9789144046204

Page 1

James W. Tamm Ronald J. Luyet | FÖRTROENDEFULLT SAMARBETE

James W. Tamm har som tidigare domare och numera konsult lång erfarenhet av konflikthantering och medling, särskilt på den amerikanska arbetsmarknaden. Ronald J. Luyet är licensierad psykoterapeut och har lång erfarenhet av att bygga upp högpresterande arbetslag och att lära ut färdigheter i konflikthantering och samarbete. Både Jim och Ron har positioner som Vice President i det internationella konsultföretaget Business Consultants Network, Inc.

FÖRTROENDEFULLT SAMARBETE – ATT BYGGA LÅNGSIKTIGA RELATIONER Ingen når i dag framgång på egen hand. Världen har blivit alldeles för komplex och sammankopplad för att individer ska kunna lyckas utan samarbetsförmåga. Därför är det nödvändigt att forma allianser och att samarbeta i olika projekt – inom företag och mellan skilda organisationer. Förmågan att bygga långsiktiga relationer är både en nödvändighet och en framgångsfaktor. Boken hjälper dig att förhandla vid intressemotsättningar och att utveckla din kompetens i att förebygga och lösa konflikter. Dessutom kan den öka din förmåga att skapa goda relationer med andra människor, både professionella och personliga. Jim Tamm och Ron Luyet kommer att visa dig hur du kan hitta möjligheterna inom dig själv. Förtroendefullt samarbete innehåller genomtänkta övningar och verktyg som kan användas enskilt eller i grupp. Verkligt samarbete börjar inom individen. Du behöver fem personliga färdigheter: Fyra av dem är vilja till samarbete, öppenhet, personligt ansvar samt självkännedom och förståelse av andra. Den femte färdigheten handlar om problemlösning. Författarna lär dig att förhandla och lösa konflikter med en mycket effektiv metod: det intressebaserade förhållningssättet till problemlösning. Bokens budskap bygger på Will Schutz välkända FIRO-teori, som förklarar hur våra inbördes relationer fungerar. Teorin identifierar tre dimensioner av mänskligt beteende – Tillhöra, Kontroll, Öppenhet. Rigida beteenden i dina relationer är fienden. Det som orsakar problem är oförmågan att fungera effektivt bortom dina preferenser när det gäller Tillhöra, Kontroll och Öppenhet. Genom att bli mer medveten om dina försvarsbeteenden och rädslor kan du minska din rigiditet.

FÖRTROENDEFULLT SAMARBETE – ATT BYGGA LÅNGSIKTIGA RELATIONER

James W. Tamm & Ronald J. Luyet

Art.nr 32336

www.studentlitteratur.se

978-91-44-04620-4_03_cover.indd 1

08-06-11 12.28.20


978-91-44-04620-4_03_book.pdf 2

08-06-17 08.09.53


Till sju m채n som p책 olika vis och vid olika tillf채llen inspirerade oss att bli dem vi 채r: Will Schutz Roy Tamm Carl Rogers Patrick Williams Roger Fischer Herman Levy Martin Haslett

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 3

08-06-17 08.09.53


Originalets titel: Radical Collaboration ©2004 by James W. Tamm and Ronald J. Luyet Published in agreement with the authors, c/o BAROR INTERNATIONAL, INC., Armonk, New York, U.S.A.

KOPIERINGSFÖRBUD

Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering, utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-Presskopias avtal, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller BONUS-Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare. Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art. nr 32336 ISBN 978-91-44-04620-4 Upplaga: 1:10 © Studentlitteratur för den svenska utgåvan 2006 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Emily Jamison Gromark Fackgranskning: Christian Rudqvist Layout: Henrik Hast Omslagsbild: Michael Skoglund/ Scanpix Printed by Holmbergs i Malmö AB, Sweden 2014

978-91-44-04620-4_04_book.indd 4

2009-03-25 10:17:07


INNEHÅLL Förord 7 Författarnas tack 9 Författarnas förord 13 Inledning: De fem grundläggande färdigheterna 15 DEL 1: DEN FÖRSTA GRUNDLÄGGANDE FÄRDIGHETEN 25 Avsikt – Vilja till samarbete Kapitel 1: Förhållningssätt och avsikt 27 Kapitel 2: Lägg av!… Jag har inte gått i försvar! 43 Kapitel 3: Avaktivera dina knappar 73 DEL 2: DEN ANDRA GRUNDLÄGGANDE FÄRDIGHETEN 81 Sanning – Öppenhet Kapitel 4: Den stora förenklaren 83 Kapitel 5: Att lyssna 99 DEL 3: DEN TREDJE GRUNDLÄGGANDE FÄRDIGHETEN 111 Eget val – Personligt ansvar Kapitel 6: Att göra val och att ta ansvar för dem 113 DEL 4: DEN FJÄRDE GRUNDLÄGGANDE FÄRDIGHETEN 123 Självkännedom och förståelse av andra Kapitel 7: Att förstå ditt eget beteende i relationer 125 Kapitel 8: Rigiditeten är fienden 153 Kapitel 9: Att göra sig fri från det förflutna en tanke i taget 167 DEL 5: DEN FEMTE GRUNDLÄGGANDE FÄRDIGHETEN 189 Problemlösning och förhandling Kapitel 10: Framgångsstrategier för samarbete 191 Kapitel 11: Vi har ett problem; vad ska vi göra åt det? 203 (En översikt över det Intressebaserade förhållningssättet till förhandling)

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 5

5

08-06-17 08.09.54


Kapitel 12: Hur sätter vi igång? 211 (Att besluta sig för en process att använda, och att hjälpa människor känna sig inkluderade) Kapitel 13: Vad är egentligen problemet? 219 (Att definiera de frågor eller problem som behöver lösas tillsammans) Kapitel 14: Vad är det folk egentligen behöver? 227 (Att förstå de underliggande intressena) Kapitel 15: Vad kan jag göra på egen hand? 243 (Att utveckla en reservplan) Kapitel 16: Nu kommer vi till det roliga! 251 (Att komma på kreativa lösningar) Kapitel 17: Att få bitarna på plats 273 (Avslutning) AVSLUTNING 289 Ta dig samman och gå vidare Ta dig samman ... 15 saker du kan göra idag för att förbättra din förmåga att hantera relationer 291 BILAGA 1 299 Forskningsrapport BILAGA 2 305 Lista över material kopplat till FIRO-teorin 305 BILAGA 3 309 Förteckning över övningar, verktyg, exempel och listor

6

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 6

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

08-06-17 08.09.54


Förord Jag är övertygad om att vi alla, utan undantag, är berörda av konflikter. Som konsult får man ständigt frågor om konflikthantering. Få saker engagerar på samma sätt. För att kunna lösa dagens uppgifter är förmågan och viljan att samarbeta helt avgörande. Det kan handla om vardagsfrågor eller om komplicerade problem där många personer är inblandade och har skilda ståndpunkter. Ingen når idag framgång på egen hand. Världen har blivit alldeles för komplex och sammankopplad för att individer ska kunna lyckas utan samarbetsförmåga. Därför är det nödvändigt att forma allianser och att samarbeta i olika projekt – inom företag och mellan skilda organisationer. Förmågan att bygga långsiktiga relationer är både en nödvändighet och en framgångsfaktor. Förtroendefullt samarbete hjälper dig att förhandla vid intressemotsättningar och utveckla din kompetens i att förebygga och lösa konflikter. Boken ökar din förmåga att skapa goda relationer med andra människor, både professionella och personliga. Förtroendefullt samarbete är skriven av Jim Tamm och Ron Luyet, båda seniorkonsulter med lång erfarenhet av konflikthantering, inte minst i arbetslivet. Båda har varit i Sverige och har genomfört seminarier här sedan slutet av 90-talet. De visar i boken hur du kan hitta möjligheterna inom dig själv. Du får genomtänkta övningar och verktyg som kan användas enskilt eller i grupp. Författarna har identifierat följande fem färdigheter som behövs för den som vill hantera konflikter konstruktivt. Dessa kan alla läras och tränas. • • • • •

©

Avsikt att vilja samarbeta – att ha ett icke försvarsinriktat förhållningssätt Sanning och öppenhet – att vara medveten och ärlig och dela med sig av både fakta och känslor Personligt ansvar – att ta ansvar för de egna valen och deras konsekvenser Att ha självinsikt och förståelse för andras behov, avsikter och motiv Problemlösning och förhandling – att använda en metod som stöder ett samarbetsinriktat klimat

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

_32699 Tamm specialupplaga.indd 7

7

06-07-20 16.09.47


FÖRORD

Förtroendefullt samarbete bygger på Will Schutz The Human Element ® och hans välkända FIRO-teori som förklarar hur våra inbördes relationer fungerar. Teorin identifierar tre dimensioner av mänskligt beteende – Tillhöra, Kontroll, Öppenhet. Enligt FIRO vill alla människor känna sig betydelsefulla, kompetenta och omtyckta. Alla människor känner också i viss mån rädsla för att bli ignorerade, förödmjukade eller avvisade. Dessa känslor inverkar starkt på vårt beteende i relationer till andra. Rigida beteenden i dina relationer är fienden. Det som kan orsaka problem är oförmågan att fungera effektivt bortom de egna invanda preferenserna när det gäller Tillhöra, Kontroll och Öppenhet. Genom att bli mer medvetna om våra försvarsbeteenden och rädslor kan vi minska vår rigiditet. Detta rör främst de fyra första färdigheterna. Den femte färdigheten hanteras i boken genom en beskrivning av intressebaserad problemlösning. Metoden fokuserar på parternas bakomliggande intressen och behov innan man börjar leta efter förslag till lösningar. Effekten av att hantera konflikter på de sätt som beskrivs i boken är väl belagd och utvärderad i såväl amerikanska som internationella studier; dokumentation av detta presenteras i boken. Bokens budskap kan användas av var och en. Särskilt intressant kan det vara för chefer, konsulter och förhandlare. Metoder och färdigheter som beskrivs i boken stöds också av seminarier i olika former. Seminarierna, som genomförts i Sverige sedan 1999, är utformade av Jim Tamm och Ron Luyet. Välkommen till denna bok och till seminarierna! Leif Cervin, The Human Element Sweden AB och samordnare av det svenska THE-nätverket

8

_32699 Tamm specialupplaga.indd 8

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

06-07-20 16.09.48


Författarnas tack Eftersom vi bara är tillfälliga författare vet vi inte när vi nästa gång får chans att tacka så många människor som har spelat en viktig roll i utvecklingen av såväl vårt arbete i allmänhet som för den här boken i synnerhet. Vi börjar med våra familjer och tackar dem för deras överseende med all den tid då vi inte fanns till hands för dem. Av våra barn – Ryan, Janelle, Nola och Francie – har vi lärt oss det sanna värdet av goda relationer. Kathy Tamm, skicklig psykoterapeut och modig hustru (Jims) och mor (Ryans och Janelles), har varit ett oerhört stöd i vårt arbete. Om världen kunde få ta del av hennes övertalningsförmåga, energi och tro på vad vi gör skulle orden ekonomisk svacka förlora sin innebörd. Vi vill framför allt tacka henne för hennes uppmuntran (att hon knuffat och puffat på oss och låtit oss värma våra fötter vid elden) och för att hon arbetat tillsammans med oss med att utveckla begreppen i kapitel 9 och tanken att försvarsbeteenden har med kopplingen mellan kropp och själ att göra. Vi vill tacka Business Consultants Network Inc. och Shogo Saito, ordförande för Business Consultants Inc., för att generöst ha gett oss tillåtelse att citera från Will Schutz arbeten och från FIRO-teorin, däribland material som används i deras seminarium The Human Element. Paret Roy och Florence Tamm är det bästa levande exemplet på en enormt framgångsrik samarbetsinriktad relation. Som par har de varit en underbar vägvisare för familj, vänner och bekanta i mer än sextio år. Dr Gary Chapin, P. Michael Hunt, Vance Kennedy och den framlidne Dr Patrick Williams har sammanstrålat med Jim varje januari i nästan trettiofem år för flera dagars intensiv personlig utveckling. Gruppens kollektiva visdom har varit en kraftfull vägledning. Gruppen är ett levande exempel på värdet av sanning, val och medveten handling och har fungerat som en underbar miljö för att testa nya sätt att leva och teorier om samarbete. Steve Barber, senior partner i konsultfirman Barber & Gonzales; Janet Walden, vd på the Center for Collaborative Solutions; John Glaser, chef för Napa Valley Unified School District; Les Chisholm, regiondirektör i Sacramento för the California Public Employment Relations Board (PERB) och Kathleen Stanbrough, direktör för Sacramento Mediation Center, bär säkert större ansvar än några andra för utbredningen av det intressebaserade förhållningssättet till problemlösning i den offentliga sektorn. De leder en liten grupp skickliga nytänkande entreprenörer som infiltrerar den offentliga sektorn. De tog till sig några fantastiska idéer och gav dem vingar. Att få vara med på det flygplanet var livets häftigaste resa.

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 9

9

08-06-17 08.09.54


F Ö R FAT TA R N A S TA C K

Mark Smith, en begåvad och generös mentor, och den framlidne Jan Abbot var avgörande för framgången för det kaliforniska arbetsgivar-arbetstagar-projektet som ligger till grund för en stor del av den här boken. Båda spelade också en positiv roll för Jims beslut att lämna juridiken och börja ett nytt kapitel i sitt liv genom att bli konsult. Anita Martinez, regiondirektör i San Francisco för det kaliforniska PERB; Jerilyn Gelt, arbetsrelationsspecialist på PERB och Ron Blubaugh, före detta chief administrative law judge på PERB, gav inte bara Jim oerhört mycket stöd och uppmuntran, utan utförde också Jims egentliga arbete medan han var ute och roade sig med att medla vid strejker. Det stöd och den vänskap de gav Jim gjorde att tjugofem år på PERB var värt tjugofem år av hans liv. Ailish Schutz och Jerry Miller var hjärta och själ i Will Schutz Associates när vi först försökte slå oss samman med dem. De omfamnade helt och fullt tanken på en samarbetsrelation med oss och gav oss möjligheten att sprida detta arbete internationellt. De har också gett kontinuerligt stöd till detta bokprojekt. Marian Pastor, Dorothea Hamilton, James Cusack, Kathy Tamm och Jo Saia, som alla arbetar på the Institute for Personal Change, har i tjugofem år varit Rons kollegor och vänner. De har tillfört mycket till den förståelse av mänskligt beteende och av psykologin bakom omedveten programmering som återspeglas i denna bok. Norm Brice och Dick Gould vid California State University, Chico, har också haft ett positivt inflytande över Rons livsriktning. Ett stort antal nyckelpersoner uppmuntrade oss och lade också ner mycket jobb på att sprida begreppen runt om i världen. Dr Jorge Diaz, president på Quidam International i Boston och Mexico City; Sune Almkvist på Kommunikator A&W AB i Bornby, Sverige; Susanne Dahlström Görander, Leif Cervin, Christian Rudqvist, Marianne Lidgren, konsulter och samarbetspartners på Right Sinova AB i Stockholm, Sverige; Keijo Halinen på GDC Group Oy i Finland, och Alain Duluc, senior manager på CEGOS Corporation i Paris, var framför allt ansvariga för utvecklingen av detta arbete i Mexiko, Skandinavien och Europa. Al Beck, professor i management på det amerikanska försvarsdepartementet, Defense System Management College; Don Pomraning, före detta senior manager i organisationsutveckling på Boeing’s Commercial Aircraft Group och företagsutvecklingsledare på Idaho Power Corp; Sandra Sell Lee, organisationskonsult och executive coach för Boeing’s Business Operations and Process Management Group; och Gary Copeland på Copeland Consulting, LLC, gav alla tidigt sitt stöd för arbetet i USA. Deras stöd gjorde det mycket lättare för oss att inte ge upp under de första magra tillväxtåren. Peggy och Conrad Smiths tidiga stöd fungerade också som en grund för utvecklingen av vårt samarbetsinriktade arbete. Don White och

10

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 10

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

08-06-17 08.09.54


F Ö R FAT TA R N A S TA C K

Thomy Barton är fantastiska organisationskonsulter som kontinuerligt har fördjupat vår förståelse av begreppen sanning, ansvarstagande och vänskap. David Murphy, rektor för the Davis Unified School District, har genom åren gett oss gott om möjligheter att presentera våra idéer för hans olika arbetsgrupper. Michael Rossiter har gett oss en chans att presentera självkännedomsinriktade kurser för större företag runt om i världen. Vi har haft förmånen att arbeta tillsammans med flera organisationer som har gett oss möjlighet att testa många av teknikerna i Radical Collaboration: the Corporate Development Department på Idaho Power Corp., inklusive Don Pomraning, Ann Smith, Vikkey Soderman, Kevin Wartman och Dave Armstrong; the Management Development Department på Mt. States Employers Council, inklusive Robin Zwisler, Harriet Chaney och andra medlemmar på avdelningen som exemplifierar en samarbetsinriktad arbetsmiljö; the Alliance Management Team på Eli Lilly and Company, som har tillämpat tekniker från Radical Collaboration och som har varit beredda att dela med sig av sina praktiska erfarenheter; David Le Sage och sedan Jan Moore på NASA, samt alla de män och kvinnor på NASA som under de senaste tjugo åren har ägnat sig åt utforskning såväl av interpersonella relationer som av galaxen. Judy Teng, dekan (dean of contract and continuing education) på City College of San Francisco, gav inte bara uppmuntran utan öppnade också dörrarna för Jim till Kina och Pekings universitet. Hon visade honom också en av de mest intressanta platserna på jorden, Beijings loppmarknad vid Panjaiyuan, där man snabbt kan testa sina teorier om förhandling eller samarbete. De kloka vännerna Eileen Roach, Donna Jennelle, Phil Bliss, Jack Downing och Cheryl Duvall har bidragit oändligt mycket till en mer medkännande uppfattning om det mänskliga tillståndet. Barbara Courtneys obevekliga stöd och uppmuntran till att skriva denna bok gav fantasins frön näring långt innan det ens verkade vara en möjlighet. Paul Hamiltons första kommentarer till vårt projektförslag tvingade oss att formulera oss bättre. Paul använde mer rödpenna än vad Arnold Schwarzenegger kommer att använda på alla sina budgetar i Kalifornien. Jerry Miller, Rod Taylor, Marianne Lidgren, Celeste Blackman, Ailish Schutz, Roy och Florence Tamm, Gary Chapin, Vance Kennedy, Kathy Tamm och Kathleen Stanbrough har alla gett fruktbara kommentarer efter att ha läst tidiga versioner av manuset. Vi tackar Dick Thompson för hans arbete med att popularisera FIRO-teorin och för att han var beredd att göra en satsning och slå sig samman med oss så att

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 11

11

08-06-17 08.09.54


F Ö R FAT TA R N A S TA C K

vi kunde erbjuda gratis FIRO Element B-skattningar till alla som köper den här boken (gäller endast den amerikanska originalutgåvan). Stödet och uppmuntran från vår agent Jimmy Vines från Vines Agency Inc. i New York var något utöver det vanliga. Förutom att gå utanför ramarna för litterära agenters verksamhet genom att i princip alltid svara när vi ringer eller också ringa tillbaka inom tio minuter, infriade han alla sina löften, däribland att få in projektet på HarperCollins. Hjälpen från Leah Spiro, vår redaktör på HarperCollins, var också något utöver det vanliga. På ett stödjande men bestämt vis sporrade hon oss att utrycka oss tydligt. De läsare som inte sedan tidigare är bekanta med de mer komplexa begrepp som vi presenterar i den här boken, kan tacka Leah om de förstår begreppen efter att ha läst den. Om de inte förstår dem får de skylla på oss. Nästan sist, men absolut inte minst med något mått mätt, vill vi tacka professor Mayte Barba, chef för Business Administration Studies vid Universidad Tec de Monterey i Cuernavaca, Mexiko, för tre saker. Först för hennes forskning som visar hur oerhört effektivt programmet Beyond Conflict – Accountable Collaboration är när det gäller att minska försvarsbeteenden; för det andra för hennes stora hjälp när det gäller självkänsla, ämnet för hennes doktorsavhandling; och slutligen för hennes strävan att inspirera och föra vidare dessa begrepp till nästa generations entreprenörer i Latinamerika. Slutligen vill vi tacka källan till allt som skrevs.

VARUMÄRKEN FIRO Element B: Behavior; FIRO Element F: Feelings; FIRO Element S: Self; FIRO Element O: Organizational Climate; FIRO Element J: Job; FIRO Element W: Work Relations; FIRO Element C: Close Relations; Elements of Awareness; Trustworthy Leader Survey och Concordance är alla varumärken hos Business Consultants Network, Inc. The Human Element är ett registrerat varumärke hos Business Consultants Network, Inc. FIRO och FIRO B är registrerade varumärken hos Consulting Psychologists Press, Inc. Beyond Conflict och Beyond Conflict: Accountable Collaboration, Radiant Transit Exercise (Storstadsbussar) och Radical Collaboration är alla James W. Tamms och Ronald J. Luyets varumärken.

12

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 12

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

08-06-17 08.09.54


Författarnas förord Radical Collaboration innehåller praktiska metoder som du kan använda för att bli bättre på att bygga upp samarbetsinriktade relationer. Den träning och forskning som vi berättar om i den här boken visar tydligt att samarbetsfärdigheter är något man kan lära sig både snabbt och lätt. Boken grundar sig på forskning som visar på dramatiska förbättringar både i enskilda färdigheter och i organisatorisk kultur, något som kan inverka kraftigt på effektiviteten. Många deltagare befann sig tidigare i arbetsrelationer som var ineffektiva, fientliga och saknade tillit. Deras relationer omvandlades till effektiva, samarbetsinriktade och tillitsfulla partnerskap. Som exempel kan nämnas att forskning baserad på data från delstaten Kaliforniens Public Employment Relations Board, där Jim arbetade som senior administrative law judge och regionchef för San Francisco, visade följande:1 • Nästan ett hundra organisationer minskade sina konflikter2 med i genomsnitt 67 procent. • De tio organisationer som befann sig i störst svårigheter vid projektets början reducerade sina konflikter med i genomsnitt 85 procent under loppet av tre år. Forskning som bedrivits av professor Mayte Barba, chef för Business Administration Studies vid Universidad Tec de Monterey i Cuernavaca, Mexiko, visade följande:3 • Över en sexårsperiod rapporterade personer från nio olika länder att de, genom att använda metoderna som presenteras i den här boken, hade halverat sina försvarsbeteenden i konflikter och att de var 45 procent mer effektiva när det gällde att få sina intressen tillgodosedda i konflikter. • Deltagarna rapporterade också om betydande förbättringar i sina förmågor att bygga upp och upprätthålla tillitsfulla relationer. Forskning som bedrivits på University of California, Berkeley, Institute of Industrial Relations, visade följande:4 • Före utbildningen beskrev 70 procent av deltagarna sina arbetsrelationer som fientliga. Efter sexton månader beskrev mindre än 1 procent dem så.

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 13

13

08-06-17 08.09.54


FÖRORD

• Personerna rapporterade också betydande förbättringar när det gällde att öka tilliten och minska inverkan av fientliga attityder i relationer. Den långsiktiga varaktigheten av effekterna som rapporteras i denna forskning visar att dessa färdigheter inte bara är en ”modefluga”. Forskningen beskrivs i mer detalj i bilaga 1. Boken baseras också på FIRO-teorin, en grundligt utforskad teori om interpersonella relationer och gruppkompatibilitet. FIRO står för Fundamental Interpersonal Relations Orientation och teorin skapades av Dr Will Schutz5 när han på uppdrag av den amerikanska flottan bedrev forskning med syftet att förstå och förutse hur grupper arbetar tillsammans, i synnerhet i stressfyllda situationer. Forskningen gav en mängd information om hur man kunde förbättra effektiviteten i grupper. Forskningen visade bland annat att procenten framgångsrika grupper, av slumpvis utvalda grupper, ökade från 50 procent till 75 när man använde FIRO-teorin för att fokusera på gruppkompatibiliteten.6 I dagens affärsvärld, som är så beroende av ständigt föränderliga projektgrupper, är detta en anmärkningsvärd ökning i effektivitet. Annat material för denna bok är vår sammanlagda sjuttioåriga erfarenhet av att hjälpa människor att omvandla konflikt till samarbete, vad vi lärt oss av generösa seminariedeltagare under de senaste femton åren och vad vi lärt och läst av Will Schutz och Roger Fisher.7 Eftersom vi vet att dessa samarbetsfärdigheter är något som man kan lära sig snabbt, ger vi läsarna fem grundläggande färdigheter som är nödvändiga om man vill lyckas skapa långsiktiga relationer. Genom att lära dig metoderna som presenteras i den här boken kan just du bli mer effektiv i att bygga upp samarbetsinriktade relationer. Eftersom arbetslags, företags och organisationers överlevnad grundas på hur effektiva relationerna är, kommer det att medföra dramatiska och mätbara effekter på verksamhetens resultat. Radical Collaboration är indelad i två huvudområden. Det första fokuserar på det interna och det andra på det externa. Kapitel 1 till 9 fokuserar på de interpersonella färdigheter som behövs för att bygga upp samarbetsinriktade relationer. Kapitel 10 till 17 fokuserar på samarbetsinriktade strategier och metoder för problemlösning – strategier och metoder som behövs för att man ska fungera i relation till omvärlden. Vi hoppas att denna bok kommer att ge dig en tydlig bild av den terräng som du måste ta dig fram i och de färdigheter som du måste förvärva på vägen för kunna att bygga upp framgångsrika samarbetsrelationer. Jim W. Tamm och Ron J. Luyet

14

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 14

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

08-06-17 08.09.54


Inledning: De fem grundläggande färdigheterna De pratade inte ens med varandra, än mindre lyssnade de på varandra. Relationen hade upphört. En uppretad fackmedlem försökte punktera däcken på de oorganiserade kollegornas bilar då de försökte ta sig förbi strejkvakterna. Några chefer planerade i smyg vedergällning mot de fackliga ledarna. I det medelstora kaliforniska skoldistriktet1 fick 21 000 elever en bristfällig utbildning eller ingen utbildning alls. Bitterheten i relationerna mellan facket och skolledningen gjorde det omöjligt att bedriva en effektiv undervisning. Lärarvikarierna fungerade mer eller mindre som barnvakter. Samhällsmedborgarna var frustrerade över att behandlas som brickor i ett spel, över motstridiga pressmeddelanden och anklagelser, och över att en stor del av utbildningspengarna kastades bort på att hantera rättsliga tvister mellan parterna. Först efter flera veckors vånda för alla inblandade löstes den fackliga konflikten till slut med hjälp av en medlare. Två år senare var det dags för nästa avtalsförhandling mellan facket och skolledningen i distriktet. Den här gången inte bara talade förhandlarna med varandra, de lyssnade också verkligen på varandra. De satt inte mitt emot varandra och slog nävarna i bordet. I stället satt de tillsammans i bekväma fåtöljer placerade i en halvcirkel framför ett blädderblock. Om eventuella åskådare inte hade vetat vilka deltagarna var, hade de inte kunnat avgöra vilka som representerade facket och vilka som representerade skolledningen. Förhandlarna turades om att leda förhandlingarna. De arbetade alla tillsammans för att förbättra såväl utbildningssystemet som pedagogernas livskvalitet. Alla arbetade hårt för att tillgodose samtliga inblandades intressen. De bemödade sig om att hålla sig till sanningen. De gick inte i försvar och när någon vid något tillfälle blev irriterad på någon annan stannade de upp och pratade igenom vad som hände i relationen. Låter det omöjligt? Nej, inte alls: vi har sett det ske. Hur gick det då till? Parterna lärde sig att skapa en framgångsrik samarbetsinriktad relation. De insåg att det enda sättet att lösa problemen mellan sig var att börja bygga upp en effektivt fungerande relation. Ingen når framgång på egen hand i dag. Om du inte har de färdigheter som behövs för att bygga relationer får man hoppas att du vinner på lotto, för du kommer aldrig att nå framgång i någon organisation eller ens överleva i de flesta sammanhang. Detta är enkla fakta i dagens moderna samhälle! Uppfinnaren eller en-

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 15

15

08-06-17 08.09.54


INLEDNING

treprenören som skapar en idé och sedan på egen hand marknadsför och säljer en produkt på ett framgångsrikt sätt tillhör det förflutna. Världen har blivit alldeles för komplex och sammankopplad för att individer ska kunna lyckas utan samarbetsförmåga. Även tidigare bittra konkurrenter finner det nu inte bara önskvärt utan absolut nödvändigt att forma allianser och att samarbeta i olika projekt. Vem hade trott att IBM och Apple, eller Microsoft och Oracle, någonsin skulle samarbeta i projekt, eller att fackförbund och arbetsgivare skulle bli så villiga att arbeta tillsammans för att hjälpa en verksamhet (eller ett skoldistrikt) att nå framgång, eller att USA och Ryssland skulle samarbeta genom att dela underrättelseinformation för att kunna spåra medlemmar av talibanrörelsen i Afghanistan?

SAMARBETSKAPITAL Företag börjar inse att förmågan att bygga upp och upprätthålla relationer är en nödvändighet. De inser att medarbetarnas samarbetskapital, dvs. medarbetarnas kollektiva förmåga att bygga upp effektiva samarbetsinriktade relationer, är lika viktigt som deras intellektuella och ekonomiska kapital. Forskning har visat att IQ och tekniskt expertkunnande inte räcker för att förklara skillnaden i prestation mellan utomordentliga och medelmåttiga medarbetare.2 En avgörande faktor är de samarbetsnätverk som utomordentliga medarbetare utvecklar. Dessa samarbetsnätverk gör det möjligt för toppmedarbetarna att ta del av den kollektiva kunskapen i en mycket större hjärntrust. Konsulten Steven Kelner har under mer än femton år gjort utvärderingar av chefers samarbetsförmåga. Han rapporterar att företagen under de senaste fem åren på ett dramatiskt sätt har ökat sitt intresse för medarbetarnas förmåga att bygga relationer och att samarbeta med andra.3 Ett internationellt företag som vi arbetade med började utbilda sina nyckelchefer i relationsbyggande när de insåg att mellan 50 och 75 procent av deras framtida produkter skulle komma att utvecklas som ett resultat av samarbetsallianser med mindre entreprenörsföretag. Dessa mindre företag var mer kreativa och kunde reagera snabbare, men de hade inte resurser för att kunna testa produkterna tillräckligt utförligt eller för att kunna föra ut dem på marknaden. Det var viktigt för det större företaget att inse att många mindre företag inte ville arbeta tillsammans med dem eftersom de hade rykte om sig att vara opålitliga och inte alls samarbetsvilliga. De hade redan gått miste om möjligheter till flera potentiellt lönsamma produkter. De insåg att om 75 procent av deras framtida produkter skulle växa fram genom allianser med andra och ingen ville arbeta med dem på

16

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 16

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

08-06-17 08.09.54


INLEDNING

grund av deras dåliga samarbetsförmåga, så skulle de inte överleva särskilt länge. Kort därefter gjorde företaget därför en ännu större satsning på att utveckla medarbetarnas samarbetsfärdigheter. I kontrast till detta lyckades en annan kund, ett försvarsindustriföretag, lösa en dispyt med sin motpart som rörde flera hundra miljoner dollar tack vare att nyckelpersonerna i de två organisationerna litade på varandra, hade rykte om sig att tala sanning och lyckades upprätthålla en fungerande samarbetsrelation.

GRÄNSLÖST KÄNSLOMÄSSIGT ENGAGEMANG OCH ENTUSIASM Samarbetsinriktade relationer är värdefulla för ett företag. De leder till bättre processer och bättre resultat och de ökar det känslomässiga engagemang som medarbetarna kommer att ge till verksamheten. Gränslöst känslomässigt engagemang är en term som myntats av konsulten och författaren Stan Slap4 för att beskriva den passion, iver, entusiasm och inlevelse som individer väljer att förmedla i de frågor, projekt, relationer och organisationer de verkligen tror på. Gränslöst känslomässigt engagemang kan inte beordras och försök att göra det kommer oundvikligen att leda till antingen öppen revolt eller passivt motstånd och undergrävande beteende. Det är en personlig investering som inte kan köpas.

RUTA I-1

Gränslöst känslomässigt engagemang är den passion, iver, entusiasm och inlevelse som individer väljer att förmedla i de frågor, projekt, relationer och organisationer de verkligen tror på. Gränslöst känslomässigt engagemang kan inte beordras och försök att göra det kommer oundvikligen att leda till antingen öppen revolt eller passivt motstånd och undergrävande beteende.

Gränslöst känslomässigt engagemang i en arbetssituation är när medarbetarna känner sig sporrade att ge förslag på hur arbetet kan bli mer effektivt och lönsamt. I San Juan Unified School District i Sacamento, Kalifornien gick skolbespisningen med så stor förlust att distriktet övervägde att lägga ut verksamheten på en entreprenör. Facket smittades av medarbetarnas entusiasm, eller gränslösa känslomässiga engagemang, och tillsammans skapade de en framgångsrik plan för att

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 17

17

08-06-17 08.09.55


INLEDNING

driva skolbespisningen själva. Härigenom gjordes så stora besparingar att man kunde fortsätta att erbjuda eleverna service på samma nivå som tidigare. Don White5 var chef på en Procter & Gamble-fabrik där företaget hade arbetat med att få de anställda att ta ett större ansvar för sig själva, bli mer sanningssägande och öka sin självkännedom. Don beskrev vad som hände: Vi hade arbetat med de här principerna i ungefär ett halvår när jag började märka en tydlig skillnad i klimatet bland medarbetarna. Produktiviteten, säkerhetsmedvetandet, uppförandet och moralen (med ett ord: ”närvaron”) var alla i topp på samma gång. Jag hade aldrig upplevt detta tidigare och funderade länge och väl över anledningen. Slutligen kom jag fram till att den huvudsakliga skillnaden var att folk faktiskt ägnade sig åt arbetet i stället för att ägna sig åt varandra.

RUTA I-2

Produktiviteten, säkerhetsmedvetandet, uppförandet och moralen (med ett ord: ”närvaron”) var alla i topp på samma gång… Slutligen kom jag fram till att den huvudsakliga skillnaden var att folk faktiskt ägnade sig åt arbetet i stället för att ägna sig åt varandra. Don White, P&G

Att ”arbeta enligt reglerna” är ett exempel på hur medarbetare kan använda gränslöst engagemang mot ett företag. Medarbetarna använder sig av taktiken ”arbetaenligt-reglerna” genom att följa företagets arbetsregler till punkt och pricka, vilket nästan alltid leder till minskad produktivitet. När de sedan konfronteras med sitt improduktiva beteende, svarar de oskyldigt, ”men vi följde ju bara företagets regler”. På General Electrics belysningsfabrik i Henderville, North Carolina, irriterade sig medarbetarna vid det löpande bandet på en ny arbetsledare med en auktoritär ledarstil. Företagets policy var att om en medarbetare upptäckte ett fel eller en kvalitetsmiss så fick han eller hon lov att stoppa det löpande bandet så länge som det behövdes för att antingen rätta till misstaget eller för att plocka bort den felaktiga produkten från bandet. Som en reaktion på den nya arbetsledarens ledarstil blev medarbetarna nu plötsligt mycket medvetna om eventuella kvalitetsmissar. De stoppade bandet vid minsta oro (vissa skulle kalla det inbillad oro). Det löpande bandet stannade till slut helt och produktionen stod stilla under en hel dag.

18

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 18

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

08-06-17 08.09.55


INLEDNING

När den nya arbetsledaren kritiserade dem för deras agerande och sade till dem att inte vara så samvetsgranna, så följde de hans nya instruktioner. De var inte alls lika samvetsgranna och lät otaliga kvalitetsmissar passera på det löpande bandet, vilket blev en mardröm för kontrollanterna vid slutet av bandet. I båda situationerna sade medarbetarna att de bara följde den nya arbetsledarens instruktioner. Deras negativa inställning fick arbetsledaren att bryta samman och den förstörde produktiviteten i två dagar. Arbetsledarens auktoritet hade undergrävts för en lång tid framöver eftersom han helt enkelt inte hade förmågan att bygga upp en effektiv arbetsrelation till sina medarbetare.

SAMARBETE ÄR NÖDVÄNDIGT FÖR LAGARBETE Starka samarbetsfärdigheter ökar den naturliga entusiasmen inte bara individer emellan, utan också mellan lagmedlemmar och mellan avdelningar, kunder, leverantörer och partners. Samarbetsfärdigheter påverkar effektiviteten i alla relationer. Samarbetsinriktade relationer stödjer sunda miljöer, i motsats till konfliktfyllda relationers förgiftande effekt. Dagens organisationer förespråkar en större flexibilitet i människors olika roller, en acceptans för snabbare förändringar, mer gemensamt beslutsfattande och kreativ problemlösning och mer tillit från arbetslag som ständigt måste omdefiniera sin uppgift. Många organisationer förväntar sig också detta utan alltför stor intern konkurrens. De är inte beredda att stödja individer och arbetslag i att på positiva sätt bygga upp effektiva relationer och att hantera de oundvikliga konflikter som kommer att uppstå.

SAMARBETETS BÖRJAN Samarbetsinriktade strategier är inte bara ännu en metod som kan införas som om det var fråga om en ny mall för kostnadsberäkning. Många företag har gjort dyrköpta erfarenheter när de försökt skapa arbetslag utan att först lära medarbetarna de nödvändiga färdigheterna för att kunna samarbeta effektivt.

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 19

19

08-06-17 08.09.55


INLEDNING

RUTA I-3

Samarbetsinriktade strategier är inte bara ännu en metod som kan införas som om det var fråga om en ny mall för kostnadsberäkning. Många företag har gjort dyrköpta erfarenheter när de försökt skapa arbetslag utan att först lära medarbetarna de nödvändiga färdigheterna för att kunna samarbeta effektivt.

Många företag har utvecklat sina medarbetare i åratal genom att uppmuntra dem att sträva efter att bli högpresterande individualister. Men plötsligt ändras policyn, och de förväntas nu tänka, känna och agera som ett arbetslag, där deras viktigaste bidrag nu kanske i stället är att stödja någon annans framgång.

RUTA I-4

Utan samarbetsfärdigheter är ett arbetslag bara en grupp individer som var och en följer sin egen dagordning.

Verkligt samarbete börjar inom individen, inte inom organisationen. Det börjar med en medveten inställning som vi kallar att befinna sig i den Gröna zonen (i motsats till den Röda zonen). Samarbete börjar inom individen och fortsätter sedan vidare ut i organisationen. Inte förrän individerna verkar inom den Gröna zonen kommer en organisation att kunna ta del av den entusiasm, livfullhet och kraft som finns i samarbetsinriktade relationer. När individerna verkar inom den Gröna zonen är samarbete en katalysator för nyskapande och problemlösning på hög nivå.

RUTA I-5

Verkligt samarbete börjar inom individen, inte inom organisationen.

Individer som befinner sig i den Gröna zonen utstrålar en autentisk, ickeförsvarsinriktad närvaro. Den Gröna zonen ger individer en inställning och ett förhållningssätt som tillåter dem att fokusera sin energi och sina färdigheter på kreativ

20

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 20

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

08-06-17 08.09.55


INLEDNING

problemlösning. I en miljö utan intriger, misstroende och svek har individer större möjligheter att förverkliga sin fulla potential.

DE FEM GRUNDLÄGGANDE FÄRDIGHETERNA En långsiktig, framgångsrik relation är inte särskilt sannolik utan de fem färdigheterna som presenteras nedan: Grundläggande färdighet #1: Avsikt – Vilja till samarbete: Personerna håller sig i

den Gröna zonen, upprätthåller ett autentiskt, ickeförsvarsinriktat förhållningssätt och gör ett personligt åtagande att sträva efter ömsesidig framgång i relationen. Grundläggande färdighet #2: Sanning – Öppenhet: Personerna förbinder sig att

både säga sin sanning och att lyssna till andras sanning. De skapar också ett klimat av öppenhet som tillåter alla personer i relationen att känna sig trygga nog att kunna diskutera vad som är viktigt, lösa problem och direkt ta itu med svåra frågor. Grundläggande färdighet #3: Eget val – Personligt ansvar: Personerna tar ansvar

för omständigheterna i sina liv, för de val de gör genom att antingen agera eller att låta bli att agera, och för de avsiktliga eller oförutsedda konsekvenserna av sina handlingar. De finner hellre en lösning än någon att skylla på. Grundläggande färdighet #4: Självkännedom och förståelse av andra: Personerna

förbinder sig att lära känna sig själva på djupet och är beredda att utforska svåra interpersonella problem. De försöker förstå andras behov, avsikter och motiv, men också kulturen och det sammanhang de befinner sig i. Grundläggande färdighet #5: Problemlösning och förhandling: Personerna använ-

der sig av problemlösningsmetoder som stödjer ett samarbetsinriktat klimat. De undviker att skapa en subtil eller omedveten konkurrenssituation.

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 21

21

08-06-17 08.09.55


INLEDNING

RUTA I-6

Fem grundläggande färdigheter för framgångsrika samarbetsinriktade relationer: 1 2 3 4 5

Avsikt – Vilja till samarbete Sanning – Öppenhet Eget val – Personligt ansvar Självkännedom och förståelse av andra Problemlösning och förhandling

Vissa människor hävdar att det är omöjligt att vara sanningsenlig, ansvarstagande, medveten och samarbetsinriktad om man inte befinner sig i en trygg miljö. De anser att det är alltför farligt att alltid tala sanning och att modigt ta ansvar för alla sina handlingar. Vi hävdar i stället att det är precis dessa beteenden som skapar trygga miljöer. Ju mer personerna håller sig inom den Gröna zonen, talar sanning och tar ansvar för konsekvenserna av sina val, strävar efter att öka sin självkännedom och kommunicerar sin goda vilja, desto större är möjligheterna för ett framgångsrikt samarbete.

RUTA I-7

Rätt inställning och förhållningssätt, att tala sanning, självkännedom, att ta ansvar och skicklig problemlösningsförmåga, allt detta gör skillnad, oavsett organisationens nationalitet, kultur, storlek eller slag.

Våra internationella kollegor i Japan upptäckte detta i stora mått för femton år sedan när de först började arbeta med Dr Will Schutz, en av pionjärerna inom den så kallade Human Potential-rörelsen. Sedan dess har våra kollegor genomfört kurser på mer än tusen japanska företag med målet att skapa större öppenhet, eget ansvarstagande och självkännedom.6 Våra japanska kollegor är inte ensamma om denna insikt. Kollegor världen runt upplever samma fördelar. I ”Det mänskliga pusslet” beskriver Maxi Tropé hur han använde dessa begrepp för att förbättra det norska seglarlaget Djuice Dragons prestation när de tävlade i Volvo Round-the-World Ocean Race 2001–2002.7 Berättelsen är ett utmärkt exempel på hur man kan skapa motivation, åtagande

22

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 22

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

08-06-17 08.09.55


INLEDNING

och styrka (dvs. hög lageffektivitet) i en tävlingsinriktad miljö där medlemmarna i laget ständigt måste leva på eller bortom gränsen för vad som är bekvämt för dem. Tropé skriver: Lagmedlemmarnas och organisationernas förmåga att hantera stress, utmaningar, misslyckanden och förändringar i miljön beror på lagmedlemmarnas självuppfattning och deras förmåga att arbeta tillsammans som ett lag. När saker är svåra och utmanande är den i särklass viktigaste framgångsfaktorn självbestämmande, vilket innebär att medlemmen känner att han eller hon kan hantera och ta ansvar för sin situation och att upprätthålla förtroende mellan lagmedlemmarna. I ”Att göra en Freys” beskriver Marie Larsson och Anna-Karin Neuman hur medarbetarnas samarbetsförmåga var en väsentlig del av den radikala förändringen på Freys hotel i Stockholm.8 Alla chefsnivåer avskaffades och hotellpersonalen tog över hela ansvaret för att driva två hotell. Under det första året då personalen drev hotellen ökade intäkterna med 28 procent. California AfterSchool Partnership är ett exempel på en samarbetssatsning inom den offentliga sektorn. Den drivs av the Center for Collaborative Solutions som finansieras av statliga och delstatliga fonder för barns fritidsverksamhet och av privata stiftelser. Som en följd av deras samarbete med olika grupper av intressenter befinner sig sammanslutningen nu i frontlinjen för framgångsrika fritidsprogram i Kalifornien. På Eli Lilly ansvarar Dave Haase för att upprätthålla kontakterna med Lillys olika samverkanspartners. Haase berättar att när de utbildar personer som arbetar i olika samverkanskonstellationer och nätverk använder de sig först av svåra praktikfallsövningar som arbetslagen sällan lyckas lösa. Därefter lär de dem begreppen och förhållningssätten Röd zon/Grön zon och låter dem sedan göra om övningen. Arbetslagen lyckas oftast mycket bättre den andra gången. Därefter får de lära sig den intressebaserade problemlösningsmetoden och arbeta sig igenom samma övning en tredje gång med hjälp av Grön zon-inställningen och den intressebaserade metodologin. Enligt Dave lyckas de flesta arbetslag då att nå en lyckad lösning på den ursprungliga fallstudien, som från början verkade omöjlig att lösa.

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 23

23

08-06-17 08.09.55


INLEDNING

RUTA I-8

Seagram hade inget större intresse av att lägga pengar på att utbilda nya ledare i självkännedom och eget ansvar. Efter att vi hade genomfört några pilotprojekt för att hjälpa de nya ledarna att bli mer självmedvetna, ansvarstagande och sanningssägande stod det klart för vår vd att våra nyckelpersoner hade börjat bemöta varandra mera öppet och direkt och kunde skippa en stor del av det typiska politiska skitsnacket. Efter det hade jag inga problem med att få igenom min utbildningsbudget. Rod Taylor, Senior Vice-President, Seagram’s Wine and Spirits

Radical Collaboration har inte till syfte att tala om när man ska samarbeta. Det finns redan många bra böcker som innehåller den typen av information. Radical Collaboration visar i stället på metoder som du kan använda för att effektivt förbättra din egen samarbetsförmåga, så att när och om du bestämmer dig för att bygga upp en samarbetsinriktad relation, så vet du hur du ska göra.

RUTA I-9

Radical Collaboration visar på metoder som du kan använda för att effektivt förbättra din egen samarbetsförmåga, så att när och om du bestämmer dig för att bygga upp en samarbetsinriktad relation, så vet du hur du ska göra.

Under din fortsatta läsning av den här boken inbjuder vi dig till att reflektera över hur de här fem grundläggande färdigheterna kan vara ett stöd för dig att skapa samarbetsrelationer, eller hur avsaknaden av dem undergräver dina möjligheter att skapa framgångsrika och samarbetsinriktade relationer. Kom ihåg att framgångsrika och samarbetsinriktade relationer verkar inifrån och ut. Samarbetet börjar inom dig själv och rör sig sedan utåt till individuella relationer, lag och organisationer. I den utsträckning du misslyckas med att integrera de personliga färdigheterna som presenteras i kapitel 1-9, kommer de samarbetsinriktade strategierna i kapitel 10-17 att undergrävas i det långa loppet. Om ditt hjärta och din hjärna inte är samordnade, eller om du går i försvar eller inte är autentisk, kommer alla samarbetsinriktade strategier att bli ”modeflugor”.

24

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 24

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

08-06-17 08.09.55


D E L 4 • D E N FJ Ä R D E G R U N D L Ä G G A N D E FÄ R D I G H E T E N

Nyckeln till kompatibilitet är flexibilitet. Rigida beteenden i dina relationer är fienden. Det som orsakar problem är oförmågan att fungera effektivt bortom dina preferenser när det gäller Tillhöra, Kontroll och Öppenhet när omständigheterna kräver andra typer av beteende.

RUTA 8-1

Vilka nivåer du föredrar när det gäller Tillhöra, Kontroll och Öppenhet är inte nyckeln till kompatibilitet. Flexibilitet i dina beteenden är nyckeln. Rigiditeten i dina relationsbeteenden är fienden.

SJÄLVKÄNSLANS ROLL Människors känslor ligger till grund för deras beteende. Mer exakt uttryckt kommer deras känslor och uppfattningar kring den egna betydelsen, kompetensen och i vilken utsträckning de är värda att tyckas om att gynna antingen flexibilitet eller rigiditet i deras beteenden inom Tillhöra, Kontroll och Öppenhet. Ju starkare självkänsla, dvs. ju mer tillfreds de är med sin egen betydelse, kompetens och känsla av att vara omtyckt, desto mindre tenderar de att gå i försvar. Med en stark självkänsla kan människor mer autentiskt bemöta mångfalden av andra utan att gå i försvar eller ta överdrivet illa vid sig av andras olikheter. En positiv självbild gör också att människor kan reagera ansvarsfullt, snarare än defensivt, på konsekvenserna av deras eget beteende. Människor med stark självkänsla skulle till exempel inte kräva att alla anpassar sig efter deras önskan om hög tillhörighet och skulle inte ta illa vid sig när andra människor projicerar sina känslor på dem eller gör sig föreställningar om dem till följd av deras låga öppenhet. Människor med stark självkänsla känner inte obefogad oro för sin egen betydelse eller för behovet att inkluderas. De trivs med att vara tillsammans med andra människor och de trivs med att vara ensamma. De tillåter sig själva en bredd av olika beteenden när det gäller tillhörighet, beroende på i vilket sammanhang de befinner sig. Människor som känner sig tillfreds med sin egen kompetens brukar inte ha problem med kontroll. De kan trivas både med att ta kontroll och att inte ta kontroll, beroende på omständigheterna. De är flexibla nog att kunna anpassa sina beteenden till vilken situation som än uppstår. Om människor har en stark känsla av att vara omtyckta känner de sig fria att vara öppna i den utsträckning det

154

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 154

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

08-06-17 08.10.02


KAPITEL 8 • RIGIDITETEN ÄR FIENDEN

är lämpligt. De kan vara mycket öppna, självutlämnande och tillfreds i nära relationer, men kan också vara tillfreds med mindre öppenhet i relationer som är mer ytliga. Graden av självutlämnande beror på relationens omständigheter. Det finns inte en speciell profil som beskriver människor med stark självkänsla. De har inga speciella preferenser när det gäller Tillhöra, Kontroll och Öppenhet, för de tillåter sig att vara precis så som de vill vara. Vad de alla har gemensamt är en brist på försvarsinställning och rigiditet. Känslor och uppfattningar om den egna betydelsefullheten, kompetensen och omtycktheten har sitt ursprung i många olika källor, som föräldrar, vänner och barndomsupplevelser. Känslorna och uppfattningarna blir problematiska när de präglas alltför mycket av rädsla. En person kanske omedvetet inte vill uppleva en underliggande rädsla för att vara betydelselös, inkompetent eller inte värd att tyckas om och kanske därför begraver sin medvetenhet om sina rädslor. Sedan projicerar han eller hon tumultet utåt på något sätt och blir ”rigid” i sitt beteende. Detta kan ske så snabbt och automatiskt att personen själv inte märker det.

RUTA 8-2

Människor med stark självkänsla kan vara av alla möjliga olika slag. Alla har de olika preferenser när det gäller Tillhöra, Kontroll och Öppenhet, för de tillåter sig att vara precis så som de vill vara. Vad de alla har gemensamt är en brist på försvarsinställning och rigiditet.

KÄNSLOR OCH RÄDSLOR FIRO-teorin kopplar vissa rädslor till de tre känslorna av att vara betydelsefull, kompetent och omtyckt och till de besläktade beteendena tillhöra, kontroll och öppenhet. De tre besläktade rädslorna är att bli ignorerad, förödmjukad eller avvisad (se diagrammet på sidan 129).

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 155

155

08-06-17 08.10.03


D E L 4 • D E N FJ Ä R D E G R U N D L Ä G G A N D E FÄ R D I G H E T E N

KÄNSLAN AV ATT VARA BETYDELSEFULL OCH RÄDSLAN FÖR ATT BLI IGNORERAD En persons känsla av att vara betydelsefull eller betydelselös och rädsla för att känna sig ignorerad påverkar i hög grad hans eller hennes beteende när det gäller tillhöra. Om människor upplever rädslor för att känna sig ignorerade (övergivna, försummade, värdelösa eller betydelselösa) kan det ge upphov till mycket obehag. När de dyker upp väljer människor att antingen tillåta sig att känna dessa obehagliga känslor eller också att bete sig på ett vis som hjälper dem att undvika att känna den smärtan. Om människor till exempel är rädda för att ignoreras kan det hända att de ständigt omger sig med människor. Det kan hända att de är festens centrum, den med lampskärmen på huvudet, den som ingen ignorerar eftersom han eller hon är överallt och gör det omöjligt att bli ignorerad. Människor ställer sig själva i uppmärksamhetens centrum för att aldrig behöva känna smärtan kopplad till att känna sig ignorerad.

RUTA 8-3

Människors känslor av att vara betydelsfulla (eller betydelselösa) och deras rädslor för att känna sig ignorerade inverkar på hur mycket de inkluderar andra och hur mycket de själva vill inkluderas.

Men människor kan också välja en mycket annorlunda strategi för att ta itu med samma problem. I stället för att ställa sig själva i uppmärksamhetens centrum undviker de kanske kontakt med andra människor. De kanske aldrig går på fester, eller umgås med andra, eller går med i grupper. Detta är en annan sorts förebyggande manöver. Metaforiskt uttryckt ger de sig av för att leva i en grotta som eremiter och väljer en ensam tillvaro. Ingen kan ignorera dem eftersom de redan avlägsnat sig från alla som skulle kunna ignorera dem. De har ingen kvar som kan ignorera dem och därigenom påminna dem om smärtan de känner över att ignoreras. Det här är kärnan i rigida beteenden. I stället för att utforska de eventuella obehagliga känslor som kanske dyker upp, begränsar människor sin repertoar av beteenden till det som låter dem undvika att känna smärtan. Notera att samma underliggande rädsla för att bli ignorerad eller att vara betydelselös kan utlösa ett försvarsinriktat beteende i två helt motsatta riktningar. Vissa personer kanske omger sig med människor för att undvika att känna sig ignorerade eller betydelse-

156

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 156

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

08-06-17 08.10.03


KAPITEL 8 • RIGIDITETEN ÄR FIENDEN

lösa, medan andra kanske slutar ta kontakt med människor. De undviker risken att ignoreras genom att överge andra människor innan de människorna kan överge dem. Dessa strategier ser mycket annorlunda ut, men de präglas av samma underliggande rädsla. Även om rigiditet vid extrempunkterna på skalan är lättare att lägga märke till, kan man bli rigid var som helst på tillhöra-skalan. Att leva som eremit vid den låga tillhörighetspunkten på skalan (0) eller att omge sig med andra hela tiden vid den höga tillhörighetspunkten på skalan (9) är mycket påtagliga beteenden. Men att ha fastnat i mitten av tillhörighetsskalan (4-5) kan orsaka precis lika mycket stress i en relation. Det kan framstå som ett halvhjärtat engagemang i relationen eller som förvirrande fram-och-tillbaka-beteende.

KÄNSLAN AV ATT VARA KOMPETENT OCH RÄDSLAN FÖR ATT BLI FÖRÖDMJUKAD Känslor av kompetens eller inkompetens och rädslor att bli förödmjukad (förnedras, bli bortgjord, eller ses som inkompetent) inverkar i hög grad på människors kontrollbehov. Människor som väljer att inte bemöta sina känslor och rädslor direkt utan i stället gör allt för att undvika dem, kan ha som omedveten strategi att alltid försöka ta kontrollen. Den omedvetna motivationen bakom en sådan strategi är att risken att förödmjukas minskar genom att man tar kontroll över, eller tar ansvar för, situationen. Alltså tar arbetsnarkomanen kontroll och jobbar oräkneliga extra timmar, inte av arbetsglädje utan snarare omedvetet för att undvika eventuellt misslyckande eller förödmjukelse.

RUTA 8-4

Människors känslor av kompetens (eller inkompetens) och deras rädslor för att känna sig förödmjukade påverkar mängden kontroll de söker.

Samma rädsla kan leda till en helt motsatt strategi. I stället för att bli arbetsnarkoman eller kontrollfreak för att undvika förödmjukelse, kan en person fullständigt och utan pardon avsäga sig allt ansvar över huvud taget, och inte ens vara beredd att bidra till skolans julmarknad, än mindre sträva efter att bli försäljningschef på jobbet. Eftersom personen undviker alla situationer som inrymmer en risk för misslyckande och förödmjukelse, kan han eller hon inte hållas ansvarig och inte

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 157

157

08-06-17 08.10.03


D E L 4 • D E N FJ Ä R D E G R U N D L Ä G G A N D E FÄ R D I G H E T E N

beskyllas för att misslyckas. Dessa personer kommer aldrig att behöva stå ut med att verka inkompetenta eller att förödmjukas, eftersom de aldrig kommer att göra några åtaganden som innebär att de måste uppvisa någon kompetens. Återigen kan samma underliggande rädsla för förödmjukelse orsaka vitt skilda beteenden angående hur mycket kontroll en person önskar. Vid den låga delen av kontrollskalan (0) vägrar någon frenetiskt ta något ansvar alls. Att vara en kontrollfreak på den höga delen av kontrollskalan (9) kan omedvetet motiveras av samma rädsla att förödmjukas. Rädslan kan vara så stark att personer begränsar sina reaktioner i olika sammanhang till vad som känns välbekant och tryggt, snarare än till vad som är passande. På så vis blir man rigid i beteenden som har att göra med kontroll. Precis som när det gäller tillhöra-beteenden kan personer bli rigida var som helst längs kontrollskalan. Rigiditet i mittendelen av skalan kan visa sig som oklara gränser eller som oregelbundet kontrollbeteende; att först vilja ha kontroll och att sedan vilja göra sig av med det.

KÄNSLAN AV ATT VARA OMTYCKT OCH RÄDSLAN FÖR ATT BLI AVVISAD Känslan av att vara omtyckt eller inte omtyckt och rädslan för att avvisas (vara föraktad eller inte omtyckt) inverkar i hög grad på hur öppen man är i relationer. Om man väljer att inte ta itu med sina känslor och rädslor direkt, utan i stället ägnar sin kraft åt att undvika dem, kan en omedveten strategi vara att aldrig avslöja något om sig själv som skulle kunna leda till att man avvisas. Om man fruktar att inte vara omtyckt och är orolig för att andra människor utan tvivel kommer att avvisa en om de får reda på hur man verkligen är, då är det inte troligt att man kommer att vilja avslöja särskilt mycket om sig själv. Till exempel: ”Om människor lär känna mig kommer de att avvisa mig. Därför tänker jag aldrig låta någon verkligen lära känna mig. Jag tänker aldrig dela med mig av något som finns djupt inom mig själv, för öppenhet kommer bara att leda till att jag avvisas.”

RUTA 8-5

Människors känsla av att vara omtyckta (eller inte omtyckta) och deras rädsla för att känna sig avvisade påverkar hur mycket öppenhet de vill ha i sina relationer.

158

978-91-44-04620-4_03_book.pdf 158

©

FÖR FATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

08-06-17 08.10.03


James W. Tamm Ronald J. Luyet | FÖRTROENDEFULLT SAMARBETE

James W. Tamm har som tidigare domare och numera konsult lång erfarenhet av konflikthantering och medling, särskilt på den amerikanska arbetsmarknaden. Ronald J. Luyet är licensierad psykoterapeut och har lång erfarenhet av att bygga upp högpresterande arbetslag och att lära ut färdigheter i konflikthantering och samarbete. Både Jim och Ron har positioner som Vice President i det internationella konsultföretaget Business Consultants Network, Inc.

FÖRTROENDEFULLT SAMARBETE – ATT BYGGA LÅNGSIKTIGA RELATIONER Ingen når i dag framgång på egen hand. Världen har blivit alldeles för komplex och sammankopplad för att individer ska kunna lyckas utan samarbetsförmåga. Därför är det nödvändigt att forma allianser och att samarbeta i olika projekt – inom företag och mellan skilda organisationer. Förmågan att bygga långsiktiga relationer är både en nödvändighet och en framgångsfaktor. Boken hjälper dig att förhandla vid intressemotsättningar och att utveckla din kompetens i att förebygga och lösa konflikter. Dessutom kan den öka din förmåga att skapa goda relationer med andra människor, både professionella och personliga. Jim Tamm och Ron Luyet kommer att visa dig hur du kan hitta möjligheterna inom dig själv. Förtroendefullt samarbete innehåller genomtänkta övningar och verktyg som kan användas enskilt eller i grupp. Verkligt samarbete börjar inom individen. Du behöver fem personliga färdigheter: Fyra av dem är vilja till samarbete, öppenhet, personligt ansvar samt självkännedom och förståelse av andra. Den femte färdigheten handlar om problemlösning. Författarna lär dig att förhandla och lösa konflikter med en mycket effektiv metod: det intressebaserade förhållningssättet till problemlösning. Bokens budskap bygger på Will Schutz välkända FIRO-teori, som förklarar hur våra inbördes relationer fungerar. Teorin identifierar tre dimensioner av mänskligt beteende – Tillhöra, Kontroll, Öppenhet. Rigida beteenden i dina relationer är fienden. Det som orsakar problem är oförmågan att fungera effektivt bortom dina preferenser när det gäller Tillhöra, Kontroll och Öppenhet. Genom att bli mer medveten om dina försvarsbeteenden och rädslor kan du minska din rigiditet.

FÖRTROENDEFULLT SAMARBETE – ATT BYGGA LÅNGSIKTIGA RELATIONER

James W. Tamm & Ronald J. Luyet

Art.nr 32336

www.studentlitteratur.se

978-91-44-04620-4_03_cover.indd 1

08-06-11 12.28.20


Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.