Die Schlüsselfrage lautet

Händler aus Leidenschaft sei er, sagt Tom Chapman. Die Verschmelzung der stationären Wurzeln und des digitalen Handels ist für ihn völlig logisch.

Tom Chapman „Die Schlüsselfrage lautet: Wie lernen wir vom Kunden?“

Ruth Chapman kauft gerne mutig ein, die Auswahl sichert Matchesfashion.com eine besonders modeaffine Klientel.

Ruth und Tom Chapman haben mit Matchesfashion.com aus einem kleinen, ambitionierten Laden in London einen Global Player im Online -Luxussegment aufgebaut – der einzige, der noch in privaten Händen liegt. Mit dem Umzug in Europas höchstes Gebäude, The Shard, und dem neuen CEO Ulric Jerome liegt ihnen London im wahrsten Sinne des Wortes zu Füßen. Interview: Quynh Tran. Fotos: Trent McMinn, Matchesfashion.com

Matchesfashion.com ist gerade in neue Büroräume in The Shard umgezogen, ein markantes Gebäude, denn es ist das höchste in Europa. Eine bewusst gewählte Symbolik?

Tom Chapman: Vorher hatten wir fünf Büros, alle sind umhergelaufen und es gab eine E-Mail-Sintflut. Doch heutzutage geht es um Kommunikation, und ein Unternehmen zu betreiben, bedeutet, zusammenzuarbeiten. Wir entwickeln uns zu einem globalen Unternehmen und das wollen wir in einer Umgebung schaffen, auf die wir stolz sind. Uns geht es nicht um einen Corporate Look, sondern darum, die DNA des Unternehmens zu fühlen, wenn man hereinkommt. Hier bemerken Sie hoffentlich etwas davon, die Vintage-Möbel, die persönlichen Elemente. Man muss das Gefühl bekommen, dass es etwas Besonderes ist, dass sich jemand Gedanken gemacht hat. Deswegen war es ein wichtiger und entscheidender Moment in unserer Geschichte, unsere Mitarbeiter an einem Ort zusammenzubringen, an dem wir uns wohl fühlen.

Wenn Sie gerade von Geschichte sprechen: War damals in dem kleinen Laden in Wim bledon Village vor der Digitalisierung alles anders – und was hat Sie zum Wandel bewegt?

Ruth Chapman: Wir haben mit nichts angefangen. Wir haben unseren ersten Laden noch selbst gestrichen, er war in einer ruhigen Straße in einer Gegend, die erst später interessant wurde. Es gab Wochen, in denen kein einziger Kunde kam und wir hatten oft den Eindruck, dass es nicht klappen würde. Tom hatte schon bei Eröffnung auf einem Computer bestanden, um die Kundendaten aufzunehmen, damit wir sie kontaktieren konnten. Also haben wir zu werben angefangen, haben unsere Kunden informiert, sie zum Wein eingeladen oder ihnen im Gespräch die Ware der neuen Lieferungen schmackhaft gemacht. Plötzlich haben wir verkauft. Weil wir so wenig Laufkundschaft hatten, mussten wir lernen, uns um die bestehende Kundschaft zu kümmern, wir brauchten sie schlicht. Daraus hat sich unser Anspruch im Kundenservice entwickelt, weil es von Anfang an um Beziehungen ging. Wir haben immer schon Getränke angeboten, waren gastfreundlich. Manchmal kamen Leute einfach nur vorbei, um Kaffee zu trinken und Schach zu spielen. Wer den ganzen Tag nur wartet, wird zu so etwas wie einem Supermarkt, und das waren wir absolut nicht. Kunden wollen neue Mode, sie wollen schöne Dinge und sie wollen gut behandelt und beraten werden. Das war unsere Lehre, dass man proaktiv auf den Kunden zugehen muss und ein Momentum in der Beziehung mit ihm aufrecht erhalten muss.

Können Sie Schlüsselerlebnisse in der Entwicklung ihres Unternehmens ausmachen?

RC: Anfänglich war Matches ein kleiner Shop für Frauen und Männer. Aber die Grenzen haben sich recht schnell gezeigt, als sich Männer und Frauen an geschäftigen Samstagen in derselben Ecke umziehen mussten. Als sich abzeichnete, dass das Geschäft stabil war und wuchs, haben wir dann einen weiteren Laden für Männer eröffnet. Und als wir das gut gemacht haben, entwickelten sich gute Beziehungen zu Max Mara und Diane von Furstenberg, sodass sie uns gefragt haben, Läden für sie zu eröffnen. Wir wurden Eltern und brauchten mehr Einkommen, um die wachsende Familie zu versorgen – und so war es ganz natürlich, dass wir neue Läden eröffneten.

Wann sind Sie sich des Potenzials der Digitalisierung bewusst geworden?

RC: Wir hatten immer internationale Kunden, die nach London gereist sind, und diese großartigen Kundenbeziehungen. Als sich das Internet so richtig entwickelte – so etwa vor neun Jahren – und als wir die ersten Onlinestores aufkommen sahen, war unser Gedanke, das auch für unsere internationalen

„Die besten Entscheidungen im Leben haben wir dank unserer

Naivität getroffen.“ Tom Chapman

Treibt die eigenfinanzierte Expansion gemeinsam mit den Gründern an: CEO Ulrich Jerome, seit 2015 an Bord und vorher bei Pixmania tätig.

Kunden anzubieten. Wir waren noch weit davon entfernt, eigens für das Onlinegeschäft Einkauf zu machen, und haben einfach alles, was wir hatten, online gestellt, um diesen Kunden einen Service zu bieten. Kaum war unsere Plattform online, war alles verkauft. Uns wurde klar, dass wir plötzlich einen ganz neuen Kundenkreis hatten und dass es nur mit der Ware aus den Läden nicht klappen würde. Wir mussten wesentlich mehr Ware kaufen, weil unsere Kundschaft wuchs, und das weltweit. Das stellte unseren Cashflow auf die Probe, wir waren doch unabhängig von Investoren. Wir mussten innerhalb unserer Liquiditätsmöglichkeiten so viel Ware wie möglich bekommen, um unsere Kunden zu bedienen. Es galt zu vermeiden, dass ein loyaler Kunde enttäuscht wurde, weil er auf Matchesfashion.com nicht bekam, was er wollte. Genau das ist aber vor etwa vier Jahren passiert, weil wir selbst nicht über genügend Kapital verfügten, das Einkaufsvolumen dem Wachstum anzupassen. Um unseren Warenbestand entsprechend aufzustocken, haben wir Partner gesucht und zwei Investoren gefunden, die mit Minderheitsbeteiligungen an Bord gekommen sind. Erst dadurch sind wir an den Punkt gekommen, wirklich strategisch über die Zukunft unseres Unternehmens nachdenken zu können. TC: Das war der Punkt, wenn man als Einzelhändler seinen Webshop aufbaut und feststellt, dass das verdammt harte Arbeit

„Wenn wir nicht scheitern, sind wir nicht an unsere Grenzen gegangen und können nicht

erfolgreich sein.“ Tom Chapman

wird. Wir haben uns entschlossen, uns dieser harten Arbeit zu stellen. Mit den Partnern an Bord war klar, dass wir die Möglichkeiten des digitalen Businesses wirklich ausschöpfen wollten. Es galt, das Beste aus unseren Möglichkeiten zu machen. Ruth war tonangebend in dieser Entwicklungsphase und hat zum Beispiel entschieden, dass wir Matchesfashion.com über unsere stationären Läden schreiben. Das mag wie eine kleine Geste wirken, hat aber tatsächlich einen Mentalitätswandel signalisiert. Auf einmal hat jeder verstanden, dass wir ein digitales Business sind.

Sie haben den Handel als klassischer Einzelhändler und als Onlineretailer erlebt. Was fasziniert Sie am digitalen Wandel besonders?

TC: Ich sehe es als Privileg, an der Front einer wirklich disruptiven Entwicklung des Handels zu sein. Seit 30 Jahren ist der Handel im Wandel, wie sehr er sich verändert hat, ist bemerkenswert. Diese Woche hat jemand eine Bestellung von mehr als 40.000 Dollar über sein Handy gemacht – das hätte sich doch vor zehn Jahren niemand vorstellen können. Vor zehn Jahren haben sich die Leute noch mit dem Konzept von Onlineluxus schwer getan, ganz zu schweigen von solchen Transaktionen über eine Website oder gar eine App. Das ist ein Konsument, der sich brennend für die Produkte interessiert, hoch reaktiv auf uns ist und regelmäßig bei uns kauft. Zum Besten, was ich als Händler erlebt habe – und ich bin Händler aus Leidenschaft –, zählt, dass man den Kunden kennen lernt, wenn man mit ihm im Laden steht. Früher hat man seine Kunden punktuell kennen gelernt, man kannte sie ein bisschen, aber, um ehrlich zu sein, hatte man keine Ahnung, was sie interessierte. Man wusste nichts über ihre Lieblingsprodukte, welchen Marken sie sich verbunden fühlten, wofür sie sich interessierten – das konnte man gar nicht leisten. Die Beziehung zum Kunden baute auf einzelne Begegnungen auf. Aber konnte man als Händler auch eine Beziehung zwischen dem Kunden und einer Modemarke aufbauen und sie durch diese Vermittlungsrolle an sich binden? Das digitale Geschäftsmodell erlaubt uns genau das, wir wissen, womit sich unser Kunde auseinandersetzt, woher er kommt, welche Seiten er besucht, welche Marken er sich ansieht, wofür er sich interessiert. Aus der Zeit als stationärer Händler haben wir vor allem anderen gelernt, uns zu fragen, wie das Wissen über unsere Kunden unsere Entscheidungen beeinflusst und lenkt. Die Schlüsselfrage lautet: Wie lernen wir vom Kunden?

Es gibt einige digitale Luxusanbieter mit Wurzeln im Einzelhandel, die auf diesem Markt mitmischen. Sie sind die einzigen, die noch in privaten Händen sind. Was unterschei det Matchesfashion.com in diesem hoch kompetitiven Markt?

TC: Ich finde die Art, wie wir diese beiden Formen des Handels verschmolzen und wieder zusammengebracht haben, macht uns einigermaßen einzigartig. Wie wir durch diese digitale Erfahrung jetzt Beziehungen zu Marken aufbauen können, ist phänomenal. Am Beispiel von Racil, einer Marke, die wir gerade aufgenommen haben, erklärt: Wenn Sie jetzt das Gefühl haben, Racil zu kennen, persönlich durch Events oder medial über Videos und Interviews – und wir waren Initiatoren dieser Verbindung zu Racil, dann bauen wir so Loyalität auf. Nicht nur zu dieser Marke, sondern auch zu uns. Das ist der Schlüssel zu dem, was wir machen. RC: Am meisten zu unserem Erfolg beigetragen hat, dass wir immer die Mode im Fokus hatten und sehr eigenständig eingekauft haben. Wir haben viele Marken, die auch bei Net-a-porter und Mytheresa geführt werden, aber

wann immer wir unser Angebot vergleichen, stellen wir fest, dass maximal 15 Prozent der Artikel ident sind. Das zeigt, dass wir ganz anders einkaufen und auswählen. Unser Kunde ist ein Early Adopter, der die Trends mitmacht, also ist unser Einkaufsteam äußerst sensibel und schnell im Adaptieren neuer Trends. Sie halten wirklich jeden Tag Ausschau nach neuen Designern. Bei Vetements war das besonders beeindruckend. Wir waren in der Woche die ersten, die die Marke online hatten, und Vetements war am schnellsten abverkauft, ganz aus dem Nichts und obwohl sie noch unbekannt waren. Wir sehen uns als Team, das Marken aufbauen kann, Möglichkeiten sieht und wir können all das dem Kunden liefern. Es ist ein fortwährender Diskurs, und zwar nicht nur in Bezug auf die Marken. Aus Ein-

„Wir wollen profitabel sein und expandieren.“ Ulric Jerome, CEO Matchesfashion

Eigenständige Looks und modesinnige Kombinationen unterscheiden Matchesfashion.com von seinen Mitbewerbern.

käufersicht interessiert uns der Lifestyle unserer Kunden, wir wollen wissen, wie sie leben, wie oft sie reisen, wie technikaffin sie sind, wie oft sie ins Fitnessstudio gehen und was sie bei all diesen Aktivitäten tragen werden. Wir versuchen vorwegzunehmen, was wir in den Showrooms sehen, weil wir denken, dass unser Kunde uns als Marke sieht, die sie ganzheitlich bedient. Kauft unser Kunde woanders, heißt das, dass wir versagt haben. Ulric Jerome: Ich möchte noch betonen, dass ich den Luxusmarkt nicht als kompetitiv empfinde. Der Luxusgütermarkt ist 270 Milliarden Dollar schwer. Davon werden momentan sieben bis acht Prozent online umgesetzt; 2019 werden es 15 Prozent sein. Das zeigt das massive Potenzial dieses Marktes auf. Um ganz ehrlich zu sein, ist uns die Konkurrenz egal. Was uns interessiert, ist, unsere Kunden zu bedienen, uns auf unser Sortiment zu konzentrieren, im Kundenservice exzellent zu sein und so viel Marktanteil wie möglich zu bekommen. Unsere Kunden sagen, dass sie zu uns kommen, um sich inspirieren zu lassen. Also machen wir unsere Hausaufgaben und versuchen, den nächsten Trend zu antizipieren, denn das erwartet der Kunde von uns. Das ist der eine Punkt. Daneben fragen wir uns, nach welchem Servicelevel sich der Kunde sehnt: Wie schnell müssen wir liefern, wie perfekt muss unsere Bildsprache sein, wie können wir Vorschläge und die Suche auf der Seite immer weiter personalisieren?

Dennoch, der Druck ist nicht zu leugnen, insbesondere da viele Mitbewerber investitionsund expansionsgetrieben sind. Den meisten geht es um Marktanteile und die versu chen sie mit permanenter Reduzierung zu erobern…

UJ: Wir haben Investoren mit Minderheitsbeteiligungen, aber wir sind überwiegend eigenfinanziert und profitabel. Wir reinvestieren den Großteil unseres Gewinns und brauchen keine zusätzlichen Finanzmittel, um zu wachsen. In den nächsten drei bis vier Jahren wollen wir jährlich um 35 bis 40 Prozent wachsen, auch dafür brauchen wir kein zusätzliches Investment. Momentan konzentrieren wir uns auf das Tagesgeschäft und dabei wollen wir uns nicht reinreden lassen. Wir wollen profitabel sein und expandieren. Wenn sich etwas ergibt, das für unser Geschäft sinnvoll ist, sind wir als Unternehmer natürlich neugierig. Aber im Moment steht das nicht auf der Agenda und wir sind die einzigen Online-Luxushändler dieser Größe, die so profitabel und unabhängig sind. TC: Reichweite ist unglaublich wichtig. Aber am Ende des Tages wollen wir ein profitables Geschäft aufbauen. Mein Leben soll sich nicht darum drehen, umherzulaufen und nach Investoren zu suchen. Ich habe etwas Besseres zu tun, als die ganze Zeit mit Investoren zu reden. Wenn ich eine Herausforderung in diesem Geschäft definieren müsste, ist es das Daily Business. Wir wollen ein profitables Geschäft aufbauen, das sich durch großartige Beziehungen auszeichnet. Die entstehen nicht, indem man die ganze Zeit reduziert, sondern mit einer feinfühligen Strategie: Wie man den Kunden einbezieht, wie man Loyalität schafft, wie man den Kunden zufrieden stellt. Genau mit dieser Strategie wachsen wir um 55 Prozent. Mit einer Discount-Strategie könnten wir um etwa 120 Prozent wachsen, aber an ein Unternehmen, das auf Rabattcodes fußt, glaube ich nicht. Meine Meinung ist: Verkauf erst gar nicht, was du nicht zum Vollpreis loskriegst. Das ist doch die Wahrheit! Das ist doch kein gangbarer Weg in die Zukunft. Handel bedeutet doch nicht, dass man ständig schaut, ob dieser oder jener schon reduziert hat – konzentriere dich auf deinen Weg! Bleib dabei, was du machst und fokussiere dich darauf. Das mag schwieriger sein, aber im nächsten Jahr wird sich das auszahlen. In unseren stationären Läden reduzieren wir übrigens überhaupt nicht mehr – nirgends.

Wie sieht die Zukunft des Handels aus?

TC: Es gibt so viele Anknüp-

„Mode bringt das Schöne immer

noch zu Tage.“ Ruth Chapman

fungspunkte. Wir sind heute sowohl ein Mode- als auch ein Technologieunternehmen. Mittlerweile ist hier jeder vierte Mitarbeiter im Tech-Bereich tätig, es ist die größte Abteilung bei uns. Wir haben zwei Jahre damit verbracht, eine fantastische Plattform aufzubauen, die uns hilft, den Technologieaspekt unseres Unternehmens voranzubringen. Ich war während dieses Prozesses oft frustriert, weil ich das Gefühl hatte, dass wir nicht wegweisend waren, ich aber überzeugt bin, dass wir immer Anführer und nie Mitläufer sein sollten. Und jetzt haben wir diese unglaubliche Plattform, die es uns erlaubt, agil und kreativ zu sein. Was kommt also als nächstes? Sachen, die wir vorher nicht tun konnten! Unsere App haben wir vor gerade mal vier Monaten lanciert. Das ist verrückt! Das macht es so interessant. Was ist die Zukunft des Handels? In unserem Feld wird die mobile Nutzung unglaublich wichtig. Aber das ist nur ein Teil, es geht um Handel, es geht um das physische Erleben, es geht um Verbindung und um das Soziale. Die Geschwindigkeit der Veränderung ist so beeindruckend, da kann man schnell überrollt werden. Aber wenn man die Veränderung annimmt und sich nicht paralysieren lässt, ist es eine große Chance.

Wie schafft man es, bei dieser extremen Geschwindigkeit nicht auf der Strecke zu bleiben?

TC: Wenn wir zurückschauen, war unsere Naivität eine wundervolle Sache. Die besten Entscheidungen unseres Lebens haben wir dank unserer Naivität getroffen. Als wir unseren Online-Store eröffnet haben, haben wir in die ganze Welt geliefert und alle Währungen akzeptiert. Niemand hat das gemacht. Aber gerade die vermeintlich dummen und naiven Entscheidungen haben uns nie geschadet, im Gegenteil. Das ist bis heute ein fundamentaler Wert unseres Unternehmens, dass wir bereit sind, zu scheitern und dass die Angst vor Fehlern uns nicht lähmt. Wenn wir nicht scheitern, sind wir nicht an unsere Grenzen gegangen und können nicht erfolgreich sein. Das Wichtigste ist uns, immer demokratisch zu sein. Wir wollen involviert sein, wollen verstehen, was die Zukunft ist, was jetzt passiert, wir wollen den Kunden, der sich verändert. Bei all diesen Dingen geht es um Inklusion, es geht darum, dem Kunden zuzuhören und dass wir definieren, was wir in Zukunft machen werden. Wir müssen als Händler das Richtige tun und mit dem Kunden genauso. Momentan versuchen wir gerade intensiv herauszufinden, wie wir für den Kunden relevant werden, ohne zu sehr von einem Algorithmus bestimmt zu sein. Es geht um die Balance zwischen Magie und Logik. Wie verbindet man die Magie von Matchesfashion.com mit der Logik eines Algorithmus? Wie bekommt man Informationen über den Kunden und wie kann man diese so aufbereiten, dass man aus dem Kundenverhalten ableiten kann, wie man ihn noch besser bedient?

Die Mode nimmt immer mehr Tempo auf. Glauben Sie, dass diese Beschleunigung, den Ap petit auf Mode kaputt macht?

TC: Das Spannende momentan ist die Möglichkeit des Wandels. Jede Marke wird ein anderes Modell haben. Als Händler müssen wir sicherstellen, dass die Logistik stimmt, dass wir unser Markenerlebnis bieten können. Was ich aus 30 Jahren Erfahrung gelernt habe, ist, dass keine der 450 Marken, die wir haben, gleich behandelt werden kann. Also müssen wir in der Art und Weise, wie wir mit ihnen umgehen, flexibel sein. Aus logistischer Sicht heißt das, dass wir uns nach den Marken richten müssen. Wir müssen mit ihnen zusammenarbeiten und sicherstellen, dass wir sie bestmöglich repräsentieren. RC: Ich glaube nicht, dass der Appetit auf Mode zerstört wird. Oft gibt es eine sehr hohe Bereitschaft, Dinge zu bewegen. Man muss sich nur einen Weg schaffen und eine klares Angebot für den Kunden haben. Unsere

„Man muss fühlen, dass sich jemand Gedanken gemacht

hat.“ Tom Chapman

Kunden wollen zeitgemäß sein und sich verbunden fühlen. Sie sind immer noch an etwas Schönem, Komfortablem interessiert, etwas, das sich anfühlt, als hätte sich jemand viel dabei gedacht. Dafür wird es immer einen Markt geben. Wir haben eine Marke, Zeus + Dionne, mit der wir sehr erfolgreich sind. Als Mareva Grabowski die Marke mit ihrer Partnerin gründete, war Griechenland am Boden. Sie ist hingefahren und hat Handwerker, die nichts hatten, engagiert. Sie hat ihnen geholfen, die Seiden-, Leder- und Stickgewerbe, wiederzubeleben. Den Kunden gefällt das. Das ist doch etwas Schönes – und die Mode bringt dieses Schöne immer noch zu Tage.

Danke für das Gespräch.

Matchesfashion.com Sitz: The Shard, London Gegründet: 1987 Gründer: Ruth und Tom Chapman CEO: Ulric Jerome (seit 2015) Geschäftsmodell: Online (85 Prozent), 11 Geschäfte in Großbritannien, 1 Private Shopping Haus Umsatz: 130 Millionen GBP (2015), 180 Millionen GBP (2016) Durchschnittlicher Warenkorb: 450 GBP Labels: 400+, In-House Label Raey

Editorials, die Geschichten erzählen: Die Website bekennt sich zu einem hohen Modeanspruch.