EDICIÓN 1 - BIG DATA, SALUD DIGITAL Y MEDICINA CONECTADA

1

2

CONTENIDO CARTA DEL EDITOR Pág. 6 CAPITALES Finanzas Pág. 22 MOEBIUS Tecnología

Pág. 12 GENTE RH

Pág. 22 MARKETLAND Marketing

Pág. 30 ALTA DIRECCIÓN Liderazgo Pág. 45 NEXUS Operaciones

Pág. 58 BABEL Eventos - tendencias

3

4

Editorial La dinámica que proponen los avances en tecnología digital, activa nuevas maneras de comprender el liderazgo. Inspirados en esa dinámica y movidos por un deseo constante de innovación, creamos SAP Society, el primer programa de liderazgo y negocios diseñado para directores de áreas estratégicas de las empresas más importantes de México y de América Latina.

En el marco de una realidad completamente influenciada por la cultura digital, se abren cientos de oportunidades para mejorar la forma en la que vivimos, trabajamos y nos comunicamos. En este sentido, los negocios no son una excepción. El ámbito de la economía digital es un terreno tan vasto como fértil cuyo potencial de cambio logrará avances en materia de salud, ciencias y medio ambiente.

En este contexto, nuestra misión es apuntalar a todas las empresas del país y de la región, al igual que a todas las entidades del sector público, para que dispongan de las mejores herramientas disponibles que permitan definir sus panoramas de IT y sus estrategias de crecimiento a largo plazo.

Todas nuestras innovaciones, incluyendo a SAP Society, tienen como fundamento la visión global de SAP: lograr que el mundo funcione mejor y mejorar la vida de las personas para que aprovechen al máximo su potencial.

Celebramos junto con usted la primera edición impresa de SAP Society, un producto que, sin su participación, no hubiera sido posible. Esperamos que sea de su agrado.

Gracias.

Desmond Mullarkey Presidente y Dirección General SAP México

5

CAPITALES Economía creativa.

Siempre hemos visto al área de finanzas como una unidad estática, aferrada a formularios, rutinas sistemáticas de sellos y números de folios.

6

7

L La clave está en ser creativos.

8

a transformación digital en el ámbito de las finanzas abre un horizonte de oportunidades para todas las áreas de una empresa, al mismo tiempo que propone una nueva manera de entender la profesión administrativa o contable; ya se trate de un holding internacional o de un emprendimiento familiar. La clave está en ser creativos, pues de este modo comprenderemos el grado de aprovechamiento que podemos obtener mediante la información que generan las tecnologías dentro del ámbito financiero.

En la medida en que logremos interpretar y utilizar la información generada, notaremos un incremento en la productividad y, por lo tanto, seremos más competitivos. El factor determinante es el tiempo. Hoy contamos con soluciones digitales que nos permiten tomar decisiones en tiempo real, sin embargo, aún existen ciertas resistencias cuyo sustento es un mito; o bien, la ignorancia.

La transformación digital no desplaza ningún proceso dentro de la cadena administrativa de una empresa, sino que propone un nuevo enfoque de gestión mucho más orientado a su estrategia de negocios.

Se trata de realizar transacciones u operaciones contables, prestando especial atención al análisis de una transacción u operación administrativa, en lugar de preocuparse por la realización sistemática o

estrictamente formal de dicha operación. Existe una tendencia generalizada -probablemente producto de las resistencias- de realizar el trabajo financiero desde la perspectiva de la forma y no del fondo, y es precisamente en el fondo donde debemos indagar, pues ahí tenemos mucho por descubrir.

Este nuevo enfoque de gestión administrativa abre una gran oportunidad para que todos los profesionales que se desempeñan en el área financiera o contable rompan con dinámicas exclusivamente revisionistas con el fin de que se conviertan en asesores internos, preocupados por los aspectos cualitativos de sus reportes y conscientes de los objetivos de negocio de la empresa para la cual trabajan.

La economía digital optimiza los procesos administrativos o contables que se llevan a cabo en una compañía, como resultado de tal optimización tendremos procesos más veloces. Hoy, con un solo click, obtenemos acceso a toda la información que arrojan las diferentes soluciones digitales; además éstas nos ofrecen datos precisos en relación con el comportamiento de los clientes: frecuencia de compras, causas de cancelaciones, rotación o desplazamiento de productos, entre otros.

¿Qué ganamos con todo esto?

La respuesta es tiempo, y, junto con él, la gran oportunidad para profundizar en el conocimiento que existe acerca de nuestros clientes y proveedores.

9

E

n este sentido, el personal encargado de la facturación -una tarea sesgada e injustamente percibida como letárgica- se vuelve un recurso muy valioso por ser el receptor de un complejo informativo, de tal suerte que será un vínculo estratégico con el área de ventas, por ejemplo.

Llegamos así, al fin de la era del “sólo soy capturista de pólizas y cobranzas” para dar inicio a una etapa en donde abundan los proveedores internos de información estratégica, quienes nos facilitan la toma de decisiones en tiempo real.

De acuerdo con Rafael Sánchez, Chief Customer Officer SAP, LAC.:

Pero, actualmente, debemos plantearnos ¿cuál es la realidad de las empresas en México en relación con la economía digital? Según el Centro Mundial de Competitividad IMD2(1), en su reporte sobre el nivel de competitividad digital que presentan sesenta y tres países, México ocupa el lugar 49 en el ranking general, y el lugar 50 en el rango sobre la preparación para el futuro. Es este último el que hace referencia a la actitud de adaptación, a la agilidad en los negocios y a la integración de las tecnologías de la información, todas los cuales son, sin duda, las características que se deben fortalecer para avanzar con mayor velocidad en el tema de la economía digital.

Tanto desde la perspectiva global como local, ambas visiones presentan un panorama empresarial mexicano orientado hacia la transformación digital de la economía y abierto a nuevas opciones. El desafío de la transformación digital exige preparación constante y una actitud dispuesta a romper paradigmas. La era digital llegó para cambiar la manera con la que concebimos las finanzas y el rol que éstas tienen en relación con toda la operación de los negocios.

La tendencia de las organizaciones hacia la transformación digital ya no es un concepto, sino una realidad. Las empresas mexicanas de todos los tamaños e industrias están fijando entre sus prioridades estratégicas la transformación digital como una opción de asegurar su productividad y sustentabilidad. (Executive Summit de Monterrey, edición 2017).

“La transformación digital ha convertido la información en un elemento vital para las cabezas empresariales, SAP permite a las empresas tener una visión en tiempo real para resolver problemas con una mejor colaboración entre departamentos y compañías”.

Rafael Sánchez, Chief Customer Officer SAP, LAC

(1) International Institute for Management Development (IMD). IMD World Digital Competitiveness Yearbook 2017 Results. Suiza, 2017.

10

Innovación y seguridad La innovación es esencial para el progreso humano y el desarrollo económico. Sin embargo, en esta era de hiper-conectividad y computación en la nube, los temas de seguridad y privacidad también resultan preocupaciones importantes para todas las personas, compañías y organizaciones públicas. SAP ofrece soluciones innovadoras con estándares de seguridad de clase mundial que permiten a nuestros 345,000 clientes ofrecer empleos, desarrollar sectores industriales, asegurar la movilidad de las personas y los bienes y, por lo tanto, elevar el estándar de vida.

11

GENTE Convergencia generacional La digitalización de la economía junto con la incorporación de innovaciones digitales en el ámbito de los Recursos Humanos abre un horizonte muy amplio de oportunidades para el desarrollo de nuevas profesiones y la creación de dinámicas de trabajo flexibles y colaborativas, mucho más proclives a la creatividad.

12

13

H

oy podemos hablar de dos grandes logros que la transformación digital propició en el campo de la profesión y el empleo. Por un lado, la recuperación de la calidad de vida asociada con la dinámica laboral; por el otro, la tremenda oportunidad que surge a partir de la convergencia generacional.

Si bien en la actualidad podemos hablar de cultura digital, es necesario reconocer que para que a un término se le vincule con la palabra cultura, éste debió haber pasado por muchas pruebas durante bastante tiempo y en diferentes circunstancias. Eso es, precisamente, lo que ha ocurrido con el fenómeno digital y la forma en la que hoy es percibido. En este entendido, resulta probable que buena parte de la sociedad piense que la tecnología y los gadgets son exclusivos del lenguaje millennial. Lo cierto es que los avances de la tecnología digital actuales no son sino la consecuencia de una progresiva evolución que comenzó a partir de la década de los años 50.

Desde el punto de vista del capital humano y bajo este nuevo panorama, las áreas de Recursos Humanos en las empresas han tenido que adaptarse a las nuevas condiciones que surgen como producto de estas tendencias. En nuestro tiempo, la convivencia de al menos cinco generaciones se hace visible en el ámbito laboral; experiencia y juventud convergen para crear una dinámica de trabajo que exige paciencia, colaboración y una apertura definitiva al aprendizaje.

El liderazgo de quienes encabezan las áreas de RH es vital, independientemente de la generación a la cual pertenezcan.

14

La gran convergencia de generaciones es, en realidad, un campo sumamente favorable para la promoción y el debate de ideas, la existencia de una variedad de posiciones y opiniones que, asumidas inteligentemente, pueden enriquecer el capital cultural de cualquier organización o empresa.

Sin temor a la inmediatez ni con prejuicios acerca de lo efímero, las generaciones X y Y podrán aportar el valor de los aún vigentes racionales, de las tendencias analíticas y el lenguaje de las estadísticas.

El aporte que la tecnología digital ha hecho en el campo de los procesos de reclutamiento es tan revolucionario como el que ha realizado en el sector retail, simple y sencillamente porque facilita la elaboración especializada de perfiles. Dicho aporte ya caló tan profundamente en la sociedad, que ha modificado los programas de estudios superiores de las universidades de todo el mundo. De esta manera, las empresas continuarán aportando información de valor para el diseño de nuevas profesiones y especialidades.

Pero la Era Digital trae consigo innovaciones altamente complejas como el Aprendizaje Automático y la Inteligencia Artificial; dos tecnologías que, de acuerdo con algunos analistas, desplazarían la intervención del hombre en la realización del trabajo. La idea es debatible, ya que si bien existe una sustitución de la mano de obra humana por parte de algunas máquinas, éstas aún no han aprendido a tomar decisiones a partir de nuevas rutas de raciocinio o de decisiones intuitivas.

Sin embargo, tecnologías de este tipo nos exhortan a mejorar la preparación profesional que deberá ser continua y cada vez más innovadora.

Un nuevo rasgo define a la cultura laboral del silgo XXI; se trata de la flexibilidad de horarios y las opciones de trabajo en casa. Tales condiciones han favorecido a muchas mujeres creando una tendencia importante en materia de equidad y género. La diversidad y la inclusión, así como la equidad de género en el lugar de trabajo, ya no son una mera opción, sino que resultan elementos imprescindibles en los ámbitos de los negocios y la economía. De acuerdo con un reporte del Instituto Global McKinsey, el PIB global podría aumentar en US$12 billones si se logran avances en relación con los programas de equidad. La investigación de McKinsey también revela que las compañías posicionadas en el cuartil superior en lo que se refiere a la diversidad de género tienen un 15% más de probabilidad para obtener un rendimiento financiero por arriba de sus pares en el segmento industrial de su país.

15

SAP ha manifestado públicamente su compromiso por integrar una fuerza laboral con

25%

de mujeres en posiciones de liderazgo para fines de 2017.

Hemos avanzado con grandes pasos hacia nuestra meta, pues en los últimos meses de 2016 ya llevábamos 24.5%.

SAP está cambiando, desde sus bases, el proceso de reclutamiento, contratación y capacitación de su personal.

En la industria ya opera un cambio radical:

en diez años la fuerza laboral cambiará su composición de

60% de baby boomers a

70% de millennials.

16

SAP Academy Para nuevos talentos es parte del área de prácticas académicas de SAP, aporta innovación para cambiar las reglas y renovar la cultura; se trata de un catalizador de cambios con capacidad para influir, además de reformar, la cultura de la compañía.

Para el año

2025 los millennials –aquellos que nacieron entre 1982 y 1993– constituirán el 75 % de la fuerza laboral de todo el mundo, y para el año 2020 se estima que el 20% de la fuerza laboral relacionada con ventas en SAP llegará a la edad de jubilación.

Este cambio requiere de una inversión importante en la capacitación para asegurar que los millennials, también conocidos como nuevos talentos, estén preparados para las responsabilidades de liderazgo.

“

Durante el proceso de la búsqueda de talento, medimos el valor por los skills; pero lo que multiplica el valor de cada perfil es la actitud

”

17

MOEBIUS

Big Data, salud digital y medicina conectada La narrativa cronológica permite ordenar y destacar en una línea de tiempo los acontecimientos que han sido determinantes en la definición de la historia y del rumbo que la misma tomó. La historia de la humanidad está marcada por grandes hitos que pertenecen al ámbito de la economía, el poder y la política.

18

19

S

in embargo, existen dos instancias que participan aparentemente en backstage, o bien, a las que, durante mucho tiempo se les ha considerado como “poco glamorosas”, “aburridas por intelectuales” o como dice la canción “la que prefiere una biblioteca a una discoteca”. Nos referimos al sector de la tecnología y al sector salud. Firmes en el impulso de cambios sustanciales y de generación de vanguardia, tanto el sector salud como el de tecnología labraron el camino por el que los demás sectores encontraron terreno fértil donde prosperar, para beneficio o perjuicio de la humanidad. Sólo por mencionar un ejemplo, son bien conocidos los avances que se produjeron en materia de salud luego de la Segunda Guerra Mundial.

Hagamos un recorrido por una línea de tiempo que inicia en el siglo XIX, cuando la medicina científica se estableció de forma definitiva como la corriente principal del conocimiento y la práctica médica.

Durante la primera mitad de ese siglo, existieron cambios importantes en el tratamiento del dolor debido al descubrimiento de las propiedades anestésicas del óxido nitroso; además se consiguió determinar el grupo sanguíneo y se realizaron los primeros ensayos con electrocardiogramas. En 1865, Joseph Lister publica su obra Principio antiséptico de la práctica de la cirugía, uno de los acontecimientos más importantes de la medicina. Lister usó ácido carbólico para limpiar las heridas y los instrumentos quirúrgicos. En el hospital que adoptó sus métodos, las muertes por

20

infección disminuyeron del 60% a sólo el 4%. Apenas cinco años después, en 1870, Louis Pasteur y Robert Koch establecen la teoría de los gérmenes. Antes de este hallazgo, la mayoría de los médicos creían que las enfermedades eran causadas por generación espontánea. En 1928, Alexander Fleming descubrió las capacidades antibióticas de la penicilina presentes en el hongo Penicillium chrysogenum. Esta aportación trajo importantísimas innovaciones en la medicina, la salud y la calidad de vida de las personas. A partir de entonces se desarrollaron todo tipo de antibióticos, se logró tratar cualquier clase de infecciones y la tasa de mortalidad descendió considerablemente. En 1928, el bacteriólogo, médico y genetista inglés Frederick Griffiths dio los primeros pasos en el campo de la genética, desarrollando algunos de los conocimientos con los que hoy contamos acerca de la estructura del ácido desoxirribonucleico. Con sus investigaciones pudo establecer que el ADN contiene las instrucciones genéticas que determinan las características de los seres vivos, mismas que también son responsables de la propia herencia genética. Desde entonces, el desarrollo de la genética ha crecido sin límites. Durante el siglo XX ocurrieron grandes adelantos en el campo de la anticoncepción y la lucha contra las enfermedades de transmisión sexual. Los métodos anticonceptivos como la píldora anticonceptiva para las mujeres y los preservativos de látex para ambos sexos disminuyeron riesgos en la salud, hubo mayor capacidad de elección y se redujo el número de embarazos no deseados.

Uso de opioides para el tratamiento del dolor Finales del silgo XVIII – Siglo XIX. Con el uso de los derivados de la morfina para la inhibición del dolor en la praxis médica –odontología y traumatología, fundamentalmente. Inicia la historia de la anestesiología farmacología.

Primeras vacunas El médico británico Edward Jenner inventó la primera vacuna contra la viruela. En 1796 llevó a cabo su famoso experimento de inmunización con linfa de viruela vacuna, y en aquel momento se inauguró la era de la vacunación.

Principio antiséptico 1865 Joseph Lister publica Principio Antiséptico de la práctica de la Cirugía. Lister, usó ácido carbólico para limpiar las heridas y los instrumentos quirúrgicos. En el hospital que adopta sus métodos, las muertes por infección disminuyeron del 60% a sólo el 4%.

Descubrimiento de los antibióticos En 1928 Alexander Fleming descubrió las capacidades antibióticas de la penicilina presentes en el hongo Penicillium chrysogenum. Su descubrimiento trajo importantísimos avances en la medicina, la salud y la calidad de vida de las personas.

Genética El material genético del DNA fue determinado entre los 20 y los 50 del siglo XX con los experimentos de Griffith. Inicia la carrera por dar con el código genético del DNA, finalmente descubierto en los 60. Nacen la biología molecular y las estadísticas biológicas.

La informática se instala en los laboratorios para cambiar el rumbo de la medicina.

Cirugías a distancia En 2001, cirujanos de Nueva York realizaron la primera operación transatlántica con un paciente en Francia. Pocos años después, se introdujo el primer robot comercial llamado sistema Da Vinci, el cual es controlado por un cirujano a distancia.

Robótica e implantes Las prótesis biónicas son otro claro ejemplo de los avances de la tecnología en el campo de la rehabilitación física y la salud. Hoy, este tipo de dispositivos permiten al usuario controlar le movimiento mediante electrodos y sensores. De esta forma pueden moverse con autonomía, y desarrollar actividades más complejas.

Big Data En el sector Salud existen numerosas fuentes de datos que arrojan una gran cantidad de información relacionada con los pacientes, las enfermedades y los centros de salud. Esta información, resulta de gran utilidad. Asimismo, aportan datos epidemiológicos, nutricionales y genómicos, conocidos como Real World Data (RWD) y con la medicina personalizada.

Analizar esa información puede ayudar a tomar decisiones tanto a los médicos como a los gestores de los centros de salud que repercute en un mejor servicio y calidad de vida para los pacientes.

21

C Gracias al avance de la ciencia no solo mejora nuestra calidad de vida, sino que los procesos –antes complejos y eternos- se han vuelto simples y accesibles.

22

onforme pasa el tiempo, ciencia y tecnología han estado al servicio de la humanidad para mejorar diferentes ámbitos de la vida, solucionando todo tipo de problemas con mayor eficacia. El siglo XXI ofrece una amplia gama de innovaciones en el campo de la salud, siendo posibles mediante la intervención de las tecnologías de la información. Operaciones a distancia, el uso de la robótica para la creación de implantes ortopédicos, el descubrimiento de enzimas capaces de prevenir el cáncer, escáneres que ofrecen diagnósticos en tiempo real e implantes de córnea biosintéticas son apenas un ejemplo de una larga lista.

Las reglas han cambiado y se presentan nuevos desafíos que nos invitan a repensar todo el abanico de la prestación en los servicios de salud, incluyendo el modelo de atención médica, el uso de datos para la prevención de enfermedades y la asignación de presupuestos para el acceso a medicamentos.

Actualmente, la medicina convive con una sociedad de individuos y grupos informados, proactivos y sobre todo conectados; una red de atención médica que utiliza las últimas soluciones digitales para acercar a los pacientes y a la industria de la salud a una tecnología más avanzada y -mucho más- personalizada. En un contexto completamente digitalizado, los servicios requeridos por los sistemas de salud tendrán que

adaptarse y crecer. Las tendencias futuras estarán motivadas por un acceso sin precedentes a Big Data y a una mayor participación del paciente en la atención médica. La nueva era de conexión digital brinda a las personas mucho más acceso a la información y a los recursos de salud a través de Internet, impulsando avances revolucionarios en la investigación médica y en la tecnología, creando la promesa de un enfoque nuevo e individualizado de medicina “personalizada”. La innovación digital colabora con la industria del cuidado de la salud anticipando la demanda y el suministro de servicios en tiempo real; además simplifica la prevención y el tratamiento de enfermedades, brindando a los pacientes mayor control sobre su salud. Tal progreso requiere adaptaciones rápidas y continuas por parte de los proveedores de servicios, las aseguradoras y los laboratorios. Nos encontramos ante un ecosistema de salud completamente nuevo que va más allá de las jerarquías tradicionales, en donde todos sus jugadores participan y se benefician.

En este sentido, la tecnología permite la óptima gestión de una gran cantidad de datos que, regularmente, no se analizan ni se protegen, tampoco se comparten y no se aprovechan efectivamente dentro de las instituciones de salud.

Blockchain se abre camino como una tendencia de enorme potencial para la renovación del

sector salud en el país. Si bien el término está centrado en las conversaciones relacionadas con las criptotransacciones, la banca y los negocios, Blockchain representa un excelente panorama para las organizaciones de otras industrias, como el sector salud, pues mejora los procesos tanto en transparencia y seguridad para el paciente como en confiabilidad, accesibilidad, costo y tiempo.

De esta manera, los sistemas interoperables y el Blockchain se convierten en una herramienta ideal para abordar alguno de los modelos que experimentan mayor crecimiento en México, por ejemplo, la atención a la salud basada en resultados, la atención médica fuera de casa y la impulsada por el paciente; la salud poblacional y comunitaria, además de la subrogación de servicios médicos, y la atención a las clínicas de salud en el sector retail.

La irrupción de la tecnología en el sector salud facilitará el camino para avanzar hacia el Expediente Clínico Electrónico Universal, una iniciativa que mejorará sustancialmente a los sistemas de salud y a la vida de los pacientes. Contar con una base electrónica de información permitirá, entre otras cosas, realizar un análisis sólido de datos, encontrar patrones que permitan dar mejor solidez al servicio que se brinda y la elaboración de diagnósticos más acertados.

23

MARKET LAND

La transformación digital de las empresas omnicanal Los clientes quieren empresas únicas a las que puedan comprarles por cualquier canal se trate de un smartphone, una televisión o un edificio.

24

25

L

as grandes ofertas previas a las festividades de fin de año como el Buen Fin, Black Friday o el Cyber Monday son puntos de referencia que ponen de manifiesto las estrategias que las empresas crean para reinventarse y tomar ventaja de las nuevas tecnologías como el Internet de las cosas (IoT), el comercio móvil, Big Data, la robótica y Machine Learning (ML), entre otras.

En Estados Unidos, las ventas del fin de año dejaron una lección muy importante para la alta dirección de las empresas; si bien las ventas se incrementaron 4% comparadas con las de 2016, los empleos temporales tuvieron una caída de tan sólo 550 mil, comparados con los 764 mil de 2013 y los 570 mil de 2016, ello de acuerdo con la National Retail Federation de Estados Unidos.

“

La fuerza de la econom reglas del juego; somos tes sin precedentes, de un c constantemente en línea y representa una gran opo de transformarse y crecer

La caída en empleos temporales, pese al incremento en las ventas, tiene una explicación: las diferencias entre los puestos actuales con los del pasado. Ahora, no únicamente se requieren cajeros, almacenistas y trabajadores de almacenes; sino que también la economía digital necesita personal que haga procesos más eficientes y creativos tanto en la cadena de suministros como en el punto de venta y el contacto con el cliente.

Recientemente, Target anunció una inversión de 7 mil millones de dólares con la intención de mejorar la experiencia del cliente tanto en la tienda como en línea. Para alcanzar este objetivo precisan de personal muy específico: desarrolladores web y de aplicaciones, expertos en mercadotecnia, gerentes de cadena de suministro, analistas de negocios y muchos otros puestos mejor pagados.

26

Estos puestos dedicados para llevar y atender a los consumidores en las tiendas físicas han sido transformados por la inteligencia artificial, la robótica y otras tecnologías que mueven el mundo de los negocios con el fin de proporcionar nuevas formas de acceder a productos y servicios de manera más simple y personalizada.

Según un estudio realizado por Forrester que se denomina US Holiday 2017 Outlook: Digital Sales Grow, Boosting Total Retail, las empresas que dominaron las ventas del Cyber Monday en 2017 fueron Amazon, Walmart, Target y Best Buy que han hecho inversiones para mejorar la experiencia de compras no solamente online, sino también móviles a través del smartphone.

a digital ha cambiado las gos de un empoderamiento nsumidor hiperconectado, rácticamente móvil, lo cual unidad para las empresas

”

- Rafa Sánchez, Chief Customer Officer SAP, LAC

Así, estas empresas entienden que los compradores en línea de los Estados Unidos investigan y compran de manera indistinta entre los puntos de venta digitales y las tiendas, “lo que subraya la importancia (y la complejidad) de ofrecer excelentes experiencias en una creciente constelación de puntos de venta. La opción de comprar en línea y recoger en la tienda más tarde fue la razón por la que el 33 % de los consumidores decidieron hacer una compra”, indica el estudio de Forrester.

Para cumplir con esta promesa, hace falta que las compañías fortalezcan la gran cantidad de datos que tienen acerca de su mercado y, a través de procesos analíticos, tengan la capacidad para operar con ellos y diseñar nuevos servicios, productos e incluso nuevas empresas.

27

L

as empresas que han implementado una estrategia de canales omnicanal tienen múltiples puntos de contacto con sus clientes como smartphones, Smart TV, tiendas online y físicas. Esto representa una gran oportunidad porque un cliente que utiliza diferentes canales compra hasta 30% más en comparación con un cliente de un solo canal.

No obstante, de acuerdo con un reporte titulado Change Management: Overcoming the Challenges of Implementing an Omnichannel Strategy existe un error muy común: muchas empresas simplemente aplican estos nuevos modos de compra sin hacer cambios relacionados los cuales son esenciales para sus negocios.

Una empresa, múltiples canales.

Stephanie Haukingham, la autora del reporte, indica lo siguiente: Al elegir una estrategia basada en la multiplicación de canales, las marcas entran automáticamente en un proceso de transformación sobre la compañía y su enfoque comercial. Muchos expertos discuten la importancia de la experiencia del cliente en ecosistemas cada vez más complejos, pero pocos exploran las consecuencias de estas transformaciones estratégicas en las estructuras organizativas de las empresas.

Es así que las empresas se concentran en la experiencia del consumidor, pero olvidan que el omnicommerce requiere un cambio de percepción dentro de la organización. Para lograr esto hay que tener en cuenta dos elementos esenciales: la estructura organizacional y la administración adecuada del cambio.

La implementación de una estrategia omnicanal impacta la estructura organizacional de todos los departamentos de la compañía. Cuando se ejecuta esta actividad, las empresas también deben adoptar la combinación de conocimientos especializados; una nueva forma de pensar que elimina los silos entre los departamentos de la compañía.

Varios departamentos (marketing, informática, digital) ya no pueden coexistir simplemente, sino que necesitan trabajar mano a mano y con transparencia entre ellos. Por lo tanto, establecer un enfoque transversal mediante la adopción de soluciones específicas, con el objetivo de desarrollar sinergias entre los equipos, es uno de los mayores desafíos.

28

Un nuevo modelo administrativo

E

l éxito de un enfoque omnicanal se basa en el consenso y la administración adecuada del cambio. Se torna esencial para toda la empresa, desde los puestos más altos hasta la base, preocuparse por los cambios organizacionales relacionados con esta visión. Debe existir un entrenamiento y desarrollarse una cultura de administración omnicanal.

En particular, los equipos operativos tienen que estar capacitados para comprender la importancia de la forma en que los canales se complementan entre sí.

Hoy en día, las plataformas de comercio electrónico a menudo compiten con los puntos físicos de venta.

Uno de los principales desafíos enfrentados por cada empresa es ayudar a los empleados (colaboradores) a que adopten este nuevo enfoque, es decir, un ecosistema complementario, un problema especialmente apremiante en las empresas basadas en un modelo de franquicia.

Al igual que cualquier otra estrategia nueva, el enfoque omnicommerce plantea desafíos de implementación en todos los niveles: es precisamente la forma en que las empresas integran esta dimensión, en específico mediante la transformación de su espíritu corporativo, lo que determinará el éxito de su negocio.

Para ser útil, la información debe fluir. Los silos organizativos y tecnológicos tradicionales ahora están matando la capacidad de las empresas para competir con organizaciones más ágiles; lo cual se explica en el artículo Know Your Customer: the True Power of Omnichannel.

Se necesita un paso revolucionario para obtener los beneficios de la vista única omnicanal del cliente y cumplir realmente sus expectativas donde sea que estén y sea lo que sea que estén haciendo. Dicho artículo es claro sobre este desafío: actualmente, solamente 25% de las empresas encuestadas dijeron que pudieron obtener información de todas las áreas comerciales.

Como es evidente, las mejoras a medias medidas o por partes no pueden crear una sola vista del cliente; si el sistema no está realmente interconectado, si la información no circula a través de cada función comercial, no verá los beneficios. Como todos los desafíos en los negocios, ésta es una oportunidad para mostrar liderazgo, fortalecer la marca y construir una mejor y más sólida organización.

29

Las cambiantes demandas de los clientes y la alta tecnología sólo vuelven a enfatizar la necesidad, conocida desde hace mucho tiempo, de impulsar una compañía realmente unida en la que las ventas, los clientes potenciales, el servicio al cliente, el marketing y el comercio compartan las mejores prácticas y ofrezcan una experiencia perfecta.

Hay cinco principios para el éxito de una estrategia omnicanal:

1

Para que un consumidor pueda tener acceso a un producto a través de múltiples canales se tiene que ir más allá del CRM. Se debe desbloquear la información que ha quedado atrapada en diferentes áreas de la empresa, además de poner fin a problemas tecnológicos que se han heredado y crear una nueva cultura empresarial conectada.

2

Adoptar efectivamente la estrategia omnicanal.

Para ello, todas las interacciones son importantes, ya sean grandes o pequeñas, para construir una imagen de la realidad y de las necesidades reales con el fin de ofrecer oportunidades reales. Ése es el valor de una compañía unificada en donde se puede tener vista única estratégica.

3 4

Ser tan digital como los clientes, incluso aún más. Entregar una verdadera experiencia global.

Es necesario estar preparado para redefinir la organización en aras de la experiencia del cliente.

Con un enfoque verdaderamente omnicanal se comenzarán a presentar nuevas oportunidades de ventas, inéditas líneas de servicio que pueden ser ofrecidas con base en los conocimientos que los análisis pueden generar.

5 30

Atreverse a implementar un enfoque de extremo a extremo para la entrega de un servicio al cliente de punta a punta el cual será más eficiente que el ofrecido por los competidores.

Diferenciarse del resto

A

sí como tener una estrategia de omnicanal, también se necesita un reenfoque que propicie que cada marca sea única. Por ello, Jill Standish, Director General Senior de Ventas Minoristas en Accenture, en su artículo Retail with Purpose: The New Digital Economy Demands an Emotional Bond with Customers indica lo siguiente:

El estudio de Jill Standish también incluye el tema de la restructura en el capital humano que ya se mencionó, en donde los roles que están estandarizados, probablemente, sean automatizados por la inteligencia artificial, dejando a los empleados las funciones estratégicas que más les importan a los consumidores.

Por esta razón Jill asegura:

“Para diferenciarse y destacar en el concurrido mercado se requiere un cambio radical en el enfoque y se debe garantizar que la esencia misma de su marca se comunique con el consumidor cada vez que lo experimente, desde los empleados de la tienda hasta las redes sociales.”

“Existe un gran premio para los minoristas que identifican su propósito, se organizan en torno a experiencias, hacen uso de tecnología avanzada, se centran en ser locales y personales, reconsideran su estructura y vuelven a imaginar sus procesos.”

También agrega que los consumidores quieren conectarse con su marca en sus comunidades. Por lo tanto, ser relevante significa operar localmente y asegurar que la promesa de la marca sea bien conocida y comprendida por los consumidores locales.

Es entonces que la economía en vez de lamentarse por los empleos temporales que se pierden, debe generar nuevas habilidades para atender la demanda de empleos con las demandas que puedan crear empresas únicas.

31

ALTA DIRECCIÓN El liderazgo en la era digital Liderar en este siglo es una tarea abrumadora. La era digital ha incrementado la disponibilidad de información, pero no toda información merece ser considerada a la hora de hablar de liderazgo. Conectada de formas nuevas, súper dinámicas y sin precedentes, la humanidad sigue transformado su realidad a causa de la tecnología.

32

33

E

n el marco de una cultura que se inclina por lo efímero y justifica su fe absoluta en los datos, resulta necesario repensar el sentido del liderazgo y las formas en la que se estimula y edifica.

La excelencia, lo mismo que cualquier talento, requiere trabajo, y el liderazgo no es la excepción. Ya sea que se trate del ámbito empresarial, social, profesional o familiar, todos buscamos marcar la diferencia, dejar un mundo mejor del que conocemos o convertirnos en un agente de cambio. Ninguna de estas tareas es gratuita ni espontánea, todas demandan actualización, crítica, objetividad y mucha paciencia. El primer campo de batalla en el que un líder debe trabajar es él mismo, porque allí conviven tanto sus peores miedos como las mejores soluciones para lograr sus objetivos o cumplir con su misión de vida. Se trata de observar, razonar y distinguir a tiempo quiénes somos, qué queremos y qué estamos haciendo para lograrlo. Este tipo de actitudes nos permiten

Superar miedos, asumir riesgos y afianzarnos en principios sólidos para crear y proyectar nuestra visión, al mismo tiempo que nos ayudan a tender puentes con los demás, asumiendo propósitos de aprendizaje y cooperación.

34

Existe en el liderazgo un sentido de llamado que impulsa nuestras acciones y nos aventura hacia nuevos caminos; nos llena –a veces inexplicablemente– de valor y audacia. Julio César, Pablo de Tarso, Alejandro Magno, George Washington, Lenin, Roosevelt, Luther King y Mahatma Gandhi son sólo algunos ejemplos de las diferentes formas en las que el liderazgo se manifiesta. Recios, ruidosos, pacíficos, persistentes o dramáticos, los líderes no han hecho más que confrontarnos con lo limitado de nuestras ideas y creencias del mundo, retándonos a ir siempre más allá. En este sentido, los aportes realizados por la ciencia y la tecnología en los últimos veinte años han sido cruciales y también han roto más de un paradigma en áreas como la salud, la economía y el medio ambiente. Pero como en toda gran época, no todas son dulces noticias. Algunos empresarios y líderes sociales, abrumados o superados por las circunstancias –un contexto marcado por la innovación constante–, suelen responder con desconfianza o confianza ciega a los cambios; se rehúsan a razonar o dejan en manos de terceros decisiones fundamentales para la evolución y el desarrollo de sus proyectos. Pierden el sentido del equilibrio y del temple, ambos fundamentales para el ejercicio del liderazgo. La tecnología reta permanentemente, cuestiona y critica lo que ya sabemos o lo que hemos aprendido ayer; ella nos enfrenta todos los días a nuevos escenarios y posibilidades; y es ella quien determina, por ejemplo, la distancia entre una empresa y sus consumidores, independientemente del tamaño del mercado, la empresa o la industria.

La nueva inteligencia de negocios

I

nternet of Things, Blockchain, Machine Learning e Inteligencia Artificial, han llevado los negocios a cualquier dispositivo y son, actualmente, las herramientas clave para proporcionar el medio de compra más cómodo para cualquier tipo de usuario y/o consumidor. Ésta es una visión compartida por muchos líderes empresariales y forma parte de lo que llamamos “cultura para la transformación digital”. Pero bajo el amparo de esta cultura, no todo es tecnología. Cuando se trata de trasformación digital, la mayoría de las compañías no ve la tecnología como un componente indispensable para el futuro de su negocio, sino como una herramienta operativa o precisamente de transformación.

D

e acuerdo con un estudio realizado por Oxford Economics y SAP Center for Business Insight,* las empresas que consiguen cambiar su modelo mental, respecto de la tecnología, han completado con éxito dicha transformación digital.

Desde la perspectiva de Bill McDermott, CEO de SAP, la nueva inteligencia de negocios consiste en conectar a las empresas, la gente y a los dispositivos con la mayor rapidez posible; “si hacemos las cosas bien, podemos saber más, hacer más y hacer más por los clientes”. El reporte llamado 4 Ways Leaders Set Themselves Apart incluyó entrevistas a más de 3,100 encuestados de organizaciones líderes, y revela, entre otros datos, que las iniciativas de transformación inicial tienden a borrar los límites departamentales, funcionales y operativos de una empresa integrada.

Los líderes se enfocan en la verdadera transformación Líderes

Otros

96%

La transformación digital es un objetivo clave de la empresa para el 96% de los líderes en comparación con el 61% restante

61%

96%

93%

de los líderes dicen que la tecnología es de importancia crítica o muy importante para retener la ventaja competitiva en comparación con el 72% restante

93%

72%

5x

más líderes han visto cambiar su estructura organizacional como resultado de la transformación digital en comparación al resto

56%

10%

(*) https://www.sap.com/dmc/exp/4-ways-leaders-set-themselves-apart/index.html

35

A

pesar de que la mayoría de las compañías indica que la tecnología es una de las tendencias clave que afectará a los negocios en los próximos años, son principalmente las 100 compañías globales TOP quienes se encuentran enfocadas en una transfiguración del paradigma; 58% de ellas mencionó que el fortalecimiento del consumidor es la estrategia decisiva, mientras que las empresas más rezagadas tienden a enfocarse en la competencia global y en aumentar la velocidad de cambio.

Las compañías líderes ven el negocio de manera diferente y toman diferentes decisiones. Por ejemplo, algunas incrementan la inversión en funciones digitales y en tecnologías para impulsar la transformación, a su vez, otras están más enfocadas en aumentar la velocidad de la comercialización. Aproximadamente, la mitad de los líderes ha creado grupos especialmente diseñados para orquestar y coordinar las modificaciones estratégicas en todas las funciones, en comparación con sólo el 14% de las otras empresas del estudio, indica el reporte antes citado.

De acuerdo con el estudio:

3%

de las empresas ha completado sus

planes de trasformación digital.

55%

se encuentra en programas piloto.

19%

ha concluido con sus planes de trasformación digital en algunas áreas del negocio.

22%

está en una fase de planeación.

1%

no ha comenzado aún la planificación..

36

La experiencia del cliente es el primer paso en la transformación Líderes

Un cambio cultural Los líderes ven la unificación de sus culturas con una mentalidad digital; la conciben como el elemento clave de la transformación. Muchos utilizan equipos de proyectos especialmente creados para diseñar nuevamente los modelos comerciales, y así evitar el cambio gradual. Mientras tanto, las otras compañías dejan la transformación a cargo de la tecnología de la información (TI), o bien, a sus líneas de negocios individuales, sin los mismos resultados positivos que tienen las empresas líderes.

Uno de los temas más relevantes es que los líderes ven la experiencia del cliente como la puerta de entrada a una transformación digital exitosa. Son 58% más propensos a señalar el empoderamiento de los clientes como una tendencia clave global. Los líderes también han conectado, exitosamente, sus esfuerzos orientados al cliente con los procesos de negocios en toda la empresa, y los han ampliado a socios y proveedores.

Con el requerimiento de habilidades que impulsen la transformación digital, los líderes están invirtiendo en reclutamiento y capacitación para asegurar que sus áreas y equipos de trabajo estén preparados para enfrentar nuevos desafíos conforme van surgiendo.

Otros

92%

de los líderes cuentan con procesos y estrategias de transformación digital maduros para mejorar la experiencia del cliente en comparación con solo el 22% restante.

92%

22%

70%

de los líderes ven en la transformación digital un valor significativo para la satisfacción del cliente y el compromiso en comparación con el 22% restante.

70%

22%

39%

de líderes ven en el empoderamiento del cliente una tendencia global clave en comparación con el 23% restante.

39%

23%

(*) https://www.sap.com/dmc/exp/4-ways-leaders-set-themselves-apart/index.html

37

NEXUS La industria disruptiva,

genera fábricas inteligentes La convergencia de tecnologías digitales, físicas y biológicas anticipa que el mundo, tal como lo conocemos, cambiará definitivamente. ¿A qué refiere este cambio y por qué hay quienes creen que nos encontramos frente a una revolución?

38

39

E

l objetivo no es dar un paso más en la carrera tecnológica frenética, sino crear un cambio de paradigma. Lo importante, destacan algunos teóricos de la idea, es que no se trata de desarrollos, sino, más bien, del encuentro de esos desarrollos, en donde la digitalización es el factor que facilita este encuentro.

La digitalización de los negocios es un fenómeno que atraviesa todas las industrias, sucede rápidamente y no hay vuelta atrás. Las empresas buscan nuevas formas de ofrecer valor a sus clientes mediante canales digitales, o con la creación de productos personalizados y habilitados digitalmente en todos los sectores, ya sea que se trate de productos de consumo, de equipos pesados o maquinaria. Es precisamente la Industria de Maquinaria y Componentes Industriales (IM & C) la que se ubica en el centro de este cambio, porque provee tanto de máquinas inteligentes como del equipo necesario para facilitar esta transformación, al tiempo que lidera procesos innovadores, por ejemplo, la fabricación conectada, el mantenimiento y el servicio predictivo. Las compañías de IM & C deben redefinir sus competencias centrales y, en consecuencia, reconstruir sus estrategias comerciales en torno a dichas competencias.

Estas compañías de IM & C pueden encontrar oportunidades para mejorar las relaciones con sus clientes a través de productos digitales inteligentes, al tiempo que comparten los riesgos y mantienen la rentabilidad. Existe una gran oportunidad para extender los modelos comerciales pasando de la venta de productos (CAPEX) al rendimiento de venta (OPEX), facturando a los clientes en función del consumo real.

40

En el marco del encuentro de desarrollos promovidos por la digitalización, surge, para la industria pesada (IM & C), el concepto de fábrica inteligente.

La fábrica inteligente representa un paso adelante de la automatización más tradicional; es un sistema completamente conectado y flexible, que puede usar un flujo constante de datos de operaciones conectadas y sistemas de producción para aprender y adaptarse a nuevas demandas. Una verdadera fábrica inteligente puede integrar datos como activos físicos, operativos y humanos en todo el sistema, con el fin de impulsar la fabricación, el mantenimiento y el seguimiento de un inventario, al tiempo que controla la digitalización de diferentes operaciones a través de un gemelo digital y otros tipos de actividades relativas a la red de fabricación. El resultado es un sistema más eficiente y ágil, además de una mayor capacidad para predecir y ajustarse a los cambios en las instalaciones, o en una red más amplia, lo que, posiblemente, genere un mejor posicionamiento en el mercado competitivo.

En la Industria de Maquinaria y Componentes Industriales, la evolución de los modelos comerciales está impulsada por equipos conectados digitalmente, combinados con datos comerciales e información de terceros que proporcionen nuevos modelos de servicio, por ejemplo, equipos, aplicaciones de software de valor agregado y orquestación digital de toda la cadena de valor.

Pero una verdadera fábrica inteligente es un esfuerzo mucho más holístico, que va más allá de los límites de sus instalaciones o talleres para influir en todo su ecosistema.

41

Cadena de suministro digital y la fábrica inteligente

L

a tecnología digital en la cadena de suministro no es nueva. Lo nuevo es la forma en la que la producción y la logística se conectan inteligentemente con el resto del negocio. Hoy somos capaces de controlar y monitorear impulsos externos como la demanda a corto plazo, las fluctuaciones del suministro o los cambios en la configuración de un pedido que requiere diferentes materiales, partes, y operaciones de manufactura. La convergencia del mundo físico y digital -incluidas la tecnología de la información (TI) y la tecnología de operaciones (OT)ha hecho posible la transformación de la cadena de suministro. Pasar de las operaciones lineales y secuenciales a un sistema abierto e interconectado de operaciones de suministro -conocido como red de suministro digital- podría sentar las bases para la competitividad del futuro. Sin embargo, para realizar plenamente la red de suministro digital es probable que los fabricantes necesiten desbloquear varias capacidades, las cuales están conjuntadas en tres tipos de integración: la horizontal, a través de sistemas operativos que alimentan la organización; la vertical, por medio de sistemas de fabricación conectados; y la holística de extremo a extremo que pone en funcionamiento toda la cadena de valor.

42

La fábrica inteligente, ¿decide?

L

a automatización es inherente a cualquier fábrica, y todos sabemos que los altos niveles de automatización no son una novedad. Sin embargo, el término automatización sugiere la realización de una única tarea o proceso discreto. Históricamente, las situaciones en las que las máquinas han tomado “decisiones” se basan en la automatización y son lineales; por ejemplo, abrir una válvula o encender y apagar una bomba según un conjunto definido de reglas. Mediante la aplicación de la Inteligencia Artificial (IA) y la creciente sofisticación de los sistemas ciberfísicos (que pueden combinar máquinas físicas y procesos comerciales), la automatización amplía sus horizontes e incrementa el campo de las decisiones de optimización complejas que los humanos suelen hacer.

Finalmente, y quizás lo más importante, el término fábrica inteligente también sugiere una integración de las decisiones y puntos de vista de las empresas con el resto de su cadena de suministro, utilizando el entorno TI/OT interconectado. Esto puede cambiar fundamentalmente los procesos de producción y mejorar las relaciones con sus proveedores y clientes.

La economía digital ofrece infinitas oportunidades para las fábricas inteligentes

En el mundo conectado, cada empresa se está convirtiendo en una compañía de tecnología. Los productos y servicios inteligentes reenfocarán el comercio hacia resultados de negocio y desdibujarán las líneas de la industria.

Los productos de las empresas IM & C suelen ser un diferenciador clave en el mercado y la base de cómo estas empresas construyen sus negocios y los de sus clientes. Se espera que ellas expandan y redefinan su modelo de negocio agregando servicios digitales a su actual modelo mecánico, siempre predominante.

En el mundo digitalizado, los procesos empresariales deben ir más allá de los límites internos y externos.

Las nuevas características de productos habilitados digitalmente, los cuales se venden con ayuda de nuevos modelos comerciales, requieren que las compañías reimaginen los procesos fundamentales en todas sus líneas de negocios.

43

BABEL

El lugar donde todo sucede es aquí y ahora. Babel siempre nos remitirá a multiplicidad de cosas, convergencias, debates y sucesos en tiempo real. Recorramos juntos las grandes experiencias que formaron parte de nuestra agenda de actividades y eventos en 2017.

44

Nuestro primer encuentro, SAP Leadership Day fue todo un éxito. Más de cien líderes de negocios, marketing, finanzas, operaciones y recursos humanos se dieron cita en Espacio Virreyes, lugar en el que logramos espacios de vinculación e interacción que definitivamente han cambiado el panorama de los negocios en México.

Networking Night es una idea de innovación que busca romper con el paradigma tradicional de los eventos de negocios. Buscamos crear los mejores ambientes para analizar las ideas que están detrás de las tendencias en el mundo digital.

46

47

EDX fue uno de los eventos más esperados del año.

El intercambio de ideas y experiencias significativas encendieron nuevas formas de creatividad digital en nuestros C -Levels y sembraron semillas que fortalecieron nuestra comunidad de líderes. Este es sólo el comienzo de una historia en donde esperamos compartir para transformar el mundo de los negocios.

SAP Leadership Summit fue una experiencia colmada de innovación que nos permitió conectar personas, negocios y tecnología en una de las ciudades más cosmopolita del mundo: Nueva York. Junto con un exclusivo grupo de líderes de México recorrimos el camino de la transformación digital escuchando a expertos, intercambiando ideas y visualizando la digitalización en vivo.

49

Nuestra agenda anual de trabajo cerró con la segunda edición de Networking Night en el edificio más emblemático de la Ciudad de México: el Castillo de Chapultepec. Agradecemos a todos los miembros de SAP Society por acompañarnos.

Gracias a ustedes hemos creado la primera comunidad de líderes de negocios mejor conectada de México. Juntos compartimos los retos y las innovaciones de la Era Digital.

50

www.sapsociety.mx 51

Como líder del mercado mundial de aplicaciones de software corporativo, SAP (NYSE: SAP) ayuda a compañías de todos los tamaños e industrias a funcionar mejor. De las áreas de soporte al directorio, del depósito a los puntos de venta y del escritorio a los dispositivos móviles, SAP potencia a las personas y a las organizaciones para que trabajen en conjunto con mayor eficiencia, utilicen la información de negocio con mayor efectividad y se mantengan así por delante de sus competidores. Las aplicaciones y los servicios de SAP permiten a más de 355.000 clientes operar de manera rentable, adaptarse continuamente y crecer de forma sostenible. Para más información, visite www.sap.com, nuestra sala de prensa, http://latam.news-sap.com/, o síganos en Twitter @sapnoticiasmx.

52