publiShED by pEj gRuppEN / NR. 01 fEbRuaR 2010 15. åRgaNg
T
I
D
&
T
E
N
D
E
N
S
E
R
Fuck Forbrugerne kritik aF aMatørhelvedet i web 2.0 RESTauRaNTTREND: Fra StjerneStatuS til Folkekøkken SekS tendenSer i fREmTiDENS foRbRugSuNivERS innovationSkraFten i Food-Sektor i bakgear Tv-TREND: Fra dinoSaurFjernSyn til digitalt MultiMedie
Modtager du ikke (tt) nyheder? Send din Mail til tt@pejgruppen.dk
dreaM teaM af SkRibENTER i 2010 TID & tendensers læsere vil i 2010 komme til at stifte bekendtskab med en række, nye spændende skribenter. Vi præsenterer her holdet af kendte og nye profiler samt de stofområder, de primært kommer til at dække. Vi vil desuden løbende videreudvikle skribentsammen sætningen gennem 2010. De fast tilknyt tede navne vil løbende blive suppleret af
aktuelle gæsteskribenter i denne udga ve er det f.eks. Flemming Munch, områ dedirektør i Statsbiblioteket, og Mari Louise Jonsson, strategisk chef i envisi on, der bidrager med interessant input. I TID & tendenser nr. 2 kommer læserne til at møde strategiekspert Lars Bo Hansen, der er aktuel med bogen ”God ledelse i onde tider”.
Med dette team sikrer vi, at TID & ten densers læsere får adgang til viden om de vigtigste og nyeste tendenser på alle de områder, der har med livsstil at gøre. Vi formidler dermed den nødvendige professionelle inspiration, der kræves for at foretage den nødvendige tidstilpas ning ude i virksomhederne.
1)
2)
3)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
1)
Chefredaktør: Helle Mathiesen, cand.mag., mediechef i pej gruppen.
2)
Designtendenser, farve- og materialetrends, livsstil: Anja Falk Gaede, cand.mag., trendkoordinator i pej gruppen
3) 4) 5) 6) 7) 8)
Fremtidsforskning: Anne Skare Nielsen og Liselotte Lyngsø, fremtidsforskere, Future Navigator Jesper Bo Jensen, lic.scient.pol, ph.d., fremtidsforsker. Trends i livsstil, detailhandel, bolig, forbrug: Poul Erik Jakobsen, adm. direktør i pej gruppen Jakob Søndergaard, cand.merc., projektdirektør i pej gruppen Monica Jørgensen, journalist i pej gruppen Louise Byg Kongsholm, cand.merc., forfatter og projekt leder i pej gruppen
9)
Tendenser inden for sundhed og livsstil: Jerk W. Langer, læge og videnskabsjournalist
Samfundstendenser, politiske trends: 10) Johannes Andersen, forfatter og samfundsforsker Aalborg Universitet Kulturelle tendenser: 11) Karen Schousboe, kulturforsker Reklame- og marketingtrends, medieudvikling: 12) Ole E. Andersen, reklameanalytiker, direktør i Markedsdialog Medietendenser: 13) Stig Hjarvard, ph.d., professor, lektor og medieforsker ved Københavns Universitet
aF helle MathieSen caND.mag., mEDiEchEf i pEj gRuppEN
Teknologi og livsstil
samfundstendenser, forbrugeradfærd og forretningsudvikling PER BRæNDGAARD, cand.scient., for fatter og foredragsholder, leder af SmaaSkridt.dk. Underviser for bl.a. Sundhedsstyrelsen og Lægeforeningen. Skribent for bl.a. I Form og Samvirke. Har skrevet flere bøger om ernæring, sund hed og vægttab. Har arbejdet som selv stændig ernæringsekspert og sundheds konsulent siden 2007.
MADS THiMMER, medstifter af Inno vation Lab. Er oprindeligt uddannet litte raturhistoriker fra Århus Universitet og University of Cambridge og har sammen med Preben Mejer startet Innovation Lab, hvor han er adm. direktør. Innovation Lab rådgiver virksomheder om ny teknologi og forretningsmodeller. Mads Thimmer har flere bestyrelsesposter og tænketanks pladser og skriver for Berkshire Publishings Encyclopedia of the 21st Century.
SOuLAiMA GOuRANi, rådgiver om for retningsudvikling og forandringsledelse. Sparringspartner for en række toneangi vende, skandinaviske ledere. Anerkendt erhvervskvinde og tildelt Berlingske Nyhedsmagasins erhvervstalentpris. Har netop udgivet bogen ”Tag magten over din karriere”.
1617
ANN LEHMANN ERiCHSEN, uddannet jurist, har siden 2006 været ansat som forbrugerøkonom i Nordea. Kommentator og analytiker. Ann Lehmann var gennem 18 år ansat i Forbrugerstyrelsen som jurist med vægt på forbrugerbeskyttelse. Har tillægsuddannelser i kommunikation og journalistik.
EvA STEENSiG, sociolog fra Lunds Universitet, leder af Lighthouse Cph A/S, foredragsholder og kommentator. Beskæftiger sig med forbrug, opbygning af brands, innovation og forretningsud vikling. Var gennem 12 år Executive Strategic Planner på DDB København. I 2007 stiftede Eva Steensig Lighthouse Cph A/S, der rådgiver virksomheder og organisationer om strategisk anvendelse af ændringer i forbrugeradfærd.
Tendenser inden for strategi, ledelse og karriereplanlægning
Tendenser inden for økonomi, livsstil og forbrug
THOMAS BENDix, marketing og kom munikationsmanager på Louisiana, stifter af og chefredaktør for det nu lukkede Living Design. Gennem mange år journa list på livsstilsblade som Mad & Bolig med flere.
Tendenser inden for livsstil, helse, sundhed
Tendenser inden for bolig, kunst, design og kultur
TID & TenDenser er sTolTe over her aT kunne præsenTere eT uDvIDeT holD af højT kvalIfIcereDe skrIbenTer. De nye navne er Thomas benDIx, eva sTeensIg, maDs ThImmer, ann lehmann erIchsen, per brænDgaarD og soulaIma gouranI.
tema om ledelSeStrend
Sådan ledeS talenterne i livSStilSbrancherne Om fem år vil vi være i en situatiOn, hvOr vi må afvise kunder Og ansætte medarbejdere uden de rette kOmpetencer. de traditiOnelle hr-metOder er utilstrækkelige, Og hvis der ikke sker ændringer her, vil det føre til et massivt spild af talent. tid & tendenser har bedt ledelsesekspert sOulaima gOurani Om at give læserne en række gOde råd til talentledelse. Erhvervslivet vil i fremtiden komme til at mangle medarbejdere uden de rette kompetencer – i al fald, hvis der ikke laves radikalt om på den måde, man leder talent på i dag. Scenariet kan undgås, hvis vi indser, at vi står foran en ledelsesmæssig udfordring – for hvis vi bare lader stå til, bliver konsekvensen masser af indebrændt potentiale, som igen fører til spild af talent. Det skyldes, at vi har en forældet tilgang til ledelse. De oparbejdede kompetencer inden for personaleledelse kan ikke længere anvendes, og de traditionelle HR-metoder er utilstrækkelige. Hvis vi vil fastholde og tiltrække talenter, skal vi turde være strategiske, åbne, kreative, fleksible samt kunne planlægge, kortlægge og forskelsbehandle. Her følger en række gode råd til at udvikle dit eget potentiale som talentleder.
hvad er talentudvikling? Talentudvikling handler ikke om at lave langhårede og langsigtede planer for kommende ledere. Talentudvikling er en organisationskultur, hvor kodeordet er fleksibilitet. Talenter udfolder sig bedst dèr, hvor man på den ene side har fastlagt talentudviklingen, og på den anden side sikrer så løse
bånd, at det giver hvert enkelt individ mulighed for at finde eller genvinde sine talenter. De unge er verdensborgere, og de drives af et kreativt, globalt udsyn. De foretrækker organisationer, der er mangfoldige, tolerante og åbne over for nye ideer og tør dyrke både grupper og individuelle hensyn. Lige nu taber vi en masse tid og en masse ressourcer på gulvet. Problemet er, at den ledelse, vi i dag praktiserer, er forældet! Den forhindrer os i at levere de resultater, vi drømmer om. Vi formøbler enorme mængder af menneskelig kreativitet, som kunne bruges til at udrette store ting. Årsagen er, at vi ikke ser talentudvikling som en kontinuerlig proces, der fungerer som en del af driften. Hvis vi skal kunne udvikle potentialet og skabe viden i verdensklasse, må vi være i stand til at designe en udviklingsproces for hvert enkelt talent. Det stiller krav til ledelsen og til dem, der udvælger og fravælger talent. Dèt kan i sig selv være en dørstopper eller en åben sluse for alskens talenter. For snæver eller for vid. Man skal altså granske talentlederens talent for at spotte sine talenter, så at sige. Det bør ske for at komme nærmere en optimal udnyttelse af organisationens potentiale.
af Soulaima Gourani foredragsholder og forfatter
2627
De unge kan ikke, modsat de mere modne generationer, motiveres igennem fast løn, personalegoder, kantine, fredagskage, arbejdsgiverbetalt PC og motionsrum!
Sådan ledeS talenterne
Hvert eneste individ fra de nye generationer ser sig selv som et unikt talent - og du må som leder møde de kommende generationer uden fordomme, for de bliver aldrig som dig underlagt Janteloven eller ydmygheden. Virksomhedens talenter er ofte ikke identificeret – og hvis de er, er de ikke optimeret nok; de bliver hverken ledet eller inspireret tilstrækkeligt til at yde det maksimale. Årsagen kan være, at mange organisationer endnu ikke har et helt klart billede af, hvad et talent er, og derfor heller ikke kan spotte et talent, når de møder det. Baggrunden kan også være, at et talent kan være så komplekst, at det kan være utrolig svært at spotte.
fordomme og forældede erfaringer
Fyringerne afspejler, at mange benytter krisen til at komme af med alle brokkehovederne. Mange skiller sig af med den, der udfordrer ledelsen. Er det mon klogt?
I mange danske virksomheder er ledergruppen typisk sammensat af, ledet og inspireret af den ældre generation. Langt de fleste af disse modne ledere ytrer en vis fordom over for de yngre og unge. De unge sættes i bås som dovne, zappere, illoyale, støjende og krævende. Det, vi glemmer, er, at de unge er de nye talenter. Vi har behov for deres viden, energi, forventninger, teknologiske kundskaber, netværk og viden om unge forbrugere. På grund af manglende lederuddannelse ender vi med udelukkende at ansætte folk, der fungerer i en konsensuskultur. Ledere belønnes efter ”best practice”, det sikre valg og effektivitet. Især i krisetider træffer vi forudsigelige valg, for at undgå fejlansættelser. Problemet er blot, at vi forlænger dén trend, vi i forvejen er i. Men fornyelsen kommer igennem mangfoldighed. I mange virksomheder er medarbejderstyrken meget homogen, og det er mit indtryk, at jo længere op i ”toppen”, vi kommer i en virksomhed, des mere ens bliver vi på køn, nationalitet, uddannelsesmæssig baggrund og alder. Det er egentlig okay, såfremt man ikke har behov for at tiltrække udenlandske investorer eller behov for at være kreativ. Har man behov for NY viden, som skal omsættes til værdi for kunderne, må organisationen have adgang til andre vidensdomæner og netværk.
en ny race Selv om de unge ikke nødvendigvis ser anderledes ud end andre generationer, ér de anderledes. Vi kan næsten omtale dem som en ny race. Vi må altså erkende, at generationerne er vidt forskellige. Det udfordrer vores måde at lede de unge på. Vores tanke- og handlemønstre afspejler tidligere erfaringer og oplevelser, som er optjent i en anden tid, end den vi er i lige nu.
talentledelse i krisetid ”Krisen kradser”, ”vi kan vælge og vrage imellem kandidater”, ”som tiden er nu, behøver vi ikke bekymre os om talenterne de kommer af sig selv”, ”talentledelse var noget, vi gjorde, før krisen kom”, ”nu handler det om at omkostningsbespare og reducere fedt”. Citaterne er eksempler på velkendte udsagn: Alt for mange virksomheder har travlt med at fyre medarbejdere. Og fordi fyringerne skal ske her og nu, mangler mange et overblik og afskediger på baggrund af tilfældigheder, snarere end på baggrund af grundig eftertanke og rationale. I vores iver efter at skære på omkostningerne, mister vi de personer, som kan reelt kan redde og udvikle virksomheden – de unge talenter, hvis potentiale vi kun har set toppen af. Talenter behøver ikke altid være de unge. De virkeligt dygtige medarbejdere er en knap ressource, eftertragtede og vanskelige at få fat i, også i krisetider. Disse medarbejdere kan godt være de mere modne medarbejdere. De kan også være talenter. Oftest spotter du dem igennem deres engagement (på godt og ondt). Fyringerne afspejler, at mange benytter krisen til at komme af med alle brokkehovederne. Mange skiller sig af med den, der udfordrer ledelsen. Er det mon klogt? Talenter er ikke nødvendigvis de, som yder effektivitet. De fleste i livsstilsbrancherne er afhængige af viden, service, kreativitet og innovation. Det skabes igennem motiverede, dedikerede og passionerede medarbejdere. Dét kan krævende medarbejdere, der kontinuerligt udfordrer status quo, sikre i organisationen. Det meste af verden råber og skriger og indfører de samme forudsigelige initiativer i krisens hellige navn: Standardisering, ensretning, effektivisering, kvantitet, prisbevidsthed og lønstop. Og svaret på alle udfordringer synes altid at være reduceringer og besparelser, lavere priser, bredere markedsdistribution, opkøb, effektivisering mv. Det synes altid at være løsningen. Jeg er uenig!
Danske virksomheder bør derimod spørge sig selv, om virksomheden er sammensat på en så rummelig måde - og ledet på en så dygtig en facon - at den virkelig kan konkurrere med resten af verden trods krisen. Man bør spørge sig selv: Hvad er det, som skal sikre morgendagens indtjening? Svaret er: Viden og eksistensberettigelse. Man kan starte med at stille sig selv to spørgsmål: Hvorfor skal kunderne købe vores produkter/services - ville man savne os, hvis vi forsvandt? Hvorfor skal man vælge at blive medarbejder hos os? Begge spørgsmål bør kunne besvares med noget virkelig originalt - og ikke noget banalt, så som, at vi er de første, største, bedste eller billigste. Det er ikke tilstrækkeligt.
tømmermænd i sigte! De næste to arbejdsduelige generationer består af små årgange. Der vil altså blive brug for hvert eneste individ, og det burde i sig selv være grund nok til at tage talentudviklingen og vores evne til at lede på tværs af generationer alvorligt. Regningen for at tænke kortsigtet kommer, og det allerede om blot fem år. Om få år kan vi ikke længere rationalisere os ud af problemerne. Vi skal i stedet tage hånd om problemerne igennem anvendelse af det hemmelige våben. Det hemmelige våben er at være ”relevant, autentisk og original”. Du og din virksomhed skal have noget på hjerte, ud over profit! Der skal være en større mening med det, I gør. Dertil må I sikre, at I ikke blive afsløret i at have fingrene for dybt nede i kagedåsen (eksempelvis at blive anklaget for pamperi, børnearbejde, udlodning af kæmpe bonusser, mens I beordrer lønnedgang for medarbejdere). For at overleve den intensive kamp på markedspladsen må du som leder og virksomheden skabe et image, der beror på, at I fortjener jeres succes. Virksomheden må gerne tjene penge og have dèt som et mål, det må bare ikke være det eneste mål, I halser efter.
alle er talenter Jeres rummelighed udfordres! Spørger du en ung på 25, om vedkommende er unik, er svaret ”i højeste grad JA”. Denne selvtillid og positionering udfordrer mange ledere, som rekrutterer. De unges holdning provokerer simpelthen. I ledelsen må vi derfor kontinuerligt arbejde med vores evne til at ville forstå generation Y og Z. Vi må erkende, at fordi vi ikke synes, en ung er et talent, kan vedkommende godt selv synes, hun er det. Dét kræver noget særligt fra virksomhedens ledelse at balancere imellem disse to divergerende opfattelser.
2829
Vi bør skrive os bag øret, at tidligere tiders talentmanagementlitteratur og traditionel uddannelse af ledere ikke tager højde for de nye generationers forskellighed og divergens fra det, vi har kendt til de seneste 25 år. Selv om vi er midt i en krisetid, er det nu, vi skal nytænke vores talentstrategi, så den er klar til nye generationer (også kaldet generation Y og generation Z). De unges drivkraft er at være antiautoritær. De nye unge vil ikke holdes nede af lighedskultur. Vi skal derfor tillade dem at være anderledes, og vi skal ville dem.
talentstrategien skal nytænkes At unge og unge talenter er krævende, er intet nyt. Kombinationen af at være ung og at være et talent gør blot lederrollen ekstra udfordrende. Kløften imellem generationerne bliver kortere og kortere, hvorfor alle ledere står over for en massiv udfordring. Vi må løbende justere vores tilgang til ledelse af unge. Vi må i stigende grad differentiere og individualisere vores talentprogrammer, så de er tilpasset hver enkelt. Det forventer de unge. Derfor er det dødsstødet til faste rammer. I Danmark har vi ikke tradition for at tilgodese den enkelte frem for gruppen. I mange danske virksomheder har man et talentprogram. Typisk er dette talentprogram standardiseret og målrettet en bestemt type talent, typisk lederaspiranter. Rekrutteringen og ledelsen af disse programmer udføres af ledere, som ikke er introduceret til disciplinerne i generationsledelse. De er derfor ikke klædt på til opgaven. Der er derfor en vis fare for, at de sorterer talenter fra, fordi de virker frastødende på den, der rekrutterer. Har I ægte talenter, eller har I ingen talenter i dag? Du kan med fordel kigge på, hvem som beslutter, hvem der er et talent, og hvem der skal forfremmes til hvad i jeres organisation. Her kan årsagen meget vel findes til, at I enten ingen rigtige talenter har - eller at I har mange.
og virksomhedens behov for kontrol og talenternes behov for udvikling, frihed og positiv ledelse. Argumenterne bør ikke længere være kontrol, processer og rapportering. I bør indstille jer på at nytænke belønningsstrukturer. Tryghed, prestige og anerkendelse er nemlig forældet. De unge tager afstand fra de traditionelle generationers motivationsfaktorer (dét, som motiverer dig). De synes, I/vi har betalt en alt for høj pris for karrieren. De mener, I/vi har lidt for store afsavn i jagten på falsk tryghed og materiel rigdom. De unge kan ikke, modsat de mere modne generationer, motiveres igennem fast løn, personalegoder, kantine, fredagskage, arbejdsgiverbetalt PC og motionsrum! Vil du tiltrække og optimere de unge, skal der søsættes andre initiativer. Du får deres engagement igennem mening. De unge er hårdtarbejdende, men kun hvis du kan tænde deres indre flamme. Flammen tændes igennem en større mening med arbejdet, fornemmelsen af at tilhøre et fællesskab, plads til at være individuel og ægte frihed under ansvar. Undgå at tale om, tænke eller belønne efter effektivitet, måling på stk., kroner og andre industrielle måleenheder. Mål på kvalitet, det virker mere motiverende på talenterne. De ser arbejde som en tilstand og ikke noget fysisk. Fleksibilitet og frihed er helt konkrete værktøjer, som gavner motivationen. De forventer den samme fleksibilitet, som vi ledere forventer af dem.
kan du lede et talent?
Why go to work?
Du kan forbedre jeres talentstrategi ved at erkende, at du har ansvaret for, at de unge talenter kender til deres talenter, potentialer og i en vis grad indfrier deres ambitioner. Husk på, at kun få af os kender til eller udnytter vores potentiale! Gallups nylige undersøgelse bekræfter, at kun 20 procent af os føler, at vi udnytter vores talenter og kompetencer på jobbet. Forstår du og jeres organisation at se det unikke i hver enkelt af de unge, er der stor sandsynlighed for, at du og jeres organisation (for)bliver eftertragtede. Den nye generation har ingen tidligere ledet, og derfor har mange kun ringe erfaring med at samarbejde med de unge. Om du kan ”tænde” dem, afhænger af, at du ved, hvad der ”tænder dem af”. Du tænder et talent af ved at gøre, som I plejer. Ledelsen bør være klar til at gøre op med de traditionelle metoder og tankemønstre. Ønsker I, at talenterne skal udfolde sig i netop jeres virksomhed, må I handle anderledes.
Flere ledere har udtalt, at det kun er et spørgsmål om tid, før de unge bliver lige som ”os andre”. Men de unge fra de nye generationer bliver ikke som ”os andre”. De føler sig fængslet i den verden og den traditionelle måde at gøre karriere på. De stræber efter mental frihed. De unge måler succes igennem opnået indre ro, lykke, frihed, ansvar og oplevelser. Ledelsen og deres arbejde skal gå op i en højere enhed. Formår du at skabe en mening med arbejdet, der udføres, når du langt ind i sjælen på de unge talenter. Den mening, I skal skabe, skabes ved at efterlade jer et emotionelt aftryk. Dette aftryk målrettes jeres aktører såsom kunder, medarbejdere og samarbejdspartnere. Kan du tænde den indre flamme i talentet, er du sikker på at få adgang til deres motivation, passion, kreativitet og netværk. Dét skaber reelle konkurrencefordele.
hvad kan du gøre? giv afkald på kontrol og gammeldags belønning Talentledelse rimer ikke på hverken styring eller effektivitet. Du skal skabe så frie rammer, at hvert enkelt individ rammer deres individuelle peak. Du må derfor evne at balancere imellem dit
Hvad kan du selv gøre – helt konkret? Kom på et ”feltstudie” i, hvordan du personligt kan bringe dine evner i spil på den helt rigtige måde, så du lykkes med at lede unge. Test din egen, personlige holdning til diversitet – herunder alder.
Sådan ledeS talenterne
Er du: I bund og grund træt af de unge, deres holdninger og livsstil? Fast besluttet på at alder, erfaring og rutine er vigtigst? Eller er du: Positiv, rummelig og nysgerrig over for andre måder at gøre tingene på? Kan du være åben over for ”omvendt mentoring”, hvor du lader de unge lære dig noget nyt? Dine svar kan meget vel angive, om du er en succesfuld leder af morgendagens talentmasse. Vær åben og prøv at udfordre din egen komfortzone. Hvor mange unge kender du? Hvornår har du sidste læst litteratur, der henvender sig til unge? Hvornår chattede du sidst med en teenager? Kom ud og mød de unge, hvor de unge er. Det er utroligt relevant, at du som leder og I som virksomhed får bundet stærke bånd til de kommende generationer.
syv gode råd
2 3 4 5
6 7
Erkend, at de unge ser sig selv som unikke og relevante. De ligger ikke i samme grad under for den Jantelov, du selv er vokset op med. Erkend, at de har klare forventninger til ledelsen og til dig som leder. De vil respekteres, have spændende udfordringer og være i et autentisk miljø. De ”caster” dig og stiller krav til dig og organisationen. Erkend, at de traditionelle motivationsmetoder er forældede. Dette står i kontrast til eksempelvis de medarbejdere, som tror på loyalitet, traditionelle ansættelser, personalegoder, formelt lederskab og hierarki. Erkend, at du er rollemodel. Sats ikke kun på din faglighed. Indse, at de unge vil ledes af en leder, som er et ægte menneske med sociale kompetencer, en leder, som er en rollemodel. Erkend, at tiderne skifter. Hold trit med tiden. Vær nysgerrig og spørg ind til de unges interesser. Udvis rummelighed og tolerance. Skab respekt om dig som leder ved at tænke stort, se muligheder og vær ambitiøs på virksomhedens, deres og dine egne vegne. Erkend, at der er en elite. Vær indstillet på at turde fremhæve eliten (talenterne) – også foran den store masse, som ikke er talenter. Mange af os gør ikke forskel på medarbejdere - og gør vi, virker den vilkårlig. Skab en dybere mening med arbejdet.
De unge måler succes igennem opnået indre ro, lykke, frihed, ansvar og oplevelser
3031
1