Jobba smartare med
Det är både roligt, utmanande och varierande att arbeta med ledarskap och få vara med och påverka utvecklingen av verksamhet och människor. Den här handboken fungerar som ett direkt stöd i vardagen för dig som är ny i rollen som chef eller ledare. Bokens upplägg följer den process som en ny ledare genomgår – från de första tankarna på att arbeta som chef eller ledare till dess att en relativt trygg och etablerad position har uppnåtts. Boken bygger på relevant forskning och vetenskap samt på författarens egna reflektioner och erfarenheter. Steg för steg förmedlas tips, råd och kunskap kring bland annat Ᏽ den första tiden som chef Ᏽ hur du blir skickligare på att kommunicera, både med styrelsen och med dina medarbetare Ᏽ ett coachande och värdebaserat ledarskap Ᏽ gruppdynamik, konflikter och svåra samtal Ᏽ rekryteringar och neddragningar Ᏽ förändringsprocesser Ᏽ svensk arbetsrätt Ᏽ hur du får mer motiverade och engagerade medarbetare.
Carina Lätt har mångårig erfarenhet inom ledarskapsområdet som föreläsare, utbildare, konsult och arbetsledare inom personalområdet samt som chefscoach och utvecklingsledare för chefer inom privat och offentlig sektor. Hon är beteendevetare, med vidareutbildning inom kognitiv beteendeterapi, internationellt certifierad coach samt utbildad inom olika dramatekniker. Hon har tidigare skrivit ”Att coacha grupper” (som blev nominerad till Årets HR-bok 2010) och ”69 tips på hur du blir en hållbar ledare”.
Best.nr 47-11690-4
Tryck.nr 47-11690-4-00
9789147116904c1c.indd 1
Carina Lätt
För att bli framgångsrik som chef och ledare krävs både självinsikt och mognad, men också att du har livsbalans och att du hela tiden utvecklas. Du blir aldrig fullärd – ledarskap är en färskvara som hela tiden måste underhållas och utvecklas. Se den här boken som en trogen följeslagare på din resa som chef och ledare.
Ny som chef – Ny som ledare
Ny som chef – Ny som ledare
Ny som chef – Ny som ledare Carina Lätt
06/05/15 5:35 PM
Ny som chef – Ny som ledare Carina Lätt
Liber
9789147116904b1-296c.indd 1
07/05/15 2:10 PM
Ny som chef - Ny som ledare ISBN 978-91-47-11690-4 © 2015 Författaren och Liber AB Förläggare: Anders Abrahamsson Redaktör: Caroline Ardbo Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Illustration omslag: Malin Pettersson Hjelmar Ombrytning och repro: OKS Prepress Services Illustrationer: Malin Pettersson Hjelmar Produktion: Lars Wallin Första upplagan 1 Tryck: People Printing, Kina 2015
KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.
Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 E-post kundservice.liber@liber.se
9789147116904b1-296c.indd 2
07/05/15 2:10 PM
Hej! Vad kul att du valt just den här boken. Libers affärsböcker ger dig kunskap att jobba smartare. Som Sveriges största förlag för affärslitteratur har vi nästan 500 titlar i vårt sortiment. Affärsböcker skrivna av svenska och internationella experter. Affärsböcker för dig som är chef, specialist, egen företagare eller bara vill
utvecklas i din yrkesroll. Trevlig läsning – och gå gärna ut på nätet för att utforska vad vi har att erbjuda!
www.ikarriaren.se/nyhetsbrev www.ikarriaren.se
Möt våra författare på vår blogg och ta del av exklusiva artiklar och nyheter.
Följ vår utgivning. Ha koll på det senaste inom affärslitteraturen genom att prenumerera på vårt nyhetsbrev.
www.facebook.com/ikarriaren
www.libershop.se
Upptäck boken för dina
behov! Du hittar hela vårt sortiment i nätbokhandeln – till exempel i vår egen webbshop.
Gilla oss på Facebook och ha chans att vinna en bok – vi lottar ut 5 böcker varje månad.
3
9789147116904b1-296c.indd 3
07/05/15 2:10 PM
Innehåll Förord ...........................................................................................................................10 1. Innan du tackar ja..................................................................................................14 Dina personliga skäl ............................................................................................................................................................... 14 Din drivkraft .................................................................................................................................................................................17 Ledarskap är en profession ................................................................................................................................................ 18 Ledarskapets tre arbetsområden ....................................................................................................................................19 Skillnaden mellan att leda förr och att leda i dag ..................................................................................................20 Skillnaden mellan att leda i dag och att leda i morgon....................................................................................... 22 Vad vet du om arbetsplatsen? .......................................................................................................................................... 23 Löneanspråk............................................................................................................................................................................... 25 Öppet kontorslandskap eller eget rum? ......................................................................................................................26
2. Skillnaden mellan att vara chef och ledare...................................................28 Ledarskap handlar om relationer....................................................................................................................................30 Skapa mandat för uppdraget .............................................................................................................................................31 Dina dubbla roller som chef och ledare .......................................................................................................................31
3. Den första tiden ....................................................................................................34 Du vet inte allt ...........................................................................................................................................................................34 Skillnaden mellan att vara privat och personlig ......................................................................................................36 Ny som chef och ny i rollen ................................................................................................................................................ 37 Introduktion i chefsrollen.................................................................................................................................................... 37 Vara i maktposition ................................................................................................................................................................39 Bli respekterad i rollen ..........................................................................................................................................................40 Leda din egen arbetsgrupp ............................................................................................................................................... 41 Tidigare relationer förändras ............................................................................................................................................43 Chef för sin chef.......................................................................................................................................................................44 Anställd som helt ny chef i organisationen ...............................................................................................................44 Hantera informella ledare ...................................................................................................................................................45 Dina egna förväntningar på dig själv ............................................................................................................................48 Förväntningar och krav från medarbetare och ledning .....................................................................................49 Nya ledares största misstag ...............................................................................................................................................50 Gör upp med det förflutna................................................................................................................................................. 51 Förändra eller hitta nya förhållningssätt .................................................................................................................... 51 Provanställd ................................................................................................................................................................................ 53
4
9789147116904b1-296c.indd 4
07/05/15 2:10 PM
Innehåll
4. Din relation till styrelsen eller högre chef ....................................................54 Hur ser ditt mandat ut? ........................................................................................................................................................54 Ställ krav ....................................................................................................................................................................................... 55 Kommunikation med överordnad ...................................................................................................................................56
5. Ledningsgruppens betydelse för dig som ny chef..................................... 58 Ledningsgruppen – historik och roll .............................................................................................................................58 Ledningsgrupper på skilda nivåer ..................................................................................................................................60 Din enhets intressen i förhållande till ledningsgruppen .................................................................................... 61 Modell för att driva dina frågor i ledningsgruppen ..............................................................................................62 Informera medarbetarna om ledningsgruppens beslut ..................................................................................... 63 Vikten av att vara lojal mot ledningsgruppens beslut ..........................................................................................64
6. Ledarskapsteorier och modeller..................................................................... 66 Organisationsteori .................................................................................................................................................................. 67 Leda på olika nivåer................................................................................................................................................................69 Skillnaden mellan kvinnligt och manligt ledarskap................................................................................................70 Manlig kontra kvinnlig organisationsmodell ............................................................................................................. 72 Skillnaden mellan att vara ledare inom offentlig och privat sektor.............................................................. 73 Leda en verksamhet som ombildats från offentlig till privat ........................................................................... 75 Leda inom ideell sektor ........................................................................................................................................................76 Värdebaserat ledarskap .......................................................................................................................................................78 Situationsanpassat ledarskap ...........................................................................................................................................83 Agilt ledarskap...........................................................................................................................................................................84
7. Coachande ledarskap .......................................................................................... 90 Vad innebär ett coachande ledarskap? ....................................................................................................................... 91 Ordet coachning – ursprung och betydelse ............................................................................................................. 92 Coachningens utveckling inom näringslivet och organisationer................................................................... 92 Grundbultarna i coachning ................................................................................................................................................ 93 Coachningens framtid...........................................................................................................................................................96 Ledarens coachningsmetoder i vardagen.................................................................................................................. 97 Ibland är coachning inte rätt metod .......................................................................................................................... 100
8. Ditt personliga ledarskap .................................................................................102 Självkännedom och medvetenhet om det egna ledarskapet ........................................................................102 Din motivation .........................................................................................................................................................................103 Leda dig själv........................................................................................................................................................................... 104 Våga leda ...................................................................................................................................................................................105 Utmana din komfortzon .................................................................................................................................................... 106 Dina erfarenheter och värderingar styr ditt ledarskap......................................................................................107 Intuitionen – den inre rösten ..........................................................................................................................................109 Du är din egen värsta fiende ...........................................................................................................................................110
5
9789147116904b1-296c.indd 5
07/05/15 2:10 PM
Innehåll
Varannan chef är rädd för att bli avslöjad som en bluff....................................................................................111 Du blir aldrig älskad av alla ............................................................................................................................................... 112 Livet är inte hur du har det, utan hur du tar det .................................................................................................. 113 Svårigheten är att säga nej till dig själv .....................................................................................................................114 Bli den chef och ledare du vill vara............................................................................................................................... 115
9. Ledarskap är att leda andra .............................................................................118 Som chef är du inte en i gänget .................................................................................................................................... 119 Chefen som förebild.............................................................................................................................................................120 Tydlig som ledare ...................................................................................................................................................................120 Sätta gränser ...........................................................................................................................................................................122 Den sociala kompetensen .................................................................................................................................................123 Äkthet i rollen ..........................................................................................................................................................................123 Arbeta förebyggande ..........................................................................................................................................................123 Skillnaden mellan att vara en auktoritet och en auktoritär ledare ....................................................................................................................................................124 Delegera och släpp kontrollbehovet ...........................................................................................................................125 Delegeringsfällor ...................................................................................................................................................................126 Omvänd delegering ..............................................................................................................................................................127 Morot eller piska? ..................................................................................................................................................................128 Skillnaden mellan att leda små och stora grupper ..............................................................................................128 Leda på distans .......................................................................................................................................................................130 Leda olika människor ........................................................................................................................................................... 131 Leda medarbetare som tillhör generation MeWe .............................................................................................. 131 Leda medarbetare som är äldre än dig själv ........................................................................................................... 133 Leda medarbetare från andra kulturer ......................................................................................................................134 Leda frilansare ........................................................................................................................................................................135
10. Arbetsgruppens psykologi .............................................................................138 Valnötsmodellen ....................................................................................................................................................................139 Grupputvecklingsmodellerna FIRO och IMGD ...................................................................................................... 140 Standardroller i en grupp ..................................................................................................................................................145 Ledarens förhållningssätt till de olika grupprollerna .........................................................................................146
11. Ledarskapsprocessen ......................................................................................149 På arbetet är vi tillsammans med personer som vi inte valt själva .............................................................151 Motivation och engagemang ........................................................................................................................................151 Att processa nya tankar tar tid .......................................................................................................................................154 Lyssna på dina medarbetare ...........................................................................................................................................155 Feedback ....................................................................................................................................................................................155 Tillåt misslyckanden .............................................................................................................................................................158 Ledaren och medarbetarnas olika perspektiv........................................................................................................159 Fokusera på att skapa tillit i dina relationer till medarbetarna..................................................................... 160 Privata relationer på jobbet .............................................................................................................................................162 Undvik att ta över andras problem...............................................................................................................................163 Hantera medarbetares livspress ....................................................................................................................................163 Utveckla nätverkandet inom organisationen .........................................................................................................164
6
9789147116904b1-296c.indd 6
07/05/15 2:10 PM
Innehåll
12. Beslutsfattande.................................................................................................165 Varför det är svårt att ta beslut .................................................................................................................................... 166 Våga fatta beslut................................................................................................................................................................... 166 Stå för dina beslut och ta konsekvenserna .............................................................................................................167
13. Kommunikation och samtal ...........................................................................169 Kommunikation kan både vara verbal och icke-verbal ......................................................................................170 Kommunikation på olika nivåer .......................................................................................................................................171 Bygga relationer ..................................................................................................................................................................... 172 Aktivt lyssnande...................................................................................................................................................................... 173 Vad hindrar oss från att lyssna aktivt?........................................................................................................................ 174 Olika sätt att lyssna............................................................................................................................................................... 174 Retorik för chefer ..................................................................................................................................................................176 Chefens individuella personalsamtal .........................................................................................................................176 Utvecklingssamtal .................................................................................................................................................................178 Lönesamtal ............................................................................................................................................................................... 179 Svåra samtal ............................................................................................................................................................................ 180 Vanliga försvarsreaktioner och hur du kan bemöta dem .................................................................................183 Samtal i vardagen ................................................................................................................................................................. 184 Den moderna kommunikationstekniken och lojalitet .......................................................................................185 Kommunikation via mejl och över nätet................................................................................................................... 186 Massmedier ............................................................................................................................................................................. 186
14. Arbetsplatsens möten.....................................................................................189 Du som mötesdeltagare.....................................................................................................................................................190 Leda möten...............................................................................................................................................................................190 Korta effektiva möten .........................................................................................................................................................192 Miljösmarta möten................................................................................................................................................................192
15. Effektiv som chef ..............................................................................................194 Strukturera och organisera arbetet .............................................................................................................................194 Egen tid för reflektion ......................................................................................................................................................196 Tänk långsiktigt .....................................................................................................................................................................196 Var förberedd på det oförberedda .............................................................................................................................. 197 Roliga och mindre roliga arbetsuppgifter ................................................................................................................ 197 Ta hand om din tid och skapa struktur .......................................................................................................................198 Skaffa överblick .....................................................................................................................................................................200 Tidsfokus – kort och lång sikt .......................................................................................................................................200 Fokusera på resultaten och frigör tid..........................................................................................................................201 Verksamhetsåret................................................................................................................................................................... 202 Vision och mål ........................................................................................................................................................................204 Arbeta mot tydliga mål ......................................................................................................................................................206 SMART-modellen ..................................................................................................................................................................208
7
9789147116904b1-296c.indd 7
07/05/15 2:10 PM
Innehåll
16. Leda i förändring ............................................................................................. 210 Förändringsarbete tar tid .................................................................................................................................................210 Vad som krävs för att lyckas som förändringsledare ......................................................................................... 211 Förändringsstrategi ..............................................................................................................................................................212 Förändringsprocessen ........................................................................................................................................................215 Förankra förändringen i företagskulturen .............................................................................................................. 217 Kommunicera, kommunicera och kommunicera................................................................................................... 217
17. Rekrytering och neddragningar....................................................................219 Rekrytera nya medarbetare .............................................................................................................................................219 Rekryteringsprocessen ...................................................................................................................................................... 220 Starta upp nya arbetsgrupper ........................................................................................................................................224 Avsluta en anställning ........................................................................................................................................................225 Det är skillnad på att avskeda och säga upp...........................................................................................................226 Kriskurvan ..................................................................................................................................................................................227 Uppsägningsprocessen ......................................................................................................................................................228
18. Den svenska arbetsrätten..............................................................................233 Vad är arbetsrätt?..................................................................................................................................................................233 Arbetsmiljölagen (AML) .....................................................................................................................................................234 Arbetstidslagen ......................................................................................................................................................................235 Diskrimineringslagen ...........................................................................................................................................................235 Föräldraledighetslagen ......................................................................................................................................................237 Lagen om anställningsskydd (LAS) ..............................................................................................................................237 Lagen om facklig förtroendeman (LFF).....................................................................................................................238 Lagen om offentlig anställning (LOA).........................................................................................................................238 Medbestämmandelagen (MBL).....................................................................................................................................239 Semesterlagen ........................................................................................................................................................................241
19. Konflikter............................................................................................................ 242 Vad är en konflikt?.................................................................................................................................................................243 Konflikter kan eskalera....................................................................................................................................................... 244 Konfliktstilar ............................................................................................................................................................................ 246 Konflikter i arbetslivet ........................................................................................................................................................ 248 Hur du som ledare påverkar konflikter ..................................................................................................................... 249 Konflikthantering .................................................................................................................................................................. 250 Medarbetare som inte fungerar tillfredsställande i arbetet ..........................................................................251 Konflikter mellan medarbetarna ...................................................................................................................................255 Att tänka på inför medlingssamtal ...............................................................................................................................255 Transformativ medling........................................................................................................................................................ 256 Konflikt mellan dig som chef och en medarbetare .............................................................................................259 När det ändå inte fungerar..............................................................................................................................................260 Förebygga konflikter på arbetsplatsen ......................................................................................................................261
8
9789147116904b1-296c.indd 8
07/05/15 2:10 PM
Innehåll
20. Hållbar som människa .................................................................................... 263 Du måste kunna hantera känslan av otillräcklighet ............................................................................................263 Familj och andra sociala sammanhang ..................................................................................................................... 264 Anpassa chefsrollen till ett modernt familjeliv...................................................................................................... 264 Lär dig hantera din stress..................................................................................................................................................265 Bara den som brinner kan bli utbränd ......................................................................................................................267 Ta makten över din tid.........................................................................................................................................................267 Tankefällor ................................................................................................................................................................................ 268 Positiva inrutade vanor ...................................................................................................................................................... 269 Ladda din kreativa hjärna ................................................................................................................................................. 270 Håll hjärnan i trim med fysisk aktivitet ....................................................................................................................... 271 Dina kostvanor ....................................................................................................................................................................... 271 Sömnkvalitet i stället för sömnkvantitet ...................................................................................................................272 Jobba där du bor, du spar mer tid än du tror ..........................................................................................................274 Sex eller fysisk beröring .....................................................................................................................................................274 Lär av dina erfarenheter ....................................................................................................................................................275
21. Externt stöd i chefsrollen ..............................................................................276 Individuellt stöd ......................................................................................................................................................................277 Stöd i grupp ..............................................................................................................................................................................279
Bilaga 1: Inför utvecklingssamtalet – feedback och självbedömning ..........................................281 Bilaga 2: Mall för utvecklingssamtal ..............................................................................................................283 Bilaga 3: Personlig utvecklingsplan ................................................................................................................285 Bilaga 4: Jag-budskap............................................................................................................................................ 286 Bilaga 5: Mall för dagordning till styrelsemöte ........................................................................................287 Bilaga 6: Öka din självinsikt ................................................................................................................................ 288 Bilaga 7: Din bild av mig ....................................................................................................................................... 290 Litteratur ...................................................................................................................292
9
9789147116904b1-296c.indd 9
07/05/15 2:10 PM
FÖRORD Det finns många böcker som riktar sig till erfarna chefer, men ingen som vänder sig till såväl nya chefer som ledare. Boken Ny som chef – ny som ledare är den första. Sedan bokförlaget Libers bok Ny som chef kom ut 2002, har det hänt en hel del som påverkar ledarskapsrollen. Ny teknologi, förändrade förväntningar från medarbetare, osäkra anställningsvillkor och tumultartade marknader har gjort att vi befinner oss i ett paradigmskifte där synen på arbete, ledning, styrning och kontroll har förändrats i grunden. De ledare som är förändringsbara, kan leda sig själva, samt förstår sig på medarbetarna och hur de fungerar tillsammans med andra, kommer att ha ett försprång när den internationella konkurrensen ökar och företagen vidtar fler åtgärder för att öka produktivitet och avkastning. I Sverige går samtidigt äldre chefer i pension i en rasande fart, cirka 126 000 chefer under de närmaste tio åren, medan ungdomar inte vill ställa upp på dagens villkor för att vara chef. Det är andra frågor som är viktiga för nästa generations chefer. Det viktigaste för de nya cheferna verkar inte vara en tjänstebil, utan att lösa livspusslet, och att veta att arbetsgivaren är beredd att tillmötesgå deras behov. Det forskas mycket om detta inom ledarskapsutveckling, och det finns mycket inspiration att hämta ur dessa nya forskningsrön. Den här boken är tänkt att vara ett direkt stöd i vardagen för dig som ny chef eller ledare. För att få en överblick över vad som krävs för att du ska lyckas både i rollen som chef och ledare rekommenderar jag dig att först läsa hela boken. Efter varje kapitel finner du reflekterande frågor som hjälper dig att förflytta tanken från teorin till din praktiska verklighet. Längst bak i boken finns det också ett antal mallar och övningar som du kan använda dig av. Efter genomläsning av boken kan du med fördel använda den som en uppslagsbok som du slår i när du behöver ta reda på mer om exempelvis vad du bör tänka på vid en medlingssituation eller inför ett utvecklingssamtal.
10
9789147116904b1-296c.indd 10
07/05/15 2:10 PM
FÖRORD
I boken får du bland annat: Ᏽ En rad handfasta råd om vad du behöver tänka på under den första tiden som chef. Ᏽ Tips om hur du blir skickligare på att kommunicera både med styrelsen och med dina medarbetare. Ᏽ Lära dig mer om vad som kännetecknar ett coachande och värdebaserat ledarskap. Ᏽ Jobba med dig själv med allt från aktivt lyssnande till hur du blir en hållbar ledare. Ᏽ Lära dig hantera gruppdynamik, konflikter och svåra samtal. Ᏽ Veta mer om vad som krävs för att leda förändringsprocesser och skapa en tillåtande företagskultur som får människor att växa. Ᏽ Tips kring vad du bör tänka på i samband med rekryteringar och neddragningar. Ᏽ Mer information om vad du behöver känna till när det gäller svensk arbetsrätt. Ᏽ Veta mer om det som löper som en röd tråd i hela boken, hur du blir en framgångsrik ledare som får personalen med dig. Det synsätt som präglar mitt tillämpade perspektiv har uppstått utifrån en omfattande erfarenhet av eget ledarskap och arbete med ledningsstöd till chefer. Under mer än 35 års tid har jag på olika sätt varit engagerad i ledarskapsfrågor. Det har handlat om eget chefsansvar och att som konsult vara delaktig i allt från anställning och coachning av nya chefer till att arbeta mer långsiktigt med ledarutveckling, i syfte att stärka individernas egen utveckling. Under arbetet med boken har jag fått möjlighet att fördjupa mig i ny forskning och vetenskap inom ledarskapsområdet, och samtidigt fått möjlighet att reflektera över mina egna erfarenheter från alla de år jag arbetat med dessa frågor. Boken vänder sig både till dig som är ny som chef och till dig som är ny som ledare. Med upplägget av boken har jag försökt efterlikna den process som en ledare genomgår – från de första tankarna på att arbeta som chef eller ledare till dess att en relativt trygg och etablerad position som ledare har uppnåtts.
11
9789147116904b1-296c.indd 11
07/05/15 2:10 PM
FÖRORD
Det råder stor begreppsförvirring mellan begreppen chef och ledare. Du kan vara chef utan att vara ledare, ledare utan att vara chef, eller ha båda rollerna. Är du anställd som chef, så har de ansvariga för verksamheten valt dig till en position som gör dig ansvarig för att leda en verksamhet, där både ekonomi och personalfrågor ingår. Men för att uppfylla rollen som ledare, och få arbetsflödet att fungera, måste du få ditt ledarskap legitimerat av de du ska leda. Ledarskap handlar om relationer: en ledare är ingen ledare om ingen följer. Ledarfunktionen utan att vara chef med personalansvar har blivit allt vanligare. Listan på titlar kan göras lång, några exempel är: teamledare, arbetsledare, projektledare, sektionsledare, koordinator och samordnare. Du kan också vara chef för en liten verksamhet utan anställda, men i samma ögonblick som du tar in frilansare eller extrapersonal förväntas du leda dessa. Du kommer aldrig att bli fullärd i rollen. Ledarskap är en färskvara som du måste underhålla och hela tiden utveckla. Att vara i processen och se till att du utvecklas i rollen är något som är nödvändigt för att du i ledarskapsrollen ska kunna hålla dig uppdaterad och ligga i framkant på arbetsmarknaden. Det är både roligt, utmanande och varierande att vara chef och få vara med och påverka utvecklingen av verksamhet och människor. Din förmåga att leda dig själv och andra kommer att gå hand i hand med din egen utveckling som individ. För att bli framgångsrik som ledare krävs både självinsikt och mognad. Att vara chef innebär att ta beslut, stå i centrum och att du har blickarna på dig. När du går in i rollen som ledare så är grundförutsättningen för att lyckas med uppdraget att du är intresserad av att jobba med din egen och medarbetarnas utveckling. Grunden för att du ska må bra i rollen som chef och ledare är att du har balans i livet, på arbetet och på fritiden. Om du vill komplettera läsandet av boken med en muntlig framställning, så hittar du några filmklipp på Youtube under rubrikerna ”Ny som chef”, ”Hållbart ledarskap” och ”Självinsikt”. Du kan också kontakta företaget Diploma, som säljer mina streamade utbildningar ”Ny som chef” och ”Konflikthantering”. Vill du komma i direkt kontakt med mig, så finner du kontaktuppgifter på www.chefskonsulten.se.
12
9789147116904b1-296c.indd 12
07/05/15 2:10 PM
FÖRORD
Bokens bilder är utformade utifrån ett henperspektiv, vilket innebär att du kan identifiera dig med bilderna oavsett om du är man, kvinna eller hen. Jag hoppas att boken ska vara till stor nytta för dig som läser på egen hand, men också i olika utbildningssammanhang. Stockholm i februari 2015
Carina Lätt
13
9789147116904b1-296c.indd 13
07/05/15 2:10 PM
1. INNAN DU TACKAR JA
FÖRSTA KAPITLET HANDLAR OM TIDEN från det att du blir intresserad av att söka en tjänst som chef eller ledare till den tidpunkt då du tackar ja till tjänsten. Förväntningarna på ledarskapet ser lite olika ut, men det finns vissa saker du bör tänka på innan du tackar ja.
Dina personliga skäl Om du inte redan har börjat arbeta som chef eller ledare, så har du åtminstone bestämt att det är ditt mål. I annat fall tror jag inte att du just nu skulle läsa dessa rader. Vad som är viktigt för dig själv, och din framgång inom professionen, är att du redan nu försöker klargöra för dig själv vilka dina personliga skäl är. Arbete inom ledarskap är både roligt, utmanande och krävande, och du själv kommer att vara ditt absolut främsta verktyg för att lyckas i den rollen. Det gäller att vara mentalt förberedd på det. Det är stor skillnad mellan att vara på väg från något, och att vara på väg till något. Det är inte helt ovanligt att personer som för första gången blir anställda på den här sortens tjänster har sökt en ledande befatt-
14
9789147116904b1-296c.indd 14
07/05/15 2:10 PM
1. INNAN DU TACKAR JA
ning, eller har accepterat en sådan tjänst utifrån att de vill komma ifrån någonting på den tidigare arbetsplatsen. Det kan handla om att söka sig från en påfrestande arbetsmiljö eller vara ett sätt att komma ifrån de nuvarande praktiska arbetsuppgifterna. Viktigt i dessa situationer är att komma ihåg att du inte kan smita ifrån dig själv. Du tar alltid med dig själv dit du går, och det är lätt att samma sorts problem efter en tid dyker upp på den nya arbetsplatsen, om du inte har fått insikt om vad problemen handlade om och vilken del du möjligtvis själv hade i att det blev som det blev. Just nu vet du hur det är, men du vet inte hur det kommer att bli. Som du kommer att märka när du läser boken handlar ledarskap mycket om din egen självinsikt. Kom ihåg att vi är en produkt av allt vi har varit med om och alla människor som vi har mött på vägen. Att söka sig till en ledande befattning, och inte från något, innebär att du kan lägga det som du har varit med om i din livsryggsäck, dra erfarenheter av det och börja fokusera på ditt nya uppdrag: att arbeta med ledarskap som profession. Du har själv valt detta som ditt nästa steg i din egen karriärutveckling. En viktig grund i din karriärutveckling är betydelsen av tydliga mål och att de känns meningsfulla för dig. Det är en sak att du nått steget att ”bli” chef eller ledare. Men du måste fråga dig själv varför det är viktigt för dig att vara i denna roll. På vilket sätt anser du att du är lämplig att vara chef eller ledare? Ta fram en genomarbetad plan som bygger på sex frågeställningar som du på allvar behöver bottna i: 1. Hur ser din roll ut i dag? 2. Vilka är dina motiv till att ta en tjänst i ledande ställning? 3. Varför är det viktigt för dig? 4. Vad tror du tjänsten kommer att innebära för dig? 5. På vilket sätt tror du att dina kunskaper, erfarenheter och personliga egenskaper kan komma till nytta i den nya rollen? 6. Vad tror du kommer att bli svårast för dig i den nya rollen? Gör gärna arbetet med den här planen tillsammans med en coach som kan utmana dig och få dig att tänka på de olika frågeställningarna utifrån så många synvinklar som möjligt.
15
9789147116904b1-296c.indd 15
07/05/15 2:10 PM
1. INNAN DU TACKAR JA
Jag minns för ett par år sedan. En ung kvinna ringer upp mig och berättar att hon sökt till ett ledarutvecklingsprogram i den organisation där hon arbetar. Hon vill så gärna bli vald som en av adepterna i programmet. Därför har hon bestämt sig för att själv betala för ett par individuella coachningstillfällen tillsammans med mig. Min uppgift är att försöka hjälpa henne att se sina starka och mindre starka sidor. Vi bestämmer oss för att träffas vid tre tillfällen. Vid varje tillfälle som vi ses får hon hemuppgifter som hon arbetar vidare med tills vi ses nästa gång. Efter det tredje tillfället berättar hon att hon känner sig så klar som hon kan bli. Hon söker till adeptprogrammet och blir antagen.
Att du känner fjärilar i magen inför förändringar i ditt liv och nya uppdrag är bara bra, bara fjärilarna flyger åt samma håll. Det behövs en viss grad av ödmjukhet inför de utmaningar som ett ledarskapsjobb ställer. Under årens lopp har jag genomfört många utbildningar för nya chefer och ledare. Vid utbildningens start brukar jag alltid passa på att fråga dem varför de tackat ja till att arbeta i ledande ställning. Alla brukar uppge flera skäl, och de brukar låta ungefär så här: Ᏽ Jag tycker om att leda andra människor. Ᏽ Jag vill utveckla andra. Ᏽ Jag vill utvecklas själv. Ᏽ Jag vill få med mig andra på mina idéer. Ᏽ Jag har lång erfarenhet inom yrket och känner att det är dags att jag använder mig av de kunskaperna på ett annat plan. Ᏽ Jag vill kunna påverka min arbetssituation. Ᏽ Jag vill ha makt. Ᏽ Jag vill få möjlighet att förverkliga alla mina idéer vad gäller verksamhetsutveckling. Ᏽ Jag vill få möjlighet att stärka medarbetarna genom min kunskap. Ᏽ Jag vill få möjlighet att se sammanhang mellan pengar – personal – verksamhet. Ᏽ Jag vill bli stärkt som person. Ᏽ Jag vill kunna ta egna beslut utan att styras. Ᏽ Jag tycker det är roligt att leda. Ᏽ Jag vill ha kontroll.
16
9789147116904b1-296c.indd 16
07/05/15 2:10 PM
1. INNAN DU TACKAR JA
Ᏽ Jag vill få möjlighet att motivera och inspirera mina medarbetare. Ᏽ Jag ser det som en personlig utmaning. Ᏽ Jag vill vara med och påverka. Ᏽ Jag passar för det. Som du märker är skälen både många och varierande. Helt klart finns det olika föreställningar om vad arbetet innebär, men alla förväntar sig att ledarskapsrollen kommer att innebära en stor förändring för dem och deras möjligheter att påverka.
Din drivkraft På ledarskapsutbildningar brukar jag också fråga deltagarna vilka som är deras drivkrafter. En annan variant är att först fråga dem vilka drivkrafter de tror att deras medarbetare har. Nästa steg blir att diskutera i mindre grupper om de anser att deras drivkrafter skiljer sig ifrån medarbetarnas svar, och i så fall på vilket sätt. Det brukar alltid leda till spännande och utvecklande diskussioner. De vanligaste drivkrafterna som de brukar nämna är: Ᏽ Jag vill känna delaktighet. Ᏽ Jag vill ha information. Ᏽ Jag vill påverka. Ᏽ Jag vill ha insyn. Ᏽ Jag vill se helheten och förstå sammanhang. Ᏽ Jag vill testa mina gränser. Ᏽ Jag vill ha kontroll. Ta fram papper och penna och fundera över vad det är som driver dig. Vad är det som är din personliga drivkraft? Ser du någon baksida med din personliga drivkraft? Genom att du medvetandegör dina drivkrafter, får du kunskap om var dina personliga möjligheter och hinder finns i din roll som ledare. För precis som en bil behöver bensin för att man ska kunna köra den har vi människor sådant som driver oss och ger oss energi. Vilka drivkrafter som är viktiga skiljer sig från person till person. Oavsett vilka dina drivkrafter är, är det viktigt att du är medveten om dessa, eftersom de påverkar hur du kommer att trivas i din nya roll som ledare.
17
9789147116904b1-296c.indd 17
07/05/15 2:10 PM
1. INNAN DU TACKAR JA
Våra personliga drivkrafter kan ha såväl en fram- och en baksida. Det är exempelvis mycket vanligt att driftiga personer anställs som chefer och ledare. Medaljens baksida är att driftighet hos ledare ofta innebär att medarbetarna känner sig överkörda, då ledaren inte väntar in dem, utan springer framför medarbetarna mot målen, och de som hänger med hänger med. Övriga hamnar på efterkälken och känner sig kanske exkluderade, vilket kan påverka motivationen negativt.
Ledarskap är en profession Länge var traditionen i Sverige att vi befordrade den mest yrkesskickliga medarbetaren till ledarskapsrollen, med resultatet att verksamheten förlorade en bra medarbetare och många gånger fick en olycklig och mindre bra chef eller ledare i stället. Ingen förstod på den tiden att ledarskap är en profession, och att kunskaper inom ett specifikt område inte per automatik innebär att den yrkesskickliga är kapabel att leda verksamhet och medarbetare. Den yrkeskunniga hade heller inte denna insikt, utan såg ledarskapet som en del i en karriärsutveckling. Under årens lopp har jag också kommit i kontakt med företag som startats, utvecklats och växt under ledning av en duktig entreprenör, som brinner för verksamheten. Entreprenören är många gånger en person som är extremt skicklig på verksamhetsfrågorna, men som inte har insett att leda och motivera andra kräver insikt i att ledarskap är en profession, som också måste läras in och förstås. Självklart är inte yrkeskunskap inom det område man leder en nackdel, speciellt vad gäller första linjens arbetsledare, men det gäller att komma ihåg att en skicklig och erfaren chef kan vara en bra ledare utan att vara expert inom yrkesområdet. Chefsuppdraget utformas av arbetsgivaren och är ofta skräddarsytt efter verksamheten samt ägarnas och branschens behov. Men ledarskapet, den centrala kompetensen för varje chef med medarbetare, är personligt och utgår från dig som individ. Det är viktigt att du tänker igenom om du vill leda andra människor. För i rollen som ledare måste du både vilja leda människor, kunna bestämma och ta beslut. Det handlar om att du ser dig som professionell i ledarrollen och accepterar att du har valt att vara ledare för andra människor.
18
9789147116904b1-296c.indd 18
07/05/15 2:10 PM
1. INNAN DU TACKAR JA
Lars har arbetat som handläggare på ett departement under många år när tjänsten som chef för enheten utlyses. Lars söker tjänsten och får jobbet. Som handläggare har han alltid uppskattat den trevliga stämningen i fikarummet, men nu upptäcker han att allt förändras när han blir chef. Ofta när han kommer in i fikarummet blir det tyst. Någon kanske tittar på klockan och säger: ”Oj vad tiden går, det är bäst att jag går tillbaka till mitt arbete.”
Vad Lars glömt är att han inte längre är en av medarbetarna. Han är chef och gruppens ledare, vilket är en helt annan roll än att, som tidigare, vara en av medarbetarna i arbetsgruppen.
Ledarskapets tre arbetsområden Att leda verksamhet och personal innebär att ditt uppdrag är att skapa ett arbetsklimat som får de enskilda medarbetarna att vilja anstränga sig och samarbeta med varandra för att uppnå verksamhetens mål.
Uppnå målet
Bygga upp teamet
Utveckla individerna
Figur 1: Modell för handlingsfokuserat ledarskap av John Adair.
Ledarskapet innebär att det finns tre arbetsområden som påverkar varandra, utan hänsyn till chefsnivån. Dessa tre områden är att uppnå verksamhetens mål, ta till vara de enskilda medarbetarnas möjligheter och resurser, samt att få medarbetarna att samarbeta på bästa möjliga sätt. Om ett av dessa områden inte fungerar eller nonchaleras påverkar det de andra, och förhindrar att arbetet utförs så effektivt som möjligt.
19
9789147116904b1-296c.indd 19
07/05/15 2:10 PM
1. INNAN DU TACKAR JA
Skillnaden mellan att leda förr och att leda i dag Ledarskap har traditionellt uppfattats som något som en person är lämpad för utifrån vissa speciella personlighetsdrag eller egenskaper, som att vara resultatorienterad, kunna peka med hela handen, och ha förmåga att styra medarbetarna. Begreppet har således setts som något en chef gör i förhållande till sina underställda för att därmed skapa resultat. Forskningen inom ledarskapsområdet fokuserade under första delen av 1900-talet på vilka personlighetsdrag som kompetenta chefer hade. Tyvärr gav detta inte mycket eftersom en persons personlighet inte sa så mycket om det konkreta agerandet. Det ledde till att man gick över till att undersöka chefers beteende. Detta var ett helt nytt fokus. Man identifierade två huvudtyper av beteende: uppgiftsorienterat och relationsorienterat beteende. Även om dessa rön förde med sig en fördjupad förståelse så förklarade de inte hur en chef kan kombinera dessa beteenden för att positivt påverka sina underställda. Forskarna insåg också alltmer att chefen själv i sin tur blev påverkad av situationen och sina underställda. Detta ledde fram till nästa paradigm, som kallades för det situationsanpassade ledarskapet. Idén var att bättre söka förstå den situation som ledaren befinner sig i för att därmed undersöka vilken beteendestil som bäst passade i situationen. Teorin gav bättre förståelse för ledarskapsbegreppet, men det gav inte något starkt empiriskt stöd för vilken typ av ledarskap som var ”bäst”. För drygt 30 år sedan introducerades begreppet transformativt ledarskap. Denna teori var sedan relativt dominerande under slutet av 1900-talet. Den handlar om: 1. Inspirerande ledarskap. 2. Intellektuell stimulans av medarbetarna. 3. Att bry sig om medarbetarna som individer. Det finns forskning som pekar på viss positiv korrelation till effektivt ledarskap. Med denna ledarskapssyn så fokuseras inte bara relationen till de underställda utan även hur man som ledare uppfattar de underställdas behov samt hur man på bästa sätt söker tillfredsställa dessa. I början på 2000-talet fördes också emotionell intelligens (EQ) fram som en aspekt på gott ledarskap. I detta fall handlar gott ledarskap bland
20
9789147116904b1-296c.indd 20
07/05/15 2:10 PM
1. INNAN DU TACKAR JA
annat om förmågan att medvetet hantera och förhålla sig till egna och andras känslor. Ett synsätt som de allra senaste åren börjat diskuteras alltmer är att ledarskap inte kan sägas existera i termer av förmågor, beteende eller förhållningssätt hos den enskilda ledaren. I stället kan man se ledarskap som en effekt eller produkt av de samlade insatser som ledaren och gruppen uppvisar. Ledarskap ses således inte som ett medel hos ledaren för att uppnå målet, utan som en företeelse som uppstår i en väl fungerande ledarskapsprocess där både medarbetare och ledare ingår. Ledarens roll blir därmed att äga och leda ledarskapsprocessen. Detta innebär att ta ansvar för processen genom att underlätta och göra det som behövs för att den ska flyta bättre. Samtidigt – med mindre formella chefer och plattare organisationer – pratar man också mer och mer om medarbetarskap. Det innebär att medarbetarna förväntas vara mångkunniga och skickliga på att samarbeta, lösa problem samt att ta ett större ansvar i arbetet och för den egna personliga utvecklingen. De senaste årens forskning ger konsekvenser vad gäller ledarskapsutveckling. Tidigare har man i stort sett enbart satsat på utbildning av cheferna för att de som enskilda individer skulle få en möjlighet att lära sig generella metoder och verktyg. Man har ”satt dem på kurs” för att ge dem ökad självkännedom och baskunskaper om vad som ingår i chefsrollen. För främst nyblivna chefer utgjorde detta en viktig grund för att bättre förstå vad ledarrollen innebär. Med ett vidgat synsätt på ledarskapsbegreppet och ökad förväntan på medarbetarna så kommer framtida ledarskapsutveckling att fokusera än mer på det sociala sammanhanget. Den enskilda ledaren måste ges stöd i att se och förstå sin egen, unika, kontext, det vill säga tränas i att se sig själv ur ett utifrånperspektiv på samma gång som han eller hon ökar sin förmåga i att reflektera, tolka och förstå (man talar inom forskningen om sense making och framing). Med dessa nya synsätt på ledarskap blir slutsatsen att chefer, förutom behovet av mer traditionella chefsutbildningar, också har ett stort behov av kompletterande forum, exempelvis i form av chefsnätverk för att få hjälp med att tolka och förstå sin verklighet. Som ledare behöver du vara i ständig process och hela tiden utvecklas som person i rollen. Om såväl chefer som medarbetare har ett ansvar för den gemensamma arbetsmiljön och arbetsuppgifternas utförande, så kommer sannolikt gruppcoachande insatser bli alltmer förekommande i arbetsgrupperna.
21
9789147116904b1-296c.indd 21
07/05/15 2:10 PM
1. INNAN DU TACKAR JA
Önskvärda egenskaper och värderingar vad gäller ledare har förändrats under det senaste århundrandet. Exempel på utvecklingen kan du se nedan.
Ledare förr
Ledare i dag
Handlingsinriktade Uppifrån och ned Uppgiftsorienterade Ledaren i fokus Självförtroende Hierarki Lyda order Expert Kontroll Individualism Chefsfokuserat
Reflekterande Nedifrån och upp Relationsorienterade Medarbetarna i fokus Självkännedom Samarbete Motivera Coach Delegera Teamarbete Medarbetarfokuserat
Skillnaden mellan att leda i dag och att leda i morgon Vi har i dag allt plattare organisationer, med decentraliserat ansvar och med färre chefer, en förändring som startade för ett par decennier sedan. Det var redan på 1980-talet som de stora organisationerna började delegera ut mer och mer administrativa arbetsuppgifter. Som exempel arbetade jag på den tiden på personalavdelningen i en av Stockholms söderortskommuner. Allt var centraliserat, och personalchefen hade en enorm makt. Det var personalavdelningen som under kommunens framväxt ansvarade för kommunens rekryteringar, och också de som anställde samtliga förvaltningschefer. Under decentraliseringen delegerades fler och fler personalfrågor ut till verksamhetscheferna. Tanken var att personalavdelningen skulle vara en stödjande funktion till cheferna. En roll som inte var helt enkel, då verksamhetscheferna inte alltid hade rutin när det gällde dessa uppgifter. Denna ökning av arbetsuppgifter, tillsammans med att det administrativa stödet minskat på grund av den tekniska utvecklingen, har i dag medfört att chefer oftast tycker att de har för många administrativa arbetsuppgifter. Många säger nu att de vill återgå till att lägga mer tid på att se till att saker händer i själva verksamheten, och mindre tid på de
22
9789147116904b1-296c.indd 22
07/05/15 2:10 PM
1. INNAN DU TACKAR JA
administrativa arbetsuppgifterna. De vill att administration och personalansvar ska ligga någon annanstans. Jag tror att vi framöver kommer att få se att administrationen separeras från ledarskapet, för att det i framtiden ska bli lättare att locka den uppväxande generationen till rollen. Samtidigt går det inte att se ledarrollen som helt befriad från administrativa plikter, en person som enbart står och pekar ut verksamhetens inriktning. Chefernas största utmaning i framtiden är att möta upp den nya generationens förväntningar på arbetslivet, stimulera deras personliga drivkrafter, men samtidigt få gruppen att samarbeta och gå åt samma håll. Det innebär att den framtida chefens viktigaste ledaregenskaper är förändringsförmåga, kommunikationsförmåga och ett coachande förhållningssätt. I framtiden kommer de ”mjuka frågorna” att bli hårdvaluta. Många är överens om att begrepp som ”värdegrund”, ”delaktighet”, ”talent management”, ”flexibilitet” och ”coach” framöver kommer att vara de ledande orden i arbetslivet. Men precis som med så mycket annat här i livet finns det två sidor. Medarbetarna vill bli behandlade med allt mjukare nypor, samtidigt som en allt hårdare verklighet smyger sig på. De flesta verksamhetsledare upplever i dag både en hårdnad konkurrens från andra aktörer och att de med teknikens hjälp fått ökad makt och möjligheter till kontroll och mätning av arbetstagarnas arbete. För ledarens del innebär detta att även begrepp som hållbarhet, etik och moral blir viktiga.
Vad vet du om arbetsplatsen? Under årens lopp har jag många gånger blivit förvånad över hur lite nya chefer tagit reda på om sina nya arbetsplatser innan de tackat ja till tjänsten. Det känns som att begreppen arbetsgivare och arbetstagare, med den maktobalans som begreppen signalerar, är något förlegade. Det viktigaste för båda parter borde vara att välja rätt, och veta så mycket som möjligt om den andra parten, så att det blir bra redan från start, vilket följande berättelse belyser.
23
9789147116904b1-296c.indd 23
07/05/15 2:10 PM
1. INNAN DU TACKAR JA
Karin ingår i ett av mina chefsnätverk. En dag kommer hon till ett nätverksmöte och talar om att hon blivit headhuntad till ett nytt, mycket spännande chefsjobb. Hon har diskuterat med sin nya arbetsgivare om hon kan få fortsätta i chefsnätverket, vilket han har beviljat. Efter ett par månader kommer Karin med tunga steg till chefsnätverksmötet. Det är stora konflikter på den nya arbetsplatsen, och hon tycker att det känns som om gruppen inte legitimerar hennes ledarskap. Under ärendehandledningen visar det sig att Karin den senaste veckan fått reda på att hon är den tredje personen på tjänsten under fem år. Informationen kommer som en överraskning för henne. De som intervjuade henne nämnde inte detta under intervjun, och hon ställde inte heller själv någon fråga om tidigare befattningshavare vid intervjutillfället.
För att det ska bli en bra start i förhållandet mellan dig som ny chef och arbetsgivaren är det viktigt att ni båda är ärliga mot varandra och pratar om hur dagens situation ser ut, samt vilka förväntningar ni har på varandra. Den som söker arbetskraft borde välja den person som bäst passar in på deras behov, och den som söker arbete borde välja den som passar bäst in på sina behov. Precis som vid val av äktenskapspartner. Många avbrutna provanställningar skulle kunna undvikas om vi tänkte på det sättet. Att tänka på det traditionella sättet är kostsamt för verksamheten och dyrbart för den enskilda individen. Jag har under mitt arbetsliv sett alltför många nya chefer som efter kort tid lämnat sina arbetsplatser med självförtroendet i botten, vilket i många fall har lett till långa sjukskrivningar och svårigheter att ta sig tillbaka till arbetslivet. Att ovetandes hamna som chef på en turbulent arbetsplats med flera chefsbyten och en hög personalomsättning är ingen fördel vare sig för den som anställt dig eller för dig själv. Det måste vara någonting du själv väljer och har en plan för att hantera tillsammans med verksamhetsansvariga. I dag, med dagens teknologi och möjlighet till information, är det också relativt lätt för dig att skaffa information, så att du redan innan anställningsintervjun vet vad du ger dig in på. Vidare är det viktigt att du under själva anställningsintervjun kommer ihåg att ställa de frågor som gör att du får klart för dig att du har rimliga förutsättningar att klara uppdraget. Det är viktigt att du vågar
24
9789147116904b1-296c.indd 24
07/05/15 2:10 PM
1. INNAN DU TACKAR JA
fråga. Kom ihåg att arbetsgivaren vill hitta rätt kandidat som kommer att göra en god prestation och att du som arbetssökande söker den arbetsplats som kan ge dig störst möjlighet att göra en god arbetsinsats och att utvecklas i ditt arbete. Exempel på frågor som du kan ställa för att få klarhet i arbetsförhållandena på arbetsplatsen är: Ᏽ Vad hände med den förra personen som hade denna tjänst? Ᏽ Hur länge hade den personen tjänsten? Ᏽ Vilka var de starka och mindre starka sidorna hos den person som senast hade detta uppdrag? Ᏽ Vilka är de förmågor och egenskaper du/ni värdesätter mest hos en person som anställs för detta arbete? Ᏽ Vilka anser du/ni vara de största utmaningarna i det här jobbet? Ᏽ Vilken typ av support och kompetensutveckling erbjuder ni den som anställs på tjänsten? Du behöver få svar på dessa frågor för att veta om du som ny chef har en reell chans att leva upp till förväntningarna på tjänsten.
Löneanspråk Först och främst handlar det om att du behöver ta reda på lönenivån för liknande chefsroller. Det kan du få svar på genom ditt fackförbund eller genom sökning på internet. I vissa chefsroller finns det även andra förmåner att begrunda, som: Ᏽ Rörliga lönedelar, som bonus eller tantiem (andel av företagets vinst, tillfaller vanligtvis vd och andra högre chefstjänstemän). Ᏽ Sjukvårdsförmåner, bilförmån, pensionsförmåner utanför kollektivavtal samt extra semesterveckor. Ᏽ Aktier, optioner eller konvertibler. Ᏽ Hushållsnära tjänster och vinstutdelning. Det är viktigt att utöver själva lönenivån fundera över vilka typer av förmåner som är intressanta och vilka av dessa som företaget kan erbjuda. Är det exempelvis okej att arbeta hemifrån, eller på tåget, om du har långa resvägar?
25
9789147116904b1-296c.indd 25
07/05/15 2:10 PM
1. INNAN DU TACKAR JA
För att det ska gå att värdera eventuella rörliga lönedelar behöver du ha en tydlig beskrivning av arbetsinnehåll, ansvar och möjligheterna att genom rollens mandat påverka de mål eller det resultat som ligger till grund för beräkningen. När det gäller löneanspråk drabbas vi kvinnor ofta av blygsamhet; vi blir ovilliga till att be om bättre betalt. När Sheryl Sandberg, chef för Facebook, förhandlade om sitt chefsjobb blev hon plötsligt blygsam. Inte förrän hennes make och styvbror poängterade att ingen man i hennes position skulle acceptera det första erbjudandet, gick hon tillbaka till förhandlingsbordet. Det innebar att hon förutom en bra lön fick aktier i Facebook, aktier som i dag är värda miljarder. Om du blir provanställd är det viktigt att du är tydlig med att du efter provanställningen, när du har fått visa vad du går för, vill ha rätt till en omförhandling av lönen. Samma sak gäller om du har ett vikariat som förlängs, eller ska gå över till fast tjänst. Fundera vilken utvecklingspotential som är viktigast för dig. Är det lönen, karriären, din personliga utveckling, en viss erfarenhet till ditt cv (curriculum vitae, meritförteckning), eller något annat?
Öppet kontorslandskap eller eget rum? En arbetsplats är mycket mer än en lokal. Det är ett ställe där du tillbringar en stor del av din vakna tid. Själva utformningen av arbetsplatsen påverkar såväl beteende som attityder. Den fysiska placeringen påverkar till exempel både ledarskapet och arbetssättet. Men viktigt att komma ihåg är att det inte finns en lösning som passar alla. I dag växer de svenska storstäderna, och egna chefsrum blir alltmer ovanliga. När allt fler ska tränga ihop sig i attraktiva områden med höga hyror kommer utvecklingen att gå i ännu snabbare takt mot fler öppna landskap och fler öppna rum. Man sparar pengar på mindre kontorsytor. Jag har själv erfarenhet av såväl eget rum som att arbeta i öppet kontorslandskap och båda varianterna har haft sina för- och nackdelar. Att som chef arbeta tillsammans med medarbetarna i ett öppet kontorslandskap innebär att relationen mellan chef och medarbetare blir mer avdramatiserad. Det blir lättare att få förståelse för varandras arbetsuppgifter. Som chef är det också lättare att på ett tidigt stadium se om någon av medarbetarna inte mår bra. Hastigheten på beslutsfattandet
26
9789147116904b1-296c.indd 26
07/05/15 2:10 PM
1. INNAN DU TACKAR JA
ökar, och ”pingpong”-mejlandet om små detaljer minskar. Baksidan är att dagarna blir fulla av intryck och störande ljud, vilket innebär att du kan få svårt att koncentrera dig på arbetet. Arbete i öppet kontorslandskap kräver att de inblandade bestämmer sig för att ha gemensamma förhållningsregler. Christina Bodin, som arbetar både som kontorsforskare vid Stressforskningsinstitutet och som praktiserande arkitekt specialiserad på kontor, skriver i sin doktorsavhandling från 2010 att det bland annat är viktigt att diskutera om telefonerna ska vara på ljudlöst eller inte, eller om man får ta privata samtal eller inte. Det måste också vara accepterat att säga till en kollega som pratar lite för högt. Behovet av en privat sfär för att lösa vissa arbetsuppgifter kan antingen lösas genom att du vissa dagar arbetar hemifrån, eller genom att det på kontoret finns rum att boka för att kunna arbeta ostört. Det finns arbetsuppgifter som utförs bäst i eget rum, vilket du alltid har möjlighet till om du har eget rum. Baksidan med eget rum är att det lätt skapas ett avstånd mellan dig och medarbetarna. Speciellt om medarbetarna sitter i kontorslandskap, och du har ett eget rum.
REFLEKTERANDE FRÅGOR Ᏹ
Vad är dina skäl till att söka en ledarskapstjänst?
Ᏹ
Är du på väg till något, eller på väg från något?
Ᏹ
Vad tror du att ditt nya arbete kommer att innebära för dig?
Ᏹ
Vad är viktigt för dig i ditt nya arbete?
Ᏹ
Vad vet du om din nya arbetsplats?
Ᏹ
Hur kan du som ny ledare förbereda dig på bästa sätt inför uppdraget?
Ᏹ
Hur kommer ditt arbete att mätas? Vilka resultat är det ditt ansvar att nå?
Ᏹ
Varför valdes just du till den utlysta tjänsten? Vad är det hos dig personligen som fått ledningen att välja dig?
Ᏹ
Vilket sorts stöd kommer du att få i ditt uppdrag?
Ᏹ
Vilken strategi har företaget för din fortbildning?
Ᏹ
Finns det några allvarliga problem rörande någon medarbetare eller gruppen som helhet som ni gemensamt bör ha en plan för att lösa?
27
9789147116904b1-296c.indd 27
07/05/15 2:10 PM
2. SKILLNADEN MELLAN ATT VARA CHEF OCH LEDARE
DET HÄR KAPITLET HANDLAR OM SKILLNADEN mellan att vara chef och att vara ledare. Kapitlet riktar sig speciellt till dig som är anställd för att leda andra på jobbet, utan att för den skull formellt vara chef, en typ av befattning som blivit allt vanligare. Du är den som ska se till att arbetsflödet fungerar, som i exemplet nedan, men du har inte ansvaret för det strategiska ledarskapet. Kenneth blir utsedd som projektledare i samband med införandet av ett nytt stort administrativt system på arbetsplatsen. Projektgruppen består av sju personer, representanter från samtliga avdelningar i företaget. Ledningsgruppen ger honom tydliga ramar för uppgiften. Det innebär att han vet hur uppgiften ser ut, vilken budget han har, vilket resultat ledningen förväntar sig och hur lång tid han har till sitt förfogande. I det här fallet är Kenneth utsedd som ledare för de som ingår i projektgruppen under själva projektarbetet, men chefskapet för respektive deltagare ligger på den avdelning som deltagarna har sin anställning på.
28
9789147116904b1-296c.indd 28
07/05/15 2:10 PM
2. SKILLNADEN MELLAN ATT VARA CHEF OCH LEDARE
Att vara chef innebär att du är ekonomiskt ansvarig för verksamheten och har personalansvar. Du är ytterst ansvarig för den verksamhet du är chef över. Att vara chef utan att vara ledare innebär att du är ensam ansvarig för din verksamhet, utan medarbetare. Jag är exempelvis chef/vd för mitt företag, men jag har inget ledarskap, då jag inte har några anställda. Men när jag tar in underkonsulter leder jag självklart dessa i arbetet och tar ansvar för dem gentemot mina kunder. Att vara ledare utan att vara chef innebär att du är en del av ledningen, men utan ”chefsmandat”. I ditt anställningsbeslut står det en titel som visar att du är en formellt utsedd ledare. Titlarna varierar och kan exempelvis vara processledare, programansvarig, verksamhetsledare, teamledare, gruppledare, arbetsledare, arbetslagsledare, projektledare, sektionsledare, koordinator eller samordnare. Du ska leva upp till de förväntningar som din chef har på dig – utan tan att kunna ”peka med hela handen” och utan att ha det yttersta ansvaret för verksamheten och personalen. Det är du som leder den dagliga operativa verksamheten, såväl driften som medarbetarna. Oftast har du inte alls personalansvar. Du är inte lönesättande och du har vanligtvis inte heller löne- och utvecklingssamtal med dem som ingår i den grupp du leder. Däremot är det mycket troligt att chefen som har personalansvaret frågar dig om vad du tycker om de olika medarbetarnas insatser i arbetet. Det kan också vara så att du inte har en faktisk grupp, men ändå har någon form av ledarroll, exempelvis projektledare, konsult eller coach.
29
9789147116904b1-296c.indd 29
07/05/15 2:10 PM
2. SKILLNADEN MELLAN ATT VARA CHEF OCH LEDARE
Ledarskap handlar om relationer När du är chef över en grupp medarbetare förväntas du också vara ledare för dem, men det är upp till medarbetarna att legitimera ditt ledarskap. Det handlar om hur de som grupp och som enskilda personer uppfattar ditt sätt att vara och hur du påverkar dem. Ditt ledarskap formas i dina relationer till medarbetarna. Skillnaden mellan chef- och ledarskap är att chefskap är en position, medan ledarskap är en relation. Det är vanligt att göra en distinktion mellan chefer som arbetar med administrativa processer – som planering, budgetarbete, organisation och kontroll – och ledare som arbetar med visioner, dagordningar och koalitionsbyggande som påverkar folks känslor och tänkande, huvudsakligen med hjälp av icke-tvingande medel.1 Chefer leder saker, medan ledare leder människor; chefer administrerar och svarar på frågorna hur och när, medan ledare utvecklar och svarar på frågorna vad och varför.2
Chef
Ledare
Utsedd Formell Kontroll Makt Uppgift Förvaltning Order
Accepterar Informell Delaktighet Legitimitet Relation Utveckling Motivation
Figur 2: Skillnaden mellan att vara chef och ledare. Källa: Björn Nilsson, Jon Nilsson och Niclas Pettersson.
1 Zaleznik, 1977; se även Jönsson & Strannegård, 2009, s. 34. 2 Jönsson & Strannegård, 2009.
30
9789147116904b1-296c.indd 30
07/05/15 2:10 PM
Jobba smartare med
Det är både roligt, utmanande och varierande att arbeta med ledarskap och få vara med och påverka utvecklingen av verksamhet och människor. Den här handboken fungerar som ett direkt stöd i vardagen för dig som är ny i rollen som chef eller ledare. Bokens upplägg följer den process som en ny ledare genomgår – från de första tankarna på att arbeta som chef eller ledare till dess att en relativt trygg och etablerad position har uppnåtts. Boken bygger på relevant forskning och vetenskap samt på författarens egna reflektioner och erfarenheter. Steg för steg förmedlas tips, råd och kunskap kring bland annat Ᏽ den första tiden som chef Ᏽ hur du blir skickligare på att kommunicera, både med styrelsen och med dina medarbetare Ᏽ ett coachande och värdebaserat ledarskap Ᏽ gruppdynamik, konflikter och svåra samtal Ᏽ rekryteringar och neddragningar Ᏽ förändringsprocesser Ᏽ svensk arbetsrätt Ᏽ hur du får mer motiverade och engagerade medarbetare.
Carina Lätt har mångårig erfarenhet inom ledarskapsområdet som föreläsare, utbildare, konsult och arbetsledare inom personalområdet samt som chefscoach och utvecklingsledare för chefer inom privat och offentlig sektor. Hon är beteendevetare, med vidareutbildning inom kognitiv beteendeterapi, internationellt certifierad coach samt utbildad inom olika dramatekniker. Hon har tidigare skrivit ”Att coacha grupper” (som blev nominerad till Årets HR-bok 2010) och ”69 tips på hur du blir en hållbar ledare”.
Best.nr 47-11690-4
Tryck.nr 47-11690-4-00
9789147116904c1c.indd 1
Carina Lätt
För att bli framgångsrik som chef och ledare krävs både självinsikt och mognad, men också att du har livsbalans och att du hela tiden utvecklas. Du blir aldrig fullärd – ledarskap är en färskvara som hela tiden måste underhållas och utvecklas. Se den här boken som en trogen följeslagare på din resa som chef och ledare.
Ny som chef – Ny som ledare
Ny som chef – Ny som ledare
Ny som chef – Ny som ledare Carina Lätt
06/05/15 5:35 PM