Jobba smartare med
Mikael Carlson
Att ArbetA med företAgssAnAlys Analysmetoder för att upptäcka varningssignaler och styra mot uppställda mål
7: e u p p l a g a n
Hej! Vad kul att du valt just den här boken. Libers affärsböcker ger dig kunskap att jobba smartare. Som Sveriges största förlag för affärslitteratur har vi nästan 500 titlar i vårt
sortiment. Affärsböcker skrivna av svenska och internationella experter.
Affärsböcker för dig som är chef, specialist, egen företagare eller bara vill
utvecklas i din yrkesroll.
Trevlig läsning – och gå gärna ut på nätet för att utforska vad vi har att erbjuda!
www.ikarriaren.se/nyhetsbrev www.ikarriaren.se
Möt våra författare på vår blogg och ta del av exklusiva artiklar och nyheter.
Följ vår utgivning. Ha koll på det senaste inom affärslitteraturen genom att prenumerera på vårt nyhetsbrev.
www.libershop.se
Upptäck boken för dina
behov! Du hittar hela vårt sortiment i nätbokhandeln – till exempel i vår egen webbshop.
www.facebook.com/ikarriaren
Gilla oss på Facebook och ha chans att vinna en bok – vi lottar ut 5 böcker varje månad.
Innehåll Förord .............................................................................................7 Inledning...........................................................................................8 1. Företagsanalys..............................................................................9 Ett brett koncept........................................................................................ 10 Generella påverkansfaktorer...................................................................... 11 Styrning kräver analys............................................................................... 17
2. Kvantitativ & Kvalitativ analys..................................................19 Kvantitativ analys ....................................................................................... 0 Kvalitativ analys........................................................................................ 20 Företagets analysmiljö............................................................................... 21 Strategisk företagsprofil............................................................................. 23 Balanced scorecard.................................................................................... 27 Nollbasanalys............................................................................................ 28
3. Företagets ekonomiska rapporter................................................31 Inledning.................................................................................................... 32 Resultaträkningen...................................................................................... 33 Balansräkningen........................................................................................ 35 Viktiga väreringsprinciper.......................................................................... 38 Redovisningens samband........................................................................... 40 Internationell redovisning påverkar analysen............................................. 41
4. Nyckeltalsanalys.........................................................................43 Definition.................................................................................................. 44 Syften......................................................................................................... 45 Nivåer kontra trender................................................................................ 46 Uppbyggnad.............................................................................................. 47 Indataberoende.......................................................................................... 47 Genomsnittsmätning.................................................................................. 50 Tumregler.................................................................................................. 51 Nyckeltal för tillväxt................................................................................. 51 Är tillväxt alltid bra?................................................................................. 58 Nyckeltal för rörelsekapital....................................................................... 60 Höga eller låga värden?............................................................................. 66 Rörelsekapital och kapitalbehov................................................................ 68 Nyckeltal för finansiell balans................................................................... 69 Kortsiktiga mått på finansiell balans......................................................... 70 Långsiktiga mått på finansiell balans......................................................... 72 Aktiva och passiva soliditetsmått............................................................... 80 Nyckeltal för kapitalomlopp...................................................................... 81 Nyckeltal för lönsamhet............................................................................ 89 Lönsamhetsmått relaterade till resultatet................................................... 90 Lönsamhetsmått relaterade till kapitalet.................................................... 92 Räntabilitetsmätning i tjänsteföretag......................................................... 99 Räntabilitetsmätning och avskrivningar................................................... 101 Räntabilitetsmätning och checkkredit...................................................... 102 Räntabilitetsmätning och leasing............................................................. 103 Periodlängdsjusterade nyckeltal............................................................... 106 Nyckeltal med externt fokus.................................................................... 107
5. Ekonomiska samband och styrmodeller....................................109 Målstyrning och nyckeltal....................................................................... 110 Räntabilitetsstyrning................................................................................ 112 Avkastningens dynamik........................................................................... 117 Dupont-modellen..................................................................................... 121 ISO-modellen........................................................................................... 123 Hävstångseffekten.................................................................................... 125 Promik-modellen..................................................................................... 135 Soliditetsstyrning..................................................................................... 140 Likviditetsstyrning................................................................................... 144 Målstyrning och tillväxt.......................................................................... 146 Nyckeltal och strategival......................................................................... 153 Responstabeller........................................................................................ 155 Responstabeller för lönsamhet................................................................. 156 Responstabeller för finansiell balans........................................................ 164 Responstabeller på strategisk nivå........................................................... 170
6. Finansiering- och kassaflödesanalys..........................................173 Definition och syfte................................................................................. 174 Struktur................................................................................................... 175 Brutto- eller nettoredovisning?................................................................. 178 Företagets kapitalkällor........................................................................... 179 Företagets kapitalanvändning.................................................................. 185 Höga eller låga värden?........................................................................... 188 Modeller.................................................................................................. 189 Finansieringsanalys.................................................................................. 190 Kassaflödesanalys.................................................................................... 192 AB Helix.................................................................................................. 196 AB Helix – Kassaflödesanalys.................................................................. 199 AB Helix – Finansieringsanalys............................................................... 205 Kommentarer till analyserna.................................................................... 209 Speciella problem..................................................................................... 212
7. Datorstöd i beslutsprocessen.....................................................223 Allmänt.................................................................................................... 224 Fördelar med datoriserat beslutsstöd....................................................... 225 Nackdelar med datoriserat beslutsstöd.................................................... 226
8. Företagsexempel.......................................................................229 9. Formelsamling..........................................................................237 Nyckeltal för tillväxt............................................................................... 238 Nyckeltal för rörelsekapital..................................................................... 241 Nyckeltal för finansiell balans................................................................. 243 Nyckeltal för kapitalomlopp.................................................................... 246 Nyckeltal för lönsamhet.......................................................................... 248 Övriga nyckeltal...................................................................................... 252 Periodlängdsjusterade nyckeltal............................................................... 253 Skatteandel av obeskattade reserver........................................................ 253
Register.........................................................................................254
Förord till sjunde upplagan Omvärldens förändringstakt fortsätter att öka, och denna trend får numera anses som en normal företeelse i det moderna samhället. Viktiga orsaker till detta är bl a den väsentligt ökade mängd information som blivit tillgänglig via internet, och den ökade internationalisering som följt i spåren av politiska samarbeten över nationsgränserna. Även arbetet med företagsanalyser såsom de beskrivs i denna bok påverkas av omvärldsutvecklingen. Sveriges inträde i EU har medfört en reformering av våra lagar och regler som har stor inverkan på vår ekonomiska rapportering.” I spåren av lagstiftningen har även nya standards för kontoplaner kommit att utvecklas i linje med de nya uppställningsformerna för resultat- och balansräkningar. Boken har i olika upplagor anpassats till förändringar i ÅRL och BFL, och ett nytt avsnitt infördes i tredje upplagan med en översiktlig beskrivning av de olika posterna i en resultat- och balansräkning uppställd enligt de förändrade lagkraven. Utvecklingen fortsätter dock, och internationella trender påverkar i allt högre grad numera även de nationella företagen. I den fjärde upplagan utvidgades diskussionen avseende den kvalitativa analysen av mjuka faktorers betydelse för utvecklingen, och sambanden inom den kvantitativa analysen vid tolkningen. I samband med detta reviderades även avsnittet om finansieringsanalys med avseende på den modernare och mera affärsinriktade analysen av likviditet och kassaflöden som blivit normgivande i den moderna rapporteringen. I den femte upplagan infördes en diskussion av problemen i olika sam bandsmodeller, och boken lanserade en ny sambandsmodell för en bredare analys av företaget än de traditionella modellerna innehåller. I den sjätte upplagan förlängdes denna diskussion med bl a analys av lönsamhet och risk, och hur denna balans kan analyseras och påverkas i styrningen av företaget. I denna sjunde upplaga har en uppdatering gjorts till sänkta skattesatser. Dessutom har innehållet i övrigt aktualiserats och layouten setts över. Tack till alla läsare Boken har sedan första upplagan fått en mycket bred spridning, vilket är stimulerande både för författaren och förhoppningsvis även för alla läsare. Detta innebär att tacksamma synpunkter från olika kretsar av utbildnings institut och näringsliv som tillämpat boken i sin yrkesutövning har kunnat inarbetas för att förbättra innehållet. Ett stort tack för detta! Mikael Carlson, Civ Ek, DHS
Inledning Alla företag kan öka sin lönsamhet! Metoderna att analysera och styra företaget mot ökad lönsamhet är dock många, och sällan varken uppenbara eller heltäckande. Ofta blir metodvalet dessutom beroende av det specifika företagets typ och situation. Allt för många företag är absorberade av sin operativa och dagliga miljö, till den grad att riskanalys och affärsutveckling eftersätts, samtidigt som teknikutveckling, kundstruktur och konkurrensmiljö förändras i allt snabbare takt. Följden av att välja icke-optimal eller felaktig väg blir i denna situa tion allt mera ödesdiger. Ett slående exempel är den ”ömtålighet” som ofta uppstår under lågkonjunktur, där många företag tvingas upphöra med sin verksamhet p g a att man inte kan balansera företagets idé och struktur mot omvärlden. Företagsanalysen ensam kan inte undvika denna utveckling, eftersom det inte är analysen, utan företagsledningens agerande som styr utvecklingen. Men en ökad och effektivare informationshantering kan leda till en bättre framförhållning inom ledningsarbetet, och därigenom även till en stabilare och lönsammare utveckling. Ledningens förmåga till riskanalys och affärsutveckling kommer att avgöra hur lönsamheten kommer att utvecklas. Metodvalet och informationshanteringen i ledningsarbetet kommer därför att bli av avgörande betydelse. Ledningen måste hitta nya vägar och metoder att strukturera företagens informationsflöde så att både negativa och positiva utvecklingstendenser kan upptäckas i tid och bearbetas så effektivt som möjligt. Syftet med denna bok är att beskriva några sådana generella analysmetoder som kan användas av de flesta företag. Förleds inte av den teoretiska atmosfären inom och under analysprocessen! Författaren är sedan mer än 30 år verksam inom området, både i undervisningsmiljö och som konsult eller styrelserepresentant i praktikens verkliga företag. I ett flertal situationer har de metoder som beskrivs lett till en ökad lönsamhet genom riskbevakning eller strategival vid affärsutvecklingen. Det är författarens förhoppning att denna bok kan delta i utvecklingen genom att initiera det första steg av generell analys som krävs inför nästa steg av affärsutveckling. För de företag som redan har påbörjat denna process, gäller det att hålla den levande genom ett aktivt och förnyelseinriktat ledningsarbete och en fortlöpande analys av utvecklingen.
1 Fรถretagsanalys
10 ATT
ARBETA MED FÖRETAGSANALYS
Ett brett koncept Företagsanalys är det begrepp som ofta används för att beskriva processen med att analysera hur företaget mår och utvecklas. Begreppet är dock mycket brett, vilket märks om man ber olika befattningshavare i företaget att beskriva vad de menar med ”företagsanalys”. Det första man därvid lägger märke till är att den egna närmiljön i företaget starkt påverkar ansatsen. • Försäljningsavdelningen kan beskriva det som en analys av försäljningsoch marknadsutvecklingen, effektiviteten i den egna marknadsföringen, konkurrenternas inverkan, prissättningen eller köptroheten hos kunderna. • Tillverkningsavdelningen använder sig hellre av termer som kapacitet, produktkalkyler, investeringsbehov, produktionsflöden eller lageroptime ring. • Ekonomiavdelningen talar om företagets finansiella stabilitet och resul tatutveckling, samt budgetmålen inför nästa period. • Personalavdelningen syftar på utbildningsbehov, åldersprofil, personal omsättningen eller löneutvecklingen. • Fackföreningen syftar på vinstutvecklingen kontra löneutvecklingen eller problem i den lokala arbetsmiljön. • Externa bedömare talar om en mix av marknadsutveckling, konkurrens kraft, finansiell stabilitet och resultatutveckling. • Media fokuserar ofta sin analys kring faktorer som för tillfället har högt uppmärksamhetsvärde, t ex miljöfarliga utsläpp eller företagets betydelse för ortens arbetstillfällen. Man inser snabbt att svaren är många, och att begreppet ”företagsanalys” ofta är betydligt större än vad någon enskild grupp syftar på. Nästa viktiga iakttagelse är att ingen av de ovanstående ansatserna ensam förmår att ge en total bild av företaget. Alla ansatser blir ”ekrar i ett analyshjul”, där stabiliteten i analysen ökar med varje tilllagd ”eker”. Ofta baseras besluten ute i företagen på en relativt ensidig ansats, vilket genom sin fokusering mycket lätt kan leda till suboptimering, dvs att den strategi som väljs på grundval av analysen förvisso gör företaget bättre i ett avseende, men det totala resultatet för företaget blir sämre. Som ett exempel kan nämnas att en allt för strikt driven konsolideringsstrategi för att göra företaget finansiellt stabilare och mindre räntekänsligt, kan förhindra att man tillför produktionsresurser för att hålla sin marknadsandel på en växande marknad. Följden kan bli att företaget överanstränger sin produktionsapparat med allvarliga driftsstopp som följd. Alternativt förlorar man volym p g a konkurrenternas lägre priser vid sina nya högre volymer. Slut resultatet riskerar nu istället att bli sänkt kapacitetsutnyttjande med sjun-
1. FÖRETAGSANALYS 11
kande produktivitet och lönsamhet, vilket sannolikt leder till försämrad istället för förbättrad konsolideringsförmåga. Det är enbart genom att kombinera flera ansatser som totalt riktiga beslut kan fattas. Processen bör därför definieras i enlighet med följande frågor: • I vilket syfte görs analysen? De frågor som analysen avser att ge svar på kommer att avgöra vilka ansatser som måste kombineras för att kunna ge ett användbart svar. • För vem görs analysen? Mottagarens intressen kommer att avgöra vilka ansatser som ska kombineras för att uppfylla analysens syfte. Jfr t ex en situation där företaget ska överlåtas, där säljaren kan vilja kombinera andra ansatser än köparen. • Med vilket underlag görs analysen? Tillgången på material avgör i stor uträckning vilka ansatser som är möjliga att bygga in i analysen. Här är skillnaden stor mellan interna och externa bedömare, där man som extern bedömare alltid får lita till ett mindre material.
Generella påverkansfaktorer Informationsbehovet Nästan alla företagsanalyser baseras på en för liten mängd information! Jämför ovanstående diskussion, där olika ansatser används för olika syften och mottagare. Detta innebär inte att analysen behöver vara felaktig eller ens bristfällig. Den kan ju mycket väl fylla vissa mottagares syften. Sett ur ett
12 ATT
ARBETA MED FÖRETAGSANALYS
totalt perspektiv är dock sällan alla ansatser intäckta. Man måste därför vara medveten om att analysen är baserad på en kombination av: • Fakta, dvs självständiga sakförhållanden, som t ex senaste periodens faktiska försäljning. • Bedömningar, dvs kombinationer av kända fakta till nya nivåer, som t ex extrapolering av en historisk utveckling till en ny budgetnivå. • Antaganden, dvs individuella uppskattningar av befintliga eller nya situa tioner inom företaget eller i dess omvärld, som t ex ett förändrat scenario p g a en ny kund eller konkurrent. Det är här även viktigt att notera att ”receptet”, dvs kombinationen av Fakta–Bedömningar–Antaganden i hög grad styrs av de värderingar som finns hos den grupp som har genomfört analysen. Det är av denna anledning som samma faktaunderlag kan ge upphov till olika resultat från olika bedömare. Det är även av denna anledning viktigt att den som mottager analysen blir underrättad om vilka fakta, bedömningar och antaganden som ligger bakom analysresultatet, för att kunna bilda sig en uppfattning om hur ”neutralt stabil” analysen verkligen är. Detta följer en fallande skala, där minskad mängd fakta och ökad mängd bedömningar och antaganden medför ökad orsak för läsaren att vara kritisk i sin utvärdering av analysresultatet. Utan denna information kan analysresultatet inte tolkas rätt för det syfte som mottagaren har, vilket mycket väl kan avvika från den som gjort analysen. Speciellt väsentligt är detta i analyser som inkluderar ett framtidsmoment, där även fakta saknas, t ex budgetar för nya verksamheter.
Uppgiftslämnaren Det kan vara av stor vikt vem som lämnat eller bearbetat de uppgifter som är informationsbasen i analysen. Det är visserligen sällsynt att uppgifter avsiktligt förvanskas, men genom att utelämna vissa uppgifter och betona andra kan uppgiftslämnaren ”färga” analysresultatet. Det vanligaste exemplet på detta är vid försäljning av en hel verksamhet, där säljaren, som dessutom är den enda part som har tillgång till all faktainformation, kan välja att inte lämna ut fakta som skulle kunna leda till en negativ bedömning av verksamheten. Även internt inom samma grupp av intressen kan uppgiftslämnaren vara avgörande för analysresultatet. Detta är speciellt viktigt för den del av analysen som består av bedömningar av framtidsmoment, där uppgiftslämnaren själv skapar ny information genom olika beräkningar. Följande faktorer påverkar uppgiftslämnaren i dessa situationer:
1. FÖRETAGSANALYS 13
• Utbildning, vilket kan avgöra hur avancerade metoder för bedömningar som har använts på en given faktabas, t ex statistisk säsongsrensning av en försäljningsprognos. • Erfarenhet, vilket kan påverka hur stor träffsäkerheten blir i bedömningen p g a att liknande bedömningar genomförts tidigare för samma eller liknande företag. • Position i företaget, vilket kan avgöra hur väl omvärldsut veck ling en fångas upp i bedömningen. Jämför en försäljningsprognos som görs av ekonomiavdelningen kontra försäljningsavdelningen, där den senare sannolikt har ett övertag baserat på bättre kontakt med kunderna.
Blandad verksamhet Vissa företag består av flera olika verksamheter eller grenar, t ex kan ett och samma företag bedriva import- och exportverksamhet, eller arbeta med sina produkter på flera olika marknader. Det innebär att företagsanalysen ibland måste brytas ned till en lägre nivå än företagsnivån, för att analysen ska kunna baseras på en homogen faktabas. Det är heller inte lämpligt att utgå från en total nivå när byggstenarna inte är helt gemensamma, t ex när företaget marknadsför en heterogen produktlinje. Att i ett sådant läge utveckla en gemensam strategi för hela företaget kan leda till samma typ av suboptimering som beskrevs ovan, eftersom affärs utvecklingen i denna situation styrs mot ett genomsnitt som inte representerar någon befintlig del av verksamheten. En del av verksamheten kan må väl av kapitalrationalisering, och en annan av förändrade marginaler. En genom snittslösning i detta läge ger inte full effekt för någon del och kan dessutom ge felaktig styrning av olika delar som ”smittat” varandra.
14 ATT
ARBETA MED FÖRETAGSANALYS
Det är inte heller givet att analysen bör organiseras på samma sätt som bolaget är indelat. Bolaget kan t ex vara indelat i geografiska marknader, men den stora skillnaden kan ligga i produktsortimentet. I ett sådant läge måste en ny eller en ytterligare indelning göras. Kom ihåg att det är summan av verksamheterna som bildar bolaget – inte tvärtom!
Koncernförhållanden Koncerner och andra företagsgrupperingar ställer ytterligare krav på tolkningen av analysresultatet. Först och främst måste ovanstående avgränsning ske mot blandad verksamhet inom koncernen. Sedan måste koncernens totala strategi utvärderas mot varje enskild enhet, för att avgöra om någon koncernpåverkan föreligger eller ej. Dels kan verksamheten i det bolag som ska analyseras stödjas eller utnyttjas ”osynligt” genom att få intäkter eller kostnader överförda via den interna handelsprocessen, vilket försvårar analysen av den egentliga verksamheten. Till exempel kan multinationell verksamhet p g a lokala skattefördelar ha en icke verksamhetsbaserad utformning av transferpriser mellan olika enheter, för att överföra resultatet till ett visst bolag inom gruppen. Dels kan den del av koncernen som analyseras ha ett större eller mindre strategiskt värde för helheten, vilket i praktiken kan bli den avgörande faktorn vid bedömningen av analysresultatet. Exempel på detta kan vara att ett bolag i gruppen uppvisar mycket dålig egen status, men p g a övriga nyckelfaktorer, som t ex ägandet av ett viktigt patent, så kommer detta bolag att ”skyddas” mot omvärldsförändringar så långt gruppen som helhet förmår. Även omvänt kan till synes stabila bolag plötsligt ”mjölkas”, för att sedan överges om gruppen anser dem strategiskt ointressanta i en ny totalstrategi. Som regel är koncerner med vissa strategiskt viktiga bolag alltid mera svår analyserade än mera balanserade grupper av bolag, p g a de orsaker som anges ovan. Vad gäller ägarstrukturen måste den analyseras även förbi moderbolaget, för att utröna styrkan hos det första ägarledet, t ex ägarfamiljen. Ytterligare ett exempel på problem vid multinationella företag är att faktabasen kan ha påverkats av olika länders redovisningsregler och praxis, och att den valda strategin kan ha påverkats eller begränsats av kulturella faktorer. Observera att detta även kan gälla för mycket små företag i Sverige, om de styrs av utländska ägarintressen.
1. FÖRETAGSANALYS 15
Utvecklingsförändringar Om analysen baseras på en lång serie av år måste man vara observant på att företagets verksamhet kan ha förändrats i så stor utsträckning att analysen måste delas upp på olika ”tidsblock”. Detta är mycket vanligt för bolag som stabiliserat sin utveckling efter en period av kraftig expansion. Orsaken är att företaget har övergått i en fas som innebär att den historiska utvecklingen inte längre fungerar som en analytisk referensmiljö att kunna dra slutsatser från. Jämför t ex företagets självfinansieringsgrad, vilken visar hur stor andel av företagets medelsanvändning som verksamheten förmår att generera internt. I ett växande företag kan detta värde sjunka ned till 20–30% utan att företaget är i obalans, men för ett företag som nått sin mognadsfas måste självfinansieringen uppgå till 90–100%, eftersom ett företag som inte längre växer måste kunna ha en egen kapacitet att generera det rörelseflöde som krävs för den löpande driften och underhåll av produktionsresurserna. Indelningen i ”tidsblock” innebär att olika faser i utvecklingen avgränsas och analyseras var för sig, eftersom miljön endast är homogen inom blocken men inte emellan dem.
T ex Analys
A, verksamheten 2005–2007: Startfasen B, 2008–2010: Expansionsfasen C, 2011–2013: Stabiliseringsfasen
Ett företag kan under sin levnad uppleva flera expansions- och stabiliseringsfaser. Detta kan bero på både den omgivande marknaden och företagets interna utveckling av produktprogram och geografisk spridning. Beroende på vilken fas verksamheten är på väg in i kan någon av delanalyserna vara mera representativ som referensmiljö än de andra. Samma effekt kan uppträda som en följd av att företaget utvecklar sin affärsidé så långt att den ursprungliga inriktningen för verksamheten förändras. Jämför en konsultrörelse inom teknik som startar egen tillverkning. Detta kommer att leda till så stora förändringar att den historiska referensmiljön från konsultverksamheten inte längre kan användas för den fortsatta analysen. En annan störande faktor kan vara förändringar i företagets redovisningsmetoder. T ex kan företaget ändra sina avskrivningsplaner från 8 till 5 år, vilket ger plötsligt ökade kapitalkostnader i form av högre avskrivningar, utan att några nyinvesteringar har skett. Denna typ av förändringar kan lätt störa den historiska referensmiljön, vilket kan leda till felaktiga beslut om materialet inte justeras före utvärderingen.
16 ATT
ARBETA MED FÖRETAGSANALYS
Tidsbundna strategier Företagsanalysen kan ibland behöva tolkas mot syftet bakom olika delstrategier som påverkar utvecklingen. Detta kräver att analysen delas in i två huvudkategorier: • Lång sikt, där företagets totala målsättningar avseende lönsamhet, marknadsandel, personalstruktur o dyl utvärderas. • Kort sikt, där företagets aktivitetsprogram utvärderas mot den långsiktiga strategin, t ex leder denna säljkampanj till på sikt ökad marknads andel? Följer nyanställningar den långsiktiga målsättningen för personalstruktur? Om inte denna indelning av analysen görs, kan företagets signaler tolkas felaktigt och leda till att aktivitetsprogrammen motverkar istället för stödjer den långsiktiga målsättningen. Jämför en strävan att öka sin marknadsandel upp till 30%, för att därigenom nå en produktionsvolym som ger den långsiktigt eftersträvade vinstmarginalen. Denna process kan stödjas av en medveten underprissättning för att locka över nya kunder från konkurrenterna, vilket medför att den kortfristiga lönsamheten blir lidande. Att i detta läge agera för kortfristiga lönsamhetsförbättringar genom t ex minskade marknads föringsinsatser kommer att motverka totalstrategin. Analysen i detta läge måste istället inrikta sig på att följa tillväxten av marknadsandelen och att bevaka gränsvärdena för den finansiella åderlåtning som följer av den valda strategin. Samma sak gäller kortsiktigt ökande personalkostnader, om detta beror på att man nyanställt ”dyr” personal som på längre sikt behövs i företaget.
Verklighetsanpassning Företagsanalyser sker inte i en perfekt kontrollerad miljö utan i verkligheten. Detta leder fram till två viktiga typer av påverkan: • Fullständighetskravet, dvs en analys kan vara fullständig utan att alla ovanstående aspekter har beaktats. Analyserna görs ju som regel av och för företagsledningen, varför syften och mottagare ofta har en relativt homogen utgångspunkt. Dessutom är företagsanalys i verkligheten en kontinuerlig process, där hela svaret inte nås i en enskild analys, utan blir en följd av löpande analyser av olika företeelser inom företagets närmiljö. Det viktiga i processen är att med kännedom om den typ av generella påverkansfaktorer som beskrivits ovan, kunna sätta de löpande delanalyserna i sitt totala sammanhang, och att vara kritisk vid utvärdering av ensidiga eller fragmentariska ansatser.
1. FÖRETAGSANALYS 17
• Tidsfaktorn, dvs den allmänna restriktion som styr alla företags agerande – hur mycket hinner vi göra? Alla analyser påverkas av det högt uppdrivna tempo som är en del av dagens affärsmiljö. Fysiska deadlines och begränsad kapacitet hos de nyckelpersoner som måste ingå i analysprocessen leder till att man som regel måste nöja sig med att ha täckt in de mest uppenbara aspekterna av olika situationer. Det är dock viktigt att alltid försöka bygga in så många ansatser och faktorer som möjligt i analyserna. Orsaken är att konsekvenserna av felaktiga eller ofullständiga analyser har en tendens att bli allt högre som en följd av den ökande konkurrensnivån. Behovet av effektivare metoder ökar, och en direkt konsekvens är den ökande datorisering som skett av olika analysdelar, där möjlighetern att simulera olika scenarios kan användas för att uppnå bättre kvalitet på beslutsunderlagen. Detta leder till en högre mekanisk effektivitet, men även till ett ökat behov av kritisk utvärdering från läsarens sida, för att garantera en så hög analyskvalitet som möjligt. Är analysresultatet rimligt? Kan strategin lyckas?
Styrning kräver analys Kritiska frågor kräver svar Företagsanalysens syfte är att skapa ett underlag för en bättre framåtriktad styrning. Det som har hänt i det förflutna tolkas genom analysen, och omsätts sedan i en anpassning av företagets framtida möjligheter mot de förutsättningar som man har. Genom en ökad förståelse av den ekonomiska utvecklingen och dess samband kan också beslutskvaliteten höjas, för att svara på de kritiska frågorna som kommer att avgöra lönsamhet och stabilitet under den kommande perioden: • • • • • • • • • •
Har företaget ett livskraftigt produktsortiment? Hur stor blir försäljningen under nästa år? Vilket pris ska vi sätta på våra produkter och tjänster? Vilken produktionsvolym krävs? Krävs investeringar i nya maskiner? Hur stort lager krävs under högsäsong? Ska vi tillverka själva eller köpa legokapacitet? Kan vi sysselsätta alla anställda? Krävs nyrekryteringar? Klarar företaget personalens lönekrav och utbildningsbehov?
18 ATT
ARBETA MED FÖRETAGSANALYS
Utan kontroll över dessa kritiska frågor uppstår lätt allvarliga problem som kan påverka företagets fortlevnad: • Kommer företaget att gå med vinst? • Kommer pengarna att räcka till? • Finns det risk för likvidationsplikt eller obestånd? Slutsatsen från dessa frågeställningar blir därför enkel – analysen är en av företagets viktigaste ”friskvårdsinsatser”, och måste därför utföras regelbundet som ett led i den löpande styrningen av företaget.
Vanliga informationskällor Nedanstående uppräkning är exempel på källor som olika analysansatser kan hämta information från. • • • • • • • • • • • • • • •
Dokumentation av affärsidén Bolagshandlingar Mötesprotokoll Redovisningshandlingar för historiska år Årsredovisning med förvaltningsberättelse Revisionsberättelse Budgetar för framtida år Gamla budgetar med utfallsanalys Produktkalkyler Försäljningsstatistik Inköpsstatistik Tillverkningsstatistik Garantivillkor Branschstatistik Kundregister
• • • • • • • • • • • • • •
Personalregister Organisationsscheman Marknadsorganisation Konkurrentinformation Inventarieregister Fastighetsvärdering Försäkringsbesked Engagemangsbesked från banker Pensionsutfästelser Koncerntillhörighet Ägarstruktur Företagsledningen Personalen Viktiga avtal (återförsäljare, hyresavtal etc) • Revisorer • Mediainformation
Dessutom har den snabba IT-utvecklingen via databaser och Internet medfört att extern referensinformation som kan påverka analysen har blivit mycket lättillgänglig.
2 Kvantitativ & kvalitativ analys
20 ATT
ARBETA MED FÖRETAGSANALYS
Kvantitativ analys Denna typ av analys baseras huvudsakligen på mätbara och kvantifierbara storheter och utmynnar efter sammanställning och teknisk bearbetning oftast i en numerisk rapport. Ett vanligt exempel på kvantitativ analys är beräkning av nyckeltal för betalningsberedskap och lönsamhetsutveckling. Ett annat exempel är sammanställningen av budgeten, som ofta definieras som ”en handlingsplan uttryckt i ekonomiska termer”. Här leder ett strikt siffermaterial och extrapoleringstekniker fram till ett nytt siffermaterial. Den kvantitativa analysen är den i praktiken dominerande typen, inte minst beroende på att det stora indataunderlag som löpande produceras i företagens administrativa datorsystem ofta är mätbart och väl lämpat för denna analystyp. Den kvantitativa analysen har även utvecklats mot en ökad ”kvantitativ kvalitet” som en följd av ökande datorisering. Detta beror dels på att mera sofistikerade metoder i form av statistiska och matematiska modeller kan användas i högre utsträckning, dels på den ökade möjligheten att simulera olika kvantitativa kombinationer av indata. Den finansiella delen av företagsanalysen, vilket även är denna boks huvud inriktning, lämpar sig speciellt väl för kvantitativ analys. Orsaken är främst att dessa analyser mycket lätt kan relateras till företagets löpande redovisning och därigenom kan användas både som målsättningar och sedan följas upp via utfallsanalyser. Den kvantitativa analysen blir härigenom en viktig del av ledningens styrning.
Kvalitativ analys Denna typ av analys kan indelas i två olika undergrupper: • Tolkningsfasen, dvs uttydning och värdering av resultatet av en kvantitativ analys. Att analysen skapas genom sammanställning av mätbara storheter innebär inte att den självständigt förmår kommunicera resultatet. Ett typiskt exempel på detta är tolkningen av innehållet i en nyckeltals analys, där företagets kritiska värden kan beräknas baserat på befintligt siffermaterial, men slutsatserna kräver en kvalitativ analys för att uttyda och värdera resultatet. • Omätbara storheter, dvs en analys som inte kan baseras på mätbara eller kvantifierbara indata. Dessa analyser involverar ofta människors uppfattningar och attityder till olika företeelser. Metoderna baseras ofta på enkät- eller intervjuteknik där en upplevelsenivå ska definieras, ofta via verbala koncept.
2. KVANTITATIV & KVALITATIV ANALYS 21
Vanliga exempel på denna kategori kan vara: • • • • •
Varumärkets betydelse Företagets marknadsimage Kundernas kvalitetsbedömning av en viss produkt Personalens kompetens och trivsel Organisationsutredningar
Företagets analysmiljö Alla företag arbetar i en ekonomisk miljö, bestående av möjligheter och risker som både påverkas av den allmänna ekonomiska utvecklingen och faktorer som är unika för det egna företaget. Detta innebär att företaget måste hantera två olika dimensioner av möjligheter och risker: 1. Affärsrisk 2. Rörelserisk Först genom att analysera och tolka företagets totala position kan den fram åtriktade styrningen bli balanserad.
Affärsrisk
Rörelserisk
Strukturell
Finansiell
Affärsrisken definieras i detta sammanhang som företagets möte med omvärlden och förutsättningarna för att sälja sina produkter. Detta innebär att denna sektor påverkas av faktorer som: • • • • •
Affärsidéns kvalitet Konkurrensklimatet Styrkan hos kunder och leverantörer Marknadssituationen (marknad i tillväxt eller mogen) Position i produktlivscykeln (produkter i tillväxt, mogna eller under avveckling)
22 ATT
ARBETA MED FÖRETAGSANALYS
På detta område kan faktorer som t ex en unik produkt eller ett exklusivt försäljningsavtal innebära att företagets affärsrisk blir mycket låg, vilket i sin tur medför att risken för störningar minskar. Rörelserisken definieras på motsvarande vis här som faktorer i företagets interna struktur, där den strukturella delen avser faktorer som kostnadsstruktur (fasta och rörliga kostnader) eller strukturen på investeringar och personal (ålder, kapacitet, kompetens). Rörelseriskens finansiella komponent påverkas av faktorer som kapitalstruktur (soliditet), kassaflöden, räntemarginaler (avkastning på investerat kapital minus låneräntan) och räntevillkor. Företagets totala miljö måste vara i balans. Detta innebär att bilden ovan måste analyseras för att man ska kunna bedöma den position som företaget har, och vilka konsekvenser det får. T ex kan ett företag med en unik produkt på en tillväxtmarknad (låg affärsrisk) tillåta sig att arbeta med högre volym krav (strukturell rörelserisk) och högre belåningsgrad (finansiell rörelserisk) än ett företag som är mer konkurrensutsatt, eftersom sannolikheten för störningar i affärsverksamheten är låg. Omvänt kan ett företag som har en hög affärsrisk kanske tvingas avstå från att växa med marknaden eller undvika stora utdelningar, eftersom de investeringar som krävs leder till för hög rörelserisk utan motvikt, med påföljd att den samlade risken i den totala miljön blir för hög. Dessa samband kräver en kombination av kvantitativ (mätbar) och kvalitativ (omätbar) analys, och måste tolkas utifrån sina kombinerade positioner enligt nedanstående tabell: Affärsrisk Rörelserisk
Position
Strukturell Finansiell
Hög Hög Hög Farlig Hög Hög Låg Riskfylld Hög Låg Hög Riskfylld Hög Låg Låg OK? Låg Låg Låg Säker Låg Låg Hög Stabil Låg Hög Låg Stabil Låg Hög Hög OK?
Affärsrisken måste bedömas utifrån kvalitativ analys, då dessa komponenter sällan kan kvantifieras. De olika komponenterna i rörelserisken kan däremot lättare kvantifieras genom mätningar av volymberoende (t ex nollpunkter) och olika nyckeltal (t ex soliditet).
2. KVANTITATIV & KVALITATIV ANALYS 23
Alla analyser omfattar normalt både kvantitativa och kvalitativa inslag. Ingen analys är komplett eller kan tolkas med bara en inriktning.
Strategisk företagsprofil Strategisk företagsprofil är ytterligare en dimension som blir allt viktigare inom den kvalitativa analysen. Med detta avses den samlade positionen för en mängd kvalitetsfaktorer inom företaget. Den strategiska positionen är ofta avgörande för framgången och lönsamhetspotentialen i företaget, vilket innebär att dess konsekvenser kommer att återspeglas i den framtida kvantitativa analysen. Följande 15 faktorer är viktiga komponenter i den strategiska profilen: 1. Affärsidé. Kombinationen mellan företagets inriktning och marknadens behov av företagets erbjudande är direkt avgörande för såväl volymer som lönsamhetspotential. En tydlig inriktning och verksamhetsdefinition mot ett livskraftigt marknadsbehov avgör ofta potentialen i företagets totala verksamhet. Omvänt innebär ofta en otydlig inriktning både större påverkansmöjligheter för konkurrenterna och svagare efterfrågan från kunderna. 2. Produktkvalitet/Kompetens. Produkter och tjänster av hög kvalitet i kom bination med kompetent personal innebär större möjligheter att styra sin prissättning, och därmed även oftast högre marginaler. Låg kvalitet kräver oftast att priset används som konkurrensmedel med låga marginaler och behov av höga volymer för att kompensera, och låg kompetens är en direkt fara för att förlora marknadsandelar till konkurrenter som gör ett bättre arbete. 3. Produktutveckling. Hög konkurrenskraft kräver ständigt aktuella produkter. Företag som arbetar aktivt med produktutveckling har därför bäst förutsättningar att fortlöpande prioriteras av marknaden. Produk ternas livscykel blir allt kortare, och de företag som inte har satsat på att utveckla nya ersättningsprodukter när nedgångsfasen för de nuvarande produkterna inleds riskerar att snabbt tappa marknadsandelar och därmed lönsamhet. 4. Varumärke eller patentskydd. Företag som har egna inarbetade varumärken har automatiskt en marknadsimage som ökar verkningsgraden i marknadsföringen. Dessa företag har därför ofta lättare att expandera än okända företag. Om företagets produkter skyddas av patent medför detta en monopolliknande ställning mot kunden, vilket eliminerar inverkan av konkurrenterna helt eller delvis, med ökade möjligheter att skapa volymer och att styra priser och marginaler.
24 ATT
ARBETA MED FÖRETAGSANALYS
5. Specialiserad inriktning. Flera undersökningar har visat att de lönsammaste företagen återfinns bland de företag som specialiserat sig på en viss typ av produkter eller kundbehov. Detta märks även i de trender som varit tydliga hos de större företagen, som på senare år i allt större utsträckning har fokuserat på sin kärnverksamhet och avvecklat eller sålt av övriga affärsområden. 6. Marknadstillväxt. Om företaget befinner sig på en marknad som kännetecknas av stark allmän tillväxt ökar möjligheterna att skapa lönsamhet. Orsaken är att en generellt växande marknad minskar företagens behov av att konkurrera med varandra, och de strategier som utvecklas kan utgå från kundbehov och produktutveckling i större utsträckning än på en sjunkande eller stabil marknad, där tillväxten i huvudsak kan nås genom att man tar kunder från varandra via priserbjudanden etc. 7. Marknadsandel. Företag som har en hög marknadsandel har större möjligheter att kontrollera sin marknad. Detta gäller både i sina inköpsled och via sina distributörer. Bättre villkor och ökad exponering leder där igenom till ökad vinstpotential. Dessa företag har också relativt sett större nytta av nya produkter, eftersom en stor egen marknad ger interna avsättningsmöjligheter för nya produktversioner och/eller kompletterande produkter och tjänster. 8. Kompetens och drivkraft hos ledning och anställda. Företagsledningens kompetens och drivkraft att utveckla företaget är en av de allra viktigaste faktorerna för framgång. Ibland kan t o m ledningens skicklighet vara viktigare än produkternas egenskaper och kvalitet! Ledningens uppgifter är att noga analysera förutsättningarna, och därefter göra det bästa av företagets framtida möjligheter. Förutom den egna kompetensen blir därför även bemanningen av övriga ansvarspositioner i företaget en av ledningens viktigaste påverkansmöjligheter. Både tjänsteproducerande företag och företag som säljer produkter är starkt beroende av sin personal. Om stora eller viktiga delar av verksamheten är knutna till ett fåtal personer ökar risken för att vinstpotentialen plötsligt kan förändras väsentligt. Detta gäller i synnerhet om nyckelpersonerna inte har ägarintressen i företaget. Omvänt innebär ett spritt ansvar och/eller mera självständiga produkter minskad risk för störningar. Här kan även de olika strategiska faktorerna balansera varandra, t ex motverkar ett eget varumärke eller patentskydd risken på detta område. 9. Beroende av nyckelkunder. Vissa företag avsätter stora delar av sin produktion till ett fåtal stora kunder. Om en av dessa kunder skulle byta till en konkurrent blir följden ofta en olönsam överkapacitet, som inte alltid kan ersättas med nya kunder på kort sikt. Företag som har sin försäljning mera
2. KVANTITATIV & KVALITATIV ANALYS 25
jämnt fördelad på en större kundvolym har lägre risk för störningar och kan ofta även styra sin marknad och prissättning i större utsträckning. 10. Beroende av konkurrenter. Om företaget finns på en marknad med många liknande aktörer ökar konkurrensen om kunderna. Detta leder ofta till långsammare tillväxt, lägre påverkansmöjligheter mot kunderna och lägre vinstpotential. Egna varumärken, specialisering och kontroll över distributionskanalerna är vanliga motmedel för att öka lönsamheten på denna typ av marknad. 11. Distributionskanaler. Vägen till marknaden avgör i allt större utsträckning företagets möjligheter till framgång. Effektiva distributionskanaler är därför en avgörande förutsättning för lönsamhet, och vikten av denna faktor ökar allt mer i spåren av en tilltagande internationalisering av marknaderna. Bäst kontroll uppnås om företaget har egna kanaler där man kan kontrollera att inte konkurrenternas produkter exponeras parallellt. Ibland kan dock det omvända vara en fördel, dvs att använda en extern distributionskanal som har hög träffsägerhet mot målgruppen. 12. Säsongsfördelning. Ett företag som har korta intäktssäsonger har begränsade möjligheter att öka lönsamheten. Om man t ex inte lyckas med högsäsongen för ett skidhotell så måste ytterligare en kostnadssäsong hanteras och täckas in av nästa högsäsong. Omvänt gäller att företag som har en jämn säsongsbelastning har ett mera balanserat kassaflöde och löpande möjlighet att kompensera för förlorade affärer. Jämna säsonger leder därmed till ökade förutsättningar för lönsamhet. 13. Teknikberoende. Vissa branscher, t ex IT eller elektronik, har ett fortlöpande och högt nyhetsbehov. Gårdagens teknik varken fungerar inom tillverkningen eller går att sälja. Konsekvensen blir korta ekonomiska livslängder för utrustning och produkter, höga kapitalkostnader och lägre vinstpotential. 14. Informationshantering och IT-stöd. Den moderna datatekniken och internet har inneburit att företagen har tillgång till en allt större mängd information som underlag för sitt beslutsfattande. Information är dock bara en strategisk fördel om den kan hanteras så att den uppfyller två huvudkrav: Den ska komma i rätt tid och struktureras så att oväsentlig infor mation filtreras bort. Detta kräver utveckling av både databaser och sökrutiner för att kunna säkerställa ett effektivt informationsflöde utan att dränkas i ett totalt ”informationsbrus”. Företaget måste därför utarbeta såväl system som rutiner för informationshanteringen via t ex intranet, och dessutom löpande kontrollera att personalens kompetens att utnyttja och utveckla den nya informationstekniken är på rätt nivå.
26 ATT
ARBETA MED FÖRETAGSANALYS
15. Flexibilitet och investeringsbehov. Företag med ett högt volymberoende kräver ofta högre marknadsandel för att ge överskott. För dessa företag kan även relativt begränsade störningar från konkurrenter ge underskott. Företag som omvänt har reversibla resurser eller alternativ användning för sin marginalkapacitet kan lättare driva sin egen strategi, vilket innebär att volymkapaciteten lättare kan anpassas till den aktuella situationen, och möjligheterna att visa vinst under olika klimat ökar. En intressant strategi för dessa företag kan även vara att utvärdera outsourcing som omvandlar fasta kostnader till rörliga. En modern och välunderhållen maskinpark innebär att behovet av nyinvesteringar är begränsat. Möjligheten att begränsa kapitalkostnader från avskrivningar och nyfinansiering innebär därför att företag som avslutat sin investeringsfas och/eller uppdaterat sin maskinpark ofta har bättre förutsättningar än företag som är i slutet på den ekonomiska livslängden hos maskinparken och på väg in i en investeringsfas.
Positionstabeller Företagets strategiska position kan med fördel avbildas via positionstabeller, för att analysera den egna positionen jämfört med målbilden eller konkurrenterna enligt nedanstående exempel.
Framgångsfaktorer Affärsidé Produktkvalitet / kompetens Produktutveckling Varumärke eller patentskydd Specialiserad inriktning Marknadstillväxt Marknadsandel Kompetens företagsledning / anställda Beroende av nyckelkunder Beroende av konkurrenter Distributionskanaler Säsongsfördelning Teknikberoende Informationshantering och IT-stöd Flexibilitet och investeringsbehov
2011
2012
Målnivå Konkurrent
4 3 3 3 2 1 3 4 2 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 2 3 4 3 4 4
Betyg på position: 1 = Farlig, 2 = Dålig, 3 = OK, 4 = Bra och 5 = Utmärkt
5 4 4 4 5 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4
4 4 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4
Att arbeta med företagsanalys ISBN 978-91-47-11680-5
© 2014 Mikael Carlson och Liber AB Förläggare: Anders Abrahamsson Omslag: Jan Petterson Teckningar: Mark Ingelse Upplaga 7:1 Sättning: Gyllene Snittet AB, Helsingborg Tryck: Kina 2014
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.
Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se
Att arbeta med företagsanalys I alla företag är lönsamhet ett av de viktigaste målen, eftersom detta skapar stabilitet och resurser för tillväxt. Att skapa lönsamhet blir därför ett av företagsledningens främsta ansvarsområden. I detta arbete krävs att e ffektiva och tydliga metoder används för att bekräfta att utvecklingen leder mot målen och för att fånga upp varningssignaler som kräver motåtgärder. De företag som lyckas bäst sin analys och styrning kommer att bli de mest stabila och lönsamma i framtiden. Den här boken behandlar generella analysmetoder som kan användas av de flesta företag för att upptäcka varningssignaler och styra mot uppställda målsättningar. Tyngdpunkten ligger på redovisningsbaserade metoder som nyckeltals- och kassaflödesanalys samt på olika sambandsmodeller för simulering och strategiska beslut. Boken riktar sig till företagsledare, controllers och ekonomiska rådgivare samt till studenter på universitets- och högskolenivå. Den kan dessutom fungera som en uppslagsbok för ekonomiska bedömare som inte regelbundet arbetar med företagsanalys. Boken har fått en bred användning både inom näringslivet och på universitet och högskolor, och har sedan första upplagan fortlöpande uppdaterats med bland annat analys via responstabeller, en vidareutveckling av Dupont-modellen och kombinationstabeller för nyckeltalsanalys. Mikael Carlson är civilekonom DHS och har varit verksam som lärare i företagsekonomi och revisor. Sedan 1988 verksam som konsult inom ekonomistyrning och affärs utveckling i det egna företaget Promik AB. Har ett flertal styrelseuppdrag och en bred erfarenhet av management-utbildning inom både mindre och börsnoterade bolag i S verige och utomlands, och har skrivit flera böcker och artiklar inom området. Mikael Carlson har även ingått i referensgruppen för BAS Nyckeltal samt varit ordförande i den svenska branschorganisationen Sveriges Redovisnings konsulters Förbund (SRF) och i det internationella samarbetsorganet Nordic Accountant Federation (NAF).
Best.nr 47-11680-5 Tryck.nr 47-11680-5