Mary Kay Plantes Robert D. Finfrock
UTAN KONKURRENS – Så gör du din verksamhet unik
Mary Kay Plantes Robert D. Finfrock
Utan konkurrens – Så gör du din verksamhet unik
Översättning: Karin Ashing
Liber
Utan konkurrens – Så gör du din verksamhet unik ISBN 978-91-47-09673-2 Originalets titel: Beyond Price. Differentiate Your Company in Ways That Really Matter. Copyright © 2009 Robert Finfrock and Mary Kay Plantes Svensk copyright © 2012 Liber AB Översättning: Karin Ashing Förläggare: Anders Abrahamsson & Sten Lindquist Redaktör: Lars Abramson Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Omslagsbild: Photodisc/David De Lossyid Illustrationer: Bild & Form Jonny Hallberg Layout: OKS, Indien Upplaga 1:1 Tryck: Sahara Printing, Egypten 2012
KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.
Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01
För alla ledare som strävar efter att vara till större nytta för medarbetare, kunder, investerare och samhället genom att bygga upp ett blomstrande företag.
5
Innehåll Förord 8 Tack 9 Inledning 11 Introduktion 15 Översikt 22
Del I Ta reda på var du befinner dig 25 Steg 1 Förstå grundorsaken till ditt problem Steg 2 Glöm kundstyrd – bli marknadsstyrd Steg 3 Gör en strategisk bedömning
27 49
71
Del II Utforma verksamheten som du vill leda 127 Steg 4 Utforma en ny strategiskt differentierad affärsmodell
129
Steg 5 Skapa samsyn i ledningsgruppen
165 Steg 6 Skapa en meningsfull ambition för företaget 191
Del III Skapa och hantera din nya verksamhet 211 Steg 7 Upprätta strategiska mål och skapa en årlig planeringsprocess för
att uppnå dem 213 Steg 8 Anpassa kulturen till strategin
253
Slutord 275 Noter 277
7
Förord I dagens globala ekonomi är det en svår utmaning för företagsledare att nå målen för ökad omsättning och vinsttillväxt. Orsakerna är hård konkurrens och allt starkare och mer välinformerade kunder. Utan konkurrens erbjuder ledare en ovanligt pragmatisk och grundlig metod att vinna utan att slåss med konkurrenter – utan konkurrens. Att bli ett unikt företag – att skilja ut företaget med dess produkter och tjänster från mängden på ett sätt som inte enkelt kan kopieras av konkurrenterna – är en utmaning. I många böcker, däribland mina egna, beskrivs utmärkande drag hos företag som har lyckats med detta och de övergripande strategierna bakom deras framgångar. Sådana böcker motiverar ledare att försöka kopiera de förändringar som genomförts inom exempelföretagen. Men få – om ens några – böcker ger en så övertygande, lättillgänglig och mångsidig strategi för hur man går tillväga som Utan konkurrens. Utan konkurrens förklarar idéer som ofta är svåra att ta till sig eller att genomföra, på ett sätt som inte bara är lätt för läsaren att förstå utan också snabbt upplevs som förnuftigt, som ”varför tänkte jag inte på det?” Den disciplinerade metod som de båda författarna Plantes och Finfrock presenterar kan hjälpa alla slags företag att nå och stanna kvar i ”en klass för sig själv” på sina respektive marknader. Ledare, i synnerhet de som har satt igång med stora förändringar i sina organisationer, kommer att välkomna författarnas smarta råd om hur de ska hantera en motspänstig ledningsgrupp. När du läst Utan konkurrens kommer du att vara motiverad och kunna leda ditt företag till en högre prestationsnivå. – Joe Calloway, föreläsare, konsult och författare till Becoming a Category of One och Indispensable, båda utgivna av John Wiley & Sons
8
Tack En bok är en resa vars drivkraft är att sprida kunskap och en vilja att lära, ta risker och vara kompromisslöst ärlig om sina begränsningar. Denna bok började när Robert, som just hade slutat högskolan, tog över sin fars företag. Mary Kay hade lämnat en prestigefylld tjänst vid en universitetsfakultet eftersom hon inte tyckte att arbetet kändes tillräckligt meningsfullt. Våra vägar korsades under resans gång tack vare Roberts branschorganisation och vi har båda haft enormt stor glädje av detta och vuxit som ledare och lärare. Ett uppriktigt tack till Sue Reynard, som hjälpte oss se till att det vi skrev var lika logiskt som de system vi ville lära ut och till Pete Roether, som förtydligade våra beskrivningar. Medarbetarna på Greenleaf Book Group har varit fantastiska, från vår första middag tillsammans och tills boken kom ut på bokhandlarnas hyllor. Roberts medarbetare i Finfrock Design-Manufacture-Construct, Glenn Valenta och Gail Kroll, offrade många arbetstimmar på att se till att Utan konkurrens skulle kännas relevant för vanliga företagsledare. Nick Ecos, Dan Oestrich, Barry Callen och Bill Steinburg bidrog med användbara insikter i olika stadier av bokens tillkomst. Mary Kays konsultverksamhet startade samma dag som hennes dotter Lauren föddes. Denna bok ges ut samtidigt som Lauren ska börja på högskolan. Hon fick Mary Kay att skapa en modell som visar hur du kan komponera ditt liv och det företag som du vill leda. Mary Kays närmaste vänner och familjemedlemmar som hon är skyldig ett stort tack vet vilka de är. Tack! Och slutligen riktar Mary Kays ett tack till sina många klienter och åhörare över hela Nordamerika, vars mod att leda förändring och lärdomar om ledarskap hjälpt till att forma denna bok. Robert tackar Mary Kay för den roll hon spelat för den otroliga omvandlingen av hans företag och för att hans dröm sedan många år kunde
9
tac k
förverkligas. Han kommer att lämna ett spännande och starkt företag till sina söner. Robert är också tacksam mot sina medarbetare som så beredvilligt ställde upp på att ta risken att vinna utan konkurrens. Idag har de skapat en affärsmodell som ingen trodde var möjlig. Slutligen, ett speciellt tack till den underbara kvinna som hela tiden stått vid Roberts sida, hans fru Ginny. – Mary Kay Plantes och Robert Finfrock
10
Inledning Glöm produktförnyelse som en bergsäker lösning för att bryta dig loss ur prisbaserad konkurrens. Till och med produkter, tjänster och kategorier som är nya på marknaden dras snabbt in i priskrig efter hand som konkurrenterna kopierar sådant som de märker fungerar bra på marknaden. Standardisering (när ursprungligen avancerade produkter blir standardprodukter) är tyngdkraften på vår marknad, en ekonomisk kraft som drar ned konkurrerande produkter och tjänster till samma nivå tills priset avgör vilket företag som vinner och vilket som förlorar kunder. Denna kraft blir starkare för varje år då tekniken gör det lättare och lättare att kopiera konkurrenternas produkt- och tjänsteinnovationer samtidigt som globaliseringen och Internet skapar fler plagierande konkurrenter. Dessutom skapar Internet mer inflytelserika kunder som kan leta upp lägre priser och skapa auktioner där den som bjuder lägst vinner beställningen. Vi kan inte få bort standardisering, lika lite som vi kan får bort tyngdkraften. Det behövs bara ett liknande erbjudande och en erfaren inköpare eller välunderrättad kund för att göra priset till det enda som har betydelse i det konkurrensutsatta slagfältet om marknadsandelar. Inte ens produktanpassning erbjuder någon räddning. Det positiva är att du kan komma undan standardisering genom att strategiskt differentiera hela din verksamhet för att skapa ett företag som är svårt för konkurrenterna att reproducera. När du gör det tillför du unikt kundvärde eller besparingar för kunden i hela ditt utbud, till och med på dina mest mogna och priskänsliga marknader. Utan konkurrens lär dig hur du förnyar din affärsmodell så att du kan undkomma standardiseringens nackdelar. (Din affärsmodell anger tydligt var din organisation ska konkurrera och hur den ska vinna och hålla kvar kunder. Som sådan definierar den både din konkurrensstrategi och din tillväxtstrategi.) I Utan konkurrens presenteras en disciplinerad
11
Inledning
metod som din ledningsgrupp kan använda för att styra företaget ut ur och bort från marknaden för standardprodukter eller hindra att ni hamnar där från början. Utan konkurrens är en välkommen komplettering till andra strategiska böcker. Böcker och artiklar om blå oceaner1, att skapa monopol2 , att vara i en klass för sig själv3 och innovation4 ger utmärkta exempel på differentiering men slutar ofta med att läsaren undrar ”vad ska jag göra nu då?” eller ”varför lyckas inte mitt företags satsningar på differentiering så bra som jag väntade mig?” Dessa frågor förblir obesvarade eftersom den snäva fokuseringen i böcker om affärsstrategi får läsaren att tro att man enbart genom att genomföra en ny strategi eller innovation kan skapa den förändring som behövs. Inget kan vara längre från sanningen. Utan konkurrens identifierar och integrerar alla förändringsområden, utöver strategi och innovationer, som en ledningsgrupp måste ta itu med för att bryta sig ut ur och hålla sig borta från konkurrensen om standardprodukter. Den beskriver också hur man ska förklara dessa förändringar för personal i frontlinjen. Utan konkurrens tar upp förändringar som avser ᏵᏵ ᏵᏵ ᏵᏵ ᏵᏵ ᏵᏵ ᏵᏵ ᏵᏵ
uppfattningar och praxis hos ledningen processen för att skapa marknadsförståelse affärsmodellens strategi planering av försäljning och marknadsföring verksamhetsplanering, processförbättring och omstrukturering genomförande kultur
Dessa ämnen har ofta behandlats separat inom affärslitteraturen. Därför står böcker med olika fokus på olika sektioner av hyllorna med affärslitteratur i bokhandeln, precis som de flesta handelshögskolor lär ut dessa ämnen i separata kurser. Det är inte konstigt att ledningsgrupper frågar
12
Inledning
sig ”var ska vi börja och hur ska vi lyckas med våra försök att undvika prisbaserad konkurrens genom differentiering?” Utan konkurrens fångar i en enhetlig, lättsmält bok de bestående ekonomiska principer och affärsmetoder som du gör klokt i att komma ihåg om du vill att ditt företag ska få både kundlojalitet och avkastning över genomsnittet för marknaden. De åtta stegen i Utan konkurrens skapar en struktur som hjälper dig att förstå din strategiska ledningsroll och uppfylla den på ett sätt som leder till segrar på marknaden och ekonomiska framgångar för ditt företag. Att ta till sig denna struktur som strategisk agenda är centralt för ledare som vill bygga upp ett företag (och skapa erbjudanden) som värderas högt av målgrupperna och som aldrig betraktas som ”ungefär samma sak” som alternativen. Dessutom erbjuder varje kapitel hjälp med att förutse och övervinna eventuellt motstånd för den som leder satsningen på att skapa ett unikt företag som gör kunderna nöjda. Vi skrev Utan konkurrens för en bred publik av ledare som vill lyfta sitt företag till en högre nivå. Ledare för små till medelstora företag och affärsenheter eller avdelningar på storföretag med lokal eller global försäljning står alla inför växande priskonkurrens. Vi hoppas att vår bok kommer att läsas med öppet sinne också av chefer som har slagit sig till ro med invanda mönster, ”business-as-usual”, eftersom de menar att det är ett slöseri med resurser att försöka differentiera företaget då kundens beslut alltid handlar om priset. Oavsett om ditt företags kundgrupp är andra företag eller konsumenter så kommer du att upptäcka att vår bok är en lättförståelig, systematisk handledning för hur du omvandlar ditt företag från en prisstyrd organisation som alla andra till ett företag som är ensamt i sitt slag, vars erbjudanden är svåra för konkurrenterna att kopiera och som kunderna kommer att bli förtjusta över att hitta. Utan konkurrens ger din ledningsgrupp en tydlig färdplan och metod för att bygga ett verkligt framgångsrikt företag.
13
Inledning
baserat på erfarenhet Den struktur som presenteras i Utan konkurrens fungerar. Ekonomen och medförfattaren Mary Kay Plantes har utvecklat och framgångsrikt testat processen i flera olika företag av olika storlekar och deltagit i ett brett urval av såväl B2B-företag (business to business) som konsumentvaruföretag under de senaste tjugotvå åren. Medförfattaren Robert Finfrock har använt den för att omvandla sitt eget företag. På flera ställen i boken kommer du att hitta berättelser från dessa och andra företag, som visar att det går att bli en konkurrent med hög differentiering i vilken bransch som helst.
14
Introduktion Trots att Finfrock Industries hade högutbildad personal med unik begåvning var det priset som avgjorde om företaget vann eller förlorade affärer. Finfrock, en medelstor leverantör av prefabricerade betongkomponenter som används för att bygga parkeringsgarage och andra kommersiella byggnader, var ett respekterat företag i sin bransch. Branschen för prefabricerad betong hade utvecklats till ett träsk av standardprodukter efter hand som tekniken mognat. Generalentreprenörer (de som köpte de prefabricerade komponenterna) baserade sina inköpsbeslut enbart på kostnader och leveransförmåga. Den ekonomiska avkastningen var i bästa fall nöjaktig, men under lågkonjunkturer blev det stora ekonomiska förluster. Företagets ägare Robert Finfrock, som också är en av författarna till denna bok, var vid den tiden ordförande för sitt nationella branschförbund. Denna roll gjorde honom medveten om att det som hände med hans företag var långt ifrån unikt. Robert insåg att alla prefabricerade lösningar, ur generalentreprenörernas perspektiv, hade mognat till en punkt där det inte var någon större skillnad mellan konkurrenternas erbjudanden, eller för den delen mellan prefabricerade och konkurrenskraftiga strukturella byggmaterial. Att basera köp på pris och leveranstid var ett klokt beslut ur kundens synvinkel. Kort sagt, ur inköparens perspektiv var Finfrock Industries bara en av flera kvalificerade konkurrenter med identiska produkter för byggprojekt. Robert hade dock en känsla av, även om han inte riktigt kunde förklara varför, att enda sättet att bygga upp ett blomstrande företag igen var att, så att säga, flytta uppåt i näringskedjan, för att på något sätt kunna göra affärer direkt med byggherrarna. Det var de som hade störst egenintresse av kvaliteten i Finfrock Industries produkter och dess förmåga att hjälpa byggherrarna att spara pengar och minska risken under byggtiden.
15
Introduktion
Robert försökte förmedla sin känsla om byggherrarna till ledningen i sitt företag, men de var präglade av ”reglerna” på byggmarknaden och ville inte gärna störa lugnet genom att tillsammans med Robert satsa på någon större förändring. I efterhand kan vi se att Roberts insikt blev en vändpunkt, eftersom den fick Robert och hans företagsledning att blicka i nya riktningar. Vad skulle krävas för att lyckas agera utifrån denna nya känsla? Ungefär vid den här tiden träffade Robert Mary Kay Plantes, en konsult som specialiserade sig på att hjälpa ledningsgrupper att förnya sina företags affärsmodeller – att ompröva vad deras företag handlar om – för att växa snabbare. Hon hjälpte honom att förstå de ekonomiska principer som skapade och styrde marknaderna för standardprodukter och erbjöd en färdplan för att omvandla företaget för att komma ifrån dessa begränsningar. Det var precis vad Finfrock Industries behövde. Robert och hans företagsledning kom till insikt om att de skulle fastna i samma fåra och inte komma någon vart genom att fokusera på att försöka bli bättre på vad de gjorde nu. De insåg faktiskt att de regler som styrde branschen var felaktiga. De måste börja göra affärer på ett annat sätt – inte bara omdefiniera sina erbjudanden utan också återuppfinna hela verksamheten som skapade deras byggprojektlösningar. Nästa steg var att definiera företagets unika och verkliga styrkor, kring vilka Robert och hans ledningsgrupp kunde bygga en ny affärsmodell. De var medvetna om att de visste mer än någon av de arkitektkonsultfirmor och generalentreprenörer som finns på marknaden om hur man på ett kostnadseffektivt sätt utformar, tillverkar och uppför parkeringsgarage och andra byggnadskomplex. Ändå gav Finfrock Industries säljare och tekniska experter alltför ofta bort denna kunskap gratis, då de försökte få arkitekter och byggföretag att välja Finfrock Industries med en ”sista titt på priset” under budgivningsprocessen. Insikten förstärkte behovet av att göra affärer på ett nytt sätt genom att sälja direkt till byggherrar, eftersom det var de som skulle få ut mest av företagets speciella kunskaper.
16
Introduktion
Det blev uppenbart för ledningsgruppen att det vanligaste sättet för generalentreprenörer, arkitekter och underleverantörer som Finfrock Industries att göra affärer på – där varje enskilt företag agerade utifrån sitt egenintresse – inte skapade den optimala lösningen för byggherren. Det mest övertygande med Roberts idé att sälja till byggherrar var att det inte fanns något företag som erbjöd en vertikalt integrerad äkta totalentreprenad med prefabricerade bygglösningar för parkeringsgarage och andra byggnader. Att vara den första med detta erbjudande skulle göra Finfrock till ett unikt och mer uppskattat alternativ för byggherrar och exploatörer. Företaget kunde börja erbjuda unikt värde – i själva verket skapa ett monopol – snarare än att fortsätta att kämpa som en i mängden om anbud på standardprodukter. Genom att ensamma ansvara för och själva utföra mycket av projektet kunde Finfrock Industries skapa de mest värdefulla lösningarna för parkeringsgarage och andra byggnader till byggherrarna – lösningar som skulle maximera det användbara utrymmet och minimera riskerna för investeringen när det gällde kostnader och slutdatum. Visionen som växte fram var att förvandla det som tidigare var ett företag som tillverkat helt kundanpassade komponenter till en design- och bygginriktad byggfirma. Förändringen var inte utan utmaningar: Finfrock Industries måste lära sig hur de skulle hantera allt från att arbeta med kunderna för att definiera deras behov och önskemål när det gällde en ny byggnad till att ta fram arkitektritningar och specifikationer, att formge och tillverka de prefabricerade delarna och till att avsluta uppförandet av byggnaden. Robert minns att konsekvenserna av beslutet var skrämmande: Hans företag skulle vara tvunget att ta fram expertis inom ett brett fält av nya kunskapsområden. Hur snabbt skulle de kunna utveckla dessa kunskaper och integrera dem i företaget? Tänk om förändringen av strategisk inriktning inte skulle fungera? Skulle hans företag förlora de kunder bland generalentreprenörer som de hade nu när de började konkurrera direkt med dem om byggherrarnas uppdrag?
17
Introduktion
De följande två åren var hektiska, en blandning av spänning och fru stration, energiska insatser och långa arbetstider. Ledningsgruppen visste i vilken allmän riktning företaget måste gå, men hade mycket arbete kvar med att definiera och utveckla hur företaget måste se ut för att kunna nå sin vision att sälja direkt till byggherrar. Allt detta arbete skedde genom en detaljerad strategisk process för att tänka ut och planera åtgärder som byggde på de principer som finns i den här boken. En del av det ursprungliga arbetet omfattade också att ombilda själva ledningsgruppen. Även om vissa ursprungliga medlemmar snabbt och lätt accepterade den nya visionen fanns det andra som inte höll med. Robert kunde inte klandra de oliktänkande som satte sig emot förändringar som onekligen var radikala och riskabla. Men han tyckte att attityden ”business as usual” var ännu mer riskabel. Han tyckte att han behövde medlemmar i gruppen som alla tolkade skriften på väggen på samma sätt, så att ledningen kunde presentera en enad vision för resten av företaget. Samtidigt som man färdigställde den strategiska planen inledde företaget också en intensiv utbildningssatsning. Finfrock Industries hade till exempel mycket begränsad erfarenhet av att arbeta tillsammans med andra underleverantörer som elektriker och rörmokare. För att utbilda de anställda höll företaget hundratals interna seminarier under de två första åren och håller än i dag på med utbildning på arbetsplatsen. Det inrättade också ett antal befattningar som var nya för företaget, som arkitekter och projektledare. Under de första åren var försäljningen till byggherrar begränsad till parkeringsdäck, där entreprenadkompetensen var mer okomplicerad än för kontor och andra slags kommersiella byggnader. När det hade gått ungefär två år kunde företaget med tillförsikt kalla sig Finfrock Design-Manufacture-Construct, Inc. (Finfrock D-M-C)5, vilket har varit deras namn ända sedan dess. Företaget hade fått de viktigaste bitarna på plats och hade gått över till andra kommersiella byggmarknader som kontor, byggnader med blandad användning (t.ex. butiker och bostäder) och flerfamiljshus (t.ex. studentboenden).
18
Introduktion
Det som ursprungligen sågs som en enorm risk för företaget har blivit en enorm fördel. Sedan de införde den nya strategin har Roberts företag mer än tiodubblat sin omsättning, med betydligt högre vinstmarginaler och en totalvinst som överträffar tidigare nivåer. Tidigare generalentreprenörskunder, som blev imponerade av Finfrock D-M-C:s kapacitet, anlitar nu företaget till att uppföra hela byggnader inom stora kommersiella utvecklingsprojekt. Även om Finfrocks design-tillverkning-konstruktions-erbjudande teoretiskt sett också skulle kunna standardiseras så tror Robert att sannolikheten för att det ska hända inom en snar framtid eller på ett sätt som hotar Finfrock D-M-C:s överlevnad är avlägsen. Varför? Eftersom hans företag fortsätter att bygga värde som kommer att vara svårt för andra att kopiera. Vem som helst kan konkurrera om en produkt, men Finfrock D-M-C har ett komplett system, färdiga kunskaper och en kultur som är mycket svår att kopiera. Robert och hans personal fortsätter att tillämpa principerna i den här boken för att fortsätta att vara i en kategori för sig själva.
Bygga en strategiskt differentierad affärsmodell Det Roberts företag till slut gjorde var att definiera en strategiskt differentierad affärsmodell: en ny vision för hur och var företaget skulle konkurrera. En affärsmodell beskriver var ett företag konkurrerar – dess målgrupper och erbjudanden; dess värdeerbjudande – varför kunder ska välja dem hellre än andra alternativ och varför konkurrenterna inte så lätt eller utan stora kostnader kan kopiera dess värdeerbjudande. En strategiskt differentierad affärsmodell som genomförs effektivt kommer att ge ditt företag följande: ᏵᏵ Kunder som är villiga att betala extra för ditt erbjudande. ᏵᏵ Mer långsiktiga relationer med kunder och leverantörer.
19
Introduktion
ᏵᏵ Samarbete mellan olika delar av organisationen eftersom de har samma
uppfattning om var och hur ni vill vinna affärer. ᏵᏵ Enklare och snabbare beslutsfattande när företaget ska tillvarata nya möjligheter. ᏵᏵ Enklare lösning av konflikter som naturligt uppstår mellan olika delar av organisationen. ᏵᏵ Bättre resursutnyttjande eftersom företaget är betydligt mer fokuserat.
Resten av den här boken kommer att leda dig genom de steg som behövs för att genomföra den typ av förändringar som Roberts företag gjorde, så du inte behöver konkurrera främst med pris och få betalt för innovationer. Du kommer till slut att få ett verkligt differentierat företag vars erbjudande blir svårt för konkurrenterna att kopiera. Även om vår bok har lagts upp i tre delar som i sin tur delats in i olika steg, så är det en utvecklingscykel att uppnå de slags förvandlingar som beskrivs i boken: Beslut fattas och verkställs, därefter följs de upp och förbättras ytterligare när mer och bättre information är tillgänglig. Du kan arbeta med mer än ett steg i taget. Åttastegsprocessen i Utan konkurrens visar dig vägen (se översikten på sidorna 22–23). Den hjälper dig att föreställa dig och leda en pågående förändringsprocess som annars känns och ofta blir så kaotisk att både ledare och medarbetare förlorar motivationen att fortsätta. Som Robert Finfrocks berättelse har visat tar det mycket tid och kraft att gå igenom dessa steg. Men han kan intyga att det är värt det. Tidigare levde han och hans chefsgrupp med ständiga brandkårsutryckningar, fokuserade på att lösa problem och operativa frågor och samtidigt minska kostnader. Nu säger kunderna att de är förtjusta över vad företaget har gjort för dem. Dessa kunder är entusiastiska förespråkare för Finfrock D-M-C – det är så ett företag vet att det har en blomstrande framtid.
20
Introduktion
kan man hoppa över steg? Vi tror att det för de flesta läsare är bäst att börja med steg 1 och arbeta sig igenom hela vägen fram till steg 8 – åtminstone första gången de försöker tillämpa de koncept och metoder som vi tar upp. Du kan dock starta med valfritt kapitel, beroende på var du tror att ditt företag behöver förändras mest. Om du till exempel har differentierat din affärsmodell strategiskt och tror att du har en process för att skapa marknadsförståelse som är lika stark som processen för att förstå ekonomin kan du börja med steg 5 för att bygga upp ett starkare företag.
21
Ö V ER S I KT
Översikt DEL 1: TA REDA PÅ VAR DU BEFINNER DIG Steg 1: Förstå grundorsaken till ditt problem. Vad är det
som håller dig kvar på en marknad för standardprodukter? Du kan inte ändra de ekonomiska krafterna utan bara ditt sätt att reagera på dem. Steg 2: Glöm kundstyrd – bli marknadsstyrd. Om du fokuserar endast på behov som dina nuvarande kunder angett är det inte troligt att ditt företag någonsin kommer att bryta sig ur fällan med standardprodukter. Du måste se på marknaden ur ett vidare perspektiv. Om du gör en marknadsstyrd strategisk bedömning kan du styra marknaden genom att skapa kategorier och erbjudanden som är nya på marknaden. Steg 3: Gör en strategisk bedömning. Bli konsult för ditt eget företag. Sök noga på marknaden efter användbara marknadsinsikter som hjälper dig att omdefiniera dina största möjligheter och risker. Ställ andra frågor om ditt företag, frågor som kommer att kasta nytt ljus över strategiska risker och möjligheter och visa vägen till nyskapande affärsmodeller som finns inom räckhåll för dig.
DEL II: UTFORMA VERKSAMHETEN SOM DU VILL LEDA Steg 4: Utforma en ny strategiskt differentierad affärsmodell. Det är ingen mening med att gå igenom denna satsning om
det enda du gör är att hoppa mellan olika marknader för standardprodukter. Syftet med det här steget är att hjälpa dig att sammanställa den information och de strategiska insikter du har samlat på dig vid bedömningen för att definiera en ny affärsmodell som kommer att ge strategisk differentiering. Du får ett unikt säljargument som din målgrupp inte kan tacka nej till och bevis på att du kommer att leva upp till det. Den nya affärsmodellen kommer sannolikt att bredda eller krympa dina målgrupper och omdefiniera vilken bransch du befinner dig i.
22
Ö V ER S I KT
Steg 5: Skapa samsyn i ledningsgruppen. Din lednings-
grupp består av viktiga chefer som måste styra ditt skepp i en ny riktning. Det är nödvändigt att varje medlem förstår att hans eller hennes roll först och främst är att ta hand om sina ansvarsområden på uppdrag av högsta ledningen. Om varje ledare fortsätter att maxi mera framgångarna i sin del av organisationen oavsett hur det går i andra delar eller hur strategin genomförs så kommer dina försök till differentiering att misslyckas. Steg 6: Skapa en meningsfull ambition för företaget.
När ledningsgruppen är samkörd kan du rulla ut den nya affärsmodellen till resten av cheferna eller personalen. Med dem definierar e ller finslipar du sedan företagets vision, syfte och vägledande principer. Hur detta går till avgör om du kommer att kunna bygga engagemang för den nya inriktningen eller om du låter motstånd och förbittring avbryta ditt förändringsarbete.
DEL III: SKAPA OCH HANTERA DIN NYA VERKSAMHET Steg 7: Upprätta strategiska mål och skapa en årlig planeringsprocess för att uppnå dem. Den nya visionen och
den strategiskt differentierade affärsmodellen kan bara förverkligas om företaget definierar exakt vad som krävs för att nå dit och bygger in de förändringar som behövs i ledningsstrukturer och planer. Steg 8: Anpassa kulturen till strategin. Om de föränd-
ringar du kommer fram till är i ungefär samma storleksklass som de Finfrock D-M-C stod inför – och oddsen är att de kommer att vara det om du menar allvar med att bryta dig loss från marknaden för standardprodukter – så kommer du till slut att omdefiniera din verksamhet och hur den fungerar. Detta steg visar hur du kan ändra företagets kultur för att ge den nya affärsmodellen bättre stöd. Utan anpassning av kulturen kommer du att misslyckas med att nå dina strategiska mål och visioner.
23
Del I Ta reda på var du befinner dig Om du inte vänder om kanske du kommer dit strömmen för dig! En stor strategisk förändring måste bygga på djup förståelse för vad som händer med ditt företag och din marknad. De första tre stegen i processen som beskrivs i Utan konkurrens hjälper dig att upptäcka insikter som kan leda till nya inriktningar för företaget. Steg 1: Förstå grundorsaken till ditt problem. Steg 2: Glöm kundstyrd – bli marknadsstyrd. Steg 3: Gör en strategisk bedömning.
25
Anpassa kulturen till strategin
Bli marknadsstyrd
Skapa mening
Gör en bedömning
G3
G6
I I.
Skapa samsyn i ledningen
Ut
fo
ad
STE
et f
G5
öret
Utforma en affärsmodell
STE
G4
a g d u vill h a
du befinner d ig
Upprätta mål och handlingsplan
STE
D el
rm
Förstå grundorsaken
De lI .T
STE
Del I II. Sk ap STE a G7
S
STE G1
å var ap ed ar G2 STE
tera n a hh c o 8 TEG
Steg 1 Förstå grund orsaken till ditt problem Att göra allt rätt är inte alltid det rätta att göra. ”Hur gick detta till? Hur blev jag en prisstyrd överlevare? Jag gjorde allt rätt – förbättrade kvaliteten på min produkt, höjde servicenivåerna och lyssnade på mina kunder. Jag utvecklade till och med starka relationer med dem och investerade i de nya produkter och tjänster som de ville ha! Var fanns varningssignalerna? Borde jag ha sett dem komma?” Så här reagerar företagsledare som befinner sig i överlevnadsläge, en mardrömsmarknad där det enda som skiljer dig från dina konkurrenter är priset – eller så är det åtminstone vad kunderna tror. I överlevnadsläge tänker och agerar du alltid på ett sätt som hindrar dig från att överlista konkurrenterna. Oavsett om ditt företag är nystartat eller gammalt i branschen, erbjuder tjänster eller är en tillverkare, säljer till konsumenter eller till andra företag, direkt eller via andra kanaler, så leder den vanliga vägen att konkurrera med priset till en allt mer utbredd frustration. Det ser ut ungefär så här: Ni var det första företag som erbjöd en viss produkt, kvalitetsnivå, teknik, plats eller ett billigare sätt att göra någonting. Er försäljning växte stadigt och ni använde den växande vinsten till att förbättra erbjudandena, kvaliteten och effektiviteten. Men sakta började andra liknande erbjudanden dyka upp på marknaden. De kvalitets- och servicenivåer som tidigare särskilde företagets utbud räckte plötsligt inte längre till. Det blev allt svårare eller dyrare att sticka ut från mängden när det började bli trångt eller att locka inköparnas och kundernas intresse. Andra etablerade företag kanske gick in på ditt marknadsutrymme med en bredd
27
D e l I Ta r e da på va r d u b e f i n n e r d i g
som du inte kunde matcha. Kanske nystartade företag eller utländska konkurrenter dök upp på marknaden med priser som var för låga för dina högre omkostnader, som ett större, mer komplext företag. Eller kanske små och smidiga nischföretag dök upp med innovativa produkter. När du slutligen lyckats överbrygga klyftan hade det som en gång differentierade ditt företag och dess erbjudanden blivit något som kunden förväntade sig. Oavsett vilken väg du valt upptäckte du att du satt fast i konkurrensen där priset i allt högre utsträckning avgjorde vem som vann eller förlorade marknadsandelar. Faktum är att de flesta företag glider in i att konkurrera främst med priset utan att ens inse det. Det märks ingen plötsligt ändrad vindriktning, ingen blixt från klar himmel, inga stressade små skogsvarelser som flyr från den förestående katastrofen. Det sker tyst och obemärkt samtidigt som företagen arbetar hårt för att göra allting rätt – förbättra kvaliteten, minska kostnaderna, lägga till bra funktioner, introducera nya produkter, utvidga sortimenten och rationalisera produktionen.
Uppfatta när standardproduktsmarknader uppstår På marknader för standardprodukter (som ibland kallas prisdrivna marknader) går makten över från säljare till kunder, en övergång som kan inträffa under många olika förhållanden. Om någon av följande drivkrafter låter bekant konkurrerar du sannolikt på en marknad för standardprodukter eller en marknad som snart blir en sådan: ᏵᏵ Det är enkelt för konkurrenter att kopiera varandras teknik och funk-
tioner. ᏵᏵ Marknaderna är mogna – dvs. det har inte skett några förändringar med produkter eller tjänster eller deras tillämpning under en längre tid. Produkterna eller tjänsterna löser samma problem idag som de gjort tidigare. ᏵᏵ Ett fåtal kunder står för en stor andel av dina totala intäkter.
28
UTAN KONKURRENS Att skilja ut företaget och dess produkter eller tjänster från mängden, på ett sätt som inte enkelt kan kopieras av konkurrenterna, är en utmaning. Bland annat den internationella bästsäljaren Blue Ocean Strategy har gett övergripande strategier för att nå dit. Men hur går man till väga i praktiken? Det visar den här boken – steg för steg. Den tekniska utvecklingen och globaliseringen gör det allt lättare att kopiera produkter och tjänster, och kunderna blir allt mer välinformerade. Nästan all verksamhet hamnar därför förr eller senare i hård konkurrens där produkter och tjänster blir standardiserade – och utbytbara. Följden blir att företagen tvingas konkurrera främst eller enbart med priset – företagen blir sårbarare och lönsamheten sjunker. I Utan konkurrens presenteras en strukturerad och lättillgänglig metod för att styra en verksamhet bort från slagfältet för standardprodukter. Metodens åtta steg skapar samtidigt en användbar struktur för hur ledningsgrupper kan arbeta vid större förändringar. En bok som gör din verksamhet unik!
Best.nr 47-09673-2
Tryck.nr 47-09673-2-00