KNUT FAHLÉN
D N O Y E B G N I T E G D BU N E K I T K A R P i V Ä G L E D N IN G K T IL L D Y N A M IS CH E K O N O M I- O SVERKSAMHET S T Y R N IN G
Beyond Budgeting i praktiken. Vägledning till dynamisk ekonomi- och verksamhetsstyrning ISBN 978-91-47-11226-5 © 2016 Knut Fahlén och Liber AB Förläggare: Helga Laurin Redaktör: Nina Pettersson Projektledare: Magnus Winkler Grafisk form och omslag: Fredrik Elvander Ombrytning: Integra Software Services, Indien Illustrationer: Jonny Hallberg Produktionsledare: Lars Wallin Första upplagan 1 Tryck: People Printing, Kina 2016
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Liber AB, 113 98 Stockholm tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 E-post kundservice.liber@liber.se
Innehåll
Förord..................................................................................................................................6 Inledning..........................................................................................................................9 Målgrupp ...............................................................................................................11 Struktur och innehåll...........................................................................................12 Företagen – åtta inspirerande exempel......................................................12 Författaren...............................................................................................................15 Författarens tack...................................................................................................15
1. Budgetens uppgång och fall.....................................................................17 Drivkrafter för styrning Beyond Budgeting...................................................18 2009 – en vändpunkt...........................................................................................20 2010 och framåt – förutsägbart osäkert............................................................21
Den traditionella budgetens historia.............................................................23 En administrativ uppgift med hierarkisk organisering.......................................25 Budgeten institutionaliseras................................................................................28 Vidgade begreppsdefinitioner och semantik...................................................30
Kritiken mot budgeten........................................................................................33 Finansiella skäl för att ifrågasätta budgeten....................................................36 Strategiska skäl för att ifrågasätta budgeten...................................................38 Kulturella skäl för att ifrågasätta budgeten......................................................39
Arla Foods – drivkrafter för förändring..........................................................41 Coloplast – att växla upp affären...................................................................44
2. Principer för Beyond Budgeting
.............................................................49
Management innovation..................................................................................50 Grundläggande principer ...............................................................................54 Styr- och ledningsprocessen...............................................................................60 Organisation och ledarskap...............................................................................62
Situationsanpassad ekonomi- och verksamhetsstyrning.......................68
3
Handelsbanken – det grundläggande exemplet....................................71 Den årliga budgetprocessen ersätts.................................................................72 Mål........................................................................................................................73 Belöningar............................................................................................................75 Handlingsplaner...................................................................................................75 Resurser.................................................................................................................76 Samordning..........................................................................................................76 Uppföljning och kontroll .....................................................................................77 Modellen i korthet................................................................................................77
Aviva – ett försäkringsbolags kundservice..................................................79 Dålig service och dysfunktionella beteenden..................................................79 Planering, uppföljning och prognostisering......................................................82 Resursallokering....................................................................................................83 Nyckeltal och indikatorer....................................................................................83 Utvärdering, kontroll och belöningar.................................................................86 Resultat av förändringen....................................................................................87
3. Styr- och ledningsprocessen.......................................................................89 Målprocess och styrning med nyckeltal......................................................91 Om mätning, nyckeltal och indikatorer............................................................94 Ledande och släpande nyckeltal och indikatorer...........................................96 Relativa nyckeltal ...............................................................................................98
Prognosprocess och framåtblickande analys.........................................101 Vision, prognos och scenario ..........................................................................101 Rullande prognoser och uppföljning...............................................................105 Visualisering av prognoser................................................................................108
Beslutsprocess och resursallokering............................................................112 Allokeringens vad och hur................................................................................112 Decentralisering och beslutseskalering...........................................................117
Statoil – Ambition to Action.............................................................................119 Ambition to Action............................................................................................119 Utgångspunkt för strategin...............................................................................121 Strategiska mål..................................................................................................122 Indikatorer..........................................................................................................124 Planering ...........................................................................................................124 People@Statoil ..................................................................................................125 Dynamisk resursallokering.................................................................................126
4
I n n e hål l
Rapportering och uppföljning..........................................................................127 Utvärdering av prestation och belöningar.....................................................128
Nors – projekt Darwin........................................................................................129
4. Organisation och ledning..........................................................................133 Organisationen...................................................................................................133 Fyra typiska organisationsformer......................................................................137 En modern mix...................................................................................................141 Den självorganiserande organisationen ........................................................142
Ledarskapet ........................................................................................................145 Att leda och förvalta.........................................................................................145 Tyngdpunkt i fråga om ledarskap och styrning..............................................148 Kultur som ledningsverktyg...............................................................................150
Motivation och incitament..............................................................................153 Motivation och synen på människa och omvärld.........................................154 Belöningar och incitament...............................................................................156
Uno-X Automat – en värdeskapande organisation...............................162 Uno-X nya modell för styrning och ledning.....................................................163 Styrning med kultur............................................................................................165 Projektets genomförande.................................................................................166 Resultat...............................................................................................................166
Mainfreight – decentralisering och kultur..................................................168 ”Kulturen”...........................................................................................................169 ”Familjen”...........................................................................................................170 En enhetlig filosofi..............................................................................................170
5. Att förändra styrmodell
...............................................................................171
Metod för förändring av styrmodell............................................................176 Skapa medvetenhet, förståelse och acceptans...........................................178 Nödvändiga förutsättningar för förändring....................................................178
Kommunikation, utbildning och dialog ....................................................189 Misstag att undvika...........................................................................................191
Sammanfattning.....................................................................................................195 Referenser...................................................................................................................200
I n n e hål l
5
Förord
Alla verkar älska innovation. Det är långt mellan dem som inte har konceptet med i sina ”visions”, ”missions” eller ”values”. De flesta strategiska planer hanterar frågan på något sätt och företag kämpar hårt för att ligga i framkant med ny teknik och nya produkter. Alla är överens om att den som står stilla kommer att dö. Entusiasmen är dock inte gränslös. När det gäller innovation och nytänkande kring ledarskap och management ersätts entusiasmen ofta av rädsla. ”Management innovation” är farligt. Få är intresserade av att sticka ut och ligga steget före. Tvärtom. Här handlar det mer om att göra exakt samma sak som man alltid har gjort, och på exakt samma sätt som alla andra. När man talar om ”best practice” betyder det egentligen ”common practice”. Det finns inte mycket utrymme på teknik- och produktutvecklingsarenan, eftersom alla är där. Men på ”management innovation”arenan finns det fortfarande gott om utrymme, trots att båda typerna av innovation har exakt samma syfte och samma effekt – ökad konkurrenskraft och bättre resultat. Alla är inte rädda. Ett ökande antal företag gör på ett radikalt sätt upp med sina traditionella styrmodeller. De inser att de måste ta verkligheten på allvar, både externt och internt, både omvärldens affärsmiljö och de anställda. De inser att världen är mycket mindre förutsägbar och möjlig att planera för än tidigare och att kunskapsarbete inte bara är en angelägenhet bland andra, utan en helt central fråga. Det är svårt att komma runt budgetprocessen när det ska tänkas nytt i fråga om ledarskap och management. Budgetering är milt sagt en gammal teknik, som uppfanns för nästan ett sekel sedan med goda avsikter, i syfte att hjälpa företag att prestera bättre. Det fungerade bra på den tiden, och förmodligen även för femtio år sedan. Men inte
6
längre. I dag har denna process i stället blivit ett fast hinder som står i vägen för bra prestationer i våra verksamheter. Få verkar nöjda med denna gamla managementmodell. Det klagas över att den tar tid, är ett förhandlingsspel, utgår från föråldrade antaganden, saknar flexibilitet och leder till suboptimeringar och dysfunktionella beteenden. Listan är lång. Trots det fortsätter den stora majoriteten av företag med budgetering, år efter år. Rädslan för att ersätta det bekanta med något nytt är stark. Även när frustrationen är större än rädslan känner sig många osäkra. Vad i all världen kan ersätta detta sätt att styra? Svaret är Beyond Budgeting. Denna ledningsfilosofi har funnits i flera år, men fann sin form i slutet av nittiotalet. Namnet är något missvisande. Syftet med Beyond Budgeting är inte nödvändigtvis att kasta bort budgeten. Avsikten är att skapa mer flexibla företag där kontrollen av verksamheten sker kontinuerligt och dynamiskt, baserat på vad som händer runt omkring oss, och där förvaltningen av företags knappa resurser sker i linje med och inte i konflikt med den mänskliga naturen och medarbetarnas behov. Vägen dit kräver en radikal uppgörelse med traditionella managementmodeller, där budgetprocessen och tänkesätt runt omkring den utgör kärnan som antingen måste kasseras eller drastiskt förändras. Traditionell management attackeras i dag från många håll. Beyond Budgeting utgör det kanske starkaste och mest beprövade alternativet, till stor del på grund av dess helhetstänkande. Konceptet beaktar de viktigaste aspekterna av både ledning och styrning, och har även starkt fokus på behovet av en tydlig överensstämmelse mellan de två. Trots det stora intresset, och trots att ett växande antal företag övergår till denna styrmodell, är litteraturen om Beyond Budgeting fortfarande begränsad. Knut Fahléns bok är ett välkommet och värdefullt bidrag. Jag har känt Knut under många år genom hans arbete som konsult på Ekan Management. Hans kombination av akademiska och praktiska insikter är kraftfulla. Knut sätter Beyond Budgeting i ett historiskt och akademiskt sammanhang på ett sätt som kanske ingen före honom har gjort, samtidigt som han delar praktiska exempel från
Fö ro r d
7
flera olika företag. Hans förberedelser och forskning inför författandet av denna bok är imponerande. Resultatet är en grundlig och mycket läsvärd genomgång av ett tänkesätt som i dag betraktas som radikalt, men som i framtiden kommer att betraktas som självklart. Bjarte Bogsnes Ordförande Beyond Budgeting Round Table Vice President, Performance Management Development, Statoil
8
Fö ro r d
You can analyze the past, but you need to design the future. Edward De Bono
Inledning
Boken Beyond Budgeting i praktiken beskriver en styrmodell anpassad till en värld i ständig och snabb förändring. På många sätt bättre än den traditionella budgetstyrningen, som försvårar verksamhetsutveckling, är alltför statisk, skapar inlåsningseffekter och sammantaget hindrar bra prestationer. Boken är en vägledning med praktiska exempel från framgångsrika företag i olika branscher som på olika sätt släppt taget om den traditionella budgeten för att utveckla något annat – styrmodeller anpassade för deras verklighet. Idén till boken kom i januari 2014, efter att jag hade följt nätverket Beyond Budgeting Round Table (BBRT) under cirka fem år, föreläst om frågan och fått erfarenhet från flera företag som genom att lämna den traditionella budgetstyrningen växlat upp sina affärer. Genom nätverket BBRT har jag haft tillgång till presentationer, anteckningar och rapporter från 1998 då nätverket skapades och fram till i dag. Jag blev än mer motiverad när förlaget Liber uppmuntrade till att skriva en uppdaterad bok om Beyond Budgeting. Den första boken, I stället för budget – att bryta sig loss från den årliga prestationsfällan, kom på svenska 2004. Mina skäl för att skriva den här boken är också upplevelsen av att den akademiska världen har svårt att acceptera att styrning utan budget är möjligt. Jag menar att konceptet inte får den uppmärksamhet det förtjänar. Tanken på att släppa budgeten är också uppenbart inspirerande för många företag, men konceptet upplevs som alltför otydligt. När Beyond Budgeting diskuteras ligger fokus ofta på vad 9
som är fel med den traditionella budgeten, inte på hur en förändringsprocess mot en mer dynamisk styrning kan se ut i praktiken. Det finns visserligen gott om teoretiska beskrivningar av vad som borde göras, men inte hur. Min ambition är att försöka överbrygga denna brist, genom att tillhandahålla vägledning genom nutida exempel från olika branscher, länder och företag. Andra skäl för att skriva boken var att texterna om Beyond Budgeting sinade efter Jeremy Hopes död 2011. Hope var en av föregångarna och jag kände mig starkt driven att försöka bidra till att sprida hans idéer vidare. Sakta men säkert har jag mött företag inom nätverket BBRT och själv sökt vidare i litteraturen tills det, åtminstone för mig, blivit klart vad som är viktigt och vad som kan tas bort. Att styra med årlig budget är rutin i de flesta organisationer och något av det viktigaste som lärs ut inom området ekonomistyrning på universitet och högskolor. Samtidigt har några av vår tids mest framgångsrika banker, oljebolag, transportföretag, vårdföretag, industriföretag, grossister och försäkringsbolag på olika sätt övergett budgeten som styrmodell till förmån för styrning Beyond Budgeting. Skälen för detta är bland annat kritiken mot den traditionella budgetens tillbakablickande avvikelseanalyser och negativa beteendepåverkan. Men den kanske viktigaste anledningen till att skriva den här boken, och att göra det just nu, är att Beyond Budgeting som koncept betraktat är mer aktuellt än någonsin. Börsoro, negativ ränta, osäkerhet i fråga om Kina, krig och kriser och oljepriser som rasar påverkar förutsättningarna för många organisationer. Förändringarna kommer ibland plötsligt och får stora, omedelbara konsekvenser. Ibland sker de gradvis men förändrar i praktiken spelreglerna på en viss marknad helt och hållet. En trögrörlig, hierarkisk styrmodell av det klassiska snittet kan nog fungera bra i en stabil och förutsägbar omvärld. Men när osäkerhet och förändring blir ett normaltillstånd krävs något annat. Jag är övertygad om att det går att utveckla styrmodeller som bättre kan hantera denna ”förutsägbara osäkerhet”. Det finns ett tydligt behov av att utveckla dynamiska styrmodeller som är anpassade till dagens verklighet, men det måste göras utifrån varje företags förutsättningar. Det handlar då om att se över såväl de 10
Inledning
processer som finns för att stödja ledningen i ekonomi- och verksamhetsstyrningen som de verktyg vi använder för att motivera medarbetarna till bra prestationer. Det är stora olikheter mellan olika branscher, och förutsättningarna skiljer sig åt även inom en och samma bransch. Organisationer kan vara olika stora, ha olika affärsmodeller, kultur och så vidare. Det gör det svårt, för att inte säga omöjligt, att styra alla organisationer på samma sätt. Det går inte att ”kopiera” ett framgångsrikt företags styrmodell och applicera på ett annat företag. Däremot kan framgångsrika idéer, metoder och principer fungera som inspiration. Att få insikt om att den traditionella budgeten i de flesta fall bara ger en falsk trygghet kan vara ett steg i riktning mot att ändra styrmodell. Likaså att se hur en mer dynamisk styrmodell bättre kan hantera 2000-talets affärsmiljö, där osäkerhet och föränderlighet är ett normaltillstånd. I dag finns många organisationer som styrs enligt principerna för Beyond Budgeting. De upplever att de är mer framgångsrika än tidigare och mer framgångsrika än jämförbara organisationer. Det är hur dessa företag har argumenterat för att överge traditionell budgetstyrning som jag skriver om i denna bok.
Målgrupp Boken riktar sig till dig som arbetar med ekonomi- och verksamhetsstyrning i praktiken och gärna har läst företagsekonomi på universitet eller högskola. Boken presenterar och kommenterar väl beprövade metoder och modeller inom ekonomi- och verksamhetsstyrning, organisations- och ledarskapsutveckling samt förändringsledning. En förhoppning är att boken kan användas som diskussionsunderlag i företagsinterna sammanhang för att lyfta frågan om den traditionella budgetens roll.
Inledning
11
Struktur och innehåll Syftet med bokens två första kapitel är att ge en insikt i problemen med traditionell budgetstyrning givet 2000-talets affärsförutsättningar, att introducera begreppet ”management innovation” samt visa hur Beyond Budgeting vuxit fram som en dynamisk modell för ekonomioch verksamhetsstyrning. Kapitel tre beskriver principer och metoder för den managementprocess, de syften och aktiviteter, som omgärdar den traditionella budgeten. Det handlar om mål och nyckeltal, prognoser och framåtblickande analys samt om hur beslutfattande och resursallokering hanteras. Här beskrivs hur ett av grundproblemen med den traditionella budgetprocessen – att alla dessa områden ryms i en och samma process – kan elimineras. Kapitel fyra beskriver principer och modeller för organisering, styrning och ledning – det vill säga de medel som används för att motivera medarbetare att nå strategiska mål. Dessa frågor är centrala inom Beyond Budgeting och handlar bland annat om organisationskultur, kommunikation och ledarskap samt om hur medarbetare motiveras till och belönas för goda prestationer. Ett grundproblem med den traditionella budgeten är att den inte motiverar till goda prestationer, den blir knappast något mer än ett förhandlingsspel mellan konserverande revir, och hindrar både medarbetare och organisation att nå sin fulla potential. Kapitel fem handlar om förändring och om hur Beyond Budgeting kan ersätta traditionell budgetstyrning. Kapitlet diskuterar även några av de misstag som är lätta att göra – men också möjliga att undvika – i samband med övergången till ett nytt sätt att styra och leda en organisation.
Företagen – åtta inspirerande exempel I boken finns åtta exempel på företag från olika branscher och länder som på olika sätt utmanat den traditionella budgeten som styrmodell. Jag kunde ha valt andra exempel, för det finns många, men de jag
12
Inledning
lyfter fram är typfall som har inspirerat mig. Förhoppningen är att de kan inspirera även dig som läsare. Först ut är Arla Foods och Coloplast, där beskrivningarna fokuserar på deras utveckling mot Beyond Budgeting. Arla Foods är ett globalt företag i mejeribranschen med starka nordiska kopplingar och ägare. Arla Foods leverantörer finns i flera länder och är också ägare, vilket innebär utmaningar i fråga om styrningen. Exemplet är en sammanfattning från en presentation som Morten Holm Jensen, Vice President Corporate Finance på Arla Foods, gjorde för BBRTmedlemmar i Bryssel den 20 mars 2014. Coloplast är ett framgångsrikt danskt medicinteknikföretag. Exemplet är en sammanfattning av två presentationer på BBRT-möten, det ena hösten 2011 och det andra 2014. Även en fallbeskrivning av Jeremy Hope och Peter Bunce från 2010 har fungerat som underlag. År 2016 har jag även fört en dialog kring beskrivningen med Anders Lonning-Skovgaard, Executive Vice President, CFO, och Johan Hildebrand, Head of Cost Controlling and Analysis, båda på Coloplast. Nästa två företag som presenteras i boken är Handelsbanken och Aviva. De har två skilda utgångspunkter. I Handelsbankens fall handlar det om styrning utan budget – ”budgetlös styrning”. I Avivas fall handlar det om styrning med utgångspunkt i ”systems thinking” och lean för serviceindustri. Handelsbanken är den bank som mest förknippas med budgetlös styrning, de var tidigt ute och har en självklar plats i en bok med titeln Beyond Budgeting i praktiken. Exemplet baseras på den beskrivning Jeremy Hope och Robin Fraser gjorde i den nyss nämnda boken I stället för budget – att bryta sig loss från den årliga prestationsfällan från 2004. Presentationen bygger också på Birkinshaw et al. (2013), ”Combining purpose with profits”, på två längre möten med Martin Björnberg, ekonomichef på regionbanken västra Sverige, Handelsbanken, samt på en presentation våren 2016 av Tracey Davidson, Handelsbanken och Heartwood i London, Storbritannien. Aviva är ett engelskt försäkringsbolag med 350-åriga anor. Exemplet utgår från en presentation om ”systems thinking” som Rob Wilson, Global Head of Systems Thinking på Aviva, höll för BBRT i Inledning
13
London 2013. Beskrivningen bygger också på samtal med Rob och på den forskningsrapport som han skrivit för BBRT tillsammans med David Dugdale och Tauheed Ali, bägge vid Bristol University (Ali & Dugdale, 2015). Kapitel tre rymmer ytterligare två exempel – Statoil och Nors. De är företag som på ett tydligt sätt förändrat den traditionella budgetprocessen genom att separera processerna för mål, prognos och resursallokering. Statoil, ett av Nordens största noterade bolag och bland världens 20 största oljebolag, är starkt förknippat med Beyond Budgeting. Exemplet bygger på möten med Bjarte Bogsnes på Statoil och på hans berättelser om hur styrmodellen har utvecklats. Den bygger även på beskrivningar i Bogsnes (2009), på material i hans kommande bok och på samtal med honom under 2016. Första gången jag träffade Bjarte var på ett seminarium 2005. Vi har setts många gånger efter det och han har varit och är en stor inspirationskälla. Nors är en portugisisk återförsäljare av framför allt Volvo lastbilar, Volvo bussar, Volvo CE och Volvo Penta. Beskrivningen utgår från Manuel Ferreiras presentation för BBRT i London i oktober 2013, samt från den presentation han gjorde när Ekan Management ordnade ett svenskt BBRT-möte på Volvo Cars i Göteborg 2015. Mellan 2013 och 2016 har jag haft förmånen att träffa Manuel Ferreira vid flera tillfällen för att prata om Nors styrmodell. I kapitel fyra presenteras bokens sista två företag – Uno-X och Mainfreight. Här diskuteras organisation och ledarskap, kulturella skillnader mellan länder och konsekvenser av att gå från traditionell hierarkisk organisering till mer självorganiserande team. Uno-X är ett danskt företag som driver obemannade bensinstationer. Exemplet baseras på en BBRT-presentation som Henrik Heller Esberg, CFO på Uno-X Automat, höll i London i oktober 2014, samt på en rapport skriven av Anders Olesen för BBRT hösten 2014. Mainfreight, slutligen, är ett nyzeeländskt transportföretag som förvärvade ett holländskt bolag och alltså stod inför utmaningen att implementera principerna för Beyond Budgeting i en annan företagskultur, i en annan del av världen. Exemplet presenterades av Jon Gun14
Inledning
dy för BBRT i Bryssel 2014. Det finns också delvis beskrivet i O’Grady (2013).
Författaren Jag som skrivit den här boken är verksam som managementkonsult på Ekan Management och har doktorerat i företagsekonomi. Doktorsavhandlingen, från slutet av 1990-talet, handlar om hur störningar och osäkerhet påverkar tillverkande företags effektivitet. Utöver mitt arbete som forskare och lärare har jag bland annat arbetat med ITfrågor inom vård och omsorg, inköp, upphandling och försäljning, utveckling av finansiella strategier och prisstrategier, projektledning och förändringsledning i stora, medelstora och små organisationer, såväl privat som offentligt styrda. Sedan 2010 har jag varit aktiv som föreläsare och inspiratör inom området Beyond Budgeting och inom nätverket Beyond Budgeting Round Table (BBRT), varifrån merparten av exemplen i boken är hämtade.
Författarens tack Många personer har bidragit till denna bok genom att läsa, kommentera, tillhandahålla rapporter om praxis m.m. Material från nätverket Beyond Budgeting Round Table (BBRT) och senare Beyond Budgeting Institute har jag med tacksamhet fått översätta och fått tillåtelse att använda i boken. Under åren som managementkonsult på Ekan Management har mina kollegor Dag Larsson (vd på Ekan AB), Rikard Olsson, Malin Wennebro, Peter Thorslund, Anders Höier, Alan Schürer och Christian Maloney varit de som jag diskuterat frågorna mest med. Även Evelina Kambre Öberg och Petter Spanne har gett insikter som jag troligtvis inte skulle ha fått någon annanstans än på just Ekan Management. Ekan Management har också finansierat skrivandet av boken, genom att låta mig forska och skriva under i genomsnitt 20 procent av min arbetstid under knappt två år. Inom nätverket BBRT har Jeremy Hope, Peter Bunce, Anders Olesen, Bjarte Bogsnes och Steve Player varit viktiga, liksom möten med Inledning
15
Franz Röösli och Steve Morlidge. Ett särskilt stort tack går givetvis till tidigare nämnda personer som på olika sätt bidragit till exemplen i boken och till andra som delat med sig av sin erfarenhet. Även kollegor inom universitetsvärlden har bidragit, där jag är särskilt tacksam för feedback och idéer från professor emeritus Thomas Polesie, professor Stefan Tengblad, professor Christian Ax och ekonomie doktor Elin Larsson. Jag har även mött såväl igenkänning som motstånd från de närmare tusen personer som jag under senare år träffat i olika uppdrag, föreläsnings- eller undervisningssammanhang, där det är svårt att nämna någon särskild. Bland kollegor i branschen vill jag särskilt nämna Alf Henriksson, som gett inblick i praktisk tillämpning av prognoser. Jag är också tacksam för synpunkter och kommentarer från vännen Mats Olzon och ekonomie doktor Petter Rönnborg, ansvarig för kompetensutveckling på SKF. Sist men inte minst vill jag rikta ett stort tack till min familj, Åsa, Frida och Tove, och till mina föräldrar Eva och Martin som har lyssnat, läst och kontinuerligt varit en del i min och denna boks utveckling, samt till vänner och bekanta som ibland fått en föreläsning i ämnet. Liber förlag och förläggarna Helga Laurin, Peter Söderholm, Magnus Winkler och Pontus Fryk har förtjänstfullt stöttat med tips och idéer på min väg tillbaka till författandet och den akademiska litteraturen. Redaktören Nina Pettersson ska ha stort tack för de sista förbättringarna av texten.
16
Inledning
Today’s problems come from yesterday’s solutions. Peter Senge
Accounting results dominated most managers’ attention to the point where they no longer knew, or cared, about the production, technological and marketing determinants of competitiveness. Jeremy Hope
1. Budgetens uppgång och fall
Vi befinner oss i en brytningstid där instabilitet och oförutsägbarhet, generationsväxling och teknologisk utveckling skapar nya förutsättningar för ekonomi- och verksamhetsstyrning. Ändå fortsätter vi att planera årsvis, och att följa upp att planerna verkligen hålls. Det finns inte mycket som talar för att all tid och möda som läggs på att arbeta med budgeten leder till vare sig hållbar utveckling, hög lönsamhet eller skapar värde för aktieägarna. Är det rimligt att alla företag eller enheter inom en organisation vet på förhand vad som kommer att hända mellan 1 januari och 31 december varje år? Att de har en deadline för sin verksamhet årets sista dag? Ett företag behöver självklart planera för framtiden och på olika sätt styra, leda, kontrollera och följa upp verksamheten. Likaså behöver marknaden, ägarna och Skatteverket få korrekt information om den ekonomiska ställningen för olika ändamål. Politiskt styrda organisationer behöver kunna beräkna skattesatser och visa medborgarna vad som görs med skattemedlen. Budget är här ett centralt begrepp. Men studier visade tidigt, som vi kommer att se, på icke önskvärda 17
konsekvenser av budgeten och budgetprocessen (Argyris, 1952; Wildavsky, 1964; Hofstede, 1967; Schiff & Lewin, 1970; Hopwood, 1974). Russel L. Ackoff illustrerade det 1977. Han jämförde ansträngningarna i samband med planering och budgetering med en rituell regndans, där finansfunktioner verkar mer intresserade av att förbättra kvaliteten på dansen än på dansens eventuella inverkan på vädret. Och det är just frågan vi borde ställa oss: Fungerar det, eller är det bara en dans? I dag finns det förmodligen få utövare som inte känner igen åtminstone några av den traditionella budgetstyrningens negativa konsekvenser. En intressant frågeställning är varför så många ändå fortsätter att styra sina organisationer utifrån en traditionell budget när förutsättningarna för att göra det har förändrats radikalt. Nu är Beyond Budgeting varken ett recept eller en färdig lösning, utan ett koncept – en övergripande och bärande idé – med en samling principer som utgår från vedertagna metoder och modeller. För att föra diskussionen vidare kring budgetens vara eller inte vara behöver vi inledningsvis vara överens om en del begrepp, samt inom vilka ramar dessa begrepp hanteras. Likaså behöver vi vara överens om avsikterna med och aktiviteterna inom området ekonomi- och verksamhetsstyrning.
Drivkrafter för styrning Beyond Budgeting Även om budgeten som styrmodell fungerade relativt bra under 1900-talet, i industrisamhället, måste vi fråga oss om den fungerar lika bra i 2000-talets informations- och kunskapssamhälle. Stabil tillväxt under 1900-talets andra hälft och begränsad konkurrens inom många områden gjorde det relativt enkelt att prognostisera och förutsäga vad som skulle ske framöver, ett eller flera år framåt i tiden. Under dessa förutsättningar fungerar den traditionella budgeten relativt väl. Att vår omvärld i dag är komplex, förändras på global nivå och att den tekniska utvecklingen sker snabbare än någonsin är ett faktum. Konkurrensen är också mer påtaglig än tidigare. Gary Hamel och Bill Breen, två stora namn inom management innovation, konstaterade 18
1. B udg e t e n s uppgån g oc h fal l
2007 att: ”Det är universellt uppenbart att vi lever i en värld så komplex och så osäker att auktoritära, kontrollinriktade företag är dömda att misslyckas.” En rimlig slutsats blir att nya förutsättningar kräver en ny syn på organisationers ekonomi- och verksamhetsstyrning.
Industrisamhälle Stabilt, kontinuerlig förändring
Informationssamhälle Oförutsägbart, plötslig förändring
• Chefer kan planera 1–3 år • Ägare är nöjda med inkrementella förbättringar • Finansiella tillgångar såsom lageromsättningshastighet drev aktieägarvärde • Produkters livscykel var lång • Ökade kostnader kunde flyttas över till kunderna • Leverantörer ägde marknaden och kunder var relativt lojala • ”Gaming the numbers” och att manipulera resultat var accepterad praxis
• Chefer måste snabbt agera vid förändring • Ägare kräver prestationer som är ”bäst-i-klassen” • Intellektuella tillgångar såsom lojala kunder driver aktieägarvärde • Produkters livscykel är kort • Kostnader måste kontinuerligt reduceras och anpassas till konkurrensen • Kunder äger marknaden och är mer ombytliga • ”Gaming the numbers” och att manipulera resultat är oacceptabelt
DÅ
NU
Figur 1 Det vänstra fältet i figuren visar några typiska förutsättningar för styrning i industrisamhället, där ett av de mest tydliga kännetecknen var relativt lång planeringshorisont och långa produktlivscykler. Leverantörerna ägde marknaden och kunde höja priset om produktionskostnaderna ökade, och ägarna var nöjda med stegvisa (inkrementella) förbättringar av resultatet. Förutsättningarna är inte desamma i informationssamhället. Chefer måste agera snabbt, produkternas livscykler är korta, konkurrensen har ökat, kraven från ägarna är hårda och kunderna på den globala marknaden är mer ombytliga (Hope & Hope, 1996; Hope & Fraser, 2004).
1. B udg e t e n s uppgån g oc h fal l
19
Att stora, globala händelser kraftigt har påverkat företag under 2000-talet förstärker behovet av att ifrågasätta den traditionella budgeten som styrmodell (Hope & Fraser, 2003; Essawi & Tilchin, 2011; Hope, Bunce et al., 2011; Rietsema & Watkins, 2012; Obolensky, 2014). Komplexiteten, och då särskilt marknadskomplexiteten, har ökat inte bara inom privat sektor. Även inom offentlig sektor ser vi konkurrens och nya affärsvillkor. Den kunskapsintensiva industrin växer, liksom serviceinnehållet i tillverkande företags produkter, vilket gör det svårt att använda traditionella produktkalkyler för bra prognoser. Kinas och hela Asiens tillväxt samt möjligheterna för privata aktörer att etablera sig inom offentlig sektor är ytterligare förändringar som påverkar organisationers förutsättningar att styra sin verksamhet med hjälp av en årlig budget. 2009 – en vändpunkt
Den 15 september 2008 ansökte Lehman Brothers, ett av världens största finanshus, om konkursskydd. Högst ansvarig var dess vd Richard Fuld, som (enligt många) under flera år vägrat lyssna på varningar om bankens riskfyllda verksamhet. Effekterna av denna händelse märktes främst 2009 men påverkar oss än i dag. I och med den efterföljande kraschen fick många organisationer uppleva hur deras orderböcker i princip raderades ut och hur deras budget för 2009 blev inaktuell redan innan året hade startat. Som exempel sa en tredjedel av respondenterna i en studie att deras budget var föråldrad redan innan ingången av januari 2009. Två tredjedelar sa att budgeten var föråldrad sex månader in på året (Sweeney, 2009). 2009 blev även det år då Toyota redovisade sina första negativa resultat sedan andra världskriget. Deras framgångskoncept, med lean, just-in-time-produktion och total quality management, räckte uppenbarligen inte mot de effekter som Lehman Brothers-kraschen och den globala finanskrisen fick. För att skydda spararnas pengar mot den kraftiga konjunkturnedgången infördes i Sverige en bankgaranti 2009. I princip samtliga svenska banker, förutom Handelsbanken, behövde be om lånegaran20
1. B udg e t e n s uppgån g oc h fal l
tier från svenska staten för att kunna bedriva verksamhet under de nya förutsättningarna. En förklaring till att just Handelsbanken klarade sig utan finansiellt stöd i form av statliga medel, eller inte behövde ta in pengar från aktieägarna genom nyemission, var att den decentraliserade organisationen, nära kunderna, snabbt anpassade sig till de nya förutsättningarna. Dessutom finns hos Handelsbanken en ambition att ständigt försöka minska risktagande, vilket reducerade deras kreditförluster, som konsekvent varit små. Den finansiella krisen 2008–2009 visar tydligt hur global och komplex ekonomin är och hur plötsliga oförutsedda händelser gör detaljplanering, med den 31 december som deadline, helt meningslös. 2010 och framåt – förutsägbart osäkert
Efter Lehman Brothers-kraschen följde andra händelser som bidrog till svårigheten att förutse framtiden och styra med hjälp av en traditionell budget. Just som ekonomin var på väg att återhämta sig exploderade BP:s oljeplattform Deepwater Horizon 2010, vilket ledde till att olja flödade ut i mexikanska golfen under cirka tre månader. Olyckan påverkade såväl oljepris som valutakurser, vilket i sin tur påverkade konjunkturläget globalt. Det hela fortsatte med den ”arabiska våren”, en serie politiska protestyttringar i Nordafrika och på Arabiska halvön som blev startskottet på omfattande förändringar i det politiska klimatet i världen. Samma år, 2010, hade den isländska vulkanen Eyjafjallajökull flera utbrott och vulkanisk aska spreds över Europa, vilket hindrade flygtrafik inom, till och från hela Europa under några veckor. Vidare förändrades vår syn på värdet av relativt trygga investeringar i statspapper hösten 2011 när den grekiska tioårsräntan steg över tio procentenheter på kort tid, varpå räntor i flera andra sydeuropeiska länder höjdes. Det hela startade egentligen i början av 2010 när det uppdagades att Grekland hade betalat Goldman Sachs och andra storbanker hundratals miljoner dollar för att de skulle arrangera transaktioner som dolde landets faktiska statsskuld (Dunbar, 2011).
1. B udg e t e n s uppgån g oc h fal l
21
Motivet var att få godkänt från EU när landets finanser skulle granskas. Det var nog heller ingen som hösten 2014 kunde förutse att priset på olja skulle rasa till under 50 dollar per fat på bara ett halvår, eller att dollarn skulle förändras med cirka 25 procent mot svenska kronan mellan hösten 2014 och våren 2015. Inte heller var det många som trodde att Vladimir Putin skulle förhindra import av icke-ryska varor till Ryssland. På hösten 2015 kom så nyheten om Volkswagens manipulation av motorer så att de visade bättre utsläppsvärden vid test än i verkligheten. Konsekvensen blev inte bara Volkswagens första ekonomiska förlust på 15 år, värdet på bolaget halverades och varumärket skadades. Oetiska beteenden av detta slag har vi också sett i flera svenska företag och offentliga organisationer. Beteenden och handlingar av detta slag har blivit allt svårare att dölja i en värld där information är mer transparent än någonsin. Under 2015 såg vi dessutom en tidigare oöverträffad flyktingström från bland annat Syrien till Europa. Politiska risker och fallande oljepris som påverkar valutakurser försvårar många företags förutsättningar för att göra tillförlitliga planer. Det gör även avregleringar av marknader och andra mer eller mindre plötsliga eller oväntade händelser i vår omvärld. Ja, listan på oförutsägbara händelser kan göras lång och kommer sannolikt att bli längre. Att en stor skara 40-talister går i pension för att lämna plats åt yngre människor med andra förväntningar på arbetslivet underlättar inte heller styr- och ledningsfrågorna. Den pågående generationsväxlingen är förvisso bra för många verksamheter ur ett produktivitetsperspektiv, men ledarskapet utmanas. Inom detta område har många organisationer en hel del kvar att göra, såvida de inte bara vill attrahera unga talanger utan också behålla dem (Wilkins, 2012). Behovet av Beyond Budgeting – eller åtminstone av något annat än den traditionella budgetstyrningen – drivs på av flera stora händelser som sammanfattas i Figur 2.
22
1. B udg e t e n s uppgån g oc h fal l
KNUT FAHLÉN
BEYOND BUDGETING i PRAKTIKEN V Ä G L E D N IN G K T IL L D Y N A M IS CH E K O N O M I- O SVERKSAMHET S T Y R N IN G
eting blir nd Budg o y e B t g re enli ed tidiga om styrs jämfört m Företag s e d å B . a gångsrik mer fram företag. mförbara jä d e m och du ersätvisar hur N E IK T K A är odell som ETING I PR G rm y D st U B n e D d BEYON rning me het. Knut budgetsty a verklig ll ig e rl n rö io it b d b a ter tra agens sn rksamhets ssad till d i- och ve a m p o n n a o k re e nd m bätt par Beyo d teori o ogör me r du tilläm d u re h l n e lé p h m Fa exe tag på praktiska er hur före h v c ri o sk e g n b li n utveck . Exemple er dynaitt företag r att bli m d i fö r g e n ll ti e e d o a Budg na styrm aditionell rändrat si av den tr t fö e k tt c y sä m a t a olik mna llbak t med ti ärmed lä n d r so a ri h o e sh miska. D planering dning. a årliga niserad le st a fa rg o s t n k is te rk budge och hiera pföljning p u e d n a blick och verkekonomid e m r ta rbe på födig som a h storlek ll ti c o g si h r sc ta n ra Boken rik ållbart nde av b ftig och h g, oberoe ra in sk rn n y e st rr ts u nk samhe n mer ko l göra de il v h c o , retag lönsam. å tkonsult p nagemen a m m so omi. tagsekon r verksam ä re fö N i É t L ra H re KNUT FA r inom har dokto h inspiratö ment och c e o g a re n sa a lä Ekan M nd Budv som före rket Beyo r han akti e ä tv 0 ä 1 0 n 2 h n oc Seda udgeting eyond B B t e d rå om (BBRT). und Table o R g n ti e g
Best.nr 47-11226-5
Tryck.nr 47-11226-5-00