Private ottobre

ANTONELLO SANNA Scm punta sui MILLENNIAL che rivoluzioneranno il wealth management

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OTTOBRE 2017 Italia 5,00 euro - BE 9,00 euro - D 11,70 euro Côte d’Azur 11,60 euro - UK 7,50 £ Anno 3 - N° 10 - Ottobre 2017 Periodicità: mensile Prima immissione: 13/10/2017

Mensile - Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale D. L. 353/2003 (conv in L. 27/02/2004 n. 46) Art. 1 comma 1 LO/MI

EDITORIAL Migliori di poco? Non basta

ANDREA GIACOBINO

3

Gli sforzi delle banche nel contenere e gestire i costi non hanno compensato la significativa riduzione dei margini di redditività. A causa dei bassi tassi d’interesse e della ridotta attività di brokerage, i margini di redditività sono scesi di 4 punti base rispetto al 2015, facendo registrare la più grande flessione dal 2008.

Questi risultati sono un notevole campanello d’allarme per le private bank dell’Europa Occidentale.

I loro modelli di business richiedono cambiamenti significativi per affrontare una serie di tendenze negative del mercato: l’incertezza dello scenario macroeconomico, la volatilità delle piazze finanziarie, un

quadro normativo che aumenta i requisiti di trasparenza, la domanda di maggior valore aggiunto da parte dei clienti e un’accelerazione nell’impatto sul mercato dei prodotti e dei servizi digitalizzati.

Gli effetti combinati di questi trend sono ancora incerti. Tuttavia, data la velocità, la grandezza e la pressione sui profitti che questi fenomeni determinano, le private bank dell’Europa Occidentale sono costrette a muoversi ben oltre l’attuazione di miglioramenti marginali. Le private bank di quest’area geografica di maggior successo della regione hanno adottato le seguenti azioni per avere livelli più elevati e sostenibili di profitti: un modello di distribuzione e una value proposition chiare per ogni segmento di clienti, una strategia omnicanale per i clienti “ibridi” e, nel caso di alcuni operatori del settore, iniziative digitali per mercati selezionati, la trasformazione del front-office e i punti di contatto con il cliente per difendere ed espandere la base dei ricavi, il ripensamento radicale della struttura dei costi e dei modelli operativi e il miglioramento dello “stato di salute” organizzativo, attraverso un misurazione rigorosa dei risultati.

L’intensità dello sforzo dipende ovviamente anche dal punto di partenza ma il ritorno a una maggiore crescita e redditività richiederanno comunque uno sforzo decisivo nei prossimi due o tre anni.

PRIVATE

Nel 2016 secondo il McKinsey Annual Private Banking Survey il settore del private banking dell’Europa Occidentale ha avuto una performance deludente, sia per quel che riguarda la crescita del patrimonio (AuM), sia per la redditività.

Lo scorso anno infatti gli utili derivanti dalla gestione del patrimonio dei clienti classificati come high net worth individual (hnwi) sono scesi per la prima volta dal 2009, registrando una flessione del 10% rispetto al 2015, in conseguenza di una limitata crescita degli Aum (+3%) e di un calo dei margini di profitto, in flessione di 3 punti base, che in termini percentuali rappresenta un calo del 13% rispetto al 2015.

10 www.privatebankingweb.com anno 3 - numero 10 mensile registrato presso il Tribunale di Milano al n°187 dell’11 giugno 2015 Casa editrice Blue Financial Communication Spa Via Melchiorre Gioia, 55 - 20124 Milano Tel. (+39) 02.30.32.11.1 - Fax (+39) 02.30.32.11.80 info@bluefinancialcommunication.com Editore Denis Masetti masetti@bluefinancialcommunication.com

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Direttore editoriale Alessandro Rossi rossi@bluefinancialcommunication.com Direttore responsabile Andrea Giacobino giacobino@bluefinancialcommunication.com Redazione di Milano Luigi dell’Olio dellolio@bluefinancialcommunication.com Marta Citacov marta.citacov@gmail.com Redazione di Londra Anaïs Borri borri@bluefinancialcommunication.com Rajeevan Sukumaran rajee@bluefinancialcommunication.com Opinioni Roberto Cannataro, Albero Cavalli, Alessandro Cuomo, Angelo Deiana, Roberto Falzoni, Marcello Gualtieri, Andrea Jesi Ferrari, Claudio Morpurgo, Monica Regazzi, Luca Zitiello

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Hanno collaborato Vito Andreola, Rosaria Barrile, Rosamaria Coniglio, Matteo Mediola, Sara Mortarini, Manuela Pivato, Susanna Tanzi, Francesca Vercesi Graphic design Massimiliano Vecchio vecchio@bluefinancialcommunication.com Pubblicità Michele Gamba gamba@bluefinancialcommunication.com Mob. (+39) 393.95.010.95 Ufficio abbonamenti abbonamenti@bluefinancialcommunication.com Tel. (+39) 02.30.32.11.1

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Stampa TEP Arti Grafiche Srl Strada di Cortemaggiore, 50 - 29100 - Piacenza (PC) Tel. 0523.504918 - Fax. 0523.516045 Distributore esclusivo per l’Italia MEPE Distribuzione Editoriale Via Ettore Bugatti 15 - 20142 Milano Distributore per l’estero SO.DI.P. spa, via Bettola 18 - 20092 Cinisello Balsamo (MI) Tel +39 02/66030400, Fax +39 02/66030269 - www.sodip.it Foto di copertina by Sergio Lucchesi Il costo di ciascun arretrato è di 10,00 euro

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PRIVATE

È un’iniziativa

THE MEDIA & DIGITAL COMPANY www.bluefinancialcommunication.com

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CO N TE NT S

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MARKETS

OPINIONS

7

Verso i PRIVATE Awards 2017

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Alternativi di rigore

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Cdo sotto la lente

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La sfida del digitale

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Piazzetta molto private

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Non è solo un film

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Ceck up dell’industria

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Oltre la Mifid 2

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SCM, rotta millennial

80

Maestri della sobrietà

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Europa da amare

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Adeguatezza da provare

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Cagliero, da Torino agli Usa

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Memoria da elefante

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Risks under control

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Crisi senza fine

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Morval, due secoli di storia

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Tre anni cruciali per il pb

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Ferrero, impero della nocciola

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Lessons for the business

INVESTMENTS

LIFESTYLE

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Hnwi, asset al raddoppio

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Nuvolari protagonista

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La stella di Guy Hands

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Fragranze d’Italia

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“La caparbietà paga”

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Il museo del vino

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Alternativi, torna la raccolta

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500...da vivere

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Arte, la ripartenza

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Sport, tornare in forma

104 The challenge of change

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Bulbo dalle mille virtù

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Milionari del jet-set

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Stipendi di Serie A

100 Le bellezze del brand 103 Il Toscano di Maccaferri

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PRIVATE

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PRIVATE AWARDS

PRIVATE Awards 2017 La seconda edizione si svolgerà il 22 novembre presso la sede di Borsa Italiana Quattordici i premi in palio per i principali protagonisti del mercato italiano DI VITO ANDREOLA

top manager delle principali realtà italiane e internazionali. Le categorie quest’anno saranno 14: Banca Italiana; Banca Estera; Banker Italiano; Banker Straniero; Private Insurance; Hedge Fund; Private Equity; Avvocato; Investimenti Alternativi; Deal; Innovazione nel Business Model; Woman (novità rispetto alla prima edizione) e Digital Focus.

DI SEGUITO LE CATEGORIE DELL’EDIZIONE 2017 1

BANCA ITALIANA

2

BANCA ESTERA

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BANKER ITALIANO

4

BANKER STRANIERO

5

PRIVATE INSURANCE

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HEDGE FUND

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PRIVATE EQUITY

8

AVVOCATO

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INVESTIMENTI ALTERNATIVI

10 DEAL 11 INNOVAZIONE NEL BUSINESS MODEL 12 WOMAN 13 DIGITAL FOCUS 14 INNOVAZIONE

NEL WEALTH MANAGEMENT

7

verranno premiati i principali protagonisti del mercato italiano dedicato alla gestione dei grandi patrimoni e agli investimenti alternativi. Una giuria di esperti definirà, a seguito di incontri periodici, i profili che maggiormente si sono distinti durante l’anno in corso. La premiazione avverrà durante una cena di gala alla quale parteciperanno oltre 200

PRIVATE

Mancano poche settimane all’edizione 2017 dei PRIVATE Banking Awards, evento organizzato da Blue Financial Communication, la società che – tra le altre cose - edita questo giornale.

L’appuntamento è per mercoledì 22 novembre alle 18.30 presso la prestigiosa sede di Borsa Italiana, in Piazza Affari, 6, a Milano.

Nel corso dell’appuntamento

OPINIONISTS & CONTRIBUTORS

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PAOLO MARTINI

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LUCA ZITIELLO

Laureato in Economia e commercio presso l’Università Cattolica di Milano, è amministratore delegato di Azimut Capital Management Sgr e co-direttore generale di Azimut Holding. pag. 13

8

PRIVATE

Fondatore dello studio legale Zitiello e Associati, collabora con diverse riviste scrivendo articoli sui mercati finanziari. È autore di libri e di numerose pubblicazioni sull’intermediazione finanziaria. pag. 82

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MONICA REGAZZI

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MARCELLO GUALTIERI

Ceo di Homepal, una start up attiva nel mercato immobiliare. In precedenza è stata partner & managing director di The Boston Consulting Group, dove seguiva il private banking. pag. 38

Socio fondatore e componente del consiglio direttivo dell’Associazione Duchini-Studio del pensiero Economico, è docente di Economia Politica all’Università di Torino. pag. 90

>

CLAUDIO MORPURGO

>

ALESSANDRO CUOMO

Uno dei più noti avvocati del lavoro italiani, guida lo studio Morpurgo e Associati. Oltre ad assistere grandi realtà nazionali e internazionali, vanta una competenza specialistica nel settore del credito. pag. 48

>

ROBERTO FALZONI

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ANGELO DEIANA

Collezionista fin dai tempi del liceo, già organizzatore di manifestazioni culturali, collabora dal 2016 con Finarte, per la quale attualmente dirige il dipartimento di Arte Moderna & Contemporanea. pag. 92

Nome storico della finanza svizzera specializzata nella gestione dei grandi patrimoni, è presidente di Dukre Asset Management, con sede a Ginevra. Ha fondato Denarius Conseils & Gestion. pag. 76

Presidente di Confassociazioni e Anpib (Associazione Nazionale Private & Investment Bankers), è considerato uno dei maggiori esperti italiani di economia della conoscenza. pag. 96

MARKETS

Hnwi, asset al raddoppio 16,2 25,9

4%

NORD AMERICA 17,5

EUROPA OCCIDENTALE

MEDIO-ORIENTE AFRICA 2025 2016

I valori indicati all‘interno dei cerchi sono in trilioni di dollari

Mercati emergenti

9% 7,1 3,2

Mercati sviluppati

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PRIVATE

crescita media annua attesa tra il 2016 e il 2025

11,5

4%

SUD AMERICA

MARKETS REPORT

Gli attivi dei paperoni arriveranno a 101 trilioni di dollari entro il 2025

4,3 1,9

9%

EUROPA DELL‘EST

CINA 7,8 10% 5,8

13,3

3%

GIAPPONE

5,4 7%

ASIA E PACIFICO

(ESCLUSO GIAPPONE E CINA) 10,0

7,4

Fonte: McKinsey Annual Private Banking Survey

11

9%

PRIVATE

5,4

15,8

PRIVATE WORD

DI LUIGI DELL’OLIO / @LuigidellOlio

La struttura

Cosa sono

Le Collateralized debt obligation sono strumenti di debito il cui rimborso non si basa sulle prospettive di reddito, ma esclusivamente su un insieme di asset sottostanti, che possono essere di natura eterogenea.

Agenzie di rating

Anche se hanno per sottostanti titoli junk, spesso le cdo nel pre-crisi venivano giudicate investment grade. Il declassamento a opera delle agenzie di rating è arrivato solo a crisi conclamata.

L’emissione avviene a seguito di una cartolarizzazione, con la Le categorie cessione di un pool di titoli da La famiglia delle Cdo è composta un intermediario (lo sponsor) da due sottoinsiemi: le Cbo a una società appositamente (Collateralized bond obligation), costituita (special purpose vehicle), che hanno per sottostante un con quest’ultima che si finanzia portafoglio obbligazionario, e le Cmo emettendo appunto Cdo. (Collateralized mortgage obligation), riferite a prestiti/mutui.

CDO

Livelli di rischio

Questo investimento espone a tre rischi: che il portafoglio sottostante possa finire in default; di concentrazione, se i titoli sottostanti sono concentrati nello stesso settore; di struttura, in base alla tranche acquistata.

Rischio/rendimento

Emessi per la prima volta nel 1987, i Cdo hanno avuto una crescita rapidissima grazie a rendimenti offerti superiori alla media di mercato. Fino allo scoppio della bolla relativa ai mutui subprime nel 2007.

La tranche più rischiosa in un’emissione di Cdo è quella equity, che va ad assorbire le prime perdite del portafoglio sottostante. Chi vi investe, lo fa nella prospettiva di un rendimento maggiorato.

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PRIVATE

La crisi dei subprime

OPINION

Alternativi di rigore Con i tassi destinati a restare bassi, è caccia a nuove soluzioni d’investimento Una sfida non solo per i risparmiatori, ma anche per i consulenti del settore paolomartini73

Target condivisi Rendimenti per i clienti, allungamento dell’orizzonte temporale e più facile gestione dell’emotività di breve termine che spesso conduce a errori, insieme a una buona redditività per i consulenti finanziari e le società, sono le caratteristiche vincenti di queste soluzioni di investimento. Non stupisce quindi che soprattutto tra la clientela private parte del portafoglio venga sempre più spesso indirizzato verso soluzioni alternative. All’interno di queste spiccano gli investimenti illiquidi legati al mondo corporate e all’andamento dell’economia reale.

Una tendenza in forte crescita, anche grazie all’avvento dei Pir, la cui prossima innovazione passa attraverso gli investimenti diretti in startup o in società innovative non quotate,

possibili grazie alle piattaforme di equity crowdfunding che sfruttano l’enorme potenziale di diffusione e di contatti del web.

Finanziamenti dal web L’equity crowdfunding permette di investire in un progetto imprenditoriale comprando azioni o quote di una società che decide di coprire il proprio fabbisogno di capitale con una raccolta pubblica di fondi. Gli ultimi numeri dell’Osservatorio sul Crowdfunding realizzato dal Politecnico di Milano confermano l’interesse verso questa nuova forma di investimento: seppur con cifre ancora lontane dai principali Paesi europei (Francia e Germania in testa), in un anno si è registrato un incremento del 123% di capitale raccolto arrivando

a 12 milioni di euro. Una crescita significativa che supporta l’ipotesi di essere entrati in una nuova fase, con la clientela di fascia medio-alta (e non solo) sempre più coinvolta e interessata a questa tipologia di investimento capace di offrire buone potenzialità di rendimento e al contempo di farla partecipare alla crescita del Paese con la creazione di nuovi posti di lavoro e nuova ricchezza.

Servono nuove competenze Quello del non quotato è quindi un settore su cui i private banker devono maturare solide competenze, perché al giorno d’oggi specializzarsi non è una possibilità quanto una necessità. I banker più bravi saranno i primi a proporre ai clienti di arrivare ad almeno un 10-15% del proprio portafoglio complessivo compatibilmente con il profilo di rischio - allocato su queste soluzioni.

Per gli altri, sarebbe un peccato farsi trovare impreparati perché, se non oggi, succederà domani che i clienti chiederanno di valutare opportunità legate al mondo delle start up.

Meglio governare il processo che subirlo.

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Gli investimenti in asset class alternative, slegate dall’andamento dei mercati finanziari tradizionali, stanno vivendo ormai da qualche tempo un crescente interesse a fronte di strumenti tradizionali che, in un mondo a tassi di interesse pari a zero, faticano a conseguire performance senza prendere eccessivi rischi.

PRIVATE

DI PAOLO MARTINI /

BANK

Piazzetta molto private Dopo l’ok Bce all’incorporazione di Banca Esperia, nasce la divisione del “top banking” Così ora l’istituto guidato da Nagel punta ad accelerare nei servizi per hnwi e uhnwi DI ANDREA GIACOBINO

14

PRIVATE

La nuova divisione Mediobanca Private Banking ha una data di nascita: è il 23 agosto scorso quando Pedro Gustavo Teixeira, segretario del Governing Council della Banca Centrale Europea, scrive all’istituto di Via Filodrammatici. Nella lettera classificata come “confidenziale” l’Eurotower dà il suo benestare alla fusione per incorporazione di Banca Esperia in quella stessa Mediobanca che dal novembre del 2016 la controlla al 100% avendo rilevato il 50% in mano a Banca Mediolanum, che ha deciso di correre con le proprie gambe nel private banking. Finisce così la storia di Banca Esperia, nata nel 2001 e che porta per lunghi anni la firma dell’amministratore delegato uscente Andrea Cingoli. Un punto d’arrivo che è anche un punto di partenza.

Alberto Nagel, amministratore delegato di Mediobanca, che ha appena visto riconfermato dai soci il patto di sindacato, da tempo ha impostato nell’istituto di Piazzetta Cuccia una strategia che non si basa più solo sull’attività storica di banca d’affari ma che vuole fare di Mediobanca un campione nazionale nel wealth management.

Il nuovo piano industriale a livello di gruppo vede una focalizzazione sul wealth management

L’ingresso della sede di Mediobanca, Milano

BANK ITALY

La ratio dell’operazione “L’incorporazione di Banca Esperia consentirà in particolare di aumentare i ricavi rivenienti da attività cosiddette capital-light in quanto non incorporano rilevanti rischi di credito e fee driven”.

Lo si legge nel progetto di fusione per incorporazione di Banca Esperia in Mediobanca al quale la Bce ha dato il via libera con una lettera del 23 settembre scorso (nella foto).

Si legge ancora che il merger consentirà “un maggior presidio delle masse affidate in gestione e in amministrazione a Banca Esperia tramite un rapporto giuridico diretto; meccanismi più efficaci di coordinamento tra private e investment banking” e “l’utilizzo del marchio Mediobanca nel segmento private più attrattivo per nuovi clienti e nuovi banker”. Il progetto dice anche che la fusione “consentirà di realizzare sinergie di costo a seguito dell’ottimizzazione di servizi comuni, aree di staff e per il venir meno della legal entity”.

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Sopra: foto della lettera inviata dalla Bce

PRIVATE

Il piano industriale triennale 2016-2019 approvato lo scorso novembre vede infatti lo sviluppo del gruppo nel segmento private (divisione Wealth Management) e mid cap (divisione Corporate & Investment Banking), insieme alla crescita del consumer banking. Con il potenziamento della divisione wealth management il gruppo punta a sviluppare il business nell’offerta di prodotti e servizi di gestione del risparmio a tutti i clienti sia sul segmento affluent, dove è attiva Chebanca! (che lo scorso anno ha rilevato le attività retail italiane di Barclays), sia sul segmento private con appunto Banca Esperia, accanto a Spafid e Compagnie Monégasque de Banque (Cmb). In particolare il mercato del private banking in Italia ha interessanti margini di sviluppo in quanto è ampio (conta masse per circa mille miliardi di euro), presenta tassi di sviluppo positivi (negli ultimi sei anni la ricchezza privata è cresciuta a un tasso annuo medio medio del 3%, contro una crescita media del Pil del +0,3%), e ancora largamente non gestito (il 40% delle masse è amministrato).

In questo contesto l’integrazione di Banca Esperia nel gruppo Mediobanca, così come delineato lo scorso aprile con l’ufficializzazione del controllo totalitario, porterà alla creazione della nuovo marchio Mediobanca Private Banking. I 75 banker e le 12 filiali lavoreranno contestualmente anche al servizio della clientela mid corporate.

BANK

L’integrazione dovrebbe ridurre i costi per una quota stimata intorno al 20%

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PRIVATE

Sinergie saranno conseguite con Spafid (la società di Mediobanca attiva come multi-family office) per la gestione dei servizi fiduciari, con CheBanca! per i prodotti bancari tradizionali e con Mediobanca Asset Management per l’estensione al gruppo dei servizi offerti dalla fabbrica prodotto di Banca Esperia (Duemme Sgr). L’incorporazione di Banca Esperia (che a fine 2016 aveva masse per oltre 17 miliardi di euro) consentirà di aumentare i ricavi che arrivano da attività cosiddette a basso assorbimento di capitale in quanto non incorporano rilevanti rischi di credito attraverso un maggiore presidio delle masse affidate in gestione e in amministrazione a Banca Esperia tramite un rapporto giuridico diretto, meccanismi più efficaci di coordinamento tra private e investment banking e l’utilizzo del marchio Mediobanca nel segmento private più attrattivo per nuovi clienti e nuovi banker. Infine, ma non meno importante, con questa integrazione il gruppo prevede di conseguire importanti riduzioni di costi: nell’arco dei tre anni sono stimati risparmi pari al 20% della base costi di Banca Esperia, circa 15 milioni di euro.

Mediobanca, toto nomi per il private e Sgr Ridda di indiscrezioni per i nuovi vertici della nuova divisione Mediobanca Private Banking, frutto della fusione per incorporazione di Banca Esperia nella controllante banca di Piazzetta Cuccia. In pole position quale capo della divisione è Andrea Viganò, attualmente responsabile dei clienti Uhnwi del gruppo Banca Esperia.

In pole position Viganò per la nuova divisione pb, numero 2 Delia-Russell.

Viganò ha iniziato la propria carriera in Banca Popolare Commercio e Industria con il ruolo di private banker. È entrato poi nel gruppo Monte Paschi in Banca C.Steinhauslin dove ha ricoperto il ruolo di senior banker e nel 2004 è entrato in Ubs Italia dove ha ricoperto diversi ruoli. Le indiscrezioni danno come numero due della divisione Theo Delia-Russell, attualmente managing director e responsabile di

una delle direzioni clienti di Banca Esperia. Delia-Russell ha raggiunto Banca Esperia dal Gruppo UBI Banca dove è stato a capo della divisione di private banking delle due maggiori banche del gruppo e consigliere di amministrazione e membro del comitato investimenti di UBI Gestioni Fiduciarie Sim. Nelle scorse settimane intanto è arrivata la designazione di Emilio Franco ad amministratore delegato della costituenda Mediobanca Sgr, che nascerà dalla nuova denominazione di Duemme Sgr già al 100% della stessa Banca Esperia.

Franco è stato a lungo vicedirettore generale e cio di Ubi Pramerica Sgr, dove ha iniziato nel novembre 2007. Già responsabile degli investimenti azionari e della ricerca azionaria in Eurizon Capital Sgr, Franco vanta un’esperienza più che ventennale nel settore del risparmio gestito.

Da sinistra: Andrea Viganò, Theo Delia-Russel e Emilio Franco

LA CILIEGINA SULLA TORTA PERFORMANCE DALLA DATA DI LANCIO RISPETTO1 ALL’INDICE MSCI EMERGING MARKETS (NET TR) 250

150

OUTCOME #03

100 50 0

Giu 17

Mar 17

Nov 16

Apr 16

Ago 16

Genn 16

Giu 15

Ott 15

Mar 15

Nov 14

Apr 14

Ago 14

Genn 14

Giu 13

Ott 13

Mar 13

Ago 12

Nov 12

Genn 12

Hermes Global Emerging Markets Fund

Magg 12

Giu 11

Ott 11

Mar 11

Ago 10

Nov 10

Genn 10

Magg 10

Giu 09

Ott 09

Mar 09

-50 Nov 08

Rendimento cumulativo (%)

200

MSCI Emerging Markets (Net TR) Index

Il nostro investimento su un produttore cinese di latticini leader del settore, impegnato sul miglioramento della governance e dell’operatività che ha portato a un radicale innalzamento della qualità dei suoi prodotti, oltre che a un aumento del prezzo delle sue azioni nel lungo termine.2

I rendimenti passati non sono indicativi di risultati futuri. Il valore degli investimenti può subire oscillazioni al rialzo come al ribasso, ed è possibile che gli investitori non recuperino l’importo originariamente investito.

Hermes Global Emerging Markets Fund Hermes ritiene che i cambiamenti strutturali dell’economia mondiale stiano trasformando i mercati emergenti; saranno vincenti le aziende che puntano su efficacia e sostenibilità.

Grazie al nostro approccio top-down e bottom-up siamo in grado di individuare la società che hanno tutte le carte in regola per trarre vantaggio da questo contesto mutevole. Inoltre, le nostre analisi di investimento integrano totalmente le dimensioni ESG, permettendo di ottenere una visione più globale dei rischi e delle opportunità. Questo approccio ha consentito di generare delle performance da primo quartile e superiori al benchmark su 3 e 5 anni e dal lancio del fondo.3 ATTRAVERSO IL NOSTRO APPROCCIO OLISTICO, MIRIAMO A GENERARE DELLE PERFORMANCE ECCELLENTI E AD AGIRE RESPONSABILMENTE, CONTRIBUENDO AL TEMPO STESSO AL MIGLIORAMENTO DELLA VITA DI MOLTE PERSONE

Contatto +44 (0)20 7702 0888 Website www.hermes-investment.com Destinato unicamente a investitori professionali. 1 Lancio del fondo: 09/12/2008. 2 Bloomberg dal 31/03/12 (data in cui il team ha aperto la posizione) al 30/06/17. 3 Morningstar al 31/03/17. Morningstar Rating al 30/06/17. Fonte: Performance complessive Hermes al 30/06/17, azioni di classe F Acc. in USD, al netto di tutti i costi e delle commissioni di gestione, dalla partenza il 20/09/2013. Azioni di classe Z Acc. in sterline del track record precedente convertite in USD, commissioni e valute corrette dal lancio del fondo, al netto di tutti i costi. L’indice di riferimento è l’MSCI Emerging Markets (Net TR). Gli investimenti all’estero possono risentire dell’andamento dei tassi di cambio. Gli investimenti nei mercati emergenti tendono ad essere più volatili rispetto a quelli nei mercati maturi e il valore di un investimento può variare nettamente al rialzo come al ribasso. Pubblicato e approvato da Hermes Investment Management Limited, che è autorizzata e regolamentata dalla Financial Conduct Authority. Sede legale: Lloyds Chambers, 1 Portsoken Street, Londra E1 8HZ. Le conversazioni telefoniche possono essere registrate per finalità di controllo qualità.

OPINION

Check up dell’industria Al forum annuale di Aipb si analizzeranno i diversi modelli di servizio Innocenzi: le masse in gestione crescono in parallelo con la qualità dell’offerta DI LUIGI DELL’OLIO / @LuigidellOlio

Garantire una costante personalizzazione del servizio, far leva sulle innovazioni tecnologiche per elevare la qualità della consulenza e cavalcare le innovazioni normative come opportunità di rinnovamento. Sono le sfide che attendono gli operatori del private banking italiano, come racconta Fabio Innocenzi, presidente dell’associazione Aipb (oltre che market head Italia e Iberia di Ubs), che si sofferma anche sui temi caldi del prossimo forum annuale, in programma il 9 novembre a Milano.

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PRIVATE

Come va il settore in Italia?

Il private banking è un mercato ampio e in costante crescita. Anche il primo trimestre 2017 presenta un progresso vicino al 2%, arrivando a gestire circa 780 miliardi di euro di asset delle famiglie italiane. Il miglioramento è anche qualitativo, con un’incidenza crescente degli investimenti ad alto valore aggiunto, come raccolta gestita e prodotti assicurativi.

Il che significa un utilizzo del risparmio più consapevole, più potenzialmente aperto a investimenti nell’economia reale.

L’industria è caratterizzata da una buona profittabilità, basso assorbimento di capitale e rischi contenuti.

Quali sono le prossime sfide che attendono il settore?

Dobbiamo sempre più mettere al centro i clienti, ascoltarli e comprendere i loro bisogni, gestire ansie e aspettative, conquistarne fiducia. Una seconda sfida è sui prodotti: bisogna continuare ad ampliare la gamma di quelli con caratteristiche più sofisticate che consentano, per esempio, di bilanciare gli effetti del perdurante fenomeno dei tassi bassi. Questo valorizzando il “marchio di fabbrica private”, quello della massima trasparenza, oltreché della piena compliance con la normativa. Il tutto grazie a una consulenza sempre più di alto profilo e qualificata, il che significa investimenti volti a rinforzare e consolidare gli skill dei private banker. A questo proposito, Aipb dedicherà il forum annuale proprio ai temi del modello di servizio per le diverse tipologie di clientela, del peso e ruolo della consulenza e del profilo dei banker.

Lo faremo, per la prima volta, attraverso un confronto con le best practice internazionali.

Quali sono le principali innovazioni attese con il debutto della Mifid 2?

Rafforzando i principi a tutela dell’investitore, la Direttiva accompagna i cambiamenti in atto e favorisce altresì le sfide tipiche per la nostra industria. Penso alla product governance, che richiede una definizione rigorosa di mercato di riferimento, con elementi declinati per meglio connotare il cliente private.

C’è da attendersi un risiko nel settore?

Nella nostra associazione operatori di dimensioni e strutture azionarie molto diverse tra loro consentono un’offerta di servizi diversificata e attenta alle diverse esigenze della clientela. È pertanto difficile dire se il fenomeno del risiko proseguirà con i ritmi di questi ultimi anni.

Sempre più gli operatori tenderanno a lavorare “a grappolo”: le boutique si orienteranno sui settori di nicchia, proponendo ai clienti di utilizzare in

OPINION

l’ampliamento della gamma dei prodotti potremmo avvicinare nuove fasce di clientela private.

Dall’osservatorio Aipb emerge che il segmento di clientela sopra i 50 milioni di euro in Italia mostra spazi di ulteriore penetrazione dei servizi come si riscontra in altre realtà internazionali. Va da sé che occorrono professionalità e competenze adeguate. L’evoluzione tecnologica potrebbe aiutare i private banker a ridurre il time to serve per le fasce di clientela ‘intermedia’ e ‘liberare’ risorse – in termini di tempo e competenze – per fornire una consulenza più strutturata alle fasce di clientela più sofisticata.

contemporanea altre strutture per i servizi non direttamente coperti. Per alcune banche di dimensioni minori e di minore specializzazione questo già avviene.

Come “aggredire” la fetta di paperoni non ancora servita dal private banking?

Operando secondo criteri di maggiore segmentazione e attraverso

19

Fabio Innocenzi

PRIVATE

Il segmento della clientela sopra i 50 milioni di euro mostra ulteriori spazi di penetrazione

Su quali temi punta in particolare l’associazione?

In primo luogo siamo impegnati a rafforzare l’identità del settore e le sue caratteristiche distintive: esigenze del cliente, livello di servizio e professionalità dei banker. Stiamo anche elaborando delle linee guida che aiutino l’industria nell’implementazione della Mifid 2. Abbiamo quindi redatto un codice deontologico che esprime l’impegno dell’industria in termini di correttezza, competenza e professionalità nelle relazioni con la clientela e tra gli operatori. Infine investiamo risorse importanti nella formazione. Siamo impegnati a rafforzare e dare visibilità al private banking, un’industria di cui il paese ha bisogno per valorizzare il risparmio e rendere produttivi gli investimenti.

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PRIVATE

INTERVIEW

INTERVIEW ANTONELLO SANNA

SCM, rotta millennial La sim milanese quotata all’Aim ha avviato il recruiting di banker junior Il ceo Sanna: così i giovani rivoluzioneranno la consulenza finanziaria DI LUIGI DELL’OLIO / @LuigidellOlio

O ti distingui o ti estingui Differenziarci rispetto agli altri è un tratto che ci caratterizza da sempre e ci spinge costantemente a esplorare territori non ancora battuti

Cosa farete per loro e quali sono le vostre aspettative? È un progetto di crescita professionale composto da diverse fasi. È previsto un periodo di preparazione all’esame da consulente finanziario, caratterizzato da dieci giornate in aula in cui si affrontano 21

Da qualche settimana avete avviato un nuovo progetto di inserimento dei giovani futuri consulenti finanziari in azienda. Ci spiega le ragioni di questa scelta in un contesto di mercato che vede la maggior parte degli operatori italiani di private banking concentrati su professionisti che hanno già dalla loro una rete consolidata di clienti e contatti?

O ti distingui o ti estingui.

Differenziarci rispetto agli altri è un tratto che ci caratterizza da sempre e ci spinge costantemente a esplorare territori non ancora battuti.

Da settembre abbiamo avviato il progetto “The Young Talent Hub” che consiste nell’inserimento di giovanti talenti provenienti dalle migliori università italiane, al fine di farli diventare dei professionisti riconosciuti sul mercato. Contiamo di selezionarne 30 all’anno per il prossimo triennio. In un mercato ormai fortemente digitalizzato non possiamo limitarci a cercare solo professionisti con grande esperienza, ma è fondamentale integrare nuove forze. Nei primi colloqui ho percepito un’energia, una voglia di lavorare e una preparazione superiore alle mie attese.

C’è un’Italia straordinaria che viene raccontata poco.

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“Sono nativi digitali, interagiscono con straordinaria familiarità con i vari dispositivi It e canali web social, crescendo in un mondo globalizzato, ricco di stimoli e soprattutto debancarizzato”. Ad Antonello Sanna si illuminano gli occhi quando si parla dei giovani professionisti e del contributo che possono dare alla trasformazione della professione di consulente finanziario. Dopo 20 anni di esperienza nel gruppo Generali e altre esperienze presso realtà bancarie di primo piano nel panorama italiano, nel 2009 ha deciso di iniziare un nuovo percorso professionale dando vita a Scm, società d’intermediazione mobiliare di cui è socio fondatore e ceo.

INTERVIEW

A lato: I primi giovani selezionati da Scm Sim per la formazione e l’inserimento come banker

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lezioni teoriche e simulazioni pratiche. Una volta superato l’esame, si parte con il programma di inserimento nell’azienda che consiste in una formazione interna, tramite la nostra Scm Academy, ovvero incontri mensili con le varie divisioni aziendali e workshop tematici con le società partner con cui lavoriamo. Successivamente si passa a una formazione tecnica e relazionale con le migliori società sul mercato. Lo faremo tramite l’iscrizione al master Aiaf per diventare analisti finanziari e al master Ipsoa per apprendere le tecniche di pianificazione e protezione patrimoniale e di wealth management. Infine tramite la

partecipazione ai corsi del life coach numero uno al mondo e tra i più autorevoli esperti nel campo della crescita personale, Anthony Robbins.

Il percorso durerà all’incirca cinque anni: al termine i giovani consulenti finanziari saranno dei professionisti di esperienza e riconosciuti dal mercato, in grado di non fermarsi solo sull’analisi delle esigenze finanziarie, ma capaci di ascoltare i bisogni dei clienti offrendo un reale valore aggiunto che è quello che fa la differenza. Molto spesso imprenditori o professionisti sottovalutano gli aspetti legati alla protection, al rischio di fallimento o mala gestio o addirittura il passaggio

generazionale dell’azienda o del patrimonio familiare. Nella nostra attività non si può prescindere dal fatto che l’imprenditore nel suo life cycle è chiamato a gestire due gruppi di interesse: l’azienda e la famiglia.

Per questo abbiamo adottato una nuova filosofia operativa che potremmo definire di life coaching finanziario.

Dicevamo delle vostre attese in merito…

Vogliamo diventare un polo attrattivo per giovani consulenti interessati a intraprendere questa bellissima professione.

Abbiamo deciso di lanciare questa iniziativa non solo per una scelta

INTERVIEW ANTONELLO SANNA

Vale anche per chi adotta un’ottica di lungo periodo?

Certamente. Le faccio un esempio personale: ho due figli piccoli e sto risparmiando per consentire loro, se lo vorranno, di frequentare l’università in un prestigioso ateneo

internazionale. Ho dovuto ragionare sul mio cash flow prospettico e spalmare il costo sui prossimi anni, altrimenti avrei avuto un picco di uscite negli anni dell’università.

Dall’obiettivo dipende anche il profilo di rischio perché non posso esporre il portfolio a significativa volatilità, essendo rigidamente posizionata la scadenza del piano. Come vede, prima di ogni ragionamento sull’investimento, analizziamo obiettivi e risorse disponibili.

Veniamo a voi. Qual è il vostro modello di business?

Siamo la prima sim di consulenza finanziaria quotata a Piazza Affari, sul segmento Aim. Adottiamo un modello di business innovativo e sostenibile, fondato sull’indipendenza dai gruppi bancari, assicurativi e industriali e sulla trasparenza in quanto non percepiamo compensi dagli emittenti, ma solo dai clienti, per un perfetto allineamento degli interessi. Applichiamo una

flat fee che è indipendente dalle scelte di portafoglio e dai prodotti selezionati. Tutti i clienti sanno esattamente quanto pagano per il servizio che ricevono infatti, sin dalla nostra nascita, abbiamo adottato un modello di business già conforme, in termini di trasparenza per i clienti, con la normativa Mifid 2. Infine adottiamo un metodo brandizzato Scm per fornire consulenza patrimoniale complessiva, che va oltre la componente finanziaria e consiste nella creazione di una mappa del patrimonio e della famiglia, nell’individuare obiettivi e priorità, quantificare i flussi finanziari della famiglia e i relativi rischi, per poi elaborare un piano strategico personalizzato da realizzare nel tempo con i nostri clienti.

Che tipologia di clientela seguite?

Posso dire che i nostri clienti si raggruppano in diverse categorie.

La prima include imprenditori affermati che hanno una famiglia più o meno allargata. Le tematiche che spesso affrontiamo all’interno di questo ambito riguardano il passaggio generazionale e la conservazione del patrimonio nel tempo. Conosce il detto? “La prima generazione crea, la seconda mantiene, la terza distrugge”.

Un’altra tipologia di clienti è rappresentata da imprenditori quarantenni che, nel pieno della loro vita lavorativa, devono gestire situazioni complesse e proteggere il loro patrimonio dai vari rischi, 23

Ha citato a più riprese l’evoluzione tecnologica in atto: non vede il rischio che l’industria della consulenza finanziaria possa essere travolta da quest’ondata di innovazione? Basti pensare all’interesse crescente del mercato verso i robo-advisor…

Questi ultimi a mio avviso avranno più spazio in ambito b2b che nel b2c. Voglio dire che potranno rivelarsi ottimi strumenti per migliorare l’attività dei consulenti finanziari, ma non credo che potranno sottrarre loro spazio.

Nella nostra attività incontriamo numerose famiglie e ognuna ha una storia a sé. Ma la richiesta principale che ci giunge da tutti è quella di semplificargli la vita e di seguire tutti gli aspetti della famiglia come fossero i propri.

Non percepiamo compensi dagli emittenti, ma solo dai clienti, per un perfetto allineamento degli interessi

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di posizionamento nel mercato, ma anche perché siamo stanchi di vedere le migliori menti di questo paese costrette a cercare soddisfazioni all’estero. L’esperienza internazionale a mio avviso è utilissima, ma il messaggio che vogliamo dare ai giovani di talento è che anche qui in Italia c’è chi è interessato a valorizzarli. Venite con noi per crescere assieme.

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come per esempio il mantenimento dello stile di vita, assicurare i bisogni primari e gestire il rischio imprenditoriale.

Infine punteremo sui giovani imprenditori trentenni estremamente determinati nel perseguire gli obiettivi della propria azienda. Le esigenze di queste persone sono naturalmente diverse.

Si tratta di affiancarli per cercare di evitare che incappino negli errori che possono essere stati compiuti magari dalla prima categoria di clienti.

Quindi lavoriamo e affrontiamo situazioni sempre diverse con persone che hanno necessità e obiettivi differenti interagendo con scenari eterogenei e sempre in movimento. Per questo i nostri clienti apprezzano la nostra rapidità, la flessibilità operativa e la capacità di capire le diverse tipologie di business.

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Quindi punterete anche sui nuovi millenial dato l’arrivo dei nuovi giovani consulenti finanziari?

“Certamente. I millenial dispongono di patrimoni rilevanti a seguito del trasferimento di ricchezza all’interno della loro famiglia o grazie alla loro attività imprenditoriale. Si stima che nei prossimi dieci anni circa 3,9 trilioni di dollari passeranno dalle vecchie alle nuove generazioni. Sono quindi giovani che posseggono, o percepiranno in futuro, risorse importanti, e che a oggi non hanno un soggetto con il quale confrontarsi, che gestisca con loro i

tanti input e le troppe informazioni arrivate quasi improvvisamente.

Hanno bisogno di un professionista che stia al loro fianco, che li guidi nel capire che cosa c’è all’esterno della loro azienda, e che in qualche modo li possa proiettare nel futuro anticipando i problemi che di lì a poco si troveranno ad affrontare”.

Quali sono i vostri numeri?

Abbiamo 16 dipendenti e una trentina di consulenti finanziari.

L’esercizio 2016, che chiunque può consultare dato che siamo una società quotata, ha evidenziato commissioni attive per 6,9 milioni, con un incremento dell’11,7% rispetto all’anno precedente, mentre le commissioni passive sono passate da 2,3 a 3 milioni a seguito del payout elevato sui nuovi reclutamenti e delle commissioni di performance inferiori rispetto al periodo precedente. Il margine di intermediazione si è attestato a quota 3,9 milioni. Intanto prosegue il trend positivo della raccolta, dopo

Il nostro team, al netto dei giovani appena entrati, è composto da 16 dipendenti e da una trentina di consulenti finanziari

i 134 milioni registrati lo scorso anno, di cui 0,8 milioni in gestione, 123,7 milioni in consulenza Mifid e generica, oltre a 9,5 milioni di premi per polizze assicurative.

A fine 2016 i patrimoni in gestione assommavano a 165,9 milioni, quelli in consulenza in materia di investimenti a 561,8 milioni e quelli in consulenza generica a 272,7 milioni, oltre a 46,4 milioni relativi a polizze assicurative.

In pillole Fondata nel 2009, Scm Sim ha come socio di maggioranza Hps-Holding Partecipazioni Societarie Srl che racchiude un nucleo di azionisti privati tra cui famiglie e manager della società. La società è focalizzata su grandi patrimoni e situazioni complesse (attualmente i clienti sono poco meno di 700), in contrapposizione ai modelli industriali. Alla fine del primo semestre ha evidenziato asset in gestione per 1,2 miliardi di euro, di cui il 75% in consulenza, il 5% nell’assicurativo e il restante 20% nella gestione.

PORTAFOGLI SOLIDI PARTONO DA SOLIDE FONDAMENTA

Per questo i nostri Model Portfolios sono sviluppati attraverso un processo robusto e rigoroso per aiutare i clienti a costruire portafogli più solidi.

Riservato ai Clienti Professionali – E’ vietato il suo accesso e la sua diffusione al pubblico. Il valore degli investimenti e del reddito eventualmente distribuito dagli stessi può tanto diminuire quanto aumentare e gli investitori potrebbero non recuperare interamente il capitale inizialmente investito. Prima dell’adesione leggere il prospetto, disponibile presso i Soggetti Collocatori autorizzati e sul sito Internet www.jpmam.it.

J.P. Morgan Asset Management è il nome commerciale della divisione di gestione del risparmio di JPMorgan Chase & Co. e delle sue affiliate nel mondo. © 2017 JPMorgan Chase & Co. Messaggio emesso in Italia da JPMorgan Asset Management (Europe) Société à responsabilité limitée, Filiale di Milano, Via Catena 4, I-20121 Milano, Italia. LV-JPM50099 | 04/17 | 23135ed0-2438-11e7-9ba0-005056960c63

LEGEND DI ROSARIA BARRILE / @rosariabarrile

GUY HANDS

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Abbandonato dalla sua buona stella dopo l’acquisto della casa discografica Emi, starebbe ora scontando la scarsa fiducia degli investitori. A descriverlo così è una parte della stampa inglese che non gli ha ancora perdonato la fuga a Guernsey, sulla Manica, per evitare di pagare la tassa sui

grandi patrimoni introdotta nel 2009 nel Regno Unito.

Ma Guy Hands, che secondo il Sunday Times nel 2016 aveva un patrimonio di circa 250 milioni di sterline, è tutt’altro che a fine carriera e si prepara a lanciare un nuovo fondo dal suo buen retiro fiscale.

Nel 2002 lancia Terra Firma Capital Partners come spin off dello staff di private equity già esistente, guidato dallo stesso Hands, all’interno del Gruppo Nomura

LEGEND GUY HANDS

Studi

Origini Nasce il 27 agosto del 1959 nel Kent da Christopher e Sally Hands. Sposa nel 1984 Julia Caroline Ablethorpe, con cui ha quattro figli.

In tenera età gli viene diagnosticata la dislessia e viene inviato in una scuola speciale. Si laurea in Politica ed Economia al Mansfield College di Oxford.

Gli inizi La sua carriera prende avvio nel 1982 presso Goldman Sachs dove resta fino al ’94 per poi fondare in Nomura il team europeo dedicato al private equity.

Cinema Realizza il più grande deal post Brexit nel Regno Unito vendendo la catena Uci Cinemas/Odeon all’americana Amc Entertainment per 921 milioni di sterline.

Fonti rinnovabili

Investitori scettici

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Di fronte alla richiesta di 2,7 miliardi sterline per un nuovo fondo, avrebbero imposto la condizione che non più del 15% venga investito in una sola operazione.

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Terra Firma, costituita da Hands nel 2002, Emi è uno dei più grandi investitori Nel 2016 tenta invano nel green. A marzo del 2011 di citare in giudizio Citigroup ha rilevato da Terna Rete per averlo spinto Villa Saletta Rinnovabile (Rtr), specializzata ad acquistare a un prezzo Amante del buon vino possiede nel fotovoltaico. troppo elevato, con una perdita una tenuta in Toscana, in provincia di due miliardi di sterline. di Pisa, che produce olio d’oliva, spumanti e vini pluripremiati.

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Europa da amare Brera, chief investment officer Kairos, vede un risveglio del Vecchio Continente La priorità, spiega, è garantire una migliore distribuzione della ricchezza DI FRANCESCA VERCESI / @frvercesi

Finanza, libri e relazioni si intrecciano nella vita di Guido Maria Brera. Trader di successo editore della Nave di Teseo, romanista, appassionato di Fabrizio De Andrè, un’anima liberale, che crede alla redistribuzione e non ama le disuguaglianze figlie della globalizzazione. Padre di quattro figli da due matrimoni (è sposato in seconde nozze con Caterina Balivo) e finanziere che non teme di criticare la finanza. Brera è co-fondatore, insieme a Paolo Basilico, del gruppo del risparmio gestito Kairos, di cui è anche cio. Kairos è un gruppo attivo nel settore dell’asset management e del private banking fondato nel 1999, che oggi conta su 150 collaboratori e circa 10 miliardi di euro di masse in gestione.

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Che posizione ha Kairos in questo momento storico nei confronti dell’economia e dei mercati?

Ogni inizio d’anno facciamo un convegno a Milano per fare il punto con i nostri clienti e investitori cercando di dare una visione concreta, fuori dagli schemi, dell’andamento dell’economia e dei mercati. E l’ultima volta avevo

detto, senza falsa modestia, che l’Europa, Italia compresa, sarebbe stata il posto migliore dove stare investiti. In quel momento la paura vera era quella politica: le cosiddette ali (in primis i populismi) erano fino a un anno fa contrarie all’euro.

La Francia era un test importante e l’esito di quelle elezioni è stato costruito molto bene: il presidente Emmanuel Macron si può definire come un esperimento geneticamente perfetto per portare avanti la strada dell’estremismo di centro, ovvero di quell’alleanza tra la vecchia democrazia europea sociale e il grande centro.

Cosa pensa del concetto tanto abusato di un’Europa a due velocità?

L’Europa oggi è un concetto molto liquido, dato che all’interno della stessa Eurozona coesistono varie anime. Esiste un’Europa cosiddetta riformista, una nozione che non amo particolarmente e che si definisce attraverso una certa corsa al ribasso e alla compressione salariale, ce n’è una federalista (che preferisco) della solidarietà, della messa in comune delle debolezze e non delle

forze e che si muove come attore unico. È ovvio però, a questo punto, che semplificare e fare riforme sia la via da percorrere. E a darle avvio, in questa fase, sono Germania e Francia.

E l’Italia?

Questa convergenza tra Francia e Germania nel medio-lungo termine non è molto positiva per noi paesi più deboli e meno governabili. In Francia non ci saranno elezioni per un po’ di tempo e verranno portate avanti riforme più importanti.

L’agganciamento mi preoccupa, ma la Germania dovrà fare i conti con il surplus fortissimo di cui è protagonista e vedrà più pressione al rialzo sui salari. Sull’asse convergente Francia-Germania, tra i paesi più in difficoltà nel lungo termine ci potrà essere anche l’Italia, purtroppo divisa in due, con il Nord agganciato alla locomotiva europea e il resto che ancora non riesce a rimanere al passo. Nel breve termine, ovvero da qui a un anno, vediamo però in modo piuttosto positivo: il listino italiano è in grande rialzo perchè sta recuperando molta della performance che ha perso in passato.

PRIVATE LEADER

investe principalmente nel mercato azionario europeo. La strategia complessivamente annovera 1,5 miliardi di euro di masse in gestione.

Europa meglio di altre piazze, quindi…

Sì, rispetto alle altre aree, l’Europa resta interessante, il ciclo azionario è quasi arrivato al suo picco, e l’alternativa sarebbe di muoversi su prodotti meno liquidi e meno trasparenti, ma è inevitabile avere una componente azionaria nei portafogli.

Per quanto riguarda l’effettiva permanenza dell’Italia nell’euro staremo a vedere: serve un governo illuminato per riuscire a mitigare questo problema.

Come sta andando per voi?

Il riflesso sugli investimenti finora è andato molto bene perché abbiamo

seguito una view controcorrente.

Per esempio il fondo hedge Pegasus – che investe sull’azionario europeo con strategia long/short - è stato una scommessa vinta; esiste anche la versione Ucits, un comparto azionario flessibile della Sicav di diritto lussemburghese Kairos International Sicav, che

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Guido Maria Brera

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Sul fronte degli investimenti da tempo abbiamo un approccio controcorrente

Cosa pensa dell’uscita dal quantitative easing di Fed e Bce? In questi anni il qe ha portato parecchie distorsioni, a cominciare dal fatto che avere accesso al credito per le aziende di grandi dimensioni non è mai stato così facile, mentre le piccole realtà sono state fortemente penalizzate. In sintesi il qe ha di fatto dato vita a molte dislocazioni: questa liquidità non fa altro che acuire la distanza tra chi ha già - e che avrà sempre di più - e chi può contare su mezzi più esigui che si troverà ad averne meno. Sarebbe interessante creare quello che amo definire un ‘nuovo quantitative easing per le moltitudini’: strumenti come i Pir (Piani individuali di risparmio, ndr) nascono anche per questo. Ma non è così facile dato che questa abnorme iniezione di liquidità dura fino a quando non c’è inflazione. Il denaro dovrebbe essere distribuito in modo più equo.

L’uscita dalle misure monetarie

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straordinarie, la Brexit, sono strade ancora inesplorate e di complicatissima gestione, ma non credo ci saranno shock. Ci troviamo di fronte a una Bce che vorrebbe uscire dal qe, ma non è in grado di farlo perché dovrebbe alzare i tassi e avere un euro più forte. E questo inibirebbe una crescita che ora si avverte ma che è comunque ancora fragile. L’Europa aspetta le mosse degli Stati Uniti, ma questi ultimi non è detto siano in grado di alzare i tassi ora. Il rischio dunque è di uno squilibrio sulla valuta importante: con un euro a 1,20 saremmo in difficoltà, proprio ora che siamo in una fase di ripresa. Per questo il tapering non sarà aggressivo.

E le tensioni geopolitiche?

I mercati hanno ormai interiorizzato un rischio permanente geopolitico.

Il capitale non è mai stato così padrone rispetto alla politica.

Le banche hanno sostituito gli Stati e la finanza oggi non solo è in grado di assorbire gli shock, ma è capace anche di estrarne valore.

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La finanza l’ha portata anche verso quella che è una sua grande passione: i libri. Cosa ci dice in proposito, considerando che lei è entrato con una quota nella casa editrice fondata da Elisabetta Sgarbi? È una scommessa importante quella dei libri. È un passaggio che si doveva fare, come diceva Umberto Eco. Ci sono un paio di interessanti libri in uscita: uno sull’economista

Guido Maria Brera con la moglie Caterina Balivo

e politico greco Gianis Varoufakis (ministro delle Finanze nel primo Governo Tsipras, n.d.r.) e un altro che tratta del dominio del web presidiato dalle destre nazionaliste.

Lei lavora moltissimo. Riesce a conciliare il suo mestiere di uomo di finanza con il resto, vita privata e passioni, considerando che al suo attivo ci sono anche quattro figli?

Scrivere e leggere è la mia passione.

Da lì mi vengono le idee. Sono molto concentrato, lavoro sempre, anche quando leggo. In Kairos ho un’attività relazionale importante che mi porta a viaggiare molto.

Il tempo è poco ma quando

posso mi dedico alle cose che mi piacciono. Tra queste ci sono la pesca subacquea, lo sci, il tennis e il calcetto. Sul fronte della vita privata conta molto la qualità, cerco di coinvolgere i miei figli nelle attività che faccio. Un amico di cui ascolto volentieri i consigli mi ha suggerito di tornare a giocare a calcio.

Perché?

Perché devi necessariamente passare la palla al tuo compagno.

Una metafora della vita?

Un po’ sì. Passi la palla e te la ripassano. È importante anche per riuscire a delegare e lavorare in squadra.

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BANKER

Da Torino agli States Cagliero (amministratore delegato di Banor Sim) si racconta a PRIVATE Tra lo stile di leadership partecipativa e alcuni aneddoti familiari DI ROSARIA BARRILE / @rosariabarrile

Fondatore e amministratore delegato di Banor, tra le principali sim italiane indipendenti, Massimiliano Cagliero, nasce a Torino, città in cui ha mantenuto fortissimi legami sia personali, sia professionali. Laureato con lode in Economia Aziendale nel 1992 all’Università Bocconi di Milano, ha conseguito un Mba alla Harvard Business School di Boston nel 1997 e un master in Finance and Economics alla Wirtschaftsuniversität di Vienna, in Austria. Sposato con una cittadina americana, è un fine osservatore di quanto accade oltre Oceano.

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A vent’anni qual era il suo rapporto con il denaro: più cicala o formica?

Una serie di eventi familiari mi hanno portato ad apprezzare il valore del denaro in giovane età e a considerarlo sempre come un mezzo di libertà intellettuale e personale, mai come un fine. Non saprei dire se fossi più cicala o più formica: di sicuro ho sempre apprezzato il valore del denaro ma, e questo lo posso dire con certezza, non è mai stato alla base delle mie motivazioni professionali.

Dove ha mosso i suoi primi passi professionali?

Mi sono laureato molto giovane e ho cominciato a lavorare in Goldman Sachs. Ho trascorso anni molto belli negli uffici di Londra, lavorando con persone a cui sono rimasto molto legato. Ricordo un clima di grande entusiasmo e proattività, ma anche che erano i primi tempi per le banche di investimento e bisognava farsi conoscere: le pagine introduttive delle nostre presentazioni a potenziali clienti italiani erano sempre dedicate a spiegare cosa fosse una banca di investimento.

Qual è il suo stile di leadership?

Ho la fortuna di lavorare con persone di grandi qualità, umane e professionali, con le quali abbiamo creato negli anni un team molto unito e coeso. In Banor il turnover dei soci e collaboratori è praticamente nullo. Inoltre il vantaggio di essere circondato da persone di qualità consente di poter prendere decisioni in modo collegiale e accogliere opinioni anche discordanti con la massima serenità, nella convinzione che

l’obiettivo primario di tutti è il bene dell’azienda.

Qual è il suo modo di intendere la professione?

Attribuisco un’importanza fondamentale al fatto che i clienti ci diano in gestione i loro capitali. È un atto di fiducia molto profondo.

Un individuo dedica spesso una parte della sua vita ad accumulare un certo capitale, che poi ci affida: è come se ci affidasse una parte della sua esistenza. Per questo bisogna essere sempre preparati e all’altezza delle esigenze del cliente, fare il massimo per accrescere il suo capitale, supportarlo nel tramandarlo ed essere sempre disponibili ad ascoltare le sue esigenze.

Sua moglie è una cittadina americana e lei conosce bene la realtà degli States. Come ci vedono gli americani?

Negli ultimi anni ho notato come gli americani si siano molto chiusi in se stessi, mostrando un interesse sempre minore verso il resto del mondo.

Alcune recenti scelte di politica estera degli States rispecchiano

BANKER ITALY

questa attitudine. Invece sul tema degli investimenti finanziari ho notato che c’è un rinnovato interesse verso i mercati europei, tra cui anche l’Italia. Di sicuro la percezione sulla soluzione del problema bancario è stato un elemento determinante nell’indirizzare investimenti dagli Stati Uniti verso il nostro Paese.

Tornando invece al suo settore, quali sono le differenze più tangibili tra noi e gli States nel modo di lavorare, nel rapporto col cliente?

Come è noto gli americani sono molto più business oriented e pragmatici di noi. Per questo motivo ritengo che la maggiore differenza di approccio e gestione del cliente sia rintracciabile in una facilità di rapporto e di apertura della relazione, forse maggiore negli Stati Uniti, alla quale però spesso si accompagna una minore profondità umana e fidelizzazione del cliente.

Massimiliano Cagliero

della sostenibilità e dell’etica. Ho trasmesso questi principi in Banor: il rigore del metodo e della disciplina associati all’integrazione dei criteri ambientali, sociali e di governance, all’interno dei modelli di valutazione sono i derivati degli insegnamenti con cui sono cresciuto e che ancora oggi porto nella mia professione.

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che a scuola ero molto bravo. Lui rimase in silenzio qualche secondo, quindi mi disse: “la disciplina e il metodo spesso contano come l’intelligenza”, chiaramente si riferiva al mio aspetto esteriore. Questo insegnamento mi è rimasto molto impresso come l’educazione che ho ricevuto, sempre attenta ai valori

PRIVATE

C’è un aneddoto o un mantra che l’accompagna ancora oggi nel suo modo di lavorare?

Ricordo un episodio che risale ai tempi della scuola media: avevo da poco finito di giocare a calcio e mi stavo preparando per entrare in aula per seguire le classi pomeridiane. Il preside dell’istituto religioso dove studiavo mi bloccò, austero ed elegante. Mi chiese come mai fossi così “scapigliato” e come fosse il mio rendimento scolastico. Gli spiegai che avevo appena giocato con i miei amici e

I clienti ci danno in gestione i loro capitali È un atto di fiducia molto profondo

ALTERNATIVE INVESTMENTS

“La caparbietà paga” Oliva, trentino di 29 anni, è vice president di York Capital Management A PRIVATE racconta come ha fatto a bruciare le tappe nella finanza DI LUIGI DELL’OLIO / @LuigidellOlio

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PRIVATE

“Non c’è nulla di meglio che poter lavorare in un ambiente fertile, dove ti lasciano spazio per esprimere le tue energie. Certo, la fiducia va conquistata, ma soprattutto va consolidata con il lavoro quotidiano”.

Federico Oliva risponde da Londra, dove lavora per la società di investimenti alternativi York Capital Management, di cui è vice president, dopo essere già stato in Morgan Stanley e Blackstone.

Una carriera brillante, la sua, per quanto ancora agli inizi, dato che ha appena 29 anni.

Come ha fatto ad arrivare così in alto?

Non c’è altra ragione che la forza di volontà e la disponibilità a sacrificarsi. Certo le competenze e le qualità personali contano, ma è la caparbietà nel raggiungere gli obiettivi prefissati che fa la differenza.

Perché ha scelto il settore finanziario?

Quasi per caso. A 19 anni mi sono spostato dalla natia Trento a Milano per frequentare l’Università Bocconi, in particolare il corso di laurea in Economia e gestione aziendali.

Arrivando da una famiglia non ricca, ho da subito avvertito la pressione di fare presto e ottenere buoni voti.

Dopo due anni e una media voto elevata, ho ottenuto il via libera per un periodo di scambio presso

ALTERNATIVE INVESTMENTS

Nella struttura londinese ci sono due partner e un chief investment officer

l’Università della Virginia. La mia conoscenza della lingua inglese era buona, ma non paragonabile ai madrelingua e questo mi ha spinto a optare per il corso di matematica.

Mi son detto: mi rifugio nei numeri per evitare di abbassare la media voti.

E invece?

Il compito che mi è stato affidato riguardava la scrittura di una formula destinata a una piattaforma di trading. Mi sono gettato a

Quindi è arrivato il passaggio dall’investment banking al private equity, con lo sbarco in Blackstone.

Quali le ragioni del cambio?

A un certo punto ho avvertito la necessità di fare qualcosa di più concreto, di investire nelle aziende.

Per esempio ho operato sul mercato italiano per l’acquisizione del Franciacorta Village, outlet tra i più grandi della Penisola.

L’ultima tappa, per ora, è stato lo sbarco in York Capital…

A conquistarmi è stata la prospettiva di avere totale autonomia. York Capital Management è una società di investimenti alternativi, specializzata nei prodotti illiquidi, nata nel 1991, che conta asset in gestione per circa 20 miliardi di dollari. Qui non si lavora in team strutturati: ci sono due partner e un chief investment officer.

Se individuo una buona idea

Molto probabilmente ha poco tempo libero…Le resta qualche spazio per gli hobby? Se sì, quali?

La lettura è uno strumento che trovo estrememante efficace per svagarmi la sera o durante il weekend. Mi interessano in particolare i grandi classici e manuali di divulgazione scientifica, mi appassiona lo spazio: il thrive per raggiungere qualcosa che sembra lontanissimo. Sono un animale socievole, mi piace stare in mezzo alle persone. Coltivo le mie amicizie che a Londra sono per lo più costituite da ex colleghi e compagni di università.

Sfortunatamente a York il team è piccolo....

Quali sono i suoi prossimi obiettivi di carriera?

Per ora mi concentro a sviluppare il business illiquido di York e ad espandere il mio network in Italia.

In futuro mi piacerebbe gestire autonomamente un pool di capitale.

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Federico Oliva

Come è avvenuto l’ingresso nel mondo del lavoro?

Con uno stage in Morgan Stanley, nella divisione dedicata ai prodotti strutturati e alla consulenza per le istituzioni finanziari. Ricordo un ambiente molto competitivo: lavoravo 120 euro a settimane, ma non mi pesava perché svolgevo un lavoro che mi appassionava.

d’investimento, ci vogliono pochi giorni per sottoporla all’analisi degli altri partner e decidere se puntarvi.

Negli ultimi due anni abbiamo fatto molte operazioni in Italia, nel segmento dei non performing loans, acquistando portafoglio da gruppi bancari del calibro di Intesa Sanpaolo, Unicredit e Credito Valtellinese. Siamo entrati nel capitale di Prelios nel corso dell’aumento di capitale dello scorso anno e condotto alcune operazioni nel campo degli hotel, in particolare una da 750 milioni di Idea Fimit.

PRIVATE

capofitto in questo lavoro, che è piaciuto particolarmente ai docenti.

Anch’io mi sono appassionato alla materia, così ho deciso di specializzarmi in finanza a Oxford.

OPINION

La sfida del digitale Non basta adottare nuove tecnologie, ma occorre rivedere in profondità i processi Il cliente deve diventare il fulcro intorno al quale far ruotare l’organizzazione DI MONICA REGAZZI / @MoniRegazzi

Si ripete spesso che la tecnologia digitale è ormai onnipresente nelle nostre vite e un acceleratore chiave per il cambiamento. Di conseguenza, esplorare e adottare tecnologie digitali innovative e i relativi nuovi modelli di business diventa fondamentale per i leader delle aziende di successo in ogni settore.

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PRIVATE

La concorrenza del fintech Le istituzioni di gestione della ricchezza non rappresentano un’eccezione. Molti hanno già implementato progetti digitali e hanno dato una priorità strategica alle iniziative digitali.

Le aziende fintech, dal canto loro, hanno fornito una prospettiva fresca e “disruptive” all’industria, che può servire come catalizzatore per l’accelerazione e la diffusione del cambiamento digitale.

Tuttavia la maggior parte degli operatori di private banking ha finora perseguito l’innovazione digitale principalmente come esercizio di selezione delle funzioni, concentrandosi su ciò che la tecnologia esistente può fornire, cercando di imitare o superare il

livello dei concorrenti e al limite facendo accordi con qualche fintech.

I pilastri del cambiamento Si rende necessario ripensare a fondo i percorsi per i dipendenti. Questo consentirebbe di: • Gestire le relazioni con i clienti e con gli esperti attraverso tutti i canali, senza soluzione di continuità.

• Focalizzare l’attenzione sui momenti più importanti per i clienti.

• Inviare le analisi di portafoglio, le simulazioni, le proposte di investimento in maniera istantanea e addirittura modificare tali simulazioni davanti al cliente.

• Allineare tutti i processi operativi, come anche richiesto dalla compliance.

Recupero di efficienza Una volta che i percorsi dei clienti sono stati ridisegnati e implementati, è possibile accedere a nuovi pool di ricchezza grazie a un maggior engagement dei clienti e a un migliore cross-selling.

I recuperi di efficienza possono essere ottenuti attraverso un’analisi rigorosa e costantemente applicata front-to-back. Infatti per la maggior parte degli operatori gli sforzi digitali hanno portato miglioramenti, ma molti di questi sforzi hanno riguardato parti isolate del modello di servizio, mancando invece una visione d’insieme che coinvolga gestori, esperti di prodotto e funzioni centrali, quali il rischio, la compliance e il back-office.

Mentre il digitale libera risorse, in quanto consente al personale più tempo per concentrarsi sulle attività ad alto impatto, potendo contare sulle tecnologie che contribuiscono a cogliere il comportamento dei clienti e a individuare le offerte più adatte ai singoli.

OPINION

Risks under control All the ingredients are in place for unprecedented advances Now it’s up to banks to capture the opportunities on the markets DI RAJDEEP DASH, ANDREAS KREMER, LUIS NARIO, DEREK WALDRON*

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PRIVATE

For some time, analytics has played an important role in many parts of the ďŹ nancial institutions

(Abbiamo lasciato il testo in inglese per cogliere le sfumature del contenuto n.d.r.)

OPINION

Benefits and challenges Banks that are fully exploiting these shifts are experiencing a “golden age” of risk analytics, capturing benefits in the accuracy and reach of their credit-risk models and in entirely new business models. They are seeing radical improvement in their credit-risk models, resulting in higher profitability. For example, Gini coefficients of 0.75 or more in default prediction models are now possible. Exhibit lays out the value that analytics can bring to these models.

Realizing the potential For many banks the advantages of risk analytics remain but a promise.

They see out-of-date technology, data that is difficult to clean, skill gaps, organizational problems, and unrelenting regulatory demands.

The barriers seem insurmountable.

Yet banks can get things moving with some deliberate actions.

Perhaps the most salient issue is that risk analytics is not yet on the strategic agenda. Bank leaders often 41

A new strategy Banks that are leading the analytical charge are exploiting both internal and external data. Within their walls, these banks are integrating more of their data, such as transactional and behavioral data from multiple sources, recognizing their high value. They are also looking externally, where they routinely go beyond conventional structured information, such as credit-bureau reports and market information, to evaluate risks. They query unconventional sources of data (such as government statistics, customer data from utilities and supermarket loyalty cards, and geospatial data) and even new unstructured sources (such as chat and voice transcripts, customer rating websites, and social media).

Furthermore, they are getting strong results by combining internal and

external data sets in unique ways, such as by overlaying externally sourced map data on the bank’s transaction information to create a map of product usage by geography.

Perhaps surprisingly, some banks in emerging markets are pioneering this work. This is possible because these banks are often building their risk database from scratch and sometimes have more regulatory latitude.

PRIVATE

With the rise of computing power and new analytical techniques, banks can now extract deeper and more valuable insights from their ever-growing mountains of data. And they can do it quickly, as many key processes are now automated (and many more soon will be). For risk departments, which have been using data analytics for decades, these trends present unique opportunities to better identify, measure, and mitigate risk.

Critically, they can leverage their vast expertise in data and analytics to help leaders shape the strategic agenda of the bank.

OPINION

don’t understand what is really at stake with risk analytics—at times because the analytics managers present highly complex solutions with a business case attached as an afterthought. Lagging banks miss out on the benefits, obviously, and also put other programs and activities at risk. Initiatives to grow revenue and optimize pricing can founder if imprecise risk assessment of customer segments leads to poor choices. In lending, when risk models underperform, banks often add business rules and policies as well as other manual interventions.

But that inevitably degrades the customer experience, and it creates an opening for fintechs to capture market share through a better experience and more precise targeting. Taken to its logical conclusion, it is conceivable that banks might be relegated to “dumb pipes” that provide only financing.

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Think big and apply analytics For some time, analytics has played an important role in many parts of the bank, including risk, where a host of models—such as the PD, LGD, and EAD models used in the internal ratings-based approach to credit risk—are in constant use. What’s new is that the range of useful algorithms has greatly expanded, opening up dozens of new applications in the bank. Many small improvements to material decisions can really add up. An obvious example is algorithmic trading, which has transformed

Analytically enhanced credit models can improve banks’ returns in four ways Higher interest income from loan business • Increase loan volume through sales campaign, with lower turndown rate due to better customer preselection and crossselling • Increase margin and loanvolume by gradually introducing risk-differentiated offers (eg, packages or prices) and crossselling of higher-margin products

Lower sales and operating costs • Targeted and effective origination process (eg, risk prescreening, policy prefilters) • More efficient underwriting process (eg, digital channels, risk-based differentiated process across products)

Reduction of relative risk costs • Better selection of risks (eg, with combined risk scores, risk clustering or customer segments) • Improved risk monitoring and early warning across product categories

Improved capital efficiency • Better calibration and refinement of the models, leading to reduced risk-weighted assets • Better data cleanliness to accurately represent risk measures and mitigants

Tipical impact, 1%

5-15 Higher revenues

15-50 Greater productivity

10-30 10-30 Fewer loan losses

10-15 Fewer riskweighted assets

Impact not additive and depends on the bank’s portofolio

several businesses. Already by 2009, for example, it accounted for 73 percent of traded volume in cash equities.

Getting started We have outlined the reasons leading banks see considerable near-term promise in improved risk analytics, and the behaviors and principles that are distinguishing more successful players from the rest. This raises a logical question about what comes next: How can banks develop and execute a long-term bankwide risk-analytics strategy? While a full discussion is beyond the scope of this article, we see five immediate actions for the chief risk officer (CRO) to

maximize the value of existing investments and prioritize new ones.

These actions are all consistent with the six successful behaviors discussed above, but distilled into immediate high-payoff steps.

In our experience, risk leaders can take these steps quickly, given the right level of determination and focus. CROs should not hesitate to pull critical people into the exercise for a couple of weeks—it’s typically a worthwhile investment that pays off in the redirection of a much larger body of work toward maximum impact.

*McKinsey & Company

C’è solidità nella consistenza.

Threadneedle (Lux) Global Multi Asset Income Fund. Consistenza è avere un approccio collaudato e solido come una roccia. Il Fondo punta a generare una cedola annua investendo in azioni e obbligazioni globali e costruendo attivamente il portafoglio per adattarlo alle mutevoli condizioni di mercato. Scopri come le nostre competenze a livello globale, la capacità di adattarsi e le solide risorse possono contribuire al successo dei tuoi investimenti.

1 anno

2 anni

Dal lancio

Cedola 2015

Cedola 2016

11.20%

7.10%

6.90%

6.34%

6.63%

Performance lorde in valuta base USD annualizzate al 30.06.2017. Cedola lorda 2015 e 2016 della classe DUP in USD (ISIN LU1129921117). Data di lancio del fondo 4 Novembre 2014.

columbiathreadneedle.it/GMAI Informazioni importanti. Il rendimento previsto è solo un obiettivo, il cui raggiungimento non può essere garantito. Le performance passate non sono garanzia dei risultati futuri. Il valore degli investimenti e il reddito non sono garantiti e possono diminuire o aumentare e SRVVRQR HVVHUH LQƃXHQ]DWL GDOOH ƃXWWXD]LRQL GHL FDPEL 4XHVWR VLJQLƂFD FKH XQ LQYHVWLWRUH SRWUHEEH QRQ UHFXSHUDUH OpLPSRUWR LQYHVWLWR 7KUHDGQHHGOH /X[ Å XQD VRFLHW½ GpLQYHVWLPHQWR D FDSLWDOH YDULDELOH 6RFLÆWÆ GpLQYHVWLVVHPHQW ½ FDSLWDO YDULDEOH R q6,&$9r FRVWLWXLWD DL VHQVL GHOOD QRUPDWLYD YLJHQWH QHO *UDQGXFDWR GL /XVVHPEXUJR /D 6,&$9 HPHWWH ULPERUVD HG HIIHWWXD FRQYHUVLRQL GL D]LRQL GL GLYHUVH FODVVL TXRWDWH VXOOD %RUVD 9DORUL GL /XVVHPEXUJR /D VRFLHW½ GL JHVWLRQH GHOOD 6,&$9 Å 7KUHDGQHHGOH 0DQDJHPHQW /X[HPERXUJ 6 $ FKH VL DYYDOH GHOOD FRQVXOHQ]D GL 7KUHDGQHHGOH $VVHW 0DQDJHPHQW /WG H R GL DOWUL VXE FRQVXOHQWL VHOH]LRQDWL /D 6,&$9 Å UHJLVWUDWDLQ ,WDOLD ,O SUHVHQWH PDWHULDOH Å UHDOL]]DWR D VFRSL SXUDPHQWH LQIRUPDWLYL H QRQ FRVWLWXLVFH XQpRIIHUWD R XQD VROOHFLWD]LRQH DOOpDFTXLVWR R DOOD YHQGLWD GL TXDOVLYRJOLD WLWROR R DOWUR VWUXPHQWR ƂQDQ]LDULR QÆ DOOD IRUQLWXUD GL VHUYL]L R FRQVXOHQ]D LQ PDWHULD GL LQYHVWLPHQWL 6L LQYLWDQR JOL LQYHVWLWRUL D OHJJHUH LO 3URVSHWWR LQIRUPDWLYR SULPD GL LQYHVWLUH /H VRWWRVFUL]LRQL GL XQ )RQGR SRVVRQR HVVHUH HIIHWWXDWH XQLFDPHQWH VXOOD EDVH GHO 3URVSHWWR LQIRUPDWLYR H GHO 'RFXPHQWR FRQWHQHQWH OH LQIRUPD]LRQL FKLDYH SHU JOL LQYHVWLWRUL SLÖ UHFHQWL QRQFKÆ GHOOH XOWLPH UHOD]LRQL DQQXDOL R VHPHVWUDOL FKH VRQR GLVSRQLELOL JUDWXLWDPHQWH VX ULFKLHVWD H GHL WHUPLQL H GHOOH FRQGL]LRQL DSSOLFDELOL 3HU XOWHULRUL LQIRUPD]LRQL VXL ULVFKL DVVRFLDWL DJOL LQYHVWLPHQWL LQ TXDOVLDVL IRQGR H LQ SDUWLFRODUH QHO SUHVHQWH )RQGR VL ULPDQGD DOOD VH]LRQH q)DWWRUL GL ULVFKLRr GHO 3URVSHWWR LQIRUPDWLYR 7KUHDGQHHGOH 0DQDJHPHQW /X[HPERXUJ 6 $ 5HJLVWUDWD SUHVVR LO 5HJLVWUH GH &RPPHUFH HW GHV 6RFLHWHV /XVVHPEXUJR

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BANK

Due secoli di storia Banque Morval ha una lunga tradizione nel private banking Al via una nuova era all’interno del gruppo Intesa Sanpaolo DI LUIGI DELL’OLIO / @LuigidellOlio

È una storia che vede intrecciarsi i commerci con la finanza, la Svizzera con l’Italia quella che vede protagonista Banque Morval.

Giunta a un passo dai due secoli di storia, un profilo da private bank come verrebbe tracciato in un manuale sul settore, oggi si avvia lungo un nuovo percorso sotto la guida di Intesa Sanpaolo, che nei mesi scorsi ha rilevato la capogruppo Morval Vonwiller.

Confermando così l’interesse delle banche tradizionali per la gestione dei grandi patrimoni, un filone di business a basso assorbimento di capitale e dal potenziale di crescita in buona parte ancora inesplorato.

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Da Berna a Milano Le vicende dell’istituto partono nel 1819, quando Nicolas Vonwiller, un mercante svizzero di Burgdorf, lascia il Canton Berna e si trasferisce a Milano per creare una banca commerciale con il suo nome.

Ma la svolta arriva nel 1954, quando la famiglia Zanon di Valgiurata, attiva nel commercio della lana di pregio nel biellese, rileva una quota in un’ottica di diversificazione del business e ne sostiene lo sviluppo.

Quindi nel 1967 la Vonwiller viene acquisita dall’americana Morgan Guaranty Trust, che la trasforma in Banca Morgan Vonwiller.

Un’altra tappa importante arriva nel 1974, con la creazione di Morval, società di gestione patrimoniale, che nel 1989 ottiene la licenza bancaria, diventando Banque Morval.

Focus sui grandi patrimoni Tutt’oggi la famiglia Zanon di Valgiurata continua a essere presente come management all’interno della banca: Massimo è presidente della direzione generale, suo fratello Emanuele è responsabile per il private banking a Ginevra e suo cugino Gaetano è responsabile dei fondi Willerfunds. “Ci impegniamo al massimo per offrire ai nostri clienti consigli imparziali e relazioni a lungo termine”, spiega Massimo Zanon di Valgiurata.

Con uffici a Lugano e Ginevra, Banque Morval opera principalmente con clientela europea e svizzera, sotto la vigilanza della Finma (Autorità Federale di Vigilanza sui Mercati Finanziari), in sostanza la Consob elvetica.

Anche se, grazie ai trascorsi di alcuni

BANK INTERNATIONAL Sopra: il fondatore Nicola Vonwiller Sotto: la targa d’ingresso di Banque Morval a Ginevra

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A lato: una veduta di Ginevra

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A sinistra: Massimo Zanon di Valgiurata, presidente della direzione generale Banque Morval A destra: un interno di Banque Morval a Ginevra

ogni singolo cliente, un campo nel quale abbiamo maturato una lunga esperienza”. Banque Morval è anche gestore degli investimenti di Willerfunds, fondo comune d’investimento multi-comparto basato in Lussemburgo.

Le strategie La strategia è di restare focalizzati sulle attività di gestione dei patrimoni privati e sui fondi d’investimento.

“Alla base dell’attività di private banking, che si concretizza nella forma di consulenza patrimoniale, risiede un’approfondita conoscenza del cliente, delle sue esigenze e dei suoi obiettivi”, sottolinea Massimo Zanon di Valgiurata. “Per definire un’adeguata politica di gestione degli averi, devono essere prese in considerazione le diverse circostanze, l’esperienza e le aspirazioni di

Nuova rotta Con l’acquisizione da parte del gruppo Intesa Sanpaolo – un’operazione che è subordinata all’ottenimento delle autorizzazioni, attese entro fine anno -, la famiglia Zanon di Valgiurata rimarrà azionista di minoranza. La presenza del gruppo Morval Vonwiller sulla piazza di Ginevra permetterà alla divisione private banking di Intesa Sanpaolo, già operativa a Lugano, Londra e in Lussemburgo, di espandere ulteriormente il proprio raggio d’azione fuori dai confini nazionali.

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membri della famiglia in America Latina, il gruppo è presente per mezzo di una controllata, nella gestione patrimoniale in Uruguay.

Inoltre ha una società nel nostro Paese – Morval Sim -, con uffici a Milano e Torino.

I numeri del gruppo Banque Morval impiega 70 persone e conta asset in gestione per 2.340 miliardi di franchi svizzeri. Fa parte del gruppo Morgan Vonwiller, che complessivamente conta aum per 3,26 miliardi ed è composto da cinque entità, con presenza geografica diversificata: • Morval Sim (Torino, Milano) • Morval Bank & Trust Cayman (Cayman) • Morval Sam (Monaco) • Morval Vonwiller Advisors (Uruguay) • Willerfunds (Lussemburgo) La capogruppo è registrata presso il “Registre du Commerce” del Cantone Obvaldo, a Sarnen.

La buona gestione di un fondo possiede le stesse virtù di un elefante: prudenza, consapevolezza e lungimiranza. Queste caratteristiche, assieme a un’attenta selezione delle diverse asset class nel portafoglio, sono alla base delle strategie a lungo termine.

Scopri le qualità dei fondi bilanciati di ETHENEA.

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Ethna-AKTIV (A) Inception date: 15.2.2002

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Ethna-DEFENSIV (A), (T) Inception date: 2.4.2007

Per informazioni dettagliate sulle opportunità e i rischi di un investimento nei fondi si rimanda al prospetto e al KIID (Informazioni Chiave per gli Investitori) nella versione di volta in volta vigente disponibili gratuitamente, unitamente al regolamento di gestione e alla relazione annuale e semestrale di ciascun fondo, sul sito internet della società di gestione ETHENEA Independent Investors S.A., ethenea.com. Prima dell’adesione leggere il prospetto.

JOB & BANK

Non è solo un film La concorrenza sleale è una violazione del codice civile tra operatori di business Cruciale è la “sottrazione abnorme” di personale qualificato DI CLAUDIO MORPURGO*

“Concorrenza sleale”, titolo di un film di qualche anno fa, oggi è una delle espressioni più sussurrate o gridate (a seconda dei casi) nel mondo del credito. La si usa per descrivere un fenomeno composito che inevitabilmente, in un settore dove la competitività è di casa, preoccupa il soggetto che corre il rischio di attuarla o, al contempo, costituisce la base per le recriminazioni risarcitorie di chi la subisce.

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Situazione rara Ma, aldilà della sua popolarità tra gli addetti ai lavori e del proliferare irragionevole di contenziosi, sul piano giuridico con l’espressione concorrenza sleale si rappresenta una situazione che si verifica raramente.

Basti pensare che viene definita non a caso come una disciplina di chiusura, che rileva solo quando non vi è un’altra più specifica.

La disposizione codicistica (articolo 2598 del Codice Civile) che la individua stabilisce, che “compie atti di concorrenza sleale chiunque (…) si vale direttamente o indirettamente di ogni altro mezzo non conforme ai principi della

JOB & BANK

Limiti di tollerabilità Pensando alla attività di reclutamento sul mercato, si potrà parlare di storno di personale ogni volta che lo storno venga attuato con modalità anormali (per numero e/o qualità dei prestatori d’opera distolti e assunti, così da superare i limiti della tollerabilità del reclutamento medesimo).

Il grado di lesività dello storno attuato, vale a dire l’entità concreta del danno procurato al concorrente mediante la sottrazione di personale, dipenderà, più precisamente, dalla strategicità delle risorse stornate (il passaggio di personale altamente qualificato e/o di grande importanza commerciale o organizzativa è, perciò, fisiologicamente più a rischio), nonché dal loro numero e dalla loro appartenenza al medesimo settore.

Criteri di valutazione Ancora, per capire se sia o meno in un caso di concorrenza sleale, saranno rilevanti per esempio la tempistica dello storno (essendo un passaggio improvviso di più risorse idoneo a provocare dissesti organizzativi nell’azienda), la possibilità di riorganizzarsi della società concorrente a seguito dello storno, le caratteristiche del mercato (locale o nazionale), la qualità delle mansioni ricoperte dai lavoratori interessati, l’entità del pregiudizio (se superiore o meno alla mobilità spontanea), la sostituibilità o meno del personale coinvolto, la circostanza o meno che

il personale della concorrente sia stato assunto da altre società, oltre che da quella agente.

Particolare attenzione andrà inoltre dedicata alle modalità concrete di attuazione del reclutamento, con particolare riguardo all’iniziativa per le trattative e alle modalità di formulazione dell’offerta economica (non è lecito avvantaggiarsi di notizie provenienti dall’interno dell’impresa concorrente).

Rischi nel tempo In presenza di una possibile concorrenza sleale, l’autore del reclutamento si troverà esposto un duplice ordine di rischi.

Il primo, immediato, connesso alla presentazione di un ricorso in via d’urgenza da parte dell’impresa danneggiata, che potrebbe comportare l’emanazione - da parte dell’Autorità Giudiziaria e in termini brevissimi - di un provvedimento che inibisca lo svolgimento dell’attività sleale. Il secondo, più diluito nel tempo, è invece connesso all’eventuale soccombenza in un giudizio di merito, che si concretizzi nella condanna a risarcire il danno provocato - ove provato - al concorrente per effetto dell’illegittimo storno. Detto questo, comunque, nella pratica troppe volte concorrenza sleale rimane uno slogan, usato più per fare paura che per trovare effettivi spunti giuridici di tutela. *Partner dello studio di giuslavoristi Morpurgo e Associati

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correttezza professionale e idoneo a danneggiare l’altrui azienda”. Di fronte a tanta genericità, il problema è di capire quando vi siano condotte che alterano la normale e corretta concorrenza tra competitor.

Uno dei comportamenti che possono avere dignità di sleale concorrenza è costituito dallo storno di personale, che viene definito come quel comportamento finalizzato a sottrarre del personale a un concorrente con modalità contrarie a buona fede o correttezza e al fine specifico di recare danno all’impresa competitrice.

La giurisprudenza è da sempre concorde nel ritenere che non vi sia in sé nulla di illecito nel procedere all’assunzione di personale in precedenza occupato alle dipendenze di un’impresa concorrente. Sono le modalità della concorrenza che qualificano l’attività esercitata, nel senso che questa assume connotazioni di illiceità soltanto se in contrasto con i principi della correttezza professionale. Il problema fondamentale diventa allora l’individuazione della linea di demarcazione tra concorrenza lecita e concorrenza sleale. Il pregiudizio non è, quindi, limitato alla perdita “fisiologica” di collaboratori, ma

deriva dalla “abnormità” delle modalità con cui viene attuata.

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Non può esservi pregiudizio se la perdita di collaboratori è fisiologica

DINASTY

Impero della nocciola I Ferrero hanno costruito un colosso dell’industria alimentare Dopo la scomparsa del patriarca Michele, è l’ora di aprire ai manager DI FRANCESCA VERCESI / @frvercesi

Dietro la forza del marchio, gli ottimi bilanci e l’espansione internazionale, c’è la storia di una visionaria e tenace famiglia piemontese. Che ora ha deciso di affidare la guida del gruppo che ha dato vita alla Nutella a un manager esterno.

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Riorganizzazione aziendale Tecnologia, più mercati internazionali, con uno speciale focus su quello americano e una nuova governance. Sono questi gli obiettivi sul futuro del gruppo Ferrero. Dal 1° settembre 2017 ai vertici del colosso piemontese delle nocciole che ha inventato la Nutella, gli ovetti Kinder e le Tic Tac, c’è una figura manageriale esterna alla famiglia, che punta a varare un nuovo modello di governance e ha in mente un’ambiziosa fase di espansione. L’idea è di “rafforzare la capacità competitiva sui mercati mondiali del cioccolato e del settore dolciario e accelerare il percorso di crescita”. Risultato? Il fiorentino Lapo Civiletti, 56 anni, manager del gruppo da più di dieci anni, è diventato ceo, mantenendo il ruolo di responsabile per il mercato europeo. Mentre Giovanni Ferrero,

erede della dinasty, diventato nel 2011 (dopo l’improvvisa scomparsa del fratello Pietro) l’unico amministratore delegato della società, è passato a essere executive chairman, un presidente esecutivo con un ruolo chiave in tema di strategie, nuovi mercati, fusioni e acquisizioni.

Oltre 70 anni di storia I numeri del terzo produttore al mondo di cioccolato, sono cresciuti e bene. La società, che nel 2017 ha festeggiato 71 anni di storia, nell’ultimo decennio ha raddoppiato il fatturato: da 5,3 miliardi del biennio 2005-2006 ai 10,3 miliardi consolidati al 31 agosto scorso, con un utile di 793 milioni. La crescita dei ricavi e dei volumi viene sostanzialmente e dall’apertura di nuove piazze geografiche. La fase delle acquisizioni, che tanta parte avrà nello schema di azione del gruppo per il futuro, sta prendendo sempre più forza. Per ora comunque due delle quattro aziende entrate nel gruppo Ferrero negli ultimi sei mesi, la belga dei biscotti Delacre e l’americana del cioccolato Fannie May, non sono ancora consolidate

in bilancio. Negli Stati Uniti Ferrero ha appena inaugurato il suo centro di ricerca e innovazione nel campus universitario di Cornell a Roosevelt Island, NY. La divisione del colosso dolciario italiano è parte del cosiddetto Bridge, il complesso che ospita il centro tecnologico dell’università, una delle otto dell’Ivy League, l’eccellenza del mondo accademico statunitense.

Intanto i principali mercati restano quelli europei: Germania, Francia e Italia. A maggio il gruppo ha aperto il primo Nutella Caffè a Chicago con uno speciale menu. Lo scorso mese di giugno ha inagurato anche il Ferrero Innovation Centre di Singapore, il primo centro di innovazione asiatico del gruppo.

Intuizione geniale Nel febbraio del 2015, per i funerali di Michele Ferrero, l’inventore della Nutella morto a 89 anni, la città di Alba ha proclamato il lutto: bandiere a mezz’asta, uffici chiusi per metà giornata, uomini di Stato al funerale. Il padre della crema spalmabile conosciuta in tutto il mondo, è stato una vera e propria istituzione per la città di Alba e

DINASTY 51

Giovanni Ferrero

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Negli ultimi dieci anni la societĂ piemontese ha raddoppiato il fatturato arrivando a superare quota 10 miliardi di euro

DINASTY

Nel 1946, dopo quattro anni di tentativi, Pietro riesce a inventare la Pasta Gianduja, detta anche pastone per l’intera provincia di Cuneo tanto che il 29 settembre 2015, è stata intitolata a “Michele Ferrero, imprenditore” una piazza della città di Alba, fino ad allora denominata “Piazza Savona”. È stato il figlio del creatore di tutto l’impero, Pietro Ferrero, che è partito da Dogliani, poi Alba, Torino con una pasticceria nella centrale via Berthollet, di nuovo Alba con il laboratorio di via

In alto: Una pasticceria storica

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In basso: Lapo Civiletti, ceo del gruppo

Rattazzi. La nocciola è sempre stata l’ingrediente principale delle sue ricette. Pietro ha un’idea: aggiungere all’impasto, il burro di cacao.

Cerca di sfruttare le nocciole il più possibile, visto che erano largamente disponibili nella zona di Cuneo e il loro costo era molto contenuto.

La moglie ha il compito di assaggiare tutto ed esprimere un parere obiettivo. Nel 1946, dopo quattro anni di tentativi, Pietro riesce a inventare la Pasta Gianduja, detta anche ‘pastone’. Il risultato è una versione cremosa della gianduja: non è troppo spalmabile, ma si può affettare. E costa pochissimo.

Gli ingredienti erano più o meno quelli odierni: zucchero, nocciole, grassi vegetali e cacao. Per il nome Pietro non ci pensa su molto: va benissimo quello del tradizionale cioccolato con le nocciole piemontese. Anzi, fa disegnare sulla carta della confezione la faccia sorridente di Gianduja che abbraccia un bambino. Il Giandujot, o Pasta gianduja, arriva nei negozi nel 1946 e costa 4-5 volte meno del cioccolato tradizionale; nocciolato è la scritta sulla confezione. Si tratta di una specie di marmellata solida in pani

avvolti nella stagnola che si vende a peso e si taglia a fette per imbottire i panini.

Crescita impetuosa Gli ordinativi crescono e il piccolo laboratorio non basta più.

Pietro, sostenitore dell’azienda a conduzione famigliare, decide di farsi affiancare dal fratello Giovanni, al quale assegna il compito di organizzare la vendita. L’azienda in questo modo evita di affidare la distribuzione a terzi e crea una rete diretta che collega immediatamente la fabbrica con il rivenditore.

Il passo successivo è rendere la pasta al cioccolato da affettabile a spalmabile. Ma non sarà Pietro a compierlo: il fondatore della Ferrero muore il 2 marzo 1949 per un infarto causato dalla frenetica e pesante attività di distribuzione che effettuava personalmente. Gli subentra il fratello Giovanni, che nel 1950 diventa socio della Società in nome collettivo P. Ferrero & C. di Cillario Piera vedova Ferrero, e il figlio Michele. La leggenda vuole che in quella stessa estate del 1949, particolarmente calda, la pasta gianduja si sciolga e alcuni negozianti comincino a venderla come crema da spalmare sul pane.

Ricetta sconosciuta Altra versione della leggenda è che il caldo sciolga la pasta negli stessi stabilimenti Ferrero, rendendola spalmabile. A quel punto l’azienda continua a pag. 54>

DINASTY

ritocca la formula e rende la pasta più morbida, facendo sì che si possa spalmare sempre, a prescindere dalla temperatura esterna. L’impasto non contiene più burro di cacao, ma una miscela di olii vegetali. I pochi che conoscono con esattezza la ricerca non possono, per contratto, abbandonare la provincia di Cuneo.

E pur di non violare quel segreto, la Ferrero ha preferito perdere alcune cause legali (la più clamorosa negli Stati Uniti) basate sull’impossibilità di identificare cosa si nasconda all’interno di quella scritta “olii vegetali”. Il prodotto prende il nome di Supercrema e si affianca, senza sostituirlo, al Giandujot. Gli anni ’50 sono un periodo di crescita clamorosa per il gruppo, che apre pure uno stabilimento in Germania, ad Allendorf, 150 chilometri da Francoforte. Proprio dalla filiale tedesca verranno le spinte più forti a cambiare il nome del prodotto: Supercrema è complicato da pronunciare in tedesco, per non parlare di Giandujot. Inoltre, nel 1962, il parlamento italiano approva una legge che viene interpretata come un divieto di apporre prefissi accrescitivi ai nomi: niente più super, ultra, stra e poi qualcosa.

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L’espansione internazionale La Supercrema ci ricade in pieno.

Sarà Michele Ferrero in persona a decidere e sceglie Nutella. Il primo barattolo esce dalle linee Ferrero il 20 aprile 1964: un momento che ha segnato la storia dell’industria alimentare e quella del made in

Dall’alto: Nutella e l’Innovation Center di New York (Foto di Nick Fochtman/Chicago Eater)

Italy. Con la sua formula segreta, la Nutella ha permesso di saldare il successo dell’industria dolciaria, che comincia a essere distribuita in Europa e poi in tutto il mondo. Il centro direzionale si sposta a Pino Torinese e prosegue l’ampliamento con stabilimenti e sedi commerciali in Olanda, Belgio, Svizzera, Danimarca e Regno Unito. Un’altra idea innovativa firmata Michele arriva con l’inaugurazione della linea di prodotto Kinder. La Ferrero raggiunge una produzione mondiale, trasformandosi da un’azienda a conduzione famigliare in vera e propria industria.

Regina del Carosello Dal padre Pietro ha imparato le capacità artigiane, dallo zio Giovanni l’importanza dell’organizzazione commerciale e dalla madre Piera il senso della struttura aziendale.

Michele si trova a guidare l’azienda in piena fase di sviluppo a soli 32 anni. Apre stabilimenti produttivi e di rappresentanza tra cui Ferrero Germania e Ferrero Francia.

Successivamente, esporta il marchio oltreoceano, dall’Australia (1974) all’Ecuador (1975). Inventa numerosi dei più famosi prodotti attuali: da Nutella (1964) a Mon Chéri (1956), da Tic Tac (1969) a Ferrero Rocher (1982), fino alla linea Kinder che rappresenta circa il 50% del fatturato Ferrero. Il 2 giugno 1971 viene nominato Cavaliere del Lavoro. Secondo Forbes, nel 2014 è stato l’uomo più ricco d’Italia (23,4 miliardi di dollari) e il 30° al mondo. In Italia nei primi anni settanta l’azienda investe molto in pubblicità televisiva nel primo spazio appositamente creato, il Carosello.

Nel quinquennio 1971-1976 la Ferrero è l’azienda che maggiormente spende in pubblicità.

Sostegno alla cultura Nel 1983 nasce la Fondazione Ferrero, con sede ad Alba, dedicata agli ex-dipendenti e alla promozione di iniziative culturali e artistiche.

Tra gli anni ’80 e ’90 rifiuta alcune proposte di candidatura in parlamento. Nel 2005 nascono le

DINASTY

Imprese Sociali Ferrero, finalizzate a creare posti di lavoro nei paesi emergenti, e a realizzare progetti per promuovere l’educazione e la salute dei bambini nelle aree in cui sono situati gli stabilimenti.

Michele Ferrero ha sempre visto lungo. Come quando ha voluto piantare le nocciole delle sue Langhe nel sud del mondo tanto che sono stati messi a dimora 6,6 milioni di noccioli su circa 8 mila ettari di terreni agricoli in Cile, Argentina, Sudafrica e Australia.

“Il signor Ferrero”, come lo chiamavano i suoi dipendenti, era solito andare al lavoro nei suoi uffici ad Alba come un pendolare qualsiasi.

Solo che lo faceva in elicottero, perché aveva deciso di andare a vivere a Monte Carlo, città in cui è morto. Presiedeva sempre le sessioni di assaggio nella cucina aziendale, con i prodotti della Ferrero e della concorrenza, con i condizionatori a massima velocità, “perché il cioccolato non deve patire il caldo”.

faceva i complimenti per essere riuscito a costruire quell’impero, rispondeva: “Sa perché ho potuto fare tutto questo? Per il fatto di essere una famiglia e di non essere quotati in Borsa: questo ha permesso di crescere con

serenità, di avere piani di lungo periodo, di saper aspettare e non farsi prendere dalla frenesia dei su e giù quotidiani”. Infine, a chi gli chiedeva quale fosse il suo successo, rispondeva: “Fare sempre diversamente dagli altri”.

I numeri del gruppo

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Oggi la Ferrero è il più grande consumatore di nocciole del mondo (almeno il 25% di tutta la fornitura globale) e ciascun vasetto di Nutella (750 grammi) ne contiene 97. È un prodotto che riceve ingredienti da tutto il mondo: le radici culturali sono italiane, le nocciole turche, il cacao dalla Nigeria, lo zucchero dal Brasile, l’olio di palma dalla Malesia. Ha aziende in Australia, America del Sud, Europa, Russia e Canada. E la sede della holding che controlla tutto è, per motivi fiscali, in Lussemburgo. Oggi è uno dei principali gruppi dolciari a livello mondiale: da bilancio il gruppo è costituito da 86 società consolidate a livello mondiale, con 22 stabilimenti produttivi, di cui 3 operanti nell’ambito del Progetto Imprenditoriale Michele Ferrero. I prodotti Ferrero sono presenti direttamente, o tramite distributori autorizzati, in oltre 170 paesi. L’organico medio dei dipendenti del gruppo nel periodo 2015/2016 è stato pari a 29.206, in aumento rispetto al precedente esercizio del 13%.

PRIVATE

La fede Michele, che non ha mai pensato di andare in pensione, che non amava rilasciare interviste, né fare conferenze stampa, aveva molta fede in Dio. “Tutto quello che ho fatto lo devo alla Madonna, a Maria, mi sono sempre messo nelle sue mani e lei devo ringraziare.

La prego ogni mattina e questo mi dà una grande forza”, aveva detto durante una delle pochissime interviste rilasciate al quotidiano piemontese La Stampa. E a chi gli

REPORT

Lessons for the business Five fundamental steps to make the difference in customer perception The wealth managers must learn strategies from the ďŹ ntech companies

BY SCORPIO PARTNERSHIP

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PRIVATE

Wealth managers have leant heavily on long-standing reputation as a marketing strategy for communicating their brand to clients. However, in an age of fastchanging consumer expectations and low-cost digital competitors,

(A b b ia mo la s cia to il tes to in ingles e p er co gliere le s f umat u r e d e l c o n t e n u t o n . d . r. )

traditional marketing strategies and the wider business model are increasingly at risk of becoming obsolete.

Customers of all ages are seeking increasingly personalised and unique experiences, across both

human and digital touch-points.

But unlike other industries, wealth managers have lagged behind in transforming their service offering and marketing approach to answer continua a pag. 58 >

Come possono le nostre origini determinare il vostro futuro?

È una questione di prospettiva: per trovare le opportunità bisogna sapere dove cercarle. La nostra visione unica del mondo ci consente di vedere il potenziale dove gli altri non guardano. Le nostre radici sudafricane ci permettono di scoprire le opportunità, ovunque si trovino.

Per trovare le risposte che cercate, andiamo oltre i luoghi comuni.

Il capitale può essere esposto a rischi.

Out of the ordinary™

Riservato agli investitori professionali. Da non distribuire o fornire come riferimento ai clienti privati. Pubblicato da Investec Asset Management nel mese di aprile 2017.

REPORT

these changing expectations.

E-commerce and technology companies such as Amazon and Apple arguably lead the way when it comes to building engaging brands.

And although wealth management is a more regulated industry, firms need to consider emulating some of their creative techniques. FinTech firms, for example, have moved to build compelling offerings and used disruptive, attention grabbing marketing, which threaten to dislodge wealth managers not only on fees and proposition, but also on brand positioning.

As such, here are five Fintech brand lessons, which wealth managers should pay heed to:

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PRIVATE

1) Put your heart into it Wealth managers have been slow to harness the emotional power of video adverts which, when done correctly, can generate empathy and drive client engagement. Last year, we extolled the virtues of video advertising in wealth management and found that some FinTech providers tend to make better use of this medium than traditional players.

Canadian firm Wealthsimple, for example, released an advert earlier this year which tapped into the emotional dynamics associated with wealth. The advert portrays a young man, besieged by conflicting, confusing, and intimidating financial advice. It’s both a story about money, as well as today’s ‘mad’ modern world, spurring

feelings experienced by many – overwhelmed, confused, and to an extent uncertain on how to best manage your financial affairs. Its success lies in creating a compelling and easily relatable story that differentiates the brand from other financial adverts.

2) Lighten the lingo Wealth managers are often guilty of using financial jargon, which only serves to confuse and overwhelm those clients unfamiliar with technical terms. Tailoring the communication of the most interesting aspects of a value proposition using language best suited to each individual client and their financial experience is critical in getting messages across.

US-based digital investment manager Stash is one example of a firm successfully cutting through the noise with simple but catchy investment terminology.

Clients are encouraged to invest according to their beliefs and values, which includes portfolio options such as “Roll With Buffett” and “Social Media Mania”. So far, Stash has managed to accumulate 300,000 users and benefits from low acquisition costs due to high engagement rates and viral marketing.

3) Dare to be different Wealth management clients consistently tell us that they find it difficult to differentiate providers from one another, especially when it

It’s necessary be different Be bold Try something that hasn’t been done before and the likely result will be a very happy client comes to the products and services they receive. FinTech firms face a similar problem when trying to stand out.

Motif set an example. They are an innovative investment manager which offers clients the chance to be their own fund manager and buy baskets of their favourite stocks for one flat fee. Portfolios can be customised around specific themes as obscure as pets or caffeine and then shared as investment ideas for other users.

Be different. Be bold. Try something that hasn’t been done before – and the likely result will be a very happy (and excited) client.

4) Draw inspiration from Willy Wonka!

Referral marketing is not a new concept but FinTech operators have been able to utilise apps to make the referral process slicker and more personalised. Recently, UK mobile

REPORT FINTECH

can be a powerful tool for wealth managers to widen their networks and reach out to a new generation of clients.

5) Get visual Firms serving the world’s wealthy need to create a powerful online brand personality that stands out in a crowded market. TransferWise, a peer-to-peer currency lender, makes clever use of well-executed infographics to take the focus away

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bank Monzo introduced a referral marketing scheme called ‘Golden Tickets’ with clients given invites they could send to friends and family who were then able to skip the queue for an account.

Furthermore, the Monzo app synchronises with mobiles where a user can send a personalised invite to contacts through instant messaging services at the click of a button. Simplifying (and sometimes even digitizing) the referral process

PRIVATE

Taavet Hinrikus, chief Executive officer, TransferWise

from complex jargon and direct customers towards the real value and differentiation of their product.

Furthermore, TransferWise’s prolific use of visual content has succeeded in generating large amounts of social engagement for the firm through Facebook and Twitter campaigns, which have consequently served to raise its brand awareness, client engagement and willingness to try (the company / give its services a go).

The concept of brand extends far beyond the marketing of a brand name and wealth managers should take note of the multiple features which factor into client perception and understanding. Brand not only attracts prospective clients but also creates loyal customers who are engaged beyond a purely transactional relationship. Wealth managers can re-position their brands to capitalise on shifting consumer trends and stand out in an increasingly competitive market.

Ultimately, brand overhaul will not be a natural process for wealth managers given the conservative nature of the industry. However, regular brand tracking exercises where wealth managers can monitor client attitudes and quantify impact is crucial for adapting marketing strategies to better meet changing expectations.

And, while wealth managers have a natural advantage of existing trust and reputation over new entrants – their marketing strategies can no longer be solely based on past performance and reputation.

LIFESTYLE COVER

LA GRANDE NUVOLA(RI) Eberhard protagonista alla 27esima edizione della Mille Miglia Un brand con 130 anni di storia, di passione per il tempo e le auto DI MARTA CITACOV - HA COLLABORATO ROSAMARIA CONIGLIO / @7Martix

EQUIPAGGIO DOC Sull’equipaggio targato Eberhard, che tiene il tempo della manifestazione fin dalla prima rievocazione del 1991, è tornato il mitico pilota Miki Biasion (nella foto a sinistra, con Mario Peserico dg di Eberhard), che ha guidato un’Alfa Romeo 1900 C Super Sprint del 1956 con il numero 202.

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Oltre al fascino intramontabile delle carrozzerie d’epoca che viaggiano nel tempo dal primo Dopoguerra ai mitici anni Settanta, passando per i sensuali anni della Dolcevita, la grande vittoria di quest’anno è stata la conferma di un valore che continua a tenere alto l'interesse per l'evento, con 315 vetture partecipanti e 174 equipaggi provenienti da quattro continenti: Europa, Asia, America e Australia.

PRIVATE

Sono passati ventisette anni dalla prima edizione, nella quale per onorare la memoria del grande campione Tazio Nuvolari, il percorso della tradizionale Mille Miglia venne modificato in modo tale da passare per Mantova, sua città natale, fino ad arrivare al traguardo di Brescia. Un percorso che premia tutti gli anni il pilota più veloce a bordo di un’auto storica costruita tra il 1919 e il 1972.

FASHION

PARKA SEASON Il giaccone di origine militare non è mai risultato così accattivante Dalle manifatture di pregio all’uso di tecnologie ecosostenibili

Un capo che spesso viene ricondotto a uno stile sportivo, da usare esclusivamente con jeans e scarponcini. Ma la sua origine è serissima: nato per proteggere i militari dal freddo in guerra, da questa stagione il parka, pur mantenendo le sue caratteristiche funzionali che gli consentono di resistere anche a temperature bassissime, è dotato di dettagli e cura del design al pari di quelli di un cappotto da sera. Come nel caso del canadese Moose Knuckles: l'attenzione al logo nichelizzato silver, canna di fucile, nero opaco o addirittura 14k d’oro per rendere ancora più prezioso un capo la cui pelliccia deve essere rigorosamente di volpe, selezionata dai migliori pellicciai canadesi e svedesi. (R.C.)

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PRIVATE

MOOSE KNUCKLES Resiste a temperature fino a -40 gradi, è dotato di cerniere ykk, le più resistenti al mondo. Il cappuccio staccabile ha il bordo in pelo di artic e silver fox, il cui colore, mai trattato, rende unico ogni modello di parka. (mooseknucklescanada.com)

LIFESTYLE FASHION

MACKAGE Ogni creazione nasce attraverso attenti procedimenti che vedono tagli sartoriali su pelle, imbottiture in piuma e lane pregiate. Distribuito esclusivamente a rivenditori d’alta gamma in più di 20 paesi nel mondo. (mackage.com)

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ESEMPLARE L’utilizzo di fibre riciclate dalle bottiglie in pet fa di questo capo un esempio di economia circolare che non rinuncia alla qualità e al design, grazie all’imbottitura in thermore eco down e all’esterno in nylon riciclato. (esemplare.com)

CLUBS

SNEAKERS PARADE Edizioni speciali e limitate, nuovi package e vecchie icone da amarcord Ecco i nuovi modelli di tendenza di una scarpa divenuta iconica

IVAN LENDL SUPERGA Lo storico modello che ha vinto sui campi da tennis insieme al quattro volte campione del mondo, rieditato con tomaia in ecopelle con la classica punta a coda di rondine e suola in gomma stampata.

Sul retro la firma del tennista. (superga.com)

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Le sneakers sono le calzature con la maggiore versatilità di pubblico mai registrata rispetto agli altri modelli di calzatura esistenti sul mercato.

Perché sono amate da uomini, donne e bambini e sono utilizzate, oggi più che mai, per completare look di ogni genere, spesso anche il più formale, non più per

anticonformismo, ma proprio per rispondere alle tendenze più comuni proposte dai designer e accolte da vip e influencer. I più duri a cedere al fascino della suola in gomma hanno trovato pane per i loro denti tra i modelli caratterizzati da materiali più ricercati, tecnologie innovative ed

edizioni limitate che ripropongono il modello storico che fa riavvolgere il nastro indietro di 50 anni, e il successo è garantito. La sneaker utilizzata ai tempi della scuola durante l’ora di ginnastica, oggi si trasforma in un modello iconico da portare con pantalone elegante e una perfetta camicia bianca. (R.C.)

LIFESTYLE CLUBS

NEW BALANCE Modello 247 Luxe Knit. Il suo nome dice tutto. Il lusso di pelli scelte e tessuti morbidi da abbigliamento, da indossare in ogni occasione. (newbalance.it)

NIKE Revival: chi ha mai dimenticato la storica air max 90? Uno dei primi esemplari con l’aria nell’intersuola. Foot locker la ripropone nei colori minimal black e sand. (footlocker.it)

PUMA Ignite3 è dotata di un’innovativa tecnologia di raffreddamento, PWRCool, progettata per aiutare i runner a mantenere una temperatura costante e ottimale. (puma.com)

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ADIDAS Le Eqt hanno fatto il loro debutto negli anni ’90. Oggi tornano in versione futuristica: intersuola boost per un’ammortizzazione più reattiva. (adidas.com)

WELLNESS

FRAGRANZE D’ITALIA Può un profumo essere patriottico? Se esalta l’eccellenza nostrana, forse sì R Collection ha lanciato diffusori e candele per l’ambiente come omaggio olfattivo

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Una selezione di prodotti e di fragranze naturali dalle note olfattive uniche e inconfondibili che rappresentano l’Italia ideale concepita nel suo trionfo e nei colori.

R collection ha voluto rendere omaggio a un pensiero di hospitality senza confini, a un viaggio che non si conclude con una vacanza, ma che si trasforma in un approccio sensoriale dinamico da conservare sempre vivo.

Ogni profumazione ha una propria anima, una declinazione netta.

Como è ispirata alla natura e all’essenza del lago. Portofino, lieve borotalco che vira subito verso un cuore floreale, è la profumazione con dentro il sapore del mare. Italy, infine, è mediterraneità allo stato puro, con tutti gli agrumi: limoni in fiore, cedri e arance, mandarini e bergamotti.

Tre anime Como, Portofino e Italy, tre fragranze per diffusori per ambiente che riasumono i profumi mediterranei in tre diverse declinazioni.

TRAVEL

QUANTA GRAZIA Due grandi progetti, una sola location, all’interno di un contesto straordinario Nella capitale dell’Engadina, un mega hotel di lusso e 17 appartamenti

12 MESI L’ANNO Tra le montagne e il lago di Sankt Moritz si praticano, oltre allo sci, il cricket e il polo, ma anche il kite surf in estate.

Per non dire degli infiniti percorsi di trekking con scenari mozzafiato.

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A Sankt Moritz l’inaugurazione è prevista per il 2019. Si tratta del Grace St. Moritz, il super hotel che nascerà dalla ristrutturazione del vecchio Hotel la Margna e sarà dotato di 60 camere, comprese le suite. Ci saranno anche due

ristoranti, una caffetteria, una spa all’avanguardia, un’elegante smoking room e uno ski store. Ma l’aspetto più invitante è la presenza di 17 appartamenti in vendita ai non residenti in Svizzera. Disposti ai piani alti dell’albergo e in un

edificio adiacente completamente nuovo, andranno dai 25 ai 270 mq.

I proprietari degli appartamenti potranno usufruire dei servizi dell’hotel, oltre a godere delle infinite bellezze della Valle dell’Engadina.

Info: www.gracehotels.com.

LIFESTYLE TRAVEL 69

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Sopra, il rendering di una terrazza del Grace Hotel di Sankt Moritz, affacciata sulla valle.

In basso, una veduta della spettacolare piscina al coperto.

Nella pagina accanto, l’accogliente hall di quello che promette di essere uno dei punti di riferimento dell’intera Valle dell'Engadina, da sempre una perla per gli amanti della montagna di alto livello.

GOURMET

IL MUSEO DEL VINO Alla scoperta del “Masi Wine Discovery Museum”, il nuovo spazio delle tenute venete Sul Lago di Garda la cultura enologica diventa vera e propria esperienza sensoriale

SCORCI Due particolari delle sale del nuovo museo per scoprire tutti i segreti del vino, aperto nella Tenuta Canova, sul Lago di Garda, da Sandro Boscaini, presidente di Masi.

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Il “Masi Wine Discovery Museum” è uno spazio espositivo dedicato alla scoperta del vino. A Lazise, nella Tenuta Canova della famiglia Boscaini, ambasciatrice dell’eccellenza dell’Amarone in 120 paesi del mondo. Un progetto voluto da Sandro Boscaini,

presidente del primo brand vinicolo italiano quotato in Borsa.

“Masi – ha spiegato Boscaini - si è sempre contraddistinta sul territorio per l’impegno nella divulgazione della cultura del vino italiano. Il Wdm arricchisce di valori didattici ed emozionali Tenuta Canova, dove

vino e cibo narrano l’arte antica del saper fare qualità”.

Nelle sale espositive del museo, oltre allo scenografico tino da 50 mila litri, tre percorsi: dalla terra all’uva, dall’uva al vino, dal vino alla tavola.

Fotografie e video raccontano una storia lunga sette generazioni.

Made in Italy

www.bramante.eu

MOTORS

GUIDARE NEL FUTURO Un nuovo rapporto con l’auto, un design da fantascienza e un volante intelligente Presentati i prototipi all’avanguardia del Jaguar Land Rover Tech Fest

SAYER Una creazione artistica splendidamente scolpita, che deve il suo nome a Malcolm Sayer, uno dei più illustri designer della storia Jaguar, che ha lavorato per il brand britannico tra il 1951 e il 1970.

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Immaginiamo automobili indipendenti dal design aerodinamico, silenziose e a zero emissioni. Una di queste è quella che è stata definita da un mito come Enzo Ferrari “la più bella auto del mondo”, vale a dire la E-Type Zero.

Adesso associamo a questo modello l’utilizzo di un volante anch’esso completamente autonomo, da portare a casa propria e con il quale poter comunicare usando la propria voce, in grado di eseguire fino a un centinaio di comandi, adattarsi a

ogni auto e percorrere la strada più breve in base a ogni nostra esigenza.

Tutto questo è Sayer.

I prototipi esistono già e sono stati appena presentati al Central Saint Martins College of Arts and design di Londra. (R.C.)

LIFESTYLE DESIGN 73

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JAGUAR E-Type Zero Basata sulla gamma delle Roadster Series 1.5 del 1968, dispone di un potente motore elettrico con un propulsore di 220 kW che le consente di accelerare ďŹ no a 100 km/h in soli 5,5 secondi. (jaguar.it)

DESIGN

500... DA VIVERE Sessant’anni e non sentirli. L’auto-icona sfoggia la propria età in forma smagliante Esercizio di stile per designer internazionali, si trasforma in mobile

Se questa è un’auto Sopra: tavolo Meritalia, superficie in cristallo temperato con supporti in alluminio. Al centro: divano Tricolore in pelle, Meritalia. In basso: un esemplare del modello originale del 1957.

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In fatto di motori non ha rivali, come icona. È nel cuore di generazioni che non erano neanche immaginabili quando lei fece il suo “esordio in società”, il 4 luglio 1957. La Fiat 500 è un mito che non muore. E continua a raccogliere consensi anche dopo sessant’anni, in patria come all’estero. Basti pensare

che su eBay ci sono oltre 300 mila inserzioni dedicate al “cinquino”.

Inevitabilmente, quest’oggetto di culto ha stimolato la fantasia dei creativi di tutto il mondo.

I designer l’hanno trasformata in mille modi, da tavolo a divano. Ma la 500 ha ispirato persino trolley e passeggini.

LOCMAN ITALY

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MONTECRISTO AUTOMATIC Cronografo con movimento meccanico automatico S.I.O. (Scuola Italiana di Orologeria).

Titanio e acciaio. Vetro zaffiro. Impermeabile fino a 10 atm.

HEDGE

Alternativi, torna la raccolta Le recenti, buone performance messe a segno dagli hedge fund attirano capitali Multistrategy e long/short equity sono oggi le tipologie preferite dagli investitori DI ROBERTO FALZONI /

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L’effetto performance si fa sentire.

Il buon andamento degli hedge fund nel corso degli ultimi mesi attira nuove sottoscrizioni anche se non bisogna sedersi sugli allori, dato che il risultato è stato conseguito in uno scenario di concorrenza limitata a guardare i rendimenti risicati promessi dall’asset class obbligazionaria. In particolare la spinta arriva dagli investitori

istituzionali, che potrebbero essere convinti con maggiore facilità se le performance dovessero continuare a risultare all’altezza delle attese.

In particolare l’interesse sembra concentrato verso le strutture di gestione più piccole e flessibili, per le quali la performance è davvero il principale criterio di valutazione, spesso il solo. Oggi gli investitori sono più esigenti del passato e

questo significa che diventa più difficile chiedere commissioni elevate senza un’adeguata retribuzione del capitale investito.

Priorità alla diversificazione La bassa correlazione con i mercati azionari e obbligazionari è un secondo elemento fondamentale che entra nella decisione degli investitori al momento di creare un portafoglio

HEDGE

Peso crescente in portafoglio Quanto alle piattaforme di managed account, il 60% degli intervistati prevede di mantenere ai livelli attuali l’esposizione, il 27% di incrementarla e solo il 13% di ridurla. Una maggioranza schiacciante per la conferma o l’incremento dell’esposizione si registra anche per le altre soluzioni, pur se con pesi differenti.

Barclay Hedge Ucits Indices

Rendimenti primi 8 mesi del 2017

Barclay UCITS Index

6,72%

SUB INDICES UCITS Emerging Markets Index

14,74%

UCITS Equity Long Index

8,55%

UCITS Equity Long/Short Index

5,37%

UCITS Fixed Income Index

3,13%

UCITS Global Macro Index

0,46%

UCITS CTA Index

5,60%

sono tutti positivi, con i global macro in coda (+0,46%). Meglio di tutti hanno fatto i fondi emerging markets (+14,74% da gennaio ad agosto).

Gli strumenti di investimento degli istituzionali: veicoli a confronto

Managed account (platforms) Liquid alternatives Commingled funds

27%

60%

31%

62%

33%

Separetely managed account 0% aumentare l’esposizione

13% 8%

67%

42% 20%

0%

50% 40%

60%

mantenere posizioni stabili

8% 80%

100%

120%

ridurre l’esposizione

Fonte: Preqin

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diversificato e bilanciato, nel quale il rischio globale è ridotto grazie agli investimenti in hedge fund.

Nella tabella in pagina accanto potrete vedere secondo le analisi di Prequin dove e come gli investitori intendono gestire le proprie allocazioni in fondi alternativi nei prossimi mesi.

Le scelte d’investimento Quanto alle differenti categorie che compongono il vasto settore dei fondi alternativi, al primo posto per asset under management ci sono i fondi multi strategy (per 391 miliardi di dollari), davanti ai long/ short equity (251 miliardi) e ai global macro (242). Mentre, se guardiamo alle performance nei primi otto mesi del 2017, i risultati

Rendimenti dei fondi Ucits alternativi da inizio anno

PRIVATE

La bassa correlazione con i mercati azionari e obbligazionari è un elemento fondamentale per creare posizioni bilanciate

Così per esempio nel caso dei liquid alternatives il 62% del campione è per la stabilità, il 31% intenzionato ad accrescerne il peso e solo l’8% a ridurlo, mentre nel caso dei separaterly managed account le proporzioni sono 42%, 50% e 8%. Infine nel caso dei commingled fund nessuno si aspetta una riduzione delle posizioni, un terzo prevede un rafforzamento dell’esposizione e gli altri due-terzi una conferma.

ASSET

Oltre la Mifid 2 L’evoluzione normativa accelera un processo di innovazione già in atto nel mercato Si allargano i servizi in direzione di una visione globale dei patrimoni familiari DI ANDREA JESI FERRARI*

Si fa un gran parlare della Mifid 2, che dall’inizio del prossimo anno imporrà nuove regole a banker e istituzioni finanziarie sui temi della trasparenza nei confronti dei clienti e dell’adeguatezza per quel che concerne la cosiddetta product governance.

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Il contesto di mercato Lungi dall’idea di sottoporre l’ennesima analisi di quali potranno essere gli impatti sulla fluidità dei processi d’investimento o sull’evoluzione dei ricavi attesi ci siamo trovati a riflettere sul significato di un provvedimento che ha visto la luce, nella sua prima e più blanda versione, all’apice di un periodo di crescita senza precedenti dei mercati finanziari ai quali ha fatto seguito, quasi senza soluzione di continuità, una fase di negatività altrettanto intensa e tale da non poter essere liquidata con la semplice definizione di “Crisi Finanziaria”. Che una versione più completa della normativa preposta a regolare i rapporti tra investitori professionali e relativa clientela venga introdotta alla fine di un periodo tanto drammaticamente

intenso non può non avere attinenza con quanto accaduto e con gli insegnamenti che ne devono essere tratti. Appellarsi all’evoluzione della normativa Mifid oggi per curare gli interessi di chi non ha gli strumenti per definire autonomamente le proprie scelte d’investimento può persino apparire tardivo, ma può anche costituire un punto di partenza per una nuova e più virtuosa interpretazione del proprio ruolo da parte di molti tra gli operatori della finanza.

Cambia la prospettiva Detto con estrema franchezza, chi svolge questo lavoro con il massimo dell’impegno, della serietà e della competenza può ritenere di non avere bisogno di regole più stringenti poiché semplicemente tali regole governano da sempre le modalità di interazione con la clientela. Attraverso Mifid 2 tuttavia i regolatori ci stanno dicendo che impegno, serietà e competenza dovranno rappresentare non tanto un benchmark quanto una condizione essenziale, un requisito minimo di partecipazione alle sfide del futuro.

La Mifid 2 non dovrà essere intesa alla stregua dello strumento che finalmente renderà non più ripetibili le situazioni di cui si è occupata la cronaca, finanziaria e giudiziaria. L’auspicio vola molto più alto e punta a ottenere risultati concreti; ciò significa informazioni correttamente fornite, trasparenza sui costi, proposte basate esclusivamente sulle reali necessità del cliente.

Focus sulla trasparenza Per quanto ci riguarda, al netto dei necessari adeguamenti tecnologici e di organizzazione interna, Mifid 2 è l’ultima delle nostre preoccupazioni e il primo tra i nostri auspici. Poter competere ad armi pari e con regole condivise è ciò che ci auguriamo di fare a partire dal primo giorno del prossimo anno. Dal punto di vista pratico l’evoluzione della nostra offerta sta puntando a ottenere una sempre migliore interazione con la clientela attraverso un approccio ben oltre il semplice adeguamento normativo. La nostra banca ha da sempre considerato lo strumento della gestione patrimoniale la sintesi di tutte le soluzioni d’investimento

ASSET

e proprio verso le gestioni si stanno dunque concentrando le migliori energie. La piena compatibilità dello strumento con i dettami della norma, peraltro, rappresenta il definitivo accreditamento di una soluzione che fa della diversificazione, dell’indipendenza e dell’efficienza operativa, e dunque della protezione per il cliente, i propri punti di forza.

anche il bisogno di innovazione e di modernità nell’approccio dell’investitore evoluto. In un momento storico caratterizzato da tassi negativi da un lato e da una rapidissima evoluzione tecnologica e sociale dall’altro rimanere ancorati a paradigmi che hanno fatto il loro tempo significherebbe non avere compreso la portata dei cambiamenti in atto.

Accelerare sull’innovazione Accanto alle soluzioni già da tempo a disposizione vanno prendendo forma idee innovative, in grado di arricchire il mandato con un ampio ventaglio di opportunità che possa soddisfare tra gli altri

Le ricadute attese Anche per quanto riguarda fondi e sicav siamo convinti che l’inserimento in un mandato di gestione non possa che comportare notevoli vantaggi rispetto agli attuali processi, ancora basati

*Direttore centrale, responsabile direzione private banking di Cassa Lombarda

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Andrea Jesi Ferrari

PRIVATE

Poter competere ad armi pari: è ciò che ci auguriamo avverrà a partire dal primo giorno del prossimo anno

sulle formalità del collocamento, per quanto riguarda ampiezza e competenza nella selezione, efficienza fiscale, rispetto delle nuove norme. Un’ultima nota concerne ciò su cui Mifid 2 avrebbe forse potuto incidere maggiormente, ovvero la consulenza indipendente e il concetto di compenso basato sul tempo e l’energia dedicate alla prestazione professionale e scevro da conflitti d’interesse. È probabile che in una prima fase l’orientamento prevalente permarrà basato sulla consulenza di portafoglio.

L’obiettivo a medio termine, tuttavia non potrà che evolvere verso un approccio ad ampio spettro, basato sul complesso dei temi che riguardano patrimonio, famiglia e interessi della clientela Private: esattamente ciò su cui la nostra banca sta da tempo lavorando.

Che i nodi vengano dunque al pettine e che la concorrenza si faccia leale, ponendo tutti sullo stesso piano ed eliminando il gap che in tante situazioni abbiamo riscontrato proprio tra gli operatori finanziari.

La confidenza e la serenità con la quale stiamo affrontando il tema di Mifid 2, in conclusione, non induca a pensare che ci sentiamo già oltre le problematiche connesse alla nuova normativa poiché in realtà, semplicemente, lo siamo sempre stati.

OPINION

Maestri della sobrietà La forza dei grandi maestri artigiani è nella semplicità delle scelte utili Un insegnamento che può risultare utile anche per le nostre vite quotidiane DI ALBERTO CAVALLI*

I grandi maestri artigiani sono come i grandi compositori. Pensiamo a una cantata di Bach: pur nella sua straordinaria ricchezza e sontuosità, non contiene una sola nota più del necessario. Lo stesso accade con le creazioni dei migliori artigiani: non contengono alcun gesto, elemento o pensieri in più o in meno del necessario. Sono realizzati con la sobrietà che sempre si accompagna alla bellezza, anche quando l’effetto finale tende alla sorpresa e alla magnificenza. Questo aspetto della “bellezza necessaria”, ovvero la sobrietà, viene però spesso negato.

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PRIVATE

Comportamenti da ripensare La pesantissima crisi economica in cui viviamo dovrebbe consigliare, o in molti casi imporre, modelli di comportamento e di spesa più attenti e morigerati: appunto, più sobri. La scarsità di risorse energetiche ci dovrebbe portare a uno stile di vita più accorto. La naturale prudenza di una vita che ponga attenzione a valori quali discrezione, meditazione, riflessione dovrebbe a sua volta condurre a uno spontaneo rifiuto di quei modelli di comportamento che invece

valorizzano la volgarità, l’eccesso, lo spreco. Ma intorno a noi non si vede affatto l’affermazione della sobrietà: vince il trionfo del non necessario, dell’illusorio, del volgare, dell’inutilmente ridondante.

Cattivi maestri Sembra un luogo comune imputare la diffusione di questa irriverente volgarità al solo modello televisivo: eppure quanta importanza ha avuto, nella determinazione dei nuovi standard di comportamento, il riferimento alla prepotenza, all’ignoranza, al chiasso che la televisione ha progressivamente imposto come riferimento? I danni più gravi al sistema educativo si calcolano nel giro di una generazione: e sembra purtroppo arrivato il momento in cui vengono al pettine i nodi causati da questa progressiva, ostinata e purtroppo vincente negazione della sobrietà.

Può la sobrietà essere un antidoto alla perdita di senso? Può uno stile di vita non certo monacale o privativo, ma senz’altro più sobrio, arginare o ridurre l’influenza del nichilismo nelle nostre vite e restituirci parte di quella bellezza che

OPINION

nasce dalla semplicità, dalla pulizia, dalla correttezza? Pitagora era solito affermare che la forza della mente sta proprio nella sobrietà, unico argine in grado di fare in modo che le passioni non offuschino la mente.

E Molière scrisse che la perfetta ragione fugge da ogni estremo e porta l’individuo a essere saggio con sobrietà.

Ripartire da tre Moderazione, forza, saggezza: attributi che certo ben si armonizzano con un’idea di bellezza che diventa viatico necessario alle nostre vite, e che tuttavia molto spesso diventano difficili da rintracciare, da trovare, o persino da associare a un concetto di felicità troppo spesso appesantito da inutili coltri di oggetti, di bisogni, di aspettative.

C’è bellezza nella sobrietà e difficilmente c’è sobrietà senza un impegno personale e uno sforzo concreto: ma come sempre nulla che valga la pena di conquistare o di tenere arriva senza sforzi, senza impegno, senza la consapevolezza che ogni gesto di amore e di accoglienza è anche un gesto di rifiuto verso il nulla, verso la disperazione, verso l’inutile. Come i grandi maestri d’arte insegnano, con l’impegno di una vita trascorsa a plasmare le forme del bello.

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*Direttore della Fondazione Cologni dei Mestieri d’Arte

PRIVATE

Molière scrisse che la perfetta ragione fugge da ogni estremo e porta l’individuo a essere saggio

ASSET

Adeguatezza da provare Con la Mifid 2 arrivano nuovi criteri per valutare il lavoro svolto dagli intermediari L’obiettivo del legislatore comunitario è garantire maggiori tutele per gli investitori DI LUCA ZITIELLO*

La Mifid 2 conferma la centralità del processo di adeguatezza nella prestazione dei servizi di gestione patrimoniale e di consulenza.

Esma, lo scorso luglio, ha messo in pubblica consultazione un importantissimo documento contenente le nuove linee guida sui requisiti della suitability.

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PRIVATE

Le novità Pur nella conferma delle precedenti linee guida del 2012, moltissimi sono gli elementi di novità derivanti dai rafforzamenti introdotti nella

Mifid 2: attenzione volta a rendere effettivo e consapevole il processo di adeguatezza, recepimento di alcuni principi derivanti dalla finanza comportamentale, al fine di incidere sugli elementi di condizionamento della volontà del cliente, rafforzamento delle garanzie in caso di utilizzo di processi tecnologici automatici, come quelli del roboadvisory, consapevolezza della forte interconnessione tra adeguatezza e product governance che può condurre a una migliore costruzione della segmentazione dei clienti, in

modo da ottimizzare l’allocazione dei prodotti finanziari.

Informazioni in chiaro Tra i molti spunti è opportuno concentrarsi su un particolare elemento di novità consistente nell’entrata a pieno titolo dei costi e delle spese tra i requisiti da considerare ai fini del corretto adempimento del processo di adeguatezza.

Sulla scorta di quanto già affermato dalla direttiva e dal regolamento europeo di attuazione, si specifica

ASSET

Gli operatori dovranno investire per dotarsi di strumenti per il monitoraggio e il controllo dei portafogli il profilo dei costi si sottolinea come, nel valutare la sostituzione di uno strumento finanziario, debba essere attentamente valutato il rapporto tra costi up front del nuovo a fronte dei costi di uscita da quello esistente e ciò in una logica di raffronto dei costi sui rendimenti, criterio questo già presente nella Mifid 2.

Questi filtri sono indirizzati non solo a reprimere comportamenti che, in dispregio degli interessi del cliente, portino a consigliare

Investimenti aggiuntivi Dal rafforzamento del processo di adeguatezza non potrà che derivare un incremento degli investimenti da parte degli intermediari al fine di dotarsi di strumenti di monitoraggio e controllo dei portafogli tali da consentire sia il rispetto della conformità normativa, sia l’incremento del livello informativo al cliente che lo renda partecipe dell’innalzamento del livello di servizio svolto, considerato che tali controlli potranno essere realizzati in modo più standardizzato oppure più personalizzato in ragione del tipo di cliente e della grandezza del suo portafoglio.

*Luca Zitiello, fondatore dello studio legale Zitiello e Associati, è autore di libri e di numerose pubblicazioni in tema di intermediazione finanziaria

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Costi da giustificare Un approfondimento è dedicato agli swith, ossia la raccomandazione di sostituzione di uno strumento finanziario mediante vendita e acquisto di un nuovo prodotto.

Essa deriva dal nuovo requisito previsto dall’articolo 54, comma 11, del regolamento europeo il quale impone il rispetto del principio di convenienza tra costi e benefici.

Quest’analisi deve riguardare vari aspetti, sia monetari che non. Sotto

Luca Zitiello

la sostituzione di prodotti finanziari per motivi di incremento dell’apporto commissionale, ma anche per incrementare l’efficienza delle scelte di investimento. Sta di fatto che l’approccio dell’Esma appare rigoroso, se si considera l’invito a evitare comportamenti che possano portare a fenomeni elusivi, quale quello di porre in essere raccomandazioni dove la seconda gamba dell’operazione sia sufficientemente distante nel tempo dalla prima da sfuggire a una sua riconnessione.

PRIVATE

che il processo di adeguatezza per poter essere corretto deve superare un giudizio di equivalenza dei prodotti consigliati per costo o per complessità rispetto ad altri presenti sul mercato. Il fatto che non solo la natura del prodotto ma anche i costi facciano la differenza in termini di adeguatezza è un dato potenzialmente impattante, soprattutto se si tiene conto che, secondo la normativa e i chiarimenti Esma nella nozione di costo sono inclusi gli incentivi, da considerare ai sensi della nuova disciplina un costo del servizio. Il processo è rigoroso: l’intermediario potrà giustificare la raccomandazione di uno strumento finanziario più costoso, ma dovrà farlo mediante l’impiego di criteri alternativi (come la diversificazione di portafoglio, la liquidabilità o l’efficienza strutturale) che dovranno essere chiaramente rappresentati nel report di adeguatezza da consegnare al cliente prima dell’esecuzione dell’operazione.

OPINION

Ripartire col piede giusto Con l’arrivo dell’autunno, è il momento di tornare all’attività fisica Cinque consigli di un esperto per evitare forzature che possono produrre danni DI ALESSANDRO SCALICI*

*Specializzato in personal training, gestisce la palestra Universo a Milano

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Le priorità Alcuni di loro vorrebbero spingere subito a tutto gas, altri invece preferiscono aspettare, dedicandosi prima alla riorganizzazione di tutto

nostro sistema immunitario.

L’attività sportiva può dare una forte spinta alle nostre difese, per cui è una delle migliori terapie preventive per la salute. Rimandare la ripresa dell’attività sportiva non risulta quindi una strategia vincente.

Affidarsi a professionisti. Per partire col piede giusto è opportuno pianificare il lavoro in palestra con un trainer e stilare un piano alimentare col nutrizionista. Se poi queste figure sono parte di un team, e che quindi interagiscono tra di loro, il gioco è fatto. Ora non resta che indossare un paio di scarpe da ginnastica.

PRIVATE

Dopo un’estate che per molti è stata caratterizzata da qualche strappo alla dieta e un primo mese di assestamento, arriva il momento di prendersi cura del proprio corpo.

Una scelta saggia, a patto di fare scelte ponderate. Molti clienti mi chiedono come affrontare la ripresa dell’attività sportiva in palestra.

il resto: casa, famiglia e lavoro. Il mio consiglio è di ripartire in cinque mosse.

Moderazione. La ripresa del lavoro, riorganizzare l’agenda, contattare i clienti, la scuola dei figli, il cambiamento climatico, rappresentano un cambio di abitudini per l’organismo che inevitabilmente aumentano i livelli di stress anche in maniera importante, e l’attività fisica non deve aggravare la situazione. Per i primi 15 giorni, due allenamenti da 40 minuti sono sufficienti.

Attività aerobica. Occorrono sessioni a bassa intensità, per via dell’importante stimolo che ha sulla riduzione dello stress. I più fortunati potrebbero approfittare del clima ancora favorevole per svolgere la parte cardio all’esterno, magari giocando a tennis o a golf.

Stretching. È una parte fondamentale dell’allenamento, anzi è un allenamento vero e proprio: distende i tessuti muscolari e mantiene elastiche le articolazioni.

Sistema immunitario.

Ricordiamoci che il cambio stagionale è spesso repentino: questo causa una forte stimolazione del

OPINION

Bulbo dalle mille virtù La cipolla è un ottimo antiossidante e può aiutare a evitare l’insorgere di tumori In abbinamento con pomodori e olio d’oliva, contribuisce a combattere lo stress DI ROBERTO CANNATARO* /

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L’insalata è un piatto particolarmente adatto a questo periodo dell’anno: fresca e piacevole al palato, può risultare molto valida anche dal punto di vista nutrizionale. Un ingrediente spesso presente al suo interno è la cipolla, che si ritrova in quasi tutte le cucine del mondo.

Alimento prezioso Nel Mediterraneo era raccolta e consumata sin dall’età del Bronzo, fino agli egizi che ne fecero oggetto di culto grazie agli anelli concentrici che la caratterizzano. Questi ultimi, considerati simbolo di vita eterna, si trovano frequentemente nei sarcofagi.

Spesso utilizzata nella medicina tradizionale, per esempio nell’antica Grecia, possiede molte proprietà benefiche tra le quali la vitamina C e la niacina, oltre che minerali come potassio, calcio e fosforo.

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PRIVATE

Come prepararle La presenza di composti solforati fa sì che, a contatto con l’aria, si formi l’acido solforico, che causa la lacrimazione di chi è nei paraggi.

Per evitarla è consigliabile pelarle e tagliarle sotto l’acqua corrente.

I composti solforati contribuiscono

al benessere cardiovascolare e questo accomuna la cipolla all’aglio. La cucina asiatica spesso li usa assieme e probabilmente è questo, più che l’utilizzo diffuso della soia, il segreto della scarsa incidenza di patologie cardiovascolari a quelle latitudini.

La varietà rossa di Tropea Da calabrese mi piace soffermarmi su una varietà Igp tipica della mia regione, ma nota in tutta Italia: la varietà rossa di Tropea. Questa, oltre ad avere un gusto decisamente più dolce e delicato di altre, ha una qualità insospettata, la presenza di un importante quantitativo di quercetina. Questa sostanza - un

polifenolo presente anche nella buccia delle mele -, ha proprietà antiossidanti e antitumorali. Oltre a un elevato contenuto di antociani, sostanze di colorazione accesa (tipiche per esempio dei mirtilli e del melograno), con azione simile e sinergica ai polifenoli.

Secondo un recente studio della Università canadese di Guelph, la cipolla rossa (ruby ring onion) ha una struttura capace di rallentare la proliferazione del tumore, in particolare al seno. Da utilizzare magari in abbinamento con pomodori e olio di oliva, un vero cocktail di antiossidanti utilissimi in periodi di stress da caldo e lavoro.

BRAINPOWER

Memoria da elefante Solo pochi individui sembrano possedere il dono di non scordare davvero nulla A fare la differenza, spiegano gli esperti, in realtà è soprattutto l’allenamento DI ANAÏS BORRI

20

minuti

60% 2,5

milioni

La capacità d’attenzione media di un adulto

Dei ricordi che possiamo rammentare sono creati tra l’età di 15 e 25 anni

La quantità di dati in gigabyte che il cervello può registrare

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PRIVATE

Certi atleti sono capaci di exploit incredibili, al limite del sovraumano.

E questo vale non solo per gli sportivi olimpici, ma anche quelli mnemonici. Per esempio, il campione Alex Mullen è in grado di memorizzare l’ordine delle carte di un mazzo intero in appena 17 secondi e Lance Tschirhart può ricordare 360 cifre in cinque minuti. Qual è il trucco? Hanno un cervello più grande? Dei neuroni più numerosi? Un recente studio diretto da Martin Dresler, professore alla Radboud University Medical Center in Nijmegen (Ollanda), ha dimostrato che non è nessuno

di questi: è solo questione di allenamento. Infatti paragonando i cervelli di fenomeni mnemonici a quelli di volontari non ha trovato alcuna differenza nel volume delle zone legate alla memoria. Invece quel che conta è il numero di connessioni tra diversi neuroni e aree del cervello. Lo studio sostiene quindi che tutti possono arrivare ad avere la memoria di Mitridate: un allenamento quotidiano di 40 giorni ha portato un incremento della memoria dei volontari del 42%. Giuseppe Alfredo Iannoccari, presidente di Assomensana, avverte però che

ci sono vari tipi di memoria. Per esempio certi possono ricordare tanti numeri, ma non il nome delle persone incontrate a un evento.

Iannoccari consiglia di applicare cinque strategie mnemoniche: “l’associazione dei dati con altro per ricordarli meglio, la categorizzazione per raggruppare informazioni simili, la concatenazione di parole in una storia, la visualizzazione dei concetti in immagini e la costruzione di scene mentali”. Tutte queste tecniche vi permetteranno di sviluppare una memoria da campioni e mantenere agile la mente anche in età avanzata.

OPINION

Crisi senza fine La messa in sicurezza di Mps e delle banche venete non deve illudere Lo stato di salute degli istituti di credito italiani resta precario DI MARCELLO GUALTIERI / @marce_gualtieri

La crisi strutturale del sistema bancario italiano, anche se sembra superata la fase acuta (banche venete e Mps), è ben lontana dall’essere risolta. Mentre i contribuenti italiani si apprestano a finanziare generosamente e a fondo perduto

Intesa Sanpaolo per l’acquisizione di alcuni attivi delle ex banche venete, si profilano all’orizzonte nuove nubi.

Emergenza a Bari In primo luogo bisognerà monitorare la situazione della Popolare di Bari, la più grande del sud, i cui vertici, da decenni espressione di una unica famiglia, sono indagati per reati gravissimi.

Desta inoltre preoccupazione la circostanza che le azioni della banca, totalmente illiquide, sono state rifilate a clienti ignari di ogni rischio, a prezzi esorbitanti, stabiliti dalla stessa banca e attestati da periti compiacenti. Le sostanziose svalutazioni già attuate non hanno per nulla mosso il mercato che rimane privo di acquirenti.

Ci auguriamo che non sia una riedizione del dramma delle banche venete, ma la situazione si trascina da tempo senza spiragli di soluzione.

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PRIVATE

Bcc da monitorare Bisognerà poi monitorare la situazione delle bcc e delle banche minori per le quali occorre un programma generalizzato di controllo straordinario, i cui esiti

al momento sono imprevedibili, ma sui quali molti nutrono serie preoccupazioni. Questa banche, i cui risultati sono particolarmente legati all’erogazione del credito locale, hanno sofferto più delle altre della stagione dei bassi tassi di interesse (che ne hanno eroso i margini) e della prolungata crisi economica. C’è da augurarsi rapidità e trasparenza, non proclami “tutto va bene” cui siamo stati abituati.

Sullo sfondo la beffa della cosiddetta “commissione parlamentare d’inchiesta”, che nella migliore delle ipotesi non raggiungerà alcun risultato visto che mancano pochi mesi alla fine della legislatura.

Verrebbe francamente da chiedersi se al Paese serviva di più conoscere la verità sulle drammatiche crisi bancarie che hanno impoverito gli italiani, piuttosto che accapigliarsi sui vitalizi dei parlamentari, certamente irritanti, ma altrettanto certamente insignificanti da un punto di vista quantitativo.

Infine l’incubo più grande: che Ignazio Visco succeda a se stesso alla guida della Banca d’Italia nonostante i disastri di cui porta la responsabilità oggettiva.

22 NOVEMBRE 2017 ORE 18.30 BORSA ITALIANA PIAZZA AFFARI MILANO Un evento

Blue Financial Communication organizza la seconda edizione dei PRIVATE BANKING AWARDS. Nella sede di Borsa Italiana saranno assegnati prestigiosi premi durante la serata di gala che si terrà il 22 novembre 2017.

LE CATEGORIE DEI PREMI

1.

2.

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4.

5.

Banca Italiana Banca Estera Banker Italiano Banker Straniero Private Insurance

6.

7.

8.

9.

10.

Hedge Fund Private Equity Avvocato Investimenti Alternativi Deal

È un’iniziativa

THE MEDIA & DIGITAL COMPANY

In co llabo razio n e co n

11.

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13.

14.

Innovazione nel Business Model Woman Digital Focus Innovazione nel Wealth Management

ART

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PRIVATE

Non possiamo ridurre l’ambito del contemporaneo all’ostentazione e ai record Ăˆ un settore maturo e avidamente collezionato da tutti i tipi di acquirenti e a qualsiasi livello di prezzo

ART AUCTIONS

La ripartenza Il mercato internazionale dell’arte sta riprendendo slancio In Italia meno aste, ma cresce complessivamente la qualità DI ALESSANDRO CUOMO*

La fascia top non conosce crisi La fascia altissima in realtà non ha mai sofferto particolarmente, quella relativa alle opere da decine 93

MoMA, museo di arte moderna, New York

Crescono i prezzi E a crescere sono anche i prezzi medi, con un +9,6% nel confronto annuo.

Sul lungo termine, la domanda si mantiene forte, internazionale ed esigente, rafforzata da collezionisti sempre connessi, costantemente informati delle realtà del mercato e aggiornati sulle ultime tendenze.

Si conferma il trend che vede

arretrare a livello globale l’arte antica e l’arredo, mentre i dipartimenti di gioielli e design continuano a crescere.

Thierry Ehrmann, fondatore e presidente di Artprice ha dichiarato: “In un contesto in cui le banche centrali applicano tassi negativi a discapito dei risparmiatori, il mercato dell’arte è incredibilmente in salute, con il segmento dell’arte moderna e contemporanea che negli ultimi 16 anni ha registrato un incremento del fatturato del 1.370%. Questo trend ha coinvolto la totalità del mercato, e non solo gli artisti più quotati. Opere valutate sopra i 20.000 dollari hanno infatti generato rendimenti del 9%. Al di là di questa constatazione l’analisi sociologica rivela che nella loro produzione gli artisti contemporanei non solo hanno raggiunto una grande maturità, ma anche conquistato la fiducia del mercato dell’arte. Il vecchio mito dell’artista maledetto sembra ormai appartenere al passato”.

PRIVATE

La fine della bella stagione coincide con l’intensificarsi degli appuntamenti per i collezionisti di tutto il mondo. Il sentiment è positivo dopo che nel primo semestre 2017 il mercato dell’arte è tornato a crescere. Lo comunica nel suo ultimo rapporto Artprice: tra gennaio e giugno vi è stato un progresso nell’ordine del 5,3% rispetto al medesimo periodo dello scorso anno, per un valore complessivo delle transazioni in asta di 6,9 miliardi dollari. A guidare la ripresa, che arriva dopo due anni di costante contrazione, sono state le vendite di arte moderna e contemporanea, il segmento più richiesto e anche quello in grado di dare le maggiori soddisfazioni in termini di guadagni e tempistiche.

ART

di milioni che vengono alienate a New York dalle major internazionali.

Le opere che hanno patito di più sono quelle al di sotto dei 100.000 euro, ma negli ultimi mesi stanno tornando a essere desiderate.

Tuttavia, non possiamo ridurre il mercato dell’arte contemporanea all’ostentazione e ai record. È un mercato maturo e avidamente collezionato da tutti i tipi di acquirenti e a qualsiasi livello di prezzo.

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PRIVATE

Dominio a Stelle e Strisce Prima potenza del pianeta, con 582 milioni di dollari di opere contemporanee vendute in 12 mesi, si confermano gli Stati Uniti, che detengono il 38% di questo mercato.

Quasi il 95% di tale risultato proviene dalla città di New York, nonostante alcune aggiudicazioni di valore si siano sporadicamente registrate in Florida e in Texas. Segue la Cina, che tuttavia ha visto le vendite contrarsi del 12%.

Ma a contribuire alla crescita globale degli incassi d’asta sono stati anche il Regno Unito (+13%) e la Francia (+7%). L’Italia ha visto avverarsi la tendenza “meno aste, più vendite” e ha registrato un aumento anche dei prezzi medi. Il fatturato realizzato da gennaio a oggi ha superato quello del primo semestre 2016, con un numero nettamente inferiore di aste (lo scorso anno furono 95) e con cataloghi un po’ più selettivi: i lotti offerti quest’anno sono stati il 21% in meno rispetto al 2016. E anche se di aggiudicazioni sopra le righe non

In queste immagini due momenti di Finarte Milano

se ne sono viste, i prezzi medi sono saliti del +29%, passando dai 7.138 euro del primo semestre 2016 ai 9.188 euro di quest’anno.

Nuove norme La recente approvazione del Decreto Legge Concorrenza, in cui è contenuto riferimento alla Circolazione delle Opere d’Arte, rassicura collezionisti, gallerie e mercanti nazionali ed esteri sulla possibilità di acquistare ed esportare ancora senza problematiche i lavori italiani più apprezzati dell’arte contemporanea che sono stati creati nel Dopoguerra. In particolare continuano a destare interesse gli anni ’60, periodo d’oro dell’arte italiana, con grande attenzione alle opere storicizzate dei movimenti più significativi di quegli anni. Gli osservatori più attenti possono percepire i primi timidi segnali di apprezzamento per il ’900 italiano e per la pittura figurativa della prima metà del secolo, che si erano notevolmente svalutati negli ultimi dieci anni. In questo ambito

l’approccio dei collezionisti oggi appare più maturo e consapevole, privilegiando l’opera rispetto alla firma e ricercando i pezzi più significativi in termini di qualità, provenienza e data.

De Chirico all’asta A tale proposito ci attendiamo qualche sorpresa nella nostra asta autunnale (di Finarte, ndr) con due ritratti di Boccioni e una natura morta degli anni’20 di De Chirico.

Il consiglio tecnico per i collezionisti più appassionati rimane quello di guardare anche al di fuori delle tendenze del mercato del momento (pop-art, cinetica e programmata, pittura analitica) e orientarsi verso quegli ambiti che sono ancora sottovalutati come fluxus e poesia visiva.

*Responsabile del dipartimento di arte moderna & contemporanea di Finarte

T H E

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THE MEDIA & DIGITAL COMPANY

OPINION

Tre anni cruciali Mifid 2, fintech ed evoluzione dei tassi rivoluzioneranno il mercato del private banking Occorre attrezzarsi ora per fare i conti con i temi dominanti nel 2020 DI ANGELO DEIANA / @AngeloDeianaTW

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PRIVATE

Esisterà ancora il private banking nel 2020? Domanda forse provocatoria ma concreta. Perché con la Mifid 2 e il fintech e l’euro forte, il passaggio generazionale che non passa, l’era dei tassi sotto zero che non finisce, tutte le spinte verso il cambiamento del sistema bancario non potranno

non impattare anche sui segmenti di mercato in cui è articolato il mercato dell’offerta di servizi verso la clientela.

Categorie da ripensare Per altro, anche se facciamo fatica ad ammetterlo per non smentire

le nostre ferree convinzioni, le segmentazioni quantitative sono abbastanza aleatorie perché considerano gli asset presenti solo sulla nostra banca senza considerare quelli delle altre. Eppure siamo noi che da sempre raccontiamo ai clienti che la diversificazione è

OPINION

L’indicatore “Ter” non muterà sensibilmente la relazione tra banker e cliente, ma accorcerà il rapporto tra fabbriche di asset management e reti di distribuzione

L’impatto delle criptovalute Ma anche perché gli investimenti immobiliari (un tempo l’equivalente delle assicurazioni dei nostri piccoli imprenditori) non saranno più gli stessi, anche se rimarranno

significativi sul segmento “luxury”.

Ma luxury non è private: è molto di più, è family office, se proprio dobbiamo trovare una definizione familiare sul piano quantitativo.

Senza dimenticare l’evoluzione delle cripto-monete che sta interessando sempre più la nostra clientela e sul quale abbiamo ancora molto da imparare, anche solo sul piano tecnico.

Tecnologia disruptive E non dimentichiamo il Fintech che come sappiamo bene è solo all’inizio delle sue possibilità.

Parliamo tanto di robo-advisory o di robo-for-advisory ma trascuriamo che i processi di accelerazione dell’economie delle piattaforme sfrutterà a rete tutti nostri servizi innovativi per condensarli in un unico “one stop shop” virtuale gestito dai grandi big della “datadriven-economy”in cui “scivolare” quasi senza accorgersene.

Avranno ologrammi fisici e avatar virtuali? Forse sì, forse no ma solo perché non siamo in grado di prevederlo. L’importante è che tutti ricordino che, quando Time nominò personaggio dell’anno 1982 il personal computer, all’interno della rivista un articolo bellissimo raccontava un avvenire radioso per i tecnici hardware che avrebbero costruito e aggiustato i pc da lì al futuro. Peccato che appena due anni dopo i tecnici hardware siano praticamente spariti perché i pc li costruivano le macchine e le schede madri non si riparavano ma si sostituivano. Ecco perché dobbiamo essere attentissimi alle evoluzioni dei fattori di contesto del mercato nel suo complesso. Non solo perché potrebbe non esistere il segmento private così come lo conosciamo, ma anche perché potrebbe non esistere più il sistema bancario che abbiamo vissuto nei primi 17 anni di questo secolo.

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Fine vicina?

Il mondo sta cambiando. I paradisi fiscali non esistono quasi più e quindi la differenza tra banche nazionali e internazionali in cui investire gli attivi e istituti prevalentemente territoriali a cui chiedere credito sta sfumando.

Ecco perché, il mondo del vecchio private potrebbe essere destinato a una rapida fine nei prossimi 36 mesi. Perché l’indicatore “Ter” della Mifid 2 muterà non tanto la relazione tra banker e cliente, ma accorcerà il rapporto tra fabbriche di asset management e reti di distribuzione. Perché l’era infinita dei tassi zero e del petrolio a buon mercato che non generano inflazione (quella buona della domanda e non quella cattiva dell’offerta) costringeranno a manovre complesse il mercato principe degli investimenti del mercato private: l’obbligazionario.

PRIVATE

quanto di più importante per il loro patrimonio. Un cliente che da noi è mass market potrebbe essere super private presso altre banche, soprattutto se parliamo di imprenditori che hanno bisogno di collaterale per accedere a linee di finanziamento più ampie sui propri territori.

TOP LIFE

Milionari del jet-set Dallo sport allo spettacolo, gli uomini sono mediamente più pagati rispetto alle donne In Italia la palma di paperoni va ai calciatori: Bonucci e Higuain davanti a tutti DI SARA MORTARINI

HOLLYWOOD Emma Stone

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PRIVATE

milioni di dollari

STAR DORATE Quando si parla dei guadagni delle grandi star di Hollywood ci si confronta con cifre inimmaginabili per i comuni mortali. Ma anche nel mondo scintillante del cinema esistono profonde differenze tra uomini e donne. È quanto emerge dall’ultima classifica di Forbes su attrici e attori più pagati al mondo, che ha preso in esame i compensi delle star tra giugno 2016 e giugno 2017. Ebbene, i 10 attori uomini più pagati hanno incassato nei 12 mesi un totale di 488,5 milioni di dollari, quasi tre volte i 172,5 milioni portati a casa dalle top 10 in rosa. Tra le più pagate, Emma Stone e Jennifer Aniston

Jennifer Aniston

25,5

milioni di dollari

TOP LIFE

INGAGGI DA SOGNO

STIPENDI DI SERIE A Il calcio in Italia è molto generoso con i topl player. Ecco i tre più pagati: Gonzalo Higuain Squadra: Juventus Compenso stagione 2017-2018: 7,5 milioni di euro Higuain conferma il compenso già percepito dai bianconeri nella stagione 2016-2017, che ha sancito il suo passaggio alla Juventus dal Napoli, dove aveva uno stipendio da 5,5 milioni a stagione.

Leonardo Bonucci Squadra: Milan Compenso stagione 2017-2018: 7,5 milioni di euro Il passaggio dalla Juventus al Milan – oggi in mano al cinese Yonghong Li - ha consentito a Bonucci di raddoppiare il suo compenso, lievitato a 7,5 milioni dai 3,5 milioni del 2016-2017.

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Dall’alto: Leonardo Bonucci, Paulo Dybala e Gonzalo Higuain

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Paulo Dybala Squadra: Juventus Compenso stagione 2017-2018: 7 milioni di euro Il rinnovo del contratto fino al 2022 ha fatto salire il suo stipendio netto stagionale dai 3 milioni del 2016-2017 - quando era il decimo giocatore più pagato della Juventus a 7 milioni: oggi Dybala è il secondo bianconero più pagato.

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DI SUSANNA TANZI / @susannatanzi

Kate Moss

LOS ANGELES

Le bellezze del brand Una pausa californiana per Belén Rodriguez.

Scelta come nuova testimonial per Swarovski, l’esuberante argentina è volata a Los Angeles, dove ha posato vestita con una sensualissima tuta bianca per la prossima campagna pubblicitaria del celebre brand di gioielli. Ovviamente tutto documentato sui suoi canali social (6 milioni di follower solo su Instagram). Con lei anche le supermodelle Alessandra Ambrosio e Shanina Shayk. I panorami mozzafiato di Ischia e Anacapri hanno fatto invece da scenario al nuovo spot di Yves Saint Laurent.

Le riprese sono state realizzate sulla roccia a picco sul mare che ospita la spettacolare Villa Malaparte.

Per l’occasione, a bordo di un elicottero, è atterrata Kate Moss con un giubbotto di pelliccia bianco, da cui spuntava un topless che ha creato scompiglio nel Golfo. Molta la curiosità intorno alla pubblicità della nuova fragranza del marchio francese, per cui Kate presta il volto. E non solo.

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Belén Rodriguez

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GINEVRA

Beneficenza senza tempo Attesi acquirenti vip da tutto il mondo per “Only Watch 2017”, da oltre un decennio uno dei massimi eventi di beneficenza nel calendario dell’industria dell’orologeria.

Affidata a Christie’s, organizzata dall’Associazione monegasca contro la distrofia di Duchenne e supportata dal Principe Alberto, l’asta di beneficenza biennale, che fino a oggi ha raccolto oltre 25 milioni di euro, si terrà l’11 novembre a Ginevra. I proventi della

vendita di orologi da sogno, modelli unici ed edizioni limitate realizzate per l’occasione dalle più prestigiose case, sono interamente destinati alla ricerca. Star dell’evento, un cronografo automatico Patek Philippe con micromotore di platino e inedita cassa di titanio (stima 800mila-1 milione euro) e il Chronographe Monopoussoir Rattrapante con cassa in tantalio di F.P. Journe (stima 200mila400mila euro).

Rula Jebreal

HOTSPOT

La borsa di Rula

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Da sinistra il Principe Alberto II di Monaco e la principessa Charlene di Monaco

Piccolo polverone mediatico per una pubblicità di Carpisa in cui la Jebreal, volto noto del piccolo schermo, in posa seducente, tiene al braccio una borsa rosso-arancio, in fondo pagina la dicitura: “Rula Jebreal, giornalista”. Gli addetti ai lavori hanno storto il naso sul doppio ruolo della collega, e sulla (colorata) allusione alle sue simpatie “sinistre”. Il codice deontologico dell’Ordine infatti prevede che gli iscritti non possano prestare la propria immagine a fini promozionali. Peccato che la scrittrice, di origini israelopalestinesi, naturalizzata italiana, non risulti iscritta all’albo italiano.

Prima di lei il polverone si era già alzato per Fazio, Costanzo, Lerner, Feltri... Testimonial o giornalista?

Il dilemma resta aperto.

PRIVATE VIP

ROMA PARTY

Luca e Maria Elena a fil di fumo per il Toscano di Maccaferri

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In alto Gaetano Maccaferri con Maria Elena Boschi, al centro nella parte sinistra ancora Maccaferri con Aurelio Regina e a destra Luca Cordero di Montezemolo.

Sotto a sinistra Maccaferri con Vincenzo Boccia.

Chi era il più sfavillante nella serata di metà settembre al Maxi Testaccio di Roma nella grande serata organizzata da Barbara Maccaferri, dal marito Gaetano e da Aurelio Regina per lanciare il nuovo sigaro toscano “Millesimato”? Forse Luca Cordero di Montezemolo che del Toscano, è socio, ma cui brillavano gli occhi cerulei sulla camica azzurra con il colletto sbottonato in perfetto stile agnellesco, per il ritorno ai vertici di Ntv. Sfavillante era certamente Maria Elena Boschi, in nero, attorniata da un codazzo di fan, in primo luogo Franco Bassanini e Giancarlo Abete. In prima fila Vincenzo Boccia, presidente di Confindustria affiancato dal “suo” Franco Moscetti, amministratore delegato de “Il Sole 24 Ore”. Sopra all’altezza della media delle teste viaggiava il bazoliano Giovanni Gorno Tempini, ex a.d. di Cassa Depositi e Prestiti e oggi presidente di Fondazione Fiera Milano, mentre più tardi è arrivato il suo successore Fabio Gallia. La “quota rosa” veniva difesa da Luisa Todini, mentre il gruppo degli immobiliaristi e dei costruttori veniva rappresentato da Francesco Gaetano Caltagirone, Paolo Castaldi e Valter Minetti e i petrolieri da Ferdinando Brachetti Peretti. (A.G.)

OPINION

The challenge of change Planning for succession is a pressing concerns and often feels threatening to families The main issue for financial adviser usually is: what kind of support is really effective?

BY KPMG

(Abbiamo lasciato il tes to in ingles e p er co gliere le s f uma ture d el co ntenuto n. d . r. )

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PRIVATE

Whilst some families implement succession effectively and with a minimum of fuss, others are reluctant to embrace change.

Such families often accept

compromises ‘for now’ so that business and family life can continue ‘at a tolerable level of anxiety’ — a practical description of a situation where everyone knows

that key decisions about the future are being put off. Unfortunately, this can expose the family to the risk of continua a pag. 106 >

Performance Azimut

* Indice Fideuram dei fondi comuni

300

+ 191% ca.

(1.44%

superiore all’industria*)

250 200 150 100 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

OPINION

unplanned events, such as the death or illness of a key family member or a business crisis. Everyone knows that delay is worrisome and risky, but it is also human and understandable.

Three threats Succession planning often feels threatening to families. This is hardly surprising, when one considers that a network of harmonious family relationships, family members’ careers, status, family reputation and money are all at stake.

Also, as human beings, we have a biological reaction to perceived threats.

• Confront the threat (fight).

• Run away (flight).

• Do nothing (freeze) — pretending the threat is not there, hoping it passes without damage being suffered.

Families often prefer to take evasive action — flight or freeze rather than suffering further stress by trying to deal with — or fight — the issues that are causing anxiety.

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PRIVATE

The priorities The good news is that there is a growing body of knowledge and practice about how business families can cope effectively with succession planning and change. This is not just about providing technical information or a tax solution, although these are always part of the economic equation. Rather, it is about providing practical

The good news is that there is a growing body of knowledge and practice about how business families can cope effectively with succession planning

help with the process of making crucial decisions about creating and transferring wealth, power, roles and titles, while being fair, loving and considerate with the family and their business interests.

The effective and helpful family business adviser should have plenty of information about how other families have navigated succession, but they also must know how to facilitate discussions on sensitive matters between generations of the same family and sometimes other stakeholders, like non-family directors and trustees. This requires hard knowledge about how to balance the competing priorities.

The role of seniors It is particularly important that change is led from the top, by the senior family members.

For example, only the seniors can address the affordability of retirement and contemplate life outside the family business. Only when the seniors are ready to let go can the next generation begin considering if any of them are able and willing to take on new ownership and management responsibilities.

If either generation side steps the challenges of personal change because the costs in terms of change of career, lifestyle and status, among other things, are too high, then change will not happen. A bit of creative help from experienced and independent advisers will help to ease the process.

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