidsgiveren vil ha ansatte med lignende verdier som kan være ambassadører for varemerket på best mulig måte.»

KOMMUNIKATØREN 2017

Isabelle Ringnes

Sosialentreprenør og tech-evangelist

”

Om du tjener penger på det du elsker å gjøre kan du anse det som en jobb.

Isabelle Ringnes, sosialentreprenør og tech-evangelist: «Om du tjener penger på det du elsker å gjøre kan du anse det som en jobb» Isabelle Ringnes har latt utdanningsløpet formes av et genuint ønske om å utforske alt hun ennå ikke kan. Denne umettelige nysgjerrigheten drev henne til å teste alt fra økonomi, skuespill, psykologi, ernæring og journalistikk innen hun rakk å fylle 25 år. Her forteller hun om utviklingen av nye karrieremuligheter, og hvordan en hobby kan forvandles til en jobb.

– Jeg har bestandig vært glad i å lære. Det er et langt liv og det kan lønne seg å bruke de unge årene på å lære så mye som mulig. Da jeg flyttet til New York og begynte på master i Media Management følte jeg omsider at jeg landet og fant «kallet» mitt i teknologiens muligheter. Jeg er fremdeles glad i å skrive, stå på en scene og utforske menneskets psykologi, men det er nå mer relatert til teknologi. Å tjene til livets opphold Etter masteren har hun studert Product Management ved General Assembly og tilbrakt ti uker på Global Solutions Programmet til Singularity University på NASA Research Center i Silicon Valley.

– Hva skiller en jobb fra noe som du elsker å gjøre? Hvor går grensene?

3:7

– Ideelt sett er yrket ditt en «sweet spot» mellom det du elsker å gjøre, det du er flink til å gjøre og det du kan gjøre for å tjene til livets opphold. Om du tjener penger på det du elsker å gjøre kan du anse det som en jobb. Langt fra alle er så heldige at de finner akkurat den jobben, men i dag ser vi en tendens til at folk leter mer aktivt etter en jobb å elske. Det tror jeg er en av grunnene til at dagens generasjon også bytter jobb hyppigere enn tidligere generasjoner.

Jobb og hobby Hun er selv et eksempel på dette. Frem til mars 2017 jobbet Isabelle som management trainee i Schibsted, men da hadde hun allerede i november 2016 bestemt seg for at hun ville jobbe selvstendig med ulike prosjekter hun brenner for. Nå drifter Isabelle TENK, et tech-nettverk for kvinner som hun startet i 2015. I tillegg leder hun det digitale arbeidet i #Hunspanderer og bidrar til likestillingskampanjens globale skalering under navnet #ShesGotThis. Hun produserer også podcasten 20–30 med Astrid Dyson, sitter i redaksjonen til det Nye Norge i E24, har «et par styreverv», skriver og holder ukentlig foredrag om teknologi.

Privat og profesjonell blir likere Når hobby blir til jobb blir grensen mellom yrkesperson og privatperson uklar. Isabelle opplever at det er et langt større gap mellom profesjonell og personlig identitet blant personer som bare er noen få år eldre, enn hennes generasjon.

– Jeg tror at mange i min generasjon føler at identiteten vår er mer knyttet til yrket man har siden mange drives mer av verdier, visjoner og mål enn materialisme og status, som kanskje var vanligere før. Da er det naturlig at skillet mellom privat og profesjonelt liv blir svakere.

3:8

... i dag ser vi en tendens til at folk leter mer aktivt etter en jobb ĂĽ elske.

�

– Blir vi alle gig-ere i fremtidens arbeidsliv?

– Nei, på ingen måte. Jeg tror flertallet alltid vil være i en fast jobb. Derimot tror jeg at vi vil fortsette å se en økning i andelen som velger å bli gründere ettersom det stadig blir enklere, mer tilrettelagt og mindre risikofylt å starte selv. Samtidig tror jeg at de større og mer tradisjonelle selskapene som overlever vil være de som legger om kulturen og reglene og tilrettelegger for mer fleksibel og selvstendig jobbing. Det vil være viktig for å unngå at dagens nye og fleksible plattformer, som Uber og Airbnb, skal fremstå som den eneste lønnsomme veien til frihet.

Isabelle oppfordrer alle til å akseptere at den eneste konstanten er endring og at vi må belage oss på en kontinuerlig læringsreise livet ut, samtidig som hun oppfordrer dem som skal til å utdanne seg til å unngå jobber vi vet vil automatiseres i nær fremtid.

– I fremtidens arbeidsliv vil vi se økt frihet, og kontoret vil først og fremst være et sted du drar for å søke kultur og sosial motivasjon, mens du heller vil produsere på steder der du finner din egen ro. I tillegg tror jeg vi vil fortsette å bruke enda flere måleparametere enn det vi allerede gjør i dag. Dette vil føre til større bevissthet rundt egen produktivitet, tidsforbruk, resultat og evne. Det vil bli mye tydeligere hvilken energi som gir resultater, og man vil dermed kunne bli holdt mer ansvarlig for sine prosjekter på arbeidsplassen, noe som igjen bidrar ytterligere til frihet og fleksibilitet på arbeidsplassen.

Kan bli verre før det blir bedre Ifølge Isabelle vil arbeidslivet i løpet de neste 10 årene se relativt likt ut som i dag, men etter hvert vil så mange oppgaver automatiseres, og som en følge av det bli nesten

3:10

De større og mer tradisjonelle selskapene som overlever vil være de som legger om kulturen og reglene og tilrettelegger for mer fleksibel og selvstendig jobbing.

Det vil være viktig for å unngå at dagens nye og fleksible plattformer, som Uber og Airbnb, skal fremstå som den eneste lønnsomme veien til frihet.

kostnadsfrie, at det ikke vil være behov for å jobbe like mye som i dag.

– Når roboter, både i form av hardvare og mykvare, overtar de fleste jobbene vi mennesker besitter i dag, faller kostnaden mens produktiviteten øker. Det igjen fører til at alle, uansett bakgrunn eller inntekt, vil ha råd til tjenester og produkter som i dag er forbeholdt de velstående. Men, før vi når det punktet frykter jeg at vi står overfor en periode med økt skille mellom de mest omstillingsdyktige og de som faller bak, altså de som ikke nødvendigvis har evne eller utgangspunkt til å avansere i en mer krevende stilling og som vil miste jobben når arbeidsplassen effektiviseres. Dette problemet tror jeg det er viktig å ta tak i nå, både på individ- og samfunnsnivå.

3:12

5 tips for å lykkes 1. Gjør det du liker Fokuser på det du vil gjøre, mer enn hva du burde gjøre. Da blir du engasjert i det du gjør, noe som igjen gjør deg interessant å samarbeide med.

2. Kjenn dine verdier Vær bevisst på hvilke verdier du aldri vil gå på akkord med. Da kan du finne vinn-vinn-samarbeidene dine.

3. Tenk multi I fremtidens arbeidsliv kommer vi sannsynligvis ikke til å ha bare en karriere. Kanskje vil vi ha flere ulike jobber parallelt eller flere ulike karrierer i løpet av vårt arbeidsliv. Sørg for at du er rustet for å utforske flere ulike veier.

4. Våg å endre ansettelsesform Tiden da den som byttet jobb ble sett på som en jobbhopper er over – i dag er det helt tillatt å bytte både jobb og ansettelsesform ofte.

5. Identifiser din egen verdi Å vite hva som er styrkene dine og hva du kan bidra med er en forutsetning for å enkelt kunne gå inn og ut av fremtidens kompetanseklynger.

Ordliste Gig-er: Person som velger å jobbe i kortere oppdrag og avgrensede prosjekt fremfor fast ansettelse. Driver ofte eget selskap og inngår gjerne i ulike nettverk.

Gig-økonomien: Økonomien som vokser frem når stadig flere velger alternative ansettelsesformer og kortere oppdrag. Ofte regnes tjenestene som utføres via for eksempel Taskrabbit, Airbnb eller Uber som en del av gig-økonomien.

Influencers: Individer med mange følgere og dermed stor innflytelse i sosiale medier eller bloggosfæren.

3:14

4.

I kontinuerlig utvikling mot udefinerte mĂĽl

PHOTO BY ANDY BEALES

I kontinuerlig utvikling mot udefinerte mål Stopp opp og bli hengende etter Fremtidens arbeidsliv kommer til å etterspørre andre egenskaper og kunnskaper enn hva

+ -

arbeidslivet gjør idag. Og forandringene vil komme raskt. Den raske endringstakten er likevel ikke noe som skremmer – 65 prosent opplever forandring som positivt [1].

Pluss med de raske endringene

[1]

1. Jeg lærer meg nye ting 2. Det gir meg en følelse av at alt er mulig 3. Jeg får energi av forandring 4. Det favoriserer mangfold i arbeidslivet 5. Min personlighet passer bedre i det nye arbeidslivet

«Personlig har jeg fått en ny og kjempespennende jobb i en bransje jeg tidligere knapt visste at fantes. Kun takket være de raske endringene.» (Kommunikatøren 2017)

Minus med de raske endringene

[1]

1. Jeg føler meg stresset 2. Det opptar mye av arbeidstiden min 3. Jeg rekker ikke å reflektere 4. Jeg må forandre meg 5. Jeg må forandre måten jeg jobber på

«Det er kanskje ikke alle som henger med.» (Kommunikatøren 2017)

4:1

«Stadig færre sitter med sannheten, noe som bryter opp gamle maktstrukturer. Det syns jeg er bra.»

KOMMUNIKATØREN 2017

Når vi må utvikle oss til noe ukjent

”

kommer nok en gang verdiene våre til å spille en viktig rolle som ledestjerner.

KOMMUNIKATØREN 2017

Til tross for de dramatiske forandringene som spås med robotenes og den kunstige intelligensens inntog i arbeidslivet er det få som frykter at de vil miste jobben. Kun 14 prosent oppgir at de er redde for å miste jobben som følge av de raske endringene [1].

Derimot påpeker mange at jobbene deres med stor sannsynlighet kommer til å forandres [1]. Vi virker ganske enkelt sikre på at vi må utvikle oss, og at vi kommer til å klare det, men vi vet ikke til hva.

Akkurat det å utvikle seg til noe ukjent kommer til å prege fremtidens arbeidsliv. For å henge med handler det om å være i kontinuerlig utvikling og bevegelse – til tross for at vi ikke vet hva vi utvikler oss til eller beveger oss mot. Effekten er at de av oss som syns at ting er bra som de er og velger å stoppe opp, vil oppleve at de faller etter, mens andre utvikler seg videre. Stagnasjon blir det samme som regresjon, og status quo er ikke lenger et alternativ.

Styrkebasert utvikling Når forventningene er at vi skal utvikle oss til noe uklart blir det viktigere å utgå fra de ressursene vi allerede har. For den enkelte handler det om å ivareta og bygge videre på de styrkene man har. En nøkkel til suksess blir å identifisere og videreutvikle sin egen miks av styrker og egenskaper for å bruke disse på en måte som skaper verdi, ut fra de nye forutsetningene.

Ha det bra, langsiktige mål Når vi må utvikle oss til noe ukjent kommer verdiene våre atter en gang til å spille en viktig rolle som ledestjerner. Den tydelige endestasjonen dit vi er på vei får derimot mindre betydning. Helt enkelt fordi den ikke går å forutse. Istedenfor er det nettopp verdier våre og målene vi setter oss som gir retningen for vår profesjonelle utvikling.

4:4

Mette Hopsdal DNA-direktør i ice Norge

�

Personal is the new professional.

Mette Hopsdal, DNA-direktør i ice Norge: «Personal is the new professional» Ice jobber for å vokse ytterligere som en unik og annerledes mobiloperatør. Mette Hopsdal er ansvarlig for HR-funksjonen og kulturen i selskapet, dets DNA. En viktig del av arbeidet hennes er derfor å drive endringsprosesser i ice, og hjelpe selskapets medarbeidere med å møte disse endringene. Her gir DNA-direktøren et innblikk i hvilke tanker hun har om hva som kreves for at vi skal orke, og lykkes med, å være i kontinuerlig endring.

– Et motto jeg alltid har jobbet etter er «Personal is the new professional». Min erfaring er at myke elementer som verdigrunnlag, og det å være personlig, kan bli sett på som det motsatte av det å være «profesjonell». Derfor er noe av det jeg liker best med digitaliseringen at den åpner for at relasjonskompetanse og relasjonsbasert ledelse har en naturlig del i organisasjonsutviklingen, forklarer Hopsdal.

Den digitale revolusjonen. Internet of things. Den teknologiske utviklingen skjer i en fart vi ikke har sett maken til før. Midt oppe i disse omveltningene er Mette Hopsdal selv mest opptatt av det menneskelige aspektet.

– Alle forandringene fører til at vi må gjøre et skifte i måten vi forholder oss til hverandre på, og ikke minst måten vi kommuniserer med hverandre. I arbeidslivet betyr dette blant annet at ledere ikke lenger får samme mulighet for kontroll. Det igjen stiller krav til økt tillit.

4:7

Alle må leve med og forholde seg til endringene.

Det betyr at ledere må trenes i å endre måten de leder på, mens medarbeidere må lære selvledelse.

Mette påpeker at uansett hvilke endringer som kommer, er det alltid menneskene i en organisasjon som må forholde seg til dem. Ledere som skal bygge organisasjonene for endring og digitalisering må derfor lære opp medarbeiderne til å ikke bare tåle endring, men til faktisk å like det.

– I ice er vi snart inne i vår hittil viktigste øvelse når det gjelder endring. Vi skal flytte inn i nye lokaler hvor vi skal jobbe fullt ut aktivitetsbasert. Det handler om å tenke helt nytt rundt måten vi hittil har jobbet på. Ingen har lenger faste plasser, og varierte kontorløsninger gjør at man står fritt til å velge fysisk arbeidsplass basert på arbeidsoppgavene man skal gjennomføre. Kontroll erstattes av tillit i alle ledd i organisasjonen.

Men dette vil kun virke dersom vi har fokus på folkene våre – de som må leve med og forholde seg til endringene. Det betyr at ledere må trenes i å endre måten de leder på, mens medarbeidere må lære selvledelse.

Ta grep om forandringene rundt deg Endringer kommer enten vi vil det eller ei, og for hver endring som finner sted er det alltid noen som viser vei. Hvorfor skal ikke den personen være deg? Du vil uansett måtte forholde deg til forandringene, så ta grep og vær i forkant, slik at du og dine legger føringene.

– For å lykkes med kontinuerlig forandring må vi først og fremst erkjenne at endring er noe som gir oss verdi, både som individer og som samfunn. Du kan enten bestemme deg for å fokusere på hvor stressende alt er (for omstilling er ofte forbundet med stress), eller du kan hive deg med og heller fokusere på det positive.

Til tross for at Mette, som hun beskriver det selv, «er nostalgisk anlagt og liker å mimre

4:9

over gode gamle dager», er hun helt klar på at endringer er positivt, og en helt nødvendig drivkraft. Samtidig understreker hun at det er viktig å huske at mennesker forholder seg til endringer på ulik måte.

– Siden mestringsfølelsen er tett knyttet opp mot selvbildet vårt, er det naturlig at vi søker oppgaver og situasjoner hvor vi føler at vi har kontroll og kjenner oss trygge på at vi kan levere. Endringer gjør at vi mister kontrollen og mestringsfølelsen en stund.

Min erfaring er at vi derfor har en naturlig skepsis til dem.

Vi må jobbe mer fleksibelt Det stadig økende tempoet på endringene som kommer gjør at det er helt nødvendig å jobbe annerledes og mer fleksibelt framover.

– Jeg hører ofte toppledere snakke om at folkene er viktigst, men mange ganger blir det med fine ord i stedet for konkrete tiltak i organisasjonens strategiske prioriteringer.

Det får bli en diskusjon til en annen gang, for med en kontinuerlig strøm av raske endringer som krever tilsvarende raske tilpasninger ser vi at fremover så ER det faktisk folkene som kommer til å bli viktigst!

Alt som til enhver tid endres kan ikke lenger løses ved å ha rutiner, kontroll og system.

Forandringene presser frem en arbeidsdynamikk hvor man må erstatte de gamle kontrollorienterte styringsformene med tillit og fleksibilitet.

– Vi vil få en arbeidshverdag hvor ansvar i større grad fordeles lenger ut i organisasjonen, til løsningsorienterte og dynamiske medarbeidere med mandat til å handle så nære kunden som mulig. Dette blir positivt for både medarbeiderne, som ved å bli sett

4:10

At du har et team i ryggen som du har tillit til at vil deg vel, som utfordrer deg og som samtidig tar en kule for deg dersom det er

”

nødvendig, vil være uvurderlig når du skal gå fremtidens arbeidsliv i møte.

og satset på trives bedre på jobb, og ikke minst for kundene, som får raskere og bedre løsninger på sine egne behov.

Vi trenger en konstant Mennesker er fra naturens side skapt med et grunnleggende behov for stabilitet og trygghet. Som en motvekt til alle endringene trenger vi noe forutsigbart. I jobbsammenheng kan dette for eksempel være at vi vet hvilke mål vi styrer etter og hva som forventes av oss.

– Når vi stadig opplever endringer i arbeidshverdagen og livene våre, vil mange kunne kjenne et behov for å finne en konstant, noe som er stabilt og som vi kan holde fast ved. Spørsmålet blir således hvordan vi kan skape en form for trygghet i en arbeidshverdag hvor man ikke aner hva som kommer til å endre seg, hvordan man skal løse oppgaven eller om målet i seg selv kanskje også kommer til å byttes ut.

Mette opplever at konstanten ligger i at man har en grunnleggende trygghet om at man er valgt av organisasjonen til å inneha den rollen man har fordi man har mye å bidra med innenfor sitt felt. Nøkkelen blir tilliten og mandatet man får til å løse enhver oppgave som måtte komme.

– Det betyr at uansett hvilke endringer som kommer og i hvilken grad organisasjonen må snu seg rundt, så har hver medarbeider en trygghet i at man er en del av løsningen, en del av verktøykassen og en del av det teamet som skal tilnærme seg det som endres. Jobber du et sted hvor man har lyktes i å skape denne tryggheten, så har du konstanten du trenger til å kunne løse enhver oppgave – uavhengig av om de forandres underveis. At du har et team i ryggen som du har tillit til at vil deg vel, som utfordrer deg og som samtidig tar en kule for deg dersom det er nødvendig, vil også være uvurderlig når du skal gå fremtidens arbeidsliv i møte.

4:12

5 tips for å lykkes 1. Vær nysgjerrig!

La utviklingen din styres av lyst, ikke frykt. Nysgjerrighet er nøkkelen.

2. Utgå fra det du har Ved å ta vare på og bygge videre på styrkene dine sørger du for at du er rustet til å møte en uklar fremtid 3. Bidra til en trygg kultur som oppmuntrer kreativitet Vi trenger en konstant for å orke å forandres. Sørg for at du har en trygg grunn å stå på.

4. Fokuser på ditt potensial Ikke lås deg fast på erfaringer og hva du har gjort tidligere. Fokuser på hva du vil gjøre fremover og på potensialet ditt.

5. Sett av tid til refleksjon Å finne øyeblikk til ettertanke blir nødvendig for å orke å forandre seg.

4:13

5.

Fremtidens arbeidsplass

PHOTO BY KALEN EMSLEY

Fremtidens arbeidsplass I fremtidens arbeidsliv handler jobben om å skape verdier. En konsekvens av det er at arbeidsplassen blir den plassen som lar deg å omvandle engasjementet og kunnskapen din til verdi for andre.

Kontoret var foreldet som arbeidsplass allerede på 90-tallet. Og i et arbeidsliv hvor bærekraft er en viktig verdi er det trolig ikke bærekraftig med gigantiske kontorarealer som for det meste står tomme, og som dessuten gjør bykjernene våre døde etter klokken 18 på kvelden. Istedenfor flyttet jobben hjem eller ut på kafé, og i dag har alle kafeer med respekt for seg selv både gratis wifi og innebygd strømuttak i sofaen.

Men hvor kommer vi så til å jobbe i fremtiden? Sannsynligvis kommer vi til å ha flere ulike arbeidsplasser avhengig av hva vi vil oppnå og i hvilken fase av et prosjekt vi befinner oss.

Her presenterer vi fem potensielle arbeidsplasser i fremtidens arbeidsliv.

5:2

Treningssenteret Fler og fler innser hvor viktig fysisk aktivitet er for både velfølelse, styrke og prestasjon.

For å holde ut i et høyt tempo er vi nødt til å være veltrente. Og for å rekke å bli veltrente er det praktisk å jobbe på treningssenteret. Treningssenteret kommer derfor til å bli en naturlig arbeidsplass. I tillegg til treningsmuligheter finnes det sunn mat, energibooster og fordelen med at du slipper å skifte klær for å skifte fokus – på treningskontoret er det nemlig helt OK å ha treningsklær på hele dagen. Allerede ser vi at treningssentre i USA tilbyr arbeidsstasjoner med wifi, strømuttak og møteplasser som man kan benytte mellom formiddagsyogaen og ettermiddagens styrketrening. Når åpner Norges første treningskontor?

5:3

PHOTO BY SCOTT WEBB

PHOTO BY LUKASZ SZMIGIEL

Skogen Solen og vinden har i alle tider gitt mennesket energi. I nyere tid også elektrisitet. Med mini-aggregatet for fornybar energi under en stein, wifi i Googles luftballonger og arkiv og oppbevaring i skyen gir skogen perfekte forutsetninger for fremtidens hektiske arbeidsliv. Få ting skaper en sånn ro som det å være ute i naturen. I skogen får tankene mulighet til å vokse. Når skogen også gir deg infrastrukturen som arbeidet ditt krever, blir den et perfekt sted for å jobbe effektivt.

5:6

Katedralen Vi har lenge stengt oss inne i små kuber i arbeidslivet, til tross for at store tanker krever storslagne rom. Samtidig er det i vårt sekulære samfunn mange vakre rom som i dag er underutnyttede. I katedralen er det plass for store visjoner og gal kreativitet. Istedenfor tomme kirkelokaler kommer vi i fremtiden til å se gründere møtes og arbeide sammen i ulike prosjekter. Det perfekte stedet for deg som virkelig tror på din idé.

5:7

PHOTO BY MICHAEL B BECKWITH

PHOTO BY HAUKE IRRGANG

Satellitten I vår påkoblede verden er det visse av oss som iblant opplever en «information overload». Vi kommer derfor til å etterspørre en avgrenset og isolert arbeidsplass. Enkeltpersoner eller et team kommer til å dra seg tilbake i satellitter for å fokusere på den indre kreativiteten som krever fravær av ytre inntrykk. Der finns det tid for refleksjon og introspektiv monolog. I sin mest ekstreme form er dette trolig en satellitt som skytes opp i en omløpsbane rundt jorden, eller en miniubåt i Marianergropens aller mørkeste dyp. Mer hverdagslige eksempler kan være inntrykksfrie kuber med folietak, og det heteste på Airbnb blir små bortgjemte hytter på fjellet eller i havgapet, perfekte for team hangouts eller egentid deluxe.

5:10

Fellesskapet Motsetningen til satellitten er felleskapet. Her er «sharing is caring» mottoet. Klimaet er åpent, alle er med, ideer kastes mellom ulike personer og utvikles sammen. Tenk deg en prosess hvor du skal tegne et menneske der en person tegner hodet og deretter bretter papiret og lar neste person tegne kroppen. Forskjellen fra for eksempel lean er at her finns det ingen fasit, ikke noe ferdig mål å streve mot. Istedenfor handler det om å åpne opp og samle inn mange ulike perspektiver for så å finne helt nye løsninger. For ingen hadde på forhånd kommet på at vi skulle krysse et ekorns hode med en bakers kropp og føtter på et hooverboard, og på den måten skape en tjeneste for hjemlevering av nøttekjeks.

5:11

PHOTO BY TOA HEFTIBA

Tips til nye arbeidsplasser

Treningssenterkjeden Equinox er en av de første som satser pü arbeidsplasser pü treningssenteret.

5:13

PHOTO BY THOMAS HAUGERSVEEN

Utekontoret I Oslo er det bygd egne utekontorer som alle er velkomne til å bruke. Utekontorene er tegnet av studenter ved Arkitektur- og designhøgskolen og her får du både strøm, internett og tak over hodet.

5:14

ŠHammer & Hanborg Mars 2019 Kilder:

(1)

Kommunikatøren 2017

Design: Kikki HĂśgberg kikki@kikkihogberg.se Fotograf angis ved respektive foto.