9789144107851 by Smakprov Media AB

REKRYTERING OCH URVAL TEORI OCH PRAKTIK

Gunilla Andersson Nils Hallén Patrick J. Smith

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 38962 ISBN 978-91-44-10785-1 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2016 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: igor kisselev/Shutterstock Printed by Mediapool Print Syd AB, Estonia 2016

INNEHÅLL

Författarpresentation 13 Förord 15 Inledning 19 1 En översikt av rekryterings- och urvalsprocessen 23

Rekryteringsprocessen 23 Förhållningssätt och etik 25 Principen om icke-diskriminering 26 Principen om likabehandling 26 Principen om transparens 27 Principen om att bedöma utifrån relevanta faktorer 27 Principen om ömsesidighet 27 Etiska dilemman 28 Designa din egen urvalsprocess 29 Steg 1 Utarbeta kravprofil och bedömningsskala 30 Steg 2 Välj urvalsmetoder 30 Steg 3 Besluta om ordningsföljden för urvalsmetoderna 32 Steg 4 Bestäm rollfördelningen 33 Steg 5 Besluta om återkopplingen till kandidaterna 35 Steg 6 Planera kommunikationen 37 Vilka kompetenser bör rekryteraren själv ha? 38 2 Vad är relevant att mäta och hur kan vi bedöma? 41

Vad ska vi mäta? 41 Kunskaper 41 Kompetenser 42 Personlighet 44 © F ö r fa t t a r na och S t uden t li t t e r a t u r

Innehåll

Begåvning 50 Motivation 52 Urspårningstendenser 55 Allmänt om vår förmåga att göra bedömningar 56 Intervjuareffekter 58 Hur kompenserar man för sin dåliga bedömningsförmåga? 61 Reflekterad och oreflekterad magkänsla 61 Om att vara objektiv 62 Kan man bli bättre på att göra bedömningar? 63 Magkänslan och domstolen 63 Metoder för bedömning 63 Holistisk eller mekanisk bedömning? 64 Ja, nej eller glidande skala? 65 Definiera bedömningsstegen 65 Kalibrering av bedömare 68 Bedömningsmatris 69 Specifikt om bedömning av testresultat 70 3 Befattningsbeskrivning, kravprofil och kompetensbibliotek 73

Arbetsanalys 74 Critical Incident Technique (CIT) 74 Repertory Grid Technique (RGT) 76 Befattningsbeskrivning 77 Kravprofil 78 Utbildning 80 Kunskaper 80 Erfarenheter 80 Kompetenser 80 Skilj på nödvändigt och önskvärt 81 Vikta och rangordna 81 Hur mycket tid bör läggas på att ta fram kravprofilen? 82 Styrdokumenten ska vara tillgängliga för alla 83 Kompetensbibliotek 83 4 Psykometri – hur vet jag hur bra metoden är? 85

Sanning och ödmjukhet 85 Vad är korrelation? 86 Korrelationskoefficient 86 4

Innehåll

Vad är reliabilitet? 86 Hur reliabel ska en metod vara? 87 Vad är validitet? 87 Kriterieproblemet 87 Begreppsvaliditet 88 Innehållsvaliditet 88 Prediktiv validitet 89 Ansiktsvaliditet 89 Inkrementell validitet 90 Metaanalys 90 Hur hög validitet ska en metod ha? 93 Effektstorlek 93 Normgrupper 94 Normalfördelning 94 Percentiler 95 Standardavvikelse 95 Olika typer av tester 96 Normativa tester 96 Ipsativa tester 96 En blandning av normativa och ipsativa tester 97 Adaptiva tester 97 5 Intervjuer 99

Intervjuns dubbla funktion: marknadsföring och bedömning 99 Olika typer av intervjuer 100 Strukturerad intervju 100 Semistrukturerad intervju 101 Ostrukturerad intervju 101 Innehållet i intervjun 102 Den viktiga bedömningen 103 Några specifika intervjutekniker 104 Validitet 105 För- och nackdelar med olika typer av intervjuer 106 Vilken typ av intervju är lämpligast att använda? 108 Etik 108 Den kompetensbaserade intervjun i praktiken 109 Jakten på tid 109 ”Kill your darlings” 109

Innehåll

Utgå från kravprofilen 110 Att bygga kompetensbaserade frågor 111 CAR-metoden i praktiken 112 Vem ska vara med vid intervjun? 117 Förbered kandidaten 119 Genomförande av intervjun 120 Utvärdering av intervjun 127 Vanliga misstag 128 Det lönar sig att träna 130 6 Metoder för att kontrollera en kandidats bakgrund 131

Cv-granskning 131 Validitet för cv-granskning 132 För- och nackdelar med cv-granskning 133 Etik 133 Arbetsprover 134 När kan man använda arbetsprover? 134 Validitet för arbetsprover 134 För- och nackdelar med arbetsprover 135 Etik 135 Referenstagning 135 Som man ropar får man svar 136 När och av vem bör referenser tas? 136 Vem bör man använda som referent? 136 Vill referenten bli av med kandidaten? 138 Förbered referenten och var transparent 138 Referensguiden 139 Genomförande av referenssamtalet 139 Bedömningen 140 Återkoppling till kandidaten 140 Validitet för referenstagning 141 För- och nackdelar med referenstagning 141 Etik 141 Betyg och intyg 142 Validitet 142 För- och nackdelar med betyg och intyg 143 Etik 143

Innehåll

Webbsökning 144 För- och nackdelar med webbsökning 144 Etik 145 Bakgrundskontroller 145 För- och nackdelar med bakgrundskontroller 147 Etik 147 7 Arbetspsykologisk testning 149

Informera och återkoppla 150 För- och nackdelar samt etik kopplat till att använda tester 150 Kunskapstester 151 Situational Judgement Questionnaire (SJQ) 151 Lämplighetstester 151 Intressetester 152 Tester av psykisk hälsa 152 Motivationstester 152 360°-tester 153 Begåvnings- och färdighetstester 153 Validitet och reliabilitet 155 Fördelar med begåvningstester 155 Nackdelar med begåvningstester 155 Etik 157 Personlighetstester 159 Vilket personlighetstest ska jag välja? 159 Kravprofilen som utgångspunkt 160 Rätt eller fel svar? 160 Validering och återkoppling av testresultat till kandidaten 161 Återkoppling vid utveckling 162 För- och nackdelar med personlighetstester 162 Etik 163 Screening på tester 164 Varför först nu? 164 När är det lämpligt att screena på tester? 165 Praktiskt genomförande 165 Validitet 166 För- och nackdelar samt etik kopplat till screening 167

Innehåll

8 Övriga urvalsmetoder 169

Självselektering 169 Hur ärlig ska man vara? 170 Självselektering vid ansökningsförfarandet 170 För- och nackdelar samt etik kopplat till självselektering 171 Provanställning 171 Är provanställning en urvalsmetod? 171 Validitet för provanställning 172 För- och nackdelar samt etik kopplat till provanställning 172 Simuleringsövningar 173 Hur simuleringsövningar utformas 174 Validitet för simuleringsövningar 177 För- och nackdelar med simuleringsövningar 177 Ta fram egna simuleringsövningar 178 Assessment center 180 Historisk utveckling av assessment center 182 Assessment centret i praktiken 183 Validitet och reliabilitet för assessment center 188 Att använda delar av metodiken 189 För- och nackdelar samt etik kopplat till assessment center 189 Hur man kan använda organisationens värderingar 190 Att använda vid information om tjänsten 190 Att göra urval på värderingar 191 Annorlunda urvalsmetoder 192 Audition 192 Speeddejting 193 Gruppintervju 194 Byta grejer med varandra 194 Magkänslan 194 9 Trender och framtid 195

Ökade krav på professionalism 195 Tekniken påverkar våra rekryteringar 196 Big Data 198 Kandidatens integritet 200 Rekryterarens roll i framtiden 201

Innehåll

10 Två praktiska exempel 203

Rekrytering till Pharma Valleberga 203 Steg 1 Utarbeta befattningsbeskrivning och kravprofil 204 Steg 2 Val av urvalsmetoder och bedömningsskalor 204 Steg 3 Tids- och kostnadsplan 205 Steg 4 Besluta om och genomföra sökprocessen 205 Steg 5 Cv-granskning 205 Steg 6 Första bedömningsmötet 206 Steg 7 Informationsmöte med de sökande 206 Steg 8 Kompetensbaserad intervju 206 Steg 9 Andra bedömningsmötet 207 Steg 10 Tester 207 Steg 11 Återkoppling av testresultaten 207 Steg 12 Tredje bedömningsmötet 207 Steg 13 Referenser 208 Steg 14 Fjärde bedömningsmötet 208 Steg 15 Erbjudande om anställning 208 Rekrytering till LA Kommunikation 208 Steg 1 Utarbeta kravprofil 209 Steg 2 Val av urvalsmetoder och bedömningsmetod 209 Steg 3 Besluta om och genomföra sökprocessen 209 Steg 4 Cv-granskning 209 Steg 5 Kompetensbaserad intervju 210 Steg 6 Referenser 210 Steg 7 Bedömningsmöte 210 Steg 8 Erbjudande om anställning 210

Appendix 1 Upphandlingar 211 Upphandling av rekryteringskonsulter 211 Dubbla lojaliteter 211 Frågor att ställa sig inför upphandlingen 212 Frågor att ställa till rekryteringskonsulter 212 Upphandling av arbetspsykologiska tester 214 Frågor att ställa sig själv inför upphandlingen 214 Frågor att ställa till leverantörer 215

Innehåll

Appendix 2 Certifieringar 217 Certifiering av testanvändare 217 Certifiering av enskilda tester 218 ISO 10667 218 Personcertifiering av rekryterare 218 Appendix 3 Lagstiftning på rekryteringsområdet 219 Diskrimineringslagen 219 Personuppgiftslagen 220 Överklaganden inom offentlig sektor 221 Hantering av testresultat inom offentliga sektorn 222 Appendix 4 Befattningsbeskrivning 223 Appendix 5 Kravprofil 227 Appendix 6 Välja urvalsmetoder 231 Appendix 7 Tids- och kostnadsplan 235 Appendix 8 Granskning av cv 239 Appendix 9 Kallelse till intervju 241 Appendix 10 Intervjuguide 243 Bedömningsguide 247 Kunskaper 247 Erfarenheter 248 Kompetenser 249 Bedömning, intervjun 254 Appendix 11 Simuleringsövning 255 Vad ska bedömas under rollspelet? 255 Instruktioner till jobbkandidaten 256 Instruktioner: 256 Bakgrundsmaterial om organisationen 256 E-postmeddelande 1 257 E-postmeddelande 2 258 E-postmeddelande 3 259 E-postmeddelande 4 259 Kravprofil för tjänsten som HR business partner för TO Teknik 260 Instruktioner för bedömaren 261 Instruktioner 262 Följdfrågor och framkallande repliker 263 Lathund för Anna 265

Innehåll

Bedömningsguide 266 Bedömning, Simuleringsövning 271 Appendix 12 Kunskapstest 273 Frågor till kandidaten 273 Bedömningsguide 274 Appendix 13 Referensguide 277 Bedömningsguide för kompetenser 279 Bedömning efter referenstagning 281 Appendix 14 Inbjudan till referenstagning 283 Appendix 15 Bedömningsmatris 285 Appendix 16 Enklare kravprofil 287 Appendix 17 Enklare intervjuguide 289 Appendix 18 Enklare referensguide 293 Appendix 19 Enklare bedömningsmatris 297 Litteraturtips 299 Referenser 301 Person- och sakregister 309

KAPITEL 3

Befattningsbeskrivning, kravprofil och kompetensbibliotek

Det här kapitlet beskriver de dokument som ligger till grund för vad man bestämmer sig för att mäta under urvalsprocessen, samt hur man kan ta fram innehållet i dessa dokument för sin egen urvalsprocess, Ett viktigt styrdokument för hela rekryteringsprocessen är kravprofilen. I den ska det framgå vilka krav som ställs på den som ska få en specifik tjänst Och det är utifrån detta dokument som urvalsprocessen designas och kandidaten bedöms. Kravprofilen skapas utifrån befattningsbeskrivningen som innehåller en beskrivning av arbetsuppgifter och ansvar för den specifika tjänsten. De här dokumenten kan förstås ha olika benämningar i olika organisationer och de två dokumenten kan ibland slås ihop. Men innehållet bör vara de vi beskriver i detta kapitel. Som ett första steg att ta fram dessa dokument behöver man göra en arbetsanalys och det finns några olika metoder för detta. I slutet av kapitlet beskrivs vad ett kompetensbibliotek är och hur man kan använda det när man tar fram kravprofiler.

3 Befattningsbeskrivning, kravprofil och kompetensbibliotek

Arbetsanalys Vi har valt ut några av de metoder eller tekniker som finns. Dem ska vi nu titta närmare på. CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE (CIT)

Critical Incident Technique (CIT) är den äldsta metoden för att genomföra en arbetsanalys. Den började användas under andra världskriget för att analysera misstag som gjordes av aspiranterna på pilotutbildningen.1 Man hade redan tidigare gjort försök att analysera vad som gick snett för vissa aspiranter, men man var inte nöjd med de metoder som användes. En del var alldeles för vaga, exempelvis svepande uttalanden om dåligt omdöme, medan andra var rena cirkelresonemang, till exempel ”brist på inneboende flygförmåga”. För att bli mer konkret började man i stället titta på vilka kritiska händelser som kunde leda till en incident. Vad var det piloten gjorde, vilka konsekvenser gav det och var piloten ansvarig för dem eller inte? Typiska incidenter som man hittade var att man försökte landa på fel landningsbana eller att man låg för högt vid inflygningen. Man hittade alltså situationer som var kritiska, vad piloterna gjorde i dessa situationer och vad resultatet blev av deras agerande. På det sättet fann man en modell för att få fram vilka beteenden som skulle undvikas i arbetet. Man kan göra på motsvarande sätt för att hitta de beteenden som ger framgång i arbetet. När man använder CIT i dag, intervjuar man dem som har jobbet utifrån en frågemall. Man letar då efter positiva och negativa händelser, vilka beteenden som har lett fram till händelsen och vad resultatet blev i respektive händelse. Frågorna ställs utifrån en kompetens i taget. Under rekryteringsprocessen vet man då vilka beteenden man ska leta efter. Resultatet från CITintervjuerna ligger till grund för den bedömningsskala som man kopplar till kravprofilen.

1 Flanagan, 1954

3 Befattningsbeskrivning, kravprofil och kompetensbibliotek

Exempel på formulär för Critical Incident Technique

Ett exempel på hur frågorna kan ställas kring en kompetens när man arbetar enligt Critical Incident Technique har vi hämtat från U.S. Office of Personnel Management i USA. Instruktioner för att få fram positiva ageranden Tänk tillbaka på en händelse under det senaste året då du kände dig särskilt stolt över din prestation, eller prestationen hos en kollega, och dela med dig av den till oss. Händelsen måste vara relaterad till arbetet. Händelsen kan involvera andra människor, möjligheter, information eller något annat som är relaterat till arbetsprestation. När du tänker tillbaka på händelsen, svara på följande frågor: 1 Vilka omständigheter ledde fram till händelsen? (Situation) 2 Vad gjorde du eller din kollega som var speciellt effektivt? (Aktivitet) 3 Varför bidrog just den här händelsen specifikt till att arbetet blev utfört? (Resultat) Instruktioner för att få fram negativa ageranden Tänk tillbaka på en händelse under det senaste året och beskriv en situation där du kunde ha agerat annorlunda. Händelsen måste vara relaterad till antingen ditt eget eller en kollegas beteende på arbetet. Händelsen kan involvera andra människor, möjligheter, information eller något annat som är relaterat till arbetsprestation. När du tänker tillbaka på händelsen, svara på följande frågor: 1 Vilka omständigheter ledde fram till händelsen? 2 Vad gjorde du eller din kollega som var speciellt ineffektivt vid det tillfället? 3 Vad blev effekten av dessa handlingar? 4 Vad skulle du eller din kollega ha gjort annorlunda?

3 Befattningsbeskrivning, kravprofil och kompetensbibliotek

REPERTORY GRID TECHNIQUE (RGT)

Repertory Grid Teqhnique (RGT) är en metod som utvecklades av den ameri kanske psykologen George Kelly på 1950-talet.2 Metoden går ut på att den som sitter inne med informationen om tjänsten, ofta är det närmaste chef, blir ombedd att tänka på en effektiv medarbetare, en genomsnittlig medarbetare och en mindre effektiv medarbetare. När detta är gjort får hen beskriva på vilka sätt två av personerna är lika och hur de skiljer sig från den tredje. Genom konkreta beteendeexempel kan man då ta reda på vad som är viktigt för att klara av arbetet. Själva intervjun följer en mall där man har förutbestämda frågor. Griden, eller matrisen, är sedan ett sätt att analysera den information man har fått fram. Exempel: Alex är vår bästa rekryterare. Kai är vår sämsta rekryterare. Vilka beteenden särskiljer dem? Alex

Kai

Strukturerar rekryteringsprocessen i förväg.

Arbetar ad hoc-betonat och slarvar ibland bort ansökningshandlingar.

Håller kandidaterna informerade under processen.

Undviker att ringa jobbiga samtal, exempelvis till kandidater som man har beslutat att inte gå vidare med.

Håller sig uppdaterad om nyheter inom Frångår ofta intervjumallen under sina området genom att gå på seminarier och läsa intervjuer och har därför svårt för att kunna böcker. Delar med sig av informationen till sina jämföra kandidater. kollegor. Har ett system för att utvärdera processerna.

Berättar för utomstående om vilka kandidater som har sökt jobbet utan att först fråga kandidaterna om de vill dela med sig av den informationen.

2 Kelly, 1955

3 Befattningsbeskrivning, kravprofil och kompetensbibliotek

Befattningsbeskrivning Befattningsbeskrivningen är alltså de dokument som beskriver vilka arbetsuppgifter som ingår i en specifik tjänst. I dokumentet kan exempelvis följande rubriker ingå. • Företagsbeskrivning (kort beskrivning av företaget, gruppen och

avdelningen) • Titel • Placeringsort (var sker i huvudsak arbetet) • Rapporterar till (det vill säga den närmaste chefen) • Arbetsvillkor (exempelvis heltid, deltid, arbetstider, övertid, resor, semester) • Ansvarsområden (exempelvis personalansvar, teamansvar, processansvar) • Arbetsuppgifter. Befattningsbeskrivningen kan tas fram med inspiration och hjälp av metoderna vi beskrivit ovan. Ett vanligt sätt är också att den som har jobbet i dag får berätta om vad hen de facto gör under en arbetsvecka. Man kan också intervjua den personens chef och kollegor som har insyn i jobbet. En fråga som vi brukar ställa till närmaste chef i samband med att vi tar fram befattningsbeskrivningar är: Vad förväntas personen ha uppnått om ett år?

Det blir då oftast mycket bra diskussioner om förväntningar på den nya personen. Om man skriver in detta i dokumentet blir det en bra information till den person som i slutändan får jobbet. Informationen om vad som förväntas på ett års sikt kan även användas i utvärderingen av den som anställs och i förlängningen blir det även en utvärdering av rekryteringsprocessen. Man ska dock vara medveten om att det är många yttre omständigheter som kan påverka om man når målet eller inte. Det är inte alltid kandidatens kompetens det hänger på. När man ska rekrytera är det lätt att lockas till att ta fram en gammal befattningsbeskrivning och använda den rakt av. Vår starka rekommenda-

3 Befattningsbeskrivning, kravprofil och kompetensbibliotek

tion är dock att göra en grundlig analys och ett nytt dokument. Det blir allt viktigare med den snabba förändringstakten i omvärlden, vilket kan innebära att det uppstår nya arbetsuppgifter och ansvarsområden.

Kravprofil Kravprofilen är det dokument som bygger på befattningsbeskrivningen. Här beskrivs alltså vad man behöver kunna för att klara av att utföra de arbetsuppgifter som finns beskrivna i befattningsbeskrivningen. När vi tar fram kravprofiler brukar vi använda oss av något vi kallar Kompetensträdet.

Figur 3.1 Kompetensträdet. Illustration: Hanne Månsson.

3 Befattningsbeskrivning, kravprofil och kompetensbibliotek

Rötterna – Utbildning Utbildning utgör själva rötterna för kompetensträdet. Till utbildningar räknas såväl längre utbildningar på universitets- och högskolenivå, som kortare kurser. Utbildningar och kurser kan vara en förutsättning för att man ska kunna ha tillgodogjort sig vissa kunskaper, precis som rotverket för ett träd utgör grunden för trädets stam. Utbildning i sig är ingen garanti för att man kommer att utföra de framtida arbetsuppgifterna på ett bra sätt. Den kan dock i vissa fall vara en förutsättning för att få en befattning.

Stammen – Kunskaper Stammen för kompetensträdet utgör i modellen de kunskaper man tillägnat sig. Kunskaper kan man tillägna sig genom utbildning, kurser eller genom att läsa in sig på egen hand inom ett område. Man kan även tillgodogöra sig kunskaper via sin arbetslivserfarenhet, men det är inte nödvändigt med erfarenheter inom ett område för att kunna nå en viss kunskapsnivå. Kunskaper kan till exempel vara språkkunskaper, kunskaper i ett specifikt dataprogram eller kunskap inom affärsjuridik eller andra fackområden.

Grenarna – Erfarenheter Grenarna i trädet symboliserar de erfarenheter man tillägnat sig inom arbetslivet eller på andra sätt. För att kunskaperna ska omvandlas till kompetenser behöver man praktisera sina kunskaper och det gör man genom att skaffa sig erfarenheter inom området.

Frukterna – Kompetenser Själva frukten på trädet utgör de kompetenser man besitter. Kompetenser handlar om vad man gör inte vad man är. Kompetens som begrepp kan definieras som: Färdigheter eller egenskaper man använder för att uppnå det som krävs i en given situation.

Alla kompetenser som exempelvis är kopplade till en specifik befattning behöver tydligt definieras.

Referenser

Andersson, G. & Hallén, N. (2013). Kompetensträdet. http://www.kompetenstradet.se Hämtad från http://www.kompetenstradet.se

3 Befattningsbeskrivning, kravprofil och kompetensbibliotek

UTBILDNING

Utbildning kan vara en gymnasieutbildning eller högskoleutbildning men det kan även vara en specifik kurs på kortare eller längre tid. Frågor man kan ställa sig är exempelvis: • Vilken utbildning är ett absolut krav för att kunna utföra arbetet?

• Vilken utbildning skulle vara önskvärt att kandidaten har genomgått?

• Finns det några sätt att kompensera för brist på utbildning, exempelvis

genom att ha arbetat med liknande arbetsuppgifter?

KUNSK APER

Här handlar det om de kunskaper vi har tillägnat oss genom utbildning eller erfarenhet. Det kan exempelvis vara kunskaper i engelska, arbetsrätt eller ett speciellt dataprogram. Frågor man kan ställa sig är exempelvis: • Vilka kunskaper är nödvändiga för att klara av arbetet? • Varför är dessa kunskaper nödvändiga?

• Vilka kunskaper skulle vara önskvärda att ha?

ERFARENHETER

Här anges vilka erfarenheter som behövs för att klara av jobbet. Ett erfaren hetskrav skulle kunna vara ”minst två års erfarenhet av att ha arbetat övergripande med HR-frågor”. Frågor man kan ställa sig är: • Vilka arbetsuppgifter måste man tidigare ha sysslat med? • Varför är dessa arbetsuppgifter viktiga?

• Hur lång tid måste man minst ha arbetat med det för att vara aktuell?

• Vilka arbetsuppgifter är det en fördel att man har arbetat med tidigare?

KOMPETENSER

Kompetenser definierar vi som ”färdigheter eller egenskaper man använder för att uppnå det som krävs i en given situation”. Kompetenser kan exempelvis vara strukturerad, kommunikativ eller resultatinriktad. Kompetenserna behöver identifieras, definieras och rangordnas. Dessutom behöver man ta 80

3 Befattningsbeskrivning, kravprofil och kompetensbibliotek

fram så kallade beteendeankare som beskriver vad människor gör när de utövar kompetensen. Längre fram i boken skriver vi mer om det viktiga arbetet att ta fram kompetenser. Frågor man kan ställa sig är exempelvis: • Vilka kompetenser behövs för att kunna utföra arbetsuppgifterna? • Hur kan vi definiera kompetenserna?

• Vilka beteende ser man när någon utövar kompetenserna? • Vilka kompetenser är viktigast?

SKIL J PÅ NÖDVÄNDIGT OCH ÖNSK VÄRT

I samband med att kravprofilen tas fram är det viktigt att fundera på vilka kriterier som är nödvändiga att uppfylla. Söker man en sjuksköterska som ska vara teamledare kommer det exempelvis att vara nödvändigt med en examen från sjuksköterskeutbildningen. Däremot kanske det enbart är önskvärt med en utbildning i ledarskap. Ju fler kriterier som är nödvändiga, desto lättare blir det att sålla bland ansökningar. Men det kommer även att begränsa antalet sökande eftersom färre uppfyller alla nödvändiga krav. Man måste alltså hitta en balans mellan hur många nödvändiga respektive önskvärda krav som läggs in. Tänk dock på att alltid ha befattningsbeskrivningen som grund – vad är faktiskt nödvändigt att kunna för att göra ett bra jobb. VIK TA OCH RANGORDNA

Alla kriterier i kravprofilen behöver på något sätt viktas och rangordnas. Det enklaste sättet att göra det är att rangordna. Vad gäller rangordningen av kompetenser kan man fundera utifrån två dimensioner: • Hur viktig är kompetensen för att kunna bli framgångsrik? • Hur ofta behöver man använda kompetensen?

Det är lämpligt att i kravprofilen ange dem med en fallande skala där den kompetens som är allra viktigast för framgång men också behöver användas frekvent hamnar högst upp. Fördelen med denna rangordning är att när man sedan planerar intervjun kan man säkerställa att mest tid läggs på de kompetenser som är viktigast. © F ö r fa t t a r na och S t uden t li t t e r a t u r

3 Befattningsbeskrivning, kravprofil och kompetensbibliotek

Ibland kan man även behöva vikta kompetenserna. Rent praktiskt är utgångspunkten den kompetens som har rangordnats som viktigast. Därefter bestämmer man hur viktiga de andra kompetenserna är, relaterat till den viktigaste. Alla kompetenser ges då ett index. Exempelvis kan det se ut så här: Rangordning

Kompetens

Multipliceras med

Analytisk

1,0

Kontaktskapande

0,8

Strukturerad

0,8

Integritet

0,5

När man har fått fram bedömningssiffran för varje kompetens, multipliceras den siffran helt enkelt enligt ovan. Rangordning

Kompetens

Multipliceras med

Bedömning Kandidat A

Slutbedömning

Analytisk

1,0

Kontaktskapande

0,8

3,2

Strukturerad

0,8

Integritet

0,5

Totalsumma

11,2

Det totala värdet på kompetenserna för den här kandidaten blir då 11,2.

Hur mycket tid bör läggas på att ta fram kravprofilen? Det är givetvis svårt att säga exakt hur mycket tid man behöver lägga ner på att utarbeta kravprofilen. Är det en helt ny tjänst kan man behöva lägga ner mer arbete än om det är en typ av befattning som funnits tidigare. Enligt en undersökning som fackförbundet Ledarna gjorde under sommaren 2014 lägger 20 procent av cheferna upp till en timme på att göra kravprofilen, 23 procent en till två timmar, 19 procent tre till fyra timmar och 12 procent fem timmar eller mer. Övriga svarande hade svårt att avgöra hur mycket tid 82

3 Befattningsbeskrivning, kravprofil och kompetensbibliotek

de lägger på kravprofilen. Intressant nog uppgav en fjärdedel av cheferna i undersökningen att de önskar att de hade lagt ner mer tid. Vi tror att många skulle spara tid senare i processen om man spenderade lite mer i denna fas.

Styrdokumenten ska vara tillgängliga för alla En vanlig fråga är om man ska lämna ut befattningsbeskrivningen och kravprofilen till kandidaterna och svaret på den frågan är definitivt ja, både av etiska och legala skäl. En av de principer vi använder oss av är principen om transparens. Enligt den principen ska man vara helt öppen och transparent med processen och det är viktigt att det framgår på vilka grunder man kommer att fatta beslut. Principen om ömsesidighet spelar också in. Den innebär att rekryteringsprocessen handlar om att två parter behöver fatta beslut om de ska gå vidare i processen. Kandidaten behöver därför all tillgänglig dokumentation för att kunna fatta ett så bra beslut som möjligt. Dessutom är det viktigt att dokumenten har varit officiella om man hamnar i domstolen med ett diskrimineringsärende. Arbetsgivaren måste då kunna förklara på vilka grunder denne fattat beslut och kan då inte i efterhand konstruera beslutsgrunder. Tipsruta för inspiration till kravprofiler

Arbetsmarknadsdepartementet i USA har under många år gjort arbetsanalyser för en mängd olika arbeten. De har tagit fram ett dokument som kallas för Dictionary of Occupational Titles (DOT). Där finns det uppgifter om både arbetsuppgifter och vilka egenskaper som behövs för att klara av arbetet. Numera finns detta verktyg på internet (www.online.onetcenter.org) och där kan man hitta mycket användbar information.

Kompetensbibliotek När man tar fram enskilda kravprofiler är det en god hjälp om det finns ett kompetensbibliotek, eller kompetensmodell som det kallas ibland. En del kompetenser kan förmodligen lyftas in direkt i kravprofilen medan andra behöver justeras genom att definitioner och kanske även beteendebeskrivningar anpassas. © F ö r fa t t a r na och S t uden t li t t e r a t u r

3 Befattningsbeskrivning, kravprofil och kompetensbibliotek

Ett kompetensbibliotek är en lista över definierade kompetenser och kompetensbiblioteket kan vara speciellt utarbetat inom en organisation. Men det finns även mer generella kompetensbibliotek på marknaden och många testleverantörer har kompetensbibliotek kopplade till sina personlighetstester. I många av dagens webbaserade rekryteringsverktyg finns det dessutom möjlighet att lägga in eller köpa till kompetensbibliotek. Kompetensbiblioteket kan hjälpa till att binda samman olika HR-processer, såsom rekrytering, befordran, kompetensutveckling och lönesättning om man använder samma definierade kompetenser i de olika processerna. Ett kompetensbibliotek kan bestå av: • definierade kompetenser

• beskrivning av beteenden som är kopplade till kompetensen • intervjufrågor.

Gunilla Andersson är personalvetare med många års erfarenhet som rekryterare, HR-chef, utbildare och konsult. Nils Hallén är jurist och har tidigare arbetat som HR-chef och vd. Han är i dag verksam som utbildare och konsult. Patrick J. Smith är fil.dr och skrev sin avhandling om assessment center. Han har arbetat som personaldirektör och är i dag verksam som föreläsare och konsult.

REKRYTERING OCH URVAL Teori och praktik Dagens rekryteringsarbete kräver strukturerade och forsknings baserade metoder som förmår att motivera anställningsbeslut såväl internt som externt. Den här boken erbjuder en heltäckande intro duktion till området rekrytering och urval. Bedömning, arbetspsyko logisk testning, den kompetensbaserade intervjun, bakgrundskontroller och psykometri är några exempel på teman som tas upp och diskuteras på djupet. Boken är forskningsbaserad och erbjuder en översikt över relevant teori på området. Läsaren ges även inblick i hur en rekrytering kan gå till i praktiken utifrån en beskrivning av två tänkta fallföretag. Med stöd av relevanta mallar och checklistor guidas läsaren här genom varje steg av urvalsprocessen, och på så vis begripliggörs bokens teoretiska avsnitt på djupet. Rekrytering och urval riktar sig till universitetsstuderande, företrädesvis på personalvetarutbildningar. Den kan även användas som ett praktiskt stöd och uppslagsverk av personer som arbetar med rekrytering, exempelvis som rekryteringskonsult, eller som specialist, strateg eller chef inom HR. Denna bok är resultatet av en lyckad symbios mellan vetenskap och praktik. Tyngden i boken kommer från ett genomtänkt innehåll som täcker de väsentliga delarna i rekryteringsprocessen. […] Relevant kunskap som är ett måste för varje rekryterare. Kristina Langhammer, fil.dr, Interimschef Acceptus Art.nr 38962