Jobba smartare med
Arenor, roller och inflytande i ledningssystemet STEFAN AXELSSON
Ledarbetarskap Arenor, roller och inflytande i ledningssystemet ISBN 978-91-47-11671-3 © 2014 Stefan Axelsson och Liber AB Förläggare: Anders Abrahamsson Projektledare och redaktör: Cecilia Björk Tengå Omslag och grafisk form: Fredrik Elvander Grafiska illustrationer och layout: Jonny Hallberg Foton: Cecilia Björk Tengå (s. 58), Shutterstock/Anton Vakhlachev (s. 99) Första upplagan 1 Tryck: People Printing, Kina, 2014
KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.
Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se
Innehåll Inledning.....................................................................8 Utgångspunkter och målgrupp.................................................... 8 Struktur och innehåll..................................................................... 9 Anslag och ambition.................................................................... 11
Del 1. LEDARBETARSKAP I LEDNINGSSYSTEMET.........12 Kapitel 1. Ledarbetarskap – en syntes?........................14 Kapitel 2. Om arenor och ledning.................................17 En systemisk utgångspunkt....................................................... 17 Om arenor..................................................................................... 19 Om ledning.................................................................................... 19 Kapitel 3. Roll och sammanhang..................................22 Rollförtydliganden....................................................................... 22 Helhetssyn och samspel............................................................. 24 Tre medlemsroller........................................................................ 25 Kapitel 4. Roll och person...........................................28 Utan roll, spelar jag ingen roll................................................... 28 Ändamålsenligt beteende........................................................... 30 Autopiloten på............................................................................. 31 Kapitel 5. Roll och ansvar ...........................................32 Ansvaret följer linjen................................................................... 32 Informationsgången.................................................................... 34 De viktigaste besluten ............................................................... 36 Kapitel 6. Ledningssystemet.......................................38 Tydligt och uttalat....................................................................... 38 Självkorrigerande förmåga......................................................... 40 Kapitel 7. Direkt inflytande.........................................43 Direkt inflytande vertikalt.......................................................... 43 Direkt inflytande horisontellt.................................................... 45 Totalt direkt inflytande............................................................... 46
5
Kapitel 8. Ett dubbelriktat ledningssystem ..................51 Dubbla rollidentiteter.................................................................. 51 Bi-lojalitetsmodellen................................................................... 53 Ett dubbelriktat ledningssystem .............................................. 57 En konsekvent tillämpning vertikalt ........................................ 60 Förädlingsflödet och ledningssystemet ................................. 63 Kriterier för ett uthålligt ledningssystem................................ 67
Del 2. GRUPPLEDNING.............................................68 Kapitel 9. En grupps utveckling...................................70 Frustration.................................................................................... 71 Utvecklingsfaser.......................................................................... 73 Anpassad storlek......................................................................... 76 Kapitel 10. Existensberättigande................................79 Uppdraget .................................................................................... 80 ”Hemlig” agenda........................................................................... 82 Kapitel 11. Värdetriangeln..........................................84 Sakfrågorna.................................................................................. 86 Roller och bidrag.......................................................................... 90 Gruppens dynamik....................................................................... 98 Kapitel 12. Kraftfältsanalys......................................104 Drivande och hindrande krafter..............................................104 Reducera det som hindrar........................................................106 Ständig förbättring....................................................................108 Kapitel 13. Informationshantering.............................110 Informationsdelning..................................................................110 Omvänt informationsansvar.....................................................114 Olika slags information.............................................................115 Spelregler....................................................................................118 Kapitel 14. Beslutsprocessen....................................120 Snedvridna beslut......................................................................120 Beslutskriterier...........................................................................123 Envälde vs demokrati................................................................124 Kapitel 15. Subgruppens betydelse...........................128 Störst systempåverkan.............................................................128 Middle-up-down........................................................................130 Subgruppsarbete........................................................................131 Stereotyp problemlösning........................................................131
6
Funktionell problemlösning......................................................134 Helhetssynen avgör...................................................................138 Kapitel 16. Gränsers genomtränglighet......................140 Kommunikationsstörningar......................................................140 Stängda och öppna gränser.....................................................143 Gränsen som tvåvägsfilter.......................................................149
Del 3. DIREKTLEDNING..........................................152 Kapitel 17. Agendan.................................................154 Förhandling vs nyfiket utforskande ....................................155 Utveckling vs stabilitet.............................................................155 Hårt vs mjukt..............................................................................157 Kapitel 18. Ansvaret................................................159 Bindande ansvar.........................................................................159 Ansvarsflödet.............................................................................161 Kapitel 19. Relationen..............................................163 En ojämlik lojalitet?...................................................................163 Auktoritetsfrågan......................................................................164 Överläge eller underläge...........................................................165 Kommunikationsvägar...............................................................167
Del 4. SJÄLVLEDNING............................................174 Kapitel 20. Självobservation.....................................176 Resurserna inom oss.................................................................176 Att äga eller ägas, det är frågan.............................................178 Friheten att inte handla ...........................................................180 Kapitel 21. Vem är jag och i så fall, hur många?...........183 Flera delpersonligheter ............................................................183 Egot och självet.........................................................................184 Rolltriggad..................................................................................189 ”ASSAR” ......................................................................................192 Kapitel 22. Rätt tolkningar och förutsättningar.........197 Tankeläsning...............................................................................198 Tid, energi och uppmärksamhet..............................................202 En inneboende anpassningsförmåga......................................206 Författarens efterord...............................................208 Referenser...................................................................................211
7
INLEDNING Utgångspunkter och målgrupp ”När man tror att man kan eller vet det mesta om en sak, är det dags att se på den från en ny utsiktspunkt.” Orden är tagna från filmen Döda poeters sällskap när skolans nye lärare John Keating, spelad av Robin Williams, ställde sig på katedern i första mötet med sin klass. Med den handlingen ville han väcka intresse för att våga tänka nytt och vara nyfiken på vad man kan komma att upptäcka. Citatet inspirerar till att ständigt söka nya utsiktspunkter när vi tar oss fram i livet, särskilt om vi börjar bli säkra på vår sak. Boken du håller i din hand har vuxit fram under en längre tid, då jag vänt och vridit på olika frågeställningar om ledarskap och ledningsarbete och försökt bli klokare på hur jag kan se på och förstå dem. Vårt ego står ofta i vägen har jag lärt mig. Den underliggande frågan som följer texten boken igenom är: Om, och i så fall hur, kan ledarskap utövas på ett oegennyttigt sätt, för helhetens bästa i första hand, och hur kan vi ändå under vägen komma till vår rätt i de roller vi har och som de personer vi är? Jag vänder mig i första hand till alla som anser sig utöva något slags ledarskap i sin arbetsvardag – såväl de som jag i texten kallar systemsättare som de som mer innehar rollen av systemanvändare. Min förhoppning är att båda dessa rollinnehavare ska känna igen sig i och bli nyfikna på beskrivningarna av hur organisationers ledningssystem kan se ut, och vilka problem och möjligheter som finns till en fortsatt utveckling av både systemet och individerna i deras olika roller. Mina exempel i texten hämtas främst från större organisationer med flera chefsnivåer, men resonemanget kring ledarbetarskap och lednings-
8
system är enligt min mening lika relevant och tillämpbart för mindre organisationer. Såväl de som är och har för avsikt att förbli av mindre storlek, som de som i nuläget inte är så stora men avser att växa sig större. Boken uppmärksammar de grundläggande strukturerna inom en organisations ledningssystem och de arenor vi som ledare och medarbetare verkar på. Utgångspunkten är det ordinära, det som är huvudregeln, snarare än det exceptionella – det i kulturen och systemet som ska vara tydligt och uttalat och därmed skapa en känsla av att vi som aktörer vet vad vi har att utgå från. En sådan struktur kan ge den kanske enda tryggheten vi kan få i den omvärldsturbulens som ofta kännetecknar vardagens ledarskap. Det som gör att vi kan ha något att luta oss mot när det blåser och det som gör att vi kan ta övervägda och kloka risker när det behövs.
Struktur och innehåll Texten är indelad i fyra delar. I den första delen (kapitel 1–8), Ledarbetarskap i ledningssystemet, definierar och ringar jag in det som också är bokens titel, Ledarbetarskap, utifrån arenorna vi verkar på, rollerna vi har och inflytandet vi kan nå. I de tre följande delarna gör jag en fördjupning i hur ledarbetarskap tillämpas i tre dimensioner. De två första, gruppledning och direktledning, utgör enligt mitt synsätt hörnpelarna i den mänskliga delen av ett ledningssystem (till skillnad från de administrativa delarna som jag inte går närmare in på). Den sista delen benämner jag självledning och utgör den del av ledarskapet som har sin kärna i vad som sker inom oss som människor. Och som sedan tar sig form och uttryck i hur vi agerar på olika arenor. Den andra delen (kapitel 9–16), med rubriken Gruppledning, ges störst utrymme. Främst för att detta är den mest komplexa aspekten av de tre. Men också för att det på alltför många arbetsplatser finns en inställning, upplevelse och erfarenhet av att de möten vi går på både är för många och för långa. Ändå vet vi att en stor del av informationsutbyte, avstämningar, problemlösning och beslutsfattande behöver ske i mötesform. Det krävs för att skapa bra arbetsresultat i en omgivning där beroendebanden
9
är många och viktiga. Alternativet är sannolikt inte att var och en jobbar mer på egen hand, utan snarare att få mötena att fungera bättre. När jag i avsnittet om gruppledning konkretiserar hur grupper kan eller bör arbeta för att klara sitt uppdrag, kommer jag att utgå från ledningsgruppers arbete i en organisation. Att de fungerar på ett bra sätt är av central betydelse för verksamhetens ledningssystem i sin helhet. De finns ju på alla nivåer och led i organisationen. Tyvärr upplever många av dessa grupper att deras möten alltför sällan är tillräckligt meningsfulla eller konstruktiva. Vare sig deltagarna i gruppen eller resten av organisationen, när de bedömer vad som kommer ut av ledningsgruppens arbete. Om detta är en relevant och representativ iakttagelse, är det illavarslande för tilltron till organisationens ledning och dess förmåga att hantera sitt uppdrag. Därför blir det viktigt att sätta ljus på hur vi som ledning kan komma in i mer konstruktiva och konsekventa strukturer, tanke- och handlingsmönster. Detta är en huvudfråga i boken. Den tredje delen (kapitel 17–19) med rubriken Direktledning är min benämning på dialogen som sker öga mot öga mellan två personer utifrån de roller de har i verksamheten. Här ligger fokus på relationen och dialogen mellan två befattningshavare i den vertikala organisationshierarkin, vare sig vi ser det uppifrån och ner eller nerifrån och upp. Att denna relation fungerar och utvecklas är av största vikt för att rätt arbetsförutsättningar ska komma på plats och för att vi därmed ska kunna göra en bra arbetsinsats. Forskning visar att relationen mellan chef och medarbetare är avgörande både för medarbetarens motivation att göra sitt bästa och för lusten att överhuvudtaget vara kvar i organisationen. Den fjärde delen (kapitel 20–22) har rubriken Självledning. Det är där allting egentligen börjar. Med hur vi inom oss tolkar omvärldsintrycken, gör dem till våra, för att sedan vända tillbaka vår version av verkligheten via våra beteenden, attityder och förhållningsätt till de arenor vi verkar på. I oss finns också den grundläggande energikällan som blir det bränsle som mänskliga system livnär sig på.
10
Anslag och ambition I texten kommer jag att pendla mellan generella och mer specifika beskrivningar. Jag tror att båda utsiktspunkterna behövs, för att du som läsare ska kunna relatera till det som beskrivs och hitta egna sätt att pröva dig fram på. De som är ute efter detaljerade praktikfall och exakta källhänvisningar, blir nog besvikna. Däremot försöker jag ge exempel på hur metoder och modeller konkret kan se ut när de praktiseras. Min ambition är att väcka intresse och nyfikenhet. Ibland genom direkta påståenden och rekommendationer, och ibland genom ett mer utforskande förhållningssätt, där jag snarare ställer frågor än ger svar. Jag tror att vi behöver träffsäkra förklarings- och tolkningsmodeller av den verklighet vi dagligen möter i våra arbetsorganisationer. Min förhoppning är att boken kan erbjuda sådana modeller som du som läsare sedan kan använda dig av för att i kombination med dina erfarenheter stärka hur du bättre kan bidra och komma till din rätt. Om ledning och ledarskap i organisationer finns mycket skrivet, och kommer fortsatt att skrivas mycket om. Denna bok blir mitt sätt att förstå och ge min tolkning åt dessa begrepp. Lusten att skriva ner och publicera de erfarenheter jag gjort från min egen praktik som organisationskonsult och från det jag för övrigt införlivat från andra kunskapskällor översteg till slut farhågan att inte ha något att komma med. I denna stund känns boken med dess text och budskap som ”lätta tankar som lättat ankar”, på en färd att mottas av dig som i grunden, hoppas jag, är lika nyfiken som jag. Om du har lust, är du välkommen att höra av dig med din version av det som boken försöker beskriva, det som fastnar i dig eller det som du undrar över.
11
Del 1.
LEDARBETARSKAP I LEDNINGSSYSTEMET Ledarbetarskap är ett nytt ord och begrepp. Vi ska här undersöka vilken innebörd vi skulle kunna ge åt det i termer av likheter och skillnader mellan ledarskap och medarbetarskap. Vi ska också se om och hur ledarbetarskap kan vävas in på olika arenor, i olika roller och om det kan bidra till att definiera hur inflytande skapas i en organisations ledningssystem. Tillsammans ger detta en inramning av begreppet ledarbetarskap i tre olika dimensioner.
12
D e l 1 . LE D A R B E T A R S K A P I LE D N I N G S S Y S T E M E T
Vi kommer at ta upp följande frågeställningar i del 1: Kapitel 1: Ledarbetarskap – en syntes? – Varför är ledarbetarskap intressant att försöka sätta på kartan? Kapitel 2: Om arenor och ledning (Första dimensionen) – Hur kan en systemisk utgångspunkt hjälpa till att förtydliga roller och ledningsfunktioner? Kapitel 3: Roll och sammanhang (Andra dimensionen) – Vilka roller är det viktigt att se att vi alla alltid har på de olika arenor där vi verkar? Kapitel 4: Roll och person – Vad avgör vad som är ett ändamålsenligt rollbeteende på en arena i förhållande till en annan parallell arena? Kapitel 5: Roll och ansvar – Var ligger ansvaret för en fråga som pendlar mellan linjechef och ledningsgrupp? Kapitel 6: Ledningssystemet – Varför är det så viktigt att ledningssystemet blir så tydligt och uttalat som möjligt? Kapitel 7: Direkt inflytande (Tredje dimensionen) – På vilka nivåer och delar i verksamheten har vi störst möjlighet att nå inflytande? Kapitel 8: Ett dubbelriktat ledningssystem – Vad kännetecknar ett väl fungerande ledningssystem?
13
Kapitel 1.
Ledarbetarskap – en syntes? Huvudordet i bokens titel är ledarbetarskap, ett begrepp som kan ses som en möjlig syntes av motsatsparet ledarskap och medarbetarskap. Tanken bakom begreppet ledarbetarskap är att söka åstadkomma en mental förflyttning och en mer praktisk tillämpning av två etablerade roller i arbetslivet. En sådan behövs för att luckra upp en del rådande föreställningar om hur man ser på sitt jobb och handlingsutrymme i dagens organisationer. Litteraturens ofta alltför ensidiga betoning av ledarens betydelse för och inflytande över medarbetarens motivation och arbetsinsats behöver balanseras. Ledarskap behöver förstås och beskrivas mer utifrån en ömsesidig påverkansprocess mellan chef och medarbetare.
LEDARE Utövar ledarskap
Ledarbetarskap – en syntes
Utövar medarbetarskap
MEDARBETARE Vad händer egentligen i relationen och processen mellan chef och medarbetare?
Figur 1. Ledarbetarskap, en syntes?
14
D e l 1 . LE D A R B E T A R S K A P I LE D N I N G S S Y S T E M E T
I uttrycket och begreppet ledarbetarskap kan man se en syntes i utövandet av de två roller, ledare och medarbetare, som ofta beskrivs verka i ett motsatsförhållande, snarare än i en relation av nödvändig samverkan, ungefär som de två sidorna av ett och samma mynt. De är varandras förutsättningar och utvecklas parallellt i något som närmast kan liknas vid en social process. De måste lira ihop i det organisatoriska sammanhanget för att skapa det värde de är satta att förverkliga. Rent faktiskt finns en ojämlik maktrelation mellan chef/ledare (dessa båda ord kommer att användas synonymt i boken) och medarbetare, vilken inte kan bortses ifrån och som ska respekteras. Den ena rollen har bestämmanderätt över den andra på avgörande områden som har med arbetets inriktning, organisering och värdering att göra. Detta är en självklar realitet att utgå ifrån, men inte att begränsas av. Å andra sidan är medarbetarna ett större kollektiv än cheferna, och utgör som sådant en maktbas för det som ska förverkligas. Vill man sätta käppar i hjulet för det som beslutats, så kan man. Därav nödvändigheten av att arbeta med samsyn kring det som ska åstadkommas. I båda rollerna har man ett lika stort behov av att uppleva en känsla av sammanhang och därmed komma till sin rätt i det organisatoriska systemet. Att de verksamheter som inser detta, sannolikt också blir mer uthålligt framgångsrika, är ett rimligt antagande att göra. Såsom vi benämner världen, så framstår den också för oss när vi tolkar den. I vardagligt tal, och i skrift, ser vi ofta orden ledare eller chef å ena sidan och ordet medarbetare å andra sidan tillsammans. Chefer talar gärna om ”mina medarbetare och jag …”. I årliga medarbetarundersökningar görs bedömningar om hur ledarskap och medarbetarskap utövas, och vad som behöver förbättras för att verksamheten både ska gå bra och människorna i den må bra, enskilt och tillsammans. Ett faktum i sammanhanget är ju att alla, även cheferna, i en organisation är anställda (av ägarna). Samtidigt som man som chef har medarbetare, är man också en medarbetare till chefsnivån närmast ovanför, ett förhållande som gäller nerifrån och upp genom hela hierarkin. Chefskollektivet i en verksamhet har, särskilt ju högre upp man kommer, kanske närmare koppling och lojalitet till ägarna, vilka är en av organisationens intressenter. Medarbetarna längst ner och längst ut å andra sidan har ofta direktkontakt, och i många fall en upplevd lojalitet med kunderna, vilka K apit e l 1 . L e darb e tarskap – e n synt e s
15
är en annan viktig intressent. I denna rollhierarki skapas därmed ett naturligt spänningsfält, som det gäller att formulera ett mentalt konstruktivt förhållningssätt till. Ytterligare en faktor att beakta i dagens moderna arbetsliv är hur medarbetarrollen har utvecklats. Från att tidigare bara ha gjort som man har blivit tillsagd av dem som tänkt, planerat och räknat, och i utförandet sedan hållt sig inom sina strikta yrkesroller. Till att numera ha ansvaret för kvalificerade uppdrag som kräver att självständigt tänka, planera, räkna och utföra, och därtill leda andra inblandade kollegor i genomförandet. Den gamla ordningen är sedan länge och på allt fler arbetsplatser, kanske särskilt i kvalificerad tjänsteverksamhet, utbytt mot ett modernare synsätt på människan som produktivkraft. Det är detta vi kan kalla ledarbetarskap. Därtill kommer att utbildningsnivån hos ”vanliga” medarbetare höjts markant under senare generationer. I många organisationer kan medarbetaren ha en väl så hög utbildning som chefen. I vissa fall gäller detta även lönenivån. Det handlar mer om att hitta ett ändamålsenligt sätt att organisera den samlade kompetensresurs vi har, så att den på bästa sätt kan komma till sin rätt att göra det vi gemensamt kommit överens om. Alltfler medarbetare hanterar i sin normala vardag en komplexitet i termer av resultatansvar, relationsbyggande, problemlösning och beslutsfattande som med bred marginal kan sägas vara att utöva ledarskap.
Därav begreppet ledarbetarskap
16
D e l 1 . LE D A R B E T A R S K A P I LE D N I N G S S Y S T E M E T
Kapitel 2.
Om arenor och ledning I bokens undertitel finns också orden ledningssystem och arenor. Det ger en gemensam grund att undersöka hur vi kan se på och i praktiken använda oss av olika ledningsarenor. Men först något om organisationer som mänskliga system.
En systemisk utgångspunkt I texten utgår vi från att se organisationer i första hand som mänskliga system, inte juridiska, tekniska, ekonomiska, eller för den skull ekologiska/biologiska, vilket de också är om man väljer att ha sådana glasögon på sig. Det som kännetecknar mänskliga system är just att de är inordnade i och kan beskrivas som hierarkiska mönster, ungefär som med de välkända ryska dockorna. Lyfter man av överkroppen på en dockfigur, återfinns en i sina strukturer och funktioner liknande docka på nästa nivå, under den övre. I figuren på nästa sida är arenan den mellersta av tre systemnivåer, sammanhanget den övre och aktörerna den undre.
K apit e l 2 .
O m ar e nor o c h l e dning
17
Yttre styrande sammanhang Arena
Aktörer på arenan
Arenans uppdrag och mål
Figur 2. Arenan.
Ur ett systemiskt synsätt är det som är möjligt, relevant och meningsfullt att åstadkomma, avhängigt det närmast övre, styrande sammanhanget (det finns alltid ett sådant). Denna systemnivå skapar förutsättningarna för sin närmast underliggande systemnivå, som kanske är just den arena vi befinner oss på eller är intresserade av att undersöka. Ingen arena existerar därför isolerat för sig själv. Ingenting blir till i och av sig självt. Allt kräver ett sammanhang som skapar ens livsbetingelser. Alla mänskliga arenor kan identifieras och beskrivas utifrån sin beroendekoppling till sin närmaste systemomgivning i hierarkin. I samspel med sitt yttre sammanhangs styrande aktörer (t.ex. högre chefer) och strukturer (t.ex. den egna organisationens styrprinciper och prioriteringar) formuleras, mer eller mindre uttalat, det som kan sägas vara arenans uppdrag och existensberättigande. Arenans aktörer, som ofta i organisatoriska sammanhang består av en ledare och ett antal medlemmar, identifierar därefter konkreta mål och utformar arbetssätt för att med gemensamma krafter nå de uppsatta målen. Detta är den abstrakta och generella bilden av hur organisationer och människorna i dem fungerar, och som vi kommer att utgå från för att beskriva organisationen som ett mänskligt system. 18
D e l 1 . LE D A R B E T A R S K A P I LE D N I N G S S Y S T E M E T
Om arenor En arena är en plats där händelser och skeenden utspelas i realtid. Arena som ord skulle här kunna bytas ut mot ord som spelplan, situation eller scen. En arena i sitt organisatoriska sammanhang är en fysisk plats där människor i sina yrkesroller agerar i avsikt att åstadkomma något. Om vi för ett ögonblick byter ut ordet arena mot situation, kan vi enkelt konstatera att en dag innehåller många situationer som vi i våra yrkes- (och privata) roller har att hantera. Varje situation eller arena är unik, och föregås och följs av andra situationer i en aldrig sinande ström. Varje situation kräver också sin särskilda anpassning i den roll vi har att spela i det enskilda fallet, för att klara av den aktuella uppgiften på bästa sätt. På arenor med flera aktörer gäller det därtill att hitta ett ändamålsenligt sätt att samspela, så att aktörerna tillsammans använder tid och resurser på bästa sätt. Här kommer vi in på en central fråga, som kommer att belysas skarpare längre fram i texten, nämligen att det som är viktigast är inte ”jag själv och mitt eget intresse”, utan uppgiften som ska utföras. Jag finns till för den i första hand och inte den för mig. Detta blir avgörande för det förhållningssätt som krävs av mig som aktör på alla de arenor jag verkar på varje dag. Dessa inledande påståenden kan ses som självklara, men när vi borrar djupare i dem ställs vi inför väldigt tydliga och viktiga vägval som inte alltid är så enkla att hantera.
Om ledning Begreppet ledning skulle i princip kunna bytas ut mot ledarskap, med några undantag. Ett är när jag använder det samlande begreppet ledningssystem. Det innehåller dels de ledarbefattningar som är tillsatta att med olika beslutsmandat styra över hela eller delar av verksamheten, dels de administrativa styr- och stödsystem som ledningen har att använda i sitt utövande. Ett väl fungerande ledningssystem bidrar till att organisationen och verksamheten blir framgångsrik, vilket är som tulipanaros – lätt att säga men svårare att åstadkomma. Man kan säga att en organisations ledningssystem är en del av dess verksamhetssystem. Verksamhetssystemet är mer omfattande, mer komplext och mer detaljerat. Ledningssystemet beskriver framförallt K apit e l 2 . O m ar e nor o c h l e dning
19
hur beslutsordning och resursfördelning regleras. Det kännetecknas mer av principer och förhållningssätt än av detaljerade regler och administrativa beskrivningar.
Min chef 1. Självledning – med mig själv, i ensamhet eller inom mig själv i sällskap med andra
Jag
2. Direktledning – med en annan person, i jämställt, under- eller överläge 3. Gruppledning – med fler än två personer, antingen i roll som ledare eller som medlem
Min medarbetare
Figur 3. Tre ledningsarenor.
Man kan se på och definiera ledning på många sätt, vilket visas av all forskning och litteratur på området. Den indelning jag väljer att göra av begreppet ledning i detta sammanhang består av tre perspektiv eller former: •• självledning (självledarskap) •• direktledning (direktledarskap) •• gruppledning (gruppledarskap) De tre ledningsformerna har att göra med olika fysiska arenor eller situationer där ledarskap utövas. •• Självledning utövar jag med mig själv, antingen i ensamhet utifrån mina olika roller och arenor jag hamnar i, eller inom mig själv i sällskap med andra i direkt- eller gruppledning. 20
D e l 1 . LE D A R B E T A R S K A P I LE D N I N G S S Y S T E M E T
•• Direktledning utövas tillsammans med en annan person, antingen där jag eller den andre personen är i eller tar en formell eller informell ledarroll i förhållande till den andre. •• Gruppledning utövas i grupper bestående av tre personer eller fler, t.ex. en lednings- eller en projektgrupp, och där jag antingen själv har en ledarroll i förhållande till de andra i gruppen, eller är medlem i gruppen. Här beskrivs framförallt grupper som är beständiga över tid, framför sådana som är tillfälligt sammansatta. Hur vi i vår arbetsvardag lyckas hantera dessa tre ledningsarenor – självledning, direktledning och gruppledning – är den första av tre dimensioner av ledarbetarskap. Allting börjar visserligen med självledning. Men om ledning och ledarskap i organisationer ska utövas på ett ändamålsenligt och effektivt sätt, behöver framförallt direktledning och gruppledning urskiljas och samspela på ett bra sätt. Tyvärr är gränsdragningen mellan de två ofta väldigt otydlig, vilket får negativa konsekvenser för ledningssystemet som helhet. Självledning är nog så svårt. Vi vet väl alla som individer att vi inte alltid har koll på vad vi gör och varför, eller ens vilka konsekvenser vårt handlande får. Direktledning inbegriper därtill mötet med en annan människa och allt som kan hända i det mellanrummet. I gruppledning av en ledningsgrupp på 5–10 personer, ökar komplexiteten ytterligare över faktorer och krafter vi behöver ha uppmärksamhet på, både som ledare och medlem. I grupper finns ju både individer och subgrupper som vill ha inflytande över det som händer och beslutas i gruppen som helhet. Det komplicerar det hela betydligt.
K apit e l 2 . O m ar e nor o c h l e dning
21
Kapitel 3.
Roll och sammanhang
Vi kommer att använda begreppet roll mycket. Det behöver därför ringas in för att vi ska kunna skapa en gemensam utgångspunkt.
Rollförtydliganden En befattning kan sägas vara en sammanfattande beskrivning för vad innehavaren är tillsatt och har ansvar för på jobbet. Det är ibland detsamma som titeln eller yrket, t.ex. lärare, redovisningsekonom, säljare eller installationstekniker. För chefer anges ibland bara nivån i hierarkin, t.ex. avdelningschef, enhetschef, och behöver för att bli tydlig kompletteras med sakområdet chefen ifråga ansvarar över. Rollen kan ibland sammanfalla med den aktuella befattningen, men är oftare kopplad till en viss situation eller arena och där aktören ifråga tilldelats eller tagit ett specifikt ansvar – en roll som just är viktig för att uppgiften i sin helhet ska lösas på ett så bra sätt som möjligt. Utifrån detta synsätt består varje befattning av ett flertal roller som vi återkommande agerar i. För en chef kan exempel på sådana roller vara budgetansvarig, rekryterare, kompetensutvecklare, verksamhetsutvecklare, projektledare, ledningsgruppsmedlem etc. Varje sådan roll finns på sin specifika arena tillsammans med olika aktörer, rollinnehavare. I en ledningsgrupp finns två generella roller: ledningsgruppens chef och dess medlemmar. Mera specifikt kan sedan ytterligare roller besättas, såsom mötesledare, sekreterare eller föredragande. Ofta sammanfaller 22
D e l 1 . LE D A R B E T A R S K A P I LE D N I N G S S Y S T E M E T
Ledarbetarskap
Arenor, roller och inflytande i ledningssystemet Ledarbetarskap är ett begrepp som förenar ledarskap och medarbetarskap och som betonar den ömsesidiga påverkansprocessen mellan chef och medarbetare. Författaren visar här hur man kan åstadkomma en mental förflyttning och en praktisk tillämpning av rollerna i arbetslivet och därmed öka motivationen och inflytandet över den egna arbetssituationen. Han har utvecklat en modell för hur organisationens ledningssystem kan göras tydligare och mer transparent, till exempel vad gäller vilka beslut som fattas, var de fattas och av vem. Boken tydliggör tre ledningsarenor – självledning, direktledning och gruppledning – som utgör stommen i ledarbetarskapet. Här finns gott om exempel från medelstora och större organisationer med flera chefsnivåer, men resonemanget är tillämpbart även för mindre verksamheter. Ytterst handlar det om hur vi kan påverka utifrån de roller vi har och de arenor vi är verksamma på och därmed bidra till och nå inflytande över ledningssystemet – både som medarbetare och chef. Stefan Axelsson har mångårig och bred erfarenhet som organisationskonsult. Sedan flera år verkar han också som programledare på IFL vid Handelshögskolan i Stockholm. Boken Ledarbetarskap är personlig och originell. Den tillför ett värdefullt bidrag till förståelsen av ledningsgruppers förmåga att prestera och utvecklas, bl.a. genom att fokusera på den enskilda ledningsgruppens samspel med det samlade ledningssystemet. Resonemanget om roller och inflytande känns som en viktig pusselbit för att förstå dynamiken i en ledningsgrupp. Harry Wallenholm, mångårig ledarskapskonsult och författare till boken Ledningsgruppen Det är inte ofta jag får en fackbok i min hand som jag känner att jag har omedelbar praktisk nytta av i mitt arbete med organisationer. Med Ledarbetarskap är det så – med sitt breda perspektiv på ledarskap och medarbetarskap, beskrivet på ett resonerande, reflekterande sätt utan kategoriska påståenden. Margareta Berggren, leg. psykolog och författare
Best.nr 47-11671-3
Tryck.nr 47-11671-3-00