9789144119588 by Smakprov Media AB

INDIVIDER, GRUPPER OCH LEDARSKAP I PROJEKT Individer, grupper och ledarskap i projekt Tom a s Ja ns s on L e n na rt Lj u ng Andra upplagan

TOMAS JANSSON LENNART LJUNG

Lärarmaterial Till boken hör även ett omfattande stödmaterial för lärare: övningsmaterial, lärarhandledning och alla bilderna från boken. Gå in på bokens webbplats på studentlitteratur.se (www.studentlitteratur.se/33851). Klicka på fliken Lärarmaterial. Extramaterial På bokens webbplats på studentlitteratur.se på fliken Extramaterial, finns också kommentarer till alla texterna i bokens litteraturlista, länkar till andra källor än dem i litteraturlistan, förslag på fler böcker, artiklar och andra texter.

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 33851 ISBN 978-91-44-11958-8 Upplaga 2:1 © Författarna och Studentlitteratur 2011, 2017 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Jens Martin/Signalera Omslagsbild: Maskot Bildbyrå AB, Johnér bildbyrå Illustrationer: Tomas Jansson och Lennart Ljung Foton: Shutterstock.com Printed by MediapoolPrint Syd AB, Estonia 2017

INNEHÅLL

Förord till andra upplagan 7 Kort läsanvisning 9 1 Individer och grupper i projekt: Är det något särskilt? 11

Projekt och fasta linjeorganisationer 12 Projekt och process 13 Projekt och mål 14 2 Mötas i projekt: ytliga relationer 17

Klart på fyra sekunder? 18 Attribution: söka orsaken 19 Yttre eller inre, stabilt eller tillfälligt? 20 När attributionsprocessen leder fel 21 Kan man bedöma andra? 29 Påverka andras intryck av dig själv 29 Första intrycken betyder mycket i projekt 30 3 Inför nya uppgifter: olika stilar 35

Erfarenheter och lärande 37 Lärstilar: Olika sätt att ta sig an något nytt 39 Individuella favoritlärstilar 45 Vad lärstilar betyder i projekt 47 4 Drivkrafter och projekt 55

Motivation är vad som får oss att agera 58 Drivkraft på olika nivåer 60 Stimuli och konsekvens styr oss från utsidan 64 Psykologiska behov driver oss inifrån 72

Innehåll

Om mål och motivation 84 Flow: att ryckas med 89 Drivkrafter i projekt 92 5 Grupper och gruppnormer 97

Att forma en självbild 98 Samhörighet genom att höra till en grupp 105 Samhörighet, normer och motivation i projekt 107 Beteendenormer utvecklas i arbetsgrupper 109 Beteendenormer i projekt 116 6 Spontana grupproller: Styrka och förbannelse 121

Funktioner i en arbetsgrupp 123 Roller i arbetsgrupper 124 Modell för roller: team management skills 128 Modell för roller: Belbin team roles 132 Kritik mot team- och favoritroller 139 Grupproller i projekt 141 7 Konflikter och energiläckage 149

Konflikter på flera nivåer samtidigt 150 Upptrappningens mekanik: från sak till självbild 151 Vanliga konfliktmönster i projekt 153 Heta och kalla konfliktförlopp 156 Vad styr attityder och beteende i konflikter? 158 Konflikter och konfliktlösning i projekt 164 8 Att observera: en väg mot ledarskap 169

Att välja hur man säger 172 Kroppsspråk 175 Interaktionen i rummet 185 Ta beslut i en arbetsgrupp 191 Träna dig i att observera 193

Innehåll

9 Arbetsgruppens livscykel 199

Fyra faser efter varandra 202 Gruppens avveckling 209 Hur ser faserna ut i praktiken? 210 Hur lång tid tar grupputveckling? 211 Lösliga grupper och delar av grupper 212 Varför grupper utvecklas 214 Grupputveckling i projekt 220 10 Verktyg för att utveckla sig själv och andra 225

Joharifönster: våra fönster mot omvärlden 227 Minska ditt blinda fält! 231 Jag-budskap: ditt beteende, mitt problem 234 Återkoppling i projekt 238 Aktiv lyssning: syssla med att lyssna 239 11 Ledarskap och ledarskap i projekt 247

Född till ledare? 249 Vad ska ledare vara bra på? 251 Vad är bästa ledarbeteendet? 252 Olika ledarbeteende i olika situationer? 254 Leda till stordåd 256 Känslor och ledarskap 259 Leda projekt är annorlunda 267 12 Avslutning 277

Författarpresentationer 281 Litteratur 283 Person- och sakregister 291

FÖRORD TILL ANDRA UPPLAGAN

När Individer, grupper och ledarskap i projekt kom ut 2011 blev den snabbt utsedd till Årets projektledarbok av Svenskt Projektforum. I motiveringen pekade man särskilt på att den fokuserade på den tillfälliga natur som präglar samarbete i projekt. Det gladde oss särskilt, eftersom vi skrev boken för att det saknades en bok om samarbete som fokuserade på projektarbete, trots att så mycket av dagens arbetsliv handlar om att prestera i projektmiljö. Boken har sedan dess blivit mycket använd som kurslitteratur vid universitet och vid utbildningar i näringsliv och i den här upplagan har vi kunnat utgå ifrån all den återkoppling vi fått genom åren. Nu har vi passat på att både arbeta in återkoppling i en ny svenskspråkig upplaga och översätta boken till engelska. En återkommande fråga har varit om boken bara finns på svenska. Nu ändrar vi på det. De innehållsmässiga förändringarna i den här upplagan handlar nästan bara om småjusteringar i texten i avsnitt där vi ofta får frågor eller kommentarer. I kapitel 4 Drivkrafter och projekt har vi gjort de största förändringarna. Den del som handlar om hur grundläggande psykologiska behov inverkar på motivation och prestation är helt omskriven. Dels har vi blivit lite klokare sedan 2011 och dels har vi märkt att den ursprungliga texten inte helt lyckades förmedla de nyanser vi ville få fram. Vi är fortsatt intresserade av att få synpunkter, även på den här nya upplagan. Karlstad februari 2017. Tomas Jansson och Lennart Ljung

Mötas i projekt: ytliga relationer

Vid första mötet med de andra i projektet var alla på plats utom Olov. När han efter några minuter kom var han rufsig i håret och den felknäppta skjortan var nedstoppad i byxorna bara till hälften. Mötet hann bara börja, så ursäktade han sig för att gå och hämta några papper som han glömt. När han kommit tillbaka och satt sig, utbrast han: ”Förbaskat också, kan någon låna mig en penna?” När han sedan böjde sig fram för att ta emot den, halkade alla papper ur hans knä ner på golvet och i försöken att rädda dem spillde han ut kaffe över de lösa bladen på golvet. Snabbt rafsade han ihop de delvis blöta papperen till en kladdig bunt i knäet, satte sig upp och såg sig oroligt omkring. När projektledaren till slut kunde göra en presentationsrunda och kom till Olov, presenterades han som projektets sekreterare. ”Olovs uppgift i projektet är att hålla ordning på alla tekniska dokument och protokoll. Som ni förstår, så kommer det att bli jätteviktigt för oss att vi arbetar med korrekta versioner hela tiden”, fortsatte projekt ledaren innan hon gick vidare. Vad hade du tänkt då?

2 Mötas i projekt: ytliga relationer

Om projekt Det typiska för projekt är att man gör något nytt. Ofta handlar det om situationer där människor ska samarbeta som inte känner varandra så väl eller inte alls. Det blir fler första intryck och ytliga relationer i projekt än i andra samarbetssammanhang.

I detta kapitel ■■ Första intrycket skapas blixtsnabbt ■■ Attribution är att söka orsaker till beteende ■■ När vår bedömning förvrängs ■■ Påverka andras intryck av dig själv

■■ Hur första intrycket påverkar projektarbete

I varje möte med andra människor försöker vi se mönster i vårt eget och i de andras beteenden. Vad kan vi vänta oss av de andra i fortsättningen? I situationer där vi ska samarbeta söker vi mönster som kan förklara för oss vad vi kan vänta oss av samarbetet: Vad vill de andra? Vad klarar de av? Vad tänker de om mig? Det här kapitlet handlar om hur vi fungerar när vi gör detta. Processen startar i samma ögonblick som vi får kontakt med en annan människa och långt innan vi har tillgång till mer information om varandra än den allra, allra ytligaste. Därför börjar vi kapitlet med det som händer i det ytligaste mötet av alla: vårt allra första möte med en annan människa.

Klart på fyra sekunder? Tänk dig tillbaka till en situation från din egen erfarenhet när du klev in i ett rum där du skulle träffa människor som du inte kände sedan tidigare. Du har varit med om många sådana situationer, både i arbetet, i skolan och i andra sammanhang. Det kanske var det första mötet med dina kollegor i det nya projektet, som i inledningsexemplet, eller med arbetskamrater första dagen på den nya arbetsplatsen, eller i den nya klassen i skolan eller helt enkelt vid en fest där du bara kände någon enstaka person. Minns hur du såg dig omkring bland de andra, såg deras ansikten, hur de var klädda, hur de rörde sig. Inom några ögonblick bestämde du dig för vem du skulle hälsa på först, vart du skulle gå eller vem du skulle sätta dig bredvid. Du tyckte att några såg sympatiska ut på något sätt. Du såg också någon eller några som du valde bort – någonting med dem gjorde dig osäker eller tveksam. 18

2 Mötas i projekt: ytliga relationer

Sedan klev du in i rummet och redan då hade du skapat dig ett första intryck av de andra. Visst kan du känna igen dig i situationen! I alla nya situationer med människor närvarande identifierar vi snabbt någon eller några som vi uppfattar som de mest intressanta och andra som de mest oroande. Och några lägger vi till att börja med knappast märke till alls. Hur kan det komma sig? Vi människor är inställda på att försöka sortera och värdera det som finns i våra närmaste omgivningar. Vi behöver kunna hitta tillbaka till våra vänner i en stor flock. Vi måste kunna upptäcka det hotfulla. Vi är knappt medvetna om vad vi gör, det går automatiskt. Och det går blixtsnabbt. Det är som några snabba klick, klick, klick. Det går fort att skapa ett första intryck av en annan människa. I exemplet i kapitlets inledning hade de andra redan en uppfattning om Olov när det var dags att presentera honom.

Attribution: söka orsaken I varje ögonblick sköljer myriader av intryck över oss. Vår hjärna har inte en chans att medvetet bearbeta alla intryck, utan vi är beroende av att det finns en automatisk sorteringsprocess som identifierar det väsentliga. Utan den skulle vi snabbt bli tokiga. (Vi återkommer till detta i kapitel 5 när vi diskuterar hur våra attityder till omvärlden byggs upp.) Sorteringsprocessen stöds av en värderingsprocess, där vi söker efter orsaker som kan förklara det som händer omkring oss. Den kallas attributionsprocess. Processen kan vara medveten, men den pågår ständigt och är för det mesta omedveten. BARA Y TAN AT T GÅ PÅ

Men går det verkligen att värdera en annan människa på några ögonblick, bara genom att kasta några blickar, kanske utbyta ett par fraser och ta i hand? Vad har vi att gå på? Bara ytan: det vi kan se, höra, lukta, känna, smaka. Några rörelser, kroppsspråket, ansiktsuttrycket. De första replikerna. Tonfallet och dialekten. Kroppsavståndet och känslan i handslaget. Kanske doften. Inget mer. Vi kan inte veta någonting säkert om den andra personens personlighet, avsikter, förmåga. Vi vet bara hur den andra beter sig. Och dessutom enbart i en kort sekvens. Men vi kan inte läsa den andres tankar.

2 Mötas i projekt: ytliga relationer

NÖDVÄNDIGT AT T SORTERA OCH VÄRDERA

Ändå värderar vi de människor vi möter. Vi värderar deras attityder, avsikter och förmågor: deras egenskaper och personlighet. Under loppet av våra liv bygger vi upp mönster av vilka yttre attribut och handlingar som hör ihop med vilka attityder, avsikter och egenskaper. Vi har kanske haft en chef eller lärare som vi tyckte mycket om, och nu möter vi en person med ett utseende som påminner om dennes. Omedvetet kopplar vi ihop den nya personen med chefen/läraren och väntar oss liknande egenskaper. Han eller hon ”såg trevlig ut”, utan att vi gör oss medvetna om vad det är som gör att vi tycker så. RÄKNA MED FLER AT TRIBUTIONSFEL I PROJEK T

Eftersom projekt handlar om att göra något som vi inte har gjort förut, går alla deltagare in i projektet med en egen inre bild av projektmålet, vad som behöver göras och vilken kompetens som kommer att behövas. Det gör att deltagarna också värderar varandra utifrån olika föreställningar om vad som kommer att bli viktigt. Den som ser framför sig att kreativitet blir viktigt i projektarbetet, kommer att lägga märke till tecken på kreativitet. Den som tror att noggrannhet blir viktigt lägger kanske märke till hur Olov beter sig i det exempel som inledde kapitlet. Det här innebär en ökad risk för attributionsfel i just projekt, jämfört med i situationer som vi har mer erfarenhet från. Vi går in i projekt med olika och ibland oklara föreställningar om vad projektet går ut på, vi ska ofta samarbeta med människor vi inte känner särskilt väl och vi använder våra oklara föreställningar om vad projektet går ut på när vi värderar dessa nya människor. Vi måste räkna med att inte kunna bedöma situationen eller de människor vi har att göra med på ett riktigt sätt med en gång. Låt oss därför diskutera vilka omedvetna ”regler” som attributionsprocessen följer och vilka de vanligaste misstagen är, för att avsluta med att diskutera hur man går till väga för att minimera felen.

Yttre eller inre, stabilt eller tillfälligt? Olov i exemplet från inledningen av kapitlet betedde sig slarvigt; han kom för sent, hans yttre signalerade brådska, han hade glömt saker och han hade inte kontroll över sina rörelser när han spillde ut kaffe. Medvetet eller omedvetet så tillskriver vi det vi ser antingen inre orsaker (Olov är en slarvig person) eller yttre orsaker (Olovs beteende berodde på något i den speciella situationen).

2 Mötas i projekt: ytliga relationer

Tabell 2.1 Attribution: Hur vi uppfattar orsaken till ett beteende. Inre orsaker (personen)

Yttre orsaker (situationen)

Stabilt

1. Personens förmåga, egenskaper

3. Uppgiftens karaktär och svårighetsgrad

Tillfälligt

2. Personens ansträngning, en tillfällig kraftsamling

4. Slump, tillfällighet (tur eller otur)

Vi bedömer också om Olovs beteende är uttryck för något stabilt (att det är Olovs normala beteende eller att det här är en vanlig reaktion i en sådan här situation), eller om det är uttryck för något tillfälligt (att Olov är ur slag just nu eller att den här typen av situation kan utlösa sådant här beteende då och då men inte alltid). Systematiserar vi detta ser det ut som i tabell 2.1. Prova att tänka dig de fyra varianterna i en annan situation, till exempel när en kollega (låt det vara Olov igen) presenterat ett förslag så att åhörarna verkligen blev övertygade. Du tänker: ■■ Olov är verkligen kreativ och övertygande. (1) ■■ Puh. För en gångs skull hade Olov förberett sig ordentligt. (2)

■■ Ett bra förslag går alltid hem. (3) ■■ I dag var visst gruppen i desperat behov av att få höra något nytt. (4)

Du kan säkert hålla med om att vårt antagande om vilken förklaring som är den riktiga kommer att påverka oss i vårt fortsatta samarbete med Olov.

När attributionsprocessen leder fel Processen för att sovra bland intrycken och värdera dem är nödvändig för att vi ska klara ett normalt liv. Vi är beroende av att kunna tolka världen, att se mönster i vad som orsakar det vi upplever och dra slutsatser om vad som kommer att hända härnäst. Men processen har också sina risker. Eftersom hjärnan bygger upp tolkningsmönstren i stort sett utan att vi är medvetna om det, upptäcker vi kanske inte att vi vant oss vid att koppla ihop något som orsak till något annat utan att det finns verkliga samband mellan dem. Det kan ha speciellt stor betydelse i möten med nya människor. När vi är alltför snabba med att förklara enstaka prestationer med att de är uttryck för inre, stabila egenskaper hos personen, ligger vi illa till. Vi ska nu gå in på några vanliga källor till sådana felaktiga bedömningar. © F ö r fatta r na och S tudentlitte r atu r

2 Mötas i projekt: ytliga relationer

SJÄLVFÖRSTÄRK ANDE FÖRSTA INTRYCK

När vi skapat ett första intryck av en annan människa, tenderar vi att hålla fast vid vår värdering ett tag. Man kan säga att det är en fråga om ekonomi; vi koncentrerar vår energi på avvikelserna och försöker reagera så litet som möjligt på resten. En ny människa innebär en stor avvikelse, men när vi ägnat energi åt att bedöma denne, försöker vi spara tankeenergi genom att inte ständigt göra om bedömningen. När vi etablerat ett första intryck, tenderar vi därför att släppa igenom små avvikelser från det förväntade beteendemönstret utan att vi gör om vår bedömning. Kan vi hålla fast vid vår grundbedömning, behöver vi inte använda vår energi till ständiga omvärderingar. Första intrycket etableras om det inte motsägs kraftigt

Det första intrycket etableras snabbt, om det inte kraftfullt och snabbt motsägs av andra tydliga intryck som tvingar fram en ny värdering. Låt säga att du är aktiv och kommer med många inlägg och förslag under ert första möte i arbetsgruppen. Sannolikt kommer flera i rummet att koppla ihop att prata mycket och ge förslag med att vara kreativ och ha ledartalang. De kommer omedvetet att vara särskilt observanta på andra tecken på att du är en kreativ och initiativrik person. Är detta ert enda möte, kommer detta att vara deras enda intryck av dig. Och fortsätter du att vara aktiv vid era kommande möten så bekräftas och etableras intrycket snabbt. Men om ni har fler möten och ditt beteende då tydligt motsäger bilden av dig som en kreativ och initiativrik person, så etableras inte den bilden av dig. Om andra intryck är starka nog och tillräckligt nära i tid kan de slå ut det allra första intrycket. Vi tycker om att ha rätt

Beteenden som bekräftar vår bild av en annan person innebär också ett slags positiv feedback för oss: Jag är bra på att bedöma människor! Medan beteenden som inte stämmer med vårt intryck innebär negativ feedback: Jag kan inte lita på mitt eget omdöme. Alltså blir vår positiva självbild stärkt när vi uppfattar en bekräftelse av vårt första intryck, medan det krävs en ansträngning för att bearbeta intryck som kullkastar detta. Det blir enklast att ignorera sådant. Vi har skaffat oss ett filter som gör intrycken enklare för oss att sortera.

2 Mötas i projekt: ytliga relationer

Självförstärkning: Du motas in i vår bild av dig

I arbetsgrupper, till exempel vid samarbete i projekt, innebär självförstärkningen att vi gärna och omedvetet beter oss så att vi bekräftar andras beteende när detta stämmer med vår bild av de andras egenskaper och kompetens. Har vi uppfattat dig som särskilt kunnig och kreativ, lyssnar vi gärna på dina förslag. Och då kommer du att känna dig uppmuntrad att komma med fler förslag. Motsvarande gäller förstås också tvärtom. Ser vi Olov som slarvig, har vi lätt för att lägga märke till och reagera när han letar efter något. Och det kräver mer energi av oss att reagera på att han har alla saker insorterade rätt, eftersom den reaktionen kräver en omvärdering av honom i vår mönsterbank. Till slut påverkas också du av våra reaktioner: Du blir van vid att se dig själv som en driftig och kreativ person som ger luft åt sina förslag, eftersom de andra tycks vara intresserade av att lyssna. Och Olov börjar se sig själv som en slarvig person. Annars skulle omgivningens reaktioner bli svåra att förstå. Det blir till slut lättare att acceptera omgivningens bild av dig och reagera bekräftande på den, än att ständigt tvingas omvärdera både dig själv och de andra. Krafter verkar för att det första intrycket blir självförstärkande och alltså blir mer och mer sant allteftersom tiden går, oavsett hur rätt eller fel det var från början.

Pygmalion i klassrummet Forskarna Robert Rosenthal och Lenore Jacobson genomförde under 1960talet ett berömt experiment i en grundskola i USA. När några lärare skulle få nya klasser fick de veta elevernas tidigare provresultat. Det var bara det att man avsiktligt förbättrat provresultaten för ett antal elever jämfört med deras verkliga resultat. Resultatet blev att dessa elever höjde sina prestationer klart mer än sina kamrater, som fått börja den nya årskursen med sina verkliga provresultat som ingångsvärden. Forskarnas slutsats var att lärarna oavsiktligt förstärkte det beteende som de förväntade sig av var och en i klassen.

2 Mötas i projekt: ytliga relationer

Ledares förväntningar på sina underställda påverkar deras prestationer. Forskaren Douglas McGregor pekade redan för mer än 50 år sedan i sin teori X och teori Y på att underställda till en chef som uppfattar människor som naturligt lata och okunniga också tar mindre ansvar (teori X) och arbetar mindre engagerat än underställda till en chef som uppfattar människor som engagerade och kompetenta (teori Y). Om vi tror att andra kan prestera bra, gör de sannolikt också bättre ifrån sig. Våra förväntningar på andra tenderar att infrias och vårt första intryck av vad vi har att vänta oss baseras på ytlig information och ofta godtyckligt uppbyggda tolkningsmönster. KÖRD DIREK T

En av oss författare hade en gång försovit sig till det första mötet i ett nytt projekt och kom springande till mötet precis när det skulle starta. Papper, kläder och tankar, ja det mesta var ännu i oordning. Jag kände mig som en Olov från vårt inledande exempel, men var i alla nöjd med att vara på plats i tid. Mötet började med att var och en av oss skulle presentera sig: vår bakgrund och vad våra olika starka och svaga områden i förhållande till projektet var. En av de andra i projektet var en legendarisk expert som vi andra såg upp till redan före projektet. Hon inledde presentationsrundan och berättade att hennes styrka var att hon ögonblickligen kunde avgöra vad andra personer gick för. Och så lade hon till att hon under sitt långa yrkesliv aldrig behövt ändra sin bedömning från det första intrycket. Så gick turen vidare till nästa person. Medan jag väntade på min tur, kände jag att min chans redan var förspilld …

DET FUNDAMENTALA AT TRIBUTIONSFELET

När vi bedömer andras beteende har de flesta av oss en tendens att överdriva kopplingen mellan beteendet och inre orsaker (alltså personens egenskaper) jämfört med hur vi bedömer oss själva i motsvarande situation. Denna tendens kallas det fundamentala attributionsfelet. Den som inte tycks lyssna när vi lägger fram våra argument för något på mötet ”är ointresserad” eller ”arrogant” – alltså orsaker som finns hos den andra personen. Om vi själva tappar tråden när någon annan kommer med ett långt inlägg har vi lättare att se att det också kan bero på att ”den andre pratar för länge” eller att vi ”blev distraherade” – alltså orsaker som hör till det yttre i situationen. Det är inte svårt att hitta exempel på den här typen av attributionsfel i vår vardag: Folk vi inte känner är skattesmitare; själva drar vi bara nytta av

2 Mötas i projekt: ytliga relationer

luckor i reglerna. Andra tränger sig hänsynslöst före i kassakön; vi själva har bråttom eftersom vi håller på att missa bussen. Det fundamentala attributionsfelet är ibland en bidragande faktor när en diskussion om en sakfråga trappas upp till en djup och energikrävande konflikt. Den andra partens förlupna ord eller oförsiktiga beteende tolkas alltmer som uttryck för dåliga egenskaper, medan de egna motsvarande misstagen tillskrivs olyckliga yttre omständigheter. Vi återkommer till detta i kapitel 7, där vi fördjupar oss i konfliktbeteende. HALO -EFFEK TEN

Visst händer det att vi uppfattar en person som trevlig att prata och umgås med och därmed tar för givet att personen vet vad hon eller han pratar om när samtalet kommer in på något fackområde. Eller att någon som har lätt för att uttrycka sig och tar plats i mötena också får en tongivande roll i de sakfrågor gruppen arbetar med. Eller att en person med goda betyg i några skolämnen har lättare att få bra betyg även i andra ämnen när hon eller han ligger på gränsen. Den här tendensen, att egenskaper, beteende eller prestationer inom ett område ”spiller över” till andra områden även om sambanden mellan dessa inte finns, kallas halo-effekt. (Ordet halo används också för de ringar man kan se runt starka ljuskällor. Det handlar alltså om skenbilder.) Vi människor har en tendens att låta personers goda eller dåliga egenskaper inom ett område färga av sig på hur vi bedömer dem inom andra områden, oavsett om det finns verkliga samband mellan dem eller inte. Det yttrar sig inom alla områden och egenskaper, både yttre eller inre. Den välklädde, långe eller fysiskt vältränade (allmänt positiva attribut inom ett område) antas vara mer kunnig (egenskap inom ett annat område) än den korte, överviktige i sjaviga kläder. Det här är en effekt som kan få stor inverkan vid ett första intryck. K ÄNDIS-EFFEK TEN

När man i reklamen använder kända människor för att visa upp olika produkter, till exempel idrottsstjärnor som använder ett visst schampo eller vissa underkläder eller artister som slutat röka eller uppträder på valmöten, så är det halo-effekten man utnyttjar. Det positiva som förknippas med de kända personerna smittar av sig på produkten och budskapet.

2 Mötas i projekt: ytliga relationer

”PRECIS-SOM-JAG”-EFFEK TEN

En variant av halo-effekten är tendensen att se välvilligt på människor som liknar oss själva. Vem lyssnar vi helst på om inte människor som vi kan identifiera oss med? Svenskt kött kan man lita på, svenska klimatexperter väger tyngre än utländska, andra med samma utbildning och ålder som vi själva är trovärdiga. På arbetsplatsen kan det gälla att man ska presentera sitt budskap med powerpointbilder om åhörarna själva brukar göra så eller använda facktermer eller språkbruk som de är vana vid. I fortsättningen av den här boken kommer vi många gånger att få anledning att peka på hur stor nytta vi kan ha av att samarbeta med människor som har andra kvaliteter än vi själva, trots vår tendens att värdera dessas styrkor lägre. Vi börjar redan i nästa kapitel, som handlar om hur vi angriper nya uppgifter. VA R J E O R G A N I S AT I O N H A R S I N A H J Ä LTA R

Inom sjukvården är det svårt att ha en ledande position (chef eller projektledare) om man inte är läkare eller sjuksköterska. På en revisionsbyrå är det nästan omöjligt att vara ekonomichef om man inte också är auktoriserad revisor. Chefer på universitet bör vara doktorer eller professorer. Inom teknisk industri bör man vara civilingenjör. Varje organisationskultur har sina hjältar. Den som har egenskapen läkarexamen, legitimation som sjuksköterska, auktorisation som revisor, doktorshatt eller civilingenjörsring, antas också ha kompetens inom andra områden som är viktiga för verksamheten, till exempel vara en god administratör eller kunna leda andra. Det är exempel på halo- eller ”precis-som-jag”-effekter.

2 Mötas i projekt: ytliga relationer

FÖRDOMAR OCH STEREOT YPER

Våra intryck av andra och därmed våra värderingar av dem färgas av våra erfarenheter. Det är självklart. Vi har nu pekat på flera sådana effekter där vi på olika sätt slirar i vår attribution. Är det vi uppfattar ett uttryck för något tillfälligt eller något stabilt? Är det personen eller situationen som är huvudorsak till det som händer? Eftersom vi kontinuerligt bombarderas av intryck, behöver vi mallar som hjälper oss att sålla fram de intryck som är intressanta. Mallarna hjälper oss att rikta vår uppmärksamhet mot de intressanta intrycken. En mall innebär alltid en förenkling. Ibland blir mallarna alltför förenklade. De faller ihop till fördomar och stereotyper. Fördomar är sådana förenklade bilder – klichéer – som ogrundat kopplar samman yttre attribut med inre egenskaper. De gör att vi går in i en situation med bedömningen redan klar. För-dom = dömd på förhand. Stereotyper syftar på mallar så förenklade och stelnade att de lockar oss att bortse från viktig information i den speciella situationen och hos den enskilde individen. I sammanhanget för den här boken är det inte särskilt viktigt att dra skarpa skillnader mellan fördomar och stereotyper. De flyter ofta in i varandra. Här är några exempel: Rödhåriga är livliga. Blondiner är korkade. Korta människor har stort behov av att hävda sig. Långa människor är självsäkra. Människor med mörka eller asiatiska drag är inte att lita på. Storväxta ljushyade människor har fördomar mot människor med mörka eller asiatiska drag. Den som talar med Stockholmsdialekt är arrogant, medan värmländska betyder att man är godtrogen. Den som har kostym är chef. Män har inget utvecklat känsloliv. Den enda mannen i gruppen är antagligen ledaren. Vi är fulla av sådana fördomar och stereotyper, det vill säga enkla mallar för vilka yttre attribut som kan användas för att gruppera andra och som antas skvallra om vissa inre egenskaper. Många stereotyper är kulturellt betingade; vi har lärt oss dem av omgivningen under vår uppväxt. Tänk bara på hur olika klädkoder påverkar våra förväntningar om vilket bemötande vi kommer att få. Utan att reflektera särskilt mycket över det vänder vi oss till en viss person i butiken och frågar om hjälp. Personen är nämligen klädd på ett sätt som får oss att tro att han eller hon arbetar i affären, trots att han eller hon kanske inte har uniform eller bär namnbricka. Fundera ett ögonblick på hur du väntar dig att olika yrkesutövare som du har mött förväntas vara klädda och bete sig, till exempel banktjänstemannen, taxichauffören, sjuksköterskan, serveringspersonalen på kaféet, hantverkaren eller butiksbiträdet i sportaffären. Eller varför inte läraren i ekonomi jämfört med läraren i akvarellkursen. Bara genom att klä sig ”rätt” eller ”fel” utifrån situationen påverkar de våra förväntningar.

2 Mötas i projekt: ytliga relationer

Vad tar du på dig?

Hur klär du dig inför ett första möte med de andra i projektet? Vad undviker du? Hur kan du ta reda på vad som passar för en viss situation?

FÖRSTA OCH SENASTE INTRYCKEN DOMINERAR

Läs snabbt igenom följande två personbeskrivningar: ■■ Person A: kreativ, intensiv, envis, osmidig, arbetsam, ambitiös. ■■ Person B: osmidig, arbetsam, ambitiös, kreativ, intensiv, envis.

Slut nu ögonen och svara på frågan om vilken av personerna du helst skulle vilja jobba med! För de flesta av oss så framstår spontant person A som den mest sympatiske. Enda skillnaden mellan de två beskrivningarna är dock ordningsföljden mellan orden i beskrivningen. Det är exakt samma ord för båda. Vare sig vi försöker komma ihåg en lista, reflekterar över ett händelseförlopp, en person eller lyssnar på en berättelse, tenderar vi att lägga mer vikt vid den första och den sista informationen. Vi har tidigare diskuterat hur stor betydelse de första intrycken av en annan människa har. Fenomenet att de första intrycken har särskild tyngd gäller alltså även för andra företeelser. Men förutom de första intrycken har också de senaste intrycken stor betydelse. Det är de mellanliggande intrycken som gärna trängs ut till förmån för det första och senaste. Låt säga att vårt första intryck av en person är positivt. Om det inte motsägs tydligt under vår första tid tillsammans, etableras det som vår bild av personen. Vi kan därför överse med en lång rad mindre avvikelser medan tiden går och personen i huvudsak beter sig i överensstämmelse med den bild vi skapat av honom eller henne. Men så kommer ett par sämre prestationer som är tillräckligt tydliga för att tränga igenom vårt positiva filter. Då har vi en tendens att ge dem extra stor betydelse. Kanske har vi missbedömt personen? Nu blir vi i stället observanta på tecken som kan bekräfta den nya, alternativa bilden av personen. En människa som gjort särskilt bra eller dåligt ifrån sig alldeles nyligen stiger eller sjunker snabbt i de andras ögon, oavsett vad den längre serien av prestationer visar. Det här fenomenet är välbekant i idrottsvärlden. Det behövs bara någon enstaka förlust för att fansen ska ropa på att tränaren ska sparkas och laget bytas ut. Du känner kanske igen idrottsklyschan ”man är aldrig bättre eller sämre än sin senaste match”. 28

2 Mötas i projekt: ytliga relationer

Kan man bedöma andra? Det finns alltså en rad krafter som påverkar oss att göra enkla och oreflekterade värderingar av andra människor. Går det ens att hålla emot? Jo visst finns det motverkande krafter. När man blir medveten om att man gör en bedömning och själva bedömningsprocessen flyter upp från det dunkla omedvetna till det medvetna, till exempel genom att någon ber oss att tänka efter ordentligt eller påminner oss om att bedömningen har stor betydelse, tenderar vi att minska våra attributionsfel. Om du själv vänjer dig vid att reflektera över vilka bedömningar du gör och varför när du möter nya människor, kommer du att kunna bli att bättre på att bortse från dina invanda mönster. Men betyder det att vi kan bedöma andra rätt bara genom att anstränga oss litet? Nej, knappast, men vi kan i alla fall minska effekten av våra invanda mönster, stereotyper och fördomar. Träna, träna, träna …

Ditt första steg mot att bli skickligare på att samarbeta med nya människor är att bli mer medveten om din egen attributionsprocess. Då kan du börja upptäcka dina egna stereotyper och andra grunder för felaktiga bedömningar av andra. Nästa steg blir att du börjar reflektera över vilka beteenden som ofta leder dig fel och hur du reagerar i sådana situationer. Nu kan du också börja inse att även du blir värderad efter det beteende – de signaler – som du skickar ut i mötet med andra. Du kan bli mer medveten om vilka signaler du väljer att sända. Till slut blir du skickligare på att välja signaler som passar det intryck av dig själv som du vill att andra ska få i en speciell situation.

Påverka andras intryck av dig själv Att vi människor enbart kan bedöma varandra på grundval av beteende (i vid bemärkelse) innebär också att vi faktiskt kan påverka andras intryck av oss själva. Om du är intresserad av vad den andre har att säga, ökar sannolikheten att den andre uppfattar dig som intresserad om du också beter dig som om du är intresserad. Om du beter dig som om du är övertygad om att det du säger är klokt, ökar sannolikheten att de andra lyssnar ordentligt på dig. De mönster som vi tolkar beteenden efter är tack och lov inte helt godtyckliga. Ju närmare varandra vi står kulturellt, desto större likheter har © F ö r fatta r na och S tudentlitte r atu r

Tomas Jansson och Lennart Ljung har tidigare skrivit Projektlednings metodik, en av de mest använda projektläroböckerna vid svenska universitet och högskolor. Båda har mångårig erfarenhet av chefsoch ledarskap från näringsliv och offentlig förvaltning. I dag forskar och undervisar de vid magisterprogrammet i projektledning vid Karlstads universitet.

INDIVIDER, GRUPPER OCH LEDARSKAP I PROJEKT Läroböcker om hur människor samarbetar brukar inte ha projekt – alltså tillfälliga arbetsgrupper, osäkerhet om mål, roller och den egna förmågan – som utgångspunkt. Den här boken ändrar på det. Individer, grupper och ledarskap i projekt beskriver, med projektet som utgångspunkt, vad som händer i de första mötena med andra, hur samarbetsnormer utvecklas och individers olikheter skapar grupp dynamik som för gruppen framåt. Boken skapar förståelse för hur konflikter uppstår och hanteras, hur samarbete utvecklas över tid, hur man tar upp och reagerar på varandras beteende och hur man leder andra. Texten illustreras med många exempelsituationer från verklighetens projektarbete. Bokens första upplaga blev utsedd till Årets projektledarbok av Svenskt Projektforum, och är i dag en vanlig kurslitteratur vid universitet och vid utbildningar i näringslivet. Boken vänder sig till projektledningsstudenter oavsett yrkesinriktning samt till yrkesverksamma i vidareutbildning. På bokens webbplats på studentlitteratur.se finns ett omfattande stödmaterial för lärare i form av övningsmaterial, lärarhandledning och alla bilderna från boken. Andra upplagan

Art.nr 33851

studentlitteratur.se