9789147116584

Med extramaterial på mänskligtledarskap.se

Kelly Odell

MäNSKlIgT leDArSKAP 10 budord för den (o)fullständige ledaren Jobba smartare med

Mänskligt ledarskap 10 budord fÜr den (o)fullständige ledaren

Kelly Odell

Mänskligt ledarskap: 10 budord för den (o)fullständige ledaren ISBN 978-91-47-11658-4 © 2014 Kelly Odell och Liber AB Förläggare: Anders Abrahamsson Redaktör: Josefine Aspenstrand Grafisk form: Josefine Aspenstrand Illustrationer: Josefine Aspenstrand Omslagsbild: OOSNAP PICTURES/Billie My Perfors Ombrytning: Josefine Aspenstrand Första upplagan 1 Tryck: Kina 2014

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.

Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se

Till mina barn Jonas, Axel, Joseph och Zoe som har l채rt mig mer om ledarskap och min egen m채nsklighet 채n n책gon annan

6 | Innehåll

Innehåll Mänskligt ledarskap................................................................................................... 8 Budord 1..................................................................................................................... 25

Var ödmjuk. Som chef är du också medarbetare.

Budord 2..................................................................................................................... 39

Våga delegera. Du är chef för att leda andra, inte för att du själv har alla svar.

Budord 3......................................................................................................................51

Behåll din frihet. Hamna aldrig i en ekonomisk situation där du inte har råd att be företaget dra åt helvete.

Budord 4......................................................................................................................61

Skapa en riskkultur. Och ta dig an jobbet med jobbet som insats – att förlora jobbet är inte det värsta som kan hända, det kan ofta vara det bästa.

Budord 5..................................................................................................................... 75

Leverera verkliga resultat. Oroa dig inte för politiken i verk­ samheten, för i det långa loppet är det resultaten som räknas.

Budord 6..................................................................................................................... 85

Var inspirerad och inspirera andra. Om du inte brinner för det du gör, se till att göra något du brinner för.

Innehåll | 7

Budord 7.................................................................................................................... 111

Basera beslut på fakta. Intuition är bättre än ingen informa­ tion alls, men fakta är alltid bäst.

Budord 8...................................................................................................................125

Säg vad du tycker. Och skapa ett klimat där andra vågar göra detsamma.

Budord 9...................................................................................................................139

Stötta dina medarbetare. Men kom ihåg att de arbetar för dig av egen fri vilja.

Budord 10................................................................................................................151

Gå från chef till ledare. Minns att företaget valde dig som chef, men att medarbetarna bestämmer om du är deras ledare.

Mina reflektioner.....................................................................................................161 Extramaterial..............................................................................................................167 Tack...................................................................................................................................169 Referenser....................................................................................................................171

M채nskligt ledarskap

Mänskligt ledarskap | 11

A

lla som vill bli bättre ledare kan också bli det. Den­ na bok riktar sig till alla som strävar efter att bli mer framgångsrika i sina ledarroller. Till alla som kanske läst många böcker och gått många kurser. Alla som testat olika teorier och kanske kommit fram till en del egna.

Mycket av det som förmedlas i befintlig ledarskapslitteratur och på ledarskapskurser är kunskap om ledarskap. Ambitionen med denna bok är istället att fokusera mer på hur man bör tänka runt ledarskap än exakt vad man ska tänka. Hur vi tänker runt män­niskor, motivation, makt och relationer är egentligen viktiga­ re än vad vi tänker. Våra värderingar och hur vi ser på andra män­ niskor, syftet med verksamheten och vår egen roll är avgörande för vår framgång som ledare och påverkar även vilka kunskaper vi tar till oss och hur vi använder dem. Kunskapen om ledarskap utvecklas kontinuerligt, men vårt förhållningssätt till ledarskap bör vara relativt stabilt över tid.

Boken är upplagd runt tio budord som har sitt ursprung i en av mina mest populära föreläsningar. Det är ganska vanligt när jag ska föreläsa att jag introduceras som prästen som omskolade sig till affärsman. (Här krävs ofta ett litet förtydligande: jag har läst religion på universitet i fyra år, och hade tänkt att bli präst eller pastor, men jag kom under studietiden fram till att jag inte är troende och därför är jag inte prästvigd och har inte heller job­ bat som präst.) På grund av det tycker jag att det är lite roligt att presentera mina tankar om ledarskap som tio budord och spela

12 | Mänskligt ledarskap

lite på prästhistorien. Till skillnad från de ursprungliga budorden i Gamla Testamentet ska mina budord inte ses som fastställda regler, befallningar eller förpliktelser. De ska ses mer som en beskrivning av ett förhållningssätt runt ledarskap. Jag vet med säkerhet att ingen av oss kommer att lyckas följa dessa budord i alla lägen, men om vi skulle lyckas hålla det förhållningssätt som speglas i budorden kommer vi att lyckas allt oftare och vi kommer lättare att kunna hantera de tillfällen när vi inte lyckas.

Mina tio budord för ledare har vuxit fram ur ett begrepp jag valt att kalla mänskligt ledarskap och som jag arbetat med och utvecklat under många år. Idén med mänskligt ledarskap fick jag efter att ha insett att jag inte kunde leva upp till idealet av hur en bra ledare skulle vara – i varje fall inte till de ideal och krav som ledar­skapsutbildningar och böcker i ämnet utmålade som viktiga för en bra ledare. Än idag är det alltså vanligt i ledarskaps­ utbildningar och i litteratur att man beskriver hur man gör för att leda, lite som ett recept i en kokbok. Om man följer råden steg för steg förväntas man till slut uppnå rätt resultat.

Det kanske är så att om du följer receptet på pannkaka får du alltid en pannkaka, men om du tror att du kan följa ett recept på lyckat ledarskap så kommer det också att bli pannkaka.

Ledarskap handlar i grunden om relationer och vi vet alla att rela­tioner är svåra. Kanske är det just därför som de enkla svaren är så populära. Man ser ofta tidningsrubriker som ”Tre steg mot ett lyckat ledarskap” eller ”Tre steg mot ett lyckligare äktenskap”.

Mänskligt ledarskap | 13

Även om det finns tips och råd som kan hjälpa oss att skapa bättre rela­tioner förstår vi allihop att framgång som ledare, lika lite som framgång i äktenskap, inte kan kokas ner till tre, fem eller ens tio steg i receptform. Samma varning vill jag lägga fram när det gäller denna bok. Den här boken är inte en ledarskaps­kokbok.

Ambitionen är istället att bidra till ett bättre förhållnings­sätt för ledare, och även medarbetare, för att på så sätt skapa bättre förutsättningar för ett lyckat ledarskap. Individen själv måste situations­anpassa sitt ledarskap för varje sammanhang och för varje individ utifrån sin egen förmåga.

Någon lär ha sagt att ”om du gör samma sak två gånger är en av dem fel”. Den här boken kan hjälpa oss få bättre förståelse för den terräng vi ska navigera, men vi måste själva välja målet och vägen dit. Huvudtesen i boken är att ingen människa är fullstän­ dig och att framgång som ledare inte handlar om att vara perfekt och att alltid göra rätt, utan om att acceptera sin mänsklighet och att utgå ifrån ett antal sunda förhållningssätt och värderingar. Då når vi verklig (tillräcklig) framgång.

Som ung chef på arbetsmarknaden kunde jag inte sätta ord på vad jag menade, men jag ville att de som arbetade för mig skulle tycka att det var intressant och roligt och att vi tillsammans skulle upp­ nå bra resultat. Mina chefer och kollegor skulle tycka att jag var duktig och med tiden skulle jag få nya utmaningar som ledare.

Jag gick olika ledarskapsutbildningar och kurser, träffade ledarskaps­guruer och läste det mesta som fanns i litteraturväg.

Och ju mer jag lärde mig om ledarskap, desto mer besviken blev jag på min egen förmåga. Det berodde inte på att jag inte gjorde bra ifrån mig. Vi uppnådde bra resultat och i medarbetar­ undersökningar framgick det att mina medarbetare tyckte om

14 | Mänskligt ledarskap

mig och det sätt vi arbetade på. Jag blev befordrad och mina che­ fer var nöjda med mitt arbete. Alla yttre mått på att jag var en bra ledare verkade stämma, men jag kände mig inte tillräcklig. Jag kämpade verkligen för att göra rätt, på det sätt jag lärt mig, men ändå gjorde jag misstag och misslyckades då och då. Jag kunde bli stressad och glömma bort saker, och även om jag hade bra dagar var jag inte alltid på topp. Trots mina fadäser uppnådde jag bra resultat. Men … jag kunde inte uppfylla teorins förväntningar på hur en bra ledare skulle vara. Där misslyckades jag.

Den här kombinationen gjorde att jag började förstå att pro­ blemet med många av dagens ledarskapsteorier är att de ställer orealistiska krav, både på de människor som agerar som ledare och på dem som ska följa dessa ledare. Vissa ledarskapsteorier är rentav utopiska i sina förväntningar på hur vi människor fung­ erar. De målar upp en bild där ledaren ska föregå med gott ex­ empel och vara en förebild, men var framkommer det att ledaren också är en människa?

Det blev också allt tydligare för mig att en chef och en ledare inte är samma sak. Jag började inse att man kan vara chef utan att vara ledare, och att man kan vara ledare utan att vara chef. Även om det är önskvärt att en chef också är ledare är det tyvärr inte alltid så. Att vara chef är en formell roll i en verksamhet, men ledare blir man bara om någon väljer att följa en. Jag kommer att fördjupa mig i det här längre fram i boken.

Hursomhelst, om man accepterar påståendet att en ledare eller chef i alla aspekter är en människa så inser man också att ledare och chefer varken är bättre eller sämre än människor i all­ mänhet. En ledare är inte i avsaknad av mänsklighet på en enda punkt och precis som för mänskligheten i stort finns det både bättre och sämre människor som har ledarskapsroller. Det finns en del människor som offrar sina liv för att förbättra världen, som

Mänskligt ledarskap | 15

exempelvis Moder Teresa. Det finns också människor som inte bryr sig om sina medmänniskor, utan agerar helt egoistiskt och till och med brottsligt. Men de allra flesta av oss finns någonstans däremellan. Det här stämmer också för våra ledare. En del är väl­ digt moraliska medan andra är kriminella, men de allra flesta lig­ ger någonstans mittemellan. Det tror jag att vi kan enas om. Här vill jag dock förtydliga att en ledare kan vara en god ledare utan att för den skull ha goda syften med sitt ledarskap.

En person kan ha väldigt goda ledar­ egenskaper, och många som följer honom eller henne, utan att för den skull vara en god människa. Sådana ledare kan i värsta fall ha rentav onda syften med sitt ledarskap och fortfarande vara goda ledare.

För diskussionens skull, låt oss acceptera att chefen i en verksam­ het också uppfattas som en ledare och har goda intentioner med sitt ledarskap. De flesta inser nog ändå att chefen inte är perfekt, men trots det förväntar vi oss att han eller hon ska föregå med gott exempel och vara en förebild för oss. Men om nu chefen verkligen är en vanlig människa, med styrkor och svagheter som alla andra medarbetare i verksamheten, hur ska då denna person kunna vara bättre än någon annan? En mer rimlig idé är att alla i verksamheten strävar efter att vara förebilder för varandra, men också att vi är tillräckligt realistiska för att förstå att det ibland inte kommer att gå så bra. En ledarskapsmodell som bygger på att

16 | Mänskligt ledarskap

ledaren är bättre än medarbetarna är dömd att misslyckas. Om man utgår ifrån att ledaren alltid gör rätt, eller åtminstone gör färre fel än andra, och har en vision att föregå med gott exempel och alltid lyckas med det, ja då kommer man att bli besviken. Och visst blir vi besvikna när våra ledare demonstrerar sina brister. Vi reagerar till och med starkare när de gör fel än när en vanlig män­ niska gör det.

Om inte chefen är bättre än medarbetaren, vad skiljer då de två från varandra? Enda skillnaden är att de har olika roller i verksamheten, och därmed olika arbetsuppgifter. Så jag ställde mig frågan: Hur ska en helt vanlig människa som jag, med alla mina svagheter och skavanker, kunna bli en bra ledare? Är det kanske genom att utveckla ett ledarskap utifrån att ledare är människor med fel och brister, och som har svårt att leva upp till förväntningarna om ledarens fullkomlighet?

Jag tror att om vi alla hade en mer realistisk världsåskådning, där ledare tilläts vara människor, så skulle vi orsaka färre besvikelser hos våra medarbetare och vara mer framgångsrika i våra verksamheter.

När jag är ute och föreläser för en grupp medarbetare och ställer frågan ”Tycker ni att er chef lever upp till de ställda förväntning­ arna?” blir svaret att omkring två tredjedelar inte är nöjda med sin chef. Ställer jag samma fråga till en grupp chefer brukar det vara omkring två tredjedelar som anser att deras chefer klarar förväntningarna. Så jag funderade på varför medarbetare är tuf­

Mänskligt ledarskap | 17

fare i sina omdömen än vad chefer och ledare är. Jag kom fram till att man som chef har större respekt för och insikt i de problem som kan uppstå, och därmed är mer förlåtande i sitt omdöme om andra chefer. Men också medarbetarnas ibland orimliga krav på vad led­aren ska klara av spelar en stor roll. En del anser att chefen ska vara bättre på medarbetarnas arbetsuppgifter än vad de själva är och ha de rätta svaren på allehanda frågor och problem som finns på en arbetsplats.

Så jag började utveckla begreppet mänskligt ledarskap med målet att få fram ledarskapsmodeller med realistiska krav. Då menar jag inte att sänka kraven, utan att få bort den gamla van­ föreställningen om hur en ledare ska vara och istället göra kraven rimliga både ur ett ledarskaps- och ett medarbetarperspektiv. Ser vi tillbaka i historien har kungar, diktatorer, generaler och reli­ giösa ledare i många tusen år utövat en absolut makt. Det bästa vanliga människor kunde hoppas på var att de utövade sin makt med stor intelligens och godhet. Men i historieböckerna finns det lika många exempel på hemska ledare som det finns på utmärkta ledare. De allra flesta av historiens ledare tillhörde de mediokra. Även om våra ledare idag inte har samma totala makt över våra liv är det klart att de ändå har stor inverkan på oss, och i likhet med tidigare finns det både bra och dåliga ledare och merparten ligger någonstans i mitten.

Med åren har jag börjat inse att en dålig chef kan vålla mer skada i sin verksamhet och för sina medarbetare än vad en god chef kan skapa nytta. När en verksamhet fungerar väl kan chefen skapa goda förutsättningar så att medarbetare trivs och är pro­ duktiva, men i slutändan är chefen bara en mänsklig resurs som arbetar och skapar nytta i ungefär lika stor utsträckning som alla andra medarbetare. En dålig chef kan däremot effektivt förhindra många medarbetare från att kunna eller vilja utföra sitt arbete.

18 | Mänskligt ledarskap

I en välfungerande verksamhet är det medarbetarna som skapar merparten av nyttan medan det i verksamheter med dåligt ledarskap är chefen som förhindrar att nyttan skapas.

Vi chefer kanske inte alltid klarar av att skapa tilltalande visioner av framtiden och inspirera till stordåd, men om vi åtminstone inte skapar hinder som begränsar medarbetarnas arbetslust och krea­ tivitet kommer verksamheten att kunna skapa stor nytta. Med tanke på att de flesta av oss som sitter i chefsstolen hör till de mer normala, och mellanduktiga, är det bara att inse att om ett gott ledarskap var så avgörande för framgång så skulle inte många av våra verksamheter vara så framgångsrika som de är.

Om jag kunde ta död på en enda myt om ledarskap skulle det vara myten om vad jag kallar hjälteledaren. Vi människor älskar våra hjältar, och vi kanske till och med behöver ha hjältegestalter som förebilder för att inspirera oss och ge oss hopp. Under mina år har jag själv läst en hel del av det som har skrivits om de stora ledarna genom tiderna. I min ungdom slukade jag av rent intres­ se biografier om ledare i förhoppning om att få upptäcka några guldkorn om vad som gör en ledare framgångsrik. En sak som blev väldigt tydlig är att de allra flesta av dessa stora ledare fanns på rätt plats vid rätt tillfälle. Det vill säga att yttre omständigheter bidrog väsentligt till att göra dem så framgångsrika.

Som amerikan har jag fått lära mig att George Washington och Abraham Lincoln var stora ledare och presidenter för landet, och jag tvivlar inte på att de var väldigt duktiga ledare. Men tänk om George Washington inte hade levt just när USA deklarerade

Hej! Vad kul att du valt just den här boken.

Libers affärsböcker ger dig kunskap att jobba smartare.

Som Sveriges största förlag för affärslitteratur har vi nästan 500 titlar i vårt

sortiment. Affärsböcker skrivna av svenska och internationella experter.

Affärsböcker för dig som är chef, specialist, egen företagare eller bara vill

utvecklas i din yrkesroll.

Trevlig läsning – och gå gärna ut på nätet för att utforska vad vi har att erbjuda!

www.ikarriaren.se/nyhetsbrev www.ikarriaren.se

Möt våra författare på vår blogg och ta del av exklusiva artiklar och nyheter.

Följ vår utgivning. Ha koll på det senaste inom affärslitteraturen genom att prenumerera på vårt nyhetsbrev.

www.libershop.se

Upptäck boken för dina

behov! Du hittar hela vårt sortiment i nätbokhandeln – till exempel i vår egen webbshop.

www.facebook.com/ikarriaren

Gilla oss på Facebook och ha chans att vinna en bok – vi lottar ut 5 böcker varje månad.

”Hur kan man inte älska en bok som predikar ödmjuk­het och samtidigt uppmuntrar till att aldrig vara rädd för att be företaget dra åt helvete?”

Mänskligt ledarskap 10 budord för den(o)fullständige ledaren

Micael Dahlén, författare, föreläsare och ekonomiprofessor vid Handelshögskolan i Stockholm

Kelly Odell är amerikanen som efter prästutbildning i USA och ekonom­ utbildning i Sverige gjorde kometkarriär med positioner som chef för Telia Mobile och försäljningsdirektör på Volvo Person­bilar. Han har av Veckans Affärer utsetts till en av Sveriges mest in­flytelse­rika invandrare.

Idag arbetar Kelly som föreläsare och ut­bildare inom ledarskap, föränd­ ring och motivation.

Utifrån sin egen erfarenhet och det bästa från forskningen ger han här en uppfriskande syn på ledarskap.

Kellys huvudtes är att det inte går att bortse från den mänskliga fak­ torn och därför inte heller att leva upp till idealet av hur en bra ledare ska vara. Någon lär ha sagt: ”Om du gör samma sak två gånger är en av dem fel.” Därför finns inga quick fix-lösningar och därför duger inga gör så här-manualer.

Istället för att ge pekpinnar och exakta lösningar vill Kelly bidra till ett bättre förhållningssätt för ledare. Innehållet är upplagt runt 10 budord som ska ses som ett sätt att tänka, en riktning att följa. Det handlar mer om hur än vad – hur vi tänker runt människor, värderingar, motivation, makt och relationer.

Alla som vill bli bättre ledare kan också bli det. Med den här boken får du en bättre förståelse för den terräng du ska navigera i – men du måste själv välja målet och vägen dit. Framgång handlar inte om att vara perfekt och att alltid göra rätt, utan om att acceptera sin mänsklig­het och utgå ifrån ett antal sunda förhållnings­sätt. Då kan du nå verklig framgång. Och bli full­ständig i din ofullständighet.

Best.nr 47-11658-4 Tryck.nr 47-11658-4