16 typer av chefer – och vad de säger till psykologen ISBN 978-91-47-09514-8 © 2010 Författarna och Liber AB Redaktör: Kajsa Lindroth och Lars Abramson Grafisk form: Daniel Åberg Omslag: Daniel Åberg Omslagsbilder: Yuri Arcurs, Morgan Lane Studios, Factoria Singular/Istockphoto Bilder inlagan: Niklas Eriksson Upplaga: 1:2 Tryck: Zrinski, Kroatien 2010 Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare. Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01
01 Sid 1-6.indd 4
10-10-01 08.29.19
Innehåll Om boken i början
7
Om den missförstådde
11
Om den rädde Om den osjälvständiga
33
Om den tillgängliga
45
Om kontrollanten
55
Om mobbaren
69
Om den okunniga
79
Om den strukturlösa
01 Sid 1-7.indd 5
21
91
Om racer-föraren
103
Om den livlöse
117
10-07-06 16.31.01
Om ynglingen Om egoisten
127 141
Om den stressade Om hämnaren
151
163
Om den delegerande Om den konflikträdde
175 189
Om att förstå sig på chefer Om boken på slutet
01 Sid 1-7.indd 6
197
203
10-07-06 16.31.01
om
boken i början
D
e flesta har i något hänseende haft att göra med chefer. Du kanske är en själv, troligen har du i alla fall haft någon över dig i ditt arbete. Alla som har haft en chef har garanterat en uppfattning om denne och chefen har alltid funderat över sitt chefskap och om han eller hon passar som chef. När vi hade skrivit våra böcker 17 typer av män och 15 typer av kvinnor undrade många om man inte kunde skriva en bok om chefer också, och visst kan man det. Det är den du håller i. I den här boken tittar vi just på de funderingar som chefer har med sig när de kommer till psykologen. Jo, chefer kommer ganska ofta till psykologen, ibland för att deras chef tycker att det behövs, men oftast för att de gärna vill utveckla sitt chefskap eller ha hjälp med ett specifikt problem. Ni som har läst de tidigare böckerna kommer att känna igen er i upplägget, vi kategoriserar och förenklar allt för att visa mönster. Vi gör alltså inte anspråk på att ha prickat av alla typer av chefer som finns, utan har letat bland våra egna erfarenheter och hittat just sexton typer som vi tycker sticker ut. Asterisker (*) dyker upp med jämna mellanrum när vi tycker att något uttryck behöver kommenteras ytterligare eller 7
02 bok.indd 7
10-07-07 07.52.31
någon slutsats fördjupas. Dessa förklaringar och resonemang finner du längst bak i varje kapitel och de finns där för att ge en något nyanserad bild av det tidigare sagda. Vi fann nämligen denna funktion vara ytterst befriande, när vi i stunder av tvekan över huruvida vi skulle uttrycka oss tvärsäkert om något, eller om vi sagt tillräckligt, kunde nyttja asteriskens kraft till att skriva mer eller ta tillbaka det vi nyss skrivit. Det gjorde att våra tvivel på oss själva under skrivandet inte fick allt för stort utrymme. Om du som läsare väljer att läsa våra små utvikningar eller inte är upp till dig, men känner du att du blir irriterad på oss för något vi skrivit, ta en titt längst bak i kapitlet. Rätt vad det är kanske du lyckas återfå ditt goda humör. Alla personer som beskrivs i boken är verklighetsbaserade, men vi har formulerat om delar av bakgrunderna och beskrivningarna av sekretesskäl. Boken är skriven av två författare, men i kapitlen används jag-formen när vi beskriver den relation som funnits mellan psykolog och klient. Vi har också av anonymitetsskäl valt att inte ange vilken av författarna som arbetat med respektive individ. Boken gör inte anspråk på att vara en vetenskapligt uttömmande bibel om chefer och hur de fungerar, utan snarare motsatsen. Detta är berättelser ur verkliga livet, om verkliga problem och verkliga försök till lösningar. Tolkningarna av de problem som förekommer och de bakomliggande processerna är våra och de kan naturligtvis vara alldeles uppåt väggarna. Namnen på kapitlen beskriver hur den aktuelle chefen uppfattar sig, eller hur personalen uppfattar chefen. Här, som i många andra sammanhang, är ett problem eller symtom 8
02 bok.indd 8
10-07-07 07.52.31
ofta uttryck för någonting som har sin grund i något helt annat. Det kommer du att märka när du läst ett par kapitel. Begreppet chef avser det faktum att någon är överordnad någon annan. Frågorna som berörs i boken handlar visserligen om just chefskap, det vill säga hur jag använder mig av de redskap som tilldelats mig i egenskap av chef. Boken handlar dock även om ledarskap, det vill säga hur man använder sig av sina egna färdigheter, inte minst i relationer, för att skapa god atmosfär och goda resultat på arbetsplatsen. En annan sak som kommit upp i skrivandet av denna bok har varit frågan hur vi ska referera till chefen i de stycken då chefen beskrivs i mer allmänna termer. Ska vi skriva ”han” eller ”hon”? För enkelhetens skull har vi valt att skriva ”han”, och vi väljer att inte göra några som helst politiska kopplingar kring detta. Slutligen vill vi poängtera att många av cheferna i boken i grunden fungerar och har fungerat ganska bra som chefer. Beskrivningarna i boken speglar de specifika problem som de kommit till psykologen med och är bara en del av deras chefsoch ledarskap. Just att de identifierat ett eller flera problem och tagit hjälp för att lösa dem, ska man nog se som att flera av bokens huvudrollsinnehavare kommer att vara bra chefer även i framtiden.
9
02 bok.indd 9
10-07-07 07.52.31
02 bok.indd 10
10-07-07 07.52.33
om
den missförstådde – när ingen förstår hur enastående man är
D
et första Anders sa när han slagit sig ner i min stol på mottagningen var att han var övertygad om att alla på hans arbete tyckte att han var en arrogant* skitstövel. Det gjorde mig på inget sätt överraskad, utan jag såg det som fullt möjligt. Inte för att Anders såg ut på ett visst sätt eller framstod som en potentiell skitstövel, utan bara för att sådant faktiskt händer på våra arbetsplatser. Vad som däremot förbryllade mig lite var att han bara jobbat där i två veckor och redan hade hunnit få hela arbetsplatsen emot sig. Det kräver en viss kompetens, om man säger så. Låt oss ta det från början. Anders hade blivit headhuntad från ett privat företag där han lyckats med det alla trodde var omöjligt – att vända år av förlust till vinst och att få personalen att dra åt samma håll. Han hade till och med belönats med någon form av utmärkelse för detta. Han fick erbjudandet att börja jobba som högste lokale chef på sin nuvarande arbetsplats, en statlig myndighet med cirka 200 anställda. Anders hade sett fram emot jobbet och de första dagarna hade känts 11
02 bok.indd 11
10-07-07 07.52.33
jättebra, men sedan infann sig känslan av att något inte riktigt stämde.
Psykologen: ”Kan du beskriva vad det är som gör att du tror att alla tycker att du är en skitstövel?”
Klienten: ”Man märker att alla tittar på en och att de börjar småviska med varandra när man passerar.”
P: ”Är inte det något naturligt när ens högste chef, som dessutom är helt ny, kommer förbi. Jag menar, kan det inte vara vanlig nyfikenhet?”
K: ”Jo, jag trodde det först, men sedan började jag förstå att man faktiskt pratade skit om mig. Alla verkade ha en uppfattning om mig trots att jag aldrig träffat eller pratat med dem.”
Det är i och för sig inte ovanligt att man, chef eller inte, tycker att folk tittar på en och att folk pratar om en på arbetsplatser. Ibland är det så, men oftast är det en föreställning man själv har. Det kan vara ett resultat av en inre osäkerhet och kanske dåligt självförtroende, men för Anders del visade det sig vara något väldigt reellt. Folk pratade faktiskt skit om honom, utan att överhuvudtaget ha sett, träffat eller pratat med honom. Det är inte utan att jag faktiskt hann börja fundera på om inte Anders faktiskt var en riktig skitstövel som sagt, gjort eller på annat sätt betett sig illa mot sin personal under sina två första veckor. Han bedyrade dock att han inte hade någon aning om vad det i så fall skulle kunna vara. Min utmaning blev nu att ta reda på vad som faktiskt hade hänt som gjort att hans 200 anställda uppfattande honom som en arrogant skitstövel. 12
02 bok.indd 12
10-07-07 07.52.33
Som psykolog är man lite av en detektiv, inte minst i början av en klientkontakt. Det gäller att snabbt samla in information, sålla och dra slutsatser för att förstå vad som är källan, eller orsaken, till ett upplevt problem. Ofta handlar det om att försöka konkretisera saker så långt det går, och att binda upplevelser till tid, plats och personer. Sålunda blev det viktigt för mig att ta reda på exakt när Anders började upptäcka att något var galet.
P: ”Men du, när kände du första gången att något kanske inte riktigt uppfattades som du ville att det skulle uppfattas?”
K: ”Det var nog på vårt första ledningsgruppsmöte.”
P: ”Vad var det som hände då?”
K: ”Jag vill gärna vara effektiv på mötena och räknar med att frågorna ska vara beredda och klara. En fråga vid detta möte hamnade i en detaljdiskussion som drog ut på tiden. Så jag sa helt enkelt att jag tyckte att det var dags att komma till beslut.”
P: ”Du avbröt alltså diskussionen med hänvisning till att det var beslutsdags. Vad hände då?”
K: ”När jag tänker på det så blev nog alla lite överrumplade, ja till exempel Stina såg ut som ett stort frågetecken.”
P: ”Vad tänker du om det?”
K: ”Ja, när vi fattat beslutet och gick vidare var det som om alla var frånvarande ett tag ...”
P: ”Vad tror du rörde sig i deras huvuden?” 13
02 bok.indd 13
10-07-07 07.52.33
Den sista frågan är inte speciellt märkvärdig, men ändå genial. Man kan tycka att vi alla lite till mans borde ställa den frågan tyst för oss själva när vi umgås med andra människor. Vi har dock ofta fullt upp med att hålla ordning på vårt eget huvud och orkar därför inte koncentrera oss på andras. Men om man ställer sig den frågan, och funderar på hur andra uppfattar det man säger i stället för att bara förutsätta att alla uppfattar saker som man tycker att de borde uppfattas, skulle många konstiga situationer kunna undvikas. När jag ställde frågan till Anders tvingades han försöka förstå hur resten av ledningsgruppen uppfattade att han bröt diskussionen till förmån för att komma till ett beslut. Frågan ledde till ett resonemang om att Anders syfte med att bryta diskussionen var välvilligt för att kunna komma vidare och för att alla punkter skulle hinnas med. Frågan var dock om det var så resten av arbetsgruppen uppfattade det. Om de gjorde en negativ tolkning av Anders agerande, hur skulle den tolkningen kunna se ut? Jag ställde förstås frågan till Anders. K: ”Ja, de kanske tror att jag inte tyckte diskussionen var viktig, eller att jag blev less på dem, eller att jag ville bestämma allt själv eller ...” P: ”STOPP! Det verkar som att du kan komma på en massa tolkningar av ditt beteende som har en negativ klang.” K: ”Ja, nu gör jag det.” P: ”Om bara någon, eller ett par, i gruppen skulle ha uppfattat det så, kan du förstå att de blev irriterade, förvånade, oroliga ...?” K: ”Visst, men det var ju inte min avsikt!” 14
02 bok.indd 14
10-07-07 07.52.33
Nej, det var inte Anders avsikt, men genom att förutsätta att alla tänker som jag, tar vi stora risker. Vi riskerar att andra missuppfattar och drar slutsatser som inte är korrekta. Kommer man ny till en arbetsplats är bland det viktigaste att man sätter sig in i den rådande kulturen. Mer om detta senare. Det visade sig att Anders två gånger till på samma möte hade brutit mot den tradition som funnits i ledningsgruppen under en längre tid. Han hade till exempel avbrutit en diskussion mellan två ledamöter, genom att säga att ”det där kan ni hantera efter mötet”. Anders avsikt hade varit god, men gruppen hade inte vetat hur de skulle tolka den och dragit slutsatsen att Anders inte gillade diskussioner, eller som Anders uppfattade det, att han var en besserwisser, alltid skulle ha det som han ville, ja helt enkelt att han var en arrogant skitstövel. Att sedan hela arbetsplatsen fick för sig att han var en skitstövel, ja det såg förstås djungeltelegrafen till. Rykten sprids fort. Man kan dock fundera på hur det kommer sig att vi så snabbt accepterar det andra säger i stället för att helt förutsättningslöst bedöma en ny person. Här har vi ett bra bevis på vår annars så kompetenta hjärnas brister. Om vi får höra av ett antal personer att någon är på ett visst sätt, kommer hjärnan att leta tecken på att personen är just sådan. De tecken som visar på motsatsen – att Anders skulle vara en trevlig, tillåtande och ödmjuk person – ignoreras av hjärnan. Det innebär att vi kommer att tolka minsta lilla tecken på att Anders skulle kunna vara en skitstövel som ett klart bevis på just det. Så dum i huvudet är vår hjärna ibland.
15
02 bok.indd 15
10-07-07 07.52.33
686
Det Anders gjorde fel när han kom till sin nya arbetsplats var att förutsätta att alla tänkte som han, inte om sakfrågor, men om hur man hanterade möten, hur relationerna på en arbetsplats skulle vara och liknande. Att inte ta hänsyn till den rådande kulturen genom att först lära känna den, anpassa sig till den och sedan långsamt verka för en förändring är ett av de största misstagen en chef kan göra. Man riskerar att, som Anders, snabbt få en stämpel som kan bli oerhört svår att tvätta bort. Då människor väl fått en uppfattning om en krävs det ofta väldigt mycket för att de ska ändra den. Det är viktigt att komma ihåg att även om man utnämns till högste chef och äger en hel del rättigheter att styra och ställa med verksamheten, finns det något man aldrig äger direkt: arbetsplatsens kultur. Den kultur som råder har ofta byggts upp under en längre tid och ärvts mellan personer som gått och personer som kommit. Den chef som tror att han kan ta över och bestämma vilken kultur som ska råda, han kommer att misslyckas. I vårt arbete de kommande fem–sex månaderna var Anders först tvungen att läsa av den kultur han kommit till. Att det fanns kulturella skillnader mellan ett privat tjänsteföretag och denna offentliga verksamhet kunde han i och för sig förstå, men det svåra var att identifiera i vilka situationer denna kultur mest visade sig. Vi kunde snabbt konstatera att det var i relationerna. Kulturen hade en väldigt tillåtande inställning till ett gemensamt funderande och resonerande mellan de olika positionerna och de hierarkiska nivåerna. Det var nästan så att småpratet under 16
02 bok.indd 16
10-07-07 07.52.34
mötena var ett av huvudsyftena, och att det egentliga arbetet skedde och många av besluten fattades utanför mötesrummet. Anders sätt, som kom från en annan kultur, uppfattades som avsnoppande och bedömdes som fientligt. Ett kulturbrott utan onda avsikter, men resultatet blev som det blev. När han väl lärt sig läsa de kulturella lagarna fick han börja lära sig att anpassa sig till dem. Han fick hålla igen sin önskan om konkreta, direkta beslut och helt enkelt sätta sig ned och småsurra. Han var tvungen att lära sig att intern e-post ofta innehöll någon form av personlig rad, för att man inte skulle upplevas för kall och hård, och han fick se till att komma ihåg att infoga det i sina egna mejl. En mängd liknande åtgärder, som i sig inte hade någon direkt betydelse för arbetets utförande, blev livsviktiga för Anders överlevnad som chef. Anders var tvungen att jobba ytterst strategiskt för att visa för sina medarbetare att han faktiskt var en ganska trevlig person. Han var tvungen att överdriva sin ödmjukhet och sin välvillighet bara för att uppnå en liten grad av acceptans hos sina närmaste medarbetare. När det väl lyckats spred sig ordet neråt i organisationen, men det tog mycket längre tid än vad vi båda hade räknat med. Anders gick så långt att han alltid såg till att hämta kaffe åt sina fikakompisar för dagen, ja han började helt enkelt från noll om man så säger. 686
Stämpeln på Anders försvann nog aldrig helt. Det hände faktiskt att Anders fick signaler av nyanställda långt senare om att ”de minsann hade hört hur han var som chef ”, vilket man både kan se som förfärande och som väldigt intressant ur ett 17
02 bok.indd 17
10-07-07 07.52.34
relationsperspektiv. I det stora hela blev dock Anders accepterad, och han finns kvar på arbetsplatsen än. Han har dessutom lyckats förändra kulturen lite, men bara lite. Det blir sålunda viktigt för alla, men kanske framför allt för chefer, att verkligen ta sig tid och ork att fundera på hur ens sätt att vara, tala och agera uppfattas av andra. Man ska ha klart för sig att man aldrig kommer att kunna veta det säkert och det ska inte heller vara målsättningen. Kan man få lite förståelse för, eller bara kunna tänka sig ett par olika alternativ för hur man tolkas, kommer man att upptäcka att relationsbyggande går lättare och att konflikterna minskar.
18
02 bok.indd 18
10-07-07 07.52.34
* ang. arrogans En del uttryck har en tydlig värdering. Arrogans är ett sådant. Alla värderar arrogans som något väldigt negativt och man ser det som en icke önskvärd egenskap. En person som av många uppfattas som väldigt målmedveten kan av andra upplevas som arrogant i sin strävan att uppnå sina mål. Sålunda måste man även här fundera över varför en person upplever mig som arrogant, medan någon annan upplever mig som målmedveten? Med andra ord, det är kanske inte nödvändigtvis ditt sätt att vara som bestämmer vem du är, utan det bestäms av dina betraktare.
19
02 bok.indd 19
10-07-07 07.52.34
02 bok.indd 20
10-07-07 07.52.35
om
den rädde
– när kaxigheten krackelerar
E
n av de saker som jag upptäckt när det gäller chefer är att många av dem har svårt att erkänna att de faktiskt kan vara rädda ibland. Många tror att man som chef ska vara trygg, stabil och inte oroa sig för konflikter eller svåra möten. Tyvärr förhåller det sig sällan på det viset. De allra flesta chefer är till och från rädda. Rädda för att de inte ska klara sitt uppdrag, rädda för att det ska avslöjas att de inte klarar sitt arbete, rädda för att ge sig in i konflikter, rädda för att ta ett svårt samtal med någon medarbetare och inte minst rädda för att möta hela sin arbetsgrupp om det finns något obekvämt att förmedla. När den rädde chefen möter gruppen eller någon enskild medarbetare vill han verka trygg och säker men tyvärr lyckas han sällan med det. Det som avslöjar honom är inte vad han säger utan i allmänhet kroppsspråk och röstläge. Utifrån den kunskap som finns om kommunikation vet vi att det endast är en mindre del av det vi vill förmedla som förmedlas verbalt. Mycket förmedlas via just kroppsspråk och röstläge. Chefen uttrycker något verbalt som kan verka tryggt och klokt men samtidigt stammar han fram budskapet, flackar med blicken och sitter ihopkrupen för att skydda sig mot rädslan. Viljan 21
02 bok.indd 21
10-07-07 07.52.36
att signalera trygghet, och i många fall en önskvärd pondus, misslyckas eftersom kroppen och rösten avslöjar honom. Resultatet blir att medarbetarna får väldigt svårt att förstå vem chefen egentligen är. Är det en trygg figur, som han själv säger att han är, eller är det en person som är rädd och osäker. När vi människor blir osäkra på de signaler som någon skickar till oss blir vi också osäkra på hur vår relation till denne är. Risken finns att vi börjar testa den andre för att se vilken den riktiga signalen är. Vi provocerar på samma sätt som elever i högstadiet ibland gör när det kommer en vikarie. Vi testar om den vi möter är en trygg figur som kan sätta gränser eller om det är någon som vi kan få ett övertag gentemot. Människan är egentligen ett flockdjur och när vi kommer in i en grupp skapas undan för undan en hierarki – ett spel om vem som ska leda gruppen och vem som ska finnas längre ner i hierarkin. Om chefen ger dubbla signaler där han med orden vill visa att han leder men resten av kroppen signalerar osäkerhet, ökar risken att medarbetarna i sin osäkerhet ibland även medvetet börjar testa om det är han eller de som bestämmer. För en chef är en sådan situation inte en bra förutsättning för att leda en grupp. Det var efter en arbetsmiljökartläggning på Görans arbetsplats som jag fick kontakt med honom. Det företag som hade gjort kartläggningen ansåg att han behövde chefsstöd för att klara av att hantera sin arbetsgrupp och Göran vände sig till mig efter rekommendation från sin chef. Göran ringde mig en sen eftermiddag och var märkbart orolig för att ta kontakt. Jag tror till och med att han hoppats att jag hunnit gå hem för dagen så att han slapp påbörja kontakten. När jag svarade berättade han lite kort sitt ärende 22
02 bok.indd 22
10-07-07 07.52.36
och vi bestämde en tid kommande vecka. Göran dök upp lite blek om nosen. Han signalerade en stor oro för vad detta stöd skulle innebära. Jag misstänkte att han mer uppfattade våra kontakter som ett hot än som ett stöd. Skulle psykologen avslöja att han egentligen var en stor bluff som inte borde vara chef? Göran gjorde också klart för mig att han inte riktigt visste vad våra samtal skulle leda till och han berättade att han gått många interna ledarutbildningar och därför hade god kunskap om ledarskap. Vi bestämde i alla fall att vi skulle träffas vid några tillfällen och se vad samtalen kunde ge. Göran hade inget annat val än att acceptera det då han kommit till mig på direkt order från sin chef. Jag hade fått en del bakgrundskunskap innan jag träffade Göran. Bland annat hade jag fått läsa den arbetsmiljökartläggning som var orsaken till att Göran den där måndagseftermiddagen satt på mitt kontor. I kartläggningen framkom att Göran ofta hamnade i konflikt med en del av sina medarbetare och att vissa till och med var rädda för honom. Det som också framkom och som gjorde mig lite fundersam var påståendet att Göran var konflikträdd. Jag tyckte att det var spännande att träffa en konflikträdd chef som med jämna mellanrum kastade sig in i konflikter med sina medarbetare. Hur kunde det hänga ihop? I utredningen läste jag även att det förekom informellt ledarskap på arbetsplatsen och att dessa informella ledare ofta hade åsikter om Görans ledarskap. Vi påbörjade vårt samtal med att försöka formulera vilka mål vi skulle ha för våra sittningar. Redan här stötte vi på problem därför att Göran hade stora svårigheter att hitta något mål. Han kunde inte se några brister i sitt ledarskap och tyckte därför att det var svårt att kunna utvecklas. 23
02 bok.indd 23
10-07-07 07.52.36