Innehåll Ledarskapets grundstenar
Kapitel 1
Kapitel 2
Från vision till vardag med stöd av värdegrund
11 25
Kapitel 3
Behovsanpassat ledarskap
57
Kapitel 4
Motivationsmekanismer
77
Kapitel 5
Att leda omotiverade och underpresterande medarbetare
92
Att leda genom beteendestyrning
105
Kapitel 6
K a p i t e l 7 Förändringsledarskap
116
Kapitel 8
Effektiva team
126
Kapitel 9
Ledningsgruppens spelregler
137
Kapitel 10
Uthålligt högpresterande arbetsplatser
146
Kapitel 11
Stressad, pressad eller bara jäktad?
166
Kapitel 12
Högpresterarens förhållande till positiv stress
182
Kapitel 13
Psykosocial arbetsmiljö i nytt ljus
195
Kapitel 14
Men du själv då? Hur ska du orka i längden?
211
Kapitel 15
Det är lättare än du tror att göra skillnad som chef!
223
Appendix 227
Register 230
Introduktion Denna bok vänder sig till dig som vill bli effektivare i ditt ledar skap och hitta de hävstänger som gör verklig skillnad både för din egen del och för dem du leder. Som chef har man sällan gott om tid, så för att göra boken rimlig att läsa i en redan pressad vardag är den uppbyggd av kort fattade koncisa beskrivningar, såväl vad gäller de teoretiska för klaringsmodellerna som de praktiska verktygen. Många chefer känner igen sig i beskrivningen att vara pressad: uppifrån och nerifrån, ibland från alla andra håll också, inklusive inifrån av egna höga krav. Inte så sällan även hemifrån, av en fa milj som behöver närvaro och delaktighet i vardagslivet. Att lägga detta pussel och samtidigt prestera på topp, både i sina operativa insatser och i sitt ledarskap, kräver mer än talang. Man behöver en arsenal av effektiva verktyg, vilket är precis vad boken försö ker tillhandahålla. Läsaren kommer dock snart att finna att boken inte presenterar ”gammal skåpmat”. Vi har bemödat oss med att presentera de teorier och praktiska tillämpningar som är verkligt effektiva och värda att använda i alla sorters ledarskap. De flesta arbetsplatser inkluderas. I boken används begreppet organisation för att beteckna såväl privata företag som offentliga myndigheter och förvaltningar.
5
Boken vänder sig till chefer på alla nivåer och i vissa delar till en målgrupp som har ett särskilt chefskap under viss tid, nämligen projektledare. Oavsett var i en organisation man är satt att utöva ett ledarskap är det bra att ha ett konkret svar på frågan: Hur ska jag få de personer jag leder att göra sitt allra bästa och samtidigt älska sitt arbete? Många av de chefer vi träffat under årens lopp har både begåv ningen och intresset som krävs för att leda andra människor. De upplever dock påfallande ofta att de lite oplanerat får söka efter konkreta, enkla och användbara verktyg. Några av verktygen ligger i ett särskilt appendix som finns att ladda ner på webbplatsen www.gothiafortbildning.se. Flera olika undersökningar som har publicerats på sistone ty der på att en skrämmande stor andel av Sveriges cirka 70 000 che fer helst skulle slippa sitt ledaruppdrag om de hade haft ett rimligt alternativ. Så ska det inte behöva vara! Att vara chef och ledare ska vara ett lyft i livet, en orsak till förhöjd livskvalitet, glädje och stolthet. Det ska inte vara en uppoffring, en radda slitsamma och eländiga år som man måste ”ta sig igenom” för att man inte har någon bra alternativ karriärväg. Varför lägga ribban lägre än att ledaruppdraget ska vara en höjdpunkt som man senare i livet kan se tillbaka på med en god och bra känsla? Det mervärde i livet vi avser är inte möjligheten att tjäna mer pengar, utan för att ledarskapet gör det lättare att få in mer glädje, stolthet och meningsfullhet i vardagen. Ett effektivt sätt att öka risken för att bli olycklig, till och med att bli psykiskt sjuk, är att vara snål, girig, självisk, prestigefylld och missunnsam. Som ledare förväntas man givetvis agera på det rakt motsatta viset om man ska kunna bygga det förtroende som krävs för att lyckas med att påverka människorna omkring sig på rätt sätt. Är den förväntan en tung börda att bära? Nej, inte alls. Tvärt om är det till hjälp på så sätt att man oftare får anledning att bete 6
sig generöst, omtänksamt och prestigelöst. Och därigenom ökar sannolikheten för att man själv mår bra. Om man beter sig omtänksamt och visar intresse för männi skorna man har omkring sig, får man dem inte bara ”med” sig. Människor som känt sig respektfullt och generöst bemötta vill in stinktivt ge tillbaka och agerar ”för” en. I den ledarskapsfilosofi vi står för, utgör detta sätt att ”på djupet” påverka sina medarbetare en av grundpelarna. Orsaken är enkel. Vi har sett i verkligheten hur ett bra ledarskap kan göra skillnad, inte bara genom att det får prestationshöjande effekter på organisationen, utan också genom att arbetsglädjen och medarbetarnas hela livskvalitet får ett lyft. Skickligt ledda arbetsgrupper är intresserade av att prestera. Med glädje. Anledningen till att just arbetsglädje är en så viktig form av glädje är att den är mer hälsobefrämjande än de flesta andra former av glädje. Vi mår bra av att tillsammans med andra göra oss förtjänta av belöningar. Det ger djupgående och hälsosam livsglädje, mycket mer eftersträvansvärd än den kortvariga och yt liga upprymdhet som framkallas av nöjen, njutningar, frosseri eller lotterivinster. En av de mest uppmärksammade forskarna inom ämnet livs kvalitet och lycka, Martin Seligman, har i sina undersökningar funnit att de faktorer som har störst påverkan på om människor upplever att de har ett bra liv är: • om man kan engagera sig i något som är ”större” än ens egna behov och lustar, att kunna bidra till att utveckla och förverk liga något som man verkligen tror på • om man får användning för sina styrkor så att man kan ägna sig åt det man passar för och är eller kan bli skicklig på • om man kan känna samhörighet, vänskap, ha några relationer som domineras av ett positivt utbyte.
7
Medarbetarens kompetens och behov av stöd Användandet av modellen utgår från medarbetaren, närmare be stämt från dennes behov av ledning och stöttning. Innan vi tittar på sambandet mellan vad ledaren måste göra i olika situationer och medarbetarens behov, så behöver vi definiera begreppet kom petens. Kompetensbegreppet är nyckeln till hur man använder mo dellen. Ledaren måste känna till vilken kompetens medarbetaren har för att kunna påverka denne på rätt sätt. Individens behov av instruktioner och stöttning är direkt kopplat till hur kompe tent vederbörande är i förhållande till den uppgift han eller hon står inför. Begreppet kompetens är nämligen uppgiftsrelaterat. Det måste ses i förhållande till den eller de specifika arbetsuppgifter som ledaren förväntar sig att medarbetaren ska utföra. Det är, framför allt av tidsskäl, lätt att glömma detta och agera utifrån en generaliserad uppfattning om en medarbetare, att se denne som kompetent eller inkompetent rakt av. De flesta medarbetare befin ner sig dock på olika kompetensnivåer i förhållande till sina olika arbetsuppgifter eller ansvarsområden. En medarbetare kan vara självgående när det gäller en arbetsuppgift och helt sakna kompe tens i förhållande till en annan. Självklart måhända, men ack så lätt att glömma bort. Denna första insikt gör att ledaren måste behovsanpassa sin ledarstil i förhållande till var på kompetensskalan medarbetaren befinner sig. Det är bara att konstatera att en medarbetare som har kompetens fullt ut för sin arbetsuppgift har ett helt annat behov av stöttning och ledning än den som är nybörjare. Kompetensbegreppet måste också sättas in i ett resultatper spektiv. Kompetens är inte vad man har potential för utan vad man faktiskt gör av sina kunskaper och erfarenheter. Levererar man det resultat man kommit överens om är man, enligt defini tionen, kompetent. Det är utifrån resultatet medarbetaren faktiskt 62
når, som ledaren ska välja sitt agerande. Genom att koppla sam man kompetens och resultat i arbetet så kommer vi ifrån en an nan fälla som är lätt att gå i, nämligen att jämställa formell och teoretisk utbildning med hög kompetens. I praktiken handlar det om vad man gör av den kunskap man har i termer av förmåga att leverera resultat. Denna aspekt av kompetens har delvis att göra med egenskaper. En specifik uppgift kan kräva att man har lätt för att samarbeta med olika personligheter, att man kan fatta beslut inom sitt befogenhetsområde, klarar att anpassa sitt arbete efter olika kunders behov eller andra förmågor som i hög grad beror på personliga egenskaper.
Kompetensutveckling i två dimensioner Om vi konstaterar att kompetensen ska vara uppgiftsspecifik och visad i levererade resultat, är det sedan lättare att förstå varför man som ledare behöver skapa förutsättningar för medarbetarnas kompetensutveckling i två dimensioner. En ”hård” del som har med färdigheter och yrkesskicklighet att göra, och en ”mjuk” som har att göra med viljan, säkerheten, självförtroendet att fullfölja en insats ända in i mål. I båda kompetensdimensionerna bör chefen och medarbetaren tillsammans fråga sig vilka förmågorna (kunskaper, erfarenheter, egenskaper) är som krävs för att klara arbetsuppgifterna på ett bra sätt. Vad gäller den mjukare delen av kompetensbegreppet, viljan och säkerheten, så handlar denna del mycket om motivation, självför troende och trygghet. En erfarenhet man förr eller senare gör som ledare är att det finns ingenting i kompetensbegreppet som är så flyktigt som viljan. Ett förfluget ord kan vara tillräckligt för att på verka motivationen hos individen och därmed viljan att åstadkom ma ett bra resultat. Vi vet av erfarenhet att det kan gå väldigt fort. 63
LÅG
K3
K2
K1
+ Förmåga + Villlig och säker
+ Förmåga – Ovilllig eller osäker
– Ej förmåga + Villlig och säker
– Ej förmåga – Ovilllig eller osäker
EJ KOMPETENT
KOMPETENT
MÅTTLIG
HÖG K4
I modellen beskrivs utvecklingen av kompetens efter en skala från höger till vänster. Den här ”resan” gör alla utan att vi funderar sär skilt mycket över de olika stegen. Helt klart är dock att ledaren i allra högsta grad kan påverka hur snabbt och effektivt kompetens utvecklas. Det är naturligtvis omöjligt att säga något om tidsfak torn, hur lång tid resan kan ta. Det hänger på hur komplex uppgif ten och situationen är, vilken begåvning och inlärningsförmåga den enskilda medarbetaren besitter och hur motiverad vederbörande är. Precis som för ledarstilsdelen så har vi också för kompetensde len ett specifikt språk, allt för att öka tydligheten. En person som aldrig tidigare sysslat med en viss arbetsuppgift har låg kompetens och ligger på K1-nivå på skalan. En person som har hög kompe tensnivå och kan sägas vara helt självgående, ligger på K4-nivå. Skillnaden mellan K1- och K2-nivåerna består i att en medar betare på K2 känner en viss trygghet efter att ha arbetat ett tag med den nya uppgiften. Detta innebär inte att medarbetaren klarar uppgiften helt på egen hand utan stöd från ledaren. En naturlig reaktion hos medarbetare som går från K2 till K3 är att det insmyger sig en viss osäkerhet och att man tvivlar på sig själv: ”Ska jag verkligen klara detta på egen hand?” eller ”Vad kan gå fel nu?” Här behöver medarbetaren det stöd och den närvaro som gör att han eller hon övervinner sin osäkerhet och vågar tro på sig själv. En medarbetare kan befinna sig på K3-nivån av två helt olika
64
anledningar. Det kan i K3-situationen vara fråga om situationen ovan. Det kan också handla om en medarbetare som legat på K4nivå men av någon anledning gått tillbaka ett steg på skalan. Trots att vi beskriver medarbetarna på samma sätt (K3) så krävs helt olika insatser från ledarens sida för att kompetensen ska utvecklas till högsta nivån.
Sambandet mellan kompetens och ledarbeteende Det logiska sambandet mellan medarbetarens behov av instruk tioner och stöd från ledarens sida blir uppenbart om modellen an vänds på följande sätt: LEDARST I L Närvarande
Förklarande
Hög relation Låg uppgift
Hög uppgift Hög relation S3
Delegerande
KOMPETENT
(Lågt)
S4 Låg relation Låg uppgift
S2 S1 Hög uppgift Låg relation
Instruerande
Monolog
Uppgiftsbeteende
Hög K4
Måttlig K3
Dialog
(Högt)
Låg K2
MEDARBETARNAS KOMPETENSNIVÅ
K1
EJ KOMPETENT
RELATIONSBETEENDE
(Högt)
65
Kapitel 11
Stressad, pressad eller bara jäktad? I högpresterande organisationer hamnar med nödvändighet emel lanåt både grupper och individer i olika typer av stresstillstånd. Skickliga ledare behöver veta hur man utnyttjar kraften i den posi tiva stressen på rätt sätt, för att kunna hindra att enskilda medar betare eller team hamnar i den energiödande och motivationsned sättande negativa stressen. Därför är det nödvändigt att man som chef har en viss inblick i mekanismerna bakom stressreaktioner. Låt oss kort gå igenom de viktigaste. Ordet stress har blivit ett diffust och mångtydigt begrepp som har fått så många olika innebörder att man knappt kan använda det utan att lägga till en bisats som förklarar vad man menar. I NE:s Ordbok står det att ordet stress använts i svenska språket se dan 1954: ”Stress = ansträngande omständigheter som framkallar påfrestningar både fysiskt och psykiskt; hets; spänningstillstånd.” Ordet stress är engelskt från början, och har där använts i flera hundra år som beteckning för nöd och vedermödor. I modern eng elska betyder det snarare belastning, påfrestning, tryck, men också betoning, lägga vikt vid etc. I engelskan finns också ordet strain vars innebörd är en nyans hårdare än stress. Strain betyder överbe lastning, slitsam påfrestning, obehaglig tänjning över gränsen för vad man (eller ett material) tål. 166
Många stressforskare väljer nuförtiden att beteckna sådana be lastningar som negativ stress. Begreppet negativ stress myntades av en ungersk-kanadensisk fysiolog, som ofta kallas den moderna stressforskningens fader: Hans Selye. Han utforskade reaktionerna i kroppen då vi utsätts för påfrestningar som kroppen och hjärnan till slut inte orkar hantera. Sådana stressreaktioner kallade han för maladaptation. Selyes upptäckter under 1930-talet var ban brytande för vår förståelse av hur stressystemet först hjälper oss att ställa om en mängd olika mentala och kroppsliga processer för att klara av belastningar som hotar vårt välbefinnande, men sedan successivt övergår i utmattande och sjukdomsskapande reaktioner om stresstillståndet håller på för länge utan avbrott för återhämt ning. Selye definierade negativ stress som ett långvarigt tillstånd av obalans mellan nedbrytande och uppbyggande processer. Senare kom hans forskning mer in på hur det kan komma sig att det är så stor spridning mellan olika individer vad gäller förmågan att tåla olika typer av stressande omständigheter. Selyes forskning gav en ny innebörd åt det välkända talesättet som Epiktetos myntat 2 000 år tidigare: ”Det viktigaste är inte hur man har det, utan hur man tar det.” Det vanligaste sättet som ordet stress används i ”lekmanna svenska” är för att beteckna situationer där vi upplever otillräck lighet och osäkerhet inför tuffa krav eller obehagliga risker. Strax efteråt kan man höra hur samma person använder ordet stress som benämning på de obehagliga reaktioner, både mentala och kropps liga, som uppkommer i oss när vi står inför riktigt tuffa utma ningar. Vi återfinner alltså ordet stress både på orsaks- och effekt sidan, vilket kan vara förvirrande. Förvirringen tilltar när man ser att ordet ibland dessutom används för kravsituationer över huvud taget, alltså även kortvariga och hanterbara utmaningar, och de friska och adekvata psykofysiologiska reaktioner som då uppstår. Inom hälso- och sjukvården används ordet stress ofta för att 167
beteckna psykogena och psykosomatiska besvär, och ibland hör man det användas som en synonym till oro, ångest och nervositet. I vissa journalisters vokabulär har ordet stress under senare år kommit att bli nästan synonymt med problem på arbetsplat sen, vilket är olyckligt, för det lurar många stressade personer att leta orsaken till sina besvär på fel ställe. Detta gäller märkligt nog även för fåkunniga läkare som är snabba att dra fram sjukskriv ningsblanketten så fort en patient uppvisar tecken till negativa stressreaktioner. Om då patientens stress i själva verket beror på bekymmer i den privata situationen berövas man de tillfällen till stimulans och inspiration som arbetet oftast innebär, och en lång sjukskrivning kan då leda till en ond cirkel i stället för den avlast ning som var den välmenta, men felaktiga, tanken bakom sjuk skrivningen. Slutligen blir det allt vanligare att med ordet stress referera till låg livskvalitet eller illabefinnande. I denna mening blir stress en diffus motsats till lycka och välbefinnande. Så inte är det konstigt om en och annan på sistone värjer sig mot ordet stress och inte längre vill använda det, eftersom det kan betyda nästan vad som helst. Sammanhanget får avgöra hur det ska tolkas.
Positiv stress Uttrycket ”positiv stress” har på senare år använts för att beteckna reaktioner där stressystemets aktivitet höjer prestationsförmågan och hjälper oss att utnyttja våra resurser på ett konstruktivt sätt. Alla som engagerar sig och vill uträtta något måste anta utma ningar och utsätta sig för krävande och pressande situationer. Då ska vårt stressystem träda in och hjälpa till. Stressystemet är ingen ting annat än ett resursmobiliseringssystem som vid behov får oss att tända till i både hjärnan och kroppen, bli alerta och redo för 168
åtgärd. När detta fungerar kallar vi det skärpning, tändning, hand lingskraft och liknande positiva uttryck. Denna form av stressre aktion är i högsta grad önskvärd och hjälper oss att ta i lite extra, klara utmaningar, bemästra hot och överleva faror, den gör oss starkare, snabbare och mer fokuserade. Den kraft som en adekvat stressreaktion mobiliserar inom oss är stark och går att utnyttja om vi är i god fysisk form och förstår hur den bakomliggande mentala processen fungerar. Om vi lär oss att kontrollera våra stressreaktioner och styra den energi som då frigörs, kan vi göra vårt allra bästa när det gäller som mest. Det är i sådana lägen man brukar se att begreppet positiv stress används i litteraturen och i idrotts- och arbetssammanhang. En aspekt av stress som man måste ta med i beräkningen, för att kunna avgöra om en stressreaktion är positiv eller negativ, är återhämtningen. Om man inte lyckas ”stänga av” efter en utma nande ansträngning, utan fortsätter att vara uppjagad, upphetsad och anspänd långt efter det att man hamnat i en ny situation som inte kräver någon stressmobilisering, då övergår det ju till att bli en negativ stressreaktion i alla fall. De som har svårt att komma till ro och inte kan bryta en stunds stress och växla om till åter hämtning, kommer att läcka en massa energi och förr eller senare bli utmattade. För att avgöra om ett stresspåslag är positivt eller negativt måste man alltså utvärdera resultatet inklusive återhämt ningen en stund efter att utmaningen är avklarad.
Negativ stress Negativ stress finns av två olika slag. Den första, viktigaste och vanligaste sorten består av brist på vila. Otillräcklig återhämtning leder, om den pågår länge, till en utmattningsreaktion. Den andra formen av negativ stress består av överdriven aktivi tet i stressystemet i förhållande till vad som hade varit adekvat för 169
att hantera den objektiva utmaningen. Detta kan uppstå på grund av att man feltolkar situationen man befinner sig i som mer hotfull eller farlig än den egentligen är, man läser in en överdriven risk för misslyckande eller katastrof. Lite mer måttliga varianter av detta är till exempel överskott av kravupplevelser (”måsten”), osäker het, oro, nervositet, mental anspänning och dylika reaktioner. De viktiga budskapen här är för det första att se besvär utlösta av negativ stress som en följd inte bara av intensiva stressreaktio ner, utan även som en konsekvens av otillräcklig återhämtning. För det andra att många negativa stressreaktioner inte beror på yttre faktorer utan den drabbades sätt att tänka och tolka situatio ner. Denna sistnämnda faktor kallas ibland för inre stress.
Inre stress Oro betyder att man skapar ett stresstillstånd i sig själv genom att uppmärksamheten inriktas på obehagliga och skrämmande fram tidsscenarier, tänkbar förlust av något kärt eller en risk av något slag som skrämmer mer än den utmanar. Ibland ser man i den psy kologiska facklitteraturen att oro definieras som ”inre stress”, en form av rädsla som inte beror på något närvarande yttre hot utan något som tanken frammanar. För orosbenägna personer är vardagslivet en kamp. Inte nöd vändigtvis mot demoner, för den stora majoriteten av oroliga sjä lar är inte psykiskt sjuka. Men en stor del av sin vakna tid är de inbegripna i en kamp mot alla möjliga sorters hot mot deras egen och familjens trygghet. Då är det inte så lätt att vara entusiastisk. Av allt att döma är oro ett unikt mänskligt fenomen. Såvitt vi vet finns det inga andra djur som stressar upp sig själva genom att överdriva risker. Inte ens djur som lever i rovdjurstäta områ den går omkring och är oroliga eller rädda; inte förrän de anar att ett rovdjur smyger i närheten. Robert Sapolski är en ameri 170
kansk stressforskare som har skrivit en hel bok om detta (Varför zebror inte får magsår). Många människor avstår från tropikresor och missunnar sig zebrahjordar och allt annat underbart på Afrikas savanner därför att de inte står ut med det obehag deras egna fan tasier om farliga djur sätter igång inom dem. Betydligt vanligare är förstås att man går miste om möjligheter på jobbet därför att oro inför utmaningar tar överhanden. Nästan varenda människa har egen erfarenhet av det obehagliga sinnestillstånd som oro försätter en i. Vanliga exempel är överdrivna katastroftankar i samband med separation, eller när man för en stund befarar att man tappat sin plånbok, eller fått passet stulet under en utlandsresa och fastnar i överdrivna negativa fantasier om allt besvär det kommer att ställa till med, eller när ens familj är ute och reser och man inte kan göra sig av med fasansfulla tankar om att de råkat ut för en olycka, eller när man feltolkar chefens signaler och tror att uppsägning är skälet till att man kallats till möte, eller nervositet inför presentationen man ska hålla i morgon, eller skogspromenaden som blir en pina i stället för en njutning på grund av att man inte kan låta bli att oroa sig för alla huggormar som skulle kunna ligga bakom nästa sten etc. Om det finns en verklig orsak till stressreaktionen och man inte reagerar överdrivet utan helt adekvat i förhållande till hur allvarligt hotet är, handlar det inte om oro. Oro innebär att tanken lägger till faror, förstorar upp riskerna. En naturlig och adekvat psykisk reak tion inför ett faktiskt bekymmer är inte oro. Om reaktionen däremot inte står i proportion till risken eller arten av fara, därför att tanken förstorar upp hotet och förvränger tolkningen av situationen till något värre än det finns fog för, då är beteckningen oro på sin plats. Om reaktionen blir så intensiv att man inte längre fungerar, inte klarar av att sköta om sig, förlorar sin prestationsförmåga, kallas det för patologisk oro (= ångest). Ibland används termen ång est synonymt med oro, men egentligen borde beteckningen ångest reserveras för när oron blir riktigt intensiv och når sjuklig grad. 171
Clas Malmström, psykiater och företagsläkare, tidigare stressforskare, specialiserad på psykosocial arbetsmiljö och med mångårig egen erfarenhet av företagsledning. Lennart Skoglund, ekonom, framgångsrik organisationskonsult med mer än 20 års erfarenhet av ledarskapsutveckling och prestationsstyrning.
Malmström • Skoglund
Chefen som gör skillnad vänder sig till dig som vill bli mer effektiv i ditt ledarskap. Oavsett om du är ny som chef eller har mångårig erfarenhet ger boken dig verktyg för att möta en rad olika konkreta situationer. Boken tar upp begrepp som behovsanpassat ledarskap, motivationsmekanismer, hur man påverkar och utvecklar medarbetare och team, och hur man hanterar förändringar i vardagen. Den behandlar också den psykosociala arbetsmiljön med allt vad det innebär av stress, konflikter och mänskliga relationer. Med boken följer ett webbaserat appendix med ett stort antal övningar och checklistor som inbjuder läsaren till fortsatt utveckling i ett skräddarsytt träningsprogram.
Clas Malmström • Lennart Skoglund