– KRISHANTERING I PRAKTIKEN Vad gör du när krisen slagit till, drevet går och du kanske mest av allt vill fly och gömma dig istället för att kommunicera med media, medarbetare och kunder?
Författarna har stor erfarenhet från området. JEANETTE FORS-ANDRÉE
PAUL RONGE är medietränare, medierådgivare och krishanterare. Han
PAUL RONGE
har de senaste 16 åren varit en av Sveriges mest anlitade PR-konsulter. Han har 20 års erfarenhet som arbetsmarknadsreporter och politisk journalist på några av Sveriges största medier, bl.a. på A-pressen, SVT Rapport, Expressen och Aftonbladet.
NÄR DREVET GÅR – KRISHANTERING I PRAKTIKEN
JEANETTE FORS-ANDRÉE
är krishanterare och medietränare. Hon har arbetat med förtroendekriser sedan 2004 med erfarenhet som PR- och kriskonsult på global PR-byrå och som krishanterare för livsmedelsbranschen. Hon har också i sju år studerat krishantering och kriskommunikation i svenskt näringsliv som forskare vid Uppsala universitet.
– KRISHANTERING I PRAKTIKEN
I den här boken om krishanteringens grunder och framgångsfaktorer får du konkret hjälp att hantera och förebygga kriser. Fokus ligger på kriser som kan drabba dig som företagsledare, chef med personalansvar eller företrädare för en organisation. Kriser som kan äventyra verksamheten och ert goda renommé. Boken bygger i hög grad på konkreta exempel. 16 verkliga case illustrerar krisernas dilemma. Här beskrivs både framgångsrik och misslyckad krishantering, från såväl den privata som den offentliga sektorn.
NÄR DREVET GÅR
NÄR DREVET GÅR
JEANETTE FORS-ANDRÉE PAUL RONGE
Best.nr 47-11686-7
Tryck.nr 47-11686-7-00
Jobba smartare med
9789147116867c1c.indd 1
11/21/14 2:24 PM
NÄR DREVET GÅR – KRISHANTERING I PRAKTIKEN
JEANETTE FORS-ANDRÉE PAUL RONGE
LIBER
9789147116867b1-200c.indd 1
11/21/14 3:12 PM
När drevet går - Krishantering i praktiken ISBN 978-91-47-11686-7 © 2015 Författarna och Liber AB Förläggare: Anders Abrahamsson Redaktör: Tomas Gustavsson Omslag: Fredrik Elvander Omslagsbild: Shutterstock/Connel Grafisk formgivning och figurer: Fredrik Elvander Ombrytning: OKS Prepress Services Första upplagan 1 Tryck: People Printing, Kina, 2015
KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.
Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 E-post kundservice.liber@liber.se
9789147116867b1-200c.indd 2
11/21/14 3:12 PM
INNEHÅLL
Inledning ................................................................................................................ 6
DEL 1: KRISHANTERINGENS GRUNDER OCH FRAMGÅNGSFAKTORER ............................................. 9 1. KRISHANTERINGENS GRUNDER .............................................. 10 1. Transparens och proaktivitet som en avgörande approach ................................................................................ 2. Kommunicera – gå inte och göm dig ................................................................. 3. Var ärlig och rak .............................................................................................. 4. Analysera, upprätta en åtgärdsplan och implementera........................................ 5. Förhåll dig till mediedramaturgin och medielogiken .................................................................................................
11 14 19 24 26
2. LEDARSKAPETS BETYDELSE I KRISHANTERING .......................... 32 Högsta chefens roll och ansvar .............................................................................. Delegering av huvudansvaret ................................................................................ Utformning av krisgruppen.................................................................................... Det förebyggande krisarbetet ................................................................................ Be om extern hjälp ............................................................................................... Skillnaden mellan företagsledare och politiker ........................................................ Styrelsens ansvar i krishantering ............................................................................ Agendan för en framgångsrik krishantering ...........................................................
32 34 36 37 39 40 41 42
3. DITT MEDIEFRAMTRÄDANDE ................................................... 49 Den svåraste sortens journalistik – så hanterar du den............................................. Får journalister ljuga? ........................................................................................... Vad gör en nyhet till en nyhet? .............................................................................. Respektera journalisten – tappa inte humöret .......................................................... Svara på frågorna – undvik papegojmetoden......................................................... Var sanningsenlig – lögner slår tillbaka .................................................................. Sätt dina egna gränser ......................................................................................... Medieretorik – säg det viktigaste först .................................................................... Arbeta aktivt med dina budskap ............................................................................ Så håller du i budskapet genom hela intervjun ....................................................... De vanligaste tabbarna i ett medieframträdande .................................................... Så bemöter du journalister ....................................................................................
49 54 55 56 58 60 61 62 65 68 70 71
4. FÖRR OCH NU – ÄR DET NÅGON SKILLNAD?........................... 74 Same same but different ....................................................................................... Journalister blir mer ifrågasatta ............................................................................. Tuffare förutsättningar kräver oneliners .................................................................. Snabbare tempo försvårar krishanteringen .............................................................
9789147116867b1-200c.indd 4
74 76 77 78
11/21/14 3:12 PM
5. SOCIALA MEDIER SOM DEL AV DITT KRISARBETE ...................... 80 Traditionella medier kontra sociala medier ............................................................. Bygg närvaro i sociala medier i fredstid ................................................................. Skapa engagemang och bygg relationer................................................................ Förstå drivkrafterna bakom andras engagemang.................................................... Fastställ mandat och rutiner................................................................................... När krisen väl uppstår – så gör du i sociala medier ................................................
80 83 87 88 90 92
6. DIN SAMMANFATTANDE GUIDE FÖR KRISHANTERING ................................................................. 97
DEL 2: ANALYS AV 16 VERKLIGA CASE ....................... 99 PRAKTISKA CASE-ANALYSER ..................................................... 100 A. OM TRANSPARENS OCH PROAKTIVITET I PROCESSERNA ....... 102 1. Stora Enso och barnarbete .............................................................................. 2. Solna Stad och skumraskbolagen .................................................................... 3. Arbetsförmedlingen och Angeles Bermudez-Svankvist ....................................... 4. Findus och hästköttskandalen ..........................................................................
102 110 115 121
B. OM LÖGNER, HALVSANNINGAR OCH STRUTSMETODEN ........ 128 5. Parken Zoo ”slaktar världens djur” .................................................................. 6. Annie Lööf och strutsmetoden .......................................................................... 7. Telia Sonera och mutskandalen ....................................................................... 8. SAAB – när för mycket PR blir kontraproduktivt ................................................
128 136 141 147
C. OM BRISTANDE ANALYS, ÅTGÄRDER OCH SJÄLVKRITIK.......... 152 9. Från Försäkringskassan till ”Skandalkassan” .................................................... 10. Så blev Göteborg ”Muteborg”....................................................................... 11. Lundsberg och strykjärnsmisshandeln............................................................. 12. IKEA Kanada och anklagelser om amningsfobi...............................................
152 158 164 169
D. OM MEDIALA KATASTROFER ................................................. 173 13. Kungen och den usla mediehanteringen ......................................................... 14. Ola Lindholm och knarkskandalen ................................................................. 15. Tomas Rudin – alla älskar en underdog .......................................................... 16. Håkan Juholt – mannen som älskade sin egen retorik ......................................
173 177 181 185
SLUTORD .................................................................................. 191 Om författarna .................................................................................................. 193
9789147116867b1-200c.indd 5
11/21/14 3:12 PM
INLEDNING
Vi som skrivit den här boken har vårt fokus på kriser som kan drabba dig som företagsledare, chef med personalansvar eller företrädare för en organisation. Kriser som kan äventyra verksamheten och ert goda renommé. Vi har mött personer som anser att det har uppstått en kris när en tidning publicerat en negativt vinklad artikel i stil med ”Restauranggrossist drar tillbaka tre produkter”. Men vi har också mött den (en statssekreterare) som luttrat konstaterade: ”Tsumanin var en kris, allt därunder är det inte”.
6
Vi vågar påstå: Det är du och din magkänsla som avgör när det uppstått en kris. När problemen hopar sig, när den berömda reptilhjärnan slår till så att du inte kan tänka klart, när du mest av allt vill fly och gömma dig, när det känns omöjligt att kommunicera vad som händer till medarbetare, kunder, medlemmar och media, när du vill skälla ut journalisterna och få utlopp för din frustration, när tungan blir torr och ångesten hamrar i bröstet. Ofta beror det på media, som styrs av sin logik och sin affärsidé. Det är då det är dags att ta hjälp, för en viktig sanning är att man aldrig ska krishantera sig själv. Det är ungefär lika konstruktivt som att plocka fram skalpellen för att operera sin egen blindtarm. Den här boken behandlar krishanteringens grunder och framgångsfaktorer och bygger i hög grad på konkreta exempel. Vi går igenom krisens förlopp och drar lärdomar i varje kapitel om hur krisen hanterats, kommunicerats och påverkat verksamhetens trovärdighet. Så har vi ofta kommenterat dagsaktuella kriser på våra bloggar och då mötts av kritiken: ”Ni har ju inte hela bilden, ni dömer på medieuppgifter och vet inte vad som har hänt på insidan.” Och det är korrekt. Men poängen är att vi analyserar kriserna utifrån hur de kommunicerats och vad det har fått för effekter för företaget eller organisationen i fråga. Vi beskriver inga fall där vi har insidesinformation eller själva varit involverade. Och just därför kan vi tolka effekten av krishanteringen på de fakta som finns för oss och alla andra bedömare.
9789147116867b1-200c.indd 6
11/21/14 3:12 PM
Vi två som har skrivit den här boken är ganska olika. Jeanette ForsAndrée är 35 och har i sju år studerat krishantering och kriskommunikation i svenskt näringsliv på akademisk nivå som forskare vid Uppsala universitet innan hon sadlade om till krishanterare och medietränare. Hon har erfarenhet som PR- och kriskonsult på global PR-byrå och som krishanterare för företag i livsmedelsbranschen i egenskap av chef för kris- och mediehantering på Livsmedelsföretagen. Paul Ronge är 60+ och har 20 års erfarenhet som arbetsmarknadsreporter och politisk journalist i några av Sveriges största medier, bland annat på SVT Rapport, Aftonbladet och Expressen. 1998 sadlade han om till PR-konsult med medieträning, medierådgivning och krishantering som specialitet. Men allteftersom vi har lärt känna varandra har vi med glädje och förundran sett att vi nästan alltid kommer till samma slutsatser, trots våra olika utgångspunkter. Därför har vi skrivit den här boken. Vi tror helt enkelt att våra gemensamma erfarenheter kan bli dig till stor nytta när du känner att drevet börjar flåsa dig i nacken.
7
Stockholm, juli 2014 Jeanette Fors-Andrée och Paul Ronge
9789147116867b1-200c.indd 7
11/21/14 3:12 PM
FÖRSLAG TILL LÄSNING I den första delen av boken behandlar vi krishanteringens grunder och framgångsfaktorer. Vi beskriver hur du gör när drevet går, hur du bemöter journalister och hur du förbereder dig inför ditt medieframträdande. Vi diskuterar också ledarskapets betydelse i en kris, fördelning av roller och ansvar, utformning av krisgruppen och planering av det förebyggande krisarbetet och ger dig konkreta råd för hur du hanterar sociala medier mitt i stormen.
8
Om du är mer intresserad av verkliga case och våra analyser av kriser som inträffat, så kan du börja läsa från mitten av boken där vi beskriver 16 kriser på djupet. Vi tar upp både framgångsrik krishantering och misslyckad krishantering, och från såväl den privata sektorn som den offentliga. I varje case går vi igenom krisens förlopp, analyserar hur krisen hanterats, kommunicerats och påverkat verksamhetens trovärdighet, och drar lärdomar om vad som fungerade och vad som kunde göras annorlunda.
9789147116867b1-200c.indd 8
11/21/14 3:12 PM
DEL 1: KRISHANTERINGENS GRUNDER OCH FRAMGÅNGSFAKTORER
9789147116867b1-200c.indd 9
9
11/21/14 3:12 PM
1. KRISHANTERINGENS GRUNDER
10
En kris kan definieras som en händelse eller instabil och komplex situation som hotar organisationens mål och rykte. Det är något som kan äventyra organisationens möjligheter att verka, eller i värsta fall existera, och som därför kräver extra resurser. I praktiken behöver varje organisation identifiera och kategorisera vad som är en kris för dem. För produktionsinriktade företag kan tre relevanta kriskategorier vara: (1) allvarliga problem i produktionen eller produktfel, (2) personalrelaterade olyckor och (3) negativ publicitet som får eller förväntas få en stor spridning. För oss handlar god krishantering om att erkänna felet om man gjort fel, be om ursäkt om det finns något att be om ursäkt för, rätta till de omständigheter som ledde till krisen och se till att samma problem inte uppstår igen. God krishantering handlar också om att bemöta obefogad kritik och korrigera faktafel, för även oberättigad kritik påverkar bilden av dig. Nyttan med god krishantering är att organisationen ska ta så lite skada som möjligt. Det finns inga färdiga mallar för hur du bäst hanterar en kris. Krishantering kan inte paketeras i en given metod eller formel. I varje uppkommen kris måste du göra jobbet. Från början till slut. Du ska självklart använda dina tidigare erfarenheter och de lärdomar du dragit från gångna kriser. Men förvänta dig inte att du kan ta dig ur en kris på ett framgångsrikt sätt genom att följa en universallösning. Det finns inga färdiga mallar. Men det finns riktlinjer för framgångsrik krishantering – ett antal grundläggande faktorer som ökar dina förut-
9789147116867b1-200c.indd 10
11/21/14 3:12 PM
sättningar att ta dig ur en kris med din heder och trovärdighet i behåll när drevet går och du känner att du inte mäktar med situationen. I det här kapitlet går vi igenom dessa grundläggande faktorer och ger dig en tydlig bild av krishanteringens A och O. Det är också dessa riktlinjer som vi sedan bygger våra case-analyser på längre fram i boken.
1. TRANSPARENS OCH PROAKTIVITET SOM EN AVGÖRANDE APPROACH Den absolut vanligaste typen av kris idag är förtroendekriser. Förtroendekriser uppstår när vi upplever en obalans mellan å ena sidan organisationens varumärkeslöfte, värderingar och kärnvärden, och å andra sidan vad organisationen säger eller hur den agerar i ett visst läge. Ju större gapet är, desto allvarligare och långvarigare blir förtroendekrisen. Man kan säga att vi, målgrupperna och allmänheten, upplever en obalans mellan ord och handling. Eller att företagets agerande inte lever upp till våra förväntningar. Löften bryts. Konkreta situationer stämmer inte överens med bilden som getts. I det gapet söker vi bekräftelse från andra som möjligtvis känner likadant. Ett forum för detta är sociala medier där åsikter och ställningstaganden snabbt skapar en masseffekt.
11
den
vär
,
ften
a lö
Din
c
ar o
ring
de vär
rn h kä
Förtroendekris (gap)
BILD 1.
Förtroendekriser
Vad du säger och hur du beter dig
1. KRISHANTERINGENS GRUNDER
9789147116867b1-200c.indd 11
11/21/14 3:12 PM
Företagets förtroendekapital och anseende måste skyddas med medvetna strategier, hållbara rutiner och en rad förebyggande åtgärder. Som vi nämnde ovan finns det inga färdiga mallar eller effektiva snabba lösningar. Varje beslut som fattas i en akut krishantering måste sättas i relation till verksamhetsmålen och vad man i den konkreta situationen vill åstadkomma för reaktion och resultat. Att hantera kriser handlar om svåra och komplexa processer. Men det finns grundläggande förhållningssätt och värderingar som bör eftersträvas i allt krisarbete, som transparens, öppenhet, proaktivitet och faktiskt agerande. Samma värderingar är också svaret på hur företag och företagsledare motverkar förtroendekriser. Det är oerhört viktigt att inte hamna i en situation där företagets kärnvärden ifrågasätts – att inte hamna i ett läge där varumärkeslöftet upplevs som tomma ord och den bild man försöker leva upp till uppfattas som osann.
12
Vad är då en bättre strategi än att från början visa hela bilden? Vad är bättre än total transparens i processerna, besluten och arbetssätten? Transparens betyder naturligtvis inte att man måste lägga sig platt för media och bli ett intervjuoffer. Ett olustigt inslag i den grävande så kallade scoop-journalistiken är att reportrarna också vill ge den ett underhållningsvärde, att den som granskas också ska chikaneras, förödmjukas och sättas i den moderna stupstock som media idag representerar. Därför är det av största vikt att så noggrant som möjligt försöka utröna vilken kritisk vinkel media har. Alltför ofta är det överraskningseffekten och chocken i att plötsligt bli angripen som ger de sämsta reaktionerna och därmed den sämsta krishanteringen hos de som granskas. Längre fram i boken beskriver vi också hur du sätter dina egna gränser och ställer dina egna villkor för att förvandlas från ett intervjuoffer till en intervjuperson. Samtidigt slås vi över mängden skandaler och kriser som är fullständigt självförvållade. Till exempel kunde de allvarliga reaktionerna efter avslöjandet om barnarbete i Stora Ensos leverantörskedja i Pakistan ha förebyggts genom enkla medel. Och det är genom ett proaktivt agerande och total transparens kring vilka hinder företaget stött på i sin etablering
D E L 1 : K R I S H A N T E R I N G E N S G R U N D E R O C H F R A M G Å N G S FA K T O R E R
9789147116867b1-200c.indd 12
11/21/14 3:12 PM
i Pakistan – och vad de planerar för åtgärder för att förbättra villkoren för de arbetande barnen. Allt annat slår tillbaka. Och det är precis vad som hände 1,5 år senare när Kalla Fakta och Veckans Affärer våren 2014 avslöjade att storbolaget mörkat sin kännedom om barnarbete. Var öppen med bristerna, svagheterna och vad som kan göras bättre. Inkludera istället för att exkludera. Ta eget initiativ till att berätta och förbättra istället för att hamna i ett försvarsläge där utgångspunkten blir att du har gjort fel. Vi tror på ett krismedvetet beslutsfattande. Och vi tror att organisationer och företag måste leva som de lär. Det innebär helt enkelt att man fattar beslut som man kan stå för. De affärer du inte vill berätta om öppet, ska du heller inte genomföra. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler om att något inte går rätt till. Samtidigt innebär transparens inte att du som organisation måste göra allting rätt från början – istället innebär transparens att du ska vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem. Berätta löpande om de kortsiktiga åtgärderna och sätt dem i relation till dina långsiktiga ambitioner.
13
Öppenhet har blivit allt viktigare de senaste åren, och det är en utveckling som kommer att fortsätta. Genom ärlig kommunikation kan företag bjuda in till dialog och välkomna diskussioner, istället för att göra sig till offer för granskning. När vi hjälper företag med att planera sin krishantering brukar vi betona hur viktigt det är att sätta bilden själv och äga krisen, oavsett om kritiken är befogad eller saknar substans, bland annat genom att visa på transparens och öppenhet. Vi ser flera fall där företag villigt lyfter fram brister som medveten metod för att bygga hållbara kundrelationer och förtroende. Exempelvis började KappAhl, som tidigare hanterat leverantörer som konfidentiella affärsangelägenheter, presentera sin leverantörslista med motiveringen att bolaget vill bjuda in till en fortsatt dialog med andra intressenter i det pågående CSR- och hållbarhetsarbetet. Konkret betyder det att KappAhl bjuder in journalister, NGO:s och konsumenter till granskning av fabriker där företaget har sin produktion. KappAhl tar medvetet udden av potentiellt granskande journalistik som kan komma att kritisera arbetsförhållanden i de länder där företaget har sin produktion.
1. KRISHANTERINGENS GRUNDER
9789147116867b1-200c.indd 13
11/21/14 3:12 PM
2. KOMMUNICERA – GÅ INTE OCH GÖM DIG Bland de värsta misstagen företagsledare och andra makthavare kan begå är att gömma sig när krisen är som hetast. Ledare som vägrar ställa upp på intervjuer. Som stänger dörrarna om sig och duckar för svåra frågor. Chefer och beslutsfattare som lägger locket på och tvingar sig själva in i ett försvarsläge där allmänhetens uppfattning blir att de har gjort fel, helt självförvållat. Lars Nyberg, Telia Soneras avgående vd, höll visserligen en presskonferens dagen efter avslöjandet om mutor i Uzbekistan. Men bortsett från någon enstaka kommentar blev det sedan helt tyst. Ledningen för ett av Sveriges största företag, och med staten som delägare, gick och gömde sig istället för att svara på den absolut viktigaste och vanligaste frågan som alla ville ha svar på: Har Telia Sonera mutat i Uzbekistan?
14
Vi kommer tillbaka till Telia Soneras krishantering längre fram i boken. Men redan här vill vi lyfta fram en av krishanteringens grunder och absolut viktigaste riktlinjer: Kommunicera – gå inte och göm dig. Strutsmetoden, att köra ner huvudet i sanden, är ingen bra strategi i krishantering. Den befäster snarare att du har gjort något fel – oavsett om det ligger något i kritiken eller inte, blir du utpekad som en bov. Det är lätt att känna att det är orättvist när media granskar, söker skandaler och utser syndabockar. Men oavsett hur man ser på det så är det en dålig strategi att gå och gömma sig. Annie Lööf avbröt sin resa för att komma hem och bemöta stormen kring Centerns förslag till idéprogram. Men hon duckade för en av journalisternas viktigaste och mest återkommande fråga: Hur har förtroendet för dig som partiledare påverkats? När C-ledaren besökte SVT:s Agenda ville hon inte möta andra medier i samband med programmet. Annie Lööfs stab var tydlig med att frågor från journalister inte skulle komma att besvaras. I normala fall finns det förstås en bestämd turordning som ska följas. Det är partisekreteraren som besvarar frågor kring opinionssiffror. Men i ett krisläge där medierna skriker efter kommentarer kring bottensiffrorna blir det som en fånigt lång kurragömmalek så länge den som är ytterst ansvarig inte vill visa sig. D E L 1 : K R I S H A N T E R I N G E N S G R U N D E R O C H F R A M G Å N G S FA K T O R E R
9789147116867b1-200c.indd 14
11/21/14 3:12 PM
Socialdemokraterna, Sveriges största parti sett till valresultat och antalet medlemmar, fallerade fullkomligt i sin krishantering när valberedningen snabbt som blixten föreslog Omar Mustafa som ledamot i partistyrelsen. Detta gjordes helt utan transparens i den politiska processen. Utan att förankra vare sig internt eller externt. Utan att först ta ställning till Omar Mustafas värderingar och lämplighet. Han kritiserades bland annat för att ha bjudit in antisemitiska talare med öppna nazistsympatier och homofobiska resonemang till seminarier, och för att se ner på kvinnors och hbtq-personers rättigheter. Men allt detta måste ha varit känt för valberedningen, som så fort kritiken blev medial lämnade Omar Mustafa helt ensam i ett helvete som brakat loss. Ingen backade upp honom. Ingen förklarade hur det kom sig att han tvingats hamna i ett så skamligt läge. Det fanns visserligen ingen bra utväg från den här krisen, eftersom valberedningsarbetet gick fel till redan från början. Men att låta Omar Mustafa gå på ett värdigt sätt och tydligt markera att man begått ett misstag kunde ha räddat en del av situationen. Veronica Palm, ordförande i Stockholms arbetarekommun, uppmanade Omar Mustafa att avgå. Och hon berättade det stolt i en intervju. Men varken hon eller partiets ledning ville kommentera enskilda händelser som påverkat Omar Mustafas roll och det faktum att han petats ut efter bara sex pinsamma dagar. Ansvariga personer gick och gömde sig.
15
Förtroendet fick sig en rejäl törn, kritiken växte och väljare flydde. Socialdemokraterna på Södermalm krävde i ett brev, riktat till Veronica Palm, svar på ett antal frågor: ”Varför blev ändå Omar Mustafa partidistriktets kandidat till partistyrelsen, om man inte var beredd att hantera den kända kritik som riktats mot honom?” och ”Vad har förändrats mellan det att du förde fram Omar Mustafa som kandidat till partistyrelsen och sex dagar senare uppmanade honom att lämna samma styrelse?” Brevet avslutas med en skarp uppmaning: ”Arbetarekommunens ordförande och ledning kan inte förbigå det som skett med tystnad eller utan att agera.”1
1 SvD, ”Kräver i brev att Palm står till svars”, 2013-04-17
1. KRISHANTERINGENS GRUNDER
9789147116867b1-200c.indd 15
11/21/14 3:12 PM
16
Veronica Palm, ordförande i Stockholms arbetarekommun, använde strutsmetoden och fick därefter växande kritik
BILD 2.
[skärmdump från svd: http://www.svd.se/nyheter/inrikes/socialdemokrater-kraver-i-brev-attveronica-palm-stalls-till-svars_8096786.svd]
I framtiden kommer tystnad och tveksamma affärer inte att tolereras. Vi är mitt i en samhällsförändring där vi, allmänheten, ställer högre och högre krav på företagsledare, förtroendevalda och andra personer i ledande befattningar. Vi ställer krav på ansvarstagande. Och vi ställer krav på svar och bemötande av kritik. Vi har aldrig tidigare haft en så kritisk massa som dömer eller hyllar. Dagens kunder, konsumenter och väljare är mer medvetna än någonsin och släpper inte taget förrän svar och besked har getts. D E L 1 : K R I S H A N T E R I N G E N S G R U N D E R O C H F R A M G Å N G S FA K T O R E R
9789147116867b1-200c.indd 16
11/21/14 3:12 PM
Enkelt uttryckt: Du kommer inte undan kärnfrågan som ställs, hur skicklig och sofistikerad krishantering du än gör, och hur påkostad PRbyrå du än anlitar. Så lägg inte locket på. Undvik inte kärnfrågan. Gör dig inte onåbar. Du skjuter bara fram det oundvikliga och riskerar då att hamna i en intensivare debatt. Längre fram i boken beskriver vi ansvar och roller i media, och när under krisens gång man som företag eller organisation ska släppa fram vd eller generaldirektör, men huvudpoängen här är att det måste finnas någon som kommunicerar under krisens hela förlopp. Men observera: Att alltid kommunicera är inte samma sak som att spekulera. I krisens startskede kommer du sällan ha alla fakta som krävs för att ge svar på alla frågor. Men likväl är det viktigt att inte vänta med det första bemötandet. Det bästa du kan göra i det skedet är att berätta att analys och åtgärder pågår och att du återkommer så snart du har hela bilden av vad som har hänt och vilka konsekvenser krisen orsakat. På så sätt visar du både allmänheten och journalisterna att du jobbar med att reda ut situationen.
17
När Saltsjöbanans tåg kraschade in i ett bostadshus var tågoperatören Arrivas kommunikationschef snabb med att påstå: ”Det var en städare som tog tåget. På något vis kunde hon ta sig in och olovligt alltså åka i väg med det.” Även SL skuldbelade kvinnan. Efter genomförd analys kom det fram att det inte alls handlade om tågstöld och SL:s pressekreterare tvingades erkänna att de i ett tidigt skede gick ut med felaktig information. Arrivas kommunikationschef bad om ursäkt, bland annat sade han så här till Expressen: ”Jag beklagar att vi inte har varit tydligare med att ge en balanserad bild av hennes skuld eller oskuld i det här. Det har framstått som att hon har stulit tåget. Och det kan vara så men det kan också vara en olyckshändelse.”
1. KRISHANTERINGENS GRUNDER
9789147116867b1-200c.indd 17
11/21/14 3:12 PM
18
BILD 3. Arriva och SL spekulerade om orsaken bakom det kraschade tåget och tvingades be om ursäkt när det visade sig att de hade fel [skärmdump från DN: http://www.dn.se/sthlm/tagoperator-backar-om-kraschat-tag/]
Spekulera inte. Den information du lämnar ska vara korrekt och kontrollerad. Påpeka att svar kommer att ges efter utredning, och att du innan dess inte kan gå in på detaljer. På så sätt har du förklarat varför du inte kan kommentera.
D E L 1 : K R I S H A N T E R I N G E N S G R U N D E R O C H F R A M G Å N G S FA K T O R E R
9789147116867b1-200c.indd 18
11/21/14 3:12 PM
3. VAR ÄRLIG OCH RAK Medan den första riktlinjen om transparens och proaktivitet handlar om att genomgående, även innan det inträffat en kris, agera öppet, handlar den här tredje riktlinjen om att vara ärlig och rak när krisen väl uppstår. Ärlig och rak är du till exempel genom att erkänna felet om du gjort fel, be om ursäkt om det finns något att be om ursäkt för och vara tydlig med vilka åtgärder du vidtar för att rätta till de omständigheter som ledde till krisen. Visa att du tar problemet på största allvar genom att bekräfta att det är en kris. Minimera inte andras känslor av oro och besvikelse – känn empati och visa förståelse. Markera att det är annorlunda tider – det är inte ”business as usual”. Försök att så gott det går besvara alla frågetecken istället för att avvisa vissa frågor som irrelevanta. Beskriv vad som stämmer och vad som inte stämmer i bilden av dig. Och för allt i världen, ljug inte. Tvinga inte in dig själv i en situation där du måste göra en pudel – en helomvändning där du till slut erkänner annat än det budskap du först förespråkade. Du har en större chans att komma ur krisen med hedern i behåll om du håller dig till en och samma riktning från början till slut. Och det du väljer att säga i den riktningen ska vara sant.
19
För många är det väldigt främmande att erkänna sina problem och be om ursäkt. Man kan känna att man förminskar sig själv i omvärldens ögon. Eller att man förlorar i auktoritet och trovärdighet. Men i omvärldens ögon är det en styrka, inte en svaghet, att stå upp för det man har gjort eller det som har gått snett. Det är endast då dina målgrupper kommer att lyssna på vad du har att säga. Det är bara då du kan få fram dina bästa argument. Annars blir det som att prata med en vägg – dina budskap kommer att studsa tillbaka istället för att nå in i de personer du vill ska lyssna och förstå din situation. Tidig och ärlig kriskommunikation är alltid effektivast. Förnekelse föder lögner. Lögner föder fler avslöjanden. Avslöjanden leder till avgångar, förlorade värden och minskat förtroende.
1. KRISHANTERINGENS GRUNDER
9789147116867b1-200c.indd 19
11/21/14 3:12 PM
Parken Zoos djurparkschef Helena Olsson ljög rakt in i Kalla Faktas kamera när hon sade att djur skickats till andra djurparker när de i själva verket avlivats. Djurparkens slogan ”Räddar världens djur” framstod genast som ett stort skämt och Olsson fick lämna sin roll som djurparkschef. Om du själv håller dig till sanningen och dessutom låter bli att spekulera i fakta du inte har koll på i umgänget med reportrar så minimeras risken för att du ska stå svarslös som en kippande fisk när lögnen avslöjas. Som Mona Sahlin i Tobleroneaffären. Som Refaat ElSayed när det kom fram att han inte alls var doktor i biokemi. Som Ola Lindholm som från dag ett i krisen påstått sig vara utsatt för ett mediedrev och vägrade förklara hur han fått i sig kokain, trots att han säger att han ”vet hur det gått till”.
20
Lögner och halvsanningar är med andra ord inga bra strategier i krishantering. Ljug inte. Dölj inte sanningen. Sanningen kommer ofta fram och då blir konsekvenserna större än om du själv hade berättat och på så sätt dödat skandalen. Vi vågar påstå att den bästa strategin är att lägga alla kort på bordet. Den grävande journalistiken och de kritiska rösterna fortsätter så länge det finns något mer att hämta. Men dödar du storyn så finns det inget för en reporter att fortsätta luska i. Ibland möter vi frågor som: ”Men gör vi inte krisen värre än vad den kanske är när vi själva går ut och berättar? Tänk om krisen lägger sig, är det då inte bättre att vänta?” Vår erfarenhet är att en sådan inställning ofta generarar större skada än nytta. Det är strategiskt mycket smartare att utgå från det värsta och under processens gång skala ner på sina aktiviteter om det visar sig vara falskt alarm, än att utgå från att det är en fluga som blåser bort. Av erfarenhet vet vi att de flesta flugorna växer – att din första magkänsla av oro och ångest bör tas på allvar. Och – du kan aldrig hinna ikapp en storm.
D E L 1 : K R I S H A N T E R I N G E N S G R U N D E R O C H F R A M G Å N G S FA K T O R E R
9789147116867b1-200c.indd 20
11/21/14 3:12 PM
Hej! Vad kul att du valt just den här boken. Libers affärsböcker ger dig kunskap att jobba smartare. Som Sveriges största förlag för affärslitteratur har vi nästan 500 titlar i vårt
sortiment. Affärsböcker skrivna av svenska och internationella experter. Affärsböcker för dig som är chef, specialist, egen företagare eller bara vill
utvecklas i din yrkesroll.
Trevlig läsning – och gå gärna ut på nätet för att utforska vad vi har att erbjuda!
www.ikarriaren.se/nyhetsbrev www.ikarriaren.se
Möt våra författa re på vår blogg och ta del av exklusiva artiklar och nyheter.
Följ vår utgivning. Ha koll på det senaste inom affärsl affärslitteraturen itterat uren genom att genom att prenumerera prenumerera på på vårt vårt nyhetsbrev.
www.libershop.se
Upptäck boken för dina dina behov! Du hittar hela vårt sortiment i nätbokhandeln – till exempel i vår egen webbshop. webbshop.
9789147116867b1-200c.indd 3
www.f www.facebook.com/ikarriaren w.faceebook ok.com com/iika karr rria iare reen
Gilla oss Gilla osss på Facebook Facebookk och och occh ha h haa chans chans att attt vinna vinna en bok – vii lottar lo ott ttaar ut månad. ut 5 böcker böc öckker varje va måna nad.
11/21/14 3:12 PM
– KRISHANTERING I PRAKTIKEN Vad gör du när krisen slagit till, drevet går och du kanske mest av allt vill fly och gömma dig istället för att kommunicera med media, medarbetare och kunder?
Författarna har stor erfarenhet från området. JEANETTE FORS-ANDRÉE
PAUL RONGE är medietränare, medierådgivare och krishanterare. Han
PAUL RONGE
har de senaste 16 åren varit en av Sveriges mest anlitade PR-konsulter. Han har 20 års erfarenhet som arbetsmarknadsreporter och politisk journalist på några av Sveriges största medier, bl.a. på A-pressen, SVT Rapport, Expressen och Aftonbladet.
NÄR DREVET GÅR – KRISHANTERING I PRAKTIKEN
JEANETTE FORS-ANDRÉE
är krishanterare och medietränare. Hon har arbetat med förtroendekriser sedan 2004 med erfarenhet som PR- och kriskonsult på global PR-byrå och som krishanterare för livsmedelsbranschen. Hon har också i sju år studerat krishantering och kriskommunikation i svenskt näringsliv som forskare vid Uppsala universitet.
– KRISHANTERING I PRAKTIKEN
I den här boken om krishanteringens grunder och framgångsfaktorer får du konkret hjälp att hantera och förebygga kriser. Fokus ligger på kriser som kan drabba dig som företagsledare, chef med personalansvar eller företrädare för en organisation. Kriser som kan äventyra verksamheten och ert goda renommé. Boken bygger i hög grad på konkreta exempel. 16 verkliga case illustrerar krisernas dilemma. Här beskrivs både framgångsrik och misslyckad krishantering, från såväl den privata som den offentliga sektorn.
NÄR DREVET GÅR
NÄR DREVET GÅR
JEANETTE FORS-ANDRÉE PAUL RONGE
Best.nr 47-11686-7
Tryck.nr 47-11686-7-00
Jobba smartare med
9789147116867c1c.indd 1
11/21/14 2:24 PM