Upplaga 2
Ledarskap under stress Gerry Larsson
Gerry Larsson
Ledarskap under stress
Liber
Innehåll
KAPITEL 1. LEDARSKAP UNDER STRESS 8
Vad kännetecknar starkt påfrestande situationer? 10 Episodspecifika stressorer – en fördjupning 12
DEL I. GENERELLA MODELLER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 KAPITEL 2. UTVECKLANDE LEDARSKAP 16
Ledarstilar 17 Relationer mellan ledarstilarna 23 KAPITEL 3. INDIREKT LEDARSKAP 25 En modell av indirekt ledarskap 28 Avslutande reflektioner 39 KAPITEL 4. EN PSYKOLOGISK STRESSMODELL 42 Tolkning och hantering 42 DEL II. BETYDELSEFULLA BAKOMLIGGANDE FÖRHÅLLANDEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 KAPITEL 5. DESTRUKTIVT LEDARSKAP 52 En modell över destruktivt ledarskap 53 Egen modell- och metodutveckling 56
KAPITEL 6. MORALISK STRESS 59 Moralisk stress i hjälpande yrken 61
Fortsatta tankar kring ledarskap och moralisk stress 63 Avslutande individualpsykologisk reflektion 64
KAPITEL 7. KONTEXTPROFILER 65 Val av kontextförhållanden 66 Ett illustrerande exempel 70 Värdering av profilidén 72
KAPITEL 8. ETNOCENTRISM OCH GENUSASPEKTER 73
Etnocentrism och ledarskap under stress 74 Genusaspekter 76
3
INNEHÅLL
DEL III. LEDARSKAP UNDER STRESS
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
81
KAPITEL 9. FÖRE-FASEN 82 Personrelaterade resurser 82 Organisatoriska resurser 84 Samhällsrelaterade resurser 86
KAPTIEL 10. UNDER-FASEN – DIREKT LEDARSKAP 87
Tolkning och sensemaking 88 Planering 93 Beslutsfattande 94 Kommunikation 98 Extern kommunikation 101 Hantering av egna känsloreaktioner 102 Specialfallet med tillfälligt sammansatta grupper 104 KAPITEL 11. UNDER-FASEN – INDIREKT LEDARSKAP – EN FALLSTUDIE 107 En starkt påfrestande situation 108
En modell över indirekt ledarskap i starkt påfrestande situationer 109 Teoretiska reflektioner 116
KAPITEL 12. EFTER-FASEN 120 Individnivå 120 Organisationsnivå 122 Epilog 123 DEL IV. ÅTGÄRDER FÖR ATT FÖRBÄTTRA LEDARSKAP UNDER STRESS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 KAPITEL 13. REKRYTERING OCH URVAL 126 Psykologiska aspekter 126 Genetiska aspekter 128
KAPITEL 14. NATURLIG LEDARUTVECKLING 130
Unga officerares ledarutveckling – en multinationell studie 131
KAPITEL 15. PLANERAD LEDARUTVECKLING 138 En struktur och några val 138
4
Ingångsvärden för ledarutvecklingsåtgärder på individnivå 140
INNEHÅLL
KAPITEL 16. KONKRETA AKTIVITETER – GENERELLT LEDARSKAPSINRIKTADE 148 Självuppfattning – teori 148 Självuppfattning – övningar 150 Grundläggande värden – teori 150 Grundläggande värden – övningar 154 Empati – teori 154 Empati – övningar 155 Kommunikationsförmåga – teori 155 Kommunikationsförmåga – övningar 158 Ledarstil – teori 158 Ledarstil – övningar 161 KAPITEL 17. KONKRETA AKTIVITETER – STRESSHANTERINGSINRIKTADE 162 Generellt om stresshantering – teori 162 KAPITEL 18. MENTAL TRÄNING 168 Avslappningsträning 169 Föreställningsträning 174
Vetenskaplighet och relevansbedömning 175 Mental träning – övningar 176
KAPITEL 19. INSATSER EFTER SVÅRA HÄNDELSER 180 Kamratstöd – teori 181 Kamratstöd – övning 181 Skriva-av-sig-tekniken – teori 182 Skriva-av-sig-tekniken – övning 184 Fördjupat enskilt krisstöd 185
Planerade ledarutvecklingsåtgärder på grupp- och organisationsnivå 186
KAPITEL 20. LÄSTIPS 196 REFERENSER 198 BILAGOR 215
Bilaga 1. Värdering av ledarskapsinriktade egenskaper och förmågor 215 Bilaga 2. Exempel på inre monologer i stressiga situationer 219
REGISTER 223
5
FÖRORD
Temat ledarskap under stress har mer eller mindre varit i fokus under mina drygt tre decenniers forskningsverksamhet i olika akademiska miljöer. Under en stor del av denna tid har jag även haft förmånen att själv utöva ledarskap, bland annat som prorektor och bitvis som tillförordnad eller tjänsteförrättande rektor vid Försvarshögskolan. Denna teoretiska och praktiska erfarenhet borde ju utgöra en god grund om man ska författa något inom ämnet. År 2009 gav Liber ut Ledarskapsboken där jag bidrog med ett kapitel om ledarskap vid kriser. Denna bok bygger vidare på detta kapitel vars textinnehåll är utökat och uppdaterat. Det är emellertid främst genom presentationer av ramverket kring detta svåra ledarskap som kapitlet vuxit till en bok. Särskilt avsnittet om åtgärder för att förbättra ledarskap under stress är utökat och utgör nu bokens största enskilda del. Sannolikt speglar detta mitt vurmande för till lämpad forskning, då jag vill att den ska resultera i tillämpningar – komma till nytta. Boken har två primära målgrupper: Den ena är studenter och praktiker inom yrken som ska hantera akuta händelser. Typiska exempel är operativ personal som läkare och sjuksköterskor, anställda inom ”blåljusverksamheter” såsom ambulanssjukvårdare, brandmän och poliser, officerare och annan personal inom försvaret, flyg- och sjöräddning, riskfylld industriell verksamhet, samt journalister. Den andra målgruppen är personer som på olika sätt ska stödja sådan operativ personal: kuratorer, psykologer, präster och personer inom personaltjänst. Förhoppningsvis kan även alla andra som har ledarbefattningar ha glädje av texten, eftersom stressnivån som bekant understundom kan bli synnerligen påfrestande även i ”vanlig” vardaglig verksamhet. Texten bygger till stor del på egen och kollegors forskning under en lång följd av år, och det är många man skulle vilja tacka vid
6
F Ö RO R D
ett sådant här tillfälle. Ett antal kollegor under årens lopp och, inte minst, ”min” nuvarande forskargrupp vid Försvarshögskolan: Aida Alvinius, Maria Fors, Peder Hyllengren, Camilla Kylin, Sofia Nilsson och Misa Sjöberg. Jag brukar kalla dem för juniorlandslaget i ledarskapsforskning, och om några år kommer vi att läsa deras läroböcker. Det är ändå två personer jag särskilt vill tacka. Den första är Lena Carlsson, administratör vid Försvarshögskolan, som alltsedan 1977 har skrivit ut och korrigerat mina alster. Den andra är min fru Bodil Wilde Larsson, tillika professor i omvårdnad. Av alla hennes goda sidor är det en jag särskilt vill lyfta fram här – hennes allmänna klokskap vid tidiga genomläsningar. Så, till sist, trevlig läsning av Ledarskap under stress! Karlstad, januari 2010 Gerry Larsson
7
KAPITEL 1
LEDARSKAP UNDER STRESS Denna bok handlar om ledarskap under stress. Utöver problematiken med vad som avses med ledarskap, väcker detta frågan om vad som avses med under stress. Att som idrottsledare motivera en spelare som tappat sugen kan vara stressande. Ibland kan det vara lika svårt att få övermotiverade spelare att lägga band på sig själva. En avdelningschef på en vårdavdelning som brottas med kombinationen av överbeläggning och underbemanning kan uppleva stress. Detsamma gäller chefer som måste välja en angelägen verksamhet på bekostnad av en annan till följd av besparingskrav. Exemplen på svåra ledarskapssituationer är oräkneliga. En avgränsning är nödvändig och den innebär här att uppmärksamheten främst, men inte enbart, riktas mot situationer där mycket står på spel och där konsekvenser av felaktiga beslut kan bli allvarliga. Särskilt svåra är naturligtvis de fall där människors liv och hälsa hotas, även om flertalet av oss sällan eller aldrig hamnar i ledarpositioner i sådana situationer. Sannolikt finns det dock mycket att lära även för mer vardagligt ledarskap genom en inblick i hur det är när allting ställs på sin spets. Det moderna samhället är sårbart, exempelvis på så sätt att hot såsom klimatförändringar och miljökatastrofer kan få konsekvenser för stora befolkningsgrupper. Denna typ av risker följer inga nationella eller organisatoriska gränser, och de kan inte heller kontrolleras av enskilda personer, grupper eller stater. Ibland är de också ”osynliga” men finns där i bakgrunden, till exempel radioaktiv strålning. Ser man ingen vändpunkt eller slut på händelsen blir det också 8
kapitel 1. ledarskap under stress
svårare att bearbeta den och lägga den bakom sig (Enander 2006). Andra, mer konkreta typer av hot som trafikolyckor och våldsbrott, kan däremot vara smärtsamt tydliga till sin karaktär. Vi möts dagligen i media av nyheter om allvarliga olyckor, kriser och krig. Dessa händelser måste hanteras och det finns ett antal yrkes grupper som har krisen som sin vardag. Ledarskap i dessa lägen är speciellt, ty här står såväl mänskligt liv som stora materiella värden på spel. Ledarskapet handlar bland annat om att ena stunden leda med befälsrätt inom den egna organisationen och att den andra leda i samverkansform, utan befälsrätt, med andra organisationer. Stressnivån är stundtals extremt hög och sammantaget är detta kanske det svåraste ledarskapet av alla. Under ett antal år har jag och mina kollegor vid Försvarshögskolan haft möjlighet att studera ledarskap i svåra situationer. Ofta har det handlat om långa djupintervjuer med personer som haft ledar positioner vid olika kriser. Ett resultat av de tankar som framkom vid intervjuerna är innehållet i denna bok, som till stor del grundar sig på dessa studier. Texten består av fyra delar efter en introduktion av det yttre sammanhanget – vad som utmärker starkt stressfyllda situationer och de speciella villkor för ledarskap som dessa innebär. Den första delen innehåller presentationer av generella modeller över ledarskap och stress. Del två utgörs av teoretiska fördjupningar inom några utvalda områden som visat sig ha betydelse för ledarskap under stress. Som exempel kan nämnas inverkan av destruktivt ledarskap och moralisk stress. Den tredje delen är göra-orienterad: här redovisas erfarenheter av olika ledarskapshandlingar före, under och efter kriser och svåra påfrestningar. Denna del bygger på mitt tidigare kapitel i Ledarskapsboken (Larsson 2009). Den fjärde och avslutande delen handlar om olika åtgärder avsedda att leda till bättre ledarskap vid kriser. Del tre och fyra utgör tillsammans bokens mest centrala delar. Den internationella litteraturen på området är både rikhaltig och begränsad. Den är omfattande på två områden, dels studier inom den amerikanska krigsmakten, dels studier vid stora naturkatastrofer 9
kapitel 1 . ledarskap under stress
och olyckor. En svårighet med de förstnämnda är att det i USA handlar om en påtagligt annorlunda kultur än den svenska och om väsentligt större organisationsenheter än vad som någonsin lär bli aktuellt hos oss. En brist i detta sammanhang med merparten av katastroflitteraturen är att den mestadels haft fokus på psykisk belastning hos drabbade och insatspersonal snarare än på ledarskap. Som en följd av detta bygger boken i stor utsträckning på våra egna undersökningar inom området.
Chef eller ledare? Ledarskapsböcker brukar innehålla något om likheter och skillnader mellan att vara chef och att vara ledare. Begreppens innehåll varierar mellan olika författare och goda översikter återfinns i Bass (2008) och Hersey m.fl. (1969/2001). Typiska innebörder är att chefer tillsätts uppifrån, medan ledare får sitt mandat från dem han eller hon ska leda. Chefskap innebär att försöka uppnå organisatoriska mål. Ledarskap däremot uppstår så snart en person försöker påverka någon eller många andra att uppnå något mål. Detta kan, men behöver inte, vara organisationens mål. I den fortsatta framställningen görs ingen stor poäng av dessa begreppsskillnader. Såväl termen chef som ledare kommer att användas flitigt. Det genomgående och gemensamma är att det handlar om ledarskap (eller chefskap) inom arbetslivets sfär, och ofta i påfrestande sammanhang.
Vad kännetecknar starkt påfrestande situationer?
Personer som arbetar inom akutsjukvård, som brandmän, officerare, poliser, sjöräddare med flera insatsyrken, lever i en mening i en händelsestyrd värld. Faktiska yttre omständigheter, som inte låter
10
kapitel 1. ledarskap under stress
sig förhandlas bort, måste bemästras. Uttrycket ”händelsestyrd” är intuitivt tilltalande när en given situation betraktas med dessa yrkesgruppers ögon. Det kan till exempel vara en översvämning, en flygolycka eller ett terroristdåd. Byter man perspektiv och ser på händelsen ur ett samhälleligt systemperspektiv skulle det ofta vara mer relevant att tala om eskalerande processer som underminerar det sociala systemets förmåga att klara av störningar (Boin m.fl. 2005). På individnivå upplevs dock kriser ofta ha sin orsak i en plötslig händelse som vi är oförberedda på. Den slår till mot oss som en ”blixt från klar himmel”. Evolutionspsykologin har visat att människor sedan urminnes tider tenderar att underordna sig en stark ledare i krissituationer. Allmänhet och underställd personal vänder sina ögon mot dessa ledare. Man vill att de ska leda oss ut ur krisen, förklara vad som gick fel och övertyga oss om att det inte kommer att hända igen (Buss 1999). Det finns olika typer av kriser eller starkt stressfyllda händelser. Ett exempel på en klassifikation har tagits fram av den svenske psyki atern Tom Lundin (1992). Han delar in dessa händelser i natur katastrofer och sådana händelser som människan varit upphov till. De senare delas i sin tur upp i olyckshändelser och händelser som är avsiktligt framkallade. Exempel på de sistnämnda är våldsanvändning, terrorhandlingar och krig; så kallade antagonistiska stressorer. En annan indelningsgrund tar sin utgångspunkt i krisens varaktighet (Elliot & Eisdorfer 1982). I denna bok ligger fokus på akuta, tidsbegränsade stressorer, till exempel en stor trafikolycka, snarare än på kroniska stressorer. Att tala om ”typer av stressfyllda händelser” rymmer dock en motsägelse om man utgår från psykologisk stressteori (som presenteras i del I). En kärna i denna teori är nämligen att man inte kan säga att en händelse i sig är stressfylld. Händelsen måste kopplas ihop med personens tolkning och upplevelse, för att det ska vara meningsfullt att tala om huruvida den är stressfylld eller ej (Lazarus
11
kapitel 1 . ledarskap under stress
1991, 1999). Det som uppfattas som en stressor av en person behöver inte göras det av en annan – sanningen bor i betraktarens öga. Yrkesgrupper som är speciellt utvalda och tränade att klara svåra situationer lyckas ofta bemästra sina stressreaktioner så att arbetsprestationen inte påverkas negativt. Chefer inom dessa verksamheter är lika lite som andra immuna mot dysfunktionella stressreaktioner. Det är vanligt att ledare i denna typ av situationer: • inte förmår ha översikt • blir operativa och därigenom mister överblicken • tänker på det som har hänt i stället för att tänka framåt • inte disponerar tiden rätt utan försöker göra många saker sam tidigt • förlorar tidsuppfattningen – felprioriterar och fokuserar på annat än huvudmålet • inte delegerar och inte använder alla resurser • inte söker information aktivt utan endast passivt tar emot den information som omgivningen ger • ger för komplexa eller otydliga order till underordnade (Larsson m.fl. 2006b)
Episodspecifika stressorer – en fördjupning
I tabell 1.1 redovisas några av de vanligaste förhållanden som många operativa chefer uppfattar som stressande (intervjuundersökning med räddningschefer i 75 svenska kommuner; Ahlberg 1999).
12
kapitel 1. ledarskap under stress
Tabell 1.1 Stressorer för räddningsledare (ur Ahlberg 1999).
ᏵᏵ Stora insatser där normala rutinåtgärder inte räcker till ᏵᏵ Inledande kunskapsbrist om olycksomfattningen ᏵᏵ Stark tidspress ᏵᏵ Hantering av parallella tidsskalor ᏵᏵ Påträngande press och nyfikna ᏵᏵ Starka intryck ᏵᏵ Fara för liv och hälsa ᏵᏵ Ängslan för att inte räcka till
Stressorerna i tabell 1.1 är redovisade utan inbördes rangordning. Samtliga utom den sistnämnda är yttre förhållanden, medan den sista står för en så kallad inre stressor. Med ”parallella tidsskalor” menas att man ska fatta beslut här och nu samtidigt som man tänker framåt, till exempel att förstärkning kan behöva inkallas om några timmar. Stressorerna kan se olika ut för olika yrkesgrupper. Några illustrationer hämtade från kommentarer jag fått i samband med personalutbildningar: Sjukvårdspersonal lyfter ofta fram att det för deras del handlar om beslut om liv och död där man kan känna en kunskapsbrist och en ängslan att göra fel prioriteringar. Ett annat exempel är tidspress: det finns massor att göra, samtidigt som man exempelvis ska hantera anhörigas känslor vid dödsfall. Poliser brukar nämna hotfulla situationer med snabba beslut och svåra juridiska överväganden. Inom kustbevakningen ska man bemästra stora geografiska områden där det tar lång tid att få förstärkning. Personer som sitter i beredskap vid företag och myndigheter, ”vanliga Svenssons”, kan stressas av att inte förstå en uppkommen situation på grund av 13
kapitel 1 . ledarskap under stress
att de inte behärskar just det ämnet, liksom att inte snabbt få tag på chefer och experter som behöver kallas in – listan skulle kunna göras lång. I globaliseringens spår följer att flera yrkesgrupper allt oftare blir inblandade i multinationella uppdrag. Som exempel kan nämnas biståndsarbetare, officerare, poliser och sjukvårdspersonal. Arbetsmiljömässigt kan dessa insatser präglas av ovana klimatförhållanden och trångboddhet, liksom av monotoni blandad med exponering för akut fara. Reglerad arbetstid finns inte: är man chef, så är man det 24 timmar om dygnet (Bartone m.fl. 1998; Johansson & Larsson 1998). Internationella insatser i samband med kriser innefattar också ett stort inslag av samverkan med aktörer från andra länders myndigheter och frivilligorganisationer. Att leda en akut verksamhet med medarbetare med olika språk, kulturer och föreställningar om hur sådana insatser ska utföras kan vara en utmaning. Graham Sumners (1906) klassiska begrepp etnocentrism förefaller ha stor relevans (se vidare del II). Med detta menas att man bedömer tillvaron och världen utifrån sin egen ställning och erfarenhet. Medvetna eller omedvetna värdebaserade bedömningar om ”de andra” blir lätt en källa till missförstånd och konflikter (Nilsson m.fl. 2007a; Shamir & Ben-Ari 1999). I samband med antagonistiska stressorer ställs poliser, liksom officerare på fredsbevarande uppdrag, inför situationen att inte vara partiska, att uppträda neutralt. Att bara få ta emot och inte få ”ge igen” kan skapa en frustration och successivt uppbyggd aggression. Andra uttryck för sådan så kallad kumulativ stress är oro, rastlöshet, irritation, sömnsvårigheter och överkonsumtion av alkohol. Sammantaget ställer detta stora krav på en professionell etik och på institutionellt acceptabla ”ventiler” såsom fysisk träning och avlastningssamtal (Johansson 2001; Michel 2005). En fördjupning kring omgivningskarakteristika som är av betydelse för ledarskap kommer att presenteras i del II.
14
kapitel 1. ledarskap under stress
Del I
GENERELLA MODELLER Detta avsnitt innehåller sammanfattningar av följande tre teoretiska modeller: • utvecklande ledarskap • indirekt ledarskap • psykologisk stressteori De två förstnämnda är framtagna av författaren med kollegor. Den sista bygger på den psykologiska stressforskningens nestor, den numera avlidne professorn Richard Lazarus. Dessa tre modeller bildar en bakgrund vid kommande resonemang om ledarskap under stress och det görs ett flertal återkopplingar till dem.
15
KAPITEL 2
UTVECKLANDE LEDARSKAP Ett antal teoretiska modeller över ledarskap har avlöst varandra under de senaste 100 åren (för översikter, se Avolio 2007; Bass 2008). En aktuell svensk modell, benämnd Utvecklande ledarskap, har tagits fram av författaren tillsammans med kollegor vid Försvarshögskolan (Larsson m.fl. 2003). Modellen har formellt anammats av Försvarsmakten och tillämpningar har även igångsatts inom ett stort antal offentliga och privata verksamheter. En relativt utförlig beskrivning av Utvecklande ledarskap görs därför i det följande. Framställningen är hämtad ur Larsson (2006a), varför intresserade läsare hänvisas till denna källa för en fördjupad presentation. Modellen består av tre huvudkomponenter: ledarkarakteristika, omgivningskarakteristika och ledarstilar. En ledares faktiska beteende beror av en samverkan mellan ett antal ledar- och omgivningskarakteristika. Mer teoretiskt uttryckt innebär detta att modellen baseras på ett interaktionistiskt person-situation-paradigm (Endler & Magnuson 1976). Inom området ledarkarakteristika finns två delar: grundläggande förutsättningar och önskvärda kompetenser. De grundläggande förutsättningarna påverkar utvecklingen av önskvärda kompetenser. Ju bättre grundläggande förutsättningar den enskilde ledaren har, desto större potential finns för att utveckla de önskvärda kompetenserna. Modellen innebär också att en gynnsam kombination av dessa två delar är en nödvändig förutsättning för ett lyckat ledarskap. Ingen av dem är tillräcklig i sig själv. Däremot utgör de inte någon 16
kapitel 2. utvecklande ledarskap
garanti för ett framgångsrikt ledarskap, eftersom detta också påverkas av faktorer i omgivningen. De omgivningskarakteristika som redovisas i figur 2.1 ska uppfattas som exempel på denna typ av förhållanden. Illustrationen visar att grupper och organisationer ömsesidigt påverkar varandra. Detsamma gäller organisationer och deras omvärld. Fylligare beskrivningar återfinns i Larsson och Kallenberg (2006). Modellen kan också användas för att åskådliggöra vad som kan påverkas med urval respektive utbildning. Inom det som benämns grundläggande förutsättningar är möjligheterna att nå gynnsamma förändringar med utbildningsinsatser naturligt nog begränsade. Här är i stället urvalsprocessen viktig. Detta innebär att inte alla har tillräcklig potential för att bli bra ledare. Ledarstilar
På modellens högsta nivå, den som handlar om ledarstilar, är förhållandena de omvända, så att utbildning betyder mer och urval mindre för ledarutveckling. Har man tillräckligt goda grundläggande förutsättningar och önskvärda kompetenser har man lättare att lära sig att coacha, stötta och kritisera andra på ett bra sätt.
17
del I . generella modeller
Ledarstilar Konventionellt ledarskap
Utvecklande ledarskap •• föredöme
Ickeledarskap
•• krav och belöning
•• personlig omtanke
•• låt-gå
•• kontroll
•• inspiration och motivation
Ledarkarakteristika
Omgivningskarakteristika
Önskvärda kompetenser
Omvärlden
•• Fackkompetens
•• Resurser
•• Chefskompetens
•• Hot
•• Social kompetens •• Stresshanteringsförmåga Organisationen Grundläggande förutsättningar •• Fysiska
•• Struktur •• Processer •• Historia/Kultur
•• Psykiska •• Livsåskådningsrelaterade Gruppen •• Sammansättning •• Roller och normer •• Sammanhållning
Figur 2.1 Ledarskapsmodellen Utvecklande ledarskap (Larsson 2006a).
Som framgår av figur 2.1 tar modellen upp tre olika typer av ledar stilar: utvecklande ledarskap, konventionellt ledarskap och ickeledarskap. Kombinationen av dessa ledarstilar är inspirerad av den 18
K A P I T E L 2. U T V E C K L A N D E L E D A R S K A P
modell som upphovsmännen (Avolio 1999; Avolio & Bass 1991; Bass 1998) benämner A Full Range of Leadership Model. På svenska har vi valt uttrycket ledarstilar (se figur 2.2). Gynnsam • föredöme Värdegrund, förebild och ansvar • personlig omtanke Ge stöd och konfrontera
utvecklande ledarskap
individuell utveckling
• inspiration och motivation Uppmuntra delaktighet och kreativitet
ap
• Krav och belöning + Eftersträva överenskommelser da e l • Kontroll lt l + Vidta nödvändiga ne åtgärder io t n e • Krav och belöning nv – Piska och morot Ko
k rs
• Kontroll – Överkontrollera • Låt-gå
icke-ledarskap Gynnsamt organisatoriskt resultat
Figur 2.2 Ledarstilar (Larsson 2006a).
©
FÖR SVAR SHÖGSKOLAN
Modellen placerar in olika typer av ledarstilar i ett koordinatsystem med axlarna Organisatoriskt resultat och Individuell utveckling. Den beskriver en relation mellan olika typer av ledarbeteenden, där ledare skiljer sig åt genom att de uppvisar olika frekvenser av dessa beteenden. Modellen ska därför inte uppfattas som en typologi som delar in ledare i olika kategorier. Alla ledare använder de olika 19
del I . generella modeller
stilarna i större eller mindre grad. Situationens krav spelar självfallet en stor roll. För att undvika misstag vid kirurgiska ingrepp kan exempelvis ett aktivt kontrollerande ledarskap (delfaktorn vidta nödvändiga åtgärder) vara det enda försvarbara. Utvecklande ledarskap Det utvecklande ledarskapet har tre kännetecken: (1) Det utmärks av föredömligt handlande, (2) det karakteriseras av personlig omtanke och (3) det är inspirerande. Att vara ett personligt föredöme, att hysa omtanke om sin personal och att inspirera och motivera den har visserligen alltid varit en del i gott ledarskap, men här ges begreppen en vidgad innebörd i och med att de kopplas till fler karakteristika och sätts in i den delvis nya ram som det postmoderna samhället ger.
Föredöme Det utvecklande ledarskapet är både ett mentalt förhållningssätt och ett därmed relaterat beteende. Aspekten förhållningssätt är särskilt giltig när vi talar om faktorn föredöme. Denna faktor har tre delfaktorer. Den första benämns värdegrund och innefattar beteenden som ger uttryck för humanistiska värderingar och att man ställer höga krav på etik och moral, men även lojalitet. Exempel på föredömligt handlande vad gäller värdegrund är att vara rättfram och rakryggad, att inte vända kappan efter vinden, att hävda sin övertygelse till dess beslut fattats och därefter gilla läget, liksom att ge erkänsla åt medarbetare som gör etiska överväganden. Den andra delfaktorn, förebild, kännetecknas av ord och handlingar som talar samma språk. En ledare som säger A men sedan gör B blir ingen positiv förebild för sina medarbetare. Det handlar också om mod, att våga leda även i svåra situationer. Den tredje delfaktorn ansvar innebär att man tar ansvar för att lösa organisationens uppgift, för medarbetarnas välfärd samt för organisationens disciplinära status, till exempel att folkrättens bud 20
kapitel 2. utvecklande ledarskap
respekteras av all underställd personal i samband med internation ella insatser. Delfaktorn ansvar innebär också att man som chef tar på sig det fulla ansvaret för det som misslyckas och generöst delar med sig av ansvaret för det som gått bra. Ledare som på detta autentiska och genuina sätt agerar som ett föredöme vinner omgivningens gillande och respekt. Ledarens handlingar präglas av tillit och skapar tillit hos medarbetarna.
Personlig omtanke Det utvecklande ledarskapet kommer till uttryck även i handlingar som kännetecknas av personlig omtanke. Denna faktor rymmer två delfaktorer. Den första – ge stöd – innefattar känslomässigt men även praktiskt stöd i form av hjälp, handledning eller utbildning. En förutsättning är att chefen intresserar sig för var och en av sina medarbetare såväl i arbetet som privat. Den andra delfaktorn handlar om att vara tydlig och rak på ett bra sätt. I modellen benämns den konfrontera. Det är nödvändigt att kunna konfrontera medarbetare som gjort dåliga insatser och sedan agera konstruktivt, det vill säga uppbyggande. Det är stor skillnad mellan att konfrontera av omtanke om den enskilde, att visa till rätta, och att tillrättavisa. Det handlar även om att hellre tala kritiskt till en medarbetare än att tala kritiskt om honom eller henne med andra. Tydlighet är självfallet även önskvärd efter positiva insatser. Inspiration och motivation En ledare kan vara inspirerande för sina medarbetare på olika sätt. En stark personlig utstrålning (det vill säga karisma) är inte nödvändig men kan vara till hjälp. En tystlåten och tillbakadragen person kan inspirera andra genom handlingar som entusiasmerar. Återknutet till delfaktorn värdegrund kan karismans dubbelhet synliggöras. Stor personlig utstrålning (karisma) förenad med en humanistiskt förankrad värdegrund torde vara önskvärd, medan karisma kombinerad med en egocentrisk eller totalitär värdegrund kan vara förödande. 21
del I . generella modeller
En första delfaktor är uppmuntra delaktighet. Det kan handla om att få medarbetare engagerade, att formulera långsiktiga mål som är tilltalande eller att låta medarbetare få ett långtgående ansvar. Den andra delfaktorn benämns uppmuntra kreativitet och handlar om att man uppmuntrar medarbetarna att komma med nya idéer, att man utmanar genom att ifrågasätta den gällande ordningen, osv. Konventionellt ledarskap Det ledarskap vi benämner konventionellt har två inriktningar. Det ena innehåller ledarbeteenden som betonar krav och belöning. Den andra utgörs av kontrollerande ledarbeteenden.
Krav och belöning Kärnan i ett ledarskap som präglas av krav och belöning kan sammanfattas som ”Jag är hygglig mot dig om, men bara om, du är hygglig mot mig”. Faktorn kallas ”villkorlig belöning” i Bass (1998) originalversion. I föreliggande modell har den två delfaktorer. Den första har en mer positiv klang och benämns eftersträva överenskommelser. Ett exempel: Ledaren säger ”Kan vi inte göra så här nu – ni gör X och jag gör Y?” En av medarbetarna svarar ”Jo, men vi behöver lite extra tid med uppgiften X”. Ledaren svarar ”OK!”. Ledare som ofta använder denna typ av ledarbeteende tenderar också att ofta uppvisa den ledarstil som vi benämner utvecklande ledarskap. Den andra delfaktorn har en mer negativ framtoning och utmärks av ”om, men bara om”-aspekten. Vi kallar den piska och morot. Ett par exempel: • De som är godkända på provet får ledigt på fredag! • De som drar benen efter sig får plocka in målmaterielen. Ledare som ofta använder detta ledarbeteende tycks också ofta använda ett kontrollerande ledarskap (se nedan). 22
Ledarskap under stress ISBN 978-91-47-11117-6 © 2010, 2012 Författaren och Liber AB Förläggare: Ola Håkansson Redaktörer: Carina Blohmé och Anders Drangel Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Layout: Karin Österlund Illustrationer: Dan Hyllengren Larsson och Karin Österlund Omslagsbild: Thinkstock Upplaga 2:1 Teckensnitt: Brödtext, Adobe Garamond Pro. Rubriker: Poplar Std och Berthold Akzidenz Grotesk Tryck: Sahara Printing, Egypten 2013
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuspresskopia.se.
Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 http://www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01
Ledarskap under stress Ledarskap är svårt. Speciellt svårt – och speciellt avgörande – är ledarskapet i starkt påfrestande situationer. Hur gör man för att situationen ska lösas på bästa sätt för alla inblandade? För att leda sin grupp, sitt företag, ja, kanske sitt land genom en svår händelse och komma någorlunda helskinnade ur den? Den här boken fokuserar på svåra och stressande situationer – men det finns mycket att lära även för vardagligt ledarskap genom en inblick i hur det är när allt ställs på sin spets. Den riktar sig därför lika mycket till studenter och praktiker inom yrken som hanterar akuta kriser – såsom läkare, sjuksköterskor, officerare, poliser och kuratorer – som till ledare i mer ”vanlig” verksamhet. Boken är uppdelad i fyra delar. Den första delen innehåller presentationer av generella modeller över ledarskap och stress. Del två utgörs av teoretiska fördjupningar inom några utvalda områden som visat sig ha betydelse för ledarskap under stress. I den tredje delen redovisas erfarenheter av olika ledarskapshandlingar före, under och efter kriser och svåra påfrestningar. Den fjärde och avslutande delen handlar om olika åtgärder som kan leda till bättre ledarskap under stress. Gerry Larsson är leg. psykolog och professor i ledarskapspsykologi vid Försvarshögskolan. Han är också adjungerad professor i arbets- och organisationspsykologi vid Universitetet i Bergen och har tidigare haft anställningar som professor i hälsopsykologi respektive stresspsykologi. Gerry Larsson har också egen erfarenhet av ledarskap, bland annat som prorektor och tillförordnad rektor vid Försvarshögskolan.
Best.nr 47-11117-6
Tryck.nr 47-11117-6-00
9
789147 111176