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IESE BUSINESS SCHOOL AMP EXPERIENCE MÜNCHEN/ BARCELONA

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„Die Veränderung meistern“ antonio trius, CEO der cognis gmbh Antonio Trius, Vorstandsvorsitzender des Spezialchemieunternehmens Cognis, ist als Diri­ gent seines Unternehmens ein Meister seines Fachs. Bei der IESE Business School lernte er die zentralen Instrumente für das Management virtuos zu nutzen. Herr Trius, kann man lernen, ein guter Manager zu werden? Zu einem gewissen Grad, ja. Freilich gehört auch ein gewisses Talent dazu, um in die oberste Liga zu gelangen. Nehmen Sie ein Beispiel aus der Musik – Mozart etwa, ein Jahrtausendta­ lent. Aber auch ein hoch begabter Komponist benötigt Technik, Werkzeuge, Übung. Bei allem Talent, das Mozart als Person mitgebracht hat: Er hat auch hart an sich gearbeitet, geübt, Tech­ niken ausprobiert, sie verworfen oder in seinen Werkzeugkasten aufgenommen. Management kann und muss man eben auch lernen. Auf welche Disziplinen kommt es dabei an? Sie können leider nicht sagen: „Wer ein Unter­ nehmen führen will, braucht drei Disziplinen, die er beherrschen muss, der Rest ist egal.“

Nein, es gehören sehr viele unterschiedliche Kenntnisse dazu: Finanzbuchhaltung, Accoun­ ting, Strategie, Taktik aber auch Wissen um kulturelle Besonderheiten, Sozialwesen oder Gruppendynamik. Man darf nicht vergessen: Jedes Geschäft beruht auf der Interaktion zwischen Menschen – dabei spielt die Psycho­ logie eine wichtige Rolle. Die große Kunst liegt darin, die unterschiedlichsten Bereiche und Disziplinen zusammenzubringen und die Zu­sam­ menhänge zu erkennen. Sie müssen als Dirigent die einzelnen Instrumente, mit ihren Stärken und Schwächen, zu einem gesamten Orchester formen. Als Sie das Executive Programm bei IESE besuchten, waren Sie da schon Dirigent? Ich bin Chemiker und habe eine klassische wis­ senschaftliche Ausbildung genossen, die mich

dr. Antonio Trius | cognis gmbh

Dr. Antonio Trius (Jahrgang 1955) ist seit 2002 CEO von Cognis. Seit der Gründung des Unternehmens im August 1999 war er als Mitglied des Management Boards verant­ wortlich für den Bereich Care Chemicals und für die Region Nordamerika. – Nach seiner Promotion in Chemie in Barcelona begann er 1982 bei Henkel Ibérica in der Produkt­ entwicklung / Anwendungstechnik organi­ scher Chemieprodukte. Ab 1986 war Trius technischer Leiter der spanischen ChemieTochtergesellschaft Pulcra und ab 1992 deren Geschäftsführer. 1997 wurde er Leiter des Bereichs Care Chemicals bei der Henkel KGaA, 1998 wurde er in das Direktorium der Henkel KGaA berufen.


in die Industrie führte. Produktionsabrechnung oder Controlling haben für meine fachliche Lauf­ bahn bis zu dem Zeitpunkt keine große Rolle gespielt. Irgendwann kommt man aber zwangs­ läufig an einen Punkt, an dem man sich fragt: In welche Richtung will ich gehen? Ich war Werks­ leiter in meiner Heimatstadt Barcelona und merk­ te, dass ich meinen Schwerpunkt verändern woll­ te und dass ich einige Lücken hatte, etwa was das Betriebswirtschaftliche anging. Das war das erste Mal, dass ich dachte: Mensch, hier muss ich etwas ganz Neues lernen.

menhänge zu erkennen, so dass ich die Kom­ plexität auf die fünf wichtigsten Themen, die das Gesamtsystem beeinflussen, reduzieren kann. Dazu gehört auch, die Stärken des Unter­ nehmens zu erkennen und dessen Schwächen aufzudecken: Was machen wir besser als die Wettbewerber, wie verbinde ich diese Kernkompetenzen mit wichtigen gesellschaftlichen Trends? Bereits 2003 haben wir bei Cognis über Nachhaltigkeit gesprochen. Heute erschließen wir mit unseren grünen Produkten einen riesi­­gen Markt.

Sie haben ein IESE Management Programm ab­ solviert. Warum keine Weiterbildung innerhalb des Unternehmens?

Wenn jemand zu Ihnen käme und fragte: Ich muss grundlegende Dinge anpacken, wo soll ich starten? Was würden sie ihm antworten?

Jedes Unternehmen hat eine Philosophie und eine Methode, die es vermitteln möchte. Ich bin deshalb sehr für eine akademische Ausbil­ dung – einfach weil sie breiter ist und versucht, den Studenten die ganze Welt zu zeigen. Als Führungskraft muss man die gesamte Klaviatur beherrschen. Bis zu dem Augenblick als ich den Kurs besuchte, hatte ich nur auf drei Tasten ge­ spielt. Bei IESE lernte ich, alle zu benutzen.

Man muss ehrlich mit sich selbst sein – und einen Blick auf Veränderungen werfen. Wie hat sich der Markt, wie haben sich die Rahmen­ bedingungen verändert? Was heißt das für uns? Wie müssen wir uns anpassen? In welche Richtung werden wir uns bewegen? Die Welt verändert sich, ob wir wollen oder nicht. Und wenn man früher der Beste war, heißt das noch lange nicht, dass man auch in Zukunft der Beste sein wird. Veränderungen sind aller­ dings schmerzhaft und führen zu Unsicherheit; die meisten Menschen vermeiden sie. Wenn ein erfolgrei­ches Unternehmen plötzlich in einer Krise steckt, dann kommt das für viele überraschend. Tatsächlich kündigt sich eine solche Entwicklung schon länger an. Meine

Inwieweit hat Ihre Ausbildung bei IESE gehol­­‑ fen, mit den Herausforderungen heute fertig zu werden? Unter anderem habe ich gelernt, Komplexität besser zu analysieren. Ich habe gelernt, Zusam­

„Auch ein hoch begabter Komponist benötigt Technik, Werkzeuge, Übung.“


Verantwortung ist es, sicherzustellen, dass wir rechtzeitig alles erkennen und schnell agieren. Für viele Produkt­gruppen beispielsweise funkti­ oniert das Export­modell nicht mehr. Sie müssen in Asien produzieren, weil Sie die ganzen Pro­ dukte aus Deutschland rein logistisch gesehen nicht mehr nach Asien exportieren können. Das ist eine Entwicklung, auf die man eingestellt sein muss. Das Wichtige dabei ist: Man darf nicht warten bis die Krise kommt. Das ist etwas, was ich bei IESE gelernt habe. Welche weitere Verantwortung obliegt Ihrer Ansicht nach dem Top-Management? Eine Hauptaufgabe besteht darin, das Team richtig zusammenzustellen: Wer soll welche Rolle spielen, wer ist für was geeignet? Ich habe eine ganz klare Meinung zu den Stärken und Schwächen der Manager, die bei uns arbeiten. Genauso wichtig ist meiner Ansicht nach die Fra­ ge: Wie spielen die Leute am besten zusammen? Es ist essentiell, dass sie als Mannschaft auftre­ ten. Wenn ein oder zwei Primadonnen glänzen wollen, funktioniert das nicht. Natürlich gibt das Top-Management auch die Richtung des Unter­ nehmens vor: Die Ziele und die Strategie. …, die sich vor allem in den finanziellen Ergeb­ nissen widerspiegeln. Die finanziellen Ergebnisse sind immer die Folgerungen aus den Visionen der Strategie

oder den Themen, die ich vorgebe. Wenn Sie die finanziellen Ziele nicht erreichen, liegt der Fehler irgendwo dort. Finanzergebnisse sind natürlich ein hervorragender Indikator, weil sie sie eindeutig und brutal sind. Entweder es ist Geld in der Kasse, oder es ist kein Geld in der Kasse. Aber man darf nicht den Fehler bege­ hen, sich allein von Finanzkennziffern führen lassen. Wir kommen wieder auf die Musik zu sprechen. Eine Bilanz ist wie eine Partitur. Es gibt Leute, die sehen nur einzelne Noten, und es gibt andere, die hören die Musik, wenn sie die Noten sehen. Es gibt Leute, die sehen nur die Zahlen der Bilanz und es gibt Leute, die hören die Melodie, die sich hinter den Zahlen versteckt. Wichtig ist, wofür die Zahlen stehen und wie sie zustande kommen. Die Melodie müssen Sie als Führungskraft hören – und Sie müssen in der Lage sein, sie Ihren Mitar­ beiter zu vermitteln. Kommunikationsfähigkeitsfähigkeit, ist das der Schlüssel? Wie sieht der ideale Manager aus? Ich glaube, es gibt keinen idealen Manager. Jeder Manager ist anders, jeder Manager hat Stärken und Schwächen. Es gibt keinen ein­ zigen Manager, der keine Schwäche hat. Man muss versuchen, sie zu kompensieren, aber man sollte sich auf seine Stärken konzentrie­ren und aus ihnen einen eigenen Stil entwi­ ckeln.

„Man sollte sich auf seine Stärken kon­zen­trieren und aus ihnen einen eigenen Stil entwickeln.“


„Als Führungskraft muss man die gesamte Kla­viatur beherrschen. Bis zu dem Augenblick als ich das Programm besuchte, hatte ich nur auf drei Tasten gespielt. Bei IESE lernte ich, alle zu benutzen.”

Antonio Trius, Vorstandsvorsitzender des Spezialchemieunternehmens Cognis


Das Advanced Management Program München/Barcelona Führen heißt heute, sich härterem Wettbewerb, globalen Trends und raschem Wandel zu stellen. Das Advanced Management Program stärkt Leadership in all ihren Dimensionen, um angesichts der Herausforderungen innovativ und nachhaltig zu entscheiden. Teilnehmer des AMP sind Vorstände, Eigentümer, Geschäftsführer und Senior Manager aus Konzernen und dem Mittelstand. Das modulare Format ist abge­ stimmt auf die knappen Zeitbudgets operativer Führungskräfte in Europa. Die Serie ‚AMP Experience‘ läßt Teilnehmer früherer Jahrgänge zu Wort kommen. Ansprechpartner:

Business School University of Navarra

Rudolf Repgen Programmdirektor rrepgen@iese.edu Tel +49 (89) 24 20 97 90 www.iese.edu/ampmunich

IESE AMP Flyer  

Flyer für das deutsche AMP Programm der internationalen Business School IESE

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