9789144102764 by Smakprov Media AB

15 mm

Kirkhaug

Värdebaserat ledarskap

Förutsättningar för modernt ledarskap Den här boken diskuterar ett antal centrala frågeställningar kring värden och värderingar som ledarverktyg. • Vad är värden? • Vad är värdebaserat ledarskap? • Kan värdebaserat ledarskap ersätta mål- och regelstyrning? • Kan värden ge ledare ökad auktoritet och makt? • Kan värdebaserat ledarskap bidra till förändring, utveckling och motivation? • Vilka betingelser ska råda för att värdebaserat ledarskap ska fungera?

| Värdebaserat ledarskap

Rudi Kirkhaug är professor vid universitetet i Tromsø.

Värdebaserat ledarskap Förutsättningar för modernt ledarskap

Värdebaserat ledarskap vänder sig till forskare och studenter inom ledning och organisation, men också till ledare på alla nivåer inom den offentliga och privata sektorn.

Art.nr 38647 ISBN 978-91-44-10276-4

www.studentlitteratur.se

978-91-44-10276-4_01_Cover.indd Alla sidor

9 789144 102764

Rudi Kirkhaug 2015-02-25 16:43

Originalets titel: Verdibasert ledelse. Betingelser for utøvelse av moderne lederskap © Universitetsforlaget, Oslo, 2013

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 38647 ISBN 978-91-44-10276-4 Upplaga 1:1 © För den svenska utgåvan Studentlitteratur 2015 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Sten Andersson Sakgranskning: Magnus Forslund Omslagslayout: Jens Martin/Signalera Omslagsbild: Shutterstock/yod67 Printed by Eurographic Danmark A/S, Denmark 2015

978-91-44-10276-4_01_book.indd 2

2015-02-25 15:15

Denna bok är tillägnad min mor Ellen Kirkhaug, född Stokke, för hennes framstående sociala ledning och praktisering av de mest krävande värden och dygder.

978-91-44-10276-4_01_book.indd 3

2015-02-25 15:15

978-91-44-10276-4_01_book.indd 4

2015-02-25 15:15

Innehåll

Förord 9 Förord till den svenska utgåvan 10 1 Introduktion 13 2 Traditionella perspektiv på ledning 17

Egenskapsperspektivet på ledning 18 Vad är egenskaper? 19 Ledaregenskaper 20 Konsekvenser av och kritik mot egenskapsperspektiv 22 Moderna studier om ledaregenskaper 23 Beteendeperspektivet 25 Relations- och uppgiftsdimensionerna 25 Förändringsdimensionen 27 Strategidimensionen 28 Slutsatser 28 Situationellt och adaptivt perspektiv på ledning 29 Makt och maktkällor 32 Personliga källor till makt 33 Formella källor till makt 34 Regelstyrning 36 Målstyrning 37 Slutsatser 38

978-91-44-10276-4_01_book.indd 5

2015-02-25 15:15

Innehåll

3 Utvecklingsdrag som påverkar behovet av ledning 41

Professionalisering 41 Tillhörighet och lojalitet 43 Relationen anställda – ledare 44 Anpassning och flexibilisering 45 Följder för ledarroller och organisationsdesign 46 Organisationer som komplexa och paradoxala system 49 Komplexitet 49 Paradoxer 53 Konsekvenserna för makt och auktoritet 57 Slutsatser 58 4 Värden – begrepp och klargöranden 59

Värdebegreppet 59 Instrumentella värden 61 Terminala värden 62 Värden som hierarkier och system 63 Värdenas stabilitet 67 Värdekonflikter och värdemångfald 68 Värden och besläktade koncept och begrepp 71 Värden på samhällsnivå 83 Värdenas funktioner i samhället 84 Studier av samhällsvärden 87 Källor till värden i samhället 88 Slutsatser 94 Värdenas mörka sidor 94 Ondska genom likriktning 95 Ondska genom relativism 97 Slutsatser 100 5 Värdebaserad ledning 103

Definitioner av värdebaserad ledning 105 Värdebaserad ledning som socialt utbyte 108 LMX-teori och värdebaserad ledning 110 Psykologiska kontrakt och värdebaserad ledning 112 Slutsatser 114 Värdenas funktioner i organisationer 115 6

978-91-44-10276-4_01_book.indd 6

2015-02-25 15:15

Innehåll

Värdenas funktioner för anställda 117 Värden som verktyg för auktoritet och makt 119 Värden som verktyg för intern anpassning 126 Värden som verktyg för extern anpassning 129 Värden som förändrings- och utvecklingsverktyg 131 Värden som verktyg för motivation 134 Värden som verktyg för organisatorisk identitet och identifikation 135 Värden som imageskapande verktyg 137 Värdenas speciella funktioner som verktyg i offentliga organisationer 140 Normbildande funktioner 140 Kontrollfunktioner 142 Slutsatser 142 6 Diagnostisering, förändring, utveckling och förmedling av värden 145

Metoder för diagnostisering av organisationsvärden 146 Principiella tillvägagångssätt 147 Kvalitativa metoder 148 Kvantitativa metoder 150 Slutsatser 152 Strategier för förändring av värden 153 Former av värdeförändring 154 Olika sätt på vilka värden kan förändras 156 Krafter som motverkar värdeförändring 161 Slutsatser 162 Strategier för utveckling av värden 163 Utveckling av värden från den högsta ledningen 164 Utveckling av värden genom medverkan från de anställda 166 Strategier för förmedling av värden 167 Kommunikationskompetens 169 Översättning och kodning av värden 171 Kanaler för kommunikation av värden 172 Förstärkningsstrategier 176 Slutsatser 178

978-91-44-10276-4_01_book.indd 7

2015-02-25 15:15

Innehåll

7 Personliga förutsättningar för värdebaserad ledning 181

Tillit 183 Definitioner 184 Tillit och misstro 187 Effekter av tillit 189 Förutsättningar för att anställda ska tillskriva ledarskapet tillit 190 Omtanke 191 Kommunikativ öppenhet 192 Delegering av ansvar och kontroll 192 Beteendemässig konsistens 193 Beteendemässig integritet 194 Ledarskapsdygder 196 Klassiska dygder 197 Dygder i dagens organisationer 200 Förlust av tillit – ”de sex ledarskapssynderna” 203 Karisma 207 Definitioner och operationalisering av karisma 207 Slutsatser 212 8 Organisatoriska förutsättningar för värdebaserad ledning 215

Struktur och formalisering 216 Professionalitet 220 Komplexitet 222 Kriser 223 Anpassning och flexibilisering 225 Organisatorisk tillhörighet 225 Grupptillhörighet 227 Ledarlojalitet 228 Belöningssystem 229 Sammanfattning 230 9 Sammanfattning och slutsatser 233

Är det möjligt att bli en värdebaserad ledare? 234 Slutsatser 236 Litteratur 239 Sakregister 261 8

978-91-44-10276-4_01_book.indd 8

2015-02-25 15:15

Förord

Denna bok har tillkommit genom reflektioner kring vilka betingelser som styr ledare och vilka ledningsmetoder som är framgångsrika och mindre framgångsrika. Dessa reflektioner bygger på observationer som jag haft möjlighet att göra av både mig själv och kolleger tack vare de positioner jag haft som både anställd och ledare inom näringsliv och förvaltning under många år. En rad styrelse- och förtroendeuppdrag i arbetslivet och i olika luftsportsorganisationer har också bidragit till att många frågor väckts kring auktoritet och makt. Min forskning under det senaste decenniet inom olika organisationer som sjöfart, förvaret, polisen, banker och kyrkan har försett mig med data som inspirerat och bildat grunden för olika vinklingar och hypoteser. En viktig insikt, baserad på såväl erfarenhet som forskningsdata, är att värden har en betydligt mer central plats i praktiskt ledarskap än vad litteraturen på området hittills lyckats spegla. Arbetet med denna bok har också förstärkt det jag upplevt och länge vetat, nämligen att ledarskap är ett av de svåraste ämnen att både praktisera och forska om. Syftet med denna bok är att presentera och diskutera värdebaserad ledning som ett ”hårdkokt” alternativ till regelstyrning och målstyrning, men som likväl inte kan ersätta utan snarare komplettera dem. Konkret ställs frågor om värdebaserad ledning är ett relevant koncept för de flesta ledare, om det kan bidra till centrala och viktiga funktioner inom organisationer och vilka betingelser som måste föreligga för att konceptet ska fungera. Jag vill tacka förlagsredaktör Erik Juel som kommit med många goda råd och förslag till förbättringar under arbetets gång. Jag vill också tacka mina goda kolleger som kommenterat utkastet till manuskriptet – Arnulf Hauan,

978-91-44-10276-4_01_book.indd 9

2015-02-25 15:15

Förord

Kjell Arne Røvik och Knut H. Mikalsen. Alla brister och fel som kan finnas kvar faller helt på mig själv. Genom sin vinkling och inriktning vänder sig boken till forskare och studenter inom ledning och organisation, men också till ledare på alla nivåer inom den offentliga och privata sektorn. Även ledare inom normativa och religiösa organisationer samt frivilligsektorn kan också finna värdefulla synpunkter i denna bok. Tromsö i januari 2013 Rudi Kirkhaug

Förord till den svenska utgåvan Detta med värde och värderingar är inte helt enkelt. En orsak till detta är att man i det engelska språket använder begreppen ”value” och ”values” på ett sätt som inte överensstämmer med våra begrepp. Boken Value-based leadership av Harris (1998), skulle vi till exempelvis kunna anta handlar om samma sak som den bok du just nu håller i handen, det vill säga värdebaserat ledarskap. Även om det finns några få likheter skiljer den sig dock markant. Boken av Harris diskuterar ”värde” och hur man till exempel mäter sådant som ekonomiskt värde. Den behandlar ”value-adding processes”, något vi skulle översätta till värdeskapande processer och hur vi ska undvika att producera produkter av lågt värde (low value). Boken innehåller knappt något om etik och moral och vad människor tycker om saker och ting. Annorlunda uttryckt, den handlar inte så mycket om värderingar. När området organisationskultur växte fram under 1980-talet var det ju just betydelsen av människors värderingar som ådrog sig stort intresse. Det är utifrån sina värderingar som människor handlar. Vi kan förvisso ibland tvinga medarbetare till vissa handlingar. Det kräver dock mycket mer av organisationen än om medarbetarna har ”rätt” värderingar och så att säga självmant gör det som vi vill att de ska göra. Det är ungefär detta som många verkar åsyfta med begrepp som värdebaserat ledarskap, inte minst författaren av denna bok. Det är dock inte alls det ”value-based leadership” som Harrris skriver om. Snarare är det ett slags ”värderingsbaserat ledarskap”. Poängen är ju att ledare kan fokusera och arbeta med de anställdas värderingar istället för att styra och kontrol10

978-91-44-10276-4_01_book.indd 10

2015-02-25 15:15

Förord

lera deras handlingar. Av någon anledning har dock uttrycket ”värdebaserat ledarskap” blivit det etablerade uttrycket. Är det då någon egentlig skillnad på värde och värdering? Sten Philipson skriver i boken Kan en värdegrund skapa framgång? att ”en person som omfattar eller tar avstånd från ett värde har en värdering. Värderingen kan beskrivas som en subjektiv respons – ett gensvar på ett värde” (sidan 19). Det finns alltså en skillnad. Samtidigt är det inte alltid enkelt att klarlägga den praktiska konsekvensen. I föreliggande bok till exempel, kan vi på flera ställen byta ut ordet ”värde” mot ”värdering” utan att betydelsen förändras. Med denna not vill vi således uppmärksamma läsaren på detta förhållande men också på att det kan finnas situationer där betydelsen inte är lika självklar. När det gäller värde och värderingar kan det finnas fler nyanser att upptäcka. Förlaget och fackgranskarna, mars 2015

978-91-44-10276-4_01_book.indd 11

2015-02-25 15:15

978-91-44-10276-4_01_book.indd 12

2015-02-25 15:15

K A P I T EL 3

Utvecklingsdrag som påverkar behovet av ledning

I detta kapitel diskuteras hur olika utvecklingsdrag kan påverka ledarrollen och de möjligheter som ledare har att utöva makt och inflytande. Anställda i dagens organisationer får exempelvis allt högre formell utbildning och blir mer certifierade, vilket medför förändringar när det gäller känslan av tillhörighet och lojalitet. Samtidigt sker det dynamiska förändringar i organisationernas politiska, ekonomiska och marknadsmässiga omgivningar som ställer stora krav på anpassning. Dessa två utvecklingsdrag, tillsammans med arbetets inneboende komplexitet och den teknologiska utvecklingen, har bidragit till att organisationer i dag framstår som både komplexa och paradoxala. En hypotes i denna bok är därför att traditionella ledningsperspektiv, som exempelvis regelstyrning och målstyrning, kommer till korta därför att de har en alltför begränsad tillämpning och inte heller ger ledarskapet tillräcklig makt och auktoritet. Med stöd i situationsanpassat ledarskap och adaptiv teori ska vi därför inleda detta kapitel med att se närmare på hur professionalisering och flexibilisering kan medföra ändrade behov av organisering och ledning. Därefter ska vi diskutera vilka följder det kan få för ledares makt och auktoritet att organisationer framstår som komplexa och paradoxala.

Professionalisering Medan man tidigare kunde skaffa sig arbete utan någon form av utbildning, ställs det i dag krav på formell kompetens och specialisering inom de flesta yrken. Denna utveckling har resulterat i att allt fler tar yrkesinriktade examina och genomgår certifierade kurser, samtidigt som andelen med högre © S t uden t li t t e r a t u r

978-91-44-10276-4_01_book.indd 41

2015-02-25 15:15

3 Utvecklingsdrag som påverkar behovet av ledning

akademisk utbildning ständigt ökar (Stortingsmelding nr 13, 2011–2012). Men även tillgången till information genom öppna datakällor gör att människor generellt är mer välinformerade. Flera forskare har påpekat att traditionella organisations- och ledningskoncept i alltför liten grad tagit hänsyn till denna verklighet (Nordhaug 2004; Normann 2000; Suddaby m.fl. 2008). Begreppen professionell medarbetare och professionell organisation får därför en allt större plats i litteraturen. Det har till och med inrättats en permanent forskningsgrupp i ämnet vid den näst största föreningen för organisations- och ledningsforskare, EGOS (European Group for Organizational Studies),1 som samlar forskare från hela världen kring teman som berör framför allt professionella serviceorganisationer. Centrala frågor som diskuteras i detta forum är hur organisationer som består av professionella hanterar ledning, lojalitet, tillhörighet, lärande, utveckling, kontroll, belöning och bestraffning samt vilka principer för organisering som tillämpas. Begreppet professionell medarbetare används normalt om personer med en certifierad utbildning som ger en skyddad titel och om personer som har en längre akademisk utbildning. Ett viktigt kännemärke hos professionella är att de är värdemedvetna. Skälet till det är att utbildningsinstitutionerna ofta inte bara lär ut operativ skicklighet utan också inkluderar reflektioner kring yrket, hur det ska utövas och vilka värden som är väsentliga för professionen (Alvesson 2000; Byrkjeflot 1997). Det betyder att anställda i en organisation som består av olika yrkesgrupper kan utgöra en heterogen grupp när det gäller synen på beteendeformer, kvalitet, effektivitet och vilka tillstånd och mål som organisationen bör eftersträva. Värdepluralism förankrad i professionell tillhörighet innebär därför en utmaning som organisationer måste förhålla sig till, framför allt därför att en sådan situation kan få negativa konsekvenser för organisationstillhörighet och organisationslojalitet och därmed utgöra ett hinder för utveckling av gemenskapskänslor och en gemensam kultur (Greenberg & Baron 2008; Schein 2010). Men även när det gäller strategi, förändringar och utvecklingsåtgärder rent generellt kan värdepluralism vara en utmaning, eftersom sådana åtgärder ofta kräver en enhetlig syn på vilka tillstånd som faktiskt 1 Den största forskningsgruppen på detta yrkesfält är den USA-baserade Academy of Management.

978-91-44-10276-4_01_book.indd 42

2015-02-25 15:15

3 Utvecklingsdrag som påverkar behovet av ledning

existerar och hur funktionella dessa är, och inte minst vilka framtida tillstånd och mål man bör uppnå (Hirschorn 2000). Utmaningen för ledarskapet blir då att kunna använda ledarperspektiv som är lämpliga för och acceptabla för olika professionella värden men som samtidigt kan upphäva dessa när det blir nödvändigt, så att organisationen inte spretar i olika riktningar utan framstår som enhetlig och att man därigenom kan tillvarata sin identitet och profilering och nå sina mål. I denna genomgång ska vi lyfta fram två principiella och viktiga dimensioner som denna utveckling kan komma att beröra: dels de anställdas känsla av tillhörighet och lojalitet gentemot organisationen, dels relationen mellan anställda och ledare. Tillhörighet och lojalitet

Professionell utbildning som utmynnar i yrkesexamina, certifikat eller skyddade titlar innebär ofta att anställda identifierar sig med och utvecklar en tillhörighet till professionen (Alveson 2000). Brandi m.fl. (2001) påpekar att professionaliseringen av arbetskraften rent generellt i samhället leder till förändringar när det gäller anknytningen till organisationer. House (1991) beskriver professionella arbetstagare som ”cosmopolitans”, alltså personer som har en generell expertis som förvärvats utanför organisationen och därför också är lämpade för att arbeta i många typer av organisationer, till skillnad från personer som är upplärda inom själva organisationen, vilka House kallar ”locals”. Traditionella anställningskontrakt – där långtidsanställningar, interna karriärer och befordringar är centrala – kommer därför att ersättas av mer kortvariga och marknadsanpassade kontrakt där arbetstagarna säljer sin kompetens till en organisation under en begränsad period. När juridiska kontrakt avlöser traditionella anställningskontrakt och reglerar förhållandet mellan den som säljer och den som köper arbetskraft, kan det innebära att man bortser från viktiga faktorer som lojalitet och social tillhörighet, vilka har betydelse för motivationen och prestationerna, eller att de åtminstone blir svåra att förverkliga. Men även när professionella anställs i organisationer på vanliga villkor kan det uppstå utmaningar när det gäller lojalitet och tillhörighet. En professionskultur värdesätter och främjar autonomi, expertis, etik, meningsfullt © S t uden t li t t e r a t u r

978-91-44-10276-4_01_book.indd 43

2015-02-25 15:15

3 Utvecklingsdrag som påverkar behovet av ledning

och utmanande arbete samt en hängivenhet för själva utförandet av arbetet (Raelin 1986). Frågan är följaktligen om professionella medarbetare känner sig starkare knutna till den egna professionen, exempelvis genom tillhörigheten till en fackförening, än till den organisation där de är anställda. Jean Wallace (1995) undersökte hur juristers upplevelse av tillhörighet och lojalitet gentemot organisationen varierade med chanserna för karriärutveckling och kriterierna för belöning, både i professionella och i icke-professionella organisationer. Hon fann att för bägge organisationstyperna gällde att möjligheterna till utveckling inom yrket och rättvis fördelning av lön och befordringar var avgörande för om juristerna kände tillhörighet till och var lojala mot organisationen. Forskning om organisationer inom hälso- och sjukvården har visat att läkare och sjuksköterskor kan sätta hänsynen till patienten – och därmed de egna professionsvärdena – framför hänsynen till organisationen när de ställs inför valsituationer som berör resurser och kvalitetsdimensioner i arbetet (Brekke & Fugelli 2004). Men även forskning om andra starka professioner som flygledare, piloter och poliser har visat att när det uppstår konflikter med arbetsgivarna framträder lojaliteten mot fackföreningen mycket starkt, även om dessa grupper kan sägas tillhöra så kallade disciplinärt anställda, som har en tendens att följa regler och vara hierarkiskt organiserade. Den starka professionslojaliteten kan också innebära utmaningar när det gäller förändringar och utvecklingsprocesser. Det hänger samman med att fackföreningar generellt har en tendens till att vilja bevara de existerande tillstånden framför att förändra dem. En förklaring till det är att fackföreningarnas mål är att skapa trygghet och förutsägbarhet för sina medlemmar (Ingraham 2005; Ramsdal 2009). Det som är mer utmanande med denna typ av lojalitet är att fackföreningarna och deras ledare ofta är de som konsulteras av anställda i frågor som har med praktiker, standarder och mål att göra – och inte organisationens ledning. Vi ska därför i nästa avsnitt diskutera vilka konsekvenser som professionaliteten kan ha för relationen mellan anställda och ledare. Dessutom kommer vi att fördjupa denna problematik i kapitel 8. Relationen anställda – ledare

Yrkesutbildning och professionalisering antas påverka relationen mellan anställda och ledare, inte bara på grund av lojalitetens inriktning utan också 44

978-91-44-10276-4_01_book.indd 44

2015-02-25 15:15

3 Utvecklingsdrag som påverkar behovet av ledning

därför att yrkesutbildningen stänger ute andra från att involveras i frågor som gäller hur uppgifterna ska utföras – samtidigt som den certifierar och kvalificerar personer för vissa uppgifter. Flera forskare har därför lanserat begreppen ”självledarskap” och ”superledarskap” för att beskriva relationen mellan anställda och ledare i professionella miljöer (Eriksen m.fl. 2003). Dessa koncept uttrycker de anställdas kapacitet att själva tillvarata centrala ledarfunktioner såsom målformulering, kontroll av arbetet och utvärdering av resultaten. Det betyder i praktiken att expertis som källa till ledarmakt – alltså att ledaren har större yrkesförståelse för det jobb som ska utföras än den anställde (French & Raven 1959) – har minskat betydligt i professionella organisationer om ledaren själv inte råkar ha samma profession som de anställda. Men även när så är fallet kan en ledare med samma profession förlora sin yrkesauktoritet om han under längre tid inte utövar professionen, eftersom utvecklingen inom många yrken går oerhört snabbt. Därmed reduceras också en annan källa till ledarmakt, nämligen möjligheten att direkt utvärdera själva utförandet av arbetet med åtföljande reaktioner. Ledarstyrning genom motivation, bestraffningar och belöningar måste därför ske enligt andra kriterier, exempelvis utifrån vilken grad de anställda har lyckats uppfylla de mål som är satta för arbetet, att arbetet alltså har de förutsatta effekterna. Men mål är inom många organisationer svåra att både formulera och mäta empiriskt eftersom måluppfyllelsen i form av exempelvis sociala effekter kan vara av långsiktig karaktär (Kerlinger & Lee 2000). Ledarskapet måste därför också ha tillgång till verktyg som gör det möjligt att ha inflytande över utförandet av arbetet utan att behöva ha specialkunskap och detaljstyra. Det innebär att det finns behov av ett ledarverktyg som kan utgöra tydliga kriterier för vad som är viktigt och riktigt när det gäller kvalitet, effektivitet och arbetsmiljö, och inte minst när det gäller de anställdas relationer till kolleger och ledningen.

Anpassning och flexibilisering Det andra utvecklingsdrag som har präglat samhället – framför allt de senaste två decennierna – är snabba förändringar av de politiska, ekonomiska, resursmässiga och marknadsmässiga villkoren. Detta utvecklingsdrag © S t uden t li t t e r a t u r

978-91-44-10276-4_01_book.indd 45

2015-02-25 15:15

3 Utvecklingsdrag som påverkar behovet av ledning

har lett till ökad variation i efterfrågan, som gjort att organisationer tvingats anpassa sina leveranser i stället för att leverera standardlösningar till alla brukare. Detta har i sin tur resulterat i större krav på flexibilitet. Flexibilitet kan definieras som en organisations kapacitet att möta variationer i efterfrågan på dess tjänster och produkter genom att fortlöpande göra förändringar i teknologi, kompetens, logistik, styr- och kontrollsystem, organisationslösningar och ledningskoncept på ett sådant sätt att man uppnår harmoni internt i organisationen och externt mellan organisationen och omvärlden. Medan sådana betingelser under lång tid har varit vanliga inom näringslivet, har detta i dag också blivit en del av vardagen för många offentliga organisationer (Christensen m.fl. 2004; Opstad & Rolfsen 2011). Utmaningarna är därför att komma fram till organisations- och ledningskoncept som skapar och ger utrymme för kreativitet och innovation, vilka anses vara nödvändiga förutsättningar för flexibilitet. Medan flexibilitet kan betraktas som något positivt och nödvändigt ur ett strategiskt perspektiv (Colbjørnsen 2003), kan det ur ett arbetstagar- och arbetsmiljöperspektiv betraktas som både utmanande och negativt. Det hänger samman med att flexibilisering innebär mer eller mindre konstanta förändringar av de anställdas arbetsvillkor, vilket kan skapa stress (Greenberg & Baron 2008). Skorstad (2009) hävdar att kravet på flexibilitet också kan leda till ökad individualisering i form av personliga löne- och bonusavtal, användning av inhyrd arbetskraft, outsourcing och tillsvidareanställningar, vilket i sin tur kan ha en negativ inverkan på den sociala miljön genom upplösning av grupper och försvagad social sammanhållning. För att undvika att flexibilisering utmynnar i tillstånd präglade av stress och inre upplösning söker därför organisationer efter verktyg som kan skapa sammanhållning och som gör att anställda upplever att de tillhör en organisation med klara mål.

Följder för ledarroller och organisationsdesign Hur bör verksamheter organiseras och vilka ledarroller bör de eftersträva när de blir allt mer professionsorienterade, samtidigt som kraven på flexibilitet och anpassning ökar? Detta är centrala frågor som bara delvis har besvarats i forskningen. Situationsanpassat ledarskap och adaptiv teori är emellertid upptagna av att det måste existera logiska kopplingar och harmoni mellan 46

978-91-44-10276-4_01_book.indd 46

2015-02-25 15:15

3 Utvecklingsdrag som påverkar behovet av ledning

kraven från anställda och omgivningen och de ledarformer och organisationsformer som används. Normann (1992) har skisserat en modell som visar vilka samband som kan existera mellan kompetensnivå, krav på flexibilitet, ledningsformer och organisationsformer. När anställda genomgående har låg kompetens är de nöjda med standardiserade arbetsvillkor. Även kunder eller brukare av organisationer med låg kompetens ställer lägre krav på organisationen och dess leveranser. När kraven på anpassning och flexibilitet samtidigt är låga, blir hierarki en naturlig organisatorisk inriktning eftersom den är effektiv under stabila betingelser och när det är möjligt med standardisering av leveranserna (Tolbert & Hall 2009; Weber 1968). Av detta följer att ledarskapet blir reaktivt, det vill säga att ledare bara ingriper vid behov och när det är avvikelser från de standardiserade procedurerna. Ledarskapet kommer därmed att präglas av regelorientering (management by instructions – MBI). Men när anställdas kompetens ökar samtidigt med ökade krav på anpassning av produktionen, måste organisationen besvara detta med organisationsmodeller och ledningskoncept som tillåter större flexibilitet än vad som är möjligt vid hierarki och regelstyrning. Decentralisering framstår därför som en mer logisk lösning när det gäller organisationsdesign, medan ledarrollen måste vara proaktiv, vilket innebär att ledaren måste vara i framkant av händelserna och bestämma vad som ska ske. Ledarskapet kommer därför att manifestera sig i form av målstyrning (management by objectives – MBO). När kompetensen bland de anställda ökar ytterligare, i kombination med att kraven på flexibilitet ökar som en konsekvens av att organisationens leveranser allt mer anpassas till organisationens brukare, räcker det inte med decentralisering. För att möta denna kombination måste man använda sig av nätverk, team och projekt. Sådana organisatoriska lösningar möjliggör högre grad av koordinering och utbyte av information mellan starkt specialiserade anställda samt större möjligheter för att skräddarsy leveranser till kunden. Ledarrollen kommer i högre grad att vara interaktiv, vilket innebär att ledningen måste utövas som en interaktiv process mellan ledare och anställda, vilket manifesteras som ledning genom lärande (management by learning – MBL). Det innebär att ledaren intar rollen som pedagog och koncentrerar sig på förutsättningar som gör att anställda kan utveckla sina talanger i arbetet. Ledarens uppgift blir därför att skapa förutsättningar för frihet i © S t uden t li t t e r a t u r

978-91-44-10276-4_01_book.indd 47

2015-02-25 15:15

3 Utvecklingsdrag som påverkar behovet av ledning Ledningstyp Reaktiv

Proaktiv

Hög

Interaktiv Nätverk/ team/projekt

MBO

Decentralisering

Organisationstyp

Krav på flexibilitet

MBL

MBI Låg

Hierarki Låg

Kompetensnivå

Hög

Figur 3.1 Kopplingar mellan utvecklingsdrag i samhället och organisations- och ledningskoncept.

utförandet av arbetet, kombinerat med socialt och yrkesmässigt stöd, men också att se till att det existerar en enhetlig förståelse bland alla anställda för de kvalitetsnormer och mål som verksamheten eftersträvar. Kopplingarna mellan kompetensnivå, krav på flexibilitet, organisationstyp och ledningstyp illustreras i figur 3.1. De organisationsmodeller som Normann föreslår som svar på hög kompetens och höga krav på flexibilitet i form av nätverk, team och preliminära organisationer finns överallt i dag (Røvik 2007). De antas därför isolerat sett vara rimligt lyckade lösningar. När det gäller ledningsmodellerna är MBI och MBO de mest utvecklade och använda koncepten, vilket vi beskrev i kapitel 2. Utvecklingsledning och lärandeledning (MBL) är det svagast utvecklade teoretiska konceptet i denna modell, men kan återfinnas i något mer indirekt form i litteraturen om kreativitet, innovation, organisationslärande och lärande organisationer (Dierkes m.fl. 2001; van de Ven & Poole 2004). Lika fullt är detta ett intressant koncept i förhållande till värdebaserad ledning, som just bygger på möjligheten till avlärning av etablerade föreställningar och inlärning av nya samt utveckling av ambitioner och nya horisonter bland anställda. De kopplingar som framgår av modellen mellan kompetensnivå, krav på flexibilisering, organisationsformer och ledningsmodeller har en förförande 48

978-91-44-10276-4_01_book.indd 48

2015-02-25 15:15

3 Utvecklingsdrag som påverkar behovet av ledning

logik, men speglar inte hela den komplicerade och motsägelsefulla verklighet som präglar dagens organisationer. Denna verklighet tycks efterfråga flera av dessa ledningsmodeller samtidigt, men kan även behöva andra modeller. I nästa avsnitt ska vi därför diskutera organisationer som komplexa och paradoxala system och vilka följder som dessa uppfattningar av organisationer kan få för makt och auktoritet.

Organisationer som komplexa och paradoxala system Idealt sett bör en organisation kunna avbildas i form av en översiktlig och lätt avläsbar organisationskarta som visar över- och underordning, kommunikationslinjer och tjänstevägar. Problemet är att arbetets komplexitet, kraven på flexibilitet och de anställdas specialisering och autonomi inte så lätt går att återge på ett statiskt och fotografiskt sätt. Snarare måste man använda en mer dynamisk framställning för att förklara vad en organisation faktiskt är. Denna insikt har medfört att många slags organisationer, även rena byråkratier, har omdefinierats som komplexa, dynamiska och paradoxala konstruktioner. Utgångspunkten i denna bok är därför att många organisationer kan beskrivas i sådana termer, men att de likväl kan vara hanterbara om två premisser är uppfyllda. För det första måste det utvecklas kunskaper om vad komplexitet, dynamik och paradoxer är, och för det andra måste ledarskapsperspektiven anpassas till denna verklighet. I det följande ska vi därför se närmare på vad forskningen hittills kommit fram till när det gäller dessa teman, inklusive frågan om makt och auktoritet. Komplexitet

Komplexitet är ett uttryck för att vi inte helt förstår fenomenet i fråga, vilket i praktiken är en insikt om att verkligheten inte kan förklaras med de begrepp och modeller vi förfogar över. Komplexitet introducerades i organisationsforskningen på 1960-talet genom att man betraktade organisationer som öppna, omvärldsberoende och löst kopplade system (Cyert & March 1963). Simon (1966) hävdar att komplexa system består av ett stort antal delar med många interaktioner. Men komplexitetsteori utgör ingen enhetlig vetenskap utan är snarare en samling olika positioner som har det gemensamt att de © S t uden t li t t e r a t u r

978-91-44-10276-4_01_book.indd 49

2015-02-25 15:15

15 mm

Kirkhaug

Värdebaserat ledarskap

| Värdebaserat ledarskap

Rudi Kirkhaug är professor vid universitetet i Tromsø.

Värdebaserat ledarskap Förutsättningar för modernt ledarskap

Värdebaserat ledarskap vänder sig till forskare och studenter inom ledning och organisation, men också till ledare på alla nivåer inom den offentliga och privata sektorn.

Art.nr 38647 ISBN 978-91-44-10276-4

www.studentlitteratur.se

978-91-44-10276-4_01_Cover.indd Alla sidor

9 789144 102764

Rudi Kirkhaug 2015-02-25 16:43