Startupwerkboek Nederlands versie 3

JOUW ZOEKTOCHT NAAR EEN SCHAALBAAR - EN

HERHAALBAAR BUSINESSMODEL Hét werkboek voor startende ondernemers Derde uitgave

Berrie Coelman Theodor van der Velde

Versie: 3.0 - mei 2017 ISBN: 978-90-823-201-0-7 NUR: 800

www.startupwerkboek.nl twitter.com/startupwerkboek

Jouw zoektocht naar een schaalbaar - en herhaalbaar businessmodel HÊt werkboek voor startende ondernemers 10% theorie—90% actie

Berrie Coelman

Theodor van der Velde

Inleiding Dit is de derde uitgave van het StartupWerkboek.

Deze versie van het werkboek heeft een grondige herziening gekregen op basis van praktijkonderzoek.

In het gebruik van het StartupWerkboek door Startups en de begeleiding is gebleken dat de volgorde van de stappen veelal niet optimaal was of soms zelfs vertragend werkte.

Het E-book is in het afgelopen jaren vele tienduizenden keren gedownload via de website (www.startupwerkboek.nl).

Deze derde uitgave is nog steeds primair een E-book, die gratis te downloaden is. Het voordeel van het Ebook is, dat aanpassingen snel gemaakt kunnen worden (de kennis en methodieken voor Startups gaan zo snel).

Daarnaast is het boek aangevuld met kennis die het afgelopen jaar is opgedaan bij de begeleiding van Veel plezier met dit werkboek en wij hopen dat je meer dan 100 Startups, alsmede nieuwe inzichten en jouw optimale businessmodel echt vindt. methodieken van externe experts, schrijvers zoals Alexander Osterwalder, Ash Maurya etc.

April 2017, Berrie Coelman - Theodor van der Velde Bij deze derde uitgave is de Toolbox ook aanzienlijk vernieuwd en uitgebreid.

INHOUD STAP 1 | Het begin - 17 STAP 2 | Wat is mijn identiteit? - 33 STAP 3 | Wie is mijn klant? - 43 STAP 4 | Wat is het probleem? - 53

STAP 5 | Wat is mijn businessmodel? - 63 STAP 6 | Welk businessmodel is het beste? -75 STAP 7 | Wie zijn mijn concurrenten? - 81 STAP 8 | Wat zijn mijn hypotheses? - 87 STAP 9 | Mijn eerste MVP - 93 STAP 10 | Wat is de oplossing? - 101 STAP 11 | Welke features? - 109

STAP 12 | Heb ik een Product - Market-fit? - 117

Over Golden Circle, Business Model, Problems,

Blue Ocean, Jobs-to-be-done, Pivots, Lean Startup, MVP, Experimenten, Customer Development en meer‌

Voorwoord

Als Startup wil je jouw eigen idee verder brengen, kansrijk

Dit boek gaat over hoe je een kansrijke Startup wordt. On-

maken – oftewel – je eigen bedrijf beginnen. Wat een enor- gelooflijk veel wijsheid van veel deskundigen is samengeme kick is dat!!

bracht in dit (digitale) werkboek.

Dit is het werkboek voor jouw zoektocht naar jouw optima- Niemand wil een Startup blijven. Met deze zoektocht naar

le businessmodel. Het helpt jou bij het opzetten van je be-

je optimale businessmodel ben je in staat om zo snel mo-

drijf, met hulp van de nieuwste methoden en inzichten op

gelijk de fase van Startup te doorlopen en te groeien naar

het gebied van het opzetten van een Startup.

een volwaardig bedrijf.

Bij die zoektocht ontstaan nieuwe businessmodellen, mo-

Op verschillende manieren word je in dit boek uitgedaagd:

dellen waarin de vier (nieuwe) P’s herkenbaar terug te vin-

invuloefeningen, lees - en nadenkwerk, veel onderzoek en

den zijn: Passion, People, Purpose en Profit.

het toetsen van je aannames bij je toekomstige klanten.

Je gaat op zoek naar jouw passie, je gaat onderzoeken of je toekomstige klanten een probleem hebben, of die klanten

Allemaal voor dat ene doel: een kansrijk, schaalbaar - en herhaalbaar businessmodel.

klaar zijn om het probleem te (laten) oplossen? Wie zijn die Wij dagen je uit. Succes!! toekomstige klanten en zijn ze bereid om te betalen voor een oplossing? En het belangrijkste: kan jij die oplossing realiseren? Het wordt een moeilijke zoektocht. Onze erva-

Berrie Coelman -Theodor van der Velde

ring is dat de meeste Startups iets hebben bedacht waar

WeAddVentures

niemand op zit te wachten, maar met de 12 stappen uit dit werkboek gaat dat lukken. Fouten maken, vallen en opstaan en leren is de basis van dit werkboek!!

9

Startup Wil jij je idee uitwerken tot een kansrijk bedrijf? Zie jij het wel voor je een eigen bedrijf te beginnen? Dan ben je een ‘Startup’.

Je kunt dit werkboek dan goed gebruiken.

Waarom?

Je leert de problemen van je (toekomstige) klanten helder te krijgen, voordat je een oplossing uitwerkt. Eerst leren en dan pas doen. Vooral fouten maken, want daar leer je van.

Je leert wie je klanten zijn en wat zij nu werkelijk willen.

Want laten we eerlijk zijn: als ondernemers denken we

Met dit boek leg jij een zoektocht af, die leidt tot een kansrijk bedrijf. Je weet welk probleem je voor jouw klanten oplost, waar die klanten zich bevinden en dat ze bereid zijn geld te betalen voor jouw oplossing, om daarna de focus te behouden en uiteindelijk uit te groeien tot een duurzaam, succesvol bedrijf.

Met dit boek leg jij een zoektocht af, die leidt tot een kansrijk en duurzaam bedrijf.

vaak te weten hoe dingen in elkaar steken. We denken dat we weten waar anderen behoefte aan hebben en dat wij daar het beste product of dienst voor hebben bedacht. En

dat ze er ook nog voor willen betalen. Maar is dit ook echt zo?

Dit werkboek helpt je bij: 

het uitzoeken waarom je ondernemer wilt worden en wat voor soort ondernemer je bent.



het helder krijgen van je probleem, voordat je de oplossing uitwerkt.

10



het bepalen van verschillende businessmodellen op basis van je originele idee.



het testen van je aannames in je businessmodel.



het vinden van je eerste klanten.



ontdekken wat je klanten willen door effectieve me-

tingen. 

leren hoe je kunt optimaliseren (snelheid, leren en focus).



ontdekken wat jouw product-market-fit is.

Voor wie?

Dit werkboek is voor iedereen die een eigen bedrijf wil opzetten. Daarnaast is dit boek ook zinvol voor ondernemers die al enige jaren bezig zijn met hun eigen bedrijf. Ook is dit boek een hulpmiddel voor (commerciële) bedrijfscoaches en businessdevelopers, die (startende) ondernemers ondersteunen.

Tijdens je zoektocht zal je veel, heel veel gesprekken/ interviews moeten houden. Dat is vaak een lange weg en soms wil een Startup een vragenlijst of multiple choice vragenlijst via Social media verspreiden, maar dat levert niet de kennis op die je nodig hebt om een kansrijk bedrijf op te bouwen. ‘Voorgekookte’ vragen zijn vragen, waarop je het antwoord vaak wel weet, maar voor een Startup geldt…..

what you don’t know, that you don’t know 11

Waar dit boek niet over gaat Dit boek gaat niet over de fase na de Startupfase, de fase

destarters) naar je antwoorden kunnen kijken en daar feedback op kunnen geven.

dat je geen Startup meer bent, maar echt gaat ondernemen.

Toolbox In dit werkboek wordt steeds verwezen naar de TOOL-

BOX. Alle onderdelen in dit werkboek worden vaak kort

Portfolio Zet naast de ingevulde vragenlijsten, alle andere resultaten in je eigen portfolio. De komende stappen maak je veel fysieke producten (canvassen, analyses van de businessmo-

behandeld. Voor meer informatie kan je op zoek naar infor- dellen, moodboards, zogenaamde MVP’s etc.). Al die promatie op Internet of in de achter dit werkboek aangehaalde ducten kan je ook weer voor je eigen overzicht of voor je boeken. Maar wij hebben dit ook al voor je gedaan. De

TOOLBOX is een onderdeel van de website www.startupwerkboek.nl en toegang is apart tegen een

coaches in je portfolio plaatsen. Maak van die resultaten een foto en zet die in een tool zoals Evernote, Dropbox of

Padlet.

kleine vergoeding te verkrijgen.

In deze TOOLBOX staan: 

links naar boeken, E-books, films etc.



verdiepende documenten.



checklists.

Creative Commons-licentie Dit werkboek valt onder de Creative Commons-licentie. Dit betekent dat de gebruiker het werk kan kopiëren, versprei-



den en doorgeven, remixen, afgeleide werken van kan magrote versies van visuele hulpmiddelen zoals diverse ken en kan gebruiken voor commerciële doeleinden. canvasmodellen etc.



Tools, zoals verschillende spreadsheets etc.

Onlinevragen per stap Aan het einde van elke stap staat in dit werkboek een vra-

Meer informatie? Lees de gebruiksrechten aan het einde

genlijst. Deze vragenlijsten zijn ook als aparte Worddocumenten te vinden in deTOOLBOX. Zet de ingevul-

van dit boek.

de formulieren in je portfolio, zodat anderen (coaches, me-

12

5 fasen van je zoektocht Jouw zoektocht bestaat uit 5 fasen, die we in 12 stappen (zie verder) gaan doorlopen:

product/dienst te kopen?

5.

Product-Market fit: komt alles samen en ben je in staat om je bedrijf in financiĂŤle zin zodanig op te bouwen dat het past bij je ambities?

1.

Jouw idee: hier bepaal je of het idee een zinvol idee is. Welk probleem van je toekomstige klanten wil je gaan oplossen?

2.

Problem-Market fit: is er een significant grote markt voor jouw oplossing en hebben jouw klanten daadwerkelijk een groot probleem?

3.

Problem-Solution fit: wat is jouw oplossing en gaat jouw oplossing ECHT het probleem van je klanten

Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan.

oplossen?

4.

Solution-Market fit: ben je in staat om daadwerkelijk jouw klantsegment efficiĂŤnt en langdurig

Pippi Langkous

(duurzaam) te bereiken en ze te overtuigen om jouw

13

Structuur van het werkboek Dit werkboek bestaat uit 12 stappen. Deze stappen zijn de afgelopen jaren proefondervindelijk bepaald tijdens de begeleiding van honderden Startups binnen het Saxion Startup Center. De stappen zijn daardoor qua volgorde ten

opzicht van de twee eerdere uitgaven, veranderd.

currenten (Red Ocean), maar door je Businessmodel aan te passen kan je je onderscheiden van je concurrenten.

Stap 8 is een belangrijke fase. Je gaat keuzes maken! De kennis en informatie uit de voorgaande stappen verbind je in je businessmodel. Tijdens de voorgaande stappen heb je

veel aannames gemaakt. De hypotheses (aannames) ga je

in deze stap bepalen en zodanig ordenen dat je in de verIn stap 1 onderzoek je waarom je ondernemer wilt worden: volgstappen de meest bedrijfskritische hypotheses (als die wat voor ondernemer ben je? Je komt er in deze stap ach- niet waar zouden zijn, heb je geen business) kan gaan tester waarom je eigenlijk wilt ondernemen.

ten.

In stap 2 zoomen we meer in op je toekomstige bedrijf. Wat In Stap 9 ga je de eerste versie/beschrijving maken van je product/dienst. Dit noemen we een MVP (Minimal Viable voor probleem denk je op te lossen met jouw product/ Product) een hele simpele beschrijving van je product, dienst? Wat wordt jouw identiteit, hoe heet jouw bedrijf? waarmee je onderzoek kan gaan doen met je klanten of dit Wat doet je bedrijf? Waarom bestaat je bedrijf? de oplossing is die zij wensen.

In stap 3 ga je bekijken wie je mogelijke klanten zijn en In stap 10 ga je met je bedachte oplossingen (MVP’s ) teswaar die zich bevinden. ten middels zogenaamde solution-interviews. Het gaat in In stap 4 ga je onderzoeken welk probleem je denkt te gaan deze stap om meten en leren van je klanten. Wat willen zij? oplossen van je (toekomstige klant). Dit ga je doen door Lost jouw oplossing hun probleem op? middel van interviews.

In stap 11 ga je experimenten uitvoeren, om de zogenaamIn stap 5 ga je met hulp van het Business Generation Cande ‘features’ van je product/dienst te testen. Hoe gaat je vas, in een soort brainstormsessie, op basis van je originele product/dienst er uit zien? Je gaat weer meten. In deze idee, verschillende businessmodellen bepalen/bedenken. stap is meten je belangrijkste activiteit. Met de Customer Development-methode uit deze en voorgaande stappen ga In stap 6 analyseer en reken je de verschillende modellen door en bekijk je de mogelijkheden. Verschillende kansrijke je jouw hypotheses omzetten naar meetbare feiten (facts). modellen zijn het resultaat: je ontdekt met welke je door

Stap 12 Uiteindelijk heb je jouw optimale businessmodel

wilt gaan.

gevonden: jouw product-market

In stap 7 kijk je naar buiten: wie zijn je concurrenten en heb je misschien een Blue Ocean, een product/dienst met weinig tot geen concurrenten? Misschien heb je wel veel con-

14

fit.

In bovenstaand schema, zie je ook pijlen teruggaan naar

Tijdens het traject zal je dus steeds je businessmodel moe-

voorgaande stappen. Dit is in feite de essentie van het Cus-

ten aanpassen. Leg die aanpassingen in je businessmodel

tomer Development-traject. Tijdens je zoektocht kom je tot vast identiek aan software-versies, dus businessmodel 1.0, ontdekking dat je dingen hebt bedacht, die niet kloppen of

2.0 etc.

die je klanten niet willen. Dat betekent dat je continu je idee/oplossingen (dus je businessmodel) moet aanpassen.

Kleine aanpassingen van je businessmodel noemen we iteraties, grotere aanpassingen pivots.

15

Om je bestemming te bereiken kan je de windrichting niet veranderen, maar wel de zeilen bijsturen M. Christine

16

STAP 1 Het begin… | JOUW IDEE | STARTUP | TEAM | ONDERNEMERSTESTEN | MANIFEST STEVE BLANK |

17

Startup

krijgen én te behouden.

Schaalbaar: Het doel is niet om één klant, maar heel veel klanten te krijgen, zodat elke extra klant meer omzet en

Een Startup is een tijdelijke organisatie, waarbij gezocht wordt naar een optimaal, herhaalbaar en schaalbaar businessmodel.

Dat betekent: Een tijdelijke organisatie: Het doel van een Startup is niet om een Startup te blijven. Het doel is uiteindelijk klanten te

krijgen en geld te verdienen en vervolgens op te schalen: groeien.

Zoeken: Hoewel jij denkt dat jouw idee de meest briljante innovatie is die ooit is bedacht, is de kans groot dat dit niet klopt. Je maakt aannames, die je moet onderzoeken. En dat onderzoeken kan je veel geld en tijd besparen.

Herhaalbaar: Startups kunnen iets bedenken, waar ze even geld mee kunnen verdienen, maar na een tijd lukt het opeens niet meer. En dan? Wat je zoekt zijn geen eenmalige inkomsten, maar een herhaalbaar patroon om klanten te

18

meer winst oplevert.

Businessmodel: Een businessmodel geeft antwoord op de

fundamentele vragen: wie zijn je klanten? Welke problemen willen de klanten opgelost hebben? Lost jouw product of dienst een probleem van de klant op (product-marketfit)? Hoe krijg je klanten? Hoe houd je klanten? En hoe groei je? Wat is je inkomstenstrategie en je prijsstellingstactiek? Wie zijn je partners? Wat zijn de middelen en activiteiten die je nodig hebt om je bedrijf te laten functioneren?

En wat zijn de kosten? Veel vragen, samengevat in één overzichtelijk model.

Tien Termen om te kennen 1. Golden Circle

manier, op één A4’tje, beschrijf je alle aspecten van je bedrijf. In dit werkboek gebruiken wij diverse canvassen, als hulpmiddel voor het onderzoek in de verschillende stappen. Bijvoorbeeld een Blue Ocean-canvas of Persona-

De basis voor je toekomstige bedrijf. Wat zijn je waarden?

canvas.

Wat is jouw ‘Why”? Wat betekent jouw bedrijf voor jouw

6. MVP: (Minimum Viable Product)

klanten? Deze term is door Simon Sinek bedacht.

2. Lean Startup

Een Minimum Levensvatbaar Product. Dit is een minimale versie van je product of de dienst. Doel van een MVP is om

Dit is de meest elementaire term in dit Startupwerkboek.

zo snel mogelijk te leren van je toekomstige klanten in zo

We gebruiken deze term voor het opbouwen van je bedrijf

kort mogelijke tijd. In dit traject is de eerste MVP vaak een

met zo min mogelijk kosten, in zo kort mogelijke tijd. De

landingpage of een animatie.

methodiek werd bedacht door Eric Ries.

7. Value Proposition

3. Validated Learning (Gevalideerd leren)

De Waardepropositie verklaart hoe jouw bedrijf een pro-

Dit is wat je leert in de Startupfase van jouw bedrijf, je leert bleem van jouw (toekomstige ) klant oplost. wat jouw klanten willen of nodig hebben en hoe je het hen

8. Hypotheses

kunt leveren. Tijdens dit proces ontstaan veel fouten en veranderingen (66% van de bedrijven die dit Startup-proces Je hebt een fantastisch idee en je denkt dat iedereen op doorlopen, hebben weinig te maken met het oorspronkelij- jouw product/dienst zit te wachten. Dat is waarschijnlijk ke bedrijfsidee), maar dat hoort bij dat proces. Je leert daar niet zo, het zijn aannames, hypotheses. In dit traject ga je van. proberen om van jouw hypotheses feiten te maken, zodat

4. Pivot Abrupte verandering van je businessmodel, wanneer een

je zeker weet dat je een optimaal businessmodel hebt gevonden.

bedacht en onderzocht onderdeel niet werkt.

9. Customer Development

5. Canvas

Dit is het proces van de zoektocht naar je klanten. Je on-

Oorspronkelijk een idee van Alexander Osterwalder om zijn bedachte businessmodel te beschrijven. Op een simpele

derzoekt of ze jouw product willen afnemen en of ze jouw product, nadat ze deze hebben gekocht, aan anderen willen aanbevelen De term werd bedacht door Steve Blank.

19

Customer Development Het belangrijkste deel van de komende twaalf stappen is het CustoDoor Customer Development te doen, is de kans 50-80% dat je na twee jaar nog bestaat, terwijl de kans 50-80% is

dat jouw bedrijf er dan niet meer is als je het niet doet!

10. Product-Market-fit Het uiteindelijke doel van jouw zoektocht is om een zogenaamde Product-Market-fit te vinden, welk product/dienst ga je leveren aan welke klanten? Als je deze fit hebt gevonden, kan je direct met een kansrijk bedrijf starten.

mer Development-deel (laatste 5 stappen). De meeste Startups doorlopen geen gestructureerd proces voor het testen van hun businessmodel-hypotheses, hun markten, waardepropositie (value proposition),

klanten, kanalen en prijsstelling. Het Customer Developmentproces bestaat uit vier fasen, waarbij dit werkboek zich richt op de eerste twee fasen:

20

1.

Customer Discovery Op basis van je idee, de uitwerking en onderzoek bepaal je jouw hypotheses. Je denkt dat je een kansrijke waardepropositie hebt, je denkt dat je weet waar je klanten zitten, je denkt dat ze er voor willen betalen. Daarna ontwikkel je een plan om de reacties van je (potentiele) klanten te testen en op die manier je hypotheses te valideren (omzetten van je hypotheses naar feiten).

2.

Customer Validation In deze stap test je of de ontdekte resultaten herhaalbaar en schaalbaar zijn.

Als dat niet het geval is, keer je terug naar de Customer Discovery-stap.

3.

4.

Customer Creation In deze stap start je met de

Samenwerken

uitvoering van je bedrijf. Je richt je verkoopkanaal van

Uit onderzoek (2013) van het bureau 100firsthits bleek dat

je bedrijf verder in.

de drie grootste oorzaken van het falen van Startups zijn:

Company building In deze stap ga je over van de

1.

Building something nobody wants: 36%

2.

No team—no/not the right co-founders: 26%

3.

Lack of focus: 13%

fase een Startup naar een bedrijf dat zich bezighoudt met de bedrijfsuitvoering.

Met het Customer Developmenttraject heb je bepaald hoe je eigenlijk moet gaan werken. Continu veranderen en aanpassen (validated learning) is hierbij een natuurlijk onderdeel

Een van de grootste oorzaken van het mislukken van een Startup, is dus het ontbreken van een goed team of een team met de verkeerde samenstelling.

van het proces. Het proces gaat ervan uit dat je verschillen-

Doe de Belbintest om te bepalen hoe jij samenwerkt met

de keren je onderzoek herhaalt, om op die manier een opti-

anderen en wat voor rol je daarbij speelt. Deze test zit in de TOOLBOX. Bedenk dat samenwerken de basis is voor

maal en kansrijk businessmodel te vinden.

het succes van je bedrijf. Waar ben je goed in en waar ben je absoluut niet goed in? Hoe ga je dat gemis organiseren?

21

Team Canvas In de TOOLBOX staat een canvas, waarmee je als

team afspraken kan maken. Print de canvas uit en bepaal als team, met behulp van Post-its, de volgende items: 

Goals: Wat is het doel voor het hele team, en voor elk teamlid? (bedenk dat dit kan veranderen per stap in dit werkboek en later bij het ondernemen).



Rolls & Skills: Wat zijn de rollen en de bijbehorende vaardigheden die elk lid meebrengt? (Belbin, Human Dynamics etc.).



Purpose: Wat is het team-doel: het waarom achter je doelen?



Values: Wat zijn de kernwaarden die je deelt als

een team?

22

Als je geen mensen om je heen verzamelt die jou helpen, blijft jouw bedrijf een droom.

Ondernemerstesten Doe de verschillende ondernemerstesten. In de TOOL-

Bepaal in welke doelgroep jij zelf valt en bedenk in welke

BOX. staan verschillende ondernemers-testen. De meest

doelgroep jouw (toekomstige) klanten vallen. Als dat niet

uitgebreide is de zogenaamde E-scan, die kost geld, maar

samenvalt, moet je bij alles wat je doet in je bedrijf goed

geeft je heel veel inzicht in je goede en slechte onderne-

nadenken hoe je communiceert (het past immers niet bij

mersvaardigheden. Ook hier geldt weer dat je je moet af-

hoe jij denkt).

vragen hoe je die vaardigheden, waar je niet goed in bent,

Scrum

gaat organiseren. Gratis ondernemerstesten zijn ook te vinden op: 

www.kvk.ondernemerstest.nl/app/



www.benjijondernemend.nl

Doelgroepen

Scrum komt voort uit de ICT-wereld en alle grote bedrijven gebruiken dit. Deze methode sluit heel mooi aan bij de Lean Startup- en Customer Development-methode en is heel goed te gebruiken om je werkzaamheden voor de komende

weken te plannen. Voor verdere informatie over Scrummen staat een boek in de TOOLBOX..

Het is slim om met je teamgenoten (of anders met een

Vooruitlopend op de klantsegmentering in stap 3, is het nu

groepje van meerdere Startups) scrumsessies te houden.

al goed om te weten waar je zelf staat en wat je klanten

Een Scrumsessie is een dagelijkse bijeenkomst van maxi-

belangrijk vinden. Deze kennis is de komende weken be-

maal 15 minuten aan het begin van de dag. Een van de

langrijk omdat het bepaalt wat voor soort bedrijf jij gaat

deelnemers is de zogenaamde Scrummaster. De Scrum-

opzetten en wat je waarden en normen zijn. Er zijn diverse

master is de leider van de Scrumsessie en stelt iedere deel-

testen op internet te vinden, waardoor jij ontdekt tot welke

nemer drie vragen:

doelgroep jij behoort (kijk voor de links in de TOOL-

BOX ).

Enkele voorbeelden van testen zijn: 

BSR-kleur: op de website van Smart-Agent.nl



Mentality-test: op de website van Motivication.nl



Wat heb je gisteren gedaan?



Wat ga je vandaag doen?



Wat voor problemen ben je tegengekomen?

23

In de TOOLBOX staat een scrumbord. Je kunt deze printen (of teken hem over op een flipover-vel). In de

TOOLBOX staat ook een overzicht van de taken (met schattingen van het aantal scrumpunten of uren), die je de komende weken moet uitvoeren. Zet alle taken op ver-

schillende Post-Its en vul deze aan met eigen taken, die je de komende weken gaat uitvoeren. Op het scrumbord staat ook een Burndownchart. Hier zet je op de linkeras het totaal aan punten/uren dat je hebt bepaald. Na afloop

Startups are not just smaller versions of large companies Steve Blank

van elke sessie, zal de Scrummaster op de Burndownchart het aantal punten (per ondernemer) dat de vorige dag is uitgevoerd, afhalen van het totaal en deze aangeven op de

chart.

TIP Wil je online scrummen? Ga dan naar www.kerika.com of www.scrumwise.com

Social media Maak een bedrijfsaccount voor Facebook aan. Probeer zo veel mogelijk ‘Likes’ te verzamelen. Je hebt meer dan 100 Likes nodig om bepaalde (promotionele) activiteiten te kunnen doen. In stap 3 ga je een Klantsegmentering uitvoeren, waar je Facebook heel goed bij kunt gebruiken.

Levenswiel

Dus begin nu al met het opbouwen van een Facebook-

Soms richten we onze aandacht uitsluitend op één vlak en

mer Development kun je jouw community op Facebook

negeren we andere delen van ons leven. De test over het

goed gebruiken. Maak ook een (bedrijfs)-twitter-account

Levenswiel (zie de TOOLBOX ) is een simpel en krach-

aan en ga volgers genereren.

tig hulpmiddel om te zien hoe je leven er voor staat. Vraag je af wat de goede en minder goede scores betekenen voor jou als ondernemer en je bedrijf.

24

community. Ook in de laatste vijf stappen, bij het Custo-

Als het voor jouw bedrijf effectief is, kun je ook een ac-

count aanmaken voor Instagram, Pinterest en LinkedIn.

Critical friends Maak een Whatsapp-groep aan met enkele ‘critical friends’, dat kunnen mogelijke klanten zijn, collega’s of vrienden.

Lopende het traject kan je die groep makkelijk gebruiken als hulplijn of hen vragen waar ze tegenaan lopen en of ze ideeën of oplossingen hebben.

Als je alles doet voor iedereen, doe je niets voor niemand, dus…

Niet doen… 

hecht niet te veel waarde aan je oorspronkelijke idee.



laat deze Startup-zoektocht niet door anderen doen.



werk nog niet je product/dienst uit (dat komt later).



schrijf géén Businessplan.



cijfers zijn nu nog niet belangrijk.

25

Customer Development manifest van Steve Blank Regel No. 1: Er zijn geen feiten of cijfers in

Regel No. 2: Customer Development en Agile Development Customer Development alleen is nutteloos, als je niet snel je product of dienst kunt aanpassen. Als Startup moet je dan ook Agile Development gebruiken, waardoor je continu de input van de klant gebruikt om een verbeterde Minimum Viable Product (MVP, stap 9) te maken.

het gebouw, dus ga naar buiten: ‘Get out

Regel No. 3: Mislukken is een integraal onderdeel van de zoektocht

of the building!’ In het begin is jouw

Als Startup ben je op zoek, niet aan het ondernemen. De

Startup gebaseerd op jouw visie en je ei-

enige manier om de juiste weg te vinden, is veel zaken uit-

gen aannames. De enige manier om deze aannames te valideren, is door van je klan-

proberen. Leer van je fouten en mislukkingen.

het Customer Development-traject zelf

Regel No. 4: Geen enkel Businessplan overleeft het eerste contact met klanten, dus gebruik het Business Model Canvas

doen.

De enige reden waarom je als Startup een businessplan zou

ten te leren, dus ga naar ze toe. Jij moet

Feedback van (potentiele) klanten is vaak moeilijk of niet leuk om te horen, vaak is deze ook hard. Dat moet je dus zelf doen en niet overlaten aan anderen. Alleen jij, als de oprichter van je bedrijf, begrijpt deze feedback en kan snel het product, dienst aanpassen.

maken, is omdat een naĂŻeve investeerder dat vraagt. Sommige ondernemers volgen een Businessplan als de basis voor hun bedrijf, maar realiseren zich niet dat het niet meer

dan een aantal veronderstellingen is. Startups moeten geen statische businessplannen gebruiken, maar flexibele businessmodellen. Business Model Canvas (stap 5) beschrijft de relaties tussen de belangrijkste onderdelen van een busi-

26

nessmodel. Bij je Customer Development zal je jouw Business Model Canvas (BMC) moeten gebruiken als een soort scorecard, door het plaatsen van je hypotheses in de negen vlakken (stap 8), deze te testen bij je potentiele klanten en door het verzamelen van feiten en vervolgens je canvas en dan weer aan te passen. Iedere keer na een Pivot, teken je een nieuwe canvas. Meerdere canvassen vormen een ‘flipboek’ dat de evolutie van jouw businessmo-

Regel No. 6: Richt je op Markttypes Het soort markt bepaalt wat jij als een Startup moet gaan doen. Strategie en tactiek veranderen bij een ander soort markt. Evenals de behoeften van de klant, de acceptatie, producteigenschappen, positionering, kanalen en activiteiten. Verschillende markten hebben verschillende hypotheses, MVP’s, en verkoop- en marketingstrategieën.

del laat zien.

Regel No. 7: Startup-gegevens verschillen Regel No. 5: Bedenk experimenten en test van bestaande bedrijven Balansen, cash-flow prognoses, business-analyses zijn niet deze om je hypotheses te valideren De enige manier om je hypotheses om te zetten naar feiten, is door deze te testen bij je potentiele klanten. Customer Development-experimenten zijn korte, eenvoudige, objectieve pass/fail-testen. Je bent op zoek naar feiten van klanten, die je vertellen wat ze echt nodig hebben. Vraag jezelf hierbij steeds af: ‘welk inzicht heb ik nodig om de

van toepassing op Startups. Startup-gegevens moeten de vorderingen bijhouden van de omzetten van je hypothesen in onweerlegbare feiten, in plaats van het meten van de bedrijfsvoering. Belangrijke statistieken zijn: 

Hebben je klanten een probleem en zijn de productfeatures (stap11) gevalideerd?

volgende stap te maken of verwerp ik deze hypothese?’ en  Wat vindt je klant van je MVP? ‘Hoe kan ik een hypothese op eenvoudige wijze testen?’

De eerste klant-gerelateerde hypothesen over de waardeDeze tests vragen niet om gedetailleerde uitgewerkte propropositie, klantsegmenten en kanalen, kan je alleen validucten of programma’s. Je kunt een snelle webpagina of deren door middel van een face-to-face gesprek met je Facebookbladzijde creëren of een simpele demo of protoklant. type maken.

De minimale financiële statistieken die je als Startup zou moeten weten, is je cash-burnrate, het aantal maanden dat er contant geld is, de op korte termijn verhuurplannen en de hoeveelheid tijd totdat jouw bedrijf cashflow breakeven bereikt.

27

Regel No. 8: Snelle besluiten, cyclisch Hoe sneller je de ‘build-measure-learn’-loop doorloopt hoe groter de kans is dat je een schaalbaar businessmodel vindt. Snelheid leert je dat er ook zaken zijn die mislukken.

Je moet je niet bezighouden met het zoeken naar de perfecte oplossingen voor alle ontwikkelproblemen, Customer development of concurrentieanalyse. Startups willen hun plannen accepteren met een aanvaardbare mate van risico en dat doe je door deze zo snel mogelijk te onderzoeken. Beslissingen moeten op feiten gebaseerd zijn, ze moeten zijn getest, niet ‘dat geloof ik of ik denk dat…’.

Startups die consequent op basis van feiten beslissingen nemen, hebben een enorm concurrentievoordeel.

Er zijn twee soorten Startup-beslissingen: omkeerbare en

Regel No. 10: Functies van een Startup zijn totaal verschillend van die van grote bedrijven/organisaties In grote bedrijven betekenen functies een gespecialiseer-

de verantwoordelijkheid voor optimale bedrijfsvoering.

Startups vragen om (management)kwaliteiten, die anders zijn dan die van grote bedrijven: 

zeer nieuwsgierig, leergierig en creatief. 

gedraaid. Perfecte beslissingen zijn niet belangrijk en zelfs

Je popelt om naar een herhaalbaar - en schaalbaar business model te zoeken.



onomkeerbare. Startups moeten steeds omkeerbare beslissingen nemen: beslissingen die kunnen worden terug-

Je staat open voor het leren en ontdekken – je bent

Je bent flexibel genoeg om met de dagelijkse veranderingen om te gaan .



Je bent gemakkelijk in staat om meerdere petten te dragen.

onmogelijk, doorgaan is veel belangrijker. 

Je ‘viert’ fouten, want dat leidt tot leren en iteratie (of nieuwe pivot).

Regel No. 9: Het gaat allemaal om passie



Je bent in staat om te luisteren naar de klant, je

Een Startup is een gedreven en gepassioneerd iemand.

begrijpt hun bezwaren en hun vragen betreffende

Oprichters zijn irrationeel gericht op Customer Develop-

het product, de prijzen etc.

ment en het leveren van goede producten.



Je kunt je verplaatsen in je klanten en ontwikkelaars.

28

Regel No. 11: Bewaar al je geld tot het nodig is en ga het dan uitgeven Doel van Customer Development is om niet teveel geld uit te geven tijdens je zoektocht naar je herhaalbare - en schaalbare businessmodel.

Wanneer je onbeperkt geld hebt dan kan je veel doen.

Wanneer je echter weinig geld hebt (hetgeen het geval is bij de meeste Startups), is het cruciaal het proces te minimaliseren. Customer Development zorgt ervoor dat je jouw financiĂŤle middelen kunt vasthouden tot de hypotheses zijn geverifieerd en je daadwerkelijk kan gaan onderne-

You are the first investor in your business idea.

men.

Regel No. 12: Communiceer en leer gezamenlijk Bij de bestaande bedrijven gaat veel communicatie en informatieoverdracht via wekelijkse vergaderingen, maar bij

een Startup is dat niet nodig en zinvol. Je kunt immers direct communiceren met je partners en je klanten, via Social media, bloggen of direct feedback vragen.

You invest with time, which is more valuable than money.

Ash Maurya

29

ToDo 

Ga Scrummen om je werkzaamheden te plannen.



Beschrijf je basisidee en het probleem dat je denkt te gaan oplossen met jouw product/dienst.



Doe de ondernemerstest op www.ondernemerstest.nl.



Doe de Great-five-test (TOOLBOX ).



Doe de Belbin-test op www.thesis.nl.



Doe de Levenswiel-test (TOOLBOX ).



Maak de BSR-test (TOOLBOX ).



Creëer een team, definieer de rollen binnen het team.



Doe met je team een TeamCanvas –sessie (canvas staat in de TOOLBOX ).



Richt een bedrijfsbladzijde in voor Facebook.



Maak een bedrijfsTwitter-account aan.



Verzamel minimaal vijf namen van mensen, met wie je later in stap 4 wil gaan praten over je idee.

30

Alles wat je niet probeert, mislukt

Vragen 

Wat is de naam van je bedrijf?



Wat is je basisidee voor je bedrijf?



Welk probleem ga je oplossen met jouw product/ dienst?



 

Wat ontbreekt er in je team?

Wat is jouw kleur van de BSR-test en van je teamgenoten? 

Wat is waarschijnlijk de kleur van je toekom-

stige klanten?  

Komt dat overeen met jou of teamgenoten?

Hoe gaat het met je bedrijfs-Facebook- en -Twitter-

Wat zijn de uitkomsten van je ondernemers-profiel

account? (Hoeveel Likes, volgers heb je en wat ga je

uit de ondernemerstest?

ermee doen?)



Wat betekenen je sterke punten voor jou als



Wat zijn je Lessons Learned in deze stap?

ondernemer en voor jouw bedrijf? 

Wat betekenen je zwakke punten voor jou als ondernemer en voor jouw bedrijf?



Wat is jouw denkstijl? 

Wat betekenen de sterke punten voor jou als ondernemer en voor jouw bedrijf?



Wat betekenen de zwakke punten voor jou als ondernemer en voor jouw bedrijf?



Wat zijn je scores van je Great Five-test?



Wat is je belangrijkste score in de Belbintest (score boven de 20)? 

En van je teamgenoten?

31

Je hebt in deze stap onderzocht wie je bent en waar je goed in bent, maar vooral waar je niet goed in bent. Als ondernemer moet je goed regelen dat je jouw team zodanig opbouwt dat je teamgenoten goed zijn in zaken waar jij niet goed bent.

Ga nog niet naar stap 2, als je nog: 

geen team hebt gevormd.



geen namen hebt verzameld voor de probleminterviews in stap 4.

Do something you love and you’ll never have to work a day in your life John Lasseter, Pixar

32

STAP 2 Wat is mijn identiteit? | GOLDEN SENTENCE | MOODBOARD | BEDRIJFSNAAM |CORPORATE IMAGE | CORPORATE IDENTITY |

33

Waarden

Bedrijfsnaam kiezen

Voorbeelden van waarden van

Je wilt een passende naam voor jouw bedrijf, want een

je eigen bedrijf zouden kunnen

onderneming. Dat maakt het kiezen van jouw bedrijfs-

zijn:

Als je een bedrijfsnaam kiest en deze gebruikt als aandui-

goede bedrijfsnaam kan bijdragen aan het succes van jouw naam één van de belangrijkste beslissingen die je neemt.

ding voor jouw bedrijf, dan heet dat officieel een 

Zet mensen op plek 1.



Geef alles van ons.



Wees trots in je werk.



Maak plezier.



Keep it simple.

jouw bedrijfsnaam mogelijk een merknaam? Jouw be-



Stop nooit met leren.

drijfsnaam mag geen verwarring opleveren met gelijke of



Praat zoals je met vrienden praat.

gelijkende merknamen in het register van het Benelux



Wees eerlijk.

Bureau voor de Intellectuele Eigendom (BBIE). Noem je



Wees goed, niet druk.



Doe alles met een klein beetje nederigheid.

‘handelsnaam’. Er zijn dan bepaalde regels waar je aan moet voldoen. In de TOOLBOX staat een document voor meer informatie over de eerste stappen voor het opzetten van je bedrijf, zoals het kiezen van een bedrijfsnaam, het inschrijven bij de Kamer van Koophandel. Is

jouw snackbar bijvoorbeeld McRonald’s, dan kun je problemen verwachten met de eigenaar van de merknaam McDonald’s. Controleer dus of jouw bedrijfsnaam als merknaam voorkomt bij de BBIE.

Dit soort waarden, die je voor je eigen bedrijf bepaalt, is

Als je jouw bedrijfsnaam ook wilt gebruiken als domein-

het DNA van je bedrijf. Andere waarden maken een ander

naam, controleer dan eerst bij de Stichting Internet Do-

soort bedrijf.

meinnaamregistratie (SIDN.nl) of deze nog vrij is.

34

Collectieve moodboard Dit is een oefening met meerdere personen (je collega-

De bedoeling is dat je leert dat zelfs als je direct aan je groepsgenoten je verhaal over je bedrijf/product vertelt, je

Startups, liefst 4-5 personen), om te onderzoeken hoe jouw verschillende signalen terugkrijgt. De een zal iets teruggeboodschap overkomt.

ven over het probleem dat je denkt op te lossen, de ander over je klanten, je kanaal, je oplossing etc.

Nodig: een grote stapel tijdschriften, een timer(app) en voor elke Startup een A3-vel, een schaar en lijm.

Sessie: Laat elke Startup vertellen over zijn idee/product/ dienst, waarbij hij vertelt welk probleem hij denkt op te lossen voor zijn toekomstige klanten. Wat zijn de waarden (BSR-kleuren)?

Je zal ervaren dat men, op basis van jouw verhaal (pitch), een verschillende boodschap hoort. Dat betekent dat je in de loop van de 12 stappen, die je neemt met dit werkboek, je moet focussen en een helder verhaal (pitch) moet hebben richting je (potentiĂŤle) klanten. In deze sessie zijn het

mensen die dicht bij je staan, maar je gaat misschien ook

klanten bedienen, die aan de andere kant van de wereld Vervolgens gaat de tijd in (drie minuten) en moet iedereen wonen. zo veel mogelijk afbeeldingen (en teksten) uitscheuren, die naar hun mening behoren bij het net gehoorde verhaal (pitch).

Nadat de drie minuten voorbij zijn, zal elke deelnemer aan de desbetreffende Startup laten zien en uitleggen wat hij allemaal heeft uitgescheurd en waarom.

Vervolgens zal voor elke Startup een gelijke ronde zijn.

Daarna plakt elke deelnemer zijn uitgescheurde afbeeldingen, die hij van iedereen heeft gekregen, op het A3blad.

Maak een foto van je eigen collectieve moodboard en plaats die in je portfolio.

Hoe verder weg, hoe onbegrijpelijker jouw boodschap

35

(positief onderscheiden ten opzicht van concurrenten).

Domeinnaam registreren Registreer jouw domeinnaam altijd eerst bij de SIDN en pas daarna bij de KvK. Door registratie bij de KvK wordt jouw naam openbaar. Een ander zou deze dan ‘snel’ als domeinnaam kunnen registreren. Helaas komt dit nogal

Het zichtbaar maken van je identiteit doe je uiteraard met je huisstijl (hoe jij als onderneming naar buiten treedt), maar ook door bijvoorbeeld door kleur – en vormgebruik bij de inrichting van je werkplek of (latere) kantoor en het

plaatsen van foto’s op je website.

eens voor.

Corporate image en corporate identity Ieder bedrijf heeft een imago. Dit is de werkelijke manier waarop buitenstaanders het bedrijf ervaren en er tegenaan kijken (indrukken, verwachtingen, emoties, ervaringen). Het succes van een onderneming hangt af van het beeld dat bij haar doelgroepen bestaat, corporate image.

De corporate identity is hoe jij als bedrijf graag wilt overkomen op de doelgroep. Het werkelijke- en gewenste ima- In de TOOLBOX staat een document dat je kunt uit-

go moeten natuurlijk zo dicht mogelijk bij elkaar liggen,

printen. Hiermee kan je kaartjes maken voor:

zodat de doelgroep zich met jou kan identificeren.



Kies er 3 uit).

Om aan je corporate image te werken, moet eerst de identiteit helder zijn. Hiervoor zijn de kerncompetenties (waar



zijn we als bedrijf goed in?), bedrijfsdoelen (wat willen we bereiken?) en – kenmerken (hoe willen we onze doelen

Kerncompetenties (waar zijn we als bedrijf goed in?

Bedrijfsdoelen (wat willen we bereiken? Kies er 5 uit).



Bedrijfskenmerken (hoe willen we onze doelen be-

bereiken?) heel belangrijk.

reiken? Kies er 5 uit).

Hoe beter je de corporate identity vormgeeft, hoe eenvou- 

Kleuren bij je bedrijfsidentiteit.

diger jouw (toekomstige) doelgroep zich hiermee kan identificeren en hoe beter jij je bedrijf kunt positioneren

36

Golden Sentence Simon Sinek is de bedenker van de Golden Circle (‘Start with why’). Sinek ontdekte dat achter alle succesvolle merken allemaal dezelfde manier van denken, handelen en

communiceren ten grondslag ligt, die totaal anders is dan

How: uitleg van je bedrijf wat je gaat doen. How is bijvoorbeeld je unieke verkoopmethode of een onderscheidende waarde. How wordt vaak gebruikt om uit te leggen waarom iets beter of anders is.

What: dit zijn de producten of diensten die je verkoopt.

hoe de meeste bedrijven denken, handelen en communiceren.

De Golden Circle bestaat uit drie cirkels:

Maak van je Why, How en je What een zin: De Golden Sentence.

De Golden Sentence is de basis van je bedrijf. In de loop van de komende weken kan door veranderende inzichten of door veranderingen in je Businessmodel je Golden Sentence veranderen!

Voorbeeld van een Golden Sentence: ‘Wij geloven in maximale ontwikkeling van talent en ondernemend gedrag van (studerende) ondernemers door De kern is de Why, daarna volgt de How en de buitenste

hen op een vernieuwende, passievolle manier te stimuleren

cirkel is de What. De meeste bedrijven beginnen met de

en te activeren om het maximale uit zichzelf te halen bij

buitenste ring (What) en werken vervolgens naar binnen.

het ontwikkelen, groeien en doorgroeien van zowel hun De meest invloedrijke bedrijven beginnen bij de kern: Why onderneming als hun ondernemende gedrag.’

Why: gaat niet over het maken van winst, maar wat je

In de TOOLBOX vind je een Identiteits-canvas.

gelooft, wat je drijft. Geïnspireerde bedrijven, ongeacht hun grootte, denken, handelen en communiceren van binnen naar buiten (‘inside out’).

37

Het Probleem

Social Media en namen verzamelen

Hoewel elke Startup begint met een (tof) idee, is dat een

Afhankelijk van het soort bedrijf dat je gaat starten, is nu

oplossing die je toekomstige klanten waarschijnlijk hele-

de fase dat je zogenaamde bedrijfsaccounts voor Face-

maal niet interessant vinden. Zij hebben een probleem

book, Twitter, Instagram, LinkedIn etc. aanmaakt en zo

(een zogenaamde ‘pain’ ) waar ze een oplossing voor wil-

spoedig mogelijk zoveel mogelijk volgers gaat genereren.

len, terwijl jouw oplossing niet de oplossing is voor hun

Ga nu ook al minimaal met vijf mensen (geen familie of

probleem. Laat je oplossing los en bedenk welk probleem

vrienden), afspraken maken voor een interview in stap 4.

je straks gaat oplossen voor je toekomstige klanten.

Alles wat we in dit traject gaan doen, zouden we kunnen terugbrengen naar vier vragen: 1.

Is er een probleem?

2.

Zijn jouw (toekomstige) klanten er klaar voor om hun probleem (te laten) oplossen?

3.

Willen ze er voor betalen?

4.

Kan jij het probleem oplossen?

Steve Blank TIP Ga vanaf nu bij elke stap de online-colleges volgen van Steve Blank op: www.udacity.com/course/ep245 .

38

People don't buy what you do;

People buy why you do it.

Simon Sinek

ToDo 

Bepaal de waarden van je toekomstige bedrijf.



Heb je nog geen naam, bedenk een bedrijfsnaam en onderzoek of je deze kan/mag gebruiken.



Schrijf je in bij de Kamer van Koophandel.



Doe met je team (of vrienden/familie) de collectieve moodboard-sessie.



Registreer je domeinnaam.



Doe met je team (of vrienden/familie) een Identiteits-sessie. Gebruik hiervoor de identiteits-canvas in de TOOLBOX .



Bepaal met je team je ‘Why’, ‘How’ en je ‘What’ en definieer je Golden Sentence. Gebruik hiervoor de Golden Sentence-Canvas uit de TOOLBOX .



Bepaal je logo en met name de kleur van je logo (in de TOOLBOX staan documenten over de psychologie van kleuren).



Schrijf een 24/7 pitch uit: beschrijf je bedrijfsidee eerst in 24 woorden en daarna in zeven woorden.





Genereer zo veel mogelijk volgers, ga berichten posten.



Ga met minimaal vijf mensen een afspraak maken

om in stap 4 een interview te houden.

Purpose, Passion, People and

Profit

Maak een bedrijfsaccount aan voor Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn etc.

39

Vragen 

Wat is jouw Golden Sentence?



In hoeverre ondersteunt je What jouw Why?



Wat is je waardepropositie (dus niet je product of dienst, maar wat los je op voor je toekomstige klant)? (gebruik niet meer dan 10 woorden).



Welk probleem los je op voor je toekomstige klanten?



Over jou? 

Wat wil je veranderen in de wereld?



Waarom wil je dit?



Wie zijn je rolmodellen?



Wat is succes voor jou?



Waar ben je het allerbeste in?



Welke 4 of 5 waarden van je bedrijf zijn belangrijk?



Als jouw bedrijf niet zou bestaan, wat missen we



klant?



Vertel in een tweet (140 tekens) iets over jezelf.



Vertel in een tweet (140 tekens) aan je moeder wat

Hoe wil je dat men naar je bedrijf kijkt?



Welke BSR-kleur is je bedrijf (welke kleur klanten ga je bedienen)?

40

Wat zijn de drie kerncompetenties van je bedrijf?

je bedrijf gaat doen. 

Wat is de identiteit van je bedrijf? 

dan? 

Tot welke Mentality-doelgroep behoor jij en je



Wat zijn de vijf bedrijfsdoelen van je bedrijf?



Welk doel of welke toestand wil je bereiken ?



Wat zijn de vijf bedrijfskenmerken van je be-

drijf?  

Hoe wil je jouw doel bereiken?

Wat is de kleur bij je bedrijfsidentiteit?



Welke kleuren zitten er in je (toekomstige) logo?

 

Waarom?

Wat zijn je leermomenten van de collectieve mood-

boardsessie? 

Wat zijn je Lessons Learned in deze stap?

GOLDEN SENTENCE: Ik wil bijdragen aan een wereld waarin <WHY>, door <HOW>, in de vorm van <WHAT>.

41

In deze stap heb je bepaald: 

Wat je Golden Sentence (jouw ‘waarom’) is, jouw waarden.



Wat de identiteit is van je bedrijf, wat je bedrijfsdoelen, - kenmerken en je kerncompetenties zijn.



Welke kleuren er horen bij jouw bedrijf en heb je misschien al nagedacht over je logo.

Als je voorgaande zaken nog niet helder hebt, ga dan nog niet naar stap 3.

If you’re not consistent in the things you say and do, no one will know what you believe.

Simon Sinek

42

STAP 3 Wie is mijn klant? | KLANTSEGMENTERING | SOORTEN MARKT | PERSONAâ&#x20AC;&#x2122;S |

43

Klantsegmentering Segmentering is het verder onder-

den, zoals inkomen, beroep, opleiding en sociale klasse. segmentatie op basis Levenscyclus, dat wil zeggen: Vrijgezellen/eenpersoonshuishoudens, getrouwde of samenwonende paren, zonder kinderen, getrouwde paren met jonge kinderen, getrouwde paren met ou-

dere kinderen, getrouwde paren, kinderen het huis uit, man/vrouw gepensioneerd, weduwe/weduwnaar.

verdelen van doelgroepen. Je past

Geografisch: segmentering op basis van gebied, bijvoor-

segmentatie toe als een bepaalde

beeld land, regio, gemeente of postcodegebied.

groep te groot is en onderling te ver-

schillend of te heterogeen is. We kunnen een markt op verschillende manieren segmenteren. Niet elke

Psychografisch: segmentering op basis van houding, interesses en opinie van een persoon. Bijvoorbeeld: lifestyle, politieke overtuiging, milieu, geloof (te testen middels bijvoorbeeld de eerder gebruikte BSR-test).

Gedrag: verschil op basis van koop- en gebruiksgedrag van je product of dienst. Wanneer en hoe vaak gebruiken ze je product/dienst?

vorm van segmentatie is zinvol en doeltreffend. De segmenten moeten Voorbeelden een bepaalde omvang hebben om Er bestaan verschillende segmentatiemodellen. Alle geals doelgroep interessant te zijn.

noemde modellen zijn gebaseerd op een bepaalde leefstijl, persoonlijke waarden en normen en geeft een goede verklaring van consumentengedrag. In de TOOLBOX.

Er zijn verschillende manieren van segmentering mogelijk Demografisch: Deze kenmerken zijn aan een persoon of een huishouden gebonden. Bijvoorbeeld: leeftijd, geslacht, burgerlijke staat, religie, gezinsgrootte, woonomgeving. Kenmerken van een persoon of huishou-

44

staan diverse online-testen. Doe er een of meerdere voor je eigen (potentiele) klanten. In de TOOLBOX. staan documenten over Klantsegmentering, met voorbeelden:

BSR-model van Smartagent (deze test heb je in stap



Levenslustig.

2 al voor jezelf uitgevoerd).



Uitdaging.



Vrijheid.



Gepassioneerd.



Eigenzinnig.

BSR



Intelligent, zelfbewust.

Om je toekomstige klanten psychografisch te segmenteren



Genieten.

is het slim om in deze fase het simpele BSR-model te ge-

GEEL:

bruiken. Hoewel dit model de mensen indeelt in slechts



Sociale, open mensen.

vier soorten is dit een zinvolle indeling.



Gezelligheid.



Gezinsleven.



Interesse in anderen.



Gemakkelijk.



Harmoniezoekers.



Spontaniteit.



Eerlijk.





Mentality-model van Motivaction.

BLAUW: 

Ambitieuze, dynamische mensen.



Manifestatie, controle.



Zakelijke houding.



Zelfverzekerd.

zeggen dat een bepaald klantsegment het product zal ko-



Succes en status.

pen en een ander segment niet.



Onafhankelijk.



Carrièregericht.



Materialistisch.

Bij elke product is een BSR-kleur van toepassing, dat wil

ROOD: 

Assertieve, energieke mensen.



Grenzen verleggen.

45

GROEN:

Waarom?

Serieuze, bedachtzaam, nuchter 

Op zoek naar zekerheid.



Geborgenheid, rust.



Kalm, evenwichtig.



Routineus.



Conservatief, traditioneel.

Doel van de klantsegmentering is tweeërlei: 

Je wilt een zo duidelijk mogelijk beeld hebben van je klantsegment.



Je wilt de grootte weten en of ze makkelijk te bereiken zijn.

In de vervolgstappen gaan we bepalen welke problemen ROOD: Max Havelaar, G-Star, mode, reizen, festivals, veel tijdschriften, kunst en cultuur

jouw bedachte klantsegmenten hebben. Hoe duidelijker je die bepaalt, hoe scherper je straks je probleem kunt identificeren, die dit segment heeft. Het is zaak om enerzijds

GEEL: HEMA, H&M, Damesbladen, Facebook, spelletjes,

het klantsegment zo scherp mogelijk te krijgen (dus zoveel

actieve vakanties

mogelijk aspecten van klantsegmentering, zoals demogra-

BLAUW: Starbucks, Apple, Nespresso, betere woonbla-

fisch, geografisch, psychografisch en gedrag), maar weer

den, Ipad, wijn, beleggen, luxe vakanties, golf

niet te scherp dat dit segment te klein is om jouw product/ dienst te kunnen verkopen.

GROEN: Blokker, McDonalds, SBS, RTL, computergames, voetbal, telegraaf, eigen caravan/camper

Probeer in deze stap helder te krijgen welke klantsegment (en) je gaat bedienen. Definieer je klantsegment op basis

van de eerder genoemde vier variabelen (demografisch, geografisch, psychografisch en gedrag). Zoek ook uit hoe groot die klantsegmenten zijn. Een te klein segment zal mogelijk geen kansrijk bedrijf opleveren, terwijl een te grote klantsegment een onduidelijk bedrijf oplevert (voor wie is het product/dienst?).

46

SPA-Tool Als je het moeilijk vindt om de goede segmenten te definiëren, dan zit er in de TOOLBOX. een eenvoudige tool:

definiëren (doel hiervan is dat je inschat op welke momen-

de SPA-tool. De letters SPA staan voor:

Doel van een Persona is, dat als je ogen dicht doet, je klant



Segment.

voor je ziet. Je weet hoe hij/zij er uit ziet, wat hij/zij doet,



Pay.

wat zijn/haar hobby’s zijn, opleiding, dagindeling etc. Je



Access.

ideale klant. Daardoor wordt het makkelijker om het pro-

Leg in de SPA-spreadsheet, middels bijvoorbeeld een range tussen 1-5, de grootte vast van het segment (S), hoeveel je denk dat dit segment wil betalen (P) en hoe eenvoudig het segment is te benaderen (A). Je krijgt dan een eerste indi-

catie welk klantsegment je in eerste instantie kan gaan onderzoeken.

In de volgende stap gaan we door middel van interviews

ten je jouw toekomstige klant zou kunnen benaderen).

bleem dat je denkt te gaan oplossen te zien, te begrijpen.

Daarnaast is de Persona een goed hulpmiddel om je identiteit, je waarden etc. te bepalen. Je denkt dat je jouw klant begrijpt (dat moet je natuurlijk wel testen in de volgende stappen).

Voorbeeld: Joost van der Wal

uitzoeken wat het probleem is die jij mogelijkerwijs gaat

Joost heeft een eigen webmarketingbureau. Joost is 38 jaar

oplossen met je product/dienst. Het is dan goed dat je

en weet alles op het gebied van Internet. Joost heeft Infor-

jouw klantsegment(en) zo goed mogelijk hebt gedefinieerd, matica gestudeerd aan de universiteit. Hij woont in een aangezien elk klantsegment waarschijnlijk andere problenieuwe wijk, in een vrijstaande woning. Joost is geïnteres-

men zal hebben.

seerd in kunst, cultuur en politiek. Hij leest de NRC en heeft een Audi A6. Zijn vriendin heet Chantal en zij werkt in de

Persona Persona’s zijn zogenaamde archetypes, die je helpen om een goed beeld te krijgen van je toekomstige klant, zodat je eenvoudiger en beter de vervolgstappen van de invulling

mode. Zij leest de Linda en ze rijdt in een VW-Beetle. Zo nu en dan gaat hij met Chantal naar een theatervoorstelling.

Joost houdt van gadgets. Hij heeft natuurlijk de nieuwste smartphone. Zowel privé als zakelijk is hij dagelijks op het

van je bedrijf kunt zetten. Deze klant krijgt een naam, een internet te vinden. Als het maar enigszins kan, bestelt hij gezicht, persoonlijke kenmerken, sociale omgeving, hob- artikelen en reizen online. by’s. Ook zou je een dagindeling van de persona kunnen

47

B2B Ook voor bedrijven die bedrijven bedienen (B2B) is een Persona te maken. In de TOOLBOX. staat een B2B-

Soorten markten Bestaande Markten

Persona-Canvas.

De marketing hiervoor is relatief eenvoudig, omdat gebruikers, de markt en de kenmerken bekend zijn. Product/

Storytelling Meer dan ooit wil het publiek authenticiteit van de merken. En meer dan ooit willen merken inspelen op het gevoel bij de mensen die ze bedienen. Meer dan ooit moet een bedrijf een organisatie zijn die iets in beweging wil

dienst-introductie gaat meestal sneller, beter of goedkoper. Of het is een verbetering van een door de klant gedefinieerde attribuut. Gebruikers, markt en concurrenten zijn bekend. Concurrentie bestaat uit het vergelijken van het product en zijn functies met anderen.

brengen. Dáár zit namelijk het verschil en dáár komen goede of mooie verhalen vandaan.

In de TOOLBOX. staat een spreadsheet, die je kunt gebruiken voor het vastleggen van de verschillende klantsegmenten en die gelijktijdig een goed hulpmiddel is bij de latere Problem-interviews.

Nieuwe Markt Klanten kunnen iets doen wat ze eerder niet konden doen.

Je hebt een product of dienst dat nog niet eerder bestond, je bent in staat de kosten van een product of dienst drastisch verlagen of je kunt een nieuwe klasse van de gebruikers creëren. Je hebt nog geen klanten, dus is er niemand die weet hoe het product werkt of waarom ze het moeten kopen. Daardoor kan het Customer Development-traject zeer intensief zijn. De sleutel hierbij is dus niet concurreren, maar de zoektocht of een er groot klantenbestand bestaat en of klanten kunnen worden overgehaald om je product te kopen. De Klassieke Startup-fout is ‘fast-burn’uitgaven voor sales en marketing, een praktijk die werkt in bestaande markten, met bekende klanten, maar die geen zin heeft in de nieuwe markt.

48

Opnieuw segmenteren van een bestaande markt Als je kansen ziet bij een bestaand product of dienst. Een re

-segmentatie-strategie is gebaseerd op het verkrijgen van de markt- en klantkennis (Market-Customer-Fit), het zoeken van kansen, die bestaande bedrijven niet zien of niet interessant vinden.

Low-cost Re-segmentatie Zijn er klanten bij de ‘low-end’ van een bestaande markt,

die het kopen van producten tegen een veel lagere prijs ‘goed genoeg’ vinden? Lidl en Aldi zijn voorbeelden van bedrijven waar ze klanten van een oorspronkelijke markt weghaalden bij bestaande bedrijven (bijvoorbeeld Albert Heijn).

Niche Re-segmentatie

TAM - SAM - SOM 

Kijk naar een bestaande markt en vraag je af of voor een nieuw segment van deze markt een nieuw product, voor specifieke behoeften, kan worden ontwikkeld. Bijvoorbeeld

re markt voor jouw product of dienst. 

te. Deze segmenten vereisen meer specifieke behoeften.

SAM (Serviceable Available Market) is het mogelijke deel van de TAM voor jouw product/dienst.

naast een algemene datingsite, een specifiek segment: voor vrouwen, homoseksuelen of een christelijke datingsi-

TAM (Total Available Market) is de totale beschikba-



SOM (Serviceable Obtainable Market ) is het echt bereikbare deel van jouw SAM.

Ga middels Google (deskresearch) een eerste schatting maken van jouw TAM, SAM en SOM.

49

ToDo

Vragen





Wat is jouw Persona?



Wat is je Geografische segmentatie (beschrijving +

Beschrijf je Persona’s -(gebruik hiervoor het Persona-canvas uit de TOOLBOX. en/of gebruik http://personapp.io).



geschatte grootte)?

Definieer één of meerdere klantsegmenten op basis



van de vier variabelen voor klantsegmentering: Demografisch, Geografisch, Psychografisch en Gedrag. 

jouw product/dienst willen afnemen? 

Gebruik de SPA-tool (TOOLBOX.)voor een eerste keuze van je klantsegmenten.



Wat is jouw demografische segmentatie (beschrijving + geschatte grootte)?

Bepaal door middel van deskresearch (Google) hoe



groot deze segmenten zijn. 

Waarom zouden klanten uit dit segment

Waarom zouden klanten uit dit segment jouw product/dienst willen afnemen?



Wat is jouw psychografische segmentatie (beschrijving + geschatte grootte)?

Beschrijf een dag in het leven van je klant (‘Day-in-a



-life’ ) wanneer komt hij zijn/haar probleem tegen

jouw product/dienst willen afnemen?

(Job-to-be-done)? 

Bepaal de ‘Pain’ van je klant.



Schat, door middel van desk-research (Google), hoe

Waarom zouden klanten uit dit segment



Wat is jouw gedragssegmentatie (beschrijving + geschat grootte)? 

groot je TAM, SAM en SOM is.

Waarom zouden klanten uit dit segment jouw product/dienst willen afnemen?



Heb je een B2B-product/dienst? Dan zijn onderstaande vragen relevant.



Wie is de gebruiker van jouw product/ dienst?



50

Wie is de beïnvloeder van jouw product/

dienst? 



Wie is degene die jouw product/dienst aan-

In deze stap heb je helder gekregen wie jouw potentiele

beveelt aan anderen?

klant is. Die heb je beschreven middels een Persona en je

Wie is de degene die besluit tot afname van jouw product/dienst?



die segmenten zijn. Die heb je nodig straks voor stap 4.



Als je deze zaken nog niet helder hebt, ga dan nog niet naar stap 4.

Is er ook nog een saboteur in het besluitproces, zo ja, wie?



Middels deskresearch (Google) heb je bepaald hoe groot

Wie is degene die daadwerkelijk jouw product/dienst afneemt (koper)?



hebt helder welke klantsegmenten je straks gaat bedienen.

Heb je trouwens al genoeg afspraken gemaakt met mensen die je in Stap 4 moet gaan interviewen?

Welke soort markt bedien je straks? 

Bestaande markt.



Nieuwe markt.



Resegmenteerde markt.



Kloon-markt.

Wie zou jouw eerste klant kunnen zijn (launching customer)? En waarom?



Hoe groot denk je dat jouw TAM, SAM en SOM is?



Wat zijn je Lessons Learned in deze stap?

51

If you don’t know where you‘re going, how will you know when you get there?

Steve Blank

52

STAP 4 Wat is het probleem? | PROBLEEM | INTERVIEWSCRIPT |

53

Werkwijze

duct of dienst) het probleem oplost dat je klanten hebben.

En of ze bereid zijn er voor te betalen. Vooraf aan dit traject zal je eerst helder moeten krijgen of jouw bedachte

De afgelopen stappen heb je goed nage-

problemen daadwerkelijk de problemen zijn van jouw toe-

dacht of je ondernemer bent of wilt wor-

boek van Ash Maurya—Running Lean, wordt dit traject

den, nagedacht over de waarden en identiteit van je toekomstige bedrijf en nagedacht over welke je problemen je denkt te gaan oplossen met jouw product of dienst en je bent op zoek gegaan naar je klanten. Je hebt veel deskresearch uitge-

komstige klanten. Dit doe je via Problem-interviews. In het uitgebreid behandeld. Hij stelt dat er minimaal 50 interviews gehouden moeten worden, om een goed beeld te krijgen welk probleem bij welke klant hoort. Het aantal is afhankelijk van hoe homogeen of heterogeen de groep is.

Heb je een oplossing bijvoorbeeld bedacht voor tandartsen, dan is het duidelijk dat dat een heldere homogene

groep is en heb je wellicht na een aantal gesprekken met tandartsen het probleem helder. Maar denk je dat iedereen je klant is, dan moet je veel interviews houden om te bezien wie jouw juiste klantsegment(en) is/zijn.

voerd. In deze stap gaan we onderzoeken of jouw bedachte probleem daadwerke-

lijk het probleem is van je klant en wie jouw klant dan ook is.

Al die weken sprak je steeds in termen van ‘Ik geloof…’ en ‘Ik denk…’. Dat zijn allemaal hypotheses, die je komende weken, met de methode van Customer Development gaat omzetten naar feiten (‘facts’). Hiervoor moet je naar je (toekomstige) klanten (Get out of the Building) om door interviews inzicht te krijgen of jouw oplossing (jouw pro-

54

zeggen.

Wat wil je weten?



Je bent geïnteresseerd in het vinden van mensen, die je willen helpen met oplossen van je problemen,

Je hebt zelf drie problemen bedacht, die je wilt gaan testen

zelfs als zij volgens jou niet in jouw klantsegment

bij je toekomstige klant, want jij wil een oplossing gaan

passen.

maken om die problemen op te lossen. Je hebt tevens je



Leg uit dat het doel is het begrijpen van het probleem, dus je bent als interviewer samen met een deskundige.



Nodig ze uit voor een kop koffie, een Skype-sessie of desnoods een telefoongesprek.



Een goede basis is meestal 10 - 15 interviews per week.



Voor de 50 geplande interviews moet je minstens 200 mensen vragen.



Het kan je een week kosten om alle interviews ingepland te hebben.



Probeer 10 mensen per dag spreken.

klantsegment bedacht in stap 3. Doel van deze stap is, kennis over: 

Welke (3) belangrijkste problemen heeft men?



Binnen welke klantsegmenten?



Hoe groot is het probleem (de pijn)?



Hoe vaak komt het voor?

Voorbereiden interviews 

Start met het verzamelen van een lijst van 50 poten- 

tiële klanten, bij wie je jouw problemen kunt testen. 

Gebruik je connecties van Twitter, Facebook, Linkedin, Google etc. om klanten te vinden die je kunt

  



Blijf bellen totdat je een planning hebt van minimaal 3 interviews per dag voor de komende weken.

Als ze het te druk hebben, vraag je wie je anders kan bellen.

interviewen.

Probeer te benadrukken dat je probeert de problemen op

De beste inleiding is een aanbeveling van iemand in

te lossen en waarom het belangrijk is om ze op te lossen.

een bedrijf (gebruik LinkedIn).

‘Hallo, ik ben Henk Jansen van (noem hier naam van je pro-

Mensen bellen voor het plannen van interviews is

duct/dienst). Ik werd doorverwezen naar u door (noem hier

nog steeds de beste manier.

een nuttige referentie naam), die zei dat u een expert bent

E-mail is mogelijk, maar veel minder efficiënt. Het is in de (noem hier de naam van de markt waarin je opevoor mensen eenvoudiger om in een mail ‘nee’ te

reert). Ik wil niet u niets verkopen. Ik ben bezig met het

55

opzetten van een nieuw bedrijf en ik heb mogelijk een op-

iets wilt maken waar niemand op zit te wachten.

lossing voor (uw probleem ). Ik wil slechts 20 minuten van uw tijd om van u te leren en om te bekijken of we dit probleem en de huidige oplossingen echt begrijpen. ‘

Bereid je voor Customer-afspraken goed voor: 

Eén persoon per interview. Focusgroepen werken niet. Doe dat dus niet en praat steeds met één persoon tegelijk. Eventueel kan je iemand meenemen die voor je notuleert. Maak het persoonlijk en focus je op het gesprek en de lichaamstaal van de geïn-

terviewde. 

Ken je doelen, je vragen en je tijd: Zorg dat je jouw eigen drie problemen op aparte kaartjes hebt



beeld ‘houd je van Airbnb?’, maar: ‘wat doe je als je

segmentvariabelen!). Bereid je gesprek goed voor

op vakantie gaat?’ Soms is het toch nodig om een ja

en zorg dat je een overzicht van je script/vragen

-nee-vraag te stellen, maar vraag daarna ‘waarom’

hebt.

ze dat antwoord hebben gegeven? (waarom, vertel

Focus je op zaken die niet wilt horen: als je dit niet

daar eens meer over…?). 

Focus op het gedrag dat je ziet, niet op abstracte

gelijk. Jouw hoofddoel is echter het leren van je

gevoelens: Mensen zijn niet zo goed om te voor-

gesprekspartner.

spellen wat ze doen en waarom.

Ontmoedig beleefdheden: mensen zullen niet snel zeggen dat je een ‘lelijke baby’ hebt. Jij moet je gesprekspartner zo veilig laten voelen dat ze dat wel gaan doen. Vraag hen om eerlijk en hard te zijn

56

Stel open vragen: stel geen ja/nee-vragen, bijvoor-

staan. Bepaal met wie je wilt praten (de vier klant-

doet probeer je jezelf te overtuigen van je eigen







Mensen vinden het leuk om over kenmerken en oplossingen te praten. Laat deze onderwerpen, als

je nog in de fase bent om het probleem helder te

en zeg dat dit de beste manier is om jou te helpen.

krijgen, niet de basis zijn van je gesprek. Probeer bij

Als ze daar onzeker over zijn, meld hen dat je niet

de feiten te blijven hoe ze het probleem hebben



ervaren en hoe ze het eerder hebben opgelost (of

zal zijn antwoord aanscherpen, als hij zijn eigen ge-

niet en waarom niet) en wat er daarna gebeurde.

dachten hoort. Een andere manier is om expres zijn

Je gaat niets verkopen - je wilt zo veel mogelijk horen en vooral leren van je gesprekspartner.



Moedig je geïnterviewde aan, maar probeer ze niet te beïnvloeden: Je kunt ze stimuleren door kort te

 

woorden verkeerd te herhalen en dan bekijken of je gecorrigeerd wordt (gebruik dit niet te veel). .

Veranderende vragen

knikken of door te zeggen, ‘Ik zie…’, ‘interessant’.

Veel Startups gebruiken de methode van Customer deve-

Wees niet bang om opheldering te vragen over het

lopment tijdens hun studie. Docenten zullen vaak zeggen

‘waarom’ achter het ‘wat’.

dat je bij goed gevalideerd onderzoek niet je vragen mag

Probeer niet om de ‘ruimte’ te vullen wanneer de

aanpassen tijdens het onderzoek. Dat is echter WEL de

klant stopt met praten. Luister, praat niet: Probeer

bedoeling van deze methodiek (validated learning). Zie

zo veel mogelijk je mond te houden. Stel korte vra-

onderstaande quote van Cindy Alvarez (Lean Customer gen en stel geen vragen over antwoorden die je wilt Development): horen. Ga geen stiltes, die de geïnterviewde laat vallen, invullen. Waarschijnlijk denken ze even na of hebben ze niets meer te zeggen. Zorg dat je leert en je niet verkoopt! Luister, praat niet: proberen zoveel mogelijk te zwijgen en probeer je vragen kort en

neutraal. 

Volg je neus: Pas, iedere keer dat je tijdens het gesprek door iets wordt getriggerd, je vragen en gesprek aan. Wees niet bang om opheldering te vragen (de ‘waarom’ achter de ‘wat’-vragen). Probeer zo diep mogelijk te gaan tot het moment dat je merkt dat je gesprekspartner niet verder wil.



Papagaai: herhaal, bij belangrijke zaken, de geïnterviewde (samenvatten). Het kan je twee dingen opleveren: je kunt hem verkeerd begrepen hebben of hij

57

Het Interview In TOOLBOX. zit een sjabloon voor het houden van interviews.



Bedank ze voor het interview. Leg uit dat je onderzoek doet naar een nieuw product/dienst. Leg het proces uit van het interview.



Bepaal in welk klantsegment hij/zij valt: de 4 variabelen (demografisch, geografisch, psychografisch, gedrag). Bepaal of hij/zij in jouw (hypothese) segment zit. Blader even terug naar stap3 over de uitleg van je klantsegmenten. Print de het voorbeeld van de vier BSR-kleuren in de TOOLBOX. uit en laat op basis van de termen die bij de kleuren staan de geïnterviewde kiezen in welk klantsegment hij zit.



Begin met een Story, illustreer die met jouw top-3 problemen. Vraag of ze dit herkennen. Vraag om die 3 problemen te ordenen (zet ze eventueel vooraf op 3 kaartjes).



Vraag hen zelf om problemen te benoemen. Laat de nieuwe ook ordenen (Hoe ordenen ze het probleem: MOSCOW of “must-have”, “nice-to-have”, or “don’t need”).



Vraag naar ‘PAINLEVEL’ en hoe BELANGRIJK ze het vinden en hoe VAAK het voorkomt.



Loop elk probleem door, vraag hoe hij/zij dit nu oplost. Ga het gesprek aan:

Problem-interview-script

58



Bedenk steeds dat jij wil leren van degene met wie je praat, dus ‘no pitching’. Je wilt niet verkopen, je wilt leren.



‘Vertel me over de laatste keer…’



‘Ja, en…’

mand ‘nee’ op zal zeggen. ‘Ik wil een ijssalon



‘Waarom, vertel me meer? ‘

beginnen, houd je van ijs?’



‘Wat bedoelt u met x?’



Pull, niet pushen.



‘Hoe bent u omgegaan met uw probleem?’



Gedrag in het verleden is de beste voorspel-



Geen vooroordelen, geen ‘ice-cream’-vragen.

Een Ice-cream –vraag is een vraag waar nie-



ler van toekomstig gedrag.

Slechte Vragen

Verhalen zijn beter dan standpunten.





Vraag om follow-up (voor Solution-Interview).



Vraag om introducties: Aan het einde van het gesprek probeer je 1 tot 3 nieuwe namen van mensen te krijgen, die je kunt interviewen. Het is duidelijk dat je GEEN interviews met familie en vrienden moet doen.



Goede technieken voor ‘Stories’

‘Zou je een shampoo gebruiken die er voor zorgt dat

je hond beter ruikt?’ 

‘Zou je € 5 per maand betalen om films te kunnen streamen op uw computer?’



‘Hoe vaak denk je dat je zou gaan fietsen als je goedkoop een fiets kon huren?’



‘Hoe vaak ben je naar de bioscoop gegaan de afge-

Schrijf alles zo snel mogelijk op. De details achter

lopen maand?’

een gesprek vervagen heel snel, dus als het gesprek



0 keer.

niet hebt opgenomen, moet je dit zo snel mogelijk



1-3 keer.

opschrijven (een recorder kan een geïnterviewde



4-8 keer.



9 of meer.

mogelijk niet ‘open’ genoeg maken). Zoek daarna naar patronen. Customer development-interviews zullen geen statistische data opleveren, maar geven je inzicht in bepaalde patronen. Je moet in staat zijn tussen de regels door te lezen, lichaamstaal te lezen, de context begrijpen en (verborgen) agenda’s te doorzien.

59

De oplossing is het probleem niet Theo Maassen

Merk op, dat je ziet dat je veel gesprekken moet voeren, aangezien je per klantsegment anders te weinig mensen spreekt. Vul na elke gesprek, bij de desbetreffende problemen, de gegevens in (hoe groot is de prioriteit, hoeveel pijn?). Je ziet dan per doelgroep welke problemen het beste scoren. Nadat je alle probleminterviews hebt gehouden en in de Tool hebt gezet, kan je een ‘plaatje’ krijgen zoals deze:

Problem-InterviewTool In de TOOLBOX. staat een spreadsheet om je Probleminterviews te managen. Op het eerste tabblad staat een uitleg over de Tool. Op tabblad 2 kan je jouw klantsegmenten definiëren (geografisch, demografisch, psychografisch en gedrag, zie stap 3). Geef ook aan hoe groot je bedachte doelgroep is. Op tabblad 3 geef je jouw drie problemen aan en de problemen die je tijdens de gesprekken

tegenkomt. Daarna heb je per probleem een tabblad, waar

Het getal bovenaan is de grootte van het segment, de stippen is het aantal interviews en daaronder zie je de gevonden problemen met de ‘Pain’ en hoe vaak het probleem voorkomt.

je per bedacht klantsegment de gesprekken kan vastleg-

Je hebt vier klantsegmenten gedefinieerd (of gevonden).

gen (coderen). In de tabel boven zie je 6 gesprekken.

In het eerste segment heb je niet veel interviews gehouden. Segment 2 is groot, Probleem5 met een grote ‘Pain’ .

60

viewTool in de TOOLBOX..

Segment 4 heeft ook hetzelfde probleem, je hebt veel interviews gehouden (dus valide), maar het segment is niet zo groot. Je zou dus op basis van deze uitkomsten verder kunnen gaan met Probleem5 voor Segment 2 en/of 4 (later testen!!)



Zoek naar verbanden, overeenkomsten in je spreadsheet.

Deze stap heb je genoeg interviews gedaan om inzicht te

ToDo

krijgen in de belangrijkste problemen bij een onderzocht



Stel drie problemen op, schrijf ze op aparte kaartjes.

cant probleem hebt gevonden. Als je toch verder gaat, zal



Bepaal voor jezelf de pijn en hoe vaak het probleem bestaat. zich voordoet.



Als je verschillende klantsegmenten hebt bedacht, bedenk dan of zij naar jouw mening dezelfde problemen hebben.



Zet een probleminterview-script op.



Maak afspraken voor probleminterviews.



Oefen de interviews eerste met familie/vrienden.



Bepaal hoe je de uitkomsten van de interviews gaat vastleggen/coderen (gebruik hiervoor de Probleminterview-Tool uit de TOOLBOX.).



Doe minimaal 10-15 probleminterviews per week.



Leg alle essentiële gegevens (segment, 3 proble-

segment of segmenten. Als je dit inzicht nog niet hebt, moet je meerdere interviews doen, tot je echt een signifije een oplossing gaan creëren voor een probleem dat niet

90% van de nummer 1 bedachte problemen van Startups zijn niet de nummer 1 problemen van de geïnterviewden..

men, pijnniveau, hoe vaak) vast in de Probleminter-

61

Vragen 

Hoeveel mensen heb je gesproken?



Welke problemen hebben zij, zeggen ze?



Hoe ‘Painful’ zijn deze?



Hoe vaak komt hun probleem voor?



Hoe lossen ze het nu op?



Hoe goed zijn hun eigen oplossingen voor hun probleem?



Heb je helder welk klantsegment, welke drie problemen heeft?



Wat is het percentage dat geïnteresseerd is in een mogelijke oplossing van het probleem? (minstens 10%, beter is 25% of 50%).



Wat is het percentage dat de geboden oplossing van het probleem zouden doorvertellen aan vrienden of collega’s?



Heb je voor jezelf duidelijk dat je potentiële klanten een probleem hebben dat jij kunt oplossen? En zijn er genoeg mensen die dat ook belangrijk vinden? (als dat niet geval is, moet je terug naar je waarde

propositie). 

62

Customers care about their

Wat zijn je Lessons Learned deze stap?

problems,

not your solution.

STAP 5 Wat is mijn Business Model? | BUSINESS MODEL CANVAS MODEL | 9 Vâ&#x20AC;&#x2122;s |

63

Business Canvas

Channel: hoe komt jouw product/dienst bij jouw klant

Generation

Relationship: hoe zorg je er voor dat je jouw klant later

(webshop, fysieke winkel, mond-tot-mond etc.)?

meer dan één keer kan bedienen? Geef je hem/haar kor-

ting, speciale acties, onderhoudsprogramma etc.?

Business Model Canvas

Alle voorgaande blokken leveren inkomsten op: Revenu Streams.

Alexander Osterwalder heeft in 2006 het Business Model

Om jouw Value Proposition bij je klant te krijgen, moet je

Canvas (BMC) ontwikkeld, een model die in principe op

dingen doen (Activities), heb je zaken nodig (Resources) en

een A4-tje past. Hier een korte omschrijving van de blok-

Partners. Deze drie blokken kosten geld: Costs.

ken:

Wanneer je Revenue streams gelijk of groter zijn dan je Costs, dan heb je kansrijk businessmodel.

Businessmodellen 

Een businessmodel is een kans om te innoveren/ verbeteren, zoals je ook met producten doet.



Een businessmodel geeft je de mogelijkheid om te reageren op veranderingen in je markt.



sies nodig voor goed businessmodel.

Value Proposition: welke waarde creëer je voor je toekomstige klant? Deze waardepropositie komt voort uit je eerder bepaalde Golden Sentence en probleem.

Customer Segment: klantsegmenten die je in stap 3 hebt bepaald/onderzocht.

64

Zoals bij product/software heb je verschillende ver-



Een businessmodel beschrijft hoe een organisatie creëert, levert en waarde genereert.

Je bent kansloos als je… 

geen WAARDE biedt aan je klanten voor een redelijke prijs.



niet zorgt dat je KOSTEN laag zijn en geen winst maakt.

Een idee is geen product, een product is geen bedrijf Maak GEEN businessplan, een businessplan is iets wat je vroeger voor een bank maakte om geld te krijgen voor je toekomstige bedrijf en waar je een overzicht geeft van je financiën voor de komende vijf jaar. Maar Steve Blank heeft

Het is niet genoeg om alleen een “cool/ tof” idee of product te hebben

eens gezegd dat bij de eerste klant je financiële plaatje on-

Voor 2010 begonnen Startups:

Hoe start je nu een Startup?

1.

Je had een goed idee.

1.

Je hebt een startup-idee.

2.

Je schreef een businessplan.

2.

Bepaal je aannames en risico’s.

3.

Overtuigde mensen om je geld te geven om het plan 3.

Ontwikkel een interviewscript, om die aannames te

uit te voeren.

testen.

4.

Huurde een stel mensen in.

5.

Je voerde je fantastische plan uit.

6.

En als je geld bijna op was veranderde je van plan of je mislukte…..

deruitgaat.

4.

Zoek (toekomstige) klanten voor interviews. Inter-

view deze klanten.

5.

Interpreteer de resultaten, en….

6.

Ga terug naar stap 1.

Zonder een levensvatbaar businessmodel, is je Startup slechts een droom.

Gebruik het BMC NIET als invuloefening, maar als basis voor het leerproces/zoektocht. Dus pas deze continu aan

(zoals software-versies).

65

wat kosten deze om te onderhouden?

Het businessmodel kunnen we globaal verdelen in vier

INFRASTRUCTUUR:

grotere blokken:



Welke resources en kernactiviteiten vereisen onze waardeproposities, kanalen, relaties en inkomsten?



Wie zijn onze Key Partners en wie zijn onze kernleveranciers?



Welke Key Resources halen we bij onze partners en welke Kernactiviteiten voeren zij zelf uit?

LEVENSVATBAARHEID: 

Voor welke waarde zijn klanten echt bereid te betalen en voor wat en hoe betalen zij momenteel?



draagt dat bij aan de totale inkomstenstroom?

AANBOD: 

Welke waarde leveren we aan de klant?



In welke behoefte voorzien we?



Welk probleem helpen we oplossen?



Welke bundels van producten diensten bieden we?

KLANTEN: 

Hoe zouden klanten het liefste betalen en hoe



Wat zijn de belangrijkste kosten die inherent zijn aan ons businessmodel?

SOORTEN BUSINESSMODELLEN Product of Service: Businessmodel zoals we die al heel lang kennen: het leveren van een product of een dienst.

Voor wie creëren we waarde, en wie zijn onze be-

Bijvoorbeeld: Ford, Adidas etc.

langrijkste klanten? 

The Long Tail: verkopen van ‘veel’ van ‘weinig’, dat wil Via welke kanalen bereiken we onze klantsegmen-

ten, en hoe integreren we kanalen met hun routines? 

66

Wat voor soort relatie verwacht elk segment, en

zeggen dat je veel producten of diensten verkoopt met een kleine marge, maar door het grote aantal is het toch een winstgevend businessmodel. Voorbeelden zijn: Netflix, YouTube, Facebook

Multi-Sided Platforms: businessmodel waarbij twee of meer onafhankelijke klantsegmenten samen worden ge-

Value Proposition Design

bracht. Het businessmodel creëert voor alle groepen waarde. Een voorbeeld is Google, waar enerzijds mensen een

gratis zoekmachine hebben en waar Google geld verdient middels adverteerders.

Freemium: businessmodel waar men een (simpele uitvoering van het) product of dienst gratis krijgt en waar men meer moet betalen voor meer functionaliteit of kwaliteit (premium). Voorbeelden zijn Spotify, Dropbox, Evernote.

De Value Proposition Design is een inzooming op de twee Bait & Hook: businessmodel waar men tegen een zeer

belangrijkste vlakken van het BMC: de waardepropositie en

lage prijs (bait = aas) een basisproduct koopt en vervolgens het klantsegment. meer betaalt voor (aan)vullingen en aanverwante producten (hook = haak). Een voorbeeld is Gillette, waar je

Jobs-to-be-done

‘Jobs-to-be-done’ onderzoekt de behoeften die een klant heeft, in plaats van alleen te kijken naar wat mensen kode dure mesjes apart moet kopen. pen. Welke taken (jobs-to-be-done) kunnen we voor de Open Source: businessmodel, veelal bij software, waarbij doelgroep uitvoeren? De klant heeft een behoefte (of taak) die vervuld moet worden: een ‘job-to-be-done’. Voor elke de broncode van de software beschikbaar is en waar een ieder toevoegingen of verbeteringen kan/mag aanbrengen. bedrijf geldt feitelijk dezelfde vraag: waarom ben jij er eigenlijk voor je doelgroep en in welke behoefte weet je te Men verdient op beheer en onderhoud van de software. voorzien? En is deze behoefte over één of twee jaar nog wel hetzelfde? En wat vraagt dat dan van de ‘Jobs-to-bedone’ die jij voor je klant verricht? Want: geen waardecreatie zonder een te vervullen behoefte. heel goedkoop een scheermeshouder koopt en vervolgens

Mensen zijn niet eendimensionaal bij hun aankoopbeslissingen. Deze beslissingen gaan vaak verder dan de functionele criteria van een product of een dienst. Er zijn ook emotionele - en sociale componenten:

67



De functionele ‘Job’ (taak) beschrijft hoe de consu-



De emotionele ‘Job’ (taak) beschrijft hoe de klant

‘Jobs’ belangrijk of onbelangrijk voor de klant kunnen worment kijkt naar jouw product/dienst op functionele den. gronden. zich voelt of wil voelen bij de aankoop en het ge-

Gains

Vereiste gains

bruik van jouw product 

De sociale ‘Job’ (taak) beschrijft hoe de klant wil worden waargenomen door anderen.

Onderstaand voorbeeld illustreert dat.

Deze voordelen zijn nodig omdat anders de oplossing niet zou werken. Bijvoorbeeld, de meest elementaire verwachting van een smartphone is dat we een telefoongesprek kunnen voeren.

Een stel dat een autobabystoel wil kopen:  

Hun functionele ‘Job’ (taak): ‘Het helpt ons als we

Verwachte gains

autorijden dat onze baby veilig is.’

Dit zijn relatief basis-voordelen die we van een oplossing

Hun emotionele ‘Job’ (taak): ‘We willen weten of

verwachten. ook al werkt deze gain ook zonder hen. Bij-

onze baby veilig is. We willen het gevoel hebben dat voorbeeld, omdat Apple de iPhone lanceerde, verwachten we goede, beschermende ouders zijn.’ 

Hun sociale ‘Job’ (taak): ‘We willen aan andere stellen laten zien dat we de beste en veiligste babyspullen hebben.’

Pains

we een telefoon die goed is ontworpen en er mooi uitziet.

Gewenste gains Dit zijn voordelen die verder gaan dan wat we verwachten van een oplossing, maar graag zouden willen hebben. Deze zijn meestal gains die klanten bedenken als je het hen

Pains beschrijven iets dat je klanten ergert, tijdens en na

vraagt. Zo willen we smartphones die naadloos worden

de ‘jobs-to-be-done’. Dit kunnen ongewenste kosten, situ-

geïntegreerd met onze andere apparaten.

aties, risico’s of negatieve emoties zijn. ‘Pains’ kunnen ook Onverwachte gains functioneel zijn (een oplossing die niet werkt), sociaal Dit zijn voordelen die verder gaan dan de verwachtingen (men zal mij slecht vinden als ik dit doe), emotioneel (ik en wensen van de klant. Ze zouden die niet eens kunnen voel me slecht elke keer als ik dit doe). bedenken als je het hen vraagt. Voordat Apple touchEen ‘pain’ kan groot of klein zijn, vergelijkbaar met hoe

68

screens en de Appstore uitbracht, had niemand verwacht dat ze onderdeel konden zijn van een telefoon.

Painrelievers

Een Canvassessie duurt ongeveer 2-3 uur en is een soort brainstormsessie voor het bedenken van diverse varianten.

Het is slim om de sessie met meerderen te doen (max 4-5)

Hoe jouw producten en diensten specifieke ‘pains’ van je

en een moderator aan te stellen die het model snapt en in

klanten verlichten. Typische, grote waardeproposities ver-

staat is om ‘In-the-box’ te denken. Dat wil zeggen dat hij

lichten slechts een beperkt aantal van hevige pains van de

kan brainstormen (divergeren) binnen het oorspronkelijke

klant, maar doen dat wel heel goed. Zorg ervoor dat je je

idee of product.

richt op de Pain, die je hebt aangegeven in het customer-

Teken de negen vlakken van het Canvas op een flipover-vel:

deel van je VPD. Gaincreator

Deel 1 van de sessie



Besparingen creëren, die jouw klanten gelukkig ma-

De Startup legt aan de groep uit wat de verschillende on-

ken (bijv. in termen van tijd, geld of moeite).

derdelen zijn van het Canvas van zijn eigen idee, product of



dienst zijn. Begin bij de waardepropositie of het klantsegUitkomsten voor je klanten, die zij verwachten of die verder gaan dan hun verwachtingen (bijv. betere kwaliteit, meer of minder van iets).



Beter presteren dan de huidige oplossingen (bijv. met betrekking tot specifieke functies, prestaties of kwaliteit).

Canvas-sessie De meeste ideeën voor een bedrijf, zijn vaak niet de beste ideeën voor het opzetten van een kansrijk bedrijf. 66% van alle ondernemers, die dit traject van 12 stappen doorlopen hebben aan het einde van het traject een totaal andere business case. Om al die varianten te bepalen is de Canvassessie de meest optimale basis.

69

ment. De moderator stelt vragen en schrijft alles op PostIts en plakt die op het Canvas.

Deel 2 van de sessie Het variëren van alle negen vlakken om nieuwe varianten

De 9-V’s De 9 V’s geven een houvast om tijdens de Canvassessie varianten te bedenken. Gebruik voor jezelf deze tijdens de

van je businessmodel te krijgen. ‘Ja maar…’ is verboden en sessie op elk van de 9 vlakken van het Canvas: alles kan tot nieuwe inzichten leiden, dus verwerp niet

1.

Verwijderen.

gelijk alles. Het hoeft nog niet direct tot kansrijke, goede

2.

Vergroten.

3.

Verkleinen.

4.

Vermenigvuldigen.

5.

Verplaatsen.

6.

Vermengen.

7.

Veranderen/variëren.

8.

Vervormen.

9.

Verrijken.

varianten te leiden (het analyseren en doorrekenen van de varianten zal in de volgende stap gebeuren). Het variëren wordt gedaan met het hulpmiddel van de 9-V’s.

Je komt op andere ideeën door bijvoorbeeld bij het vak

Customers, het origineel bedachte klantsegment te verwijderen of te veranderen. 

Kleuren: Gebruik verschillende kleuren voor PostIts. Dat geeft overzicht en inzicht. Gebruik bijvoorbeeld voor een ander klantsegment een andere



kleur.

In de TOOLBOX. staat ook een 9V’s-canvas, als hulp-

Visueel: Gebruik afbeeldingen en woorden. Dat

middel voor het bedenken van varianten per BMC-blok.

verhoogt het overzicht, als het canvas is ingevuld.

Je hersenen begrijpen plaatjes sneller dan woorden. 

Mate van detail: Probeer het aantal Post-Its te beperken. Door te veel Post-Its verdwijnt het grote plaatje.

Voeg details later toe (bij Customer Development).

70

TIP In de TOOLBOX staat een document met zogenaamde triggerquestions, waarmee je varianten kunt bedenken op alle vlakken van het Canvasmodel.

Veel gemaakte fouten Wees-Post-Its: Dit zijn eenzame post-its in een bepaalde kleur die niet in de andere vlakken voorkomen.

Zorg dat er in het Canvasmodel geen ‘wees’-Post-Its zijn.

Je kunt sommige modellen samenvoegen of zelfs uit elkaar halen. Bepaal van de overlappende modellen of ze veel identieke vlakken hebben en besluit of ze geïntegreerd moeten worden of juist apart. Zie voor verdere uitleg het boek Business Model Generatie van A. Osterwalder (blz. 232 ev.).

Als je bijvoorbeeld een nieuw klantsegment benoemt (met een ander kleur!), dan moeten alle andere acht vlakken ook dezelfde kleur Post-Its krijgen.

Vermenging huidige tijd en toekomst: Onderscheid duidelijk bestaande – en toekomstige Canvasmodellen. Het door elkaar halen kan verwarrend werken.

Te veel modellen: Ook het beschrijven van te veel verschillende modellen in een Canvas kan verwarrend zijn of belemmert het inzicht. Haal ze zo veel mogelijk uit elkaar. Je kunt ze later weer samenvoegen.

Samenvoegen of splitsen van Business Modellen In de Canvassessie heb je nu, op basis van je eigen bedrijfsidee, product of dienst, verschillende businessmodellen bepaald.

Vervolgens kan je deze stap twee dingen doen:

DON’T FALL IN LOVE WITH YOUR OWN SOLUTION

Welke ideeën horen niet bij jou? (wees daar voorzichtig in, het kan zijn dat je toch een kansrijk businessmodel weggooit. Je kunt altijd later, na de analyse, zeggen dat deze modellen niet bij jou passen).

71

ToDo 

Beschrijf je originele idee in het Business Model

Canvas, middels Post-its (TOOLBOX). 

Gebruik verschillende kleuren bij een multisided businessmodel.



 





Beschrijf de varianten uit de Canvas-sessie en nummer de verschillende varianten.

Vragen Welke waarde lever je voor de klant?



Wat zijn de klantbehoeften?



Wat los je op voor de klant (welk probleem)?





Kanalen 

Hoe ga je jouw klanten bereiken? 

72

Fysiek.

Hoe ga je jouw klanten houden? 

Product-updates.



Beheer & onderhoud.



Loyaliteits-acties.



Nieuwsbrief/Blogs.



Events.



Social Media.

Inkomsten

Je oorspronkelijke bedrijfsidee: 

Welke Relationship verwacht je klant en hoe wil je deze relatie onderhouden?

Gebruik hierbij de 9 V’s en het bijbehorende 9 V’s-canvas (TOOLBOX).



Welke zal het beste werken?

Relationship

Doe met je team een Canvas-sessie. 

Digitaal.



Soort inkomsten?



Terugkerende inkomsten.



Eenmalige aankoop.

Soort Verkoop? 

Verkoop.



Gebruiksfee.



Abonnement.



Huur, leasen, licenties.

Waar wil de klant ECHT voor betalen?





Waar gaan ze voor betalen?

Key Activities



Product-/dienstprijs.



Wat produceer je?



Uurtarief.



Welke problemen moet je oplossen?



Platform/Netwerk?



Welke key-activities heeft je waardepropositie no-

Wat betalen klanten nu voor je product/dienst bij de concurrent?

Key Resources 

Wat zijn je fysieke resources?



Wat zijn je intellectuele resources?

dig? 

Welke key-activities heeft je customer relationship nodig?



Contracten.





Copyrights.

Key Partners



Geheime bedrijfskennis.



Strategische allianties?



Octrooien/patenten.



Coöperatie: concurrentie als partners?



Waarom wil je partners?



Wat zijn je menselijke resources?



Wat zijn je financiële resources?



Welke key resources heeft je Waardepropositie no-

Welke key-activities hebben je inkomsten nodig?



Uit economische overwegingen/sneller naar de markt.

dig?



Schaal van het bedrijf.



Welke key-resources hebben je kanalen nodig?



Reduceren van risico’s.



Welke key-resources heeft je customer relationship



Overname van kennis/resources of activiteiten.



Joint ventures.

nodig? 

Welke key-resources hebben je inkomsten nodig?



Waarom willen partners samenwerken met jou?



Wie zijn/worden je KEY-partners?



Wie zijn/worden je leveranciers? 

Heb/wil je preferred suppliers?

73



Welke Outsourcing activiteiten ga je



Sociaal.

outsourcen?



Emotioneel.



Welke resources haal je bij je partners?



Wat zijn je risico’s bij je partners? 

Niet helder wie eigenaar is van de klant.



Verschil visie over product/dienst.



Partner (beslissingsbevoegde) kan verdwijnen.



IP-problemen.



Afspraken/contracten.



Anders….



Wat zijn je Jobs-to-be-done. Rangschik naar belang (triviaal of belangrijk), frequentie.



Op welk moment in de dag kan je jouw klant bereiken?



Lost jouw product/dienst een ‘Pain’ op? Wat lost het op?



Wat lost het op? (van bestaande producten/ diensten) 

Gebrek aan extra functionaliteit.

Kosten



Slecht functioneren.





Slechte/gebrekkige uitvoering.

Kosten-gedreven (minimaliseren van de kos-



Frustratie.

ten).



Hoge kosten.

Waarde-gedreven.



Lange leercurve.

Wat zijn je kosten? 

 

Wat is de belangrijkste kostenpost behorend bij je businessmodel?



Welke key-resources zijn het duurste?



Welke key-activities zijn het duurste?

Jobs-to-be-done 

Wat is jouw Jobs-to-be-done? 

74

Functioneel.



Welke onderdelen van je Businessmodellen zijn het meest onderscheidend?



Wat zijn je Lessons Learned deze stap?

STAP 6 Welk businessmodel is het beste? | SCHATTEN | FINANCIELE ANALYSE | SWOT |

75

Analyse businessmodellen In deze fase gaat er om dat je een globaal inzicht krijgt in de kansen van deze modellen en dat je keuzes kunt maken om modellen te laten vallen of samen te voegen.

Het gaat hierbij ook om te leren schatten.

Je hebt nu ĂŠĂŠn of meerdere Businessmodellen bepaald. Het is nu tijd om globaal te bepalen welke modellen kansrijk zijn. Kan ik er geld mee verdienen? Waar zitten de kosten? Hoe groot is mijn klantsegment? Zijn er bedreigingen etc.?

In deze fase heb je in feite nog niets onderzocht (buiten het feit dat je in stap 4 hebt bepaald welk klantsegment je gaat bedienen en welk probleem ze hebben). Om toch een eerste antwoord daar op te krijgen moet je zaken/aantallen gaan schatten. Via Google zijn gegevens te vinden, maar veelal moet je dat schatten.

76

Gebruik in de hieronder behandelde tools deze schattingstechnieken. Het gaat in deze fase niet om exacte cijfers, maar om inschatting of één van je businessmodellen kansrijk is en een goed verdienmodel heeft.

Analyse Voor het analyseren van de verschillende modellen hebben we drie tools in de TOOLBOX: 1.

Spreadsheet om van elk model de (geschatte) kosten en inkomsten te bepalen.

2.

Spreadsheet om een SWOT–analyse uit te voeren.

3.

Gurley’s-test.

Nogmaals, in deze fase gaat het om schatten. Je hebt nog geen exacte data, maar je wilt al inzicht krijgen in je verschillende businessmodellen. Een goed methode hierbij is de zogenaamde Fermi-schatting. Gebruik bij het schatten steeds waarden met een factor 10. Voorbeeld: Hoeveel pianostemmers heeft Amsterdam?

We schatten dat Amsterdam 1.000.000 inwoners heeft (10.000 is te weinig en 10.000.00 teveel). We schatten tevens dat een 1 op de 1.000 inwoners een piano heeft (100 is te weinig en 10.000 te veel). Een pianostemmer kan 1.000 piano’s stemmen per jaar (100 is te weinig, 10.000 teveel). Het aantal pianostemmers wordt dan: 10.000.000/1.000 = 10.000 en 10.000/1.000 = 10 pianostemmers (als je Googelt, ontdek je dat dat ook het exacte aantal is).

1.

Canvas met kosten en inkomsten

Je hebt in de vorige stap een aantal modellen bepaald in de Canvas-sessie en die daarna samengevoegd, gesplitst of zelfs weggedaan (omdat deze niet bij jou hoort).

In de TOOLBOX staat een spreadsheet,

waarin je elk model kan vastleggen. Naast elk vastgelegde Canvas heeft de spreadsheet een tweede tabblad voor een verdere uitwerking van de Kosten en Inkomsten.

77

De kosten en inkomsten die je in de twee onderste blokken vastlegt, komen automatisch op het tweede tabblad terecht: (de twee blokken links, het blok rechts geeft inzicht in het aantal mensen (zogenaamde fteâ&#x20AC;&#x2122;s) er nodig zijn om de benoemde taken uit te voeren.

2. Spreadsheet voor SWOTâ&#x20AC;&#x201C;analyse De spreadsheet voor de SWOT-analyse in de TOOLBOX geeft de mogelijkheid om van elk businessmodel dat je hebt bepaald, een SWOT-analyse uit te voeren. Deze SWOT-analyse staat ook het boek van Business Model Generatie van A. Osterwalder (blz. 217).

78

Je ziet per BMC-blok steeds een uitspraak die je kunt scoren op een schaal van –5 (linker opmerking is waar) tot 5 (rechter opmerking is waar). Daarnaast kan je in de eerste kolom aangeven hoe belangrijk je de uitspraak vindt voor

Keuzes

jouw bedrijf en in de laatste kolom hoe zeker je dat weet

Als je al je Canvassen hebt geanalyseerd met de drie be-

(later ga je tijdens je onderzoek steeds meer zekerheden

noemde tools, kan je keuzes maken: welke modellen ga je

krijgen en kan je deze waarden verhogen). Als je alles hebt verder uitwerken? (of welke onderdelen van het Canvas hebben nog verdere analyse nodig?) Onthoud dat je deze ingevuld op de eerste twee tabbladen dan kan je de totaalscore bekijken en je score per vak van het Canvas. Als er waarden zijn die negatief zijn (rood), dan zijn dat pun-

punten van aandacht in je model ook in de laatste stappen van dit traject kunt onderzoeken. Dit gebeurt in de interviews met je potentiele klanten of partners.

ten van aandacht. Ga die apart bekijken en analyseren.

3. Gurley’s test De Gurley-test (TOOLBOX) is een test, waarmee je met de bril van een potentiele investeerder naar je canvassen kunt kijken. Zou een investeerder investeren in een onderneming met dit Businessmodel?

Doel van dit hele traject is dat je uiteindelijk één optimaal, herhaalbaar en schaalbaar businessmodel hebt.

79

ToDo



Wat zijn de kosten en inkomsten van je eigen idee?



Wat zijn de kosten en inkomsten van je andere bu-



Vul voor elke bedacht businessmodel een BMC in



Wat is de Gurley-score van je eigen bedrijfsidee?

en nummer deze.



Wat is de Gurley-score van je andere businessmo-

sinessmodellen?



Vul de SWOT-analyse in voor elk businessmodel.

dellen?



Doe de Gurley-test voor elk businessmodel.





Bepaal met de financiële tool (TOOLBOX) je kosten en inkomsten per businessmodel.

Vragen 

Wat is de SWOT-score van je eigen bedrijfsidee?



Zijn er in het laatste tabblad van deze Tool grote rode negatieve getallen? 

Welke zijn dat (in welk blok)?



Kan je achterhalen wat de reden is van die risico’s?



Wat kan je doen om deze risico’s of bedreigingen te minimaliseren?



Wat is de SWOT-score van je andere businessmodellen? 

Hoe verhouden deze zich ten opzichte van je eigen idee?

80

Hoe verhouden deze zich ten opzichte van je eigen idee?



Zijn er nog zaken die je door je analyses van deze stap wilt/moet aanpassen? (Bijv. je Golden Senten-

ce etc.) 

Wat zijn je lessons learned in deze stap?

If your business model doesn’t work on paper, you’ll be hardpressed to make it work in the real world.

Ash Maurya

STAP 7 Wie zijn mijn concurrenten? | BLUE OCEAN | KLANTWAARDEN | STRATEGY CANVAS | POSITIONERINGSMATRIX |

81

Vragen 







Kwaliteit.



Goedkoop.



Snel (leverbaar).



Persoonlijke aandacht.



Authentiek.



Duurzaam/mvo.



Flexibel.



Helder/transparant.



Anders….

Wat zijn je belangrijkste klantwaarden? Zet de bewaarden onderaan.



Wie zijn je concurrenten?



Is er een Blue Ocean? (Positioneringsmatrix).



Zijn er concurrenten die beter scoren in je StrategyCanvas-grafiek op klantwaarden, die jij ook belangrijk vindt?



Geef de concurrenten aan en de klantwaarden .



Als je beter wilt scoren op die klantwaarden dan je

Wat zijn de gevolgen voor je andere klantwaarden?



Wat zijn je klantwaarden?

langrijkste waarden bovenaan, de onbelangrijkste

86

concurrenten, wat betekent dat?



Wat zijn de aanpassingen?

Heb je een unfair advantage? Zo ja, welke? Wat geeft dat jou een voorsprong op je concurrenten?



Zijn er nog zaken die je door je analyses van deze stap wilt/moet aanpassen? (Bijvoorbeeld de Golden Sentence of je Canvas-varianten?)



Wat zijn je Lessons Learned deze stap?

STAP 8 Wat zijn mijn hypotheses? | BEDRIJFSKRITISCHE HYPOTHESES | PRIORITEREN |

87

Solutioninterviews

mensen gaat interviewen uit dit segment. Maar welke mensen gaan straks jouw eerste klanten worden en van wie ga je in deze fase het meeste leren? Dat zijn volgens Steve Blank de Earlyvangelisten: 

Wat wil je leren tijdens je interviews? Met een MVP uit de voorgaande stap en kennis van de mogelijke alternatieven, ben je klaar om een oplossing te bepalen en te testen.

Mensen uit jouw klantsegment, die een probleem hebben.



Zij zijn zich ook bewust van het probleem.



Zij zoeken actief naar een oplossing.



Ze hebben zelfs al zelf een oplossing bedacht.



Zij zijn bereid te betalen voor jouw oplossing.

Geoffrey Moore heeft in 1999 de ‘Chasm’ bedacht, de kloof waar elke Startup over moet, om te groeien (hetgeen dus vaak niet lukt).

Je moet dus in ieder geval de innovators en de early-

Voeren van MVP-Interviews Een MVP-(Solution)-interview is GEEN pitch, je wilt zo veel

mogelijk leren van je (toekomstige) klant. Essentieel voor MPV-interviews is dat je die face-to-face voert, eventueel via Skype/FaceTime.

In deTOOLBOX zitten tools voor het voeren van een effectief Solution-interview.

Wie moet ik interviewen?

adopters spreken om te leren tijdens de solutioninter-

In stap 4 heb je bepaald wie tot je klantsegment behoort

views. Zie verderop in deze stap wat deze mensen zeggen

(op basis van de vier variabelen: geografisch, demogra-

tijdens het interview.

fisch, psychografisch en gedrag). Het is dus logisch dat je

102

SOLUTIONINTERVIEWS Verwelkom (zelfde als bij je probleeminterview). 

Bepaal het klantsegment, waar de geïnterviewde bij hoort (dit kan je overslaan als de persoon al eerder hebt geïnterviewd). Print de het voorbeeld van de vier BSR-kleuren in de TOOL-

BOX uit en laat op basis van de termen die bij de kleuren staan de geïnterviewde kiezen in welk klantsegment hij zit.

Vertel een ‘Story’ (de Problem-Context) 

Vertel de top-3 problemen in een ‘story’.



Vraag: herken je dit?



Als je geen sterke herkenning hebt, dan wordt het weer een probleem-interview. Zo ja, ga door met je solution-interview.

Demo (Test Solution) 

Behandel elk probleem en laat in een demo/MVP zien hoe je dat gaat oplossen.



Pauzeer na elk probleem en vraag of ze vragen hebben.



Als je alle problemen hebt doorlopen, dan stel je dat je alle problemen/oplossingen gaat prioriteren en stel nog wat vragen: 

Welk deel van de demo herken je het beste?

103

MVP-Interview-Script: een voorbeeld van een Landingpage Vertel aan het begin dat je het product gaat laten zien,

is het meest opvallend?’, ‘Weet je nu wat je moet doen?’

dat je feedback wilt en als hij geïnteresseerd is, dat je

RISICO’s

hem vroegtijdig toegang zal geven tot meer functies of

Klantrisico: Wie heeft er pijn (Early Adopters)?

informatie. Begin met het tonen van je product. Stel een

Hoe bepaal of vind je de Early Adopters?

paar vragen. Hierbij is het echt zinvol dat jij, maar ook de

Productrisico: Hoe los je die problemen op? (Solution)

geïnterviewde, hardop denkt.

Wat is het minimum aan functies van je product of dienst om te lanceren?

Toon je Landingpage 

‘Voel je vrij om rond te kijken, maar klik alsjeblieft nog op niets.’



Marktrisico: Wat is je prijsmodel? (Revenue Streams) 

Is het duidelijk wat de bedoeling is van het product 

Willen je klanten betalen voor je oplossing?

Welke prijs zijn ze bereid te betalen?

of dienst?



Test je oplossing (Solution).



Stel vragen als ‘Wat zou je doen?’ en ‘Waarom?’



Gebruik een demo om je klant te helpen jouw op-



Toon de Prijzen-pagina. ‘Voel je vrij om overal te

lossing te visualiseren en valideer of dat hun pro-

navigeren op de site.’ Op het moment dat hij naar

bleem oplost.

de prijzen-pagina gaat: ‘dit is het prijsmodel waaraan we denken van, wat vind je ervan?’ 



shots) voor het meten van hun reactie en om te

Laat de geïnterviewde zich inschrijven ‘Ben je nog

bepalen waar je MVP aan moet voldoen. De demo

steeds geïnteresseerd in het uitproberen van dit product/dienst?’ en ‘Je kunt je aanmelden door op de link te klikken.’



verbeteren?’, ‘Wat is het meest vervelende?’, ‘Wat

106

moet wel echt lijken. 

De demo (MVP) moet na het gesprek snel aan te passen zijn bij feedback.

Stel bij het afsluiten van het gesprek vragen als ‘Wat vond je van het proces?’, ‘Kunnen we iets

Bouw genoeg van de oplossing (prototype, screen-



De demo moet gegevens gebruiken die echt lijken.

AIDA

Hulpmiddel bij interviews

Zet je Solution-presentatie in je portfolio. Gebruik AIDA bij je Solution-Interview. AIDA is een acroniem voor Attention, Interest, Desire en Action:

Attention

(in de TOOLBOX staat bovenstaand hulpmiddel)



In STAP 5 hebben we ‘Jobs-to-be-done’ behandeld. Bij je

Probeer de aandacht te krijgen door de UVP van

een probleem te benoemen uit eerdere interviews. MVP-interviews is bovenstaande sjabloon goed te gebrui

Het meest effectief is het benoemen en helder

ken Een Job (taak) is het oplossen van een fundamenteel

krijgen van het probleem van de geïnterviewde.

probleem dat je potentiële klanten hebben met je MVP. Er

Interest 

Gebruik de demo om te laten zien wat je UVP zal zijn.

Desire 

Creëer verlangen door schaarste en prijs.

zijn drie soorten ‘Jobs’(taken) (zie voor meer informatie bij stap5): Functional: zegt iets over de werking van het product of dienst.

Social: zegt iets over hoe de potentiële klant met jouw product/dienst door anderen wil worden waargenomen.

Action 

Krijg een mondelinge, schriftelijke toezegging of vooruitbetaling voor je product.

Emotional: zegt iets wat je potentiële klant voelt of denkt over jouw product/dienst.

De prioriteit bepaal je door jezelf deze vragen te stellen: is het belangrijk of essentieel voor een klant? Hebben meerdere klanten dit benoemd (of is het een kleine groep, die

Test je prijsstelling (Revenue Streams) 

bereid is er meer geld voor te betalen?).

De juiste prijs is de prijs die de klant accepteert (wel met kleine weerstand).



Test-prijs is de ‘startprijs’ die je eerder bepaalde voor dit klantsegment.

107

Creative Commons Licentie

originele werk.

Geen aanvullende restricties - Je mag geen juridische voorwaarden of technologische voorzieningen toepassen die anderen er juridisch in beperken om iets te doen wat

de licentie toestaat.

Kijk op de website van Creative Commons voor de volledige tekst van deze licentie: www.creativecommons.org/

Je bent vrij om: 

het werk te delen — te kopiëren, te verspreiden en door te geven via elk medium of bestandsformaat



het werk te bewerken — te remixen, te veranderen en afgeleide werken te maken



voor alle doeleinden, inclusief commerciële doeleinden.

Onder de volgende voorwaarden Naamsvermelding - De gebruiker dient de maker van het werk te vermelden, een link naar de licentie te plaatsen en aan te geven of het werk veranderd is. Je mag dat op redelijke wijze doen, maar niet zodanig dat de indruk gewekt wordt dat de licentiegever instemt met je werk of je gebruik van het werk.

GelijkDelen - Als je het werk hebt geremixt, veranderd, of op het werk hebt voortgebouwd, moet je het veranderde materiaal verspreiden onder dezelfde licentie als het

124

licenses/by-sa/4.0/legalcode

Verantwoording Dit werkboek volgt in grote lijnen een aantal methodieken van mensen, die zich de afgelopen jaren hebben beziggehouden met Startup-theorieĂŤn. Veel teksten, tools en quotes komen ook van hen: 1.

Simon Sinek met de Golden Circle, waarom doe je wat je wilt gaan doen?

2.

Alexander Osterwalder met zijn Business Model Canvas en Value Proposition Design.

3.

Eric Ries met Lean Startup en de MVPâ&#x20AC;&#x2122;s.

4.

Steve Blank met Customer Development.

5.

Ash Maurya met de invulling van Customer Development, middels de Problem - en Solution-interviews.

Dit StartupWerkboek is een volledig aangepaste versie van het eerder onder Creative Commons uitgebrachte werkboek van het Saxion Centrum voor Ondernemerschap en werd onder andere gebruikt bij het Business Developmenttraject voor studenten die afstuderen binnen hun eigen bedrijf in het Saxion Startup Center.

STAY

HUNGRY, STAY FOOLISH Steve Jobs

125

WeAddVentures WeAddventures biedt op basis van dit StartupWerkboek

nessmodel moeten aanpassen. 

Universiteiten en Hogescholen werken veel samen met het bedrijfsleven. Naast goed

verschillende additionele diensten/producten aan:

onderwijs verzorgen en onderzoek doen,

1. Startupkennis verspreiden:

werkt het hoger onderwijs ook aan de derde maatschappelijke opdracht, valoriseren.



Gratis eBook.



Gedrukte versie van het werkboek.

onderzoek wordt ontdekt. Daarmee dragen



Toegang tot de Toolbox.

deze publiek/private samenwerkingsver-

Marktwaarde toevoegen aan wat in het

banden zeer regelmatig het karakter van

2. Startupkennis delen: WeAddVentures biedt ‘train-de-trainer’-opleidingen aan

een Startup. 

voor (onderwijs)instellingen en coach-bedrijven. Periodiek

op, omdat vader/moeder moeilijk afstand

geven we in één dag een training waar we de methodiek

kan doen van de oude werkmethoden van

van de 12 stappen uitleggen. De training is inclusief Werk-

het bedrijf en zoon/dochter veranderingen/

boek, materiaal, digitale tools en Powerpointpresentaties etc. Iedereen die een train-de-trainer-opleiding heeft gevolgd, wordt gecertificeerd. WeAddVentures publiceert

Familie-opvolging levert vaak problemen

vernieuwingen wil doorvoeren. 

Studenten van Hogescholen en Universitei-

alle gecertificeerde trainers op haar website en biedt daar

ten starten tijdens hun studie vaak een ei-

waar nodig ondersteuning aan bij de coaching van

gen bedrijf.

Startups.

3. Startupkennis inzetten: 

Via onze gecertificeerde coaches faciliteren we Startups: 

Iedereen die een eigen bedrijf wil starten.



Grotere bedrijven die vaak goede bedrijfsideeën op ‘de plank’ hebben liggen of om de concurrentie voor te blijven hun busi-

126

info@startupwerkboek.nl

Wil je het hele werkboek hebben? Ga dan naar onze website en je kunt het werkboek direct downloaden voor slechts â&#x201A;Ź1,99 Klik op deze directe link (of ga naar www.startupwerkboek.nl)

Een zoektocht naar een schaalbaar en herhaalbaar businessmodel Wil jij je idee uitwerken tot een kansrijk bedrijf? Zie jij het wel voor je een eigen bedrijf te runnen? Dan ben je een ‘Startup’. Je kunt dit werkboek dan goed gebruiken. Dit werkboek helpt je om in slechts twaalf stappen jouw optimale businessmodel te vinden. Je leert welk probleem je voor je klanten oplost, je ontdekt waar je klanten zitten en je weet dat ze willen betalen voor jouw product of dienst.

In dit werkboek lees je over verschillende Startupmethodieken en - theorieën, oefen je met een handige toolbox en ontdek je de nieuwste ontwikkelingen die je als Startup moet weten. Doen én leren staan centraal: onderzoeken wat wel en niet werkt, leren van je eigen fouten en bijsturen waar nodig.

Een must-read voor iedere beginnende ondernemer of

coach! Theodor van der Velde, als voormalig directeur van het Saxion Centrum van Ondernemerschap en Berrie Coelman, als voormalig projectleider van het Saxion Startup Center, hebben door hun jarenlange begeleiding van honderden Startups een enorme theoretisch en praktische ervaring opgedaan.

Experimenteren, leren en vooral doén zijn volgens Theodor

en Berrie de uitgangspunten voor een succesvolle Startup.