Issuu on Google+

Att skapa framgångsrik försäljning Släpp föreställningen om att försäljning handlar om ett brett leende och förmåga att övertala! Bygg istället en robust organisation där försäljningsresultaten säkras över tid. Säljledning – att skapa framgångsrik försäljning vänder blicken från den individuella säljaren till försäljningsavdelningens organisation. Genom exempel, intervjuer samt praktiskt användbara modeller visar boken hur man skapar bättre förutsättningar för framgångsrik försäljning. Boken presenterar modeller inom tre olika områden: säljanalys, säljprocess och förbättringsområden. Inom dessa block beskrivs flera redskap som bör användas på en försäljningsavdelning, bland annat prospektering, lönsamhetskontroll och benchmarking. Bokens pedagogiska upplägg gör att den lämpar sig dels för kurser inom området, dels som praktiskt verktyg för alla som arbetar med försäljning.

säljledning – att skapa framgångsrik försäljning

Säljledning

Säljledning

Att skapa framgångsrik försäljning

Marie-Louise Kjellström har haft flera chefsbefattningar inom försäljning och affärsutveckling i ledande företag. Bland annat på SAS, Eniro, Dagens Nyheter och franska L’Oréal-koncernen. Idag är Marie-Louise vd på Grand Hôtel i Stockholm.

ISBN 978-91-622-9986-6

www.bonnierutbildning.se

9 789162 299866

(9986-6)

Marie-Louise Kjellström bonniers


Innehåll Vad är försäljning?

Försäljning ett värdeskapande område . ......................... 9 Försäljningens roll ............................................................. 9 Skapa en säljkultur . .......................................................... 10 Försäljningens plats i organisationen ........................... 10 Produkt- och affärsutveckling . .......................................... 10 Försäljning, marknadsföring och kundrelationer . .................. 11 Olika försäljningsformer................................................ 12 Skapa en stabil organisation ............................................... 13 En effektiv säljorganisation .......................................... 14 Ge dina säljare goda förutsättningar . .................................. 15 Bokens fortsatta disposition ........................................ 16 54-poängmodellen .......................................................... 16 Vision och motivation ....................................................... 18 Sammanfattning – Vad är försäljning?. ......................... 19

Säljanalys

6

8

20

Framgångsrik försäljning kräver säljanalys ................... 21 Från fakta till analys och uppföljning ................................... 21 Ett flexibelt arbete . .......................................................... 22 Exempel – Färgoform AB . ................................................. 23 Var sker säljanalysen?. ..................................................... 25 Säljanalysen ska vara relevant . .......................................... 25 Faktainsamling ............................................................. 26 Nyckeltal .. . . . .................................................................... 27 Basfakta . . . . . .................................................................... 28 Branschfakta .................................................................. 30 Kundfakta . . . ..................................................................... 31 Omvärlden .. .................................................................... 33 Media .. . . . . . . . .................................................................... 33 Fakta – en helhetsbild ....................................................... 34 Analysarbete ................................................................ 35 Att analysera fakta ........................................................... 35 Försäljningsstrategier ....................................................... 36 Kanalstrategier ............................................................... 37

Prospektering, segmentering och lönsamhet . ..................... 38 Exempel – Vikanbättre AB . ............................................... 39 Faktaanalys leder till bättre beslut ..................................... 40 Magkänsla och intuition .................................................... 41 En gemensam faktasyn .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Exempel – Litenärsynt AB . ............................................... 44 Uppföljning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Uppföljning av säljarbetet . ................................................ 47 Tusenkonstnärerna ........................................................... 47 Coachning ...................................................................... 48 Uppföljning av kunderna ................................................... 49 Intervju – Rickard Jacobsson . ............................................ 51 Sammanfattning – Säljanalys .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Säljprocessen

54

Säljledning genom säljstruktur .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Tydlig avstämning och uppföljning ..................................... 56 En situationsanpassad modell ........................................... 57 Prospektering .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Låt dina säljare göra rätt saker ........................................... 59 Uppföljning . ................................................................... 60 Segmentering.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Segmentera – hitta rätt fokus . ........................................... 61 Extern segmentering ........................................................ 62 Exempel . ........................................................................ 63 Kombination av intern och extern segmentering. ................. 69 Exempel – Kallekula AB . ................................................... 71 Resursallokering .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Säljarens karaktär . ........................................................... 73 Rätt profil till rätt kund ...................................................... 73 Exempel – ”Rätt-men-ändå-fel”-säljaren ............................ 74 Kundprofil och säljprofil .................................................... 78 Lär känna din säljare ......................................................... 78 Intervju –Elisabeth Wicklin ............................................... 80 Kundprofilering .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Lär känna din kund –minimera osäkerheten ........................ 84 Formella och informella kontakter ..................................... 84 Beslutsfattare. ................................................................ 86 Exempel – Lerolånghalm AB ............................................. 88 Lönsamhetsanalys .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Lär dig förstå lönsamheten ............................................... 89 Att kontrollera lönsamheten ............................................. 90 Exempel –Rabatträsket AB ................................................ 91 Att välja lönsamhetsmodell ............................................... 92


Ta medvetna beslut och medvetna risker . ........................... 93 Ge säljaren rätt förutsättningar ......................................... 94 Val av erbjudande ......................................................... 95 Att välja rätt erbjudande ................................................... 95 Kundnytta och lönsamhet ................................................. 96 Affärsmodeller, ompaketering och mervärden ..................... 96 Välj baserat på rätt kunskap . ............................................ 99 Intervju – Johan Gahlin . .................................................. 100 Förhandling................................................................ 103 Pris kontra kundnytta...................................................... 104 Planera mötet noggrant .................................................. 104 Uppföljning . ............................................................... 109 Uppföljning – ett förebyggande arbete . ............................ 109 Fokus på kundnytta ......................................................... 110 Uppföljningen lägger grunden ........................................... 111 Intern uppföljning . ........................................................... 111 Underlag för framtida prissättning . ................................... 112 Sammanfattning – Säljprocessen .. ............................... 113

Förbättringsarbete

114

Håll försäljningsorganisationen på tårna! .. .................. 115 Identifiera förbättringsområden . ................................ 115

Identifiera möjliga förbättringsområden – metoder och verktyg ..................................................... 116 Låt dig inspireras – gör en benchmarking ........................... 117 Exempel –Benchmarking . ................................................ 119 Intervju – Henrik Larsson-Broman. .................................... 121 Extern konsulthjälp . ........................................................ 122 Exempel på förbättringsområden ................................ 123 1) Kundnytta ................................................................... 124 2) Försäljningskultur ........................................................ 125 3) Målsättningar............................................................. 127 4) Säljstödsystem . .......................................................... 127 5) Ledningsengagemang.................................................. 128 6) Belöningssystem . ...................................................... 130 Ytterligare förbättringsområden........................................ 131 Att leda förbättringsarbete . ............................................. 132 Förankring och relevans.................................................... 132 Skapa målsättningar ........................................................ 133 Skapa en handlingsplan . .................................................. 135 Tydliggör ansvar . ............................................................ 136 Uppföljning.. ................................................................... 136 Sammanfattning – Förbättringsarbete......................... 137

54-poängmodellen

Skapa varaktiga rutiner i vardagen .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 1) Identifiera och besluta ................................................. 140 2) Förankra . ................................................................... 141 3) Använda i vardagen...................................................... 143 Kontrollpunkter . ............................................................. 145 Ansvar........................................................................... 146 Ledningens fokus och intresse.......................................... 146 54-poängmodellen .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Självskattning ................................................................ 148 Exempel 1 – Allasmedia AB ............................................... 151 Exempel 2 – Köpenresa AB . ............................................. 157 Exempel 3 –Permafrosten AB ........................................... 162 Exempel 4 – Prestige & Hierarki AB ................................... 165 Intervju – Roine Gabrielsson............................................. 168 Sammanfattning – 54-poängmodellen.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Vision och motivation

138

176

En visionär säljorganisation .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Att skapa en vision .......................................................... 177 Olika företag, olika visioner............................................... 178 Hitta företagets själ ......................................................... 178 Exempel – Världens bästa säljkår ...................................... 179 Vision – en ritning för att vinna......................................... 180 Motivation genom belöning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Bonustak . ...................................................................... 181 Exempel – Aktivitetsfokus ................................................ 182 Ta hand om individen . ..................................................... 183 Motivation genom en bra vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Intervju – Mats Kraitsik Kalvik ........................................... 185 Sammanfattning – Vision och motivation.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Sammanfattning

188

Ordlista Bildförteckning Referenser Sökord

192 196 197 200

7


kapitel 1

Vad är försäljning? Försäljning är grundläggande för ett företags framgång. Trots detta är försäljningsavdelningens strukturer och processer sällan ordentligt genomarbetade. Många blandar ihop försäljningsområdet med andra områden och har dålig uppfattning om vad försäljning egentligen innebär. Det här kapitlet presenterar områdets grunder och vad som egentligen utmärker det. Även om det finns olika typer av säljorganisationer finns vissa gemensamma nämnare. Vissa processer och rutiner är viktiga för all typ av försäljning. För att skapa ett framgångsrikt företag måste man skapa en effektiv försäljningsorganisation.


Försäljning – ett värdeskapande område

A

lla försäljningsavdelningar måste ibland ryckas upp. Rutiner blir till slentrian som utvecklas till dåliga vanor. Trots detta och trots att inefektiv försäljning direkt skadar resultatet prioriteras sällan försäljningsavdelningens efektivitet. Om inte säljkåren är ”på tårna” hur ska då kunderna uppleva att företaget är det? Om säljaren inte är påläst och driftig – hur ska afärerna då drivas framåt? Innan man inleder arbetet med att rycka upp försäljningsavdelningen måste man dock veta vad försäljning är och vad det inte är.

försäljningens roll Försäljning är varje företags viktigaste verksamhetsområde. Oavsett vad man tillverkar eller vilken tjänst man erbjuder måste den säljas. Varje företags uppgift är att ha, bibehålla och skafa fler kunder – utan kunder inget företag. Det man erbjuder måste vara av rätt kvalitet, ha rätt pris och erbjudas vid rätt tidpunkt till rätt kund. Att säkerställa produktkvalitet och prissättning är dock inte försäljningsavdelningens primära uppgift. Den ska fokusera på att presentera rätt erbjudande till rätt kund vid rätt tillfälle. Det finns utbredd missuppfattning att så länge man har ”rätt erbjudande” kommer man att lyckas. Visst kan detta vara sant i det korta perspektivet, men för att vara framgångsrik över tid krävs att försäljningsorganisationen har gedigna strukturer och processer. Den här boken handlar om dessa strukturer och processer.

1 – Vad är försäljning?

9


skapa en säljkultur Alla som kommer i kontakt med ett företag skapar sig en uppfattning – positiv eller negativ. Dessa uppfattningar påverkar företagets möjligheter att göra afärer. Därför är alla anställda i någon mån säljare. Ett framgångsrikt företag kräver således att hela företaget präglas av en säljkultur. Ju snabbare man lyckas etablera en säljkultur desto bättre. En säljkultur innebär att alla medarbetar inser försäljningens roll för företagets långsiktiga överlevnad. Det innebär också att säljavdelningen lyfts fram och får den respekt den förtjänar. Försäljning kräver mer än ett brett leende och förmåga att övertala. Dagens säljarbete är ett komplext, analytiskt och krävande arbete som ska värderas högt. För att bedriva säljarbetet efektivt krävs en genomtänkt organisation med stödfunktioner som underlättar vardagen.

Försäljningens plats i organisationen Många funktioner som gränsar till försäljning är avgörande för förmågan att lyckas med säljarbetet. Således är det viktigt att kommunikationen mellan avdelningarna hålls öppen. Samtidigt är det viktigt att försäljning inte blandas ihop med andra avdelningar.

produkt- och affärsutveckling Det är viktigt att skilja mellan produkt- och affärsutveckling. Inom försäljning arbetar man med affärsutveckling, det vill säga att ständigt utveckla själva afären. Detta kan ske på olika sätt, exempelvis genom nya marknader, genom nya kunder inom samma marknad eller genom nya afärsmodeller.

10

1 – Vad är försäljning?


Inom produktutveckling arbetar man med att utveckla företagets produkt eller tjänst. Förhoppningsvis sker detta i samarbete med försäljningsavdelningen, men det är inte försäljningsavdelningens primära uppgift. Produktutvecklare arbetar med förbättringar, förfiningar och anpassningar av produkten. Säljarna arbetar med förbättringar, förfiningar och anpassningar av själva affären. Givetvis ligger dessa områden nära varandra, men försäljningsavdelningen ska i huvudsak påverka och ta beslut i affärsutvecklingsfrågor.

försäljning, marknadsföring och kundrelationer Om man placerar försäljning i ett organisatoriskt sammanhang ligger funktionen i ett kommersiellt flöde mellan marknadsföring (pre-sales) och kundrelationer (after-sales). Traditionellt sett är marknadsföringens uppgift att skapa efterfrågan och/eller att bygga varumärket. Kundrelationer, å andra sidan, hanterar leveransfrågorna efter själva köpet, till exempel reklamationer. I praktiken uppstår situationer när dessa flöden korsar varandra.

Marknadsföring

Försäljning

Kundrelationer

Utbudet på dagens marknader är enormt. Budskapsbruset är bedövande och det är ofta omöjligt att via reklam differentiera en vara från en annan. Marknadsföring kan bygga varumärket och betona eller bekräfta det som företaget erbjuder. Pris och prestanda mellan olika tjänster och produkter är ofta så lika att kunden sällan kan se en tydlig skillnad.

1 – Vad är försäljning?

11


Det är här försäljningsarbetet kommer in. Det är försäljningsfunktionens roll att erbjuda rätt produkt eller tjänst till rätt kund vid rätt tillfälle. Detta arbete ska struktureras och organiseras så att all kraft riktas ut mot kunderna.

Olika försäljningsformer Inom försäljningsområdet finns flera olika typer av försäljningsarbete. Hur man säljer beror på hur komplex produkten eller tjänsten är samt på produktens ekonomiska värde. I det ekonomiska värdet ligger både det säljande företagets pris, men också den ekonomiska risk som köparen ser i affären. Att köpa en ny maskinpark till sin produktion är en långt mer komplex och riskfylld affär än att till exempel köpa kopieringspapper. Därför är det naturligt att det finns olika sätt att organisera en försäljningsavdelning. Stora komplexa försäljningsprocesser kräver ofta en organisation där säljaren har relativt få kunder. Här är det viktigt att säljaren kan lägga mycket tid och engagemang på att skapa starka kundrelationer. För mindre komplicerade försäljningstillfällen passar en organisation där säljaren kan ta mängder av kontakter på kort tid, exempelvis en telesalesorganisation. Ofta används följande uttryck:

Telesales Field Sales Account Management Key Account Management Global Account Management

Försäljning via telefon Försäljning genom personliga besök Försäljning genom personliga besök, ”konton” Nyckelkundsbearbetning, definierade nyckelkunder Bearbetning av globala kunder

Vidare kan man organisera sin säljstyrka efter olika parametrar.

12

1 – Vad är försäljning?


Dessa kan vara geografiska distrikt, marknadstyper, produktlinjer eller kundtyper. Oavsett vad man organiserar sig efter kan alla säljtyperna användas. Till exempel kan telesales genomföras i specifika geografiska distrikt eller inom olika produktlinjer. En Key Account Management-struktur kan användas gentemot olika kundtyper eller regioner och så vidare.

Telesales GAM KAM

Amerika Ja Ja Ja

Europa Ja Nej Ja

Asien Nej Ja Ja KAM Produkt A Produkt B Produkt C

Afrika Ja Nej Ja Amerika Ja Nej Ja

Europa Ja Nej Ja

Asien Ja Nej Ja

Afrika Ja Ja Nej

Man brukar även skilja mellan försäljning till konsument och försäljning till företag. Det förstnämnda benämns vanligen b2c = Business to Consumer och det sistnämnda benämns b2b = Business to Business. Den här bokens modell utgår i första han ifrån b2b, det vill säga försäljning till företag. Dock är många funktioner generella och fungerar för båda sammanhangen.

skapa en stabil organisation Att vara säljare är ett tufft arbete. Att ständigt möta krävande kunder och samtidigt genomföra bra och lönsamma afärer kräver en stabil och välplanerad organisation som backar upp. Även med toppsäljare blir det svårt att skapa långsiktig framgång om man inte har en stabil grund att stå på. Dessutom blir det svårt att behålla duktiga säljare om man inte har bra rutiner och processer. Oavsett hur man valt att organisera försäljningsavdelningen finns det några fundamentala funktioner som måste vara på plats.

1 – Vad är försäljning?

13


En effektiv säljorganisation Den här boken fokuserar inte på den enskilda säljarens förmåga, utan på försäljningsavdelningens processer och funktioner. Boken tar alltså avstamp i organisationens förmåga att skapa framgångsrik försäljning. Vad ska man göra när säljorganisationen sackat efter, eller när man startar en helt ny försäljningsavdelning? Bokens modell bygger på tre fokusområden som är fundamentala för all framgångsrik försäljning: säljanalys, säljprocess och förbättringsarbete. Dessa områden utgör tre pelare som en efektiv säljorganisation ska stå på. Säljanalys innebär att försäljningsavdelningen samlar in relevanta fakta om sin marknadssituation som sedan analyseras och används som underlag för beslut och strategier. På detta vis minimerar man slumpmomenten och ökar möjligheterna att hitta nya afärer. En säljprocess är den struktur man har kring själva försäljningsarbetet. Här finns flera moment som måste kvalitetssäkras för att arbetet med kunden ska kunna bedrivas på ett efektivt och professionellt vis.

I. Säljanalys

II. Säljprocess

14

1 – Vad är försäljning?

III. Förbättrings- arbete


Modellens tredje ben handlar om förbättringsarbete. Det är viktigt att försäljningsavdelningen hela tiden strävar efter att bli bättre. Annars är risken att man fastnar i gamla vanor och blir passerad av konkurrenter. De tre delarna är ständigt pågående processer. Man blir aldrig ”klar”. Man kan heller inte hoppa över ett område – att bygga en framgångsrik försäljningsorganisation är inget hokuspokus, utan ett aktivt beslut som kräver metodiskt arbete.

ge dina säljare goda förutsättningar Problemet i många säljorganisationer är att de saknar förutsättningar för att bedriva ett effektivt arbete. Det är försäljningsledningens uppgift att skapa dessa förutsättningar. På samma sätt som man efektiviserar produktionen eller strukturerar den ekonomiska uppföljningen ska säljavdelningen organiseras på ett strategiskt sätt. De genvägar som den här boken beskriver är alla lättillgängliga och inte speciellt kostsamma. Det gäller att sortera upp arbetet, genomlysa sina arbetsmetoder och analysera vad som kan förbättras. Man kan undra varför detta arbete inte redan sker på företagen. Svaret är sannolikt att försäljningsarbetet i hög grad baseras på enskilda individers förmåga och en övertro på att ”rätt” säljare är lösningen. Man kan givetvis inte överskatta värdet av duktiga säljare, men genom en effektiv försäljningsorganisation kan en duktig säljare nå ännu längre. Dessutom kommer även mediokra säljare, vilket finns i alla företag, ha en rimlig chans att lyckas. Hela säljkåren vinner på processer och rutiner som gör arbetet lättare och lägger fokus på kunden och försäljningsarbetet.

1 – Vad är försäljning?

15


II. Säljprocess

III. Förbättrings- arbete

I. Säljanalys

kapitel 3

Säljprocessen En professionell säljprocess är en fundamental del av säljledning. En säljprocess är en arbetsmetod för att säkerställa kvaliteten i säljarbetet, där flera olika områden samverkar för att skapa en slagkraftig säljorganisation. Att arbeta med en robust säljprocess sparar tid och säkerställer att säljkåren arbetar enligt en fördefinierad plan. Det är kostsamt för företaget att arbeta ostrukturerat och slumpmässigt. Dessutom skapar rutinerna i kundbearbetningen trygghet då säljarna vet vad och hur de ska arbeta. Säljprocessen är en beskrivning av hur kundarbetet bedrivs i en förutbestämd process. Målet är att med en strukturerad arbetsmetod öka effektiviteten i säljarbetet samt skapa mer utrymme för kundkontakter och kunddialog. Genom att på förhand beskriva arbetet och sedan följa processen stegvis ges stabilitet i arbetsflödet vilket belönas med bättre försäljningsresultat. Säljprocessen är ryggraden i säljarbetet.


Säljledning genom säljstruktur

I

artikeln ”Understanding What Your Sales Manager Is Up Against”, (Harvard Business Review) presenterades resultatet av en undersökning där ett antal företag bedömde sin förmåga på sex olika områden. Samtidigt bedömdes företagens arbete med säljprocessen. Det var slående hur mycket större framgången var bland de företag som arbetade systematiskt och genomgripande med sin säljprocess (Nivå 4) gentemot de som uppvisade brister i säljprocessen (Nivå 1, 2 & 3).

Nivå 4

Nivå 1, 2 & 3

Bearbeta prospekt effektivt

27%

Identifiera kvalitativa leads

27%

Effektivt presentera mervärden och tilläggstjänster Effektiv mervärdesförsäljning Sälja värde: undvika överdrivna rabatter Effektivt introducera nya erbjudanden

47% 57% 79% 57% 60%

21% 73% 30% 55% 27% Procent av företagen som rapporterade ”mycket bra”– eller ”världsklass”– förmåga

v Säljprocess lönar sig

Även kundrelationerna påverkas positivt om säljprocessen sköts professionellt. Bland annat blir omställningen mindre när en kund byter säljkontakt på företaget. Det är farligt att lita till den enskilde säljarens individuella förmåga att bestämma hur säljprocessen ska se ut. En alltför stor tillit till de individuella säljarna gör det svårt för ledningen att kontrollera det faktiska säljarbetet och värdefull

3 – Säljprocessen

55


kunskap kan gå om intet. Därför är det viktigt med en tydlig gemensam säljprocess. Ofta protesterar säljare med flera år i yrket mot att arbeta enligt en given mall. De anser sig tillräckligt erfarna för att själva styra sitt arbete och vill ogärna följa rutiner och processer. Detta har lett till att många säger att säljare ”inte gillar pappersarbete” eller ”inte är speciellt analytiska”. Det här förhållningssättet är dock bara ett resultat av försäljningsavdelningens ofta dåliga processer och rutiner, vilket har skapat utrymme för denna schablon. Många säljare saknar helt enkelt tidigare erfarenhet av ett strukturerat arbetssätt vilket beror på bristande säljledning. Att förankra och implementera en gemensam säljprocess är därför en av säljledningens största och viktigaste uppgifter.

tydlig avstämning och uppföljning En genomtänkt säljprocess skapar tydliga avstämningspunkter som ger möjlighet till bättre uppföljning. För säljarna innebär en robust säljprocess en struktur att organisera arbetet utifrån. Säljprocessen kan se olika ut i olika företag men det finns vissa grundstenar som alltid bör finnas med. Den process som presenteras här är generisk och passar i stort sätt alla säljorganisationer. Flödet genom processen startar med en prospekteringsmodell som svarar på frågan ”Hur hittar man sina kunder?” Sedan går modellen vidare genom försäljningens alla steg, från segmentering via resursallokering, kundprofilering, lönsamhetsanalys, val av erbjudande, förhandling och slutligen uppföljning.

56

3 – Säljprocessen


Erbjudande A Prospektering Segmentering

Resurs allokering

Kund profilering

Lönsamhets analys

Erbjudande B

Förhandling

Uppföljning

Erbjudande C

v Säljprocessen

en situationsanpassad modell Även om modellen är generisk och avsedd att passa alla försäljningsorganisationer kan den anpassas för olika situationer. Beroende på vilka utmaningar företaget står inför kan fokus mellan de olika delarna variera. Exempelvis kräver ett uppstartsskede tydligare fokus på processens första delar. Det är genom att flytta fokus i processen som företaget kan anpassa sin säljverksamhet till skiftande marknadsförhållanden. Har man till exempel lönsamhetsproblem är det naturligt att lägga extra kraft på just den delen i säljprocessen – ett ökat fokus på lönsamhetskontroll och val av erbjudande. Därtill behövs förmodligen en intensifierad uppföljning för att säkra bibehållen lönsamhet över tid. För etablerade bolag med en gedigen kundlista kan prospekteringsarbetet vara mindre intressant. Viktigare är kanske att ibland se över sin segmentering och resursallokering för att säkerställa en optimal match mellan kunder och säljresurser. Dessutom kan man behöva hålla ögonen på uppföljningsmomentet. Har man gjort ett generationsskifte bland medarbetarna eller rekryterat många nya säljare behöver man ta hand om de tidigare säljarnas erfarenheter och kunskap. Här är kundprofileringsstadiet viktigt eftersom den typen av kunskap sällan finns i företagets säljstödssystem.

3 – Säljprocessen

57


Ska man lansera en helt ny produkt eller tjänst kan även ett etablerat företag med välkänd kundlista behöva ägna sig år prospektering. Den nya tjänsten eller produkten kan attrahera nya kunder på nya marknader. Oavsett i vilken fas företaget befinner sig är det vikigt att säljledningen har kontroll över hela säljprocessen. Även om företagets primära säljaktiviteter är koncentrerade till ett specifikt moment, måste ledningen säkerställa en grundkompetens inom säljprocessens alla steg och på så vis ha säljorganisationen förberedd den dag omvärlden förändras och ställer nya krav.

kHar man gjort ett generationsskifte bland medarbetarna eller rekryterat många nya säljare behöver man ta hand om informationen från de tidigare säljarna så att den förs över till nytillkomna krafter.

58

3 – Säljprocessen


Erbjudande A Prospektering Segmentering

Resurs allokering

Kund profilering

Lönsamhets analys

Erbjudande B

Förhandling

Uppföljning

Erbjudande C

Prospektering Att skapa en prospekteringsmodell är relativt enkelt om man har gjort sitt grundarbete inom säljanalys (kapitel 2). Då vet man inom vilka branscher och/eller geografiska områden nya potentiella kunder finns. Utifrån detta kan en bruttolista etableras i vilken man kan hitta nya kunder. Förslagsvis identifierar man några nyckelfrågor som leder fram till ett Go-/NoGo-beslut. Enklast är att ringa upp kunderna och ställa dessa frågor. Utifrån svaren beslutar man om det är värt att fortsätta.

låt dina säljare göra rätt saker Frågesamtalen kan genomföras av ett externt telemarketingbolag. Inte förrän man rensat prospektlistan från ointressanta företag ska säljarna själva arbeta med kundlistan. Det är dyrt att låta säljare ringa ”kalla” samtal, varför en första genomgång bör göras av en annan part. Så fort frågorna identifierats ska man bestämma vilka svar som sorterar kunden till listan med potentiella kunder och vilka som läggs i den kalla högen (dessa kan bli intressanta vid ett senare tillfälle). Genom denna första prospekteringsprocess stör man inte heller kunden med felriktade frågor och man ger säljaren bättre förutsättningar att göra sitt jobb. I ett senare skede kan ett externt bolag vara till hjälp med besöksbokning av förstagångsbesök. Ska många besök bokas in är det efektivt att låta ett professionellt telemarke-

3 – Säljprocessen

59


Go! Bruttolista kundprospekt

+

Frågelista

=

Resultat

k Prospekteringsmodell

No Go!

tingbolag sköta bokningen. Då får säljaren möjlighet att fokusera fullt ut på sitt uppdrag samt arbetsdagar fulla av kundbesök. När bruttolistan är tvättad från icke-relevanta kunder kan säljarna ta sina första kontakter. Även här bör man ha identifierat och i förväg beslutat vad som ska känneteckna en potentiell kund. Lägg inte tid på att trassla runt med kunder som inte har rätt förutsättningar. Det finns för det mesta tid att återkomma till dem senare, kanske med ett speciellt riktat erbjudande.

Tvättad prospektlista

Kontaktresultat

Bra

Fortsatt säljarbete

Dåligt Viloläge

uppföljning För att säljarna ska ha intresse av en prospektlista krävs tydliga incitament. Nykundsbearbetning är mödosamt och de flesta säljare tar dessa kontakter i allra sista hand. Därför ska även prospektlistan budgeteras, om än med låga tal, eller motiveras på något annat vis. Uppföljning är centralt för att säkerställa att arbetet utförs. Bland annat kan man besluta om ett visst antal prospektkontakter

60

3 – Säljprocessen


per månad för att uppnå provision, man kan budgetera så kallade ”nollor” (det vill säga prospektkunder utan historiskt värde som nu ges en budgetsifra), man kan avsätta speciella prospektdagar eller ha säljtävlingar. Lämna inte dessa viktiga kundlistor utan strikt uppföljning, då riskerar de att bli riktiga tjat- och hatobjekt.

Erbjudande A Prospektering Segmentering

Resurs allokering

Kund profilering

Lönsamhets analys

Erbjudande B

Förhandling

Uppföljning

Erbjudande C

Segmentering Alla kunder är inte värda lika mycket och alla kunder har inte samma potential. Inget företag har heller resurser nog att bearbeta alla tänkbara kunder. Det gäller därför att prioritera rätt, vilket gör segmentering till en viktig del i säljprocessen. Man måste rikta in sig på rätt segment där man får bäst avkastning på sina resurser. Genom analysarbetet har företaget tillräcklig kunskap om marknaden och kunderna för att kunna genomföra kvalificerad segmentering. Genom segmentering kan säljledningen styra arbetet mot ökad försäljning och högre lönsamhet.

segmentera – hitta rätt fokus Att segmentera sina kunder är en vedertagen metod för att finna kundgrupper att fokusera på, men också för att styra sina resurser mot de mest värdefulla kundgrupperna. Med värdefull avses olika saker i olika företag, men även olika saker över tid i samma företag. Ibland vill man hitta nya kunder, ibland vill man fokusera på ökad lönsamhet, ibland vill man öka sina marknadsandelar genom ökad

3 – Säljprocessen

61


omsättning, ibland vill man prioritera lojala kunder och ibland kan geografi eller en demografisk variabel vara av betydelse. Segmenteringsarbetet presenteras genom en modell där potentiella variabler delas in i två kategorier; externa och interna.

extern segmentering Vid extern segmentering är kundspecifika faktorer i centrum, faktorer som är oberoende det egna företagets relation till kunden. Exempel på dessa faktorer är bransch, geografi och demografi. Dessa variabler kallas i fortsättningen för urskiljningsfaktorer. Kännetecknande för extern segmentering är att företaget inte kan påverka urskiljningsfaktorn. Säljaren kan inte påverka kundens branschtillhörighet, omsättning, antal anställda eller geografi. Genom segmenteringen skapas bättre fokus och tydligare målsättningar, vilket i sin tur möjliggör bättre säljledning. Exempelvis kan man vilja öka sin omsättning i en viss bransch där man konstaterat att tillväxtmöjligheter finns. Genom säljanalysen känner man till vilka branscher som har störst framgång. Utifrån detta kan man etablera en prioritetslista. Tillväxtsegment kan man mäta på många sätt, man kan till exempel titta på bransch, storlek på kundföretagets omsättning, antal anställda eller geografi.

62

3 – Säljprocessen


exempel – segmentering

Urskiljningsfaktor Bransch Bransch Bransch Bransch

Tillväxtsegment Elektronik Telekom Finans Heminredning

Snittillväxt 7 % 6 % 4 % 3 %

Prioritet 1 2 3 4

Företagsstorlek, omsättning 50-70 msek Företagsstorlek, omsättning 70-100 msek Företagsstorlek, omsättning > 100 msek

5 % 4 % 2 %

1 2 3

Antal anställda Antal anställda Antal anställda

250-500 > 500 50-250

10 % 8 % 6 %

1 2 3

Geografi Göteborg Geografi Norrland Geografi Mälardalen

12 % 10 % 5 %

1 2 3

Utifrån denna indelning ska man gruppera sina kunder: Bransch Kunder Prioritet % antal kunder Elektronik 7 st 1 21 % Telekom 15 st 2 44 % Finans 8 st 3 23 % Heminredning 4 st 4 12% Totalt 34 st 100 % Företaget som valt att segmentera på bransch som urskiljningsvariabel kan konstatera att elektronikbranschen har högst tillväxt för företagets produkter/tjänster. I denna bransch är tillväxten dubbelt så hög för företagets produkter/tjänster jämfört med heminredningsbranschen. Företaget har identifierat sju kunder inom elektronikbranschen, vilket utgör 21

3 – Säljprocessen

63


procent av företagets totala antal kunder. En ökad fokusering på elektronikbranschen kan vara en god idé för företagets framtida tillväxt.

Företagsstorlek, omsättning 50-70 msek 70-100 msek > 100 msek Totalt

Kunder Prioritet 45 st 1 12 st 2 23 st 3 80

% av antal kunder 56 % 15 % 29% 100 %

Företaget som valt kundens egen omsättning som urskiljningsvariabel kan se att kunder med omsättning över 50 miljoner sek men under 70 miljoner sek har högts tillväxt just nu. Företaget har 56 procent av sina kunder i detta segment, vilket motsvarar 45 kunder.

Antal anställda 250-500 > 500 50 - 250 Totalt

Kunder Prioritet 150 st 1 60 st 2 227 st 3 437 st

% av antal kunder 34 % 13 % 2% 100 %

Det här företaget har valt att titta på skillnader i sin egen försäljning i relation till antal anställda hos kunderna. Denna urskiljningsvariabel visar att kunder med fler än 250 men färre än 500 anställda har bäst utveckling. Företaget har 150 kunder i detta segment vilket motsvarar 34 procent av det totala antalet kunder. Geografi Göteborg Norrland Mälardalen Totalt

Kunder Prioritet 6 st 1 4 st 2 17 st 3 27 st

% av antal kunder 22 % 15 % 63 % 100 %

Hos detta företag är urskiljningsfaktorn geografi. Kunder inom Göteborgsområdet uppvisar just nu bättre utveckling än kunder i andra geografiska områden. Företaget har

64

3 – Säljprocessen


redan 22 procent av sina kunder i Göteborgsområdet. Tillväxten i detta område är hela tolv procent jämfört med fem procent i Mälardalen. Kanske ska man under en tid allokera mer resurser till Göteborgsområdet för att hitta fler kunder där? Gemensamt i dessa exempel är att företagen bör finna flera kunder i de prioriterade segmenten. Fler potentiella kunder i elektronikbranschen, fler företag med omsättning över 50 msek, fler företag med 250-500 anställda eller fler företag i Göteborgsområdet. Det gäller att ta reda på hur många fler företag, det vill säga potentiella kunder, det finns i det prioriterade segmentet och försöka intressera dessa för företagets erbjudande.

intern segmentering

3 – Säljprocessen

65


Att skapa framgångsrik försäljning Släpp föreställningen om att försäljning handlar om ett brett leende och förmåga att övertala! Bygg istället en robust organisation där försäljningsresultaten säkras över tid. Säljledning – att skapa framgångsrik försäljning vänder blicken från den individuella säljaren till försäljningsavdelningens organisation. Genom exempel, intervjuer samt praktiskt användbara modeller visar boken hur man skapar bättre förutsättningar för framgångsrik försäljning. Boken presenterar modeller inom tre olika områden: säljanalys, säljprocess och förbättringsområden. Inom dessa block beskrivs flera redskap som bör användas på en försäljningsavdelning, bland annat prospektering, lönsamhetskontroll och benchmarking. Bokens pedagogiska upplägg gör att den lämpar sig dels för kurser inom området, dels som praktiskt verktyg för alla som arbetar med försäljning.

säljledning – att skapa framgångsrik försäljning

Säljledning

Säljledning

Att skapa framgångsrik försäljning

Marie-Louise Kjellström har haft flera chefsbefattningar inom försäljning och affärsutveckling i ledande företag. Bland annat på SAS, Eniro, Dagens Nyheter och franska L’Oréal-koncernen. Idag är Marie-Louise vd på Grand Hôtel i Stockholm.

ISBN 978-91-622-9986-6

www.bonnierutbildning.se

9 789162 299866

(9986-6)

Marie-Louise Kjellström bonniers


9789162299866