9789144093420 by Smakprov Media AB

Theresia Olsson Neve HÅLLBART ORGANISATORISKT LÄRANDE

Theresia Olsson Neve är fil.dr inom knowledge management och har drygt 15 års erfarenhet av forskning kring och praktiskt arbete med lärande inom organisationer.

HÅLLBART ORGANISATORISKT LÄRANDE ÅTTA STEG Hållbart organisatoriskt lärande utvecklar vår förståelse för individens roll i den organisatoriska lärprocessen – vad som i grunden påverkar personers motivation och förmåga att bidra med sina kunskaper och färdigheter i det organisatoriska arbetet. Steg för steg guidas läsaren genom en åttastegsmodell som ska leda till ett hållbart organisatoriskt lärande. Modellen sträcker sig från utveckling till implementering, uppföljning och vidareutveckling, och innehåller många praktiska exempel från författarens tid som global knowledge sharing manager vid Skanska. Boken bidrar även teoretiskt till vår förståelse av lärande i organisa tioner. Den diskuterar olika discipliner och ramverk för lärande, innehåller en grundläggande genomgång av kunskapsbegreppet samt teorier om motivation. Dessutom beskrivs principer och tekniker från området kognitiv beteendeterapi (KBT) och hur sådana kan vävas in i lärprocessen för att göra den mer effektiv.

HÅLLBART ORGANISATORISKT LÄRANDE ÅT TA

S T E G

Hållbart organisatoriskt lärande riktar sig till studenter vid universitet och högskola samt till de som arbetar praktiskt med att förbättra kunskapsutbyte och lärande i organisationer. Den är särskilt relevant för de organisationer som upplever svårigheter med att människor inte hittar den kunskap de söker, eller där det är svårt att flytta kunskap från en plats till en annan. Art.nr 37821

THERESIA OLSSON NEVE

www.studentlitteratur.se

978-91-09342-0_01_cover.indd 1

2014-10-15 11:07

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 37821 ISBN 978-91-44-09342-0 Upplaga 1:1 © Författaren och Studentlitteratur 2014 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslag: Francisco Ortega Printed by Dimograf, Poland 2014

978-91-44-09342-0_01_book.indd 2

2014-10-15 09.16

INNEHÅLL

Författarens tack 7 Förord 9 1 Inledning 13

Det är lätt att det blir fel 15 Tre grundläggande teser 17 Bokens upplägg 22 2 Kunskap och lärande 25

Lärande som en teknisk process 26 Lärande som en social process 27 Lärande som en teknisk eller social process? 29 Olika typer av discipliner 32 Organisatoriskt lärande 32 Lärande organisation 34 Organisatorisk kunskap 35 Kunskapshantering 37 Kunskap ska praktiseras – inte lagras 39 Sammanfattning 40 3 Ramverk och modeller för lärande 43

Nonakas SECI-modell för kunskapsomvandling 44 Blacklers ramverk över olika kunskapstyper 45 Trusslers byggstenar för kunskapshantering 47

978-91-44-09342-0_book.indd 3

2014-10-13 16.38

Innehåll

Theirs modell för en lärande organisation 49 Hansens modell för strukturerat lärande 51 Centrala element i kunskapshanteringsprocessen 57 Kunskapsresurser 58 Aktiviteter 58 Influenser 61 Uppmärksammade aktuella kunskapsföretag 62 ConocoPhillips 63 Fluor 65 Schlumberger 67 Sammanfattning 68 4 Individen i lärprocessen 71

Begreppet motivation 72 Känslor i förhållande till utveckling och lärande 75 Bokens pedagogiska förhållningssätt 78 KBT i relation till organisatoriskt lärande 83 Sammanfattning 85 5 Från differentiering till integrering 87

Det multinationella företaget Skanska 88 Kompetens som styrmedel 89 Projektet som arbetsform 90 Hur kan vi använda vår globala styrka på ett mer effektivt sätt? 92 Skanskas globala expertgrupper 93 Definition av begreppet global expertgrupp 96 Varför en global strategi som bygger på nätverkande? 97 Vetenskapliga utgångspunkter 101 Förhållningssätt 101 Tolkningsvetenskap 103 Åttastegsmodellen 105 Steg 1 Identifiera behovet (nivå 1) och förbered initiativet 108 Steg 2 Identifiera behovet (nivå 2) och mobilisera ledningen 115 Steg 3 Skapa ett varumärke 139

978-91-44-09342-0_book.indd 4

2014-10-13 16.38

Innehåll

Steg 4 Identifiera behovet (nivå 3) och mobilisera organisationen 141 Steg 5 Visualisera kunskapsnoder och nyckelbärare av kunskap 167 Steg 6 Kommunicera värde och framsteg 174 Steg 7 Utvärdering 178 Steg 8 Bredda och vidareutveckla 183 Sammanfattning 192 Slutord 195 Litteratur 199 Bilaga 1 – Uppföljningsintervjuer (namn på personer) 209 Person- och sakregister 211

978-91-44-09342-0_book.indd 5

2014-10-13 16.38

978-91-44-09342-0_book.indd 6

2014-10-13 16.38

FÖRFAT TARENS TACK

Denna bok tillägnar jag alla de fantastiska, kompetenta och drivna männi skor vid företaget Skanska som varit delaktiga i utvecklingen och implementeringen av Skanskas strategi för ökat globalt lärande och kunskapsdelning. Mitt första tack går till min tidigare chef Karin Lepasoon – stort tack för att du trodde på mig och gav mig möjlighet att ansvara för denna uppgift. Det har varit en spännande resa – och utmanande. Din snabba urskiljningsförmåga och dina kommunikationsfärdigheter har varit till stor hjälp. Resten av Skanskas koncernledning – varmt tack för ert förtroende och ert positiva stöd. Ett särskilt tack för att ni ställt upp som sponsorer för de olika kunskapsbärarna och aktivt visat ert engagemang. Det har varit en av de mest avgörande faktorerna till att utfallet blev lyckat. Alla globala knowledge managers – Bill, Christel, Ed, Jim, Kyösti, Larry, Marie, Martine, Oliver, Ronny, Steve och Tiina – det har varit roligt och inspirerande att träffa er, arbeta tillsammans med er, ta del av era kunskaper och erfarenheter och upptäcka nya delar av Skanska runt om i världen tillsammans med er. Alla globala experter – ni är runt 150 stycken så det går inte att namnge er här men ni vet vilka ni är. Det har varit lika roligt och inspirerande att träffa er, arbeta tillsammans med er och ta del av era kunskaper och erfarenheter. Min efterträdare Christine Gustavsson – tack för alla samtal och att du bjuder in mig till att ta del av det fortsatta arbetet. Jag följer det med stort intresse och ser fram emot fortsatt diskussion. Jag vill även rikta ett varmt tack till professor Mats Edenius vid institu tionen för informatik och media vid Uppsala universitet, som gett mig möjligheten att skriva denna bok samt till Forskningsrådet för hälsa, arbetsliv och välfärd som till stor del bidragit med finansiering. © F ö r fa t t a r e n och S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-09342-0_book.indd 7

2014-10-13 16.38

Författarens tack

Sist, men inte minst, vill jag rikta ett stort tack till Sigrid Ekblad på S tudentlitteratur, som granskat bokens innehåll. Dina träffande kommentarer har varit mycket värdefulla och bidragit till en bättre slutprodukt.

978-91-44-09342-0_book.indd 8

2014-10-13 16.38

FÖRORD

Jag har i snart 15 års tid forskat kring och arbetat praktiskt med organisa toriskt lärande. Gång på gång slås jag av hur krävande denna uppgift egentligen är. Utifrån ett logiskt perspektiv verkar det ju så enkelt: Om det finns människor som är i behov av en viss typ av kunskap och det finns människor som sitter inne med denna kunskap bör det ju inte vara så svårt att utbyta den på något sätt. Man kan prata med varandra ansikte-mot-ansikte, lagra kunskaper i en databas som människor kan ta del av närhelst de vill, prata med varandra via elektroniska diskussionsforum eller be någon med en specifi k färdighet att spela in en video som andra kan titta på och lära av. I dag finns det många möjligheter till att lära av varandra – och ändå kan det vara så svårt. Vad beror det på? Min utgångspunkt har alltid varit att människor är människor. Kanske vill vi inte dela med oss av vår kunskap. Genom att göra det förlorar vi kanske makt och inflytande. Ett välkänt uttryck lyder enligt följande: ”My knowledge is my power.” Kanske är vi rädda för att avslöja vad vi kan. I andras ögon kanske min kunskap inte alls är särskilt speciell eller unik och om det kommer fram kan jag riskera att bli förlöjligad och förlora status. Kanske har vi svårt för att uttrycka oss när vår kunskap har blivit självklar för oss. Kanske tycker vi inte heller att det är roligt att bli matade med andras färdigheter och goda råd. Det är roligare att bli uppmärksammad för att man kan något. Vi ska heller inte glömma tidsfaktorn. I dagens samhälle är tid en bristvara och det får givetvis konsekvenser när det gäller lärandet – det tar oftast tid att lära. År 1999 blev jag erbjuden en doktorandtjänst vid Stockholms universitet och institutionen för data- och systemvetenskap. Där fick jag möjlighet att på allvar börja gräva i lärandets mystik. Denna resa fick mig att landa i en insikt © F ö r fa t t a r e n och S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-09342-0_book.indd 9

2014-10-13 16.38

Förord

om att en stor del av problematiken kring lärande i grund och botten handlar om en brist på kunskap om lärandeprocessen hos människan ur psykologisk synvinkel. Oavsett vilken typ av organisatorisk lösning vi vill implementera måste vi ha förståelse för hur vi fungerar kognitivt (det vill säga intellektuellt), de begränsningar vi har och vad som gör oss motiverade till att lära av andra och samtidigt dela med oss av våra egna erfarenheter. I min avhandling tog jag fram en strukturerad metod som speglar individens naturliga sätt att tänka och reflektera i relation till lärprocessen. Metoden bygger på teorier inom området organisatoriskt lärande men även på principer och tekniker inom området kognitiv beteendeterapi (KBT). KBT vilar på antagandet att våra tankar, känslor och beteenden är tätt integrerade och hänger samman. Genom att väva in det i lärprocessen ökar man individens förutsättningar till att både vilja och kunna delta i lärandet. Huvudsyftet med denna bok är att presentera åtta steg, den så kallade åttastegsmodellen, som ska leda till ett hållbart organisatoriskt lärande. Metoden är generell till sin natur och bygger både på ovan nämnda teorier men även på praktiska erfarenheter. Jag använder mig här av det globala projektutvecklings- och byggföretaget Skanska i syfte att illustrera processen som sådan. Under åren 2009–2012 fick jag i min roll som global knowledge sharing manager möjlighet att i nära samarbete med Skanskas koncernledning utveckla och implementera en strategi för ökat globalt lärande. De åtta stegen bärs upp av både mina och andras erfarenheter från detta arbete och levandegörs bland annat genom specifika exempel, utdrag från olika typer av dokument, bilder som använts i arbetet och citat från personer som deltar i och rör sig kring lärprocessen. För Skanskas del har metoden gett gott resultat. Den har resulterat i bättre samverkan kring Skanskas kunder och lett till nya affärer. Den har haft en positiv påverkan på både kvalitet och tid när det gäller projektutveckling och byggverksamhet. De människor som aktivt deltar i lärprocessen bekräftar sin roll som spännande, positiv och givande. Och när det gäller de ekonomiska aspekterna har kostnaden varit förhållandevis försumbar i relation till det positiva utfallet. Boken riktar sig både till studenter som studerar lärande i relation till organisationer och till organisationer som vill förbättra sitt lärande och kunskapsutbyte – särskilt de organisationer som upplever svårigheter med att människor inte hittar den typ av kunskap de söker eller där det är svårt 10

978-91-44-09342-0_book.indd 10

2014-10-13 16.38

Förord

att på ett enkelt sätt flytta kunskap från en plats till en annan. Bokens åtta steg kan även läsas utifrån ett rent förändringsprocessperspektiv. Jag har haft ambitionen att uttrycka mig på ett så konkret och informativt sätt som möjligt. Med hopp om att jag lyckats med det önskar jag att du som läsare får god behållning av att läsa vidare. Uppsala i april 2014 Theresia Olsson Neve

978-91-44-09342-0_book.indd 11

2014-10-13 16.38

978-91-44-09342-0_book.indd 12

2014-10-13 16.38

KAPITEL 3

Ramverk och modeller för lärande

I detta kapitel presenteras inledningsvis fem typer av modeller och ramverk för lärande inom organisationer: • Nonakas SECI-modell för kunskapsomvandling (1994) • Blacklers ramverk över olika kunskapstyper (1995)

• Trusslers byggstenar för kunskapshantering (1998) • Theirs modell för en lärande organisation (2000) • Hansens modell för strukturerat lärande (2009).

Alla modeller skiljer sig åt. De första två har dock en starkare koppling till det tekniska perspektivet och det fält som Cook och Brown (1999) benämner the epistemology of possession i och med att de är mer fokuserade på själva typen av kunskap som berörs i lärprocessen. De tre senare har en starkare koppling till det fält som Cook och Brown (1999) benämner the epistemology of practice i och med att de mer tydligt belyser processen, det större sammanhang i vilket lärandet sker samt dess syfte. Därefter belyses centrala element i kunskapshanteringsprocessen med hjälp av ett ramverk av Holsapple och Joshi (2002). Dessa element är för delade över tre olika kategorier: kunskapsresurser, som belyser den primära källan till lärande och kunskapsdelning, aktiviteter, som belyser olika typer av aktiviteter processen i huvudsak kan bestå av, samt påverkan, som belyser övriga typer av influenser som processen kan färgas av. I relation till detta ramverk diskuterar jag även skillnaderna mellan de två olika övergripande strategierna för kunskapsutforskande respektive kunskapsåtervinning. Kapitlet avslutas med en presentation av aktuella företag som vunnit MAKE-priset. MAKE står för Most admired knowledge enterprises, och ges till © F ö r fa t t a r e n och S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-09342-0_book.indd 43

2014-10-13 16.38

3 Ramverk och modeller för lärande

organisationer som bland annat har visat mycket god förmåga att omvandla företagsspecifik kunskap till bättre produkter, tjänster och/eller lösningar.

Nonakas SECI-modell för kunskapsomvandling Ikujiro Nonaka är i skrivande stund professor emeritus vid ett universitet i Japan samt vid två universitet i USA. 1995 skrev han tillsammans med Hirotaka Takeutchi bästsäljaren The Knowledge-Creating Company och 2008 listade Wall Street Journal Nonaka som den mest inflytelserike personen när det gäller affärstänkande. Året innan han skrev boken tillsammans med Takeuchi presenterade han en modell för kunskapsomvandling (1994), den så kallade SECI-modellen (se figur 3.1). Den fick stort genomslag världen över och är en av de mest citerade teorierna inom området kunskapshantering. SECI står för socialisering, externalisering, kombinering (eng. combination) och internalisering. Nonaka menar på att själva kärnan till kunskaps skapande bygger på processen att omvandla både tyst och explicit kunskap till nya former. Han använder ordet omvandling i stället för överföring i syfte att markera att kunskap är föränderlig och inte direkt kan överföras. Socialisering innebär att tyst kunskap hos en individ kan omvandlas till tyst kunskap hos en annan individ bland annat genom att denne observerar hur en uppgift utförs. Man delar därmed dolda kunskaper genom att mötas ansikte-mot-ansikte. Ett exempel på detta är lärlingskap. Externalisering omvandlar tyst kunskap till explicit kunskap. Eftersom det många gånger är en svår process att uttrycka tyst kunskap i ord – ett klassiskt exempel är att förklara för någon annan hur man cyklar – kan det här hjälpa att använda sig av metaforer, analogier, hypoteser och modeller. I kombinering kombinerar man olika typer av explicit kunskap. Eftersom

Socialisering

Externalisering

Internalisering

Kombinering

Explicit kunskap

978-91-44-09342-0_book.indd 44

Explicit kunskap

Tyst kunskap

Figur 3.1 Nonakas SECI-modell för kunskapsomvandling (1994).

2014-10-13 16.38

3 Ramverk och modeller för lärande

kunskapen inte är dold utan mer konkretiserad behöver man inte nödvändigtvis kommunicera denna typ av kunskap ansikte-mot-ansikte utan kan använda sig av exempelvis e-post eller telefon. Exempel på kombinering kan vara att förena två matematiska formler eller två olika matrecept till en ny rätt. Internalisering innebär att införliva andras explicita kunskaper och färdigheter i sin egen individuella kunskapsbas. Internalisering kräver någon form av handlande hos den person som ska tillgodogöra sig någon annans kunskap och kan exempelvis resultera i en ny tankemodell. Det kan handla om att läsa en bok som beskriver vad det exempelvis innebär att vara en god ledare, fundera över detta och därefter ändra sitt beteende mot andra människor. Organisatoriskt kunskapsskapande sker när alla fyra olika lägen är aktiverade. Processen kan påbörjas från vilket läge som helst men det är oftast socialiseringsläget som triggar i gång den. Nonaka (1994) poängterar att organisatoriskt kunskapsskapande alltid bygger på den enskilde individen. Det har lett till att modellen fått en del kritik. Dock har han senare, tillsammans med Ryoko Toyama och Noboru Konno (2000), påpekat betydelsen av ledares förmåga att skapa ett gott klimat för lärande.

Blacklers ramverk över olika kunskapstyper Frank Blackler är professor emeritus vid Lancaster University i England. 1995 presenterade han en modell som illustrerar att olika typer av kunskaper dominerar inom olika typer av organisationer. I sitt arbete kritiserar han Nonaka (1994) för att vara för traditionell när han skildrar kunskap som ”a specific entity, formed in the minds of individuals … and conceptually distinct from the material technologies around which organizations are structured” (Blackler, 1995, s. 1033). Blackler menar att de olika kunskaperna även är kopplade till kollektivet och inte bara till individen. Blackler presenterar fem typer av kunskap: • intellektualiserad (eng. embrained) • förkroppsligad (eng. embodied) • kulturifierad (eng. encultured) • inbäddad (eng. embedded) • kodifierad (eng. encoded).

978-91-44-09342-0_book.indd 45

2014-10-13 16.38

3 Ramverk och modeller för lärande

Intellektualiserad kunskap är beroende av konceptuella och kognitiva färdigheter och förmågor och innebär att man vet något eller har kunskap om något. Exempel på intellektualiserad kunskap är att man vet att Moskva är Rysslands huvudstad eller att julafton infinner sig den 24 december. Vetandet kännetecknas av antingen fullständig kunskap eller okunskap. Sveiby (1995) beskriver intellektualiserad kunskap som digitalt vetande. Förkroppsligad kunskap är handlingsorienterad och endast delvis uttalad. En individ måste visa sin kunskap genom att utföra en praktisk handling, som att måla, sjunga eller hur man i rollen som sköterska bemöter en person med diffus värk. Sveiby (a.a.) definierar förkroppsligad kunskap som analogt vetande. Kunskap blir kulturifierad när man i ett större organisatoriskt samman hang uppnår konsensus och delar gemensamma normer. Socialisering är den process som leder till kulturifierad kunskap. Enligt Nonaka (1994) innebär socialisering att tyst kunskap hos en individ kan omvandlas till tyst kunskap hos en annan individ bland annat genom att denne observerar hur en uppgift utförs. Inbäddad kunskap är tyst och inhyst i systematiska rutiner. Kunskapen är kopplad till en mängd olika kontextuella faktorer som roller, teknik och formella procedurer, och kan vara svår att identifiera och analysera. Kodifierad kunskap existerar i form av tecken och symboler och kan omfatta anteckningsböcker, produktkataloger, regler och förordningar, utbildningsmaterial samt databaser innehållande information om kunder och medarbetare, osv. (Venzin m.fl., 1998). Figur 3.2 visar att olika typer av organisationer i större eller mindre utsträckning är präglade av olika typer av kunskap. Den intellektualiserade och den förkroppsligade kunskapen är kopplade till individen (vilka återfinns i figurens två nedersta rutor) medan den kulturifierade och den inbäddade är kopplade till kollektivet (vilka återfinns i figurens två översta rutor). Den kodifierade kunskapen ligger som ett skikt ovanför alla fyra rutor eftersom såväl den intellektualiserade och den förkroppsligade som den kulturifierade och den inbäddade kunskapen kan vara mer eller mindre explicit. Exempelvis Toyota, som befinner sig i det övre vänstra hörnet, är till stor del beroende av inbäddad kunskap. Konsultföretaget KPMG å andra sidan, som befinner sig i det övre högra hörnet, är till stor del beroende av kulturifierad kunskap. I det nedre vänstra hörnet hittar vi exempelvis sjukhus, 46

978-91-44-09342-0_book.indd 46

2014-10-13 16.38

3 Ramverk och modeller för lärande

universitet och byggföretag som till stor del är beroende av förkroppsligad kunskap. Det nedre högra hörnet präglas av intellektualiserad kunskap i vilket bland annat reklam- och mäklarföretag befinner sig. Newell m.fl. (2009) påpekar att Blacklers modell är en god utgångspunkt när det gäller organisatoriska utmaningar kring lärande och kunskapsutbyte eftersom den relaterar till organisationens huvudsakliga syfte, det vill säga huruvida den exempelvis i huvudsak är inriktad mot att utveckla en standardiserad produkt som en motorsåg, att utbilda studenter eller att skapa nya innovativa lösningar. Att adressera organisationens syfte gör det enklare att se kopplingen mellan den typ av processer och det klimat som är nödvändigt för att lyckas med kunskapshantering. Dock har Blackler, på samma sätt som Nonaka, kritiserats för att ha en alltför teknisk syn på kunskap.

Trusslers byggstenar för kunskapshantering Efter att ha bekantat oss med två modeller som är fokuserade på vilken typ av kunskap som berörs i lärprocessen ska vi nu gå över till tre modeller som mer tydligt belyser både processen, det större sammanhang i vilket lärandet sker samt dess syfte. Den första modellen är utvecklad av fil. dr Simon Trussler.

Betoning på kollektiv strävan

Betoning på individuell strävan

Organisationer med en hög grad av kontextuell kunskap

Organisationer som är kommunikationsintensiva

Kunskapen är inbäddad i tekniker, regler och procedurer Organisationstyp: Maskinbyråkrati

Kunskapen är inbäddad i kulturen Organisationstyp: Adhokatri

Organisationer som är beroende av expertkunskap

Organisationer som präglas av entreprenörskap och problemlösning

Kunskapen är förkroppsligad genom olika nyckelaktörer Organisationstyp: Professionell byråkrati

Kunskapen sitter i huvudet på olika nyckelaktörer Organisationstyp: Kunskapsintensiva

Kända problem i fokus

Nya problem i fokus

Figur 3.2 Blacklers ramverk över olika kunskapstyper i förhållande till olika typer av organisationer (1995, egen bearbetning).

978-91-44-09342-0_book.indd 47

2014-10-13 16.38

3 Ramverk och modeller för lärande

Trussler arbetar för närvarande som engagement director och knowledge management subject matter expert vid det amerikanska managementföretaget Iknow LLC. Tidigare har han bland annat varit verksam som konsult och partner vid Boston Consulting Group (BCG) i Sverige, England och USA, där en av hans roller var att under tolv års tid leda det globala arbetet med knowledge management och research services. I samband med detta utvecklade han en modell (1998) som beskriver olika byggstenar för att lyckas med organisatorisk kunskapshantering (se figur 3.3). Trusslers modell (a.a.) vilar på fem pelare: ledarskap, kultur, stöd, teknik och ständiga förbättringar. Han sammanfattar den med att ett lyckat kunskapshanteringsinitiativ bygger på att: • det finns en tydlig logik för kunskapsdelning som är kopplad till de

strategiska målen

• man valt rätt typ av modell i förhållande till organisationen – det vill

säga ifall den bör bygga på människa-till-människa eller människa-tillteknik • det finns en plan för att hantera följande tre utmaningar: att motivera människor till att dela kunskap, att det finns tillräckligt med resurser för att driva processen samt att det går att navigera inom organisationen i syfte att hitta det man söker efter. LEDARSKAP

KULTUR

STÖD

TEKNIK

STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR

Tydligt strategiskt fokus för kunskapsdelning Synligt stöd från den seniora ledningen Vilja att dela kunskap

Vilja att investera i kunskapshantering

Vilja att använda andras kunskap

Stöd och belöning för att delta

Hjälp med att söka och navigera

Träning och intern marknadsföring

Snabbhet, enkelhet, tillgänglighet

Mätetal för deltagande, användning, effektivitet

Figur 3.3 Simon Trusslers byggstenar för att lyckas med organisatorisk kunskapshantering (1998).

978-91-44-09342-0_book.indd 48

2014-10-13 16.38

3 Ramverk och modeller för lärande

Trussler (a.a.) börjar med att ställa följande frågor: ”Vilka är de viktigaste kunskapsområdena för organisationen att arbeta med och vad tjänar verksamheten på detta?”, ”Vilka konkreta aktiviteter är involverade och på vilket sätt påverkar förbättrad kunskapshantering hastigheten, kvaliteten och kostnaden för dem?”, ”Hur kan förbättrad kunskapshantering exempelvis påskynda förberedelserna av ett erbjudande till kund, lösa ett tekniskt problem på ett mer tillfredsställande sätt eller förbättra proceduren för att testa en ny produkt?”. Ifall man vet svaret på dessa frågor är man redo att gå vidare till att bestämma om organisationen primärt bör ha en lösning som bygger på människa-till-människa (det vill säga personaliseringsstrategin) eller människatill-teknik (det vill säga kodifieringsstrategin). Trussler påpekar att olika lösningar passar för olika typer av organisationer och att man bland annat bör ta hänsyn till ifall verksamheten är utspridd över ett stort geografiskt område och vilken typ av kunskap som dominerar inom organisationen. De mest kritiska delarna i modellen berör kultur och stöd. För att verk ligen lyckas måste det finnas motivation till att både dela och ta del av andras kunskaper och färdigheter. När det gäller motivationen poängterar Trussler (a.a.) att den seniora ledningens stöd och engagemang är av stor betydelse. Här kan ledningen exempelvis fastställa kunskapsdelning som ett viktigt kriterium i relation till verksamhetens utvärderings- och bedömningssystem och uppmärksamma eller belöna (inte nödvändigtvis i pengar) de personer som är duktiga på detta. Ett annat exempel är att den seniora ledningen på ett mycket tydligt sätt kan markera att de förväntar sig att man interagerar med varandra och att detta budskap förstärks ytterligare genom kommunikation via chefer, anställnings- och kärriärsutvecklingsprocessen samt genom olika arbetsgrupper.

Theirs modell för en lärande organisation Siv Their är doktor i vuxenpedagogik och har bland annat varit verksam som näringslivsforskare vid Helsingfors universitet och docent vid Svenska handelshögskolan i Helsingfors. Hon har även haft globala uppdrag som konsult när det gäller att leda lärande och förändring i organisationer. Their inleder lärprocessen med att ifrågasätta varför ett ökat lärande och samarbete behövs inom organisationen. Their poängterar att grundläggande misstag © F ö r fa t t a r e n och S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-09342-0_book.indd 49

2014-10-13 16.38

3 Ramverk och modeller för lärande

som organisationer många gånger gör är att inte utgå från kundens förväntningar och behov samt att underlåta att ställa frågan ”Vad ska läras?”. Ett bra svar på denna fråga ger ett argument till varför en förändring bör ske. Their har tagit fram en modell (2000) som illustrerar både helheten och delarna i en lärande organisation (se figur 3.4). Processen rör sig från figurens övre vänstra hörn och motsols. Den vänstra delen av modellen belyser substansen för lärandet, det vill säga vad som ska läras och tar sin utgångspunkt i kunden och dennes behov. Their poängterar att kundens förväntningar och behov förändras över tid samt att många kunder inte heller är medvetna om sina behov. Vidare måste man ha kunskap om den omgivande marknaden och företagets konkurrenter. När det gäller själva produkten måste man ställa sig frågan om den verkligen motsvarar eller uppfyller kundens behov. Their lyfter fram två specifika frågor: • Behöver utbudet kompletteras eller differentieras? • Behöver produkten göras mer tillgänglig?

Their (a.a.) hävdar vidare att kunskapen om själva människan i arbetet – dennes faktiska kompetens och även psykologiska aspekter, behöver vara högre inom organisationer. När det gäller den faktiska kompetensen grundar sig många bedömningssystem på formella aspekter som betyg, vitsord, antal studieveckor och år av arbetslivserfarenhet. Dock måste man även ta hänsyn till informella kompetenser, till exempel samarbetsförmåga, empati, fantasi, pedagogisk och kommunikativ förmåga. När det gäller de psykologiska aspekterna menar Their (a.a.) att det ges väldigt lite utrymme till att förstå hur just vuxna lär sig. Till skillnad mot barn behöver vuxna exempelvis Ledarskap (7) Omvärldsfaktorer: • Kund (1) • Marknad (2) • Produkt (3)

Styrsystem (6) Organisation (5)

Människan i arbetet (4)

Figur 3.4 Siv Theirs modell för en lärande organisation (2000, något förenklad).

978-91-44-09342-0_book.indd 50

2014-10-13 16.38

3 Ramverk och modeller för lärande

ett argument för varför de ska lära sig något. För ett barn upplevs det som naturlig att hela tiden lära sig nya saker, men för många vuxna som redan har en kompetens är det inte alltid lika självklart. Man bör även vara medveten om att själva organisationsformen som sådan och dess styrsystem påverkar möjligheterna till lärande. De organisa tioner som präglas av stark hierarki och där man förutsätter att ett fåtal sitter inne med alla svaren har dåliga förutsättningar till lärande. De organisationer som präglas av dialog och öppenhet och respekt oberoende av människors olika kunskaper, åsikter, värderingar, ålder, ställning, osv., har däremot goda förutsättningar till lärande. Den sista variabeln berör ledarskapet. En god ledare har en stark vilja att lyckas och är inte rädd för att misslyckas. Their benämner denna typ av ledare för pedagogisk ledare (1996). Andra ledartyper som hon belyser är den stabiliserande och konserverande ledaren (som har en stark vilja till att lyckas men är rädd för att misslyckas), den räddhågade ledaren (som inte har en stark vilja att lyckas och dessutom är rädd för att misslyckas) samt den undflyende ledaren (som inte har en stark vilja att lyckas men inte heller är rädd för att misslyckas). För att lyckas med det organisatoriska lärandet menar alltså Their (a.a.) att man måste: • ha kunskap om omvärlden och hur människor fungerar • ha en organisation som tillåter dialog

• ha ledare som vill lyckas och inte är rädda för att misslyckas

• utgå från verksamhetens primära uppdrag och på ett tidigt stadium

besvara frågan ”Vad ska läras?”.

Hansens modell för strukturerat lärande Morten T. Hansen är professor vid University of California i USA och INSEAD i Frankrike och har blivit vida erkänd när det gäller lärande, innovation och entreprenörskap. Hansen har i sin bok Collaboration: How leaders avoid the traps, create unity, and reap big results (2009) tagit fram en modell som påvisar vikten av ett så kallat ökat strukturerat samarbete när det gäller organisationer. Hansens poäng är att organisationer är invaggade i en felaktig tro att samarbete alltid lönar sig. Det leder till att de många © F ö r fa t t a r e n och S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-09342-0_book.indd 51

2014-10-13 16.38

Theresia Olsson Neve HÅLLBART ORGANISATORISKT LÄRANDE

Theresia Olsson Neve är fil.dr inom knowledge management och har drygt 15 års erfarenhet av forskning kring och praktiskt arbete med lärande inom organisationer.

HÅLLBART ORGANISATORISKT LÄRANDE ÅT TA

S T E G

THERESIA OLSSON NEVE

www.studentlitteratur.se

978-91-09342-0_01_cover.indd 1

2014-10-15 11:07