Page 1

Boken om personalekonomi Bino Catasús Olle Högberg Anders Johrén


Boken om personalekonomi Bino Catasús Olle Högberg Anders Johrén


Innehåll 1. Introduktion.................................................................................... 5 Vad är personalekonomi?................................................................. 5 Framgång och perspektiv................................................................. 8 Verksamhetsstyrning och personalekonomi................................... 24 Kalkyler och personalekonomi........................................................ 29 Avstamp............................................................................................. 33 2. Att styra med personalen som resurs............................................ 35 Kompetensinventering..................................................................... 37 En mångfald av resurser................................................................... 39 3. Personalekonomiska ­kalkyler........................................................ 59 Att fatta beslut................................................................................... 59 Varför kalkyler?................................................................................. 62 Olika slags kalkyler........................................................................... 65 Invändningar mot personalekonomisk kalkylering........................ 73 Beslutskriterier.................................................................................. 75 Avslutning ........................................................................................ 81 4. Personalekonomisk ­verksamhetsstyrning.................................... 82 Personallivscykeln............................................................................. 84 Alternativkostnader.......................................................................... 126 Långsiktiga effekter........................................................................... 130 5. Personalnyckeltal............................................................................. 131 Definition av nyckeltal...................................................................... 132 Syften med nyckeltal......................................................................... 133 6. Personalekonomisk ­kommunikation............................................ 146 Information och kommunikation................................................... 146 Sändaren............................................................................................ 149 Meddelandet..................................................................................... 151 Mottagaren........................................................................................ 159 Perspektivet....................................................................................... 160


I nne håll

7. Personalekonomins ­historia........................................................... 162 Personal som egendom..................................................................... 162 Personal som anställda..................................................................... 166 Redovisning av personal................................................................... 174 Personalekonomins framtid............................................................. 176 8. Bilagor............................................................................................... 179 1. Kostnad för arbetad tid................................................................. 179 2. Prissättning av tid......................................................................... 180 3. Kostnad för korttidssjukfrånvaro................................................. 182 4. Kostnad för långtidssjukfrånvaro................................................. 187 5. Värdet av konditionshöjande friskvårdsinsatser......................... 189 6. Beräkning av kostnader för en anställning.................................. 191 Litteraturtips.......................................................................................... 194 Register................................................................................................... 198

4


1. Introduktion Vad är personalekonomi? En bok om personalekonomi handlar om kombinationen av ekonomi och personal. En första undran och reaktion är om det går att blanda ”hårt” (ekonomi) med ”mjukt” (personal) i någon fruktbar blandning. Det är dock vår starka övertygelse att det inte är någon skillnad på personal och ekonomi vad gäller ”hårdhet”: Ekonomi kan vara den ”mjukaste” av alla vetenskaper och personal kan vara den ”hårdaste” av alla resurser. Genom att inte – på förhand – förutsätta att den ena delen är viktigare eller ”hårdare” eller ens mer avgörande än den andra ger det oss en möjlighet att se personalfrågor utifrån ett ekonomiskt perspektiv och se ekonomifrågor utifrån ett personalperspektiv. Ekonomi kan ses som läran om hushållning av (begränsade) resurser, och företagsekonomi är en vetenskap där frågor om god produktivitet (”att göra saker på rätt sätt”), god effektivitet (”att göra rätt saker”) och goda resultat (”att det som åstadkoms är mer värt än det som satsas”) är i fokus. Även om vi som ekonomer tenderar att utgå från ett antagande om att människor är rationella och drivs av att maximera sin nytta (resultatidén ovan) finns det andra antaganden som är minst lika relevanta för att förstå varför vi gör som vi gör. Vi kommer att ta upp några andra möjliga perspektiv i boken eftersom vår övertygelse är att förståelsen för personalekonomiska ställningstaganden förbättras om vi kan se samma verksamhet från olika perspektiv. Ordet ekonomi i personalekonomi ska alltså inte ses som samma sak som maximerad nytta utan som just precis vad det betyder etymologiskt – att hushålla och använda resurser på ett klokt sätt.1 Ordet personal i personalekonomi är inte heller helt trivialt. Inte minst har frågan om vilka som utgör personalen inget helt självklart svar. ­Mycket av det värde organisationen skapar sker i relation med underleverantörer 1 Även om hushållning kan tänkas ge en positiv konnotation kan det vara problematiskt att se allt som ekonomi. Ska man t.ex. se kärlek och vänlighet som en ”resurs” som är ”begränsad” och som man ska ”hushålla” med?


B ok en om pe rs onal e k o no m i

och kunder. Det sker också med konsulter och tillfälligt anställda och i nätverk av kollegor och konkurrenter. I vissa typer av organisationer kan mycket av värdeskapandet också göras av ideell arbetskraft som inte får någon ekonomisk kompensation för sin prestation. Frågan är: Vem ska man bjuda på personalfesten? I ett av de mest framgångsrika svenska företagen någonsin (och hittills …) – Ikea – ses ju vi kunder som en del av personalen. Om företaget som siktar på att möblera Sverige och världen ska lyckas måste vi som kunder vara en del av den ”personal” som monterar möblerna. I alla fall om de ska hålla på den ursprungliga idén om att vara prisledande. Men det är inte många av oss kunder som har blivit inbjudna till den personalfesten … I en annan mening kan man se personal som de människor som ur ett lag- eller regelperspektiv har ett reglerat förhållande till organisationen och där den ena parten (arbetstagaren) har att leverera tid, volym eller kvalitet och den andra parten (arbetsgivaren) har att kompensera i pengar. Denna traditionella syn har sina fördelar när det gäller hur vi kan förstå risker, eftersom förhållandet är reglerat och bägge parterna har krav på sig att uppfylla sina delar av avtalet. Det är också detta synsätt som organisationer använder för att räkna ut ett av de mest grundläggande talen i personalekonomi: antalet anställda. En dialog i en ledningsgrupp kan visa på problematiken: ”Nu har vi fått i uppdrag att ta fram hur många anställda vi har …” ”Men gjorde vi inte det alldeles nyss? Kan vi inte använda samma siffra?” ”Nej, för många saker har förändrats. John-Olle har fått okej att tillfälligt gå ner på halvtid och Ulla-Bella har fått tjänstledigt på kvartstid, och sen har vi ett gäng som är föräldralediga och två som har varit sjukskrivna under halva året.” ”Men ska vi inte bara räkna alla anställningar?” ”… eller så räknar vi om det i faktiska heltider?” ”… eller i heltider vi kunde ha haft. Suck.”

Inte ens i mindre organisationer är det alltid så lätt att veta vilka som egentligen är anställda. Det finns exempel på mindre företag som kan sägas ha två, tre, fyra eller sex anställda, allt beroende på hur man definierar ”anställda” och ”personal”.

6


1 . I n t rod u k t ion

Ur ett personalekonomiskt perspektiv ska valet av definition göras ut­ifrån vad informationen om ”antalet anställda” ska användas till. Ska den användas för att se hur många som faktiskt har ett anställningskontrakt? Ett sådant mått talar om för oss vad som är den maximala resursen (och således den maximala utgiften) för organisationen. Ett annat sätt är att använda faktiskt tillgänglig tid för att undersöka hur mycket som har producerats av den tillgängliga resursen. Ett sådant produktivitetstal kan ge en indikation på hur väl organisationen använder tillgängliga resurser och beräkna produktivitet. Ett tredje sätt kan vara att beräkna antal personer oavsett vilket anställningsförhållande de har. En sådan siffra kan säga oss hur många personalrelationer vi har i organisationen (och det kan ju vara viktigt för till exempel en personalavdelning). Ett annat sätt är att översätta personalstyrkan till finansiella mått och på så sätt göra personalresursen jämförbar med allt annat som också mäts i pengar (som hyra, material, energi). En slutsats vi kan dra redan nu är att det är långt ifrån självklart hur vi ska beskriva resursen personal. Låt oss i alla fall konstatera att personalen (oavsett hur vi definierar den) är den resurs (som i samverkan med andra resurser) står för organisationens prestationer. Av detta följer att det inte finns några intäkter utan att det finns personal, och det skulle kunna formuleras som att organisationens totala intäkter utgör värdet av personalens prestationer. Om personalen står för alla intäkter är det inte märkligt att uttrycket ”Personalen är vår viktigaste resurs” är så populärt. Även om detta ibland kan tyckas vara ett uttryck som är ”gratis” (alltså inte får några konsekvenser), blir det spännande när vi ska tolka ökade eller minskade intäkter och när vi ska förstå rekrytering, kompetensutveckling och avveckling av personal. Utgångspunkten i denna bok är således att vi tar uttrycket ”Personalen är organisationens viktigaste resurs” på fullaste allvar. Om detta är en korrekt ståndpunkt får ett sådant ställningstagande konsekvenser. Vi menar att organisationer som resonerar som vi och 1) tar hänsyn till att personalen är både en resurs som ska anpassas till de behov organisationen har och den resurs som måste påverkas för att uppnå framgång (verksamhetsstyrning) samt 2) inte bortser från den ekonomiska logiken bara för att det handlar om personal (kalkylering), rimligtvis har en större möjlighet att nå framgång.

7


B ok en om pe rs onal e k o no m i

Framgång och perspektiv För att veta om man är framme måste man veta vart man ska. Mamma

En av förutsättningarna för att kunna veta om organisationen har lyckats är att det finns en syn på vad som är ”framgång”. Begreppet framgång kan tyckas malplacerat: är det inte resultat eller mål eller vinst organisationen är ute efter? Absolut. Och mer därtill. Den viktigaste anledningen till att det är rimligt att använda begreppet framgång är att det omedelbart innehåller en idé om något som är bra. Det kan alltså vara en framgång att ha ett mindre negativt finansiellt resultat än konkurrenterna (till exempel i ett läge då hela branschen påverkats kraftigt av en global kris). Dessutom behöver inte framgång alltid vara förknippad med finansiellt resultat, utan det kan ju faktiskt betyda framgång i ett projekt oavsett de resurser som använts. Vi kan tänka oss organisationer som definierar framgång som överlevnad och andra som beskriver framgång som att få fortsatt förtroende att bedriva verksamheten. Framgång kan till och med vara att ha en stor andel misslyckade projekt.2 Det står alltså klart att organisationer ofta har en idé om vad som är bra. Inte sällan finns idén om vad som är framgång formulerad i något dokument eller sammanfattad i någon mer eller mindre officiell slogan. Men ibland är definitionen på framgång outtalad och ibland skiljer sig den uttalade idén om framgång (”på papperet”) från hur organisationen egentligen arbetar (”i verkligheten”). Vidare är det nog så att olika roller i organisationen innebär olika idéer om vad som är framgång: det som är framgång för forskningsavdelningen är inte samma sak som framgång för ekonomiavdelningen. Ett annat sätt att formulera samma sak är att företag och organisationer är en samling av resurser som styrs av olika normer om vad som är bra. Normalt är det ägarna och deras representanter som (i alla fall offi­ ciellt) bestämmer och kommunicerar de övergripande idéerna om vad som är framgång. Det blir sedan den verkställande ledningens uppgift att 2 Det sistnämnda exemplet kommer från en intervju med en forskningsavdelning på ett av de största svenska företagen där forskningschefen menade att forskning handlar om att ta risker och att faktiskt misslyckas. ”Det värsta som kan hända oss är att vi lyckas med alla projekt – då vet vi att vi inte spänt bågen tillräckligt hårt.”

8


1 . I n t rod u k t ion

organisera verksamheten på ett sådant sätt att framgång nås. Framgång kan förstås som allt från ”ökat aktieägarvärde” till ”effektiva skolor” eller till och med ”fred i Sverige”. Det är dock svårt att endast styra med sådana övergripande idéer om framgång. Det är inte sannolikt att ett samtal vid kapprummet på jobbet skulle låta så här:3 ”Jaha, vad ska du göra på jobbet i dag?” ”Det vanliga, maximera ägarnas avkastning.”

De övergripande idéerna om framgång kan alltså vara svåra att använda i en direkt styrning av verksamheten. I stället brukar de översättas till något mer konkret. Det är inte ovanligt att organisationen börjar med en beskrivning av sin verksamhet (alltså vad organisationen håller på med), och det kallas ibland för affärsidé och ibland för verksamhetsidé. En ytterligare nivå är att formulera strategier (se avsnittet ”Finns strategisk personalekonomi?, s. 22–24) och samtidigt bestämma sig för någon beskrivning av framgång. Trots att strategierna ofta innehåller de övergripande besluten om prioriteringar är det valet av framgångsbeskrivningar (oftast i form av mått) som är det som i praktiken används för att styra organisationen. Logiken skulle kunna se ut så som den här VD:n beskriver den i ett tal på företagets kick-offmöte: ”Vårt företag är till för ägarna, och vi ska leverera största möjliga värdetillväxt till dem. Vi är verksamma inom rehabiliteringsbranschen och det är där vi ska leverera värde till våra kunder så att de väljer oss som leverantör. För att göra det behöver vi bli ännu bättre på marknaden och bli det självklara valet för våra kunder. I vår verksamhet är det de företag som har de mest erfarna konsulterna som lyckas bäst, och vi ska därför i år satsa på att rekrytera trettio erfarna rehabiliteringskonsulter till vår verksamhet. För att kunna rekrytera flera erfarna konsulter behöver vi synas i media och visa att vi är i framkant av utvecklingen.”

3 En av de teorier som relativt utförligt har beskrivit relationen mellan ägarna och ledningen är principal-agent-teorin. Den teorin tar sin utgångspunkt i att människor drivs av egenintresse. Om detta är fallet uppstår problematiken att det är svårt att få ägarnas intresse (som kan vara maximal vinst) att harmonisera med ledningens intresse (som kan vara maximal lön eller lugn och ro).

9


B ok en om pe rs onal e k o no m i

Exemplet visar att framgång kan förstås på olika nivåer (aktieägarvärde, kompetens i relation till konkurrenterna, erfarna konsulter, rekrytering, mässdeltagande) och bygger på en kedja av idéer. Om än i en väldigt förenklad form kallas detta ibland för affärsmodell och är ett slags historia om hur framgång skapas. I exemplet ovan blir det tydligt att det finns olika framgångsperspektiv och att företagets olika delar kan ha olika mått­ stockar för vad som är framgång. En mycket förenklad affärsmodell skulle kunna se ut som figur 1.1. Rekryteringsinsatser Utvecklingsinsatser

Kompetent personal

Framgång

Figur 1.1. En enkel affärsmodell.

Idén i modellen är att med rätt personal så når vi framgång. Även om det säkert är lättare att nå framgång med (mer) kompetent personal så behövs även andra resurser. Inte minst är tillgången på finansiella resurser central för att kunna rekrytera och utveckla personalen. Vidare behövs säkert en hel del materiella resurser (kontor, datorer, maskiner etcetera).

Resursomvandling Från ett ekonomiskt perspektiv är det så gott som alltid intressant att jämföra vilka resurser som förbrukats (detta kallas ofta kostnader) med vilka värden som skapats (detta kallas ofta intäkter) för att mäta ett resultat. Resurserna kan vara av olika slag och ett sätt att klassificera dem är att dela upp resurserna i finansiella resurser (ungefär lika med pengar), materiella resurser (ungefär lika med ”prylar”) och immateriella resurser (ungefär lika med kompetens). En schematisk bild över processen skulle kunna se ut som i figur 1.2.

10


1 . I n t rod u k t ion

Immateriella resurser Materiella resurser

Immateriell framgång

Verksamhet

Finansiella resurser

Materiell framgång Finansiell framgång

Figur 1.2. Resursomvandlingsmodellen.

Figuren kan kanske bäst förklaras med ett exempel där ekonomichefen tar till orda på julfesten: ”Den enda verksamhet vi haft i december är att vi skickat alla på en nyckeltalsutbildning. Det finansiella resultatet för december månad är förstås sisådär, men vi har nu bättre möjligheter att lyckas med vår uppgift under nästa år.”

Organisationen har således lyckats med att nå immateriell framgång genom att använda sig av finansiella resurser för att förbättra de immateriella resurserna (kompetensen kring nyckeltalsstyrning) för nästa period. Den finansiella framgången är dock – om vi får tro ekonomichefen – än så länge begränsad (de har ju bara haft kostnader och inga intäkter). Detta exempel illustrerar också den avvägning som måste göras för att inte satsa ”för mycket” på personalen, eftersom det sannolikt finns både en avtagande effekt och ett finansiellt aber att inte ha några intäkter alls. Alla organisationer omvandlar på något sätt en typ av resurser till något annat. Det vanligaste är att kapital (pengar) och arbetskraft används för att producera, omvandla eller på annat sätt ta fram en vara eller tjänst som sedan erbjuds, säljs eller används. Denna process brukar kallas för resurs­ om­vand­lings­model­len. Hur vet vi då om organisationen gör ett bra jobb med att omvandla dessa resurser? Det vill säga: hur vet vi om organisationen är framgångsrik? Totalt sett? Det är sannolikt att alla organisationer har några övergripande mått på framgång, inte minst eftersom vi har en lagstiftning som säger att organisationer som förbrukat ägarnas insatser ska begäras i konkurs och att alla organisationer (oavsett ägande eller orga-

11


B ok en om pe rs onal e k o no m i

nisationsform) ska rapportera något slags ekonomiskt resultat (framgång) till samhällets intressenter. Samtidigt är det – med tanke på att organisationer har olika ”mening med livet” och olika strategier och olika resurser – sannolikt att de flesta organisationer har olika sätt att förstå och mäta hur väl resursomvandlingsprocessen har lyckats. Framgången för Röda korset, Sveriges olympiska kommitté, Olles mopedverkstad och H&M skiljer sig nog väsentligt åt. Det som är lika för alla är dock att alla organisationer sysslar med något slags resursomvandlingsprocess och det som också är sannolikt är att de flesta organisationer inte strävar efter nedläggning. Resursomvandlingsmodellen gör det möjligt att särskilja några olika varianter på hur organisationer ser på framgång:

• • • • •

bästa möjliga finansiella resultat givna resurser – bästa möjliga prestation given prestation – lägsta möjliga kostnad given prestation – oavsett kostnader givna resurser – given prestation.

Det finns ytterligare två andra dimensioner utifrån vilka man kan utvärdera framgång:

• intressentperspektivet • tidsperspektivet. Vi ska nu titta på alla dessa varianter mer i detalj. Bästa möjliga finansiella resultat Det vanligaste sättet att tala om framgång i ett företag är att tala om dess finansiella resultat. När vi talar om det finansiella resultatet måste vi först bestämma oss för vilken tidsperiod vi ska försöka fånga. Det kan handla om årsresultat men också om kvartalsresultat eller månadsresultat. Med finansiellt resultat menas att framgång mäts som skillnaden mellan intäkter (den del av inkomsterna som hör till tidsperioden) och kostnader (den del av utgifterna som hör till samma tidsperiod). I företag är det generellt

12


1 . I n t rod u k t ion

så att kostnaderna för de resurser företag använt sig av ska – allt annat lika4 – vara så små som möjligt i förhållande till intäkterna. Om organisationen styrs mot framgångsidealet ”finansiellt resultat” bör allt som ger mer intäkter än kostnader genomföras. Logiken är att om organisationen måste välja mellan ett antal alternativ som (man tror) ger finansiell framgång ska man genomföra det som ger det bästa finansiella resultatet. Det innebär att en personalåtgärd som bedöms ge högre intäkter än kostnader genomförs. En kompetensutveckling som kostar 100 000 kronor och som bedöms ge effekter, i form av ökad försäljning, minskad sjukfrånvaro eller ökad kvalitet, på 200 000 kronor genomförs eftersom det finansiella resultatet då blir bättre. Att mäta framgång som bästa möjliga finansiella resultat är på många sätt lockande eftersom det är enkelt att utvärdera (högre siffror är bättre än låga) och skapar möjlighet för en tydlig styrning. Detta faktum har säkert påverkat den utveckling som skett inom den offentliga sektorn, som allt oftare organiseras så att det finns både intäkter och kostnader och, följaktligen, finansiellt resultat. Ett sätt att göra detta är att skapa marknader och priser för de tjänster som erbjuds, och på så sätt kan organisationens framgång mätas finansiellt. Problemet med resultatmätningar av detta slag kan vara att vissa konsekvenser inte dyker upp direkt. Även om en investering inte behöver påverka flera tidsperioder så är det ofta så att en satsning får ekonomiska konsekvenser över tiden. Investeringar kräver således (ofta) att det ekonomiska resultatet beräknas över en längre period, annars riskerar organisationen att inte vilja satsa på att utveckla resurser som inte ger direkt avkastning. En typisk sådan satsning är kompetensutveckling, som drar resurser i en period (kostnader för resa och boende, kursavgifter och kostnader för förlorad produktion) som i nästa period (förhoppningsvis) ger ökade intäkter (eller minskade kostnader) i termer av fler kunder, högre pris, mindre svinn och lägre personalomsättning. Resultatmätningens dilemma

4 Som ekonomer använder vi ofta denna formulering för att isolera ett argument. Man kan ju tänka sig en mängd fall då det inte alls behöver vara rimligt att välja att ha lägre kostnader än intäkter, t.ex. då tidsperioden för resultatmätning inte är rimlig med tanke på företagets inriktning (jämför t.ex. med ett läkemedelsföretag som förbrukar en mängd resurser men är på god väg att om några år komma med behandlingar för att bota hudcancer).

13


B ok en om pe rs onal e k o no m i

är det som ekonomen kallar för periodisering och som betyder att resultatmätningen formas för att passa in i en period (som oftast är ett år). Ett personalekonomiskt perspektiv på finansiell styrning visar på ytterligare en intressant aspekt: De intäkter och kostnader som används för att mäta framgång är de som faktiskt uppstått (eller – i praktiken – de vi kan få ut från redovisningssystemet). En minskad satsning på utbildning (som medför minskade kostnader) kommer kanske att visa att resultatet går upp. Eller – som i exemplet i figur 1.1 – så kanske inte organisationen känner till vad som förloras om inte satsningen på att rekrytera rätt personer ökar. Detta brukar kallas alternativkostnadsresonemang, och vi återkommer mer till det senare. Ofta talas det om lönsamhet (i stället för eller i samband med resultat) och skillnaden är att lönsamhet är ett finansiellt framgångsmått som beräknas som ett finansiellt mått i relation till något annat finansiellt mått. Då kan ett resultat, det vill säga intäkter minus kostnader, ställas i relation till omsättningen eller till någon form av kapital. När det sistnämnda (resultat i relation till kapital5) är viktigt kan en lönsam åtgärd vara att minska på kapitalet utan att företaget för den skull behöver öka intäkterna eller minska kostnaderna. Lönsamheten, mätt i form av resultat i förhållande till kapital, blir ju större om resultatet är oförändrat samtidigt som kapitalet minskar. En definition på kapital är summan av alla organisationens tillgångar. Att minska på varulager, kundfordringar men också personalrelaterade tillgångar som inventarier för kontoret ökar lönsamheten, mätt i form av resultat i relation till kapital, givet att det inte minskar intäkterna eller ökar kostnaderna. De allra flesta privata företag styrs mot finansiell framgång. Men även många andra organisationer (kommunala förvaltningar, ideella föreningar och statliga myndigheter) har finansiella framgångsmått som ledstjärnor i styrningen. I dessa typer av organisationer är dock det finansiella resultatet ofta en restriktion (”gör inte av med mer resurser än ni tilldelats”) och långt ifrån det enda som organisationen utvärderas på.

5 Resultat i relation till kapital (t.ex. totalt kapital, eget kapital eller sysselsatt kapital) brukar kal­ las avkastning eller räntabilitet. Lite förenklat kan man säga att det visar på förmågan att för­ ränta det kapital som någon kräver avkastning på.

14


1 . I n t rod u k t ion

Givna resurser – bästa möjliga prestation Vissa verksamheter (ofta de som inte har intäkter) bedöms i stället utifrån hur väl de planerar sin förbrukning av resurser. I praktiken betyder det ofta att en enhet får en given ram med resurser (ofta en kostnadsbudget) som ska användas för att utföra bästa möjliga prestation. Framgång blir då att få ut maximalt värde för de resurser som enheten har att förfoga över. Våra politiker återkommer ofta till att framgångsidealet för den offentliga sektorn är just precis att få ut maximalt värde för insatserna. Och det är (väl) rimligt att en organisation där det finns en begränsad tillväxtmöjlighet (läs: skatterna kan inte bli högre än 100 procent) bör sträva efter att se till att – givet resurserna – ge bästa möjliga service till medborgarna. Frågan är dock vad det är som prioriteras i jakten på framgång. Är det viktigare att se till att resurstaket hålls eller att relationen mellan värde och resursinsatser är så hög som möjligt? Ett sådant ställningstagande kan illustreras av diskussionen mellan rektorn och utbildningsnämndens ordförande: ”Det är upprörande att ni har spräckt budgeten med 300 000 kronor när vi var så tydliga med att detta inte fick ske.” Utbildningsnämndens ordförande tittar bistert på Margaretaskolans rektor. ”Men ni var också oroliga för att endast 76 procent av alla elever blev godkända på nationella provet, och i år har vi fått upp den siffran till 90 procent. Vi har till och med räknat ut att kostnaden per godkänd elev har sjunkit med 10 procent.”

Även om denna typ av styrning är mer typisk i den offentliga sektorn finns den även i den privata sektorn. Anledningen är ofta att det är alldeles för dyrt att mäta intäkter i vissa verksamheter. Hur ska vi mäta intäkter för en utvecklingsavdelning? Eller för vaktmästeriet? Eller för lönehandläggarna? Eller för stabspersonalen? Den grundläggande idén är här, precis som i den offentliga sektorn, att ”göra det bästa möjliga med resurserna”. Ett typiskt exempel är marknadsavdelningen, som ofta får en budget (som paradoxalt nog ofta endast indirekt har med marknaden att göra) med uppdraget är att ”göra bästa möjliga marknadsföring för de pengarna”. Ett andra exempel är att en personalavdelning får kosta högst X miljoner kronor och ut­ifrån det ska man göra ”bästa möjliga personal­arbete”.

15


B ok en om pe rs onal e k o no m i

Det här är ett vanligt sätt att styra när det är svårt att antingen generellt mäta resultatet av det arbete som utförs eller förstå vilken tidsperiod man ska mäta resultatet för. Vad kännetecknar en bra internpost? Hur ska vi utvärdera vaktmästeriet eller personalavdelningen? Vad är deras resultat? Det är förstås inte omöjligt att utveckla modeller för att mäta framgång (som att ta betalt för varje brev som sorteras av internposten eller att låta personalavdelningen vara internkonsulter som fakturerar tid). Genom att skapa interna marknader (som ofta drar egna resurser) eller utveckla internprissystem försöker organisationer att ”flytta” resursomvandlingsmodellen från perspektivet ”givna resurser – bästa möjliga resultat” till perspektivet ”bästa möjliga finansiella resultat”. Fördelen är att resultatet då blir jämförbart mellan personalavdelningen och vaktmästeriet. Sam­ tidigt kan detta få märkliga konsekvenser, som vi kan se i följande exempel: Inte mindre än sexhundra munnar gapade då ekonomichefen presenterade årets resultat för företaget: ”Den lönsammaste av alla avdelningar var internposten, som drog in hälften av vår vinst.”

Interna marknader uppstår inte av sig själva och kan bli ganska dyra att administrera. Inte minst kostar de genom att internpriserna ifrågasätts. När det gäller tidsfrågan är kanske det tydligaste exemplet en utvecklingsavdelning som satsar på att göra en mjukvara som ska ligga till grund för programmeringsspråket, som i sin tur ska ligga som grund för applikationerna, som i sin tur ska vara ett argument för att köpa telefonerna. Effekterna av utvecklingsavdelningens arbete syns kanske först om flera år. Vidare kanske effekterna av kompetensutvecklingsinsatser inte syns direkt på något speciellt intäktskonto i den finansiella redovisningen. Förhoppningen är nog att insatsen ska märkas i form av ökad kompetens (i någon dimension), som i sin tur ska leda till ökad effektivitet (fler eller bättre kunder och/eller lägre kostnader eller högre volym). Med en sådan styrning finns det risk för att vissa personalsatsningar inte genomförs, speciellt sådana satsningar som främst ger effekter i ett längre perspektiv, trots att de skulle ha varit bra för organisationen. Det blir ett starkt fokus på att hålla i kostnaderna, och vid effektbeskrivningar blir det kortsiktiga perspektivet prioriterat. Det kan med andra ord bli svårare att få igenom lönsamma personalsatsningar, dels eftersom kostnader-

16


1 . I n t rod u k t ion

na ofta är i fokus (och mindre kostnader är då bättre än mer kostnader), dels för att effekterna ofta uppstår i en mer eller mindre avlägsen framtid. En kompetensutvecklingsinsats som kostar 100 000 kronor kanske inte ryms inom den kostnadsbudget som finns och i sådana fall spelar det inte så stor roll om vi med denna vet (eller tror oss veta) att vi ökar intäkterna med 150 000 kronor som en direkt följd av insatsen. Speciellt inte om intäkterna uppstår på andra sidan årsskiftet och inte kan synliggöras i det aktuella årets verksamhetsuppföljning. Given prestation – lägsta möjliga kostnad Ett annat sätt att se på framgång är att bestämma sig för vilken volym, till vilken kvalitet och under vilken tidsperiod en prestation ska genomföras. Här håller man alltså prestationen konstant och försöker göra det till lägsta möjliga kostnad. Man kan säga att detta är den idé om framgång som ligger till grund för offentlig upphandling. Vid en offentlig upphandling bestämmer den köpande organisationen vad som ska genomföras och detta beskrivs i en mängd dimensioner och gärna så exakt som möjligt. Därefter ska leverantörerna offerera detta till lägsta möjliga kostnad. Vid ett brobygge är det en bro som ska byggas, och det är inte på något sätt bättre att bygga en och en halv bro. Prestationskravet är således givet. Denna styrning passar bra när det handlar om väl avgränsade projekt, där det är någorlunda enkelt att fastslå volym och önskad kvalitet på det som ska utföras. I den egna organisationen styr man sällan på detta sätt, och det beror inte minst på att det är

• svårt att veta exakt vad som behövs • administrativt dyrt för den löpande verksamheten att konkurrera om verksamheter

• oklart vad man ska göra med enheter som inte får uppdrag • oklart vad man ska göra med överskottet/underskottet av att någon lyckas/misslyckas med att nå framgång.

17


B ok en om pe rs onal e k o no m i

Given prestation – oavsett kostnader Ett ovanligt sätt att se på framgång är att enbart fokusera på prestationen och att samtidigt ignorera resursförbrukningen. Även om det är svårt att se hur organisationer fullständigt skulle kunna ignorera hur mycket en prestation kostar kan man tänka sig att under tiden det var en stor oljeläcka i BP:s anläggning i Mexikanska golfen (2010) så var oljebolaget i en situation där prestationen var i fokus och resursförbrukningen inte var den viktigaste frågan. Mer närliggande exempel är samhällsinsatser för svårt sjuka personer. Om det finns insatser som räddar livet på en allvarligt sjuk tioåring så genomförs de insatserna (åtminstone i Sverige) – oavsett vad de kostar (givet att det liv tioåringen räddas till är ett något så när ”normalt” liv). Det finns alltså tillfällen där så mycket står på spel att det inte är meningsfullt att göra en kalkyl. Man skulle kunna ha en hypotes om att när företagets (eller organisationens) överlevnad står på spel (ryktesmässigt, förtroendemässigt, regleringsmässigt), är frågan om resursförbrukning (läs: kostnader) inte av någon större vikt. På motsvarande sätt gäller det ofta samhällets insatser för att rädda specifika liv, när det är tydligt vems liv det handlar om. Däremot är det inte lika tydligt när det gäller en obestämd persons liv. Det går förstås att rädda ännu fler liv genom att Trafikverket bygger ännu fler mitträcken, genom att samhället ”övertalar” ännu fler att sluta röka, genom att ännu fler människor fås att äta rätt och motionera. Men ingen myndighet anser att det är värt ”hur mycket som helst” att rädda en ”obestämd persons liv”, medan det däremot – i praktiken – ofta sätts in de resurser som krävs, oavsett vad de kostar, för att rädda en person vars liv är i fara. Givna resurser – given prestation Framgång kan specificeras ännu mer, och för att en verksamhet ska ses som framgångsrik kan det krävas att den klarar av att både hålla en given kostnadsbudget och samtidigt leverera en given prestation. Det kan ­fun­gera alldeles utmärkt såvida den givna budgeten räcker för att åstadkomma den givna prestationen. Men när det upplevs som att den givna budgeten inte räcker för att klara den givna prestationen uppstår det problem, och konsekvensen måste bli att man ändå måste prioritera vad som är viktigast – att hålla budgeten eller klara prestationen. Båda kan inte uppfyllas.

18


1 . I n t rod u k t ion

Intressentperspektivet Vi har hittills framför allt utgått från ett organisationsperspektiv, det vill säga att de ekonomiska argumenten ses utifrån vad som är bäst för företaget eller den enskilda organisationen (förutom i resonemanget ovan kring liv). Detta behöver naturligtvis inte vara fallet. Det finns många tillfällen då målet med det som utförs är något annat än ”största möjliga framgång för organisationen”. Det gäller framför allt en del arbeten i vissa offentliga organisationer där det övergripande målet med verksamheten är att få någon form av samhälls- eller individeffekt, för det mesta med givna ekonomiska kostnadsramar (jämför diskussionen ovan). Utifrån ekonomisk teori är det egentligen ingen större skillnad i de argument som här har förts fram, om man har ett företags- eller samhällsperspektiv. En skillnad är dock att kostnader för en insats och effekten av en insats ofta är ”olika pengar” när det är ett övergripande samhällsperspektiv som gäller för målet med arbetsinsatserna. Ett exempel kan belysa skillnaden: ”Det är kanske konstigt att säga så, men det var tur för oss att Ada och Bertil var sjuka”, säger den ekonomiansvariga till enhetschefen. ”Ja, det låter lite konstigt, men jag förstår hur du menar … Vi hade inte klarat av att hålla kostnadsbudgeten för denna månad om vi hade haft full lönekostnad för Ada och Bertil. Men samtidigt blev det ju sämre omsorg om våra vårdtagare. Fast det syns ju inte på något intäktskonto.”

Rimligtvis tycker både samhället (i det här exemplet Försäkringskassan) och individerna (Ada och Bertil) att det inte är framgång att Ada och Bertil inte kan arbeta. Låt oss ta ett annat exempel: Anta att effekten av en kompetensutveckling, i ett samhällsperspektiv, bedöms bli tio miljoner kronor. Det betyder inte att den offentliga organisation som du jobbar i är beredd att betala upp till tio miljoner för den insatsen. Det finns förmodligen en kostnadsbudget som sätter gränserna för hur mycket utbildningen får kosta. Hade det däremot varit en potentiell intäkt på tio miljoner kronor i organisationsperspektivet hade organisationen varit beredd att betala upp till tio miljoner kronor för att få effekten. Det betyder förstås inte att man i ett första läge lägger så mycket pengar. Det borde gå att hitta åtgärder som kostar betydligt mindre än så. Man satsar alltså på den billigaste åtgärd som ger den önskade effekten, dock får det inte kosta mer än, som i detta exempel, tio miljoner kronor.

19


B ok en om pe rs onal e k o no m i

Det betyder inte att perspektiven på framgång alltid skiljer sig åt mellan olika intressenter. Man kan tänka sig att samhällets, organisationens och individens grad av framgång ibland sammanfaller. I princip kan vi se fyra varianter (och grader av dessa, förstås) av att individens och organisationens syn på framgång skiljer sig åt. I figur 1.3 har vi försökt karakterisera vad som kan ske när detta är fallet. Individens misslyckande Individens framgång

Organisationens misslyckande

Organisationens framgång

Fiasko

Misstro

Suboptimering

Samförstånd

Figur 1.3. Individens kontra organisationens syn på framgång.

Även om det är en grov indelning visar denna fyrfältare att i ett optimalt läge är individens och organisationens framgång i samklang. Samtidigt kan man tänka sig att relationen mellan organisationens framgång och individens framgång inte alltid är i harmoni. Inte minst kan det kanske ibland vara riktigt att organisationen ställs före individen (misstro) och under andra situationer kan suboptimering vara ett gott alternativ för individen. Suboptimering kan till exempel ske genom att den som är ansvarig för snöskottning håller sin budget genom att spara på verksamheten, samtidigt som benbrotten ökar, vilket innebär att kostnaderna för organisationen ökar på ett annat ställe. Detta kan naturligtvis också ske på individ­ nivå. Ett sådant exempel kan vara att ett bonussystem grundat på försäljning gör att försäljaren – i december – säljer ut varor till mycket låga priser för att nå sina budgetmål, och det företaget tjänar i ökad försäljning förlorar de i lönsamhet. Vi kan tänka oss ytterligare en variant där det inte bara handlar om relationen mellan individ och företag utan också om samhället. Det verkar inte osannolikt att när (framför allt) staten initierar något slags stimulanspaket så är ambitionen att de olika intressenternas perspektiv på framgång ska vara i samklang. Nu finns dock inga vattentäta skott mellan dessa olika perspektiv. Hänsyn kan (och bör ofta) tas till olika perspektiv, om inte annat för att effekter i ett annat perspektiv kan föras över till det vi primärt är intresserade

20


Boken om personalekonomi ISBN 978-91-47-08717-4 © 2012 Författarna och Liber AB Redaktör: Ola Håkansson Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Figurer: Jonny Hallberg Upplaga 1:1 Sättning: LundaText AB Teckensnitt: Brödtext, Minion. Rubriker: Myriad. Tryck: Sahara Printing, Egypten 2012

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01


Boken om personalekonomi

Utgångspunkten i denna bok är att uttrycket ”Personalen är organisationens viktigaste resurs” tas på fullaste allvar. Organisationer, som inte bara ser detta som en lättköpt klyscha utan som ett uppriktigt ställningstagande med konsekvenser, anses få större möjlighet att nå framgång. Vad nu framgång är... Boken bidrar till fördjupad förståelse för personalekonomi och för hur du kan räkna, mäta och styra organisationen mot framgång. Författarna visar på nya och tankeväckande sätt på hur personalfrågor kan ses utifrån ett ekonomiskt perspektiv och hur ekonomifrågor kan ses utifrån ett personalperspektiv. Bino Catasús och Olle Högberg är professor respektive docent på Företagsekonomiska institutionen, Stockholms universitet. Anders Johrén är konsult och utbildare kring bland annat personalekonomi. Författarna har tidigare skrivit Boken om nyckeltal.

Best.nr 47-08717-4

Tryck.nr 47-08717-4-00

9789147087174  

Olle Högberg Anders Johrén Bino Catasús Olle Högberg Anders Johrén Bino Catasús 2. Att styra med personalen som resurs ........................

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you