Hoi är ett modernt bokförlag som kombinerar styrkan hos ett traditionellt förlag med större frihet, mer delaktighet och bättre villkor för författaren. Vi letar ständigt efter manus med litterära och kommersiella kvaliteter. Välkommen till oss, som läsare eller författare.
© Rafael Pimenta & Mårten Sallander, 2017 Utgiven av Hoi Förlag 2017 www.hoi.se info@hoi.se Omslag: Sven Ljung Omslagsillustration: iStockphoto Form inlaga: malin@hanssonproduktion.se Illustrationer inlaga: Carina Lindgren Tryckt hos Ednas Print, Slovenien, 2017 ISBN 978-91-7697-047-8
Innehåll Något om boken
6
DE L 1 : M J U K VA R A Ä R H Å R DVA R A
11
1. Företagarens olika roller
13
2. På ett medvetet sätt
18
3. Ledarskap är ett hantverk och en profession i sig
21
4. Förmågan att växa med sitt företag
23
5. Vad är ledarskap?
26
6. Öppenhet är en medskapare av lönsamhet och resultat!
28
7. Det är en konst att vara chef och ledare
31
8. Ledarskap är att vara aktiv
34
9. Att bestämma sig
35
10. Att ensam är stark är en myt!
37
11. Ledarskapets paradoxer
38
12. Ledarskapet kan liknas vid ett isberg
40
13. Att kunna använda sina verktyg
42
14. Talang eller erfarenhet?
43
15. Protester mot förändringar – bra eller bara dumt?
45
DE L 2 : NÅG O T OM G RU P P E R
49
16. Alla tillför värde!
51
17. Gruppens betydelse för individen
53
18. Vad är en grupp?
54
19. Gruppers utveckling
58
20. Mogna och omogna grupper
62
21. Om motivation, värderingar och drivkrafter
70
22. Styrkan i att vi är olika
80
D E L 3: L E DA R S K A P S TÅG E T
97
23. Grunder i ledarskapet
99
24. Något mer om grundvagnarna i ledarskapståget
107
25. Något mer om banvallen
109
26. Skillnaden mellan företagets
112
och personliga värderingar 27. Något om vagnarna på bangården
114
28. Om att koppla på rätt vagnar
117
29. Verktyg 1 – En klar vision
118
30. Verktyg 2 – Tydliga mål
129
31. Verktyg 3 – Förväntningar
143
32. Verktyg 4 – Spelregler
150
33. Verktyg 5 – Otydligheter
157
34. Verktyg 6 – Öppenhet och tillit
161
35. Verktyg 7 – Personalmöten
170
36. Verktyg 8 – Effektiv feedback
177
37. Verktyg 9 – Konflikthantering
185
38. Verktyg 10 – Beslutsfattande
199
39. Verktyg 11 – Rekrytering
208
40. Verktyg 12 – Medarbetarsamtal
220
41. Verktyg 13 – Delegering
230
42. Verktyg 14 – Reflektion
236
DEL 4: MÖT NÅGR A SOM V I L L , K A N OCH VÅGA R
241
43. Based on true stories
243
44. Till sist – allmänna reflektioner kring ledarskap i stort
266
Efterord
275
Litteraturförteckning
277
Vid slutet av varje dag går de flesta företags tillgångar ut genom dörren. Utmaningen är att erbjuda dem en miljö som lockar dem tillbaka nästa morgon. Lynn Yates
Något om boken Den här boken riktar sig i första hand till dig som är ägare i ett mindre företag och därmed också chef och ledare, men kan med fördel läsas av alla som leder verksamhet på något sätt. Du leder med andra ord människor som var för sig och tillsammans ska uträtta saker av värde för dig och företaget, men även för sig själva. Dina medarbetare är din viktigaste resurs. Ett företag kan ur ett ledarskapsperspektiv jämföras med en organisation i offentlig förvaltning eller avdelningar inom större företag. Grunderna i ledarskap är på så sätt universella, även om vissa faktorer kan skilja organisationer eller företag åt. Är ditt företag lite större, med underchefer i organisationen, kan även dessa med fördel ta del av boken. Tanken med boken är att ge praktiska tips, verktyg och exempel på hur du kan utveckla dig själv och din verksamhet. Boken innehåller även delar som syftar till att öka din förståelse för hur människor och grupper fungerar och vad de behöver för att må bra och prestera väl. Är du ovan eller tycker att det är jobbigt att läsa tjocka böcker fulla med teorier kan du använda boken för att slå upp det som du har behov av eller det som intresserar dig. Sedan kan du läsa de andra delarna i boken. Välj ordning själv – ingen har bestämt att en bok måste läsas från pärm till pärm. Du bestämmer! Boken är en mix av välkända teorier och våra egna erfarenheter som konsulter i små och stora företag inom det privata näringslivet och offentlig förvaltning. Syftet är inte att tala om vad som är rätt och fel i allt. Det är inte heller meningen att göra anspråk på vetenskaplighet och föra allt i bevis. Vi tror nämligen inte att det finns någon absolut sanning gällande chef- och ledarskap. Vi har valt att inte ta med sidhänvisningar och fotnoter – boken är
6
Sluta snacka skit
ingen faktabok och för den som vill fördjupa sig finns en litteraturlista i slutet av boken. Vi lämnar över till dig att bedöma vad som känns riktigt och inte. Vi använder flera olika begrepp för att beskriva befattning eller position i boken. Chefen är den formella positionen kopplat till verksamheten. Ägaren är den juridiska positionen. Företagare kan vara den mentala positionen. Ledaren är den medarbetarna följer och tar intryck av. En person kan vara alla de här positionerna på en och samma gång. Vad som passar bäst in på dig som läsare avgör du själv. Att det är skillnad på dem råder det dock inte någon tvekan om, och bara för att du är ägare eller chef innebär det inte automatiskt att du är ledaren. Vi använder chefen som ett samlingsbegrepp i boken utom när vi vill förtydliga det vi menar. Vi kommer även att tilltala dig som läsare personligen, oavsett vilken position du har eller vilket skälet är till att du läser boken. Vi ser boken som en handbok och vi vill på enklaste sätt uppmana dig att agera, inte bara ”snacka om” allt man borde göra.
7
En bärande tes är att utveckling i allmänhet och ledarskap i synnerhet utvecklas och blir till i små steg. Vi kallar det att ta sig framåt inch-by-inch. Att vara chef idag är en komplex uppgift som vi tror att få förstår vidden av fullt ut. Verksamheten pågår för fullt och leveransen ska ske med precision och noggrannhet, samtidigt med beaktandet av människors behov och drivkrafter. Vi anser att ledarskap är en profession och en heltidssysselsättning i sig. Som vi ser det är ledarskap inte arbetsuppgifter eller något som du kan göra när du har tid, det är allt du gör hela tiden. Lägger du inte rätt mängd tid och fokus på ledarskapet minskar dina chanser att leda på ett bra sätt betydligt. Vi tror att boken kan tjäna som inspiration till egna tankar och samtal om ledarskap med kollegor, vänner och andra som kan och vill fördjupa sig i ämnet. Vi hoppas också att du som läsare vågar utmana dig själv och dina egna sanningar om vad ett bra ledarskap är och hur du själv gör. Genom åren har vi träffat många och mycket duktiga ägare och chefer inom många olika företag och organisationer som sedan har gått ”hem till sitt” och vågat prova verktygen och kommit tillbaka och berättat fantastiska historier om vad de lyckats med. Det har stärkt oss ännu mer i tron på att det går att göra saker som leder till bra resultat i form av nöjda medarbetare, nöjda kunder och en högre lönsamhet.
8
Sluta snacka skit
Vi vill ta med dig som läsare på en resa med hjälp av en mental trappa. Första trappsteget är att vara ”omedvetet inkompetent” inom ett område, eller att jag inte vet om att jag inte vet. Observera att ordet inkompetent inte har att göra med om man är ”smart” eller inte, det handlar om medvetenhet och ofta om var jag väljer att lägga mitt fokus. Nästa steg är att bli ”medvetet inkompetent”. Det är nu jag får syn på mina brister. Det är bra men kan göra lite ont, men fördelen är att jag blir medveten och kan göra något åt det. Nackdelen kan vara en känsla av att jag kanske borde kunna eller veta det jag nu vet att jag inte visste. Det tredje steget är ”medvetet kompetent” – jag lär mig och får ett antal verktyg som gör att mitt agerande blir bättre. Jag måste tänka efter innan, men effekten blir bra. Det sista steget är att vara ”omedvetet kompetent” – jag bara gör och det blir bra. Här finns en risk, nämligen att första och sista steget är oerhört lätta att förväxla med varandra. Det gäller att vara vaksam.
Något om boken
9
Vi tror att alla chefer är på olika steg i trappan, från tid till annan och beroende på fråga eller område. Med hjälp av boken hoppas vi att du oftare kan befinna dig i övre delen av trappan, och om du halkar ned, att du snabbt kan ta dig upp igen. På så sätt kan du bli en chef och ledare som bidrar till lönsamhet i stället för att ställa till det för dig själv och andra. Boken är tänkt att utgöra en startpunkt för alla som vill bli bättre chefer och ledare, oavsett vilken din personliga startpunkt är just nu. Har du aldrig tänkt i de här banorna eller på de här frågorna finns det mycket att upptäcka. Har du tänkt en hel del och kanske redan är aktiv i ditt ledarskap kan boken hjälpa dig att sortera allt du gör och kan på ett bättre sätt. Är du redan perfekt som chef och ledare kan du se boken som ett kvitto på att du ligger rätt. I boken finns reflektionsfrågor. Genom att gå in på slutasnackaskit.se kan du ladda ner reflektionsfrågor samt ett arbetshäfte för att kunna arbeta med dem hemma i vardagen. Mårten Sallander och Rafael Pimenta, New York, september 2017
10
Sluta snacka skit
Kapitel 1.
Företagarens olika roller
DE L 1: M J U K VA R A Ä R H Å R DVA R A
Världen tillhör dem som kan förklara den. Julie Zeh
Kapitel 1.
Företagarens olika roller Förr i tiden räckte det ofta för ett företag att vara förknippat med sin produkt. Hade man tur var den dessutom unik. Idag kan många aktörer och konkurrenter prestera likvärdigt och förmågan att uppfattas som unik är inte lika självklar längre, särskilt inte om man funnits en tid på marknaden. Idag har det blivit allt viktigare att uppfattas på ett bra sätt, att medarbetare, andra och kunderna ser vad man som företag står för och att de gillar det de ser. Du och ditt företag kan konkurrera genom att göra saker på ett annat sätt, exempelvis genom att skapa en annan känsla (trygghet, trivsel, stolthet m.m.) hos dina medarbetare, en känsla som kunderna känner av, så att fler väljer att anlita eller besöka ditt företag. En annan effekt är att samma känsla fungerar som mineralolja och smörjer det interna maskineriet (samspelet) och ger ökad effektivitet och därmed lönsamhet. En av byggstenarna för att åstadkomma detta och därmed öka företagets konkurrenskraft både som arbetsgivare och på marknaden är ett väl fungerande ledarskap, vilket vi menar är en outnyttjad konkurrensfördel. Det är lättare sagt än gjort att leda företag, då man som ägare och chef i ett mindre företag sitter på många olika stolar samtidigt. Det mindre företaget är ofta beroende av och koncentrerat runt ägaren personligen. Ofta är denne en betydande del av ”leveransen” till kunderna och en spindel i nätet i företaget. Man ska vara produktionschef, logistikchef, inköpschef, personalchef, marknadschef, försäljningschef och it-chef samtidigt som man är VD och medarbetare. Flertalet är även ägare.
13
Rent konkret sitter företagaren, beroende på hur stort företaget är, på flera stolar eller har flera roller eller positioner. De kan vara: • • • • • • • •
chef säljare marknadsförare VD juridiskt ansvarig produktionsansvarig it-ansvarig m.m.
Är man ett fåtal personer kan arbetet fördelas relativt enkelt, men man är ändå där och kan ”styra och kontrollera” verksamheten. Växer företaget ytterligare kan man helt eller delvis släppa sitt fokus på en del områden för att ägna sig åt ”ledningen av företaget”. Det är inte ovanligt att fokus hamnar på det man tycker är roligast eller som man känner sig mest trygg med, vare sig det gagnar företaget eller inte. Företagaren som chef och ägare förknippas naturligt med att vara en representant för företaget utåt (kunder, myndigheter m.m.) samt den som styr och
14
Sluta snacka skit
kontrollerar verksamheten ”på insidan”. I rollen ingår att ta beslut, att ta risker och att kontrollera att verksamheten sköts enligt de mål och direktiv man satt upp. Företagaren blir som en ordförande vilken har det sista ordet vid beslut. Chefsrollen är viktig. Ur ett kulturellt eller relationsperspektiv kan företagaren, beroende på hur stort företaget är, ha andra typer av roller. De kan vara: • • • • • • • • • • • • •
ledaren coachen medmänniskan kompisen involveraren integreraren kontrollanten utmanaren kravställaren entusiasmeraren förebilden mentorn läraren/handledaren
Rollerna ovan är inte lika tydliga eller lätta att definiera. De är heller inte roller man bara kan ta sig, det är något att förtjäna. För en del av oss faller sig ett par av rollerna naturliga, av det skälet att de passar in på vår personlighet och det vi drivs av. En person som värdesätter personliga relationer kan ha lättare för rollerna medmänniska, kompis och involverare men har kanske svårare för rollerna utmanare och kravställare. Det viktiga för dig som chef och
Företagarens olika roller
15
ledare är att du inser att alla de här rollerna finns och att omgivningen på något sätt förväntar sig att du agerar i enlighet med dem när situationen så kräver. Alla kan coacha en annan människa. En del gör det utomordentligt och andra mindre bra, men det är bättre att göra något än ingenting alls. Man kan även se rollerna som något man tränar på för att bli bättre i och mer komplett som chef och ledare över tid. De konkreta och de abstrakta rollerna hänger ihop. Det skulle kunna se ut så här: • • • • • •
•
Rollen chef – har underrollerna ledaren, kravställaren och läraren/handledaren. Rollen säljare – har underrollerna entusiasmeraren, utmanaren, förebilden och coachen. Rollen marknadsförare – har underrollerna integreraren och involveraren. Rollen VD – har underrollerna kravställaren, entusiasmeraren, kontrollanten och utmanaren. Rollen juridiskt ansvarig – har underrollerna kontrollanten och läraren/handledaren. Rollen produktionsansvarig – har underrollerna medmänniskan, involveraren, integreraren, kontrollanten, utmanaren, kravställaren och läraren/handledaren. Rollen it-ansvarig – har underrollen coachen, utmanaren, förebilden, mentorn och läraren/handledaren.
Det är således en hel del roller och underroller en företagare kan ha och förväntas fylla.
16
Sluta snacka skit
Reflektionsfrågor: • Vilka roller ser jag att jag har idag? • Vilka roller har jag inte, men borde ha? • Vilka av rollerna känner jag mig bekväm i och inte? • I vilka roller behöver jag träna mig mer, och hur kan jag göra det?
Företagarens olika roller
17
Kapitel 2.
På ett medvetet sätt Vi har genom åren haft förmånen att träffa många ägare till och chefer i mindre företag. Vi är ständigt nyfikna på hur de människor vi möter gör i praktiken när det gäller ledarskap, utveckling och alla de med detta förknippade rollerna, och brukar därför fråga dem om detta och hur de tänker kring det. När vi lyssnar till dessa berättelser hör vi många bra och som vi tycker ”rätt saker”. Många chefer utför ledarskapshandlingar som utvecklingsarbete, coachning av medarbetare m.m., men de tänker inte aktivt på att det är det de gör. Många tycker t.ex. att det är viktigt med en god stämning med bra interna relationer, och man tycker inte att man agerar på något speciellt sätt utan mer utifrån sunt förnuft. I själva verket är det många av dessa chefer som utövar ett gott ledarskap men inte på ett medvetet och systematiskt sätt. De kan en massa saker om dessa frågor i praktiken men kan inte sätta (fina) ord på det och förklara varför man ska göra si eller så i olika situationer. För några år sedan gjorde vi en kartläggning (Tröskel eller platå, en studie av små företags tillväxtstrategier, 2010) som handlade om vilka hinder för utveckling och tillväxt som de mindre företagen (färre än 50 anställda) upplevde. De över 700 företagen som var med och svarade beskrev att de ofta fastnar i operativt arbete, vilket får till följd att de tappar framförhållning och att det blir svårt att ta sig tid till långsiktig planering och utveckling av företag och medarbetare. En annan faktor som de berörda företagen pekade på var svårigheten att hitta rätt medarbetare. Samma företagare beskrev även att drivkrafter så som utveckling, självförverkligande och att få prova idéer är viktigare än att skapa kapital och tjäna mycket pengar. De pekade även på att en viktig anledning till företagandet är
18
Sluta snacka skit
att det är ”en livsstil som passar mig”. Självklart vill de ha en lönsam verksamhet men undersökningen belyser väl drivkrafternas betydelse, eller varför man väljer att driva eget. Vi frågade hur betydelsefullt trivsel, goda relationer och ledarskap är för företagets utveckling. Över 70 % svarade att det är mycket viktigt. Vi håller med om det. Känner du igen dig? En företagsledare vi lärt känna har ett byggföretag med 13 medarbetare. Vår företagsledare är själv med och spikar läkt och panel alla dagar i veckan samtidigt som han har kundkontakt och håller i större inköp och leveranser. Samtidigt ska han sälja uppdrag, räkna på offerter och utöva ledarskap. Vi frågade honom hur han ser på ledarskap och han svarade att det har han inte tid med. När vi pratade lite mer så berättade han att varje fredag ses hela gänget för en sen lunch på det lokala stadshotellet, företaget står för lunchen. Efter lunchen städar de bilar, tömmer släp, åker till soptippen och köper in material till nästa vecka. Vår företagsledare tycker att det är en bra grej – vi tycker att det är genialt, ur ett ledarskapsperspektiv. En gång i veckan får alla samlas för att känna gemenskap då de jobbar på olika ställen under veckan. De får en trevlig lunch som uppskattning för veckans hårda arbete och samtidigt får vår företagsledare ett inofficiellt personalmöte för att prata om hur det går, kunder, projekt och nästa veckas planering. Genialt tänkt! Det här är ett exempel på att vara omedvetet kompetent och göra riktigt bra vardagsledarskap i praktiken.
19
Kan man som ägare och chef arbeta med dessa frågor på ett strukturerat och medvetet sätt så kan den positiva effekten bli att man blir mer lönsam än tidigare. Vi är övertygade om att det är så.
20
Sluta snacka skit
Kapitel 3.
Ledarskapet är ett hantverk och en profession i sig Som chef och ledare är du alltid i förarsätet. Din roll som chef skapar tryck utifrån och som ledare har du ett tryck underifrån. Det här trycket kan ofta kännas som en motkraft, men förmågan att vända motkraften till en medkraft är det som skiljer experten från amatören. Från tid till annan kan man känna att mandatet man har inte räcker till för att åstadkomma det man vill eller för att lösa svåra situationer. Använd din makt på bästa sätt och ta hjälp för att få ut rätt effekt av den. Makt är en resurs, rätt hanterad. Med makt avses här något man gör och inte något man har. Ingen kan ta sig makt om själva utövandet inte backas upp av dem som utsätts för den. Makten uppstår i olika former mellan människor, direkt och indirekt. Makt handlar om olika typer av påverkan eller tryck. Vi kan bli direkt tvingade eller känna indirekt att vi måste ställa upp på vissa saker. Vi kan även känna glädje och lättnad över att någon eller något bestämmer över oss. Det finns både positiva och negativa krafter kring makten, och ett bra ledarskap använder makten som en resurs för att skapa något. Ledarskap är en profession och inget man gör vid sidan om. Ledarskap kräver energi. Börja med din egen vision, eller vad du vill åstadkomma. Få din omgivning att engagera sig i din vision, för då kan du ”kroka arm” med dina medarbetare och ni kan uträtta bra saker tillsammans. Ensam är inte alltid stark, och att be om hjälp är inte att vara svag, det är att vara smart. Ledarskap är att tänka inch-by-inch, att veta vad man vill samt att vara uthållig. Det handlar om att ”kliva över linjen” till den spelplan som omfattar ens egna utmaningar, och väl där räkna med problem, tillsätta resurser, vara uthållig och tro på sin vision i
21
handling. Om det hade fungerat med ursäkter, att glömma saker, att prioritera enklare saker och att ignorera det som händer så hade vi vetat det nu. Nya tider kräver nya tankar.
»Ledarskap är att tänka inch-by-inch, att veta vad man vill och vara uthållig.«
22
Sluta snacka skit