9789177414988

CHARLOTTE

VALLESKOG

hållbara chefer

Skapa förutsättningar för ett

långsiktigt ledarskap

Innehåll

7. InspIratIon tIll FörändrIngsarBetet 63

Inspiration i det vardagliga arbetsmiljöarbetet 64

Inspiration till större förändringsprojekt 65

8. CheFens egen roll 77

Involvera din överordnade chef 78

Kartlägg, analysera och förändra dina egna förutsättningar 79

Exempel på åtgärder som har effekt för den enskilda chefen 81

9. hållBara FörutsättnIngar För en VaraktIg FörändrIng 88

7 vanliga fallgropar i förändringsprojekt 89 Hållbara resultat 93

10. InternatIonella perspektIV – Vad kan VI lära oss aV Varandra? 97 Danmark – ledarskap och tillit

Nederländerna – systematik och balans

– struktur och rättigheter

organisationer och forskning

Vad kan Sverige ta med sig?

11. sammanFattnIng oCh Vägen Framåt

Vägen mot hållbart ledarskap

BIlaga 1: Checklista för förändringsarbete

BIlaga 2: Checklista för enskilda chefer

förord

Den här boken vänder sig främst till ledningsgrupper, HR och chefer med ett intresse för organisatorisk utveckling. Syftet är att belysa de förutsättningar som påverkar chefers möjligheter att leda på ett hållbart och framgångsrikt sätt och att ge konkreta verktyg och vägledning för att skapa en mer stödjande organisation. Även beslutsfattare inom politiskt styrda verksamheter liksom konsulter som arbetar med arbetsmiljö och ledarutveckling kan ha nytta av innehållet.

Som chef och ledare bär man ett stort ansvar på sina axlar. Man har också stora möjligheter att påverka sina medarbetare och verksamheten i en positiv riktning. Det finns även mängder med teorier om vilket ledarskap som är det mest ideala och framgångsrika och tonvis av utbildningar om hur man blir en bättre ledare. Men är vägen till bättre ledarskap mot mer utbildning och handledning eller bör vi rikta mer uppmärksamhet och insatser på det sammanhang och den organisation ledaren befinner sig i?

Många kloka chefer ägnar sitt ledarskap åt att undanröja hinder och underlätta för sina medarbetare att kunna prestera på topp och utveckla verksamheten. De vet att deras medarbetare ofta har en egen inneboende motivation och önskan om att prestera, att dra nytta av sin kunskap och kompetens och bidra till verksamheten och samhället i stort, där chefens uppgift blir att frigöra denna potential. Men hur många organisationer jobbar lika aktivt och fokuserat med att göra detsamma för sina motiverade och kompetenta chefer? Hur

mycket inneboende potential finns det hos alla chefer där ute och hur många hinder kan vi hjälpas åt att undanröja för att frigöra denna?

Trots att vi vet vilken betydande roll chefer har som friskfaktor för sina medarbetare och för verksamhetens resultat glöms chefers egen arbetsmiljö och förutsättningar att prestera ofta bort i vardagen (Arbetsmiljöverket, 2024). Det är dags att lägga mer fokus på att förändra chefers förutsättningar att skapa ett både hållbart och högpresterande ledarskap i organisationerna.

Många organisationer i dag har ökat intresset för ledarskap, formulerat ledarskapsfilosofier och investerat i utbildning och stöd för

sina chefer i syfte att utveckla dem i linje med dagens ledarskapsteorier.

Förväntningarna och kraven på ledare är samtidigt höga. Förutom att hantera utmaningar i form av konflikter, hantera och leda stora förändringar i verksamheten samt motivera, utveckla och stödja sina medarbetares individuella behov ska de dessutom leda i riktning mot verksamhetens mål, skapa meningsfullhet och syfte i uppdraget och utgöra förebilder för kultur och bemötande i organisationen. Som första linjens chef ska man också hantera och balansera målkonflikter mellan alla dessa förväntningar. Det är stora skor att fylla, och det finns ingen tvekan om att chefer som förväntas uppfylla dessa krav behöver stöd, vägledning och utbildning.

Men en viktig fråga är också hur mycket av chefens tid som faktiskt går till att uppfylla dessa förväntningar och vad en chef egentligen gör om dagarna. Är det att ägna sig åt förändringsledning, coachning av medarbetare och att förmedla verksamhetens vision och mission? Om inte, hur kan vi skapa bättre förutsättningar för chefer att ägna sig åt det de är bäst på – att leda? Det ska vi ta reda på mer i den här boken.

Ideal och verkl I ghet

Förväntningarna och kraven på dagens ledare är skyhöga. De ideala cheferna i det moderna arbetslivet ska fylla behov och lösa problem inom ett brett spann av ansvarsområden. De ska hantera problem och avvikelser i verksamheten, lösa konflikter och undanröja administrativa hinder för medarbetarna att kunna prestera. De ska formulera tydliga mål för verksamheten, följa upp och anpassa krav och mål efter individernas enskilda förutsättningar och behov. De ska ge feedback och uppmuntran samt tydliggöra vilka möjligheter till utveckling och belöning som finns när individer och grupper lever upp till och överträffar förväntan. Utöver det ska de också förmedla ett syfte och en strävan för teamet, skapa meningsfullhet och ett högre syfte med arbetet. De ska vara autentiska, leva som de lär, dela med sig av sina egna misstag och framgångar, inspirera, motivera, vara empatiska och nyfikna. De ska vara kreativa, uthålliga, kunna hantera förändring och ovisshet och vara tåliga för kritik och motstånd. De ska kunna hantera politiken inom och utanför organisationen och ofta hantera bibehållna eller ökade krav på kvalitet och lönsamhet med mindre resurser till förfogande.

Chefens verklighet i praktiken

I praktiken är många chefers arbetsdagar fyllda till brädden av e-post, rapportering, bemanningsproblem, avstämningar, administrativa system och oplanerade kriser. Få chefer upplever att de har tillräckligt med tid för sitt kärnuppdrag: att leda och utveckla sina medarbetare. Det finns en växande diskrepans mellan det ideala ledarskapet som förespråkas i teorin och det praktiska ledarskapet som utövas i vardagen.

Ett återkommande mönster som beskrivs av chefer i många branscher är känslan av ständig otillräcklighet. De vet vad de borde göra – vara närvarande, coacha, ge feedback, följa upp mål – men de hinner inte. Det blir ett kroniskt ”senare”. Många chefer bär med sig denna emotionella börda av att inte kunna vara den ledare de vill vara.

När det skapas ett glapp mellan vilja och möjlighet uppstår en risk för ”etisk stress”. Detta begrepp, som ofta används inom vård och omsorg, handlar om att inte kunna agera i linje med sina värderingar och professionella identitet. För chefer blir konsekvensen inte bara stress och psykisk utmattning, utan även sänkt motivation och ibland ett avhopp från chefsrollen.

Karaseks och Theorells (1990) krav-kontroll-stödmodell illustrerar tydligt detta fenomen. Höga krav i kombination med låg kontroll och otillräckligt stöd skapar en arbetsmiljö med hög risk för ohälsa. När en chef förväntas leda på ett sätt som organisationen i praktiken inte möjliggör, skapas just denna skadliga kombination. avspänd

Ledarskapsteorier och hållbarhet

Samhällets och organisationers krav på ledare har förändrats snabbt, och det finns idag ett överflöd av ledarskapsteorier, verktyg och modeller som beskriver hur en chef bör vara och vad ledarskap ”borde” innehålla.

Enligt Bass och Riggio (2006) ska transformativt ledarskap motivera, engagera och utveckla medarbetarna. Chefen ska skapa en meningsfull riktning, fungera som en moralisk kompass och samtidigt anpassa sig till varje medarbetares individuella behov. Enligt Amy Edmondsons (1999, 2018) forskning ska ledaren dessutom bygga psykologisk trygghet i teamet – en miljö där alla vågar prata, ifrågasätta och lära. Detta är inga orimliga mål i sig. Tvärtom visar forskningen att dessa faktorer har starka samband med en bättre arbetsmiljö, prestation och innovation. Men för att kunna utöva denna typ av ledarskap krävs rätt förutsättningar.

Under de senaste decennierna har ledarskapsteorier blivit alltmer normerande för hur vi förväntar oss att chefer ska vara. Transformativt, autentiskt, coachande, värdebaserat … Listan är lång. Men hur påverkar dessa ideal chefens hållbarhet?

• Transformativt ledarskap bygger på att ledaren är visionär, inspirerande och individanpassad. Det är ett tilltalande ideal, men det kräver också tid, känslomässig energi och hög närvaro. Det passar inte alla situationer eller alla chefer.

• Coachande ledarskap fokuserar på att ställa frågor snarare än ge svar. Det främjar självledarskap men förutsätter att medarbetare är mogna att själva ta ansvar. Dessutom kräver det kontinuitet och relationsskapande, vilket är svårt vid hög personalomsättning eller tidsbrist.

Forskning visar att det inte finns en ”bästa” ledarstil, utan att ledarskap måste anpassas till kontexten. Det viktigaste är alltså inte vilken teori chefen följer, utan vilka förutsättningar hen har att utöva ett närvarande, tydligt och konsekvent ledarskap. Men när chefsidealen blir

normer skapas också en förväntan att alltid vara den ”perfekta” chefen. Det kan som sagt leda till stress, självkritik och upplevelsen av otillräcklighet. Många chefer vittnar om att de vet hur de borde agera, men att de inte har förutsättningar att göra det.

Ideal fungerar som en förebild och ett strävansmål, och de ledarskapsteorier vi har idag bygger så klart på forskningen om vilket ledarskap som har effekt, som skapar välmående och blomstrande organisationer. När jag träffat ledare eller blivande ledare stämmer de teoretiska beskrivningarna ofta väl överens med hur de vill leda och vilka förmågor de vill utveckla och träna i sitt ledarskap. Problemet uppstår däremot när det är för stor diskrepans mellan idealet och den verklighet chefen befinner sig i. Viljan och motivationen finns, men förutsättningarna hindrar den typen av ledarskap som chefen vill stå för.

L edarskapsteorier kan därmed ge riktning och inspiration, men de måste tolkas och användas realistiskt. Organisationer bör också fokusera mer på att bygga goda organisatoriska förutsättningar än att jaga den senaste ledarskapsfilosofin.

Vardagliga utmaningar

I min kontakt med chefer i olika sektorer framträder både lika och unika utmaningar beroende på vilken typ av verksamhet chefen leder. Det finns ofta konkreta tips att ge för hur cheferna kan ta sig an de specifika utmaningarna i arbetsgruppen, men inte alltid så enkla råd för hur chefen själv ska hitta förutsättningarna att omsätta tipsen i verkligheten. En chef i tillverkningsindustrin beskrev en gång hur företagets matrisorganisation med chefer och projektledare med olika parallella uppdrag i verksamheten skapade oklarhet i mandaten: ”Jag har ansvaret för att produktionen ska fungera, men jag måste förankra mina beslut i tre andra linjer i organisationen vilket gör att det alltid drar ut på tiden.” I skolans värld berättar en rektor: ”Jag vill arbeta systematiskt med arbetsmiljön, men varje dag är jag brandsläckare. Min tid äts upp av mer akuta elevärenden, personalfrånvaro och föräldrakontakter. Det finns ingen buffert.” Inom IT-sektorn beskriver chefer en

motsatt problematik: höga förväntningar på innovation och ständig tillgänglighet, men låg psykologisk trygghet och svårigheter att sätta gränser i det gränslösa distansarbetandet.

Min erfarenhet från att ha träffat många chefer i olika typer av verksamheter är att de flesta vet precis vad de vill och borde göra för att leda sin verksamhet på ett mer effektivt och hälsofrämjande sätt. De har blivit chefer av en anledning, för att de är intresserade av uppdraget och för ledarskapsfrågor, för att de vill göra skillnad i sin verksamhet och för medarbetarna de leder. De försöker ofta med åtgärder i rätt riktning, men kan inte löpa linan fullt ut på grund av tidsbrist och bristande närvaro i verksamheten. Problemen blir inte riktigt lösta mer än på ytan. Ett halvår senare har situationen eskalerat ytterligare och med stöd av HR fattar man beslut om att ta stöd av företagshälsovården.

Som organisationskonsult i företagshälsovården är förväntan ofta att jag antingen ska komma med nya smarta lösningar på situationen, eller göra det som chefen egentligen kan och vet själv men inte har tid att göra. Många gånger finns det inga nya smarta idéer om vad som behöver göras, möjligen en del råd och stöd om hur det kan ske, utan chefen har redan tänkt klokt och förstått vad som behöver göras men inte haft tid och förutsättningar att göra just det. Som organisationskonsult blir ofta det inofficiella uppdraget att försöka stödja chefen att få bättre förutsättningar att leda, även om det formella uppdraget kanske var att medla i en konflikt.

Skiftet som krävs

Att utbilda chefer i moderna ledarskapsmodeller eller konflikthantering är meningsfullt, men otillräckligt om strukturerna inte stödjer det ledarskap som eftersträvas. I stället för att fortsätta utveckla idealbilder av chefskapet behöver organisationer vända blicken mot sina egna interna strukturer:

• Har chefen tid att leda?

• Har chefen mandat att fatta beslut?

Chefer förväntas i dag vara närvarande ledare, kulturbärare och förändringsdrivare, samtidigt som deras egna förutsättningar ofta är otillräckliga. Hållbara chefer visar hur skillnaden mellan ledarskapsideal och organisatoriska villkor påverkar chefers möjlighet att leda över tid.

Boken tar sin utgångspunkt i forskning, statistik och praktiska exempel från både offentlig och privat sektor. Den visar hur organisatoriska villkor som mandat, arbetsbelastning, stödstrukturer och tid påverkar chefers möjlighet att leda hållbart över tid. I stället för att lägga ansvaret på den enskilda chefen argumenterar författaren för ett tydligt systemperspektiv: hållbart ledarskap kräver hållbara organisatoriska förutsättningar.

Med konkreta steg, verktyg och reflektionsfrågor ger boken stöd till ledningsgrupper, HR och chefer som vill minska stress, öka stabilitet och skapa bättre resultat för chefer, medarbetare och verksamhet.

Hållbara chefer är en praktisk vägledning för organisationer som vill ta chefers arbetsmiljö på allvar och bygga långsiktigt hållbart ledarskap.

CHARLOTTE VALLESKOG är legitimerad psykolog, arbetar som organisationskonsult och chefspsykolog på Feelgood Företagshälsovård AB.