9789197993258

Innehåll Förord 7 Inledning 9 Vad är lean? 11 En modell inspirerad av Toyota och 4P-modellen 11 Historien om Toyota 11 Toyota och det långsiktiga tänkandet 13 4P-modellen 14 Varför behövs femstegsmodellen för språkarbete?

21 Arbete med kommunikation och språkvård lönar sig 21 Språkvårdare behöver en modell 25 Lean är ett beprövat sätt att arbeta 30 Lean för språkarbete­– en modell i fem steg 39 Femstegsmodellen 39 Steg 1: Tänk långsiktigt – en grundläggande förutsättning 40 Steg 2: Kartlägg 42 Steg 3: Eliminera slöseri i mallprocessen 54 Steg 4. Respektera och utmana anställda och partner – alla ska med 63 Steg 5: Arbeta med ständiga förbättringar och ständigt lärande 67 Exempel på andra tillämpningar 73 Sammanfattning 79 Referenser 83 Litteratur 83 Intervjuer 84 Sakregister 85 Om författaren 87

Varför behövs femstegsmodellen för språkarbete?

Nu ska vi se närmare på de tre argumenten för varför femstegsmodellen för språkarbete behövs. De tre argumenten är: • Arbete med kommunikation och språkvård lönar sig.

• Språkvårdare behöver en modell.

• Lean är en beprövad metod som redan i dag används av många organisationer i deras verksamhetsutveckling.

Arbete med kommunikation och språkvård lönar sig Det första, och kanske främsta, argumentet för femstegsmodellen är att det lönar sig att arbeta långsiktigt med en organisations kommunikation. Både offentliga och privata organisationer tjänar på tydlig och effektiv kommunikation såväl internt som externt.

Språkvård och språkarbete har bedrivits i Sverige sedan slutet av 1970-talet. Till en början bedrevs det främst inom myndig­­heter och annan offentlig verksamhet, och det övergripande uppdraget var att göra kanslisvens­kan begriplig. Sedan 2009 har vi dessutom en språk­lag som säger att det offentliga språket ska vara vårdat, enkelt och begripligt. Detta under­ stryker att det faktiskt är en demokratisk rättighet för medborgarna att förstå det offentliga språket. Efter hand har även de privata företagen tagit hjälp av språkkonsulter och andra språkvårdare, till e­ xempel inom data­världen när manual­erna skulle bli begripliga. Sedan internet slog igenom har även mängder av webbplatser utformats med hjälp av språkkonsult-

er och andra språkvårdare så att de har blivit mer användar­ vänliga och mot­tagaranpassade.

Men att vara begriplig i sin kommunikation är inte bara demokratiskt utan också lönsamt. Ett långsiktigt språkarbete gör kommunikationen effektivare och sparar både tid och peng­ar. Boken Klarspråk lönar sig, som handlar om språkvård och klarspråksarbete i myndigheter, kommuner och landsting, tar upp flera exempel som visar på klarspråksarbetets lönsamhet. Ett omtalat exempel handlar om Försäkringskassan, som i början av 2000-talet skickade ut ett brev till närmare en miljon pensionärer om att deras ålderspension räknats om. Brevet var emellertid både otydligt och illa skrivet, och skapade därför stor förvirring bland landets pensionärer.

Brevet var i vissa delar alltför kortfattat för att kunna förstås, men samtidigt fanns det utifrån mottagarens synvinkel en mängd oväsentlig information. Det innehöll svåra facktermer och mängder av hänvisningar till lagar. Ingenstans i brevet stod det vad den nya, totala pensionen skulle bli. Många upplevde dessutom att brevet hade en hård ton.”

(Klarspråk lönar sig, sid 33)

Försäkringskassan fick hantera mängder av samtal och besök på grund av brevet, och även tidningarna skrev om ”det obegripliga brevet”. Kostnaderna för att rätta till misstaget upp­ gick till flera miljoner kronor. Exemplet visar hur viktigt det är, inte minst ur ekonomisk synvinkel, att från början utforma informationen för den målgrupp den är avsedd för.

Undersökningar visar att språkarbete har låg status Trots att det finns så många exempel på att klarspråk lönar sig, vittnar flera undersökningar om att språkvård och språkarbete har låg status i många organisationer. Och många organisationer lägger inte ner de resurser på förbättringar av kommunikation och texter som faktiskt behövs.

Catharina Nyström Höög är professor i svenska på högskolan i Dalarna och hon gjorde en utvärdering av språkvård på myndigheter på uppdrag av Statskontoret 2001. Hon ställde frågan: Vem ansvarar för språkfrågorna? Hon menar att språkfrågorna tenderar att bli en marginalfråga på myndigheter-

na och att flera myndigheter i stället har informella nätverk och informella språkvårdare. När resurserna dras ner drabbar det ofta språkvården, och språkfrågorna hålls då vid liv av eldsjälar som gör viktiga insatser. Men på lång sikt, menar Nyström Höög, är det inte bra för språkfrågorna att den verkliga kostnaden – i tid och pengar – inte blir synlig.

Nyström Höög menar att det också är värt att undersöka vilka det är som tar på sig att arbeta för ett bättre språk under sådana förhållanden. Är det så att språkfrågorna underhålls av anställda som inte får någon belöning för sina insatser? Det kan i så fall vara en viktig förklaring till att frågorna inte får genomslag. I sin utvärdering nämner Nyström Höög följande problem för språkvården: • Brist på tid och pengar.

• Traditioner och attityder.

• Svårigheter att enas om goda förebildstexter.

• Svårigheter att utvärdera och mäta resultat.

Barbro Ehrenberg-Sundin är examinerad språkkonsult i svenska­och har lång erfarenhet av språkarbete från Regerings­ kansliet och EU-språkvården. Hon har medverkat i handböcker och ingått i ett antal lagkommittéer. År 2010 satt hon med som språkexpert i Förtroendeutredningen som utredde domstolarnas förtroende i det svenska samhället. Även hon listar ett antal faktorer som utgör hinder för språkvård och effektivt skrivande: • Traditioner.

• Vilja att imponera och ge fullständig information.

• Rädsla att avvika från mängden.

• Chefens attityd.

• Åsikten att myndigheter ska respekteras och ha respekt­ ingivande språk.

• Bristande resurser till språkvården.

Hur kan språkvård få högre status?

I Klarspråk lönar sig tar författarna upp några åtgärder som bidrar till att höja språkvårdens status: • Språkfrågorna behöver lyftas upp på dagordningen.

• Språkvård ska inte ses isolerat utan som en naturlig del av verksamheten.

• Ledningen måste uppmärksamma värdet av ett begripligt språk.

• Språkvården måste in i verksamhetsplaner och styrdokument och få resurser i form av tid och pengar.

• Ett långsiktigt perspektiv och ett fortlöpande arbete är nödvändigt. Punktinsatser räcker inte.

Den femstegsmodell för språkarbete som jag presenterar i den här boken är mycket väl lämpad som verktyg för att genomföra dessa åtgärder.

Sammanfattning Det finns många exempel på att arbete med språk och kommunikation lönar sig. Trots detta visar flera undersökningar att språkarbete har låg status. Det leder i sin tur till att man inte satsar några resurser på språkvård och på att förbättra kommunikationen. Femstegsmodellen för språkarbete hjälper till att skapa ett långsiktigt arbete med kommunikationen i en organisation. Den bygger in kvalitet i arbetet genom ständiga förbättringar och gör därmed kommunikationen lönsam för organisationen på lång sikt. Men lönsamhet handlar inte bara om pengar. Ett långsiktigt och effektivt språkarbete inom offentlig verksamhet är också viktigt eftersom begriplig kommunikation är ett demokratiskt krav.

Språkvårdare behöver en modell Det andra argumentet för femstegsmodellen har att göra med dagens kortsiktighet i språkarbetet på företag och i organisationer. Vi som arbetar med språk och kommunikation arbetar ofta inte bara med språkbruket, det vill säga själva innehållet i språket och kommunikationen. Vi behöver också sätta oss in i språkhanteringen, det vill säga den kontext som språkbruket fungerar inom i organisationen. Det handlar till exempel om vilka aktörer i organisationen som är inblandade i och påverkar arbetet med språk och kommunikation, hur arbetsprocesserna ser ut och vilka andra faktorer som påverkar.

Många som arbetar med språk och kommunikation arbetar ­redan på olika sätt för att ta hand om dessa frågor, men det finns ännu ingen strukturerad arbetsmodell som är anpassad för just språkarbetet. En yrkesgrupp som arbetar med språk och kommunikation både på myndigheter och privata företag är språkkonsulter. Bland språkkonsulter pågår hela tiden diskussioner om vilka problem som finns med språkarbetet och hur det kan förbättras.

Det finns en brist på långsiktigt tänkande En vanlig erfarenhet för många språkvårdare är att de kommer in för sent i processen för att kunna påverka texten eller kommunikationen på ett sätt som verkligen gör den bättre. I stället för att vara med i ett tidigt skede och påverka textens utformning kommer de in när texten är klar, och granskningen begränsas till att ta bort fel i efterhand. Ofta förväntas det inte heller att de ska ta något helhetsgrepp. Texten är ofta ryckt ur sitt sammanhang och de vet ingenting om var i processen den hör hemma. Det saknas alltså ofta ett långsiktigt tänkande när det gäller hanteringen av texter – man rättar till på slutet i stället för att tänka efter och göra rätt från början.

En annan brist på långsiktighet, som många språkvårdare vittnar om, är att språkarbetet ofta löper som ett eget spår i orga­nisationen. Men för att fungera och vara långsiktigt hållbar måste även språkhanteringen vara en del av organisationens­ verksamhetsutveckling. Det är grunden till allt språkarbete.

Alla organisationer behöver förstå att språkarbetet såväl som allt annat arbete är en del av den verksamhetsutveckling som de bedriver.

Kartläggning och analys är en förutsättning Språkvårdare är överens om att man först behöver kartlägga och analysera den organisation där språkinsatsen ska ske för att kunna göra ett bra språkarbete. Man behöver bland annat veta vilka som är involverade i språkarbetet, vilka som kan påverka och vilka problem som finns i arbetet med språk och kommunikation. Flera menar att kartläggningen också ofta visar att det finns faktorer som ligger utanför till exempel språkkonsulters arbetsområde, men som ändå påverkar språkarbetet. Dessa faktorer måste man också ta hänsyn till i planeringen av sin språkinsats, och om man inte kan påverka dem så måste man ändå påpeka för organisationen att de finns.

Många språkvårdare upplever dock att det är svårt att få organisationer att lägga resurser på detta arbete. Men eftersom kartläggningen och analysarbetet måste göras på något sätt, löser de det i stället med telefonsamtal fram och tillbaka till uppdragsgivaren med de frågor som måste besvaras. Ofta innebär det att flera personer är inblandade som ska tycka till.

Risken finns att de ger olika svar som motsäger varandra. Det bästa är alltid att få åtminstone ett möte innan till exempel ett språkgransknings­uppdrag påbörjas, där de som är inblandade i uppdraget är med och definierar uppdragets mål och syfte.

Språkarbete behöver förankras Det är också viktigt att förankra språkarbetet i ledningen. Om det finns chefer eller andra inflytelserika personer som har åsikter om hur organisationen ska kommunicera, så hjälper det inte om skribenterna inom organisationen efter till exempel en skrivkurs är beredda att skriva på ett visst sätt. För att de ska vilja och våga använda de nya kunskaperna måste de ha stöd i hela organisationen.

Ett konkret exempel är den språkkonsult som höll en skrivkurs på en myndighet och lyckades övertyga deltagarna

om fördelarna för organisationen med att använda du som tilltalsord i stället för ni i sin kommunikation. Men högre upp i organisationen fanns det en chef med inflytande över texterna som var av en annan åsikt. Den personen tyckte absolut inte att organisationen skulle använda du-tilltal och ändrade därför tillbaka till ni i alla texter där de nyutbildade skribenterna hade skrivit du. Detta är tyvärr ett ganska typiskt exempel på hur en person i en organisation utgår från sitt personliga, och i det här fallet dessutom ogrundade och okunniga, tyckande i stället för att utgå från det som passar bäst för organisationen.

Resultatet av hela insatsen blev därmed bortkastat arbete och till och med merarbete, både i form av själva utbildningsdagen och det arbete som skribenterna hade lagt ner på att ändra tilltalsord i sina texter.

Många språkkonsulter pekar också på att det är skillnad på att komma in som konsult i en organisation och att vara anställd i den. Det är lättare att påverka faktorer som har med språkhanteringen att göra när du ingår i organisationen, och det kanske till och med är du som styr och arbetar med till exempel de processer som påverkar kommunikationen och språkhanteringen. Om du däremot kommer in som frilansande konsult i ett projekt är det kanske inte ens önskvärt från upp­ dragsgivarens sida att du börjar titta på interna processer och hur de fungerar och kan förbättras.

Språkarbete behöver förvaltas En annan fråga som ofta dyker upp bland språkkonsulter­ och andra språkvårdare är behovet av att arbeta med kvalitetssäkring. Den som arbetar med kommunikation och texter skapar i praktiken objekt som behöver tas om hand och förvaltas. Det kommer att hända saker som påverkar texterna, till exempel förändringar i organisationen som gör att texterna måste anpassas och omarbetas. Det är därför viktigt för en språkvårdare att ta reda på hur den organisation som äger texterna arbetar med kvalitetssäkring.

Många organisationer har till exempel en modell för hur de ska följa upp kvaliteten på sitt arbete utifrån principen om

ständig förbättring. Men de saknar verktyg för att förvalta sina texter, som till exempel mallar, rutiner och olika styrdokument. De kan därför behöva hjälp att göra en förvaltningsplan för sitt språkarbete. I planen behöver organisationen bestämma vad som ska göras under ett år, och vad som är målet med aktiviteterna. Efter ett år får de följa upp och utvärdera och sedan skriva en ny förvaltningsplan för nästa år. Någon i orga­nisationen får sedan ta ansvaret för att förvalta texten eller texttypen enligt den nya förvaltningsplanen.

Objektet som ska förvaltas kan variera, men låt oss ta brevmallar som exempel. Organisationen behöver då ställa sig frågor som: • Vilka mallar är viktigast?

• Vilka ska vi prioritera?

• Vad är målet och vad är syftet med mallarna?

För att ha syftet klart för sig måste organisationen först och främst ta reda på vem som är mottagare av texterna.

Om det redan finns ett kvalitetsarbete och en förvaltnings­ plan, då finns det också någon som är ansvarig för detta och som bör vara med i språkarbetet redan från början. Det kan till exempel vara någon på IT-avdelningen, som ju ofta är en knutpunkt. Där har de för det mesta kontroll på de olika processer som finns i organisationen och på de krav som finns.

Det kan också vara någon på en webbavdelning, till exempel­ användbarhetsexperter eller tillgänglighetsexperter, eller någon på kundsupportavdelningen.

Det behövs en modell Många som arbetar med språk och kommunikation arbetar generellt mycket bredare än med det som är rena språktjänster, men inte på något systematiskt sätt. De skulle behöva ett mer strategiskt arbetssätt, en arbetsmodell som fungerar för såväl anställda språkvårdare och kommunikatörer som för frilansande språkkonsulter. Och denna arbetsmodell får gärna vara en steg-för-steg-modell.

Sammanfattning De slutsatsr vi kan dra av diskussionen bland språkkonsulter är följande: • Det finns en brist på långsiktigt tänkande.

• Kartläggning och analys är en förutsättning.

• Språkarbete behöver förankras.

• Språkarbete behöver förvaltas.

• Det behövs en modell.

Lean är ett beprövat sätt att arbeta Det tredje och sista argumentet för femstegsmodellen baserar sig på att både företag och myndigheter redan i dag arbetar med lean i sin verksamhetsutveckling. Det är vanligare bland de privata företagen men Lena Ekberg, professor i nordiska språk vid Lunds universitet som bland annat varit chef för Språkrådet, skriver i en nyligen publicerad artikel om hur även allt fler myndigheter säger sig tillämpa lean i sin verksamhets­ utveckling.

Vi ska nu titta på två företag som båda arbetar med verksam­ hetsutveckling som på olika sätt har inspirerats av lean. Båda företagen arbetar framgångsrikt med lean, och för båda är kommunikationen med kunderna central. Dessutom arbetar de mycket med språkfrågor och med att utveckla sin kommunikation. Inget av företagen har dock tagit steget att kombinera lean och arbetet med språkfrågor och kommunikation, vilket är vad femstegsmodellen för språkarbete innebär. Det ena företaget är försäkringsbolaget If och det andra är banken SEB.

Lean på försäkringsbolaget If If arbetar med ett koncept för förbättring av verksamheten som kort och gott kallas verksamhetsutveckling, och som de till vardags kallar VU. Konceptet lånades in från Volvia som blev en del av If 2001, och det kommer alltså ursprungligen från Volvokoncernen. Alla nyanställda på If blir informerade om arbetssättet under sin introduktionsutbildning. Nedanstående citat är hämtat ur den presentation av det interna programmet för VU som de nyanställda får: I början av 1990-talet sprack Volvo- och Renaultaffären och Sören Gyll satte samman en grupp “Strategy of Change” och skickade ut flera grupper i världen med uppdrag att se vad är det som gör framgångsrika företag framgångsrika?

Svaren blev: • Företag med bra struktur för att upprätthålla tydlig kommunikation och information på företaget till alla medarbetare.

• Företag med god beredskap för förändringar = hög manöverbarhet.

(Ur: Presentation för medarbetare 2009)

Varför används VU? Genom VU vill If utveckla företaget och vinna konkurrensfördelar gentemot andra försäkringsbolag. Tanken är att VU ska • engagera, utveckla och tillvarata den ”lokala expertisen”­ • ge alla en möjlighet att påverka sin arbetsvardag i ­positiv riktning.

Hur arbetar If med VU? Alla medarbetare är indelade i olika VU-grupper som har regelbundna möten där de får komma med förslag på förbättringar som testas, följs upp och sedan införs i verksamheten om utfallet blir bra. If har en VU-period per år som inleds i början på hösten och löper fram till slutet av våren. Programägaren, som är den som är ytterst ansvarig för VU, bestämmer ett fokusområde för varje VU-period och vilket mål som ska uppnås. De olika grupperna har möte en timme varannan vecka för att ta fram och bolla idéer som kan förbättra verksamheten. Mötet kallas för drivningsmöte och har en strikt agenda som VUledaren ansvarar för att följa. Mellan mötena arbetar var och en med sina aktiviteter.

VU är inspirerad av lean, och de metaforer som If använder inom VU för att inspirera sina medarbetare påminner mycket om 4P-modellens principer. Ett exempel är ”stycka elefanter” som innebär att bryta ner problemen i mindre delar för att kunna hantera dem. Ett annat är ”gräv där du står” som inne­ bär att göra förändringar i din egen omgivning, det vill säga där du själv har de bästa kunskaperna.

På If har de tidigare arbetat med en så kallad förslagslåda där alla fick lämna tips på förbättringar. Men de som tog emot förslagen förstod ofta inte varför förslagen skulle genomföras.

Mottagarna var helt enkelt för långt ifrån den verksamhet som förslaget kom ifrån för att kunna se nyttan med förslaget.

Poängen med VU är att de som arbetar nära verksamheten också är de som får ta itu med de problem som de upptäcker i sin närhet (gräv där du står).

If och arbetet med kommunikation Kommunikations- och språkarbetet på If är inte en naturlig del i verksamhetsutvecklingen, men kommunikationen på företaget, i synnerhet den muntliga, är väldigt central och arbetet med den får stöd på olika sätt. Till hjälp för den skriftliga kommunikationen finns det skrivregler som finns tillgängliga på intranätet för alla medarbetare och de har också ett så kallat brevråd som handläggarna kan vända sig till om de till exempel vill göra ändringar i en brevmall. Brevrådet har dock ingen fast plats i organisationen, utan medlemmarna samlas bara om det kommer in något förslag på ändringar.

På If sker 95 procent av all kontakt med kunderna via tele­ fon. Den muntliga kommunikationen är alltså en väldigt viktig­ del av deras externa kommunikation, och företaget lägger också stor vikt vid att alla medarbetare ska ha en god kompetens i att kommunicera per telefon. Målsättningen är att hela tiden förbättra kommunikationen, och det finns en telefonpolicy som beskriver hur medarbetarna ska svara och agera under samtalen med kunderna. If arbetar också med den muntliga kommunikationen i så kallade träningscenter.

Träningscenter If har en välfungerande modell för att arbeta med och förbättra den muntliga kommunikationen. Arbetet sker i så kallade träningscenter.­Där får alla handläggare med kundkontakt regelbundet träna kundkommunikation. De arbetar i mindre grupper med några få handläggare och en träningsledare. Handläggarna får tillsammans lyssna på inspelningar av auten­tiska samtal där de själva pratar med en kund. Sedan diskuterar de vars och ens samtal tillsammans och kommenterar sina egna och varandras uttryckssätt och fraser.

På det här sättet delar handläggarna med sig av sina egna erfarenheter och får samtidigt ta del av andras. Det kan till exempel finnas vissa typer av ärenden där känsliga situationer lätt uppstår, och om någon av handläggarna har kommit på något uttrycks­sätt eller en fras som fungerar bra i dessa samtal kan de dela med sig till de andra. Träningsledaren är med och

håller i diskussionerna och kommer också med förslag på alternativa lös­ningar så att gruppen hela tiden kommer vidare.

Det här sättet att arbeta med muntlig kommunikation liknar sättet att arbeta med ständiga förbättringar som förespråkas inom lean och även i femstegsmodellen för språkarbete.

Medarbetarna uppmanas att påtala problem och komma med förslag på lösningar. Om de till exempel får med sig en bra fras eller teknik från diskussionen kan de sedan prova den i sina egna samtal och utvärdera hur den fungerar. Därefter ger de återkoppling när de samlas till nästa gruppdiskussion (alla handläggarna träffas några gånger per år i smågrupper) och diskuterar hur det fungerade och delar kanske med sig om de har gjort några egna justeringar i frasen eller tekniken.

Lean på SEB SEB arbetar med ett koncept för verksamhetsutveckling som de kallar SEB Way. SEB Way bygger på principer från lean och är en anpassning av lean för att passa bank- och tjänsteverksamhet – lean för bankverksamhet, helt enkelt.

Varför används SEB Way? SEB Way infördes för att SEB behövde en metod för att utveckla och förbättra verksamheten som var anpassad till bankens verksamhet. Tanken med SEB Way var att införa ett gemensamt arbetssätt i organisationen, ett sätt att få alla att arbeta åt samma håll.

Hur arbetar SEB med SEB Way? Avdelningen som har hand om SEB Way är en stödverksamhet som historiskt legat både under VD och vice VD. De har i en första fas infört det nya arbetssättet tillsammans med chefen för respektive avdelning. Nu är de inne i en andra fas när de bara arbetar med att stödja avdelningar i utmaningar mer direkt kopplade till deras affärsplan, och hjälper de avdelningar som behöver hjälp med något förändringsarbete inför olika affärsutmaningar. Det kan till exempel handla om att expandera inom ett visst område, att slå ihop två verksamheter till en, att införliva en ny verksamhet och så vidare.

SEB Way går ut på att hela tiden identifiera vad som inte fungerar i verksamheten, att förstå varför och utifrån det ta tag i och lösa de verkliga problem som finns i verksamheten, för att hela tiden göra verksamheten lite bättre. Alla medarbetare på SEB har egentligen två ansvarsområden: dels att utföra det som står i arbetsbeskrivningen, dels att förbättra det som står i arbetsbeskrivningen. På SEB arbetar de med ständiga förbätt­ ringar på olika sätt. De ser till exempel över alla processer, från kundbehov till kundleverans, och säkrar effektiviteten i alla steg i dessa processer. De ser också på hur en avdelning mäter och följer upp verksamheten.

SEB Way är integrerat i hela verksamheten och är inte ett program som löper under en viss period av året, som till ­exempel VU på If. Det sätt som SEB arbetar med SEB Way liknar väldigt mycket de traditionella lean-metoderna och 4Pmodellen. I införandet av det nya arbetssättet har SEB lagt ner mycket arbete på att förankra i alla led. Beslutet om att införa arbetssättet har tagits uppifrån av högsta ledningen, men därefter har det implementerats underifrån och i samförstånd med dem som arbetar närmast verksamheten, det vill säga cheferna för respektive avdelning. De har också lagt stor vikt vid att informera i alla led så att alla medarbetare skulle få en rimlig tid på sig för att förbereda sig på det nya arbetssättet.

SEB och arbetet med kommunikation Liksom If lägger SEB ner mycket arbete på den externa kommuni­kationen. SEB har sin så kallade Telefonbanken som ­bemannas dygnet runt, och på alla bankkontoren består en stor del av verksamheten av personliga möten. Den muntliga kommunikationen har alltså en central roll även på SEB. När det gäller den skriftliga kommunikationen finns det bland annat en avdelning med ett flertal professionella skribenter som har hand om kundkommunikation som brevutskick, och som hjälper bankkontoren med att ta fram inbjud­ningar, enklare annonser och liknande. Här arbetar skribenterna en del med standardiserade mallar för återkommande händelser, något som effektiviserar och förenklar och dessutom­bidrar

till att skapa en enhetlig kommunikation. Men på det området finns potential att förbättra och standardisera ytterligare. Det finns också ett forum, som kallas copyrådet, där skribenterna träffas regelbundet och driver frågor som rör den skriftliga kommunikationen.

Språklig identitet – ett verktyg för att stärka varumärket genom den skriftliga kommunikationen Ett spännande projekt på SEB gäller den skriftliga kommunika­ tionen. De har nyligen infört en gemensam plattform för skriftlig kommunikation som de kallar Språklig identitet. Syftet med den språkliga identiteten är att skapa en enhetlig röst för varu­märket, genom att slå fast att ”så här låter SEB”. Det handlar­om hur företaget låter och uppfattas i sin skriftliga kommunikation. Målet är att på längre sikt stärka varumärket och därigenom öka igenkänningen­av SEB. Vad SEB har gjort konkret är att, tillsammans med en utomstående byrå, ta fram ett antal så kallade språknycklar. För varje språknyckel ger de sedan exempel på hur medarbetarna ska skriva och hur de inte ska skriva. En språknyckel kan till exempel vara: Vi ska vara enkla att förstå, därför skriver vi så här (med exempel) men inte så här (med exempel). Den nytta som den språkliga identiteten ska generera för SEB:s kunder är dels att kommunikationen från SEB ska vara klarspråklig och lättare att förstå, dels att deras kunder ska känna igen dem, det vill säga känna igen SEB:s röst.

Det här sättet att arbeta med kommunikationen är också ett arbetssätt som rimmar väl med lean. Genom att göra rösten till en del av varumärket höjer man statusen för både den skriftliga och den muntliga kommunikationen. Och genom att sätta en standard för hur den skriftliga kommunikationen ska låta blir den också lättare att förbättra, och risken för dubbelarbete minskar. För dem som arbetar som skribenter­blir det också lättare att argumentera för sin sak genom att de kan stödja sig på den nya standarden. Men efter­som nycklarna är relativt generella, även om de åtföljs av exempel, så krävs det i princip att man är skribent för att kunna tillämpa nycklarna i

alla lägen. En annan nackdel är att den språkliga identiteten ännu inte kan tillämpas på så kallade systembrev, det vill säga kundbrev som genereras av stora data­ system, till exempel månads- och årsbesked.

Sammanfattning Både på If och SEB arbetar de med verksamhetsutveckling som involverar alla medarbetare. På If arbetar de under en viss period­varje år med VU, och på SEB är SEB Way integrerat i verksamheten. I båda företagen ger de på olika sätt stöd till medarbetarna att utveckla kommunikationen på olika sätt, och vissa av de arbetssätt som de använder i sitt kommunikations­ arbete, och som vi sett exempel på i det här kapitlet, är också väl i linje med lean. Arbetet med kommunikation och språkfrågor på de båda företagen är dock inte kopplat till lean och verksamhetsutveckling.

På If hänvisas frågor som gäller den skriftliga kommunikationen i stället oftast till brevrådet. Deras aktiviteter styrs dock av att eventuella förslag på ändringar eller förbättringar i brevmallar faktiskt kommer in. Om inga förslag kommer in blir det heller inga förbättringar gjorda i brevmallarna.

På SEB är arbetssättet SEB Way genomfört på i stort sett alla avdelningar, men ansvaret för kommunikationen är spritt över många avdelningar, och arbetet med kommunikation och språkfrågor löper därför som ett separat spår, eller kanske till och med flera separata spår, ett för varje avdelning.

Integrera språkarbetet i verksamhetsutvecklingen Båda dessa organisationer arbetar alltså med verksamhetsutveckling som inspirerats av lean. Och båda arbetar mycket med den externa kommunikationen. Men ingen av dem har integrerat arbetet med språk och kommunikation i verksamhetsutvecklingen. Utvecklingen av kommunikationen har ett spår och verksamhetsutvecklingen har ett annat. Som jag berättade i föregående kapitel är detta ett problem som många språkkonsulter och språkvårdare har stött på i andra organisationer.

Vad femstegsmodellen erbjuder, är en metod för organisationer

att integrera språkarbetet i sin verksamhetsutveckling, det vill säga använda lean för att utveckla och förbättra språkarbetet och kommunikationen, precis som de utvecklar och förbättrar allt annat i sin organisation. Det kan låta självklart, men faktum kvarstår att det inte sker i dag.