9789147109333 by Smakprov Media AB

VAD ÄR EGENTLIGEN DET GODA LEDARSKAPET?

Välutbildade och självförverkligande människor väljer dessutom om de verkligen vill följa någon som ledare. Ställning och position betyder därför allt mindre för den som vill kunna påverka andra. Följ mig! ger ett kulturellt, historiskt och filosofiskt perspektiv på det goda ledarskap som överlever alla trender. Den beskriver dessutom dagens spetsforskning på området och ger praktiska råd om hur du som ledare får andra att vilja följa dig.

Best.nr 47-10933-3

Tryck.nr 47-10933-3-00

INNEHÅLL

FOLKE HASSELMARK

Följlj mig! mi – EN LEDARSKAPSRESA I TIDEN

1. Hur Antikens författare beskrev det goda ledarskapet 2. En ny tid, en ny världsbild och en ny syn på både arbete och ledarskap 3. Det nya sättet att organisera arbetet 4. Reaktionen på det industriella ledarskapet 5. Vad kan vi ta med oss in i framtiden? 6. ”Känn dig själv” 7. Skapa en grundstruktur för verksamheten, men överdriv inte 8. Hur väl känner du dem som arbetar med dig? 9. Förstår du hur en grupp fungerar? 10. Att ändra på det som är

FOLKE HASSELMARK

Boken vänder sig till dig som vill utveckla ditt eget ledarskap och få andra att ta ökat ansvar i den egna verksamheten. Den vänder sig också till dig som vill utveckla din förmåga att påverka den organisation du arbetar i och själv bli en ledare.

– EN LEDARSK APSRESA I TIDEN

Att vara ledare i dagens kunskaps- och tankesamhälle är något helt annat än för bara några årtionden sedan. På våra arbetsplatser förväntas allt fler ta ledningen och visa initiativförmåga. Ändå vill allt färre bli chefer.

Följ mig!

FOLKE HASSELMARK är fil. mag. i ekonomisk historia och idéhistoria och arbetar som ledarskapskonsult med förändringsarbete och verksamhetsutveckling. Förutom chefsarbete inom offentlig och privat sektor har han drivit egna företag inom marknadsföring och försäljning. Han föreläser också om ledarskapets historia samt leder kurser i retorik.

11. Är du medveten om kulturen? 12. Att leda kreativa personer och experter 13. Vägen in i framtiden – hur man kan dela ledarskap 14. Vägen in i framtiden – hur man utvecklar ledarskap på alla nivåer

F RÅ N A NT I K E N T I L L A KTU E L L S PE TS FOR S K N I NG

EN DET ET?

nde människor väljer dessutom ledare. Ställning och position som vill kunna påverka andra. filosofiskt perspektiv på det trender. Den beskriver dessutom er praktiska råd om hur du g.

Best.nr 47-10933-3

Tryck.nr 47-10933-3-00

INNEHÅLL

FOLKE HASSELMARK

Följlj mig! mi – EN LEDARSKAPSRESA I TIDEN

FOLKE HASSELMARK

tveckla ditt eget ledarskap och na verksamheten. Den vänder sig örmåga att påverka den organiledare.

– EN LEDARSK APSRESA I TIDEN

ch tankesamhälle är något helt sedan. På våra arbetsplatser försa initiativförmåga. Ändå vill allt

Följ mig!

F RÅ N A NT I K E N T I L L A KTU E L L S PE TS FOR S K N I NG

INNEHÅLL

Inledning..................................................................................................................... 10 – Ledarskapets kris är det industriella tänkandets kris .................................. 10

1. Hur antikens författare beskrev det goda ledarskapet..............12 Kyros – kungen som länder bad att få bli undersåtar till ............................... 12 Platon och Aristoteles – vilka egenskaper utmärker en ledare? ................... 15 Alexander – mannen som styrde en värld men inte sig själv ......................... 17 Hur man sökte nya former av ledarskap............................................................. 19 Vad hade man lärt sig? ........................................................................................... 20 Den korta versionen ................................................................................................ 21

2. En ny tid, en ny världsbild och en ny syn på både arbete och ledarskap .........................................................................23 Att mäta verkligheten ............................................................................................. 23 Klockan som tidsvisare och metafor ................................................................... 25 Disciplineringen av arbetaren................................................................................ 28 Den ovillige arbetaren måste övervakas............................................................. 30 Ett nytt arbetssätt uppstår ................................................................................... 32 Den korta versionen ................................................................................................ 33

3. Det nya sättet att organisera arbetet ......................................35 Scientiﬁc Management – industrialismens ledarskap ...................................... 35 Utbildning i industriell anda................................................................................... 37 Den nya tidens ledare ............................................................................................. 38 Psykologin som redskap i industrisamhället ...................................................... 39 Den korta versionen .................................................................................................40

4. Reaktionen på det industriella ledarskapet ..............................41 Det kanske inte var så enkelt .................................................................................41 De nya begreppen .....................................................................................................42 Samhällsutvecklingen driver på förändringar inom ledarskapsområdet.......44 Det nya samhället .....................................................................................................46

9789147109333b1-180c.indd 3

10/11/13 3:59 PM

4 • Innehåll

Ledarskapet får en existentiell dimension, att skapa mening för andra ......48 Frågan om tid och arbete ........................................................................................49 Är det verkligen ett paradigmskifte? ................................................................... 51 Ledarskapets kris ..................................................................................................... 53 Den korta versionen ................................................................................................ 55

5. Vad kan vi ta med oss in i framtiden? .......................................56 Det ﬁnns både dåligt och bra ledarskap............................................................. 57 Vem passar som ledare? ........................................................................................ 59 Den korta versionen .................................................................................................64

6. ”Känn dig själv” ......................................................................65 Vem är jag egentligen? ........................................................................................... 65 Hur kan jag lära mig mer om mig själv? .............................................................. 68 Vad vill vi ﬁnna hos oss själva? ............................................................................ 70 Vi är också en del av en kultur ............................................................................. 71 Den korta versionen .................................................................................................74

7. Skapa en grundstruktur för verksamheten, men överdriv inte ...75 Vision, mål och strategi.......................................................................................... 75 Vilken typ av verksamhet är det?......................................................................... 76 Två slag av värden ................................................................................................... 77 Luras inte att tro att det mätbara berättar allt ................................................ 77 Vissa saker är ”hygienfaktorer”............................................................................ 79 Den korta versionen ................................................................................................ 80

8. Hur väl känner du dem som arbetar med dig? ............................81 Du kan inte vinna marknaden om du inte först vunnit ditt företag ............. 81 Alla är individer......................................................................................................... 82 Det man på engelska kallar Talent Management .............................................. 83 Vi hör också till olika generationer .......................................................................84 Behåll dina nyckelpersoner .................................................................................... 87 Vad betyder egentligen pengar? .......................................................................... 89 Det ﬁnns yttre och inre drivkrafter ..................................................................... 89 Behöver vi inte lön? ................................................................................................. 92 Hur är det då med bonus? ..................................................................................... 93 Den korta versionen .................................................................................................94

9789147109333b1-180c.indd 4

10/11/13 3:59 PM

Innehåll • 5

9. Förstår du hur en grupp fungerar? ...........................................95 Den fungerande gruppen........................................................................................ 95 Gruppens utvecklingsfaser..................................................................................... 96 Men det ﬁnns en del fallgropar på vägen .......................................................... 97 Hur man förebygger och löser problem i gruppen............................................ 98 Det psykologiska eller osynliga kontraktet. ....................................................... 99 Den korta versionen ..............................................................................................101

10. Att ändra på det som är ........................................................102 Förändringar är nödvändiga men de ﬂesta lyckas inte .................................102 Ingen människa vill förändra något hon är nöjd med ....................................104 Förnekelse – alla vill inte se att förändring är nödvändig ............................104 När kan man försöka ändra på något? .............................................................106 Hur får man alla med sig? ....................................................................................108 Hur börjar man? .....................................................................................................110 Varför behövs en vision för att ändra något? ................................................111 Klassiska exempel på fungerande visioner ......................................................112 Vad ska vi göra? Vad ska vi inte göra? ............................................................114 Sätt mål, följ upp och använd visionen .............................................................116 Hur kommer man i gång? .....................................................................................117 Ha respekt för förändringar ................................................................................118 Den korta versionen ..............................................................................................119

11. Är du medveten om kulturen?................................................120 Strategi, ledarskap och kultur .............................................................................120 ”Culture eats structure for breakfast” ..............................................................121 Vi skapar alltid kultur............................................................................................122 Underkulturer..........................................................................................................124 Företag som är kända för sin kultur ..................................................................129 Kan man ändra kulturen? .....................................................................................130 Hur man påverkar kulturen ..................................................................................132 När man slår ihop två kulturer ............................................................................133 Den korta versionen ..............................................................................................133

12. Att leda kreativa personer och experter ................................135 ”Clever teams”.........................................................................................................137 Vad som krävs av ledarskapet ............................................................................137 Arbeta med kulturen..............................................................................................139 Den korta versionen ..............................................................................................140

9789147109333b1-180c.indd 5

10/11/13 3:59 PM

6 • Innehåll

13. Vägen in i framtiden – hur man kan dela ledarskap................141 Delat ledarskap har en lång historia..................................................................141 Behovet av delat ledarskap i dag .......................................................................142 Att dela ledarskap med någon annan ställer naturligtvis krav .................... 144 Det finns fler exempel än vi tror på delat ledarskap ..................................... 144 Det delade ledarskapet kan se ut på flera sätt ..............................................146 Delat ledarskap kan frigöra oanade resurser ..................................................147 Den korta versionen ..............................................................................................149

14. Vägen in i framtiden – hur man utvecklar ledarskap på alla nivåer ................................................ 150 Våra föreställningar om ledarskap måste omprövas .....................................151 Vi är alla följare ......................................................................................................153 Ledare är man bara om man har någon som följer.........................................153 Hur ser en följare ut? ............................................................................................154 Det forskningen är överens om ..........................................................................157 Hur kan vi utveckla våra roller? ..........................................................................158 Var börjar man?......................................................................................................159 Initiativ och program .............................................................................................160 Man kan till exempel göra så här .......................................................................161 Om din ledning inte tar något initiativ ..............................................................164 Vi måste komma bort från pyramidbilden ........................................................165 Glöm sedan bilden av pyramiden ........................................................................166 It takes two to tango ............................................................................................166 Den korta versionen ..............................................................................................168

15. Avslutning ..........................................................................169 Varför ska någon följa mig? ................................................................................171 Varför ska jag väljas till följare?.........................................................................172 Vill vi vara med in i framtiden? ...........................................................................172

Kom i gång nu! ..........................................................................174

9789147109333b1-180c.indd 6

10/11/13 3:59 PM

9789147109333b1-180c.indd 7

10/11/13 3:59 PM

FÖRORD

Ledarskapsutbildningar omsätter enorma pengar världen över och eftersom du läser det här har du troligen också gått någon kurs i ämnet. Du har säkert också läst någon av de tusentals böcker som skrivits om ledarskap. Men vad i alla dessa idéer och koncept är bara tillfälliga trender och vad bygger på erfarenheter som håller i ett längre perspektiv? Det är inte alltid så lätt att urskilja. Efter ett antal år som utbildare började jag därför att söka efter den bok som skulle göra mig klokare och hjälpa mig att se ledarskapet ur ett större perspektiv. Jag hittade den inte, så jag beslöt mig för att börja från början och skriva den själv. Resultatet blev en bok som tar avstamp i antikens ledarskap och slutar med dagens spetsforskning inom området ledarskap – hur man blir en ledare i det tankesamhälle vi är på väg in i. Att den följer forskningen på området betyder inte att boken främst är teoretisk. Den ger nödvändig bakgrundskunskap, men det finns flera avsnitt där du som ledare får både praktisk och tydlig hjälp att bli den ledare som andra väljer att följa. Du kanske efter ett tag stannar upp inför tanken att det knappast nämns några kvinnor i den historiska inledningen av boken. De klassiska författarna nämner inte många kvinnliga ledare även om de fanns. Ett exempel är drottning Hatschepsut i Egypten för över 3 000 år sedan. En annan var drottning Zenobia, som med Palmyra i Syrien som huvudstad skapade ett rike som sträckte sig från Nilen till Eufrat, innan hon slutligen besegrades av romarna 272 f.Kr. Det här var ledare som krigade, stod för bildning och stimulerade vetenskap. Även i historien efter dem har det funnits mäktiga kvinnor, men dokumentationen om dem har varit sparsam. Därför utgår bokens inledning från historiska berättelser om olika män som påverkat senare tiders ledare och skapat bilden av hur en ledare ska vara. Det vi kan lära oss av historien

9789147109333b1-180c.indd 8

10/11/13 3:59 PM

Förord • 9

berör oss däremot lika mycket, oavsett om vi är män eller kvinnor. Och förhoppningsvis kommer dagens ledare att sätta nya positiva avtryck i ledarskapet i det nya tankesamhälle vi är på väg in i. Som författare hoppas jag att du därför vill följa med på denna spännande ledarskapsresa, med början i antiken och sedan ända in i framtiden. Stockholm i juni 2013 Folke Hasselmark

Kontakta mig gärna på www.hasselmark.se. Där kan du också läsa mer om aktuell forskning och få tips om intressant litteratur.

9789147109333b1-180c.indd 9

10/11/13 3:59 PM

INLEDNING

Ledarskapets kris är det industriella tänkandets kris Vi lever i en tid av historisk omprövning, i ett skifte mellan två helt olika kulturer. Sverige och världen förändras snabbt och vi är alla medvetna om att det industrisamhälle som byggde välfärdsstaten inte längre existerar i västvärlden. Det har ersatts av ett samhälle som kallas kunskapssamhället, informationssamhället och ibland tankesamhället. Denna omvandling av samhället sker inte smärtfritt eftersom det gamla samhället har satt djupa spår i vår kultur. Detta märks inte minst på våra arbetsplatser där vi nu måste frigöra oss från en traditionell syn på vad både ledarskap och arbete innebär. En gång var den gode arbetaren den tyste och foglige som troget gick till sitt arbete morgon efter morgon i väntan på den efterlängtade pensionen. I dag är den gode arbetaren den som ser framåt, ifrågasätter, ser vad som är på gång och ställer om sig efter det – den som förstår att ingen arbetsgivare kan garantera någons framtid och att vi själva måste ta ledningen i våra liv. Våra arbetsplatser är fyllda med människor som är mer utbildade än någonsin tidigare och vi arbetar i platta organisationer med långt driven specialisering och är beroende av samarbete över gränser. Att leda verksamhet under sådana förhållanden är något helt annat än det var under industrialismen. I dag väljer självmedvetna och självförverkligande människor om de vill följa någon som ledare. Att vara ledare i dag är därför något helt annat än för några årtionden sedan. Ledarskapets kris är därför det industriella tänkandets kris. I många länder visar människor att det politiska ledarskapet saknar legitimitet genom att göra uppror och försöka byta ut ledningen. I ett företag kan de anställda inte göra så. Deras attityd visas i stället genom bristande engagemang och ovilja att ta ansvar i arbetet. I dag är därför, enligt stora undersökningar, bara 20 % av västvärldens anställda fullt

9789147109333b1-180c.indd 10

10/11/13 3:59 PM

Inledning • 11

engagerade i sitt arbete. De förstår vad som gör verksamheten framgångsrik och känner ett personligt ansvar att medverka. De flesta av deras kollegor gör däremot ”bara sitt jobb”, och en mindre grupp är dessutom energitjuvar i verksamheten och sprider misstämning. Det betyder att frågor om ledarskap, som får människor att vilja ta ansvar och medverka i att utveckla sitt arbete, inte bara är en intellektuell fråga utan en ”bottom line issue”. Det gäller verksamhetens överlevnad. Frågan om vad som är det goda ledarskapet är inte ny och ledare har blivit ifrågasatta genom hela historien. När omvärlden förändrats har det också tidigare inneburit nya förutsättningarna för ledarskapet. Så var det till exempel när industrialismen ersatte det gamla jordbrukssamhället. För att förstå vår tid måste vi inse att det i alla tidsperioder, precis som med kläder och frisyrer, finns olika moden när det gäller hur man tänker. Forskare kallar det ibland för paradigm och andra säger tankemodeller, och det som beskrivs är idéer som många tar för sanna och inte ifrågasätter. Sådana idéer finns också om arbete och ledarskap och vi är alla påverkade av dem. Men genom att se de stora vågorna i historien kan vi ana vart historien för oss, och våga ifrågasätta det som är allmänt accepterat just nu. Det är bara så vi kan ta oss an ledarskapets utmaningar, se dess möjligheter och kliva fram och påverka vår framtid. Det är bara så vi kan finna det ledarskap som fungerar både i dag och i framtiden. För vi kan förändra vår värld!

9789147109333b1-180c.indd 11

10/11/13 3:59 PM

1. HUR ANTIKENS FÖRFATTARE BESKREV DET GODA LEDARSKAPET

För 2 500 år sedan besökte den grekiske filosofen Sokrates sin vän Iskomakos som hade ett gods utanför Aten och de började tala om hur man leder arbetet på en stor gård. Ja, det är så enkelt att du nog skrattar åt det, säger Iskomakos. Djur lär sig lydnad genom att man straffar dem när de är olydiga och behandlar dem väl när de lyder, och egentligen är det likadant med slavar. För att få dem att göra som du vill måste du först se till att de är mätta. Sedan kommer du att märka att det finns några av dem som dessutom hungrar efter beröm, och dem måste du säga något uppskattande till ibland. Men, fortsätter Iskomakos, jag har också ett annat sätt att styra dem på; jag måste ju ge arbetarna kläder och skor och då ser jag till att de duktigare arbetarna får saker av bättre kvalitet än de lata får. Då känner sig de duktiga belönade och de andra känner sig sårade när de får gå i sämre kläder, och det kan få dem att arbeta bättre till nästa gång de får kläder och skor. Ja, har Sokrates redan tidigare sagt i samtalet, slavar behöver väl precis som fria män, kanske till och med mer, något gott att se fram emot ...1

Kyros – kungen som länder bad att få bli undersåtar till Den som skrev om det här hette Xenofon och var den lärjunge till Sokrates som främst skrev böcker om ledarskap, och bland antikens ledare hade han hade en speciell favorit. Det var Kyros, kung över Persien på 1 Xenofon (2004), s. 58, 80.

9789147109333b1-180c.indd 12

10/11/13 3:59 PM

1. Hur antikens författare beskrev det goda ledarskapet • 13

500-talet f.Kr. och nog den som genom Xenofons bok, En persisk furstes uppfostran, blev den mest kände ledaren från den tiden, även om få i dag vet vem han var. I boken berättar Xenofon att Kyros störde sig på att det som vanligen skiljer ledare från undersåtar var att ledarna sover längre, äter bättre och äger mer. Han tyckte att ledaren i stället skulle utmärka sig genom hårdare arbete och ett större perspektiv på uppgiften än de som följde honom. Ledaren skulle vara en klok person med förmåga att se vad olika handlingar leder till.2 Mycket hade han nog lärt sig från sin far, kung Kambyses. En berättelse om Kyros handlar om hur han som ung kommer till sin far och ber om pengar för en militär ledarutbildning han gått. Vad har du lärt dig då? frågar Kambyses. Har du lärt något om ekonomi och hur man sörjer för att soldaterna har det de behöver? Nej, det hade han inte. Hade han lärt sig något om hur man ser till att soldaterna behåller sin hälsa? (Det är ju ett väl känt faktum att det dog fler soldater av sjukdomar i lägren än på slagfältet.) Nej, inte det heller. Men har du lärt något om hur man stärker soldaternas moral och vilja att gå ut i krig? Nej, måste Kyros svara. Då handlade väl utbildningen om hur man får underlydande att lyda order? Nej, svarade Kyros igen, troligen alltmer förlägen och berättade nu att den handlade om strategi. Då började Kambyses att skratta och frågar Kyros vad man har för nytta av strategi om armén saknar proviant, om alla är sjuka och dessutom saknar motivation och disciplin! Det leder dem in på frågan om hur man då stärker soldaternas moral och hur man får andra att lyda. Den unge Kyros svarar som han lärt sig i elitskolan att man väl belönar de som lyder och straffar de som inte gör det. Ja, säger Kambyses. Vill man tvinga människor så fungerar det nog ett tag, men är det inte bättre om man får andra att lyda därför att de vill det? Vilka lyder du? frågar han. Du följer en läkares råd och du lägger dig inte i styrmannens arbete om du är på en båt, eller hur? Varför det? Jo, du tror att de just då är mer kvalificerade än du själv är. Vad lär vi oss av det? Det finns inga genvägar till det goda ledarskapet, menar Kambyses. Som ledare måste man framstå som klokare än andra. Man måste uppfattas som 2 Xenofon (1998), s. 95.

9789147109333b1-180c.indd 13

10/11/13 3:59 PM

14 • 1. Hur antikens författare beskrev det goda ledarskapet

sina undersåtars välgörare och i krig måste dessutom officerarna kunna uthärda mer än de vanliga soldaterna.3 Det Kambyses här riktade uppmärksamheten på är något som fortfarande är lika aktuellt. Frågan om vad som utmärker en verklig ledare. Det han kom fram till var att ledare inte var något man utnämndes till utan något man själv skapar legitimitet för. Det han lärt sig använde Kyros sedan när han sedan blev kung över Persien och han blev därigenom en av världshistoriens mest legendariska ledare. Mycket av det han gjorde är dessutom lika aktuellt i dag som för 2 500 år sedan. En sak han gjorde var att före varje slag resa ett tält stort nog att rymma alla han efter striden ville bjuda på middag. Alla som utmärkt sig väl på något sätt, fotsoldater, officerare, ibland ett kompani eller en hel pluton fick komma och äta middag med kungen direkt efter slaget.4 Feedback ska ges omedelbart efter prestationen skulle han sagt med nutidens språk. Något ytterligare intressant är hur alla i hans här gavs möjlighet till utveckling och karriär. Kyros sa till de vanliga soldaterna att eftersom de hade tvingats arbeta för sitt uppehälle hade de ju inte fått den vapenövning som officerare ur en högre samhällsklass fått. Så ni får välja, sa han, hämta vad ni vill, harnesk och svärd som officerare eller lans och båge som fotsoldater. Den av er som vill bli officer erbjuder vi all möjlighet till träning med svärd eller stridsyxa, men kom ihåg; om ni vill ha officerarnas privilegier måste ni också förstå att ni måste utsätta er för samma faror som de!5 Är det sant allt det här? Det vet vi naturligtvis inte säkert. Xenofon skrev ju också sin bok något århundrade efter Kyros. Det säger ändå en del om den syn på ledarskapet som fanns i antiken, hur man tänkte att det borde vara. Ledaren skulle vara klokare och mer behärskad än sina undersåtar. Ledaren skulle vara en förebild som bevisade sig vara värd att följa. Ledaren skulle erbjuda utveckling och vara snabb att ge återkoppling på goda prestationer. Det intressanta är också att de här beskrivningarna bevarades och lästes och under lång, lång tid och ansågs utgöra normen för en god ledare. 3 Ibid., s. 109f. 4 Ibid., s. 147. 5 Ibid., s. 139.

9789147109333b1-180c.indd 14

10/11/13 3:59 PM

1. Hur antikens författare beskrev det goda ledarskapet • 15

Xenofon hade också en tydlig uppfattning om att ledarskap är något man kan lära sig. Så var ju fallet med Kyros. Som ung hade han ju ganska enkla idéer om ledarskap. Han upprepade bara vad andra sa, men sedan skaffade han sig en mer självständig syn på vad ett gott ledarskap är.

Platon och Aristoteles – vilka egenskaper utmärker en ledare? Filosofen Platon var också elev till Sokrates. Också han skrev om ledarskapet men han menade att ledarförmåga till stor del var medfödd. En del människor fick guld i sig av gudarna när de föddes, och dessa var av naturen utsedda till att leda samhället på grund av sin förmåga att resonera förnuftigt, menade han. De var ”väktarklassen”. Andra, till exempel soldater som utmärktes av mod och beslutsamhet, hade silver i sig och var väktarnas medhjälpare. Lantbrukare och andra yrkesmän var då järn- eller kopparmänniskor och skulle med sitt arbete understödja de andra. De stod på tredje plats i hierarkin eftersom de ju sysslade med människan grundläggande behov. Skulle det råda harmoni i samhället måste alla förstå sin roll och se hur den bidrog till det fungerande samhället.6 Men det finns också likheter med Xenofon. Platon betonar likt Xenofon egenskapen måttlighet. Xenofon berättar att när den omåttligt rike kung Krösus besökte Kyros frågade Krösus hur mycket hans värd egentligen ägde. Krösus som var mycket intresserad av pengar hade redan gjort en uppskattning av sin värds förmögenhet och föreslog en gigantisk summa. Kyros svarade då att han inte alls hade så mycket eftersom han brukade ge bort sina rikedomar till sina vänner så att han slapp vakta dem! Vore pengar det viktigaste vore väl de som vaktade dem de lyckligaste människor som fanns, sa han. Men om jag behöver har jag nog mer än tillräckligt. Hur då, undrade den förvånade Krösus. Jag ska säga till mina vänner att jag behöver pengar så får vi se vad de vill ge mig, svarade Kyros. När han sedan summerade ihop det han erbjöds var det mycket mer än Krösus först trott att Kyros ägde!7

6 Platon (1922), s. 136. 7 Xenofon (1998), s. 675f.

9789147109333b1-180c.indd 15

10/11/13 3:59 PM

16 • 1. Hur antikens författare beskrev det goda ledarskapet

Även om man var en besökare hos Kyros fick man visa sin måttlighet. Inga gäster fick till exempel ta med sig något toalettkärl när de bjöds till middag, något som man annars gjorde när man var bjuden någonstans. Eftersom ingen tilläts lämna kungens bord gjorde det att alla tvingades äta och dricka med måtta.8 Detta att guld och ägodelar inte skulle vara viktigt för en ledare lärde också Platon. Ledarna i samhället var ju Guldmänniskor så de hade ju guld ändå! Det fanns nämligen en fara, menade Platon, att om dessa som styrde samhället skaffade sig förmögenhet och fastigheter blev de husägare och lantbrukare, och det kunde göra dem till bistra herrar i stället för kamrater och vänner till de andra medborgarna. Nej, väktarna skulle vara oegennyttiga sanningssökare.9 Det här var, förstår vi, en mycket idealistisk syn på ledarskap. Alla bra ledare skulle vara filosofer. Tanken är intressant men kanske något utopisk. Filosofer är väl inte de som i historien utmärkt sig för att vara de nyttigaste samhällsmedborgarna. En annan kollega till Xenofon och Platon, som påverkat eftervärlden mycket, är Platons elev Aristoteles. Han funderade över frågan om ledarskap är samma sak oavsett vilka man leder. Man kan ju till exempel vara kung, statsman, husbonde eller slavägare. Är det skillnad på ledarskap och ledarskap, undrade han, och kom till slutsatsen att det inte bara är en fråga om hur många man styr över. Det är också en artskillnad. Han hade ett mindre hierarkiskt ideal för ledarskap och såg ett styre där medelklassen, inte de rikaste men inte heller de fattigaste, hade störst inflytande som ett exempel på ett gott styrelsesätt. Allt i tillvaron har en speciell uppgift men alla behöver inte samma moral för att fylla denna uppgift, menade han också. Slavar, till exempel, behöver bara så mycket dygd att de inte försummar sina sysslor. Eftersom man dessutom äger dem krävs det inte så mycket finess för att styra dem. För att leda fria män krävs däremot egenskaper som kvalificerar en till rollen. Aristoteles är inte lika idealistisk som Platon men han betonar också att det som egentligen utmärker en god ledare är hans personliga egenskaper, och den största faran för ledare är om de blir inriktade på att tjäna pengar. Då tappar de det som är verkligt vik8 Ibid., s. 767. 9 Platon (1922), s. 138.

9789147109333b1-180c.indd 16

10/11/13 3:59 PM

1. Hur antikens författare beskrev det goda ledarskapet • 17

tigt, just de inre egenskaperna. Ju högre uppgift vi får i livet desto mer utvecklade moraliska dygder måste vi visa.10 Han säger apropå att de flesta människor lever för att tillfredsställa sina begär att ”...konsten att regera över sådana människor består inte så mycket i att utjämna egendomen, som i att forma de av naturen dugliga till att inte ständigt kräva mer och sämre folk till att inte kunna det. Detta uppnås om man håller dem kort och ändå inte behandlar dem orättvist.”11

Alexander – mannen som styrde en värld men inte sig själv Enligt historien var Aristoteles informator åt den som efter Kyros blev en av antikens största ledare, Alexander, och också i berättelsen om honom ser vi tydligt att ledarskap var något man förknippade med personliga egenskaper. Den som berättar mest om honom hette Arrianos och levde under det första århundradet e.Kr. Han blev fascinerad av Alexander, läste allt som skrivits om honom och skrev sedan sin egen sammanfattning av det. Naturligtvis kan mycket ifrågasättas, men det intressanta är åter vad som framhålls som ideal i berättelserna, och likt berättelserna om Kyros kom berättelserna om Alexander att påverka synen på ledarskap långt fram i tiden. Likt Xenofons bok om Kyros hörde det Arrianos skrev till det som kungar och andra ledare förväntades läsa, och hans bok om Alexander hörde till de första böcker som kom ut i tryck på 1500-talet och på så sätt fortsatte att spridas i världen. En intressant detalj med Arrianos berättelse är hur den beskriver hur Alexander under åren förändrades som ledare. I början av berättelsen var han en ledare för ett kompisgäng av soldater från Makedonien som varit kamrater sedan barndomen. Sedan de besegrat Persien började han emellertid överge sin jämlika ledarstil och mer och mer uppträda som 10 Aristoteles (2003), s. 69. 11 Ibid., s. 46.

9789147109333b1-180c.indd 17

10/11/13 3:59 PM

18 • 1. Hur antikens författare beskrev det goda ledarskapet

en kung, och han brydde sig alltmer om fina kläder och dyra vanor. Han hade dessutom följt Kyros exempel och erbjudit dugliga personer från besegrade folk möjligheten till fortsatt karriär hos honom. Det gjorde att en del gamla vänner kände sig förbigångna och det gjorde också att de miste sitt nära inflytande på honom. När Alexander till slut krävde att hans gamla kamrater skulle knäböja för honom tyckte de att han hade gått för långt, och många ville då överge honom och ta sig tillbaka till Grekland. Då vaknade han till och höll ett känsloladdat tal där han påminde dem om hur han knappt hade en kroppsdel utan ärr och hur han belönat dem och deras föräldrar, och förresten, vad ägde han mer än de? Många av dem hade blivit rikare än han på krigsbyten de tagit. Han hade visserligen fina kläder och ett diadem på huvudet, men många av dem åt bättre mat än han gjorde, sa han, och lyckades med sådana ord rädda situationen för tillfället.12 Visst anar man Platons och Aristoteles moraliska ideal för en ledare i det Alexander sa. Åtminstone i hans betonande av att en ledare ska leva ett enkelt liv. Just det framhåller Arrianos också som Alexanders främsta tillgång. Han berättar även om Alexanders strategiska förmåga, hur han genom att gå längst fram emot fienden och ta oerhörda risker för egen del fick sina soldater att överträffa sig själva och om hur han alltid höll sitt ord. Alexander är ett fantastiskt exempel på en ledare som går före och får andra att vilja följa. Han hade också förmågan att se och bekräfta människor. Efter ett fältslag brukade han besöka alla sårade och låta dem berätta vad som hänt även om han själv hade blessyrer som borde tas om hand. Han kunde också namnen, inte bara på alla sina officerare utan också på hundratals av de vanliga soldaterna.13 Arrianos skriver ändå att allt det här som är så bra inte betyder något om personen saknar den viktigaste personliga egenskapen: självbehärskning. Just det var Alexanders svaga punkt, menar han. Alexander var känd för sitt mod, men Arrianos förklarar att det nog egentligen var förtäckt ärelystnad och att Alexander därför tog onödiga personliga risker under sina krig. Hans brist på självbehärskning visade sig också i hans alkoholmissbruk och det fick honom vid ett tillfälle att döda sin gamle 12 Arrianos (2003), s. 288. 13 Ibid., s. 113

9789147109333b1-180c.indd 18

10/11/13 3:59 PM

Följ mig! – en ledarskapsresa i tiden ISBN 978-91-47-10933-3 © 2014 Folke Hasselmark och Liber AB Förläggare: Anders Abrahamsson Projektledare och redaktör: Cecilia Björk Tengå Omslag och grafisk form: Fredrik Elvander Grafiska illustrationer: Jonny Hallberg Layout: OKS, Indien

Upplaga 1:1 Tryck: Kina 2014

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.

Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se

9789147109333b1-180c.indd 2

10/11/13 3:59 PM

VAD ÄR EGENTLIGEN DET GODA LEDARSKAPET?

Best.nr 47-10933-3

Tryck.nr 47-10933-3-00

INNEHÅLL

FOLKE HASSELMARK

Följlj mig! mi – EN LEDARSKAPSRESA I TIDEN

FOLKE HASSELMARK

– EN LEDARSK APSRESA I TIDEN

Följ mig!

F RÅ N A NT I K E N T I L L A KTU E L L S PE TS FOR S K N I NG