9789127146006

Foto: Carola Björk

MALIN LINDELÖW

HUR DU TAR REDA PÅ VAD ORGANISATIONEN BEHÖVER, BEMANNAR DEN RÄTT OCH UTVECKLAR DEN INFÖR FRAMTIDEN ANDRA UTGÅVAN

KOMPETENSBASERAD PERSONALSTRATEGI

Malin Lindelöw är fil.dr i psykologi och driver ett konsultföretag inriktat på rekrytering, personbedömning och chefsutveckling. Hon är en uppskattad föreläsare och har forskat vid King’s College och University College i London samt vid Karolinska institutet.

MALIN LINDELÖW KOMPETENSBASERAD PERSONALSTRATEGI

D

en här boken ger dig en komplett personalstrategi, från träffsäker rekrytering till fortsatt kompetensutveckling. Du får lära dig att göra behovsanalyser, utföra kompetensbaserade intervjuer, dra slutsatser av olika bedömningsmetoder och att belöna konstruktiva arbetsinsatser. Denna personalstrategi motverkar diskriminering och skapar mångfald på arbetsplatser.

Praktiska verktyg och råd – starkt förankrade i teori och forskning – gör boken både till en kursbok och en handfast guide för såväl nya som rutinerade chefer, HR-chefer och rekryterare. Denna andra reviderade utgåva har uppdaterat och utökat material om bland annat anställningsintervjun och kravspecifikation.

ISBN 978-91-27-14600-6

9 789127 146006

978-91-27-14600-6_Lindelöw_Omslag.indd Alla sidor

2016-03-23 09:04

27146006_Lindelow_inlaga.indd 2

2016-03-11 15.58

Innehåll

Förord 13 Kompetensbaserad personalstrategi: En metod i utveckling för framtiden 13 INLEDNING .

Människan – den främsta resursen 17

Kostnaden för felrekrytering 19 Utmaningen 21 Prognosförmågan hos olika metoder för rekrytering och urval 21 Värdet av olika metoder för rekrytering och urval 21 Kompetensbaserad personalstrategi 25 Förberedelser 26 Urval 29 Fortlöpande utveckling 30 Strategin gäller alla 31 Sammanfattning 32

1. Vad är kompetens? Vad behöver våra organisationer för att fungera? 35 Teoribildning inom psykologin 37 Intelligensbegreppet 37 Personlighetsbegreppet 40 Teorier om personlighetsdrag 42 Motivation 43 Behovsteori 44 Förväntningsteori 45 Rättviseteori 46 Målteori 46 Från teori till praktik 47 Utbildning 49

27146006_Lindelow_inlaga.indd 5

2016-03-11 15.58

Erfarenhet 50 Kunskap 52 Kompetens 53 Olika arbetssituationer ställer olika krav 53 Viktigt med gemensamma definitioner 54 Ett förslag till kompetensmodell 55 Färdigheter och förhållningssätt i kompetensmodellen 56 Kompetensbaserad rekrytering och personalstrategi 57 Intresse och utvecklingspotential 59 Praktiska förutsättningar och andra typer av krav 60 Att skilja mellan utbildning, erfarenhet, kunskap, färdigheter och förhållningssätt 60 Direkta och indirekta krav 61 Sammanfattning 62

2. Behovsanalyser och kravspecifikationer. Nycklar till en kompetensbaserad personalstrategi 65 Varför ska man göra en behovsanalys? 65 Varför görs inte behovsanalyser? 66 Vem gör behovsanalysen? 69 Framtiden i fokus – arbete i workshop 70 Behovsanalysens två steg 71 Mål- och ansvarsbeskrivningen 72 Verksamhetens mål 72 Befattningshavarens mål 72 Aktiviteter och arbetsuppgifter 74 Kravspecifikationen 75 Hur man tar fram en bra kravspecifikation 76 Utbildning 76 Erfarenhet 77 Kunskap 78 Kompetenser 82 Critical Incident (ci) 85 Repertory Grid Technique (rgt) 87 Intresse och utvecklingspotential 88 Praktiska förutsättningar och övriga krav 89 Bestäm hur kraven ska utvärderas 91 Värdet av arbetet med behovsanalyser 93 Sammanfattning 94

27146006_Lindelow_inlaga.indd 6

2016-03-11 15.58

3. Från mikro till makro. Hur man skapar en kompetensbaserad personalstrategi för hela verksamheten 97 Behovsanalysen – ett strategiskt dokument 97 Gemensamma kravspecifikationer för befattningar och ­roller 98 Ett annorlunda fokus för frågorna 99 Ett samlat grepp leder till samsyn 100 Att se framgångsfaktorerna tydligt 102 Kompetensförsörjning i ett strategiskt perspektiv – att planera för framtiden 103 Behovsanalysen 103 Mål- och ansvarsbeskrivningen 103 Kravspecifikationen 105 Förändringar – nödvändighet snarare än hot 105 Att främja förändringar och underlätta för strategisk ­kompetensutveckling 107 Sammanfattning 108

4. Att attrahera rätt medarbetare. En förutsättning för effektiv kompetensförsörjning 111 Att förmedla ett viktigt budskap om företaget 112 Medieval och annonsering 113 Att söka nya medarbetare mer aktivt 114 Kommunikation med arbetsmarknaden och annonsformulering 115 Sälja – men utan att översälja 117 Vilka handlingar ska efterfrågas i ansökan? 118 Strukturerade CV och databaserade rekryteringsoch HR-system 119 Bemötande och kommunikation 120 Sammanfattning 123

27146006_Lindelow_inlaga.indd 7

2016-03-11 15.58

5. Urvalet. Om risker och fallgropar i intervjun 125 Fokusera på det som är av vikt 125 Urvalsarbete i olika steg 126 Genomgång av inkomna ansökningshandlingar och urval till intervju 127 Intervjuer och kompetensinventeringar 128 Intuitivt och analytiskt tänkande 131 Selektivt användande av information 133 Vår preferens för enkla sanningar 134 Haloeffekten 135 Stereotyper och fördomar 136 Vår benägenhet att dra förhastade slutsatser som vi söker bekräftelse på (konfirmeringsbias) 138 Vår benägenhet att tänka i personlighetstermer och ­attributionsfel 140 Vår benägenhet att ersätta svåra frågor med lätta 141 Vår benägenhet att tro att det vi ser är det som är 142 Sammanfattning 143

6. Att intervjua med kompetensen i fokus 145 Hur undviks riskerna? 145 Förhållningssättet i intervjun 146 Bemötandet 146 Antalet intervjuare, rummet och positioneringen 146 Frågetekniken 149 Håll frågorna korta och öppna 149 Frågor man ska undvika att ställa 150 Intervjuprocessens struktur och uppbyggnad 153 Kompetensbaserad intervjuteknik 153 Kompetensbaserad intervjuguide 155 Samma struktur för samtliga intervjuer 157 Första intervjun steg för steg 159 Bedömningen av de sökande 167 Direkta och indirekta observationer 167 Sammanställning och skattning 169 Bedömningsmatrisen 171 Referenstagningar 173 Referensintervjun 173 Sociala medier 177 Sammanfattning 178

27146006_Lindelow_inlaga.indd 8

2016-03-11 15.58

7.

Kompletterande bedömningsmetoder. Testning med kompetensen i fokus 179 Arbetspsykologisk testning 179 Kunskapstest 180 Simuleringsövningar och arbetsprover 181 Färdighets- och begåvningstest 182 Personlighetsformulär 184 Projektiva övningar 187 Intresseinventorier 189 Ledarskapsinstrument 189 Assessment center 190 Individuella assessment 191 Testkvalitet: kriterier och praktiska hänsynstaganden 191 Standardisering 193 Normer 195 Psykometriska egenskaper – reliabilitet och validitet 197 Testanvändningen 203 Sammanfattning 204

8. Att fatta beslut. Bedömningsmatrisen ger vägledning 207 Att använda bedömningsmatriser 208 Bedömningsmatrisen ger vägledning 210 Att meddela negativa beslut 215 Sammanfattning 216

9. Introduktionen. En grund för växande och resultat 217 En individuellt anpassad introduktion 218 Personliga aspekter av introduktionen 219 Formella aspekter av introduktionen 221 De första dagarna 221 De första veckorna 222 Att formulera mål för arbetet 223 Den personliga mål- och utvecklingsplanen (PMUP) 224 Uppföljning 226 Avslutande ord om introduktion 226

27146006_Lindelow_inlaga.indd 9

2016-03-11 15.58

10.

Kompetensutveckling och medarbetarsamtal. Verktyg i kompetensbaserad personalstrategi 229 Medarbetarsamtalen i ett strategiskt perspektiv 229 Syftet med och strukturen i medarbetarsamtalet 231 Förberedelser för medarbetarsamtalet 231 Genomförandet av själva samtalet 235 Sammanfattning 244

11.

Lön för mödan. Lönesättning inom ramen för en kompetensbaserad personalstrategi 245 Lönebegreppet 246 Lönekriterier ska bygga på behovsanalysen 248 Andra faktorer som påverkar lönebilden 250 Lönesamtalet 251 Sammanfattning 251

12. Mångfald blir till resurs. En kompetensbaserad personalstrategi skapar möjligheter 253 Diskriminering och mångfald i arbetslivet 253 Mångfald som möjlighet 257 Diskriminering kan leda till minskad motivation 257 Diskriminering minskar objektiviteten och leder till sämre ­rekryteringar 258 Mångfald skapar ett mervärde 259 Vad är mångfald? 260 Gruppsammansättning 262 Att motverka diskriminering och skapa mångfald i praktiken 264 APPENDIX

1. Förslag på en kompetensmodell 267

2. Mall för arbete med behovsanalyser. Mål- och ansvarsbeskrivning och kravspecifikation genom Critical Incident (CI) 271

APPENDIX

APPENDIX 3. Ett exempel: Behovsanalys för befattning som projektledare. Ett internationellt rekryteringsprojekt 273

27146006_Lindelow_inlaga.indd 10

2016-03-11 15.58

APPENDIX

4. Kompetensbaserad intervjuguide 277

APPENDIX

5. Guide för referenstagning 297

APPENDIX 6. Exempel på personlig mål- och utvecklingsplan (pmup) 303 APPENDIX 7.

Checklista för medarbetarsamtalet 306

Referenser 309 Register 315

27146006_Lindelow_inlaga.indd 11

2016-03-11 15.58

27146006_Lindelow_inlaga.indd 12

2016-03-11 15.58

Förord Om du tänker som du alltid har gjort kommer du att få det du redan har.

Peter Senge

Kompetensbaserad personalstrategi: En metod i utveckling för framtiden Min första bok, Kompetensbaserad rekrytering, intervjuteknik och testning (2003), utgick från de krav som rekryteringsarbetet ställer på organisationer. Den handlade om hur vi definierar behov, ställer krav och bedömer de sökande på ett effektivt sätt. Mitt syfte var hela tiden mycket tydligt: Hur kan vi säkerställa att vi fokuserar på rätt saker, efterfrågar den kunskap och kompetens vi verkligen behöver och bedömer den på bästa sätt? I förlängningen: Hur kan vi skapa träffsäkra rekryteringar och minska felmarginalerna? Det var oerhört givande att skriva boken, men det var ändå ingenting i jämförelse med det arbete den indirekt ledde till. Olika typer av organisationer – privata företag, ideella organisationer, trossamfund och kommuner – hörde av sig och var intresserade av att samarbeta. De ville ha hjälp med att implementera metoden och utbilda rekryteringsansvariga.

Det var fantastiskt att få lära sig så mycket om olika verksamheter och deras särskilda hänsynstaganden, samtidigt som vi tillsammans utvecklade tankar och verktyg. Inga av de insikter jag fått under de här åren hade varit möjliga utan det förtroende dessa organisationer visat mig. Metoden fördjupades samtidigt som den vidgades och vi hittade andra användningsområden för samma tankesätt.

Så småningom breddades metoden till att omfatta en hel personalstrategi. Vi talar nu inte längre om enbart rekrytering utan om strategisk kompetensförsörjning för hela organisationen. Detta är ett långsiktigt arbete. Det pågår på olika plan och involverar både befintliga och nya medarbetare. Man måste börja med att ställa den viktiga frågan: Vad är det för kompetens vi behöver i framtiden?

Förord 13

27146006_Lindelow_inlaga.indd 13

2016-03-11 15.58

Utan en tydlig bild av vilka förutsättningar man har att vänta sig, och vilken kunskap och kompetens som ska bära organisationen framåt, är det omöjligt att attrahera rätt målgrupp, rekrytera morgondagens medarbetare, utveckla medarbetarna så att de kan möta de nya utmaningarna och arbeta för att behålla rätt medarbetare.

Detta är den andra utgåvan av min andra bok om strategiskt personalarbete, Kompetensbaserad personalstrategi. Den första utgåvan av boken beskrev detta arbete och handlade om: • inventering av befintlig kompetens, • planering för framtida kompetensbehov, • rekrytering och internrekrytering, • kompetensutveckling hos nuvarande och nya medarbetare, • belöning av konstruktiva insatser.

Rekrytering är en viktig del av strategiskt personalarbete. Men det är också kompetensutveckling och (indirekt) belöningssystem. Det blev nödvändigt för mig att försöka formalisera alla dessa aspekter av personalarbetet och sätta in dem i en systematisk modell. Det är denna ansats jag sammanfattar i boken som du nu har i din hand.

Samtidigt hände något annat. Kompetensbaserad rekrytering började ses inte bara som en effektiv och träffsäker rekryteringsmetod, utan också en rekryteringsprocess som inte diskriminerar. För mig hade det varit så självklart att jag inte ens uttalat det. Eftersom jag har bott en stor del av mitt liv i andra länder, har arbetat i forskarmiljöer där teamen spände över flera kontinenter och där de flesta kommunicerade med varandra på engelska som andraspråk, var perspektivet självklart för mig. Det finns bara ett sätt att förhålla sig till olikheter i bakgrund, kön, sexualitet och allt annat där vi skiljer oss åt; vi fokuserar på arbetets förutsättningar och på vad personen har att bidra med. På arbetet ska det vara det vad vi åstadkommer som värderas, inte det vi är.

Möjligheten att med kompetensbaserad rekrytering och personalstrategi öka integrationen på arbetsmarknaden är uppenbar. Metoden hjälper oss att på ett strukturerat sätt och med stöd av väl beprövade metoder kartlägga vad som faktiskt får en person att lyckas i en viss befattning, och sedan att utvärdera i vilken utsträckning potentiella eller redan existerande medarbetare lever upp till detta. På så sätt leder metoden oss till att fokusera på rätt saker och bortse från det 14 Förord

27146006_Lindelow_inlaga.indd 14

2016-03-11 15.58

ovidkommande. Man tydliggör osynliga hänsynstaganden och höjer därmed nivån på diskussionen. Det personliga och godtyckliga får lämna utrymme för en mer objektiv och professionell diskussion. Jag tror att detta tänkande kan lösa en stor del av våra jämställdhets- och integrationsproblem. Den stora fördelen är inte enbart att vi då får en mer rättvis arbetsmarknad för alla, utan också att vi samtidigt bättre tjänar våra organisationers syfte. När den person som bäst lever upp till de objektivt ställda kraven får jobbet – och inte den som råkar känna VD:n eller passar i stereotypa, förenklade föreställningar – blir våra arbetsplatser inte bara mer öppna för olikheter, utan också mer rationella och effektiva.

Efter att ha arbetet med att implementera kompetensbaserad rekrytering och personalstrategi under ett antal år märkte jag att en del saker var lättare än andra. De frågor som ständigt återkom, även från kvalificerade och erfarna användare, handlade ofta om personbedömning. Det är svårt att intervjua och bilda sig en träffsäker, hållbar uppfattning om andra människor. Finns det några särskilda fallgropar man behöver vara medveten om? Finns det metoder för att förbättra sin teknik? Personbedömning är ju en fråga som ligger till grund för så mycket som händer människor emellan. Detta ledde till ytterligare en bok, Vald på en tiondels sekund: Eller varför du inte alltid ska lita på din magkänsla (2014). I samband med skrivandet av den blev det tydligt att många av insikterna från efterforskningarna till den boken hade en relevans också för det som bearbetas här och mycket ny intervjuforskning ger oss skäl till ännu tydligare rekommendationer. Det var till stor del behovet av att utveckla detta som gav upphov till den nya utgåvan. Vissa kapitel är helt omarbetade, vissa delar är oförändrade, andra justerade till följd av ny lagstiftning eller utvecklingsarbete. Förhoppningen är att boken ska vara relevant och användbar många år framåt. För mig representerar den nya utgåvan av Kompetensbaserad personalstrategi ett ytterligare steg på vägen, men resan fortsätter. Kompetensbaserad rekrytering och personalstrategi utvecklas kontinuerligt för att anpassas till ny kunskap och nya situationer. Se boken som en inbjudan att följa med!

Malin Lindelöw

Förord 15

27146006_Lindelow_inlaga.indd 15

2016-03-11 15.58

27146006_Lindelow_inlaga.indd 16

2016-03-11 15.58

INLEDNING

Människan – den främsta resursen

Det var höstterminens sista dag, gnistrande snö i den bleka eftermiddagssolen, men framför allt jullov. Från köksfönstret såg jag min son komma nerför backen mot vårt hus på väg hem från skolavslutningen.

Han hade blicken i marken och sparkade irriterat en isklump framför sig. Jag satte på tevatten och gick för att ta emot honom i tamburen.

Han hann inte ens komma innanför dörren innan allt rann ur honom: »Stefan ska vara pappaledig hela nästa termin. Sen så slutar jag högstadiet, så jag kommer aldrig mer att ha honom!« Stefan var lärare i matte och de naturvetenskapliga ämnena och det är nog ingen överdrift att säga att han var älskad. Sonen deppade över förlusten men försvarade sig snabbt med att tre av tjejerna i klassen hade gråtit. Minst. Till och med några killar hade varit röda i ögonen.

I en känslig tid mellan barndomen och vuxenlivet, när skolan börjar ställa krav på allvar och ansvaret och framtidstankarna tränger sig på från alla håll, hade Stefan varit mer än en lärare. Han hade varit en auktoritet som väckte nyfikenhet och gav eleverna en känsla av att de kunde, och att det var roligt att lära. Genom pubertetens våndor, ombyggnationer och rektorsbyten fanns där någon att förlita sig på och inspireras av, någon som hjälpte dem att växa.

Historien illustrerar en av de viktigaste insikterna vi kan ha om våra organisationer: I de flesta verksamheter är människorna den främsta resursen. Det är människorna som skapar produkten, som genererar värdet, som spelar roll för kvalitet eller misslyckande. Genom bemötande, agerande, kunskap och ansträngningar skapar människorna innehållet i verksamheten, löser problem och lägger grunden till Människan – den främsta resursen 17

27146006_Lindelow_inlaga.indd 17

2016-03-11 15.58

relationer och lojaliteter som säkerställer organisationens överlevnad.

Utan människorna fungerar ingenting, men med rätt personer för rätt uppgift finns ändlöst med möjligheter.

Detta gör människan till den främsta konkurrensfördelen. Med­ arbetare som fyller de kompetensbehov organisationen har kan effektivt producera det som efterfrågas och bidra till att organisationen når sina mål. Men om de utgör möjligheten så står de också för risken. Inom många branscher är personalen den utan jämförelse största kostnaden för organisationen. Om man misslyckas med sin kompetensförsörjning, kan man inte producera det som efterfrågas på det sätt som förväntas och man kan därmed inte hålla jämna steg med konkurrenterna. Organisationen kan bli långsam och ineffektiv, få för höga kostnader och dåligt anseende gentemot kunder och arbetssökande. I förlängningen innebär detta att verksamhetens existens ifrågasätts – oftast direkt genom marknadens signaler. Ingen köper det som produceras om det inte reflekterar de behov och önskemål som finns, eller om det görs bättre och till lägre pris någon annanstans.

Jag hämtar ett exempel från ett litet telekombolag som hade anställt chefer som var teknikkunniga och framför allt prestationsinriktade.

Det var personer som fäste stor vikt vid sina jobb och satte en ära i att leverera resultat. De såg som modell den entreprenörsinriktade VD:n som hade en fantastisk egen motor och fungerade bra med likasinnade.

Däremot hade bolaget inte lagt någon särskild vikt vid att få anställda som var intresserade av andra människor, som var lyhörda eller duktiga på att lösa konflikter. Ledarskapet var opersonligt och personalen mådde inte bra. De drivna cheferna förstod inte varför personalen, som hade andra drivkrafter än de själva, inte åstadkom mer än den gjorde, eller varför man sade upp sig. Trots chefernas engagemang var organisationen ineffektiv. Det anspända sociala klimatet främjade varken kreativitet eller arbetslust.

Men även en enskild felrekrytering kan leda till stora problem. En projektledare i ett teknikföretag klarade inte av de svåra beräkningar som utgjorde en del av hans ansvarsområde, och han var alldeles för ostrukturerad för att hålla ordning på de detaljer som också ingick i projektet. Hans bristande organisationsförmåga ledde till misstag som på mindre än sex månader orsakade att företaget stämdes på över tio miljoner kronor.

Man kan också som exemplifiering nämna det utbildningsföretag som anställde en person att leda utbildningar i enklare 18 Människan – den främsta resursen

27146006_Lindelow_inlaga.indd 18

2016-03-11 15.58

dataapplikationer. Kundgruppen bestod huvudsakligen av personer som skulle få kompetensutbildning men som emellertid varken hade större lust eller särskild fallenhet för ämnet. Utbildaren kunde sitt område utan och innan och tyckte att utbildningen var löjligt basal och att kursdeltagarna borde ha haft bättre förkunskaper än de hade.

Hans undervisning anpassades inte alls till målgruppen och han fick deltagarna att känna sig dumma. Känslor av kränkning kan leda till starka reaktioner. Några deltagare hoppade av, ännu fler klagade hos det egna företaget som hade köpt utbildningen åt dem, ytterligare andra klagade direkt till utbildningsföretaget. Utbildaren hade svårt att förstå vari problemet låg, och utbildningsföretaget förlitade sig på hans åsikt om att det bara rörde sig om »några damer som inte borde hålla på med datorer«. Åtta veckor senare bytte ett av Sveriges fem största företag utbildningsleverantör. Långsiktigt blev effekten förödande för utbildningsföretaget.

Kostnaden för felrekrytering Trots svårigheten att definiera vad en felrekrytering medför, finns studier som försökt uppskatta omfattningen av och kostnaden för denna problematik. I en internationell undersökning av 700 chefer, som år 2005 utfördes av Future Foundation på beställning av SHL Group, visades att svenska chefer ansåg att 32 procent av medarbetarna nätt och jämnt kunde anses som »tillräckligt kompetenta«, att 7 procent av chefernas arbetstid gick åt till att rätta de fel som deras anställda gjort, och att detta sammantaget innebar att de svenska företagen förlorade 13,46 miljarder kronor, eller 0,6 procent av BNP, på grund av felrekryteringar.

Men detta är bara att skrapa på ytan. Många av de kostnader en felrekrytering leder till är svåra att ens börja räkna på. Förluster som blivit följden av att en person underpresterar och organisationen går miste om produktivitet, eller när en persons prestation faktiskt är destruktiv för organisationen, är svåra att kvantifiera. Men de kan vara oerhört omfattande. Vad är till exempel kostnaden för att tre elever i en högstadieklass helt tappar intresset för skolan eller förlorar sin självkänsla när det gäller inlärning? Och detta på grund av en lärare som är negativt inställd till barnen och arbetet? Förlorad skolpeng för elever som hoppar av är bara en av många parametrar.

Människan – den främsta resursen 19

27146006_Lindelow_inlaga.indd 19

2016-03-11 15.58

Skolans försämrade rykte och attraktionskraft, för att inte tala om samhällskostnaden för skoltrötta och desillusionerade ungdomar, är andra faktorer. Därtill kommer de negativa effekterna för kolleger. En person som inte fungerar i arbetslaget påverkar motivationen hos de andra, en dålig chef »tappar ut« kraften hos sina underställda och en teammedlem som inte bidrar till arbetet hindrar direkt eller indirekt hela teamet från att åstadkomma det som borde vara möjligt. Effekten kan vara både praktisk och psykologisk. Felrekrytering leder ofta till att andra högt värderade medarbetare lämnar en organisation som inte längre känns positiv eller bärkraftig.

När man tittar på försök som gjorts att uppskatta kostnaden för felrekrytering, varierar den beroende på befattningens nivå och funktion och de effekter felrekryteringen får. Men vi kan utgå från att det ofta är miljonbelopp vi talar om. I en studie utförd av Öhrlings PricewaterhouseCoopers uppskattade 1 600 små och medelstora svenska företag (med 10–100 anställda) att de under den senaste treårsperioden hade gjort 2,4 felrekryteringar vardera och att var och en av dessa i genomsnitt kostat dem 700 000 kronor (Dagens Industri, 2007).

Därtill kommer allmänna kostnadsökningar sedan studien gjordes.

Och för befattningar på ledande nivå, där befattningshavarens agerande i större utsträckning påverkar andra och det ofta finns större ansvar och befogenheter, kan vi rimligtvis förvänta oss att siffran stiger väsentligt. Sett till de oerhörda konsekvenser felrekryteringar innebär, och till de möjligheter som träffsäkra rekryteringar ger oss att främja verksamheten och uppnå affärsmålen, är det uppenbart att rekrytering är strategiskt arbete som är avgörande för ett företags framtid.

Men det är inte bara från organisationens sida man vinner på att hitta rätt person för rätt uppgift. Det ligger naturligtvis lika mycket i den enskilda individens intresse. Ingen tjänar på att få ett jobb man inte klarar av eller passar för i en miljö som inte känns rätt. Det är dyrköpt kunskap att först hamna fel, sedan långsamt inse det, därefter börja söka sig vidare och hitta ett nytt jobb, säga upp sig, ta adjö och sedan anpassa sig efter nya omständigheter. Det kostar tid, oro och energi – ofta mer än man har. Så mycket bättre om man kan förutsäga en del av dessa missbedömningar och hjälpa människor att undvika några återvändsgränder.

20 Människan – den främsta resursen

27146006_Lindelow_inlaga.indd 20

2016-03-11 15.58

Utmaningen Det är en stor utmaning att hitta metoder och verktyg som hjälper oss att undvika felrekryteringar och bli mer träffsäkra. Men begreppet kompetensbaserad personalstrategi har en bredare innebörd än bara rekrytering. Kompetensförsörjningen måste bli del av ett långsiktigt, strategiskt tänkande som rör organisationens mål och framtid. Organisationer måste fungera dynamiskt. Även om man vid ett visst tillfälle rekryterat rätt person, växer det fortlöpande fram behov av förändringar i verksamheten.

Den metod vi använder för att välja rätt människa till rätt position måste därför fungera även som metod för att hjälpa medarbetaren att kunna växa med uppgiften och – när den tiden kommer – hitta nya vägar. Vår omvärld blir alltmer komplex och förändringarna kommer allt snabbare. Därför är det nödvändigt med en fortlöpande anpassning av medarbetare genom nyrekrytering och kompetensutveckling.

Detta är stora och viktiga frågor, både i ett organisatoriskt och i ett mänskligt perspektiv. Det finns goda skäl att säkerställa både kvaliteten på och etiken i detta arbete.

Prognosförmågan hos olika metoder för rekrytering och urval Vilka verktyg finns det då? Vilka metoder har visat sig ha en god prognosförmåga? Frågan har intresserat forskare under lång tid och det finns en ansenlig mängd studier att luta sig mot. Tekniskt sett talar vi om olika rekryterings- eller bedömningsmetoders validitet. Detta ämne kommer jag att utveckla i kapitel 7, där begreppet validitet definieras och där olika sätt att mäta den beskrivs. I detta avsnitt ger jag enbart en inledande översikt.

Värdet av olika metoder för rekrytering och urval Hur ska man kunna bedöma och kritiskt värdera fakta från alla de vetenskapliga studier som utforskar en viss fråga? Man har inom statistiken tagit fram metoder som väger samman och summerar de olika resultat som olika forskargrupper kommit fram till. Detta kallas metaanalys. Genom metaanalyser skapas förutsättningar för en mer Människan – den främsta resursen 21

27146006_Lindelow_inlaga.indd 21

2016-03-11 15.58

pålitlig slutsats, baserad på ett stort antal studier i olika sammanhang med olika målgrupper och tekniker.

Oavsett om resultaten i en validitetsstudie genereras från en studie eller från en metaanalys talar man oftast om korrelation. Korrelationen är ett mått på sambandet mellan två variabler och varierar mellan -1,0 och 1,0. Om korrelationskoefficienten är 0,0 finns det inget samband mellan de två variablerna. Om korrelationen är 1,0 så betyder det att sambandet är perfekt och positivt, det vill säga om den ena variabeln ökar med en enhet så gör den andra det också.

En korrelation på -1,0 indikerar ett perfekt negativt samband, vilket innebär att när den ena variabeln ökar med en enhet så minskar den andra med en enhet.

Utbildning och inkomstnivå är ett exempel på en positiv korrelation.

Personer med högre utbildning tenderar att tjäna mer än personer med lägre utbildning. Ålder och fysisk aktivitet är ett exempel på en negativ korrelation. Med stigande ålder förväntar vi oss en minskande fysisk aktivitetsnivå, åtminstone i populationen i sin helhet. I verkliga livet, framför allt inom psykologin, uppnår man praktiskt taget aldrig några perfekta korrelationer. Man talar om fraktioner, och en korrelation på 0,7 indikerar ett starkare samband än en korrelation på 0,4. (För en fördjupning och teknisk beskrivning se t.ex. Mabon, 2002.)

I tabell 0:1 återfinns en sammanställning över validiteten hos olika rekryterings- och urvalsmetoder baserad på ett stort antal studier som gjorts i mycket olika sammanhang. (Se t.ex. Huffcutt & Arthur, 1994; Hunter & Hunter, 1984; Mabon, 2002; Schmidt & Hunter, 1998). Här framgår det tydligt att utbildning och yrkeserfarenhet, två variabler som många organisationer och rekryteringsföretag sätter stor tilltro till, har ett mycket lågt prognosvärde vid rekrytering, snuddande nära slumpen. Både utbildning och erfarenhet anses ofta felaktigt vara en god kvalitetsgaranti. Högre utbildning tas som bevis på att man är bildningsbar, eftersom man uppenbarligen har tagit sig igenom det akademiska systemet. Och har man haft en befattning eller vissa arbetsuppgifter tidigare, tas det närapå som självklart att man »kan« området. Men siffrorna i tabell 0:1 talar tvärtom sitt tydliga språk. Utbildningen är inte någon garant för intellektuella förutsättningar eller för den kunskap vi skulle önska. Samma utbildning på olika högskolor, eller med några års mellanrum, kan ha helt olika innehåll. Studenterna har olika intressen, förutsättningar och motivation för högre lärande. De tar med sig mer eller mindre kunskap 22 Människan – den främsta resursen

27146006_Lindelow_inlaga.indd 22

2016-03-11 15.58

från utbildningen, eller olika budskap, även om de har gått samma kurs. Dessutom examineras man kanske genom grupparbeten eller hemtentor som säger ganska lite om den enskilda studentens faktiska kunskap. Och med tiden bleknar kunskaper som en gång kanske har funnits.

Inte heller angiven erfarenhet kan garantera kompetensen. Det faktum att personen tidigare befunnit sig i en viss roll säger ingenting om hur bra (eller dåligt) det har fungerat, vilka resultat som uppnåtts och vad man har lyckats eller misslyckats med. Och även om man klarat en viss roll i ett sammanhang, kan det vara fråga om andra förhållningssätt och en annan sorts kompetens som krävs på en annan arbetsplats.

Tabell 0:1. Sammanställning över olika rekryterings- och urvals­ metoders validitet.

1,0 0,54 0,51 0,38 0,26 0,18 0,10 0,0

Perfekt förutsägande av personens prestation Arbetsprover Färdighetstest och strukturerade intervjuer Ostrukturerade intervjuer Referenser Yrkeserfarenhet i år Antal utbildningsår Slumpmässigt samband mellan urval och prestation

Diskussionen kommer att fördjupas i kapitel 1. Just nu kan vi vara överens om att de formella meriterna inte räcker till för att skapa en tillförlitlig urvalsprocess. Det vanligaste komplementet är då anställningsintervjun. Men i många organisationer är det fortfarande vanligt att en anställningsintervju är relativt ostrukturerad och händelsestyrd.

Ofta använder man inte någon intervjuguide som specificerar vilka frågeområden som är relevanta och som därför ska undersökas hos alla sökande. Man har säkert någon sorts plan, men den kan vara mer outtalad och lämnar stor utrymme för subjektivitet. Intervjuarens intryck av och känsla inför den intervjuade vägleder hur djuplodande frågor som ställs, och hur man värderar svaren. Tillfälligheter gör att man tar upp vissa ämnen och inte andra.

Den sökande ger inte sällan en censurerad, retuscherad bild av sig själv vid intervjun. Organisationen eller företaget å sin sida håller Människan – den främsta resursen 23

27146006_Lindelow_inlaga.indd 23

2016-03-11 15.58

tillbaka informationen om arbetets begränsningar, företagskulturens nackdelar eller chefens avigsidor. Den typiska anställningsintervjun, som vi förlitar oss på i så stor utsträckning, ger därför inte alls det beslutsunderlag vi behöver för att välja våra framtida medarbetare.

Strukturerade intervjuer ger ett mycket bättre underlag. Det är intervjuer där man på förhand har bestämt vilka kriterier som bör vägleda urvalet och där man ställer samma frågor eller undersöker samma frågeområden hos alla sökande. Men detta ställer krav på förberedelsearbete. Man måste grundligt ha analyserat vilka behov organisationen har och vilka kriterier som ska undersökas under intervjun. Behovsanalysen blir därför en viktig del av kompetensförsörjningen – utan den är det inte möjligt att arbeta strategiskt och få en god träffsäkerhet.

En annan bedömningsmetod med otillfredsställande prognosförmåga är referenstagning. Detta är en mycket vanlig metod som många upplever som värdefull. Men referenstagning måste ses som ett slags intervju. Den medför därför samma risker och fallgropar som övriga intervjuer, fastän med ökad komplexitet då ännu en persons motiv, åsikter och värderingar introduceras i ekvationen. Referenten kan ha sina egna skäl till att ge ett positivt omdöme, eller lägger in en helt annan betydelse än man själv gör i begrepp som samarbetsförmåga eller flexibilitet. Referenstagningen bör därför behandlas lika ­seriöst som andra intervjuer och med insikten att även referenten måste analyseras.

Det finns emellertid metoder som kan användas som komplement till intervjun och som har en väsentligt mycket högre prognosförmåga: framför allt arbetsprover och färdighetstester. Sådana standardiserade metoder är mer direkt kopplade till arbetsprestationen än indirekta indikationer som utbildning och erfarenhet. Både arbetsprover och färdighetstester är förhållandevis lätta och billiga att använda. De har fortfarande inte nått fullt genomslag på vår svenska arbetsmarknad, även om vi har sett ett ökande intresse på senare år. Jag kommer att fördjupa denna diskussion i kapitel 7.

De ovanstående synpunkterna rimmar inte särskilt väl med det sätt många organisationer i dag rekryterar medarbetare eller bemannar projekt, det vill säga där man fokuserar på utbildning och erfarenhet och oftast använder ostrukturerade intervjuer. Men budskapet från den vetenskapliga litteraturen borde få oss att tänka om; det 24 Människan – den främsta resursen

27146006_Lindelow_inlaga.indd 24

2016-03-11 15.58

finns bättre sätt att identifiera talang. Ett väl utformat arbetsprov, ett färdighetstest och en strukturerad intervju ger oss ett tydligare beslutsunderlag.

För att vi ska kunna ta fram rätt sorts arbetsprov, bestämma om färdighetstest ska användas i ett specifikt fall och, framför allt, för att kunna strukturera vår intervju och bestämma vilka frågeområden det är relevant att gå igenom, måste vi, som tidigare nämnts, först ha gjort en behovsanalys. Den måste ligga till grund för vår utvärdering.

För att kunna arbeta med strategisk kompetensförsörjning bör man ägna detta förberedelsearbete en hel del uppmärksamhet. Det är i behovsanalysen man får en överblick och kan börja planera. Det är också här man skapar förutsättningar för att slå fast hur den fortsatta rekryteringsprocessen ska läggas upp och vad man bör fästa vikt vid hos sina framtida medarbetare. Och här lägger man grunden till förståelsen för vilka utvecklingsbehov som finns och vilka budskap man vill kommunicera vidare till medarbetarna och omvärlden.

Kompetensbaserad personalstrategi I den kompetensbaserade personalstrategin, som presenteras i denna bok, utgår man från verksamhetens mål. Man bryter så ner dessa i delmål och ansvarsområden för de olika befattningarna. Man beskriver vilka aktiviteter och arbetsuppgifter som ingår i arbetet med att kunna uppfylla målen. Sedan identifieras de krav detta ställer på befattningshavaren i fråga om utbildning, erfarenhet, kunskap och kompetens. När man vet vilken kunskap och kompetens som behövs, är det också möjligt att undersöka vad som redan finns i organisationen, och var det behövs förstärkning – antingen genom kompetensutveckling eller genom rekrytering. Vidare kan man skapa system som främjar, uppmuntrar och belönar utveckling i den riktning man vill röra sig.

I tabell 0:2 visas kompetensförsörjningsprocessen. Den kan delas upp i ett antal steg under tre huvudrubriker: Förberedelser, Urval och Fortlöpande utveckling.

Människan – den främsta resursen 25

27146006_Lindelow_inlaga.indd 25

2016-03-11 15.58

Tabell 0:2. Tolv steg till lyckad kompetensförsörjning.

Förberedelser för rekrytering 1. Identifiering av rekryteringsbehov och bakgrundsanalys 2. Behovsanalys genom formulerande av en mål- och ansvarsbeskrivning och en kravspecifikation 3. Formulerande av ansökningsformulär eller strukturerat CV 4. Medieval och annonsering Urval 5. Att ta emot ansökningar 6. Gallring 7. Första intervjuerna 8. Ytterligare intervjuer, tester eller personbedömningar 9. Referenstagning 10. Beslut och förhandling Fortlöpande utveckling 11. Introduktion av nyanställda 12. Uppföljning 13. Medarbetarsamtal, coachning och andra utvecklingsinsatser 14. Lönesamtal, lönesättning och andra belöningssystem som främjar ­utveckling

Förberedelser Processen startar i och med att det uppstår ett behov av rekrytering, kanske genom att en tidigare befattningshavare har slutat eller att arbetsbelastningen har ökat. Arbetsuppgifter och nya ansvarsområden kan ha tillkommit som gör att den nuvarande personalen inte hinner med. Som vid alla förändringar innebär detta öppningar för nya möjligheter. Det gäller alltså att stanna upp och fundera över vilka planer och strategier företaget/organisationen har för fram­ tiden. Det är inte självklart att exakt samma tjänst ska nytillsättas.

Kanske är det bättre att strukturera om arbetsuppgifter, eller att flytta en nuvarande medarbetare uppåt eller åt sidan och därigenom få en annan vakans.

Bakgrundsanalysen bör ge svar på frågor som:

26 Människan – den främsta resursen

27146006_Lindelow_inlaga.indd 26

2016-03-11 15.58

• Vilka förändringar står vi inför?

• Vilka arbetsområden kommer att öka framöver, vilka kommer att minska? Leder det till sammanslagning eller uppdelning av avdelningar?

• Vilken kompetens finns i dag?

• Vilka utvecklingsvägar ser vi för den nuvarande personalstyrkan med hänsyn till deras förutsättningar och önskemål?

• Hur vill vi att framtiden ska se ut?

Mål- och ansvarsbeskrivningen är en listning av det arbete som ingår i befattningen. Den sammanfattar vilka mål befattningshavaren arbetar emot, vilka områden hon eller han ansvarar för, vilka arbetsuppgifter och aktiviteter som ingår för att uppfylla målen och vilken relativ vikt de olika arbetsuppgifterna har.

Mål- och ansvarsbeskrivningen ligger också till grund för kravspecifikationen. Om mål- och ansvarsbeskrivningen sammanfattar arbetet, beskriver kravspecifikationen den person som ska utföra det.

Kravspecifikationen ställer upp krav och önskemål organisationen har med avseende på: • utbildning, • erfarenhet, • kunskap, • kompetens, • intresse och utvecklingspotential, • praktiska förutsättningar och övriga krav.

Med uttrycket kompetens menar man beteenden som bidrar till en yrkesrelaterad prestation. Det handlar bland annat om grundläggande förmågor och personlighetsdrag som att vara kreativ eller att ha en god samarbetsförmåga. För att kunna identifiera de färdigheter och förhållningssätt som ska ingå i kravspecifikationen är det en stor fördel att använda en kompetensmodell och välja olika dimensioner från denna. Kompetensmodellen: • sammanfattar de färdigheter och förhållningssätt som påverkar yrkesrelaterad prestation i alla typer av befattningar, • definierar de olika begreppen och ger därigenom organisationen ett gemensamt språk för hela rekryteringsprocessen, Människan – den främsta resursen 27

27146006_Lindelow_inlaga.indd 27

2016-03-11 15.58

• beskriver begreppen på ett sätt som gör dem mätbara och erbjuder ett verktyg i form av en intervjuguide som hjälper till att utvärdera dem, • skapar ett tydligt fokus kring kompetensbegreppet i rekryteringen och personalstrategin. Det är viktigt då dessa dimensioner ofta är svårare att förändra och utveckla än till exempel kunskap.

I kravspecifikationen ska det framgå vilka krav som ställs, vilka önskemål som finns utöver kraven och – helst – hur man avser att utvärdera de olika dimensionerna.

För att samla in information från de sökande kan det vara effektivt att använda ett ansökningsformulär eller ett strukturerat CV som personerna får skicka efter eller fylla i på internet. Fördelen med detta är att de sökande tvingas lägga ner lite mer arbete på just denna ansökan.

Då undviker man att personer urskillningslöst skickar kopior på sina standardansökningar. Samtidigt ökar sannolikheten för att all den information som efterfrågas faktiskt tillhandahålls av de sökande.

Detta underlättar också när man ska gallra bland ansökningarna, eftersom materialet från alla sökande finns i samma form och man lätt kan hitta avgörande information.

Sammantaget ligger mål- och ansvarsbeskrivningen och kravspecifikationen till grund för formuleringen av platsannonsen och informationen till potentiella sökande om arbetet. Denna information är viktig då den underlättar de sökandes självurval och hjälper till att sålla bort dem som inte är intresserade av det som arbetet faktiskt innebär. Detta gäller oavsett om informationen är omfattande och innehåller en överskådlig sammanfattning av båda dokumenten, eller om det handlar om mycket kortfattad information och där de sökande ges mer fullständig information på hemsidan.

Medievalet styrs av: • vilka medier målgruppen har tillgängliga och har uppmärksamhet mot, • vilken typ av annonsformulering som fungerar mot målgruppen, • vad man vill förmedla om företaget/organisationen.

28 Människan – den främsta resursen

27146006_Lindelow_inlaga.indd 28

2016-03-11 15.58

Urval I nästa steg ska ansökningarna tas emot. Kom ihåg att den sökandes intryck av organisationen spelar stor roll för om hon eller han antar ett eventuellt erbjudande. Men det är lika viktigt att ge de sökande som inte kommer att bli erbjudna jobb ett professionellt intryck inför eventuella framtida kontakter. Mot bakgrund av kravspecifikationen och de strukturerade CV:n som kommit in kan man lätt hitta avgörande information. Grovgallringen sker utifrån några utvalda, kritiska aspekter för den specifika tjänsten, som till exempel om vederbörande inte har körkort, saknar en viss utbildning eller inte talar ett språk som är efterfrågat.

De sökande som kvarstår som intressanta efter grovgallringen kal­ las till intervju. Intervjuprocessen kan läggas upp på olika sätt. Ofta använder man sig av två intervjusteg där den första intervjun är ganska kort (ca en timme). Efter den första intervjun kan man ta ställning till vilka sökande som möter kravspecifikationen mot bakgrund av den nya och fördjupade information som kommit fram. Dessa sökande går vidare till ytterligare intervjuer eller personbedömningar. Viktigt är att alla de kriterier som identifierades när man tog fram kravspecifikationen undersöks i urvalsskedet.

Intervjuprocessen har en ömsesidig funktion. Sökanden behöver få träffa den rekryterande chefen, se arbetsmiljön och få mer information om organisationen och befattningen. Den som rekryterar behöver träffa sökanden, få fördjupad information om den sökandes utbildning, erfarenhet och kunskaper och bilda sig en uppfattning om personens färdigheter och förhållningssätt.

Intervjuprocessen kan kompletteras genom fler intervjuer eller personbedömningar för att säkerställa att alla de krav som ställs i kravspecifikationen utvärderas på ett grundligt sätt. Det här steget kan därför innehålla: • kunskapstest, • färdighets- och begåvningstest, • personlighetsformulär, • formulär som utvärderar grupproller och samarbetsstil, • projektiva övningar, • simuleringsövningar och arbetsprover, • intresseinventorier, • ledarskapsinstrument.

Människan – den främsta resursen 29

27146006_Lindelow_inlaga.indd 29

2016-03-11 15.58

Vilka metoder som är lämpliga beror på vilka krav som har specificerats i kravspecifikationen. Graden av fördjupning i detta steg varierar mellan olika typer av befattningar. Vidare kan förståelsen för personen fördjupas genom intervjuer med referenspersoner som känner den sökande och hennes eller hans arbete väl.

Man sammanställer sedan utfallet av intervjun i en bedömningsmatris. I matrisen sammanfattas för var och en av sökandena de slutsatser man dragit utifrån kraven som ställdes upp. Matrisen ger en överskådlig bild och med den som stöd kan man sedan göra ett sluturval och komma fram till ett beslut. Beslutet utgår från hur väl de sökande lever upp till kravspecifikationen, men det finns även andra hänsynstaganden att göra. Det är inte, och ska inte vara, en mekanisk process, men med ett strukturerat tillvägagångssätt är min erfarenhet att beslutet oftast är lättare att fatta och, inte minst, lättare att motivera för de sökande och andra intressenter än om man haft en mindre tydlig process. Vi utvecklar detta ytterligare i kapitel 8.

Därefter kvarstår naturligtvis diskussioner om villkor och avtalsskrivande. Det finns en ömsesidighet i rekryteringen och det är avgörande att man är överens och att det blir rätt för båda parter.

Fortlöpande utveckling När den nyanställda sedan kommer till sin arbetsplats är mottagandet och introduktionen avgörande för om hon eller han ska känna sig välkommen och snabbt komma igång med uppgifterna. Introduktionen innehåller både personliga (eller relationsrelaterade) och formella (eller faktabaserade) drag. De personliga eller relationsrelaterade dragen handlar om det sociala välkomnandet, om att bli introducerad för kolleger, etablera en relation med sin överordnade och en bas för samarbete och ömsesidig förståelse. De formella eller faktabaserade dragen har ett annat fokus. Det handlar här om så konkreta saker som de praktiska förutsättningarna för arbetet: att en arbetsstation/ ett arbetsrum och en telefonlinje är upprättad och att nycklar eller passerkort har tagits fram. Det handlar också om en struktur för hur den nyanställda ska introduceras i de kunskapsrelaterade systemen.

Någon måste informera om var de olika verktygen för hennes eller hans arbete finns, vilka rutiner som gäller, vilka kommunikations­ vägar som används och vilka kontakter hon eller han behöver etablera.

Organisationen bör ha en grundstruktur för introduktionen, men 30 Människan – den främsta resursen

27146006_Lindelow_inlaga.indd 30

2016-03-11 15.58

exakt hur den genomförs måste anpassas till varje specifik situation.

Det är framför allt viktigt att ta hänsyn till den nyanställdas förutsättningar och läggning så att balansen mellan stöd och förväntningar blir väl avvägd. Det kan tyckas som en tidskrävande process. Men om introduktionen är väl genomförd bidrar den både till ökad trivsel och till en förhöjd effektivitet hos den nya medarbetaren.

Ett annat verktyg i kompetensförsörjningsarbetet är kontinuerlig utveckling. Detta gäller naturligtvis både för nya och för tidigare anställda medarbetare. Utvecklingsarbetet måste integreras i det strategiska kompetensförsörjningsarbetet. Det bygger vidare på den struktur som erbjuds genom behovsanalysen och kravspecifikationerna. Som del av relationen måste den nya medarbetaren tillsammans med sin chef komma överens om vilka målsättningar hon eller han ska arbeta mot. Chefen måste förmedla vilka förväntningar som finns och upprätta en personlig utvecklingsplan.

Strategin gäller alla En organisation består inte av ett antal individuella rekryteringar eller enskilda utvecklingsplaner. För att organisationen ska kunna agera med kraftfullhet måste dess uppdrag och kompetens samordnas på ett effektivt sätt. De olika delarna ska arbeta tillsammans mot samma mål. Detta påverkar arbetet med kompetensförsörjningen på flera olika sätt. Dels måste man skapa en plan som innefattar hela organisationen, dels kan man arbeta fram gemensamma kravspecifikationer för de stora befattningsgrupperna i organisationen.

Den rekryteringsstrategi jag har beskrivit här kan appliceras på alla typer av rekryteringar och befattningar. Metodiken är densamma och kompetensmodellen och intervjuguiden har formulerats för att fungera i olika typer av sammanhang.

Många organisationer arbetar strukturerat då man rekryterar personer för tillsvidareanställningar. Däremot lägger man inte ner samma tid och ansträngning när man tillsätter vikariat eftersom det då gäller en begränsad tid: »Vikarier är det väl inte så noga med?« Men man glömmer då att vikariat ofta förlängs eller övergår i tillsvidareanställningar, och att det kan vara svårt att säga adjö till en vikarie eller projektanställd som kanske inte presterar optimalt men som redan vunnit lojaliteter.

Människan – den främsta resursen 31

27146006_Lindelow_inlaga.indd 31

2016-03-11 15.58

Ännu vanligare är det kanske att arbeta väl med strategisk kompetensförsörjning på basnivå men inte när det gäller de allra högsta befattningarna. Där sker rekryteringen i stället genom nätverk eller kontakter och man gör stort avsteg från den strategi man lagt upp inom organisationen. Detta visar sig ofta vara ett misstag. Parterna kan göra antaganden som inte stämmer överens med verkligheten och kan gå in i en samarbetsrelation med felaktiga förväntningar på varandra.

En bra personalstrategi innefattar de gemensamma nämnare som är nödvändiga – oavsett nivå och befattningstyp. Långsiktigt finns det bara fördelar med detta.

Sammanfattning Människan är alltså vår viktigaste resurs. Hur kan vi då hitta en metod som hjälper oss att välja ut rätt person till rätt position? Och som sedan underlättar för den anställda att växa med uppgiften eller hitta nya vägar som kan främja hans eller hennes utveckling? Många av de vanligaste metoderna för rekrytering har inte den träffsäkerhet som moderna organisationer borde kräva. Samtidigt talar metaanalyser av vetenskapliga studier sitt tydliga språk: Det finns metoder som kan hjälpa oss att generera information som, även om den inte är perfekt, är klart överlägsen den lottdragning som rekrytering alltför ofta kan likna. Det är just denna vetskap som gett upphov till och bestämt fokus för denna bok.

Men vad är då kompetensbaserad personalstrategi? Varför är metoden så överlägsen? Och hur kan man använda konceptet i praktiken?

I kapitel 1 sammanfattas vad kompetens är och vad våra organisationer behöver för att fungera. Det handlar om att beskriva och bedöma innehållet i en arbetsprestation på en begreppsmässig nivå. I kapitel 2 översätter vi denna teoretiska kunskap till operativt personalarbete.

Där visas hur man gör en behovsanalys genom att beskriva arbetets mål och innehåll och tydliggöra vilka krav som ställs på den som ska kunna utföra det. Detta tankesätt presenteras i förhållande till en specifik befattning. I kapitel 3 utökas detta tänkande till att omfatta en grupp, enhet, avdelning eller hel organisation.

När vi har specificerat vilka behoven är, blir vår nästa uppgift att fylla dem. I kapitel 4 tittar vi på hur man attraherar rätt sökande. När 32 Människan – den främsta resursen

27146006_Lindelow_inlaga.indd 32

2016-03-11 15.58

intresset är väckt är det vårt ansvar att göra korrekta bedömningar.

Kapitel 5 och 6 handlar om att arbeta med intervjun som vårt kanske viktigaste verktyg. Först undersöker vi risker och fallgropar med intervjun och därefter hur vi kan navigera oss förbi dem och intervjua med kompetensen i fokus. Kapitel 7 sammanfattar vilka alternativa eller kompletterande bedömningsmetoder som finns att tillgå och vilka för- och nackdelar dessa har. Det är detta underlag som sedan leder till beslutet, en process som sammanfattas i kapitel 8.

Den nya samarbetsrelationen är beroende av en bra introduktion, vilket beskrivs i kapitel 9. Men det är inte all kompetensförsörjning som tillkommer genom nyrekrytering. Arbetet med kompetensutveckling pågår kontinuerligt – i alla roller och i alla organisationer.

Kapitel 10 och 11 sammanfattar hur personalstrategin med fördel kan användas vid medarbetarsamtal och lönesättning. I kapitel 12 berör vi avslutningsvis ytterligare en viktig fördel med en kompetensbaserad personalstrategi: Genom att fokusera på rätt saker i personalarbetet kan vi skapa större öppenhet och öka mångfalden – en nödvändighet både för vårt samhälle och för de verksamheter som vill leverera produkter och tjänster som ska vara bärkraftiga in i framtiden.

Människan – den främsta resursen 33

27146006_Lindelow_inlaga.indd 33

2016-03-11 15.58

Foto: Carola Björk

MALIN LINDELÖW

HUR DU TAR REDA PÅ VAD ORGANISATIONEN BEHÖVER, BEMANNAR DEN RÄTT OCH UTVECKLAR DEN INFÖR FRAMTIDEN ANDRA UTGÅVAN

KOMPETENSBASERAD PERSONALSTRATEGI

Malin Lindelöw är fil.dr i psykologi och driver ett konsultföretag inriktat på rekrytering, personbedömning och chefsutveckling. Hon är en uppskattad föreläsare och har forskat vid King’s College och University College i London samt vid Karolinska institutet.

MALIN LINDELÖW KOMPETENSBASERAD PERSONALSTRATEGI

D

en här boken ger dig en komplett personalstrategi, från träffsäker rekrytering till fortsatt kompetensutveckling. Du får lära dig att göra behovsanalyser, utföra kompetensbaserade intervjuer, dra slutsatser av olika bedömningsmetoder och att belöna konstruktiva arbetsinsatser. Denna personalstrategi motverkar diskriminering och skapar mångfald på arbetsplatser.

Praktiska verktyg och råd – starkt förankrade i teori och forskning – gör boken både till en kursbok och en handfast guide för såväl nya som rutinerade chefer, HR-chefer och rekryterare. Denna andra reviderade utgåva har uppdaterat och utökat material om bland annat anställningsintervjun och kravspecifikation.

ISBN 978-91-27-14600-6

9 789127 146006

978-91-27-14600-6_Lindelöw_Omslag.indd Alla sidor

2016-03-23 09:04