Page 1

Emma Pihl

Konfliktkompetent

ledarskap En guide till att fรถrstรฅ, hantera och fรถrebygga konflikter i arbetslivet


Konfliktkompetent Ledarskap! ISBN 978-91-47-09691-6 © 2012 Författaren och Liber AB Förläggare: Sten Lindquist Redaktör: Charlotte Rudenstam Formgivning: Fredrik Elvander Illustrationer: Ranelids reklambyrå Sättning: Jonny Hallberg Upplaga 1:1 Tryck: Sahara Printing, Egypten 2012

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01


Innehåll Förord ......................................................................................9 Inledning – Bli konfliktkompetent!.....................11 FÖRSTÅ............................................................................ 15 1. Varför konflikt? ........................................................16 Vad är en konflikt? Vad finns att vinna i en konflikt?.............16 Vanliga konflikter ..........................................................................18 Konfliktbeteenden och kännetecken........................................29 Konflikträdslans ursprung...........................................................33 Sammanfattning............................................................................36 Fundera, gör, skriv för kapitel ett............................................... 37 HANTERA........................................................................ 39 2. Rot och bot mot konflikt......................................40 Sök att förstå – sedan att bli förstådd.....................................41 Möta och leda ..............................................................................45 Rot och bot mot konflikt ............................................................. 47 Upplevelser från sinneskanaler och språk..............................48 Konflikt mellan beteende och intention....................................52 Uppfattningar bakom beteenden..............................................56 Ramkompetens............................................................................. 57 Logiska plan...................................................................................62

5


I n n e h å ll

Jag och du......................................................................................62 Associera och dissociera ..........................................................66 Fram och bak – ”Skyltfönster och lager”.................................69 Vänster och höger........................................................................ 72 Uppe och nere.............................................................................. 74 Medvetet och omedvetet............................................................ 77 Dåtid, nutid och framtid...............................................................80 Inre och yttre (den du är och det du gör)................................83 Att översätta konfliktinnehåll till struktur..................................85 Koda dina konflikter......................................................................88 Konfliktens rot................................................................................90 Sammanfattning............................................................................91 Fundera, gör, skriv för kapitel två .............................................92 Förebygg................................................................... 93 3. Om inre konflikter och att bota sin egen konflikträdsla................................................94 Vinsten i att övervinna din konflikträdsla…..............................94 En inre konflikt mellan I, me och myself...................................95 De inre krockarnas beståndsdelar – det du behöver, vill, gör, tänker/vet, känner, säger.......................... 102 Orsaken till att inre konflikter uppstår ................................. 106 Dina ja-signaler och nej-signaler............................................ 108 Inkongruent beteende ............................................................. 110 Träna bort din konflikträdsla.................................................... 113 Sammanfattning......................................................................... 116 Fundera, gör, skriv för kapitel tre ........................................... 117

6


I n n e h å ll

4. Ett konfliktförebyggande team................... 118 Så kommunicerar teamet konfliktförebyggande................. 120 Klargörande av roller................................................................. 122 Träna på samarbete.................................................................. 124 Reflekterande team................................................................... 127 Gruppens utvecklingsfaser..................................................... 129 Susan Wheelans modell för grupputveckling..................... 130 Bygg teamet med kompletterande kompetenser............... 135 Lathund för att förebygga konflikter i gruppen.................... 143 Sammanfattning......................................................................... 144 Fundera, gör, skriv för kapitel fyra ......................................... 145 5. Konfliktförebyggande ledarskap.............. 146 Byggstenar för ditt konfliktförebyggande ledarskap.......... 146 Byggsten 1) Syna och offentliggör dina och andras uppfattningar................................................................. 147 Byggsten 2) Klargör dina intentioner och kommunicera dem .................................................................... 150 Byggsten 3) Klargör roller och uppgifter.............................. 153 Byggsten 4) Ge och ta sorterad återkoppling ................... 158 Byggsten 5) Locka fram teamets gemensamma talanger........................................................................................ 171 Byggsten 6) Ta regelbundet ett helikopterperspektiv........174 Byggsten 7) Öva dig trygg i att hantera konflikter mellan andra............................................................................... 175 Byggsten 8) Uppmuntra och stimulera medarbetarnas kreativitet.........................................................177

7


I n n e h å ll

Byggsten 9) Dagliga rutiner för konfliktförebyggande ledarskap...........................................................179 Sammanfattning ........................................................................ 182 Fundera, gör, skriv för kapitel fem ......................................... 183 Epilog ................................................................................... 184 Vad vore möjligt med färre konflikträdda organisationer? ......................................................................... 184 Kommunikologi........................................................................... 184 Om författaren............................................................................ 185 Referenslista............................................................................... 186

8


Förord Det gläder mig att den här boken har skrivits. Den berättar något mycket viktigt, nämligen att konflikter inte bara är av ondo. I min tillvaro som chef och ledare i ett näringsliv i ständig förändring, har jag erfarenhet av att konflikter ger en möjlighet för människor att ta sig ur sin komfortzon, skapar ny dynamik och inte minst revolutionerande lösningar. Att ta sig an en konflikt, eller att kliva utanför sin komfortzon, och göra något som riskerar att bli konfliktskapande, är energikrävande på kort sikt. Men att inte uttrycka sig och lyfta konflikter till ytan är energidränerande på lång sikt, vilket jag tror kan få stora konsekvenser för både individer och verksamhetens resultat. Min personliga strategi för att bli mer konfliktkompetent är att regelbundet ge akt på mig själv och reflektera över hur jag agerar. Med den här boken har jag fått nya perspektiv på konflikter, som förenklat reflektion och utvärdering av mitt eget beteende. I mitt ledarskap är förmågan att lyssna en stor del av min konfliktkompetens. När jag vill visa att jag har lyssnat och förstått, bemöter jag motpartens åsikt, eller argument genom att säga: Jag hör att du säger... har jag uppfattat det rätt? Som ledare i internationell miljö har jag både erfarenhet från den asiatiska marknaden där konfliktundvikandet är starkt utbrett, och från USA där den rena motsatsen råder, och där man stolt driver sin idé eller åsikt, även om den riskerar att hamna i konflikt med andra. Min erfarenhet från Sverige är att här finns en för stor vilja till konsensus, en del präglas fortfarande av Jantelagen. Men det finns också arbetsplatser där man välkomnar avvikande åsikter. Åsikter som skapar förändring och utveckling!

9


F örord

Jag är en person som på den yrkesmässiga arenan gärna observerar mig själv, människor omkring mig, mellanmänskliga relationer och stämningar i ett rum, vilket gjort mig både lyhörd och orädd för att bemöta konflikter. Jag tror också att jag professionellt uppfattas som en lugn person, men på hemmaplan får jag däremot höra: – Men, skrik inte åt mig! när konflikterna hettar till. Lena Olving Deputy CEO and Chief Operating Officer  Saab Group

10


Inledning

Bli konfliktkompetent! Hur konfliktkompetent är du? Är du en person som gladeligen tar strid för din sak eller stoppar du huvudet i sanden så fort åsikterna spretar eller någon höjer rösten? Jag anser att alldeles för många ägnar för mycket energi åt att undkomma konflikter. I mitt arbete med individer, grupper, chefer, par och familjer har jag märkt att sorgligt många situationer hade kunnat bli utvecklande, lärande, inspirerande och utmanande istället för energikrävande och relationsförstörande, om parterna hade varit lite mer konfliktkompetenta och vågat möta situationen. Konfliktkompetens är att ha förmåga att hantera och förebygga konflikter. Med den förmågan blir du mindre rädd för konflikter. I den här boken kommer du att tränas på att se konflikter utifrån struktur istället för utifrån innehåll. Att se likheterna i form mellan de exempel jag tar upp i boken och de konflikter du är och har varit med om i verkliga livet. Konflikter kan handla om oändligt många saker, men det finns bara några sätt som de uppkommer på. Konfliktens struktur består av ett antal nyckelfaktorer, mönster och obalanser som får dem att uppstå och som du kommer tränas till att kunna lägga märke till. Den kompetensen kan du sedan fritt använda oavsett om konflikten är inom dig själv, i relationer, på arbetsplatsen, i privatlivet eller om behovet är att medla i konflikter mellan andra. Intentionen med den här boken är att du ska bli konfliktkompetent. Det innebär:

•• Att du känner mod och trygghet inför att möta konflikter i

arbetslivet snarare än rädsla och osäkerhet. Att du ser att konflikter kan göra utveckling möjlig.

11


I n le dn i ng – B li kon fli ktkom pete nt!

•• Att du får en förmåga att se på och lösa konflikter utifrån struktur istället för utifrån innehåll.

•• Att du som ledare använder boken som en lathund att regel-

bundet återkomma till för att förstå, hantera, lösa och strategiskt förebygga konflikter med ditt ledarskap.

Varför det är så få företag och organisationer som investerar tid i att förebygga konflikter? Nu kommer smällen både resultatmässigt och ekonomiskt när konflikten väl har brutit ut. Vad är det som gör det så lätt att blunda för konflikter som dyker upp? Varför inte ta tillfället i akt att träna på att hantera dem och uppnå positiv resultatutveckling istället? Syna din arbetsplats: Vad görs redan nu för att förebygga konflikter och för att medarbetarna ska bli mer konfliktkompetenta? Jag kan tänka mig att du och alldeles för många andra läsare upptäcker att sådana insatser och förmågor är för sällsynta. När jag är ute i organisationer och möter ledare, hör jag många som slänger sig med uttrycket om arbetsplatsen som Vi har högt i tak här. Alltför sällan möter jag grupper, avdelningar eller hela företag som präglas av tillit och förtroende mellan medarbetarna. Företagskulturer med god kommunikation gör att konflikter förebyggs, löses och kommer upp till ytan. Det får oenigheter att hanteras konstruktivt vilket i sin tur leder till utveckling. Jag vill bidra till fler sådana och detta är mitt bidrag till att sätta konfliktkompetens på agendan. Till min hjälp för att ge dig ökad kunskap, en användbar förmåga i tillvaron och möjlighet till självinsikt, har jag en rad nyckelfaktorer från den tvärvetenskapliga metadisciplinen Kommunikologi, som jag berättar mer om i slutet av boken. Dessa kommer att få dig att se på konflikter utifrån struktur istället för utifrån innehåll. Att förstå människan, dig själv, mellanmänskliga relationer och hur det sociala samspelet fungerar är nyckeln till att bli konfliktkompetent i ditt ledarskap.

12


I n le dn i ng – B li kon fli ktkom pete nt!

Boken är indelad i delarna Förstå, Hantera och Förebygg. Förstå-delen syftar till att du ska få förståelse för vad konflikter är, hur de tar sig i uttryck och vilka konsekvenser de får. I Hantera-delen får du nyckelfaktorerna till rot till bot för konflikter. Vad ligger bakom de konflikter du ofta möter? I den sista delen skriver jag om konfliktförebyggande team och konfliktförebyggande ledarskap. Här får du tips, idéer och inspiration till hur er organisation ska bli befriad från onödiga konflikter och bli proffsigare på att lösa situationer innan de utvecklas till en konflikt. Genom att läsa denna bok kommer du bland annat att få svar på följande frågor som kan vara till hjälp i ditt ledarskap:

•• Vad är det som gör åsiktskrockar så skräckinjagande för många? •• Varför är det så vanligt att vissa tonlägen uppfattas så skrämmande?

•• Vad är det som gör att så många hellre väljer den inre konflikten, där det egna beteendet och värderingarna krockar, hellre än att riskera en stormig konflikt eller att låta olikheter förädla relationer och organisationer?

•• Med vilket ledarskap kan du skapa konfliktlösande team som kan fokusera på resultat då relation och samarbete fungerar?

•• Hur kan vi få konflikter att förädla organisationer istället för att bryta ner och förstöra? Spännande, eller hur?

Nu sätter vi igång och botaniserar i konfliktdjungeln.

13


FÖRSTÅ


1. Varför konflikt? ”Att ha olösta konflikter är som att ha en frustande elefant inlåst i förrådet. Alla känner till den. Alla hör den. Ingen pratar om den. Inte förrän stanken blir outhärdlig.” Detta kapitel kommer att sätta fingret på och hjälpa dig att reda ut vad konflikter och konflikträdsla är. Det kommer även att visa varför konflikträdda medarbetare och organisationer är långsiktigt skadliga för företagets resultat. Vi avslutar kapitlet med exempel på konflikträdsla.

Vad är en konflikt? Vad finns att vinna i en konflikt? Olika människor har olika idéer om vad en konflikt är. En del tycker att det uppstått en konflikt när två parter är oense och den ena parten höjer rösten, medan andra kallar det konflikt först när parterna är så oense att ett möte eller kommunikation med varandra är otänkbart. • Hur definierar du en konflikt? Som ett övergående eller ett statiskt tillstånd?

16


1. Var fö r ko n f li kt?

Jag möter ofta individer och team som är rädda för att konflikter ska gå till ytterligheter, som att parterna beter sig destruktivt mot varandra. De väljer att låta bli att ta striden, diskussionen eller att göra sin röst hörd. Konflikt eller dispyt är en relation mellan olika parter

En konflikt kan finnas mellan personer, grupper, organisationer eller stater. I den här boken kommer du och jag att koncentrera oss på konflikter mellan personer och grupper i företag och organisationer och på det ledarskap som kan avhjälpa situationen. Definition: En konflikt är en interaktion mellan minst två parter där minst en part har önskemål som känns för betydelsefulla för att släppas och upplever möjligheterna till sina önskemål blockerade av motparten.

Ordet konflikt kommer från det latinska ordet conflictus som betyder sammanstötning. Konflikter är spänningstillstånd mellan människor som ofta leder till försämrad kommunikation. De kan handla om kollision mellan intressen, värderingar, handlingar eller mål. En konflikt kan vara liten eller stor, viktig eller oviktig, tolkningen av konfliktens art ligger i betraktarens öga och är en subjektiv upplevelse. I arbetsrelaterade sammanhang är en konflikt en kollision mellan intressen, värderingar, handlingar eller inriktningar. I den här boken kommer du att inspireras till att söka det mönster, som ligger bakom de konflikter som inträffar och därigenom kunna agera konfliktkompetent i ditt ledarskap.

17


F ö r s tå

Vanliga konflikter På jobbet

Missförstånd. Missförstånd är en vanlig konfliktorsak som ofta beror på otydlig kommunikation. Både du och jag förväntar oss troligen oftast att andra förstår och bryr oss inte om att stämma av att vår kommunikation tagits emot så som vi önskat. Stressrelaterat beteende skapar missförstånd. Missförstånd uppkommer oftare i situationer när någon eller båda parterna är stressade. Under stress blir beteendet mindre medvetet och sker ofta utan eftertanke och du kan uppfattas som plump, irriterad eller arg. Det kan i sin tur skapa konflikter eller leda till att någon av parterna tror att det finns en konflikt och agera utifrån det, antingen konstruktivt eller konfliktgenererande. Direktiv som inte står i proportion till behov. Finns det något mer enerverande än att få övertydliga riktlinjer och instruktioner om något som du kan och har erfarenhet av? Precis lika frustrerande är det att ansvara för en uppgift, men sakna tillräcklig information och stöd för att kunna utföra den på ett bra sätt. En anledning till att det blir fel är att ledaren inte anpassar sitt ledarskap till vad medarbetaren behöver för att kunna utföra uppgiften. Det blir en krock när ledarens instruktioner, coachning, stöd eller delegering inte är i balans med medarbetarens behov. Missnöje, orättvisor och maktlöshet. Att verka i en miljö där du känner dig maktlös, orättvist behandlad och missnöjd är uttryck för att du antingen har en inre konflikt – den kan då handla om att du är och verkar i motsats till vad du står för – alternativt att du själv driver frågor som kan ge utveckling eller skapa konflikter för att påverka din situation. Avsaknad av gemensamma regler och ramar. Medarbetarna har skapat en egen uppfattning om vad som gäller på arbetsplatsen.

18


1. Var fö r ko n f li kt?

Exempelvis accepterade beteenden, hur man arbetar, hur man samarbetar och hur möten ska gå till. När du och dina kollegor arbetar utifrån helt olika idéer skapar det obalans, besvikelse, frustration och irritation i gruppen. Sakfrågor. Något som är viktigt för en person är en nonsensfråga för någon annan och inte alls värd att lägga tid på. Sakfrågor kan ha ett symbolvärde för en person. Då kan känslan av kontroll över en viss sak ge trygghet och säkerhet, även om det handlar om något litet. • På din arbetsplats: Reflektera över om det finns andra typer av konflikter som är vanliga på din arbetsplats. I ledarskapet mellan dig och dina medarbetare

Stressrelaterat beteende skapar missförstånd. När du har en chefsposition får ditt beteende stor effekt på medarbetarnas tolkningar och vardag. I perioder när du är under stor stress kan ett kort tonläge, ett irriterat svar, ett kort svar i ett mejl eller liknande skapa missförstånd. Då är det bra om du berättar varför du är stressad. Det minskar risken både för stressande missförstånd och för konflikter. Sagt men inte gjort. En annan källa till irritation och frustration och i längden till konflikt är när något gång på gång sägs men inte görs. Unga personer reagerar ofta starkt på uteblivna lovord och kan vidta drastiska åtgärder som att sluta eller minska sina prestationer. Se därför över vad du kommunicerar. Transparens är ett ledord i det konfliktkompetenta ledarskapet. Känslomässigt ignorerad, ej prioriterad, ej sedd. I den mänskliga naturen ligger behovet av att känna sig prioriterad och sedd. Vi vill vara betydelsefulla på vår arbetsplats och för vår chef. Ett sätt att visa det är att du som chef tar möten med dina medarbetare på lika stort allvar som möten med kunder eller affärspartners och varken avboka eller skjuta på interna möten. Hamnar vi i en situation där vi inte är sedda eller prioriterade så vissnar eller väsnas vi för att bli sedda,

19


F ö r s tå

liksom en småskoleklass. Se regelbundet dina medarbetare genom att röra dig i landskapet, hälsa på alla och följ upp dem. Se personen bakom prestationerna genom att minnas vad barnbarnen hette och vad de skulle göra i helgen. Se medarbetarens utveckling. Om du inte upptäcker att en medarbetare är mogen att klara av att göra sitt arbete själv kan det skapa en icke-detonerad bomb. Medarbetaren känner frustration, irritation, stagnation eller konflikt när du inte släpper punktmarkeringen eller fortsätter gå bredvid henne trots att hon nu kan fullfölja sina uppgifter. Vill att medarbetarna ska kunna läsa tankar. Det borde ju hon förstå själv! är en vanlig kommentar eller tanke hos ledare. Utgå ifrån att ingen borde förstå något förrän du har gett dem chansen. Den ger du genom att förmedla och kommunicera klart och tydligt svart på vitt. Träna dig på att vara koncis, specifik och att låta medarbetarna säga vad de har förstått efter att du har kommunicerat ett budskap. Låt dem berätta hur de har tolkat innehållet och rätta till eventuella missförstånd. För mycket uppgift och för lite relation eller för mycket relation och för lite uppgift. Ett gott ledarskap är en avvägd balans mellan fokus på uppgiften och fokus på relationen, eftersom det är människorna som skapar resultaten. Båda är beroende av varandra. För att få ett bra resultat behöver du utföra arbetsuppgifterna och för att det ska ske på ett bra sätt behövs en god relation till medarbetaren. Det är svårt att säga vad för mycket och för lite är, det beror på personens behov. Det är viktigt att du som ledare blir bra på relation. Då kan du lättare hantera medarbetare och grupper när det uppstår svårigheter. • I ditt ledarskap: Fundera på vad som är den vanligaste konfliktskaparen i ditt eget ledarskap.

20


1. Var fö r ko n f li kt?

Medarbetare emellan

Avundsjuka. När en medarbetare känner sig åsidosatt framför andra, kan avundsjuka uppstå. När någon agerar för att hon är avundsjuk så är det en tickande konfliktbomb oavsett om det finns något att vara avundsjuk över eller inte. Förändrade prioriteringar. När en medarbetare ändrar sitt sätt att vara och bete sig på och det inkräktar på en annans medarbetares friheter och utrymme i arbetssituationen så är det grogrund för en konflikt. Generationskrockar. Generationskrockar är de krockar som uppstår när medarbetare har olika värderingar kopplat till sin generation. Sådana konflikter kan bero både på var i livet de befinner sig, hur de har präglats av sina uppväxtvillkor och hur samhället såg ut då. Det kan exempelvis handla om hur man kommunicerar med e-post, vilken typ av respekt man visar chefen, om man sätter sig själv eller teamet först eller om det är självklart och accepterat att ta fem minuter här och där för att kolla Facebook under arbetstid. • Mellan dina medarbetare: I vilka situationer brukar dina medarbetare hamna i konflikt med varandra? Övning: Ringa in de fem vanligaste konflikterna som uppkommer på din arbetsplats och i ditt ledarskap regelbundet. Vad har du hittills gjort för att hantera den typen av konfliktkällor?

Reflektion: Vilken av dessa typer av konflikter hamnar du oftast i? Vilken är den vanligaste på din arbetsplats? Vilken är du mest rädd för att hamna i?

21


F ö r s tå

Definition av konflikträdsla

För att ringa in vad konflikträdsla är behövs en tydlig definition. Som konfliktkompetent ledare behöver du klargöra var gränsen går mellan ”vanlig” konflikträdsla och andra rädslor som ger upphov till ett ofördelaktigt beteende. Konflikträdsla är inte när du väljer att undvika en konfrontation för att du har bedömt situationen och kommit fram till att priset för att konfrontera är högre än det du skulle kunna vinna. Vid tillfällen när situationen upplevs hotfull och som en risk för livet, välmåendet eller hälsan, är det ett adekvat skäl att låta bli en konfrontation som kan utlösa en konflikt. Då handlar det om självbevarelsedrift, inte om konflikträdsla. Du är heller inte konflikträdd bara för att du inte alltid säger allt du tycker och tänker om allt och alla. Både du och jag har givetvis i bland både tankar och åsikter om folks beteende, sätt att skriva, klädval eller humör, men det är inte alltid nödvändigt att uttrycka dem. Motsatsen till att vara konflikträdd är inte att vi helt oprovocerat ska kommunicera vår åsikt och våra tankar i alla lägen. Konflikträdslan är inte heller ett genetiskt fenomen, men den skapas och förstärks med påverkan från omvärlden. Det gör att konflikträdslan är ett beteende som vi kan utveckla, hantera och förändra med regelbunden träning, ökad medvetenhet och ett riktat fokus. Du behöver också se vinsterna med att vi övervinner vår rädsla. Du är konflikträdd om du har en överdriven rädsla för att andra ska bli arga, upprörda, besvikna eller irriterade på grund av dig. Vad är då en överdriven rädsla? Ett bra mått på det är att lägga märke till vilka beteenden din eventuella rädsla ger upphov till. Hur stor ansträngning gör du för att undvika att en konflikt uppstår? Hur mycket tid, energi och resurser ödslar du för att slippa ett besviket ansiktsuttryck, ett raseriutbrott eller bestämda steg i korridoren följda av en smällande dörr?

22


1. Var fö r ko n f li kt?

När en konflikträdd person tänker på en möjlig konflikt tar oron för konfliktens negativa konsekvenser över. Vid all typ av rädsla väcker känslan av rädsla ett obehag i kroppen. Lär dig känna igen tecken på rädsla hos dig själv. Lägg märke till hur du beter dig när du är rädd. Det är av värde att du lär dig att känna igen läge, form, intensitet och varaktighet på din rädsla. Det gör att du kan fokusera på att analysera rädslan istället för att tänka på vad du är rädd för. På så sätt kan du distansera dig från din rädsla. Var vaksam på om du tar till några kompensationsbeteenden för att slippa känslorna när du blir rädd. Exempelvis ilska, ursäkter, överdriven inställsamhet, att utse en utomstående till syndabock, eller självklander i syfte att undgå eller förmildra en eventuell konflikt. Lägg märke till om ditt kompensationsbeteende är konstruktivt och hjälper dig att nå det resultat du önskar. När vi känner obehag vill vi gärna förklara känslan med logiska argument som förklarar och försvarar känslan. De logiska förklaringarna till varför vi känner som vi gör hämtar vi ur våra tidigare erfarenheter eller ur våra fantasier om framtiden. Om vi gör det så bortser vi från andra erfarenheter och möjliga framtidsscenarion. En överdriven ängslan inför de negativa konsekvenser som en konflikt kan utlösa på arbetsplatsen kan leda till att vi kommer med förklaringar, ursäkter och lindar in budskap när vi ska ge feedback. Hur tar sig konflikträdsla i uttryck på din arbetsplats? Den konflikträdde personen är ofta en konfliktskapare eller en konfliktförvärrare, eftersom hon överskattar riskerna med att tala om problem och underskattar risken för de negativa följderna av att tiga kring missnöje, tveksamheter eller nya förslag, även om det finns forum för att göra sin röst hörd. Givetvis finns det en viss konflikt-risk när man har olika åsikter men konsekvenserna kan bli värre av att hålla inne med tankar och åsikter. Med god och medveten kommunikation minskar risken för konfrontation.

23


F ö r s tå

Varför är konflikträdsla ett problem inom företag och organisationer?

Det känns otryggt och osäkert att arbeta i en grupp där man inte vet vad omgivningen verkligen tycker och tänker. Vad vill, tycker, känner och menar egentligen kollegorna? De har kanske sagt att de håller med – men är det sant eller är det konflikträdslan som spökar? En grupp som inte vågar vädra åsikter, klagomål, förbättringsåtgärder och behov kommer aldrig att kunna verka utifrån sin fulla potential. Svårigheterna brukar istället bli ännu större när en konflikt försöker tigas ihjäl. Rädda människor på arbetsplatsen kan bland annat leda till sjukskrivningar. Nyligen presenterades en undersökning som visade att en av tio sjukskrivningar skulle kunna undvikas om vi blev bättre på konflikthantering. Hur ser vägen ut för en medarbetare som går från konflikträdd till sjukskriven? Stressa sig sjuk Liselott arbetar på ett företag. När hon anställdes fick hon veta att det var en arbetsplats med goda relationer, stort eget ansvar och att hon hade tillräcklig kompetens för jobbet. Men hon började snabbt se brister i ledarskapet. Hon har behov som hon inte uttrycker och hon ser att andra behandlas orättvist. Hon låter bli att säga ifrån vilket går emot hennes värderingar. Liselottes chef är aldrig nöjd med hennes leveranser. Det finns alltid något fel som får allt fokus. Klagomålen på hennes prestationer framförs ofta i utsatta situationer. Hon kommer hem med mycket ilska och oro i kroppen och det känns allt obehagligare att gå till jobbet. Klumpen i magen växer och visar sig vara stressrelaterad magkatarr. Humöret blir sämre av att hon inte säger ifrån och av att hon inte vågar säga upp sig av rädsla för att stå utan inkomst. Den långvariga stressen, magproblemen och den negativa inställningen till sig själv och sin insats leder till ett självförakt och tvivel på den egna förmågan.

24


1. Var fö r ko n f li kt?

Liselott går till sin husläkare som sjukskriver henne i tre månader. När Liselott ser bakåt ångrar hon att hon inte sa något från början. Det hade kunnat stoppa den negativa utvecklingen.

En konsekvens av konflikträdsla kan bli sämre självkänsla. En medarbetare som ständigt tvivlar på sitt egenvärde kan visa detta på flera sätt. I en grupp kan de negativa konsekvenserna bli en oförmåga att känna glädje för någon annans framgång, att man letar brister hos sig själv och andra och har bristande förmåga att sätta gränser. Dessa beteenden kan försvaga gruppens samarbetsförmåga. Individer som inte tillåts, tillåter sig eller vågar ta plats gör våld på sin egen självkänsla. När man regelbundet struntar i sina egna värderingar och väljer rädslan kan självkänslan skadas. Beteendet signalerar att det du vill, tycker och önskar är oviktigt och att det är fritt fram för omgivningen att strunta i det och istället ge plats åt andras behov. Om dina fysiska och mentala behov blir förnekade kommer de att göra sig påminda – först försiktigt och sedan mer kraftfullt. När en reaktion till sist tvingas fram, kan den lätt bli oproportionerligt stor. Ilska, fysiska besvär, gnagande oro och en vilja att lämna arbetsplatsen är exempel på undertryckta upplevelser som poppar upp när de inte släppts fram vid rätt tillfälle. När medarbetarna samtycker i rädsla för att sticka ut riskerar de att drabbas av ett destruktivt grupptryck. Det kan ge negativa konsekvenser, genom orättvisor, utanförskap, härskartekniker eller i värsta fall mobbning. Det kan också göra relationerna ytliga. Om du inte vågar göra din röst hörd så kommer ingen att riktigt lära känna dig. Du behöver inte vara bästa vän med alla, men det ligger ett stort värde i att känna trygghet och tillit till dem. Gör du det, kommer du att våga lita på dem och kunna både vara ärlig och förvänta dig ärlighet tillbaka. Ett litet företag kan gå under eller få kraftigt försämrad lönsamhet på grund av konflikter eller intressemotsättningar.

25


F ö r s tå

Låt säga att två parter bestämde sig för att slå samman sina verksamheter i ett gemensamt utbildningsbolag. I första skedet såg parterna alla vinster med sammanslagningen: fler kunder, mer fördelaktigt att jobba tillsammans och möjlighet att kunna anställa utbildare. Efter ett par månader insåg båda att det faktiskt inte bara kom plus av beslutet, då den förväntade vinsten lät vänta på sig. Reaktionen blev då att de började bli misstänksamma mot varandra, där den ena dubbelkollade och baktalade den andra. Detta ledde så småningom till att de gick skilda vägar och fick ett nedfläckat varumärke. Idag saknar båda den lönsamhet de hade innan de slog samman bolagen. Jag hoppas att detta avsnitt har inspirerat dig att ta din konflikträdsla vid hornen och att du, i egenskap av ledare, förstår värdet av att du bidrar till att sanera din arbetsplats från de negativa konsekvenserna av konflikträdsla. Konflikträdsla och konflikter på arbetsplatsen

• Hur tar sig konflikträdsla uttryck på din arbetsplats? Skitsnacket: Diskutera saker i fel forum Lena är ny på jobbet och vill passa in, känna av stämningen, utläsa outtalade regler och få en uppfattning om vilka umgängen och vilka grupperingar som ger henne personlig och professionell kvalitet. Vilka är lämpliga att alliera sig med? Hennes arbetskamrater är nyfikna på henne, hennes tankar, erfarenheter och känsla inför saker och ting. De undrar till exempel hur Lena tycker att bra kundvård bör gå till och hur hon upplever arbetsplatsen. Lena upplever att personalstyrkan är uppdelad i två läger. Den ena andas kort stubin, den andra motsatsen. Hon vet inte riktigt vilken gruppering hon vill höra till. Hon äter lunch med båda grupperna och får insyn i två världar med olika tankar om både verksamheten och chefens förmåga att leda och verka.

26


Konfliktkompetent Ledarskap!


Konfliktkompetent ledarskap är en bok för dig som på djupet vill förstå varför du och dina medarbetare hamnar i konflikt trots god vilja och goda intentioner. Boken vägleder dig i det kaos av känslor som konflikter skapar och ökar din förståelse för vad som generar dem och hur du kan förebygga och hantera konflikter. På arbetsplatsen riskerar olika beteenden och uppfattningar, trots goda avsikter, att krocka och ge upphov till kostsamma konflikter.

  Konflikter kan förstås utifrån strukturella orsaker – som handlar om obalanser som uppstår människor emellan och hur du är som människa – det vill säga vilka värderingar du bär med dig och dina erfarenheter av konflikter. Med bokens hjälp får du lära dig mer om hur du i ditt ledarskap kan kommunicera med större medvetenhet och därmed agera konfliktförebyggande och mer konstruktivt vid lösandet av konflikter. Syftet är att använda konflikter som en möjlighet till utveckling och nya kreativa lösningar.

  Konfliktkompetent ledarskap är en matnyttig bok som dessutom gör dig mer uppmärksam på hur du och andra fungerar, interagerar och kommunicerar på ett djupare plan med utgångspunkt från Kommunikologi. Boken är fylld av illustrerande exempel och praktiska guider som inspirerar dig som ledare att skapa förutsättningar för ökad konfliktkompetens på din arbetsplats.

Emma Pihl är författare till en rad böcker inom ämnena personlig utveckling och personligt ledarskap. Hon är karriärcoach och efterfrågad föreläsare, expert anlitad i media och utbildar på teman som personlig utveckling, karriär och ledarskap.

Best.nr 47-09691-6

Tryck.nr 47-09691-6-00


9789147096916  

Konfliktkompetent Emma Pihl En guide till att förstå, hantera och förebygga konflikter i arbetslivet

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you