PRUEBA 2

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

Sonia Pesántez Ochoa UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR ROSA DE JESÚS CORDERO

Obtenido

Tabla de Contenidos 1.7.

Herramientas de planificación de la organización (HL) ......................................................... 2

1.7.1.

Diagrama de espina de pescado o causa – efecto ......................................................... 2

1.7.1.1.

1.7.2.

Actividad N. 15: Diagrama Espina de Pescado ....................................................... 6

Arboles de decisión ....................................................................................................... 6

1.7.2.1.

Las reglas que se utilizan para construir e interpretar árboles de decisión son:.... 8

1.7.2.2.

Ventajas del árbol de decisión ............................................................................... 9

1.7.2.3.

Desventajas del árbol de decisión ....................................................................... 10

1.7.2.4.

ACTIVIDAD N. 16 Árbol de Decisiones ................................................................. 10

1.7.2.5.

Ejercicio DE REFUERZO ........................................................................................ 11

1.7.3.

Análisis de campo de fuerza (FFA) ............................................................................... 12

1.7.3.1.

1.7.4.

Actividad N. 17: Análisis de campo de Fuerza de Lewin ...................................... 14

Diagramas de Gantt ..................................................................................................... 15

1.7.4.1.

Ejemplo N. 1 ........................................................................................................ 16

1.7.4.2.

Ejemplo N. 2 ........................................................................................................ 17

1.7.5.

Herramientas de planificación y de organización los conceptos CUEGIS ..................... 18

1.7.6.

Teoría del conocimiento .............................................................................................. 20

1.7.7.

Preguntas de repaso .................................................................................................... 20

1.7.8.

Palabras clave .............................................................................................................. 20

1 Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress

1.7. HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN (HL) “Los que dicen que no se puede hacer, no debe interrumpir a los que están haciéndolo”. proverbio chino

Sólo el contenido HL

- Diagrama de espina de pescado - Árbol de decisión - Análisis de campo de fuerza - Diagrama de Gantt

1.7.1.

Diagrama de espina de pescado o causa – efecto

Se trata de una herramienta de planificación en una situación dada.

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), o diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

Todas las empresas, independientemente de su condición jurídica o su tamaño, tienen que planificar cómo van a lograr sus objetivos organizacionales. Las herramientas de planificación organizativa como el diagrama de espina de pescado es una representación gráfica de las causas y los efectos más probables de una decisión importante. Se utiliza para identificar las causas de un problema o el problema.

2 Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress

Figura 1.7.1. Diagrama Espina de Pescado

Figura 1.7.1. Diagrama Espina de Pescado

Figura 1.7.1. Diagrama Espina de Pescado

3 Traducciรณn Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress

Las 4Ms (administración, personal, máquinas y material es un método que se puede usar para identificar diferentes causas de un problema, como los empleados desmotivados o improductivos:

Figura 1.7.1. Diagrama Espina de Pescado

Las siguientes causas se pueden encontrar utilizando este diagrama: 

Gestión: por ejemplo, un inadecuado estilo de gestión con los trabajadores



Mano de obra: por ejemplo, trabajadores no cualificados, falta de personal capacitado



Maquinaria: por ejemplo, fallos tecnológicos, equipos defectuosos y uso de maquinaria obsoleta



Materiales: por ejemplo, materia prima de baja calidad, entregas retrasadas.

Tenga en cuenta que hay flexibilidad en el uso de los huesos o nodos. Por ejemplo, la parafernalia, las políticas, los procedimientos y las personas son los huesos que a menudo se usan para problemas administrativos o relacionados con servicios. Esencialmente, las categorías utilizadas deben satisfacer las necesidades de la organización.

4 Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress

Cuando el diagrama de espina de pescado está completo la discusión tiene lugar para decidir la raíz más probable de la causa del problema. El objetivo último de este diagrama es encontrar el origen del problema de manera que se pueda, así encontrar una solución. En la figura de arriba, los gestores pueden identificar los distintos aspectos del problema que deben indudablemente ser abordados, como proveer de entrenamiento adecuado y actualizar el equipamiento, para construir exitosamente este diagrama deben observarse los siguientes pasos:

1. El problema debe ser claramente expresado y acordado antes de ser discutido.

2. Los contribuyentes deben ser concisos e ir al grano. Las causas más que los síntomas deben ser expresados para cada espina (una espina una causa) 3. En cada espina principal colocamos las posibles causas y las ubicamos como espinas secundarias 4. Consideramos combinar espinas principales que estén casi vacías o directamente las eliminamos 5. Consideramos separar espinas principales que estén muy llenas o abarrotadas 6. Consideramos que la raíz de las causas justifica una posterior investigación poniéndole un círculo en el diagrama (la causa que necesite ser más investigada la rodeamos con un círculo para su posterior discusión e investigación) 7. Discutimos como cada causa rodeada por el círculo afecta al problema o temas que están siendo investigados.

8. Una vez que las causas fundamentales han sido establecidas, el diagrama está completo y los que toman las decisiones avanzan para trazar estrategias apropiadas para ocuparse de los orígenes del problema

Un punto fuerte del modelo de Ishikawa es que es fácil de usar y entender. Permite a los que toman decisiones aportar ideas de un modo sistemático, holístico y lógico. Facilita un diagnostico visual del problema o asunto: hoy en día, los programas de ordenador basados en las ideas de Ishikawa, como el SmartDraw, pueden ser usadas para ayudar en la toma de decisiones.

5 Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress

Sin embargo, el modelo de este diagrama tiende a ser bastante simplista para algunos problemas reales. En la práctica este diagrama se usa frecuentemente y conjuntamente con otros marcos de decisión para establecer la causa o causas fundamentales de un problema.

1.7.1.1.

Actividad N. 15: Diagrama Espina de Pescado

Para esta actividad se podría realizar en cualquier herramienta de su preferencia lucidchart.com,smartdraw.com, popplet o plantilla de formato Excel.

Ejercicio: Vamos a utilizar un banco, y el problema detectado por el departamento de control de calidad del banco es: Tiempo de espera muy elevado para los usuarios del banco.

Para este problema vamos a rodear desde 4 categorías que crea que está afectando el servicio del banco actualmente, y se encontraran máximo 4 causas.

1.7.2.

Arboles de decisión

Es una herramienta de toma de decisiones cuantitativa, es una representación de diagramas de diferentes opciones que están disponibles para una empresa en el proceso de toma de decisiones mostrando sus probables resultados, conclusiones. La herramienta permite a los gestores calcular el valor previsto de cada decisión para así poder planificar la mejor opción a seguir.

Por ejemplo, considere las siguientes opciones disponibles para Chris McCorkell quien está pensando si vender o no su apartamento en Nueva York. Si vende es este año, iba a conseguir 500.000 dólares. Sin embargo, el próximo año, se espera que el mercado de la vivienda mejore. Si espera al próximo año, Chris aumentará sus posibilidades de vender el apartamento a un precio mayor. Supongamos que los siguientes factores:

6 Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress

● Chris McCorkell podría vender la propiedad al precio actual de mercado de $ 500.000.

Esta opción sería incurrir en un costo de $ 8000 para la agencia inmobiliaria y los honorarios del abogado, es decir, esta opción se obtiene un retorno de $ 492.000. ● Se podría posponer la venta hasta el próximo año con un 70% de posibilidades de recibir un precio más alto para el apartamento. El valor estimado de la propiedad de Chris McCorkell es 550,000 dólares si vende el año que viene. Los costos aumentarían 10.000 el rendimiento sería valoradas en 540.000 dólares. ● Sin embargo, los informes indican que hay una probabilidad del 20% de los precios de las viviendas permanezcan estable y una probabilidad del 10% de la disminución de los precios durante el año. Si los precios inmobiliarios caen, el apartamento de Chris McCorkell se estima en un valor de 450.000 dólares después de los costos asociados.

Ahora Chris McCorkell puede utilizar esta información para calcular el valor esperado de cada decisión. Esto se hace multiplicando los valores de cada resultado por su probabilidad y luego sumando los resultados. Un árbol de decisión es la representación en diagrama versión de este proceso.

Figura 1.7.2.: Árbol de decisiones 7 Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress

1.7.2.1.

Las reglas que se utilizan para construir e interpretar árboles de decisión son:



El diagrama se construye de izquierda a derecha.



Los nodos de decisión se muestran como cuadrados. Estos se utilizan cuando hay que tomar una decisión, ya sea para lanzar un nuevo producto, para invertir en nueva maquinaria o para entrar en los mercados de ultramar. En el ejemplo anterior, Chris McCorkell tiene dos opciones, una de ellas tiene un resultado definitivo (vender hoy) con un claro control sobre nodos de decisión. (A)



Los nodos de probabilidad se muestran como círculos (B). Estos se utilizan para mostrar los diferentes resultados posibles de una decisión. Resultados típicos incluyen criterios como "el fracaso o el éxito '' y '' mejoras o deterioro ''. Si Chris McCorkell, opta por vender su apartamento el próximo año, hay tres resultados posibles, ninguno de los cuales definitivamente sucede. Las empresas y los tomadores de decisiones no tienen control directo sobre los nodos de azar



Cada nodo de azar, tendrá dos o más rutas (resultados). Estos muestran la probabilidad de los diferentes resultados para cada nodo oportunidad. La probabilidad para cada nodo de oportunidad debe ser igual a 1.



Los valores reales de cada resultado se presentan al final de cada rama. Los costos de cada opción deben ser deducidos en el cálculo de la cifra neta para cada resultado.



Cada rama no deseada del árbol de decisión se corta - off (rechazada), indicado por dos líneas paralelas. Esto dejará sólo una mejor opción a seguir.



La decisión de vender la propiedad hoy generaría un valor de $ 492.000 saber, 500.000 dólares, menos los costos de transacción de $ 8.000

8 Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress



Para el nodo oportunidad B 0, la decisión de posponer la venta tiene una probabilidad del 70% de ganar $ 540.000 el valor esperado es $ 378,000



Hay un 20% de probabilidad de que los precios inmobiliarios seguirán siendo sin cambios en el próximo año. Por lo tanto, el resultado neto esperado aquí es $ 98400



Por último, existe una probabilidad del 10% que los precios inmobiliarios cayeron dentro del año. Por lo tanto, el valor esperado en este caso es $ 45,000



Por lo tanto, el valor esperado total de nodo oportunidad B es $ 521400

Este análisis sugiere que Chris McCorkell debe retrasar la venta de su propiedad como el valor total previsto será mayor (521.400 dólares en comparación con $ 492,000). El valor esperado se refiere al resultado promedio si la decisión fue muchas veces y se calcula multiplicando el valor neto de la decisión por su probabilidad.

1.7.2.2.

Ventajas del árbol de decisión



Permiten a los administradores definir los problemas de una manera clara y lógica.



Todas las opciones posibles se pueden ver al mismo tiempo, lo que acelera la toma de decisiones



Ellos consideran los riesgos que conlleva la toma de decisiones como posibles resultados negativos



Te Permiten tomar decisiones más científicas y objetiva ya que se consideran todos los costos probables de las decisiones



Como un estímulo visual, que proporcionan una visión tangible a un problema, en lugar de tener que depender de las opiniones de las personas o las emociones del problema.

9

Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress

1.7.2.3. 

Desventajas del árbol de decisión Las Probabilidades dadas en un árbol de decisión son sólo estimaciones y sujeto a errores de previsión.



Ellos Están basados en datos cuantitativos sólo, cuestiones cualitativas (tales como los efectos sobre la moral del personal o de la compatibilidad de la decisión con los objetivos de la empresa) se ignoran.



La Técnica no reduce necesariamente la cantidad de riesgo implicado en la toma de decisión



Las demoras en los procesos de planificación pueden invalidar los datos (lapsos de tiempo son inevitables en el mundo de los negocios)



La Tarea de asignar probabilidades es más bien subjetiva lo que los resultados pueden estar deliberadamente sesgados a la hora justificar la preferencia de la gestión.

1.7.2.4.

ACTIVIDAD N. 16 Árbol de Decisiones

Explique con el Árbol de decisión Actividad 1.7.2, página 110, Texto: Business Management, Editorial Cambridge, 2015.

10 Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress

ACTIVITY 1.7.2 EXPANSION DECISION The owner of a service station is planning to expand the business. The two options are to build a forecourt to sell petrol or to construct a showroom to sell cars. The estimated building costs are: petrol forecourt – $100 000; car showroom – $150 000. The forecast economic consequences or pay-offs during the expected lives of these investments will depend on the level of demand in the economy, as shown in the table below. The probability of demand being low during the lifespan of these investments is 0.2 and the probability of high demand is 0.8.

20 marks, 40 minutes 1. Construct a fully labelled decision-tree diagram to show the options facing the garage owner. Include on your diagram the pay-offs and probabilities of each option. [6] 2. Calculate the expected value of both investments and recommend which option should be taken. [4] 3. Evaluate the usefulness of decision trees to support business decision-making. [10]

1.7.2.5.

Ejercicio DE REFUERZO

Drisner Traders Ltd. está considerando la posibilidad de un movimiento en los mercados de ultramar. La compañía australiana está decidiendo entre dos lugares: Kazajstán o Corea del Sur. Resultados de la investigación de mercado se muestran en la siguiente tabla. Todas las cifras financieras están en $ para facilitar la comparación

Kazakhstan

Probabilidades Costos ($) 250000

Costo 0.6

400000

Baja rentabilidad 0.4

250000

Alto retorno

11 Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress

Corea del Sur

Probabilidades Costos ($) 175000

Costo 0.75

300000

Baja rentabilidad 0.25

180000

Alto retorno

(a) Construir un árbol de decisión para mostrar cuál de los dos es mejor localizadas basado en motivos financieros

(b) Evaluar el valor de los árboles de decisión como una herramienta de planificación de la organización para Drisner Traders Ltd.

1.7.3.

Análisis de campo de fuerza (FFA)

El análisis de campo de fuerza (Force Field Analysis - FFA) fue desarrollado por el psicólogo social y profesor Kurt Lewin en 1951. Lewin sostenía que los negocios exitosos tendían a estar adaptándose y cambiando constantemente, más que permanecer fijos en prácticas obsoletas e incapaces de mirar hacia delante.

Las fuerzas impulsoras empujan al cambio mientras que las fuerzas represoras actúan en contra del cambio. La relativa fortaleza de estas fuerzas determina si el cambio debe ocurrir.

Existen varias fases implicadas en un análisis de campo de fuerza (FFA): 1. Enumerar las fuerzas impulsoras del cambio y las fuerzas represoras del mismo.

2. Asignar un peso a cada una de estas fuerzas, desde 1 (débil) hasta 5 (fuerte) 3. Dibujar un diagrama FFA que incluya el peso de cada una de las fuerzas impulsoras y represoras 4. Sumar la puntuación para las fuerzas impulsoras y las fuerzas represoras

12 Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress

Por ejemplo, un negocio que decide si automatizar la producción para incrementar su productividad podría producir una FFA que se a Del estudio del gráfico: los gestores podrían pensarse dos veces sobre si optar por la automatización. Incluso si estos ya han decidido elegir esta opción, FFA puede ayudar a calcular/concretar cómo mejorar las posibilidades de éxito del proyecto. Esto se realiza investigando la forma en que se pueden reforzar las fuerzas impulsoras y el modo en que se pueden minimizar o eliminar las fuerzas represoras.

Si bien los problemas de la gestión del cambio no se resuelven por el FFA, este método permite a los gerentes examinar las fuerzas impulsoras y represoras con más claridad.

Lewin sostuvo que el progreso no es el resultado de cambios puntuales sino de muchos cambios pequeños y mejoras. No obstante, existen dos debilidades principales en esta herramienta de planificación organizacional. 

El peso atribuido a las fuerzas impulsoras y represoras podría haber sido realizado subjetivamente más que haberse basado en hechos o evidencias.



Podrían no haber sido tenidas en cuenta todas las fuerzas relevantes, quizás deliberadamente para enfatizar en demasía la necesidad de cambio.

Aun así, el FFA de Lewin es una técnica de toma de decisiones útil para analizar la actuación de las fuerzas en favor y en contra del cambio. Si se desea el cambio, los gestores pueden analizar e influir en las fuerzas para hacer que el cambio suceda. FFA es esencialmente una técnica especializada en sopesar las ventajas y desventajas para ayudar a decidir si merece la pena aplicar el cambio propuesto.

13 Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress

FUERZAS IMPULSORAS

FUERZAS REPRESORAS

(Fuerzas a favor del cambio)

(Fuerzas en contra del cambio)

3-Reducción de personal

CAMBIO:

3-Costes de equipos

Introducir 4-Mayor

nueva

2-Costes formación

Competitividad

tecnología

del personal

(automatización) 3-Mayor producción

4- Despido trabajadores

2-Fallos técnicos Total: 10

Total: 11

Gráfico: Ejemplo de un análisis de campo de fuerza

1.7.3.1.

Actividad N. 17: Análisis de campo de Fuerza de Lewin

Explique con Análisis de campo de fuerza de Lewin Actividad 1.7.4., pagina 113, Texto: Business Management, Editorial Cambridge, 2015.

ACTIVITY 1.7.4 Evaluate the usefulness of force-field analysis for planning and managing a major change within your school or college – for example, the introduction of IT-based lessons with students working from home on one day per week, downloading lecturers’ video lessons.

14 Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress

1.7.4.

Diagramas de Gantt

Un diagrama de Gantt es una representación visual de todas las tareas de un determinado proyecto planificado a lo largo de un tiempo determinado. Es una herramienta de gestión usada para planificar y programar proyectos empresariales, permitiendo a los jefes de proyecto monitorizar el proyecto. Fue creado alrededor de 1910 por Henry L. Gantt (18611919) un ingeniero mecánico americano. Fue diseñado para ayudar a los supervisores a ver si los trabajadores de fábrica estaban cumpliendo con los plazos establecidos para la producción manufacturada.

La gestión de proyectos permite a los gerentes completar el proyecto con éxito en el menor tiempo posible, supervisando un gran número de actividades y asegurando que cada tarea se termine a tiempo. Si se incumple el plazo, es muy probable que haya demoras en el resto del proyecto. La finalización tardía del proyecto o la entrega tardía del producto al cliente puede ser muy costoso para el negocio.

El diagrama de Gantt muestra esta información visualmente, ofreciéndole a los jefes de proyecto una perspectiva general instantánea del proyecto, de las actividades involucradas, de su duración y de cuándo se necesita completar cada actividad individual. Las reglas utilizadas para construir e interpretar los diagramas de Gantt son: 

Se presenta como un diagrama de barras que muestra todas las tareas previstas a lo largo de una escala temporal.



La escala temporal se muestra en el eje horizontal.



Cada actividad se muestra mediante una barra rectangular horizontal, el largo de la misma señala la duración de la actividad. Cada barra muestra la fecha de inicio, duración y fecha de finalización de una actividad.



Cada barra horizontal muestra las fechas de inicio y finalización.



Se muestran tanto las actividades críticas como las no críticas (aquellas con tiempos muertos)



Se muestran las relaciones predecesor-sucesor, i.e. actividades que deben ser precedidas por otras y actividades que deben seguir otras.

Hoy en día los jefes de proyectos tienden a usar software para ordenadores como Microsoft Project, Visio y Excel para generar diagramas de Gantt.

15 Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress

El objetivo final de producir un diagrama de Gantt es identificar el camino crítico o (más corto) mínimo de tiempo necesario para completar un proyecto. Esto requiere de las distintas tareas de un proyecto y ser proyectadas en un orden lógico para que los diferentes procesos sean completados con la demora mínima y máxima eficiencia.

El proceso implica: 

Identificación de todas las actividades necesarias para la realización del proyecto



Descomponer el proyecto en tareas separadas y claramente identificables



Determinación de la duración de cada una de estas tareas



Identificación de las actividades que no se pueden empezar hasta la finalización de las otras tareas



Determinar qué tareas puede tener lugar al mismo tiempo (para minimizar el tiempo de producción)



Colocación de todas las tareas en la secuencia correcta en el diagrama de Gantt

Considere la figura, que es un ejemplo simplificado que implica la planificación de una fiesta de la oficina de fin de año. Suponga que la fecha para la fiesta ya se ha establecido.

Las tareas individuales ascienden a 24 días. Sin embargo, el diagrama de Gantt en la figura muestra el proyecto se puede reducirse a tan sólo 19 días.

1.7.4.1.

Ejemplo N. 1

TAREA

DESCRIPCION

PRECEDENTE

DURACIÓN

A

Enviar invitación y

-

7

A

2

esperar respuesta B

Buscar y reservar una sede adecuada según las respuestas

16 Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress

C

Organizar

B

5

entretenimiento ( música y entrega de premios ) D

Contratar catering

B

7

E

Establecer la sala y

C,D

3

escenario para la fiesta



Tarea A tarda 7 días en completarse. Así, actividad B puede comenzar después del séptimo día



Tarea B tarda 2 días en completarse. así, las actividades C y D no pueden comenzar hasta después de los 9 días



Tarea C comienza después del día 9 con la duración de 5 días, por lo que se completa a los 14 días como muy pronto.



Tarea D puede tener lugar al mismo tiempo que C. Se tarda 7 días para completar la actividad D



Aunque la tarea C puede ser terminado por el día 14, la tarea E no puede comenzar hasta que también se completa la actividad D. Por lo tanto, la finalización de la tarea C se puede retrasar ligeramente (2 días) sin que exista un retraso en el proyecto en general



Tarea E sólo puede comenzar cuando las tareas C y D se completan. La tarea D comienza a los 9 días y tiene una duración de 7 días, que se completará a los 16 días después la tarea E se puede iniciar



Tarea E tiene otros 3 días, por lo que el tiempo más breve del proyecto puede ser completado es de 19 días.

1.7.4.2.

Ejemplo N. 2

17 Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress

1.7.5.

Herramientas de planificación y de organización los conceptos CUEGIS

La toma de decisiones está en el corazón de Dirección de Empresas, por lo que la planificación de la organización es fundamental para esta función. Los gerentes están involucrados en la toma de decisiones de cada día (ver Cuadro 1.7.a). Tienen que tomar decisiones entre diferentes alternativas

Los tres niveles de toma de decisiones empresariales 

Las decisiones operativas son decisiones de rutina y del día a día, por ejemplo, Los supervisores que deciden cuando los trabajadores del piso de la fábrica deben ir para su descanso o gerentes de ventas se ocupan de consultas de los clientes o quejas.



Las decisiones tácticas son decisiones regulares y a corto plazo, normalmente a cargo de la gerencia media, por ejemplo, las decisiones sobre las estrategias de precios o la contratación y selección de personal



Las decisiones estratégicas son decisiones de alto nivel ya largo plazo que establecen la dirección general de una empresa. Tales decisiones son tratados por los altos directivos, ya que tienen más riesgo, por ejemplo, que los productos a desarrollar, que los nuevos mercados para entrar, y la revisión de los sueldos y beneficios para el personal.

El entorno empresarial se dice que es de naturaleza dinámica, es decir, que está expuesto a cambios continuos y nada permanece sin cambios durante mucho tiempo, especialmente en un mundo empresarial cada vez más globalizado y digital. Es responsabilidad del equipo de gestión pronosticar, cambio de plan y tomar las medidas apropiadas. Sin embargo, las empresas tendrán que hacer frente a las limitaciones de su planificación estratégica y la toma de decisiones, incluyendo.

18 Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress

• La disponibilidad de financiación. Todas las decisiones que requieren financiación.

Mientras que algunas opciones pueden parecer favorable, que podría no ser económicamente viable. 

La Cultura organizacional. Las tradiciones y normas de una organización pueden crear barreras a la planificación y la toma de decisiones. Una cultura que se resiste al cambio puede impedir que ciertas opciones de ser perseguido. Por el contrario, las culturas adaptativas son más receptivos al cambio



La dinámica de la fuerza de trabajo. Una mano de obra altamente calificada es capaz de adoptar una gama más amplia de opciones. La toma de decisiones es menos onerosa si los administradores pueden confiar en el personal para poner en práctica las decisiones.



limitaciones externas (ver Unidad 1.5). Las empresas pueden ser limitados en su toma de decisiones estratégicas por consideraciones éticas, normas y reglamentos gubernamentales, y el estado de la economía. La intensidad de la rivalidad y el ritmo de la innovación en la industria también puede crear algunos problemas para la planificación de la organización y la toma de decisiones.

Sin embargo, el uso de herramientas de planificación de la organización (por ejemplo, los árboles de decisión y el diagrama de espina de pescado), puede ayudar a los gerentes a tomar decisiones estratégicas racionales. Después de todo, la calidad de la toma de decisiones afectará las perspectivas a largo plazo de una organización.

Por lo tanto, el uso de herramientas de planificación adecuadas puede ayudar a las empresas a tomar mejores y más informadas decisiones estratégicas. Como dice el proverbio chino dice: "El hombre rico planea para mañana, el hombre pobre para hoy".

19 Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress

1.7.6.

Teoría del conocimiento

En caso de la intuición (sentimientos del individuo, corazonada y / o instinto en lugar de técnicas cuantitativas o científicos) juegan un papel más importante en las empresas la toma de decisiones?

1.7.7.

Preguntas de repaso

1. ¿Qué se entiende por una causa y efecto (o espina de pescado) diagrama?

2. ¿Qué es un árbol de decisión y por qué las empresas utilizan esta herramienta?

3. Distinguir entre los nodos de azar y nodos de decisión cuando la construcción de árboles de decisión.

4. Distinguir entre las fuerzas motrices y las fuerzas de restricción en un análisis dek campo de fuerza.

5. ¿Qué diagramas de Gantt son y por qué los directores de proyectos se utilizan?

1.7.8.



Palabras clave Herramientas de planificación de la organización son los diversos métodos que las empresas utilizan para ayudar a la toma de decisiones, por ejemplo, Los árboles de decisión, diagramas de espina de pescado, diagramas de Gantt y análisis de archivos de la fuerza.



Los árboles de decisión son una herramienta de planificación de la organización cuantitativa que calcula los valores probables de las diferentes opciones, ayudar a los administradores a minimizar los riesgos en la toma de decisiones.

20 Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress



Diagrama de Wishbone (o causa y modelo de efectos) es una herramienta de planificación de la organización basada en la identificación y el tratamiento de las causas fundamentales de un problema o issu que enfrenta una empresa.



Diagramas de Gantt son una representación visual de todas las tareas en un proyecto en particular representada frente a la escala de tiempo. Como una herramienta de planificación y programación, que permite a los administradores de proyectos para monitorear el progreso.

21 Traducción Obtenido del Libro: Hoang, P., (2014), Business Management 3rd Edition, Australia, IBIDPress