9789144111766 by Smakprov Media AB

12 mm

Fem arbetspapper

I januari 2015 inleddes den största reformen av svensk polis någonsin. Ett stort antal myndigheter som tidigare agerat relativt självständigt ska komma tillsammans i en enda organisation: Polismyndigheten. Nästan 30 000 människor ska samordnas på ett likartat sätt. Hur går det till? Är det möjligt? Vad vill polisens reformatorer? Hur reagerar cheferna? Vad tycker poliserna som gör jobbet? I boken behandlas dessa frågor med utgångspunkt i fem teman: organisationsförändringar, chefsarbete, byråkratisk kultur, social status och villkoren för sociologen som deltagande observatör.

| Den stora polisreformen

Den stora polisreformen

Micael Björk

Micael Björk är docent i sociologi vid Göteborgs universitet. Han undervisar i kriminologi och socio logi och har under lång tid studerat polisen. Tidigare böcker är Ordningsmakten i stadens periferi (2006), Gängbekämpning (2009) och Den engagerade polisen (2012).

Den stora polisreformen Fem arbetspapper

Perspektivet i Den stora polisreformen är kritiskt. Förankrad i yrkesutövarnas vardag belyser författaren hur reformarbetet påverkar polisorganisationen i praktiken. Han försöker förklara situationen och svaren springer ur ett inifrånperspektiv. I en sista del presenteras en alternativ policy baserad på ett breddat medarbetarskap, från botten-och-upp. Boken riktar sig till alla som är intresserade av omorganiseringar i allmänhet och den stora polisreformen i synnerhet. Den passar för polisutbildningen och kurser i kriminologi och sociologi, samt kurser och program inriktade mot organisation och ledarskap eller förvaltning.

Art.nr 39192

Micael Björk

www.studentlitteratur.se

978-91-44-11176-6_01_cover.indd Alla sidor

2015-11-30 15:27

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39192 ISBN 978-91-44-11176-6 Upplaga 1:1 © Författaren och Studentlitteratur 2016 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Lotta Bruhn Omslagsbild: SirinS/Shutterstock Printed by Mediapool Print Syd AB, Estonia 2016

978-91-44-11176-6_01_book.indd 2

2015-11-30 14:45

INNEHÅLL

Förord 7 Förkortningar 11 Inledning 13 1 Tio teser om ensidiga perspektiv på organisering 31

Likriktningens blinda fläck 34 Matematik som maktteknik 39 Ovisshetens principer 42 En alternativ integrering: Ett dialogiskt hantverk 44 2 Tio teser om ”poliskulturen” (en anti-kritik) 47

Om osäkerhet och makt 50 Den svårstyrda byrån 52 Reformer och emotioner: Standardisering och dödlägen 54 Straffriheten breder ut sig 59 3 Tio teser om chefsarbete 61

De okunnigas reformer 64 Mellanspel om polisens kontaktcenter 68 Lojalitet vs auktoritet; eller, varför lever problemen vidare? 71 Behovet av förkroppsligade rutiner 74 © Författaren och Studentlitteratur

978-91-44-11176-6_01_book.indd 3

2015-11-30 14:45

Innehåll

4 Tio teser om status (främst i yrkeslivet) 81

En skitig uppgift 84 K och den svåra konsten att jämföra med annat 87 Omgiven av fällor: Statusoro 94 Arbetsordningens ställning 100 5 Tio teser om tillämpad sociologi 103

Gemensamma problem och fristående råd 106 Värdet av en bra teori 109 Om kritik 112 Till det partikuläras försvar 116 Avslutning 119 Litteratur 137

978-91-44-11176-6_01_book.indd 4

2015-11-30 14:45

3 Tio teser om chefsarbete

Den 27 juni 2014 Teserna i detta arbetspapper tar sin utgångspunkt i följande studier: Stefan Tengblad (2012) (red.) The Work of Managers. Towards a Practice Theory of Management (Oxford University Press); Henry Mintzberg (2009) Managing (Pearson Education Limited); samt Robert Jackall (2009/1989) Moral Mazes. The World of Corporate Managers (Oxford University Press).

1 Chefsarbete bedrivs i en motsägelsefull miljö. Uppgifterna skiftar mest hela tiden och kravet på cheferna att fatta beslut är alltid närvarande. Olika typer av knapphet gör sig påminda, och kniviga dilemman uppstår ofta. Som chef kan du inte undvika att göra val och fatta beslut, alla krav och begränsningar till trots. 2 Chefsarbete kännetecknas av att man blir avbruten. Det mesta kommer in från sidan, och almanackan är ett ”levande dokument”. Kortsiktigheten är nästintill ofrånkomlig, av flera skäl. Arbetet är synnerligen socialt, och mycket tid går till att hantera konsekvenser av tidigare beslut, både önskade och oönskade. © Författaren och Studentlitteratur

978-91-44-11176-6_01_book.indd 61

2015-11-30 14:45

3 Tio teser om chefsarbete

3 Chefsarbete går ut på att prata. Möten, större eller mindre, kortare eller längre, formella eller informella, fysiska eller virtuella, viktiga eller oviktiga, detta är chefernas livsluft. En hel del av samtalen består i eller syftar till mobiliserande handlingar. Men: Informella strukturer kan göra medarbetare till motarbetare, som bekant är. 4 Chefsarbete är reaktivt. Det dagliga arbetet rör sig i ett slags loopar med krav på både kreativitet och anpassning. En tung förklaring kan kopplas samman med ett ständigt begär efter fler omorganiseringar. Upprepade försök med disparata ledningsmodeller – hierarkiska och platta, rationella och kulturella, funktionsinriktade och process inriktade, politiska och ekonomiska – bidrar till att fram-och-tillbaka-orienteringen blir permanent och till att chefstempot blir cykliskt, skulle man kunna säga. 5 Chefsarbete är inget enmansarbete. Kollegor på samma nivå, biträdande chefer, staber, underchefer, sakkunniga och konsulter har del i de beslut som fattas, negligeras eller förhalas. Tillsammans jobbar man med att hantera problem, som ger upphov till nya problem. Detta sker i linjen eller i en mindre krets, genom aktiv handling eller mumlande bifall, med följden att arbetsorganisationen präglas av en viss tröghet. 6 Chefsarbete leder till beroende. Brist på autonomi är maktens pris. Chefer har chefer över sig, och om man saknar bra svar på frågan ”Varför ska vi jobba för dig?” kan beroendet utvecklas till en kris. Eller, när prestationerna inte väcker några positiva känslor hos efterföljarna stannar självidentifikationen som chef av.

978-91-44-11176-6_01_book.indd 62

2015-11-30 14:45

3 Tio teser om chefsarbete

7 Chefsarbete är liktydigt med känsloarbete. Personalens besiktning av ord och handlingar i tusen situationer kräver en aktiv reglering av det emotionella. Men det är svårt, förstås. En ofta förbisedd förklaring är den ledarskapslitteratur som beskriver kortsiktighet och ad hoc-lösningar som en karaktärsbrist. Detta föder skuldkänslor, eller får till följd att de egna förväntningarna skruvas upp, vilket gör att frustrationen accelererar eller blir permanent på en hög nivå. 8 Chefsarbete är ingen vetenskap. Det är en praktisk verksamhet där kunskap formas genom trial-and-error. Känslan av osäkerhet är mycket påtaglig. Chefer försöker och gör fel och i bästa fall förstår de varför. När problemlösningen leder till fördelaktiga konsekvenser för den egna organisationen, så kan mottot hämtas från Samuel Beckett: ”Try again. Fail again. Fail better.”. 9 Chefsarbete är föga strategiskt. Eller, mer precist, effektiva strategier består inte av färdiga scheman och program; strategier är alltid aktiva och de ramas in av situationernas konkreta bestämningar. Förståelse för det praktiska, hur verkligheten biter ifrån, avgör om planeringen leder till att den specifika verksamheten blir bättre – eller om det går för fort och blir fel. 10 Chefsarbete utspelar sig på gränsen mellan organisationen och dess omvärld. Kravet på att sysselsätta sig med sådant som inte direkt kan kopplas till de substantiella plikterna (självadministration, förändringskommunikation, återrapportering) har ofta sin orsak utanför organisationen. För chefer inom stat och kommun tillkommer det faktum att ledningsarbetet påverkas av politiska © Författaren och Studentlitteratur

978-91-44-11176-6_01_book.indd 63

2015-11-30 14:45

3 Tio teser om chefsarbete

maktskiften, och även av attacker på bred front mot ansvarig politiker här och nu. Regelstyrda, komplexa och även rent irrationella beslutsstrukturer gör inte saken lättare. Till grund för mina teser ligger teorier om praktikens betydelse i organisationslivet. Utöver de ovan nämnda referenserna har boken Practice Theory, Work and Organization av sociologen Davide Nicolini (2012) varit central. Även en artikel av organisa tionsforskarna Martha Feldman och Wanda Orlikowski (2011), ”Theorizing Practice and Practicing Theory”, bidrar med viktiga synpunkter på chefsarbetet. Därtill kan teorier om praktiken belysa reformtrassel och en oförståelse för hur förkroppsligade rutiner etableras. Hur jag tänker ska jag försöka utveckla i fyra steg, samtidigt som några ytterligare aspekter av chefskapets praktik identifieras. Det bakomliggande temat är hur samordningen hotar att slå över i sönderfall, till följd av den sökta enhetligheten.

De okunnigas reformer Först vill jag tydliggöra min poäng med att fokusera på chefernas arbete. Det handlar om att reformvänner nästan aldrig sysselsätter sig med rörigheten i ledningens vardag. Det är alltid det rationella och intagande som verkar styrande: ”Skyltfönster verksamheter”, med en formulering från företagsekonomen Mats Alvesson i en bok med den lika välfunna titeln Tomhetens triumf (2006). Förståelsen för varför organisationen blivit som den är – motsägelsefull, obestämd, icke-perfekt – är svagt utvecklad. Just därför blir det en krock, just därför misslyckas 64

978-91-44-11176-6_01_book.indd 64

2015-11-30 14:45

3 Tio teser om chefsarbete

”implementeringen” och just därför brukar chefsförändringsfantaster återvända med nya strategiska modeller och recept. Logiken är alltså: Genom att inte intressera sig för lokala variationer och skälen bakom redan etablerade praktiker försäkrar man sig om en fortsatt missanpassning. På reformområdet är detta ”bra”. Kommersen med nya organisationsmodeller kräver en avsaknad av beprövade kunskaper. Det öppnar för fortsatta ”förändringar”. Hur produceras okunskap, mer konkret? Jo, genom att man struntar i pilar och linjer. Boxar och rutor – fyllda med diverse stickord – får all uppmärksamhet. Frågorna om hur organisationer etableras i praktiken går förlorade. I stället döljs dessa bakom namnlösa pilar och linjer, trots att det pragmatiska – händelser, situationer, relationer, rädslor, önskningar, dilemman, beslut – framkallar konkreta följder som verkar stabiliserande. I teorier om praktiken ligger betoningen på pilarna, på relationer och ageranden som manifesterar sig i världen. Teorier om praktiken tar pilarna på allvar, och bidrar till att öka förståelsen för hur handlingar får effekter. Feldman & Orlikowski 2011: 1249

I pilarna gömmer sig chefernas arbete. Organisationer står och faller med deras förmåga att initiera rutiner som knyter samman människor och tekniska hjälpmedel till effektiva resurser. För detta ändamål finns chefer, och därför blir deras vardag så stökig. De står i mitten av allt som rör sig. Chefer ägnar sig åt ett slags översättningsarbete, jobbet går ut på att foga samman tid, rum, individ och kollektiv, att sätta

978-91-44-11176-6_01_book.indd 65

2015-11-30 14:45

3 Tio teser om chefsarbete

i förbindelse, klarlägga och kompromissa. Deras verktyg är välkända: direktiv, delegation, dialog, delaktighet, dokument och digitala lösningar plus en del annat som inte börjar på d, såsom belöningar och bestraffningar. Allt detta måste cheferna bli bra på, annars kan de inte hålla ihop en mångförgrenad arbetsorganisation där efterföljarna känner sig stolta och vill bidra till ett större vi. Chefer är inte allsmäktiga och de kan, förstås, inte vara överallt hela tiden. De är begränsade varelser som viger sin tid åt praktisk problemlösning utan givna svar (black-boxed practices) … Att ansvara för driften av stora organisationer kräver inga magiska krafter. Man tar bara hjälp av olika mellanhänder. Nicolini 2012: 235

I Polissamordningens nuvarande skede ligger fokus uteslutande på direktiv och dokument, samt den digitala s.k. mappningen, ”där man på sista tiden har tryckt upp oss mot väggen”, enligt NN. ”Nu sätter man ju för fan den nya organisationen, Micael har haft rätt hela tiden, detta är ingen ’administrativ åtgärd’!” Dialog och delaktighet lyser med sin frånvaro, och chefernas känsloarbete misskänns. Matematisk homogenitet placeras främst. Det välkända sambandet mellan engagemang och effektivitet möts med samma ointresse. Underchefer osäkras till max; de ska bara ”tryckas ut”. När? Var? Hur? Ingen vet. Med tanke på att det konkreta omställningsarbetet hela tiden skjuts upp kan man undra om Genomförandekommittén drömmer om ett nyttigt stålbad. En polischef säger ”Det verkar som man tror sig kunna casha in en stor vinst för kärnverksamheten.”. Polischefen är skeptisk. Han vet att polisen inte är en vanlig 66

978-91-44-11176-6_01_book.indd 66

2015-11-30 14:45

3 Tio teser om chefsarbete

arbetsmarknad. I stället för en förstärkning av lokalpolisområdet kan vi få se hur ”interimsplacerade” f.d. chefer fastnar i en utdragen karantän på olika kanslier, och allt blir som vanligt. Här följer tre mer specificerade skäl för mellanchefens skepticism: • NN tror inte att det kommer finnas pengar till alla utbild-

ningsinsatser, och sådana insatser kommer bli viktiga, ”för mycket av den teoretiska förkunskapen saknas.”. Särskilt vad gäller IT, men även ifråga om nyare lagstiftning. • NN håller det för osannolikt att äldre chefer, ”gubbar och kärringar”, har de erfarenheter som krävs, ”man saknar kunskap om hur det fungerar på gatan, detta blir svårt att hämta hem, omöjligt för många, skulle jag säga.”. • NN bedömer att ”arbetslinjen” leder till arbetsmiljöproblem; sjukskrivningar, psykisk ohälsa, personal som slutar, eller hastiga pensionsavgångar. Viljan att ”säkra enhetligheten” i kombination med ett klent intresse för chefens vedermödor, utryckt i en förkärlek för boxar och rutor, leder till två saker: Dels att angelägna åtgärder (ökad delaktighet, bättre integrering, större samhällsnytta) får skjutas på framtiden, dels att organisatoriska felgrepp måste korrigeras. Man kommer aldrig till väsentligheterna. All kraft måste i stället läggas på de senast påhittade tokigheterna, kan man säga lite fräckt.1 1 Ändå är detta vad som händer med den danska polisreformen: organisationen kraschar, prestationerna går ner och kostnaderna ökar (se Rigsrevisionens Beretning til Statsrevisorerne om politreformen, August 2009). Svårigheter att hantera kompetensförsörjningen är en konkret sida av saken, och ett tungt © Författaren och Studentlitteratur

978-91-44-11176-6_01_book.indd 67

2015-11-30 14:45

3 Tio teser om chefsarbete

Jag noterar även att makttekniken med alla boxar ökar osäkerheten: Hur ska vi göra? Rent allmänt och i synnerhet med högfungerande verksamheter som inte harmonierar med den nya ritmodellen – kriminalhundar eller yttre kommissarier eller lokala skrivcentraler? Eller Länskriminalpolisens narkotikarotel? Vad får vi göra? Vem bestämmer? Hur är rättsläget? Är det verksamhetsövergång eller omställning, LAS eller MBL, eller ”allting på samma gång i ett mischmasch som vi aldrig tidigare sett maken till.”. Följden blir – ånyo – att det kan se ut som om polisen vore mer intresserad av sin organisation än sitt uppdrag. De nya direktiven för omorganiseringen (”ORG-2”) lär inte ändra på detta. Å ena sidan ges tillträdande chefer mandat att fatta beslut, å andra sidan ska en bestämma allt, eller: ”Om osäkerhet råder ska frågan tas upp med Thomas Rolén.”. För övrigt kan man undra om viljan att ”säkra likformigheten” passar i en tid som bäst beskrivs med ord som olikhet, variation, skillnad, mångfald, pluralism, instabilitet eller fartökning. Tvärtom har väl drömmen om det enda och bästa sättet att organisera sig för alla situationer aldrig varit mer verklighetsfrämmande.

Mellanspel om polisens kontaktcenter Stökigheten i chefsvardagen är en signal om att något är friskt. Det speglar en sanning som varit etablerad under lång tid inom (den ekologiska) organisationssociologin. ”Inskränkningar i den organisatoriska mångfalden”, skriver Michael Hannan, vägande skäl bakom alla problem är att det saknas självständiga analyser av riskerna med det nya ledningssystemet. Som lök på laxen kommer att förtroendet för polisen dyker (se Balvig m.fl. 2011).

978-91-44-11176-6_01_book.indd 68

2015-11-30 14:45

3 Tio teser om chefsarbete

”innebär att kunskaper om hur man anpassar sig till en skiftande omgivning går förlorade” (citerad i Stark 2009: 178). Ju osäkrare framtiden ter sig, desto mer fördelaktigt är det om man har tillgång till alternativa sätt att (re)agera. Det ökar chanserna att man kan komma upp med tillfredsställande lösningar här och nu, innan allt ändras och nya lösningar krävs. Det faller på chefernas lott att hantera den flexibilitet som krävs för att kunna svara på nya signaler från omvärlden (”laga efter läge”). Men när likformigheten står i vägen för kunskapsbildningen ser man inte hur systemet kan ordnas på ett klokt sätt, eller om vissa delar kanske skulle behöva avvecklas innan de önskade effekterna kan nås. Ett exempel: Jag tror att sambanden mellan Polisens nationella utredningskoncept (PNU) och Polisens kontaktcenter (PKC) skulle behöva genomlysas mer noga. Hela reformen verkar bygga på att dessa organisationsdelar är homogena – men tänk om det är tvärtom, att PKC är en viktig pusselbit om man vill förstå misslyckandet för PNU? Kanske tar de ut varandra, den kundorienterade anmälningsmottagningen och satsningarna på att stärka kvaliteten i det inledande utredningsarbetet? Det är ändå slående, att ju mer pengar som investeras i polisens ”front office”, desto färre brott klaras upp. Min gissning är att service och upprättelse hamnar i konflikt med varandra. Myndigheten tvingas att tillfredsställa två oförenliga värden: kvick handläggning av polisanmälningar och skarpa åtgärder på ort och ställe. PKC förstör för PNU på det viset att patrullerna hindras från en naturlig kontakt med brottsplatsen. ”För femton år sedan åkte jag på källarinbrott varje pass, så ser det inte ut i dag”, säger en förundersökningsledare med erfarenhet från PKC. Inte sällan får målsägarna © Författaren och Studentlitteratur

978-91-44-11176-6_01_book.indd 69

2015-11-30 14:45

3 Tio teser om chefsarbete

kliva in i den rollen, när telefonoperatören ställer frågor om det finns spår att säkra eller om händelserna bevittnats – som om brottsutsatta vore i stånd att bedöma dessa saker. Är svaret nej, läggs utredningen i allmänhet ner (i storstäderna). Det blir i alla fall inte tal om några ”initiala åtgärder”. En annan idé med PNU är att de mest kvalificerade (erfarna, kunniga, självständiga) förundersökningsledarna ska sålla inflödet vid fronten, med fast hand och ha Rättegångsbalkens bestämmelser för ögonen. En av dessa säger ”Det är som att beskära träd, målet är att få stora fina äpplen som hänger kvar tills det är dags att skörda.”. Med PKC blir det tvärtom. Personal utan erfarenhet av varken lagtolkning eller brottsutredande arbete sätts att ta emot det aldrig sinande inflödet av nya polisanmälningar, eller så sker ingen bedömning överhuvudtaget, vilket är fallet med Internet-anmälningar. Slutsats: Äppel odlingen fylls med allt annat än livskraftiga träd. ”Det finns ingen fungerande grindvakt”, säger NN. Arbetsfolket tvingas till en ojämn kamp mot vildvuxna kronor och kart och högar med ruttnande frukt. Eller, om vi lämnar metaforerna, högarna med outredda akter växer, handläggningen blir långsam, återkopplingen brister och lagföringen klen. Att Internet-anmälningar är ett fiasko vet väl alla med insyn i saken. Men den större frågan om hur mycket eller lite PKC bidrar till brottsuppklarningen saknar bra svar. Det finns ingen uppföljning på området. Det är annat som räknas vid PKC, främst väntetider och mottagna samtal. Utredning och lag föring överskuggas av kundtjänsten. Prestationerna – att hålla nere kötider och öka antalet besvarade samtal – blir viktigare än de kriminalpolisiära effekterna; åtal, lagakraftvunna domar, att agera, reparera och stabilisera. 70

978-91-44-11176-6_01_book.indd 70

2015-11-30 14:45

3 Tio teser om chefsarbete

Genomförandekommittén vill storsatsa på både PKC och PNU. Själv är jag rädd för att detta kan komma att bli en av polisens största felsatsningar. Någonsin.

Lojalitet vs auktoritet; eller, varför lever problemen vidare? Att agera praktiskt är det samma som att aktivera sina känslor. Eller teleo-affektiva strukturer, enligt Davide Nicolini. Det låter krångligt men innebörden är att människor vanligtvis gör det som känns vettigt att göra. Rollprestationer riktas mot sådant som anses rätt och riktigt, ”drivkraften består i en känsla av vad som måste göras och vad som bör göras” (s. 224). Jag bortser från det möjligen kontroversiella i uppfattningen att tankar och känslor kan kallas ”klibbiga”, och hänvisar på nytt till Sennett och dennes bok Authority (1980), där han skriver: Det kan sägas mer generellt att ett sådant perspektiv försöker förstå entusiasm, ilska och missunnsamhet som tolkningar av händelser och människor. En talande fras är ”Hur känner du för henne?” Tankar och värderingar ingår när en ’känsla för’ någon utvecklas … att känna är en tolkningsakt, den ger mening till världen och innebär att vi blir ansvariga för det vi känner (s. 5–6).

Varför tar jag upp detta? Jo, därför att mycket av det som existerar inom svensk polis gör det därför att det inte finns några bättre lösningar, rent praktiskt. Yrkesmänniskor har redan ”känt efter” och byggt verksamheten därefter. En särskild dygnetruntberedskap behövs för att hantera det dödliga våldet, även om Genomförandekommittén på oklara grunder struntar

978-91-44-11176-6_01_book.indd 71

2015-11-30 14:45

3 Tio teser om chefsarbete

i detta; förundersökningsledare med personalansvar är en klok modell, trots att kommittén är av en annan uppfattning; den ansvarsrelation som de yttre befälen företräder är i stort sett väl fungerande, fastän den nu ska göras om från grunden, vad det verkar. Ett annat skäl är att det teleo-affektiva – i polischefernas fall – ger upphov till en betydande lojalitet med organisationen, trots personligt missnöje. Denna lojalitet kan komma att spela Polissamordningen ett spratt, oavsett hur den turneras. Å ena sidan får man räkna med en del motstånd, en ”överprövningskultur”, när polischefer bygger verksamheter som hjälper dem att hantera osäkerheter i den nya närmiljön: ”Hur fördelas ärenden lokalt?”, eller ”Vad händer med K-expeditionerna?”, eller ”Vilka konsekvenser får den nya gruppstrukturen?”. Å andra sidan kan den särskilde utredaren stödja sig på en viss konformitet, förankrad i en social karaktär där avhängighet och en känsla av lojalitet med fattade beslut formar handlandet. Polischefernas skäl för att acceptera en fortsatt underordning bygger på denna tillkämpade värdighet, där motstånd tolkas som en bristegenskap. När personalen ”gnäller” ska chefen härda ut, vara vuxen i sitt inre. Detta är hans eller hennes yrkeskall, eller professionella etik. Problemet med lojaliteten är att berättigad kritik inte framförs, varken utåt eller inåt. ”Man är politiskt korrekt till 200 procent”, säger en civil utredare. Handlingar som för tankarna till självironiska akronymer av typen BOHICA (Bend Over, Here It Comes Again) tolereras och det blir svårt att lära av tidigare misstag. En chef menar att ”idéer om att alla ska söka sina egna tjänster” har tillförts reformprocessen – ”medvetet, systematiskt och synligt”. Det ingår i spelet om makt och osäkerhet eller, enligt en annan (snart tillförordnad) chef när jag frågar om 72

978-91-44-11176-6_01_book.indd 72

2015-11-30 14:45

3 Tio teser om chefsarbete

hon kan tänka sig en intervju, ”Det är meningslöst att prata med oss chefer nu. Man har krokat upp oss fullständigt, säger du något som kan uppfattas som kontroversiellt åker du rakt ner i frysboxen.”. En radiobilspolis summerar ”Det vi ser nu är en långt utdragen misshandel av individer och verksamheter.”. Detta är vad jag tror: På kort sikt bidrar chefernas lojalitet till att den nya organisationen etableras i datorfiler och på papper, men rätt snart blir det praktiska arbetet lidande av denna konformitet. Problemet med rekrytering-omställning-bemanningtjänstgöringstider plus ett växande behov av personalplanerare kommer att permanentas. Framför allt kommer realiseringen av pilarna – processerna – mellan de nya digitala boxarna att kräva ett inre stretande under många år framöver. Frågan för dagen, varje dag, blir då: Varför lever problemen vidare? 10

Kvällens utsättning i den särskilda händelsen Trygg i Göteborg är avslutad. Insatsledarna från O och K har fördelat arbetsuppgifter och även berättat lite kort om helgens beslag av vapen (flera Glock, en Uzi) och narkotika (amfetamin). Innan vi lämnar stora polishuset får jag möjlighet att prata med några radiobilspoliser som jag inte träffat tidigare, bortsett från NN och hon presenterar mig som att ”Micael är skitbra, med honom kan man prata som man tycker!”. Det är ju en lyckosam början, minst sagt. Temat för våra samtal är den ”elefantkyrkogård” som skapas runt det nya sexvåningshus som ska byggas. Diskussionen handlar inte bara om ett ”överskott på chefer”, framför allt handlar det om processer. Metoden med interimistiska kanslier, vad NN kallar en ”tvångsplacering av kommissarier”, som alltså hör samman med nytillsättningen av samtliga polischefstjänster i hela landet, får till följd att de chefer som de facto tillsätts inte blir några modiga chefer. ”Man kommer inte våga föra jobbiga samtal”, menar NN. Sådana samtal kommer krävas om man vill omvandla elefantkyrkogården till

978-91-44-11176-6_01_book.indd 73

2015-11-30 14:45

3 Tio teser om chefsarbete

nya händer och huvuden i verksamheten, få överskottscheferna att ”trilla ner genom system”. Alltså: ”Snacket om att frigöra resurser har vi hört förr men det har aldrig hänt, så varför denna gång?”. Ett annat problem i komplexet av ”administrativa mardrömmar” som nytillsättningen av chefer innebär, enligt NN, är att ”vi drabbas av kompetensförluster, duktiga gruppbefäl plockas bort bara för att man ska få ihop matematiken, jag fattar inte hur mappningen kan få styra så mycket.”. För att illustrera tar NN ett exempel från ungdomspolisen i sitt område där tre välfungerande grupper blivit två, bara för att passa med den kalkyl som tagits fram av några konsulter från Ernst & Young. Att gruppcheferna på ungdom och yttre befälen på IGV under flera år har odlat en tillitsfull relation med ett gott samarbete på gatan tillmäts ingen betydelse alls. Detta är bara ett litet exempel – tänker jag – på den ignorans som gör att klyftorna mellan toppen och botten vidgas.

Okänsligheten för det praktiska gör att cirkelrörelserna blir det primära. Navelskådandet kommer att fortsätta (”fokus på oss själva”), och luddet som måste plockas bort ser ut att kunna bli makalöst stort.

Behovet av förkroppsligade rutiner Rutiner finns inte om ingen människa agerar; rutiner blir till genom praktisk upprepning. Rutiner kan inte ”införas” hux flux, de måste utvecklas i sitt konkreta sammanhang. Rutiner skapas när de görs. I återkommande användningar och bruk. Fungerande rutiner är alltid redan institutionaliserade, ”de skiljer sig från händelser i det att de konstituerar uthålliga handlingsregimer”, skriver Nicolini (s. 227). Rutiner binder tid. Åtgärdskort och checklistor kan fungera som illustrativa exempel. Sådana hjälpverktyg kan nog vara bra men de existerar bara när de startar vardagliga handlingar här och nu och där 74

978-91-44-11176-6_01_book.indd 74

2015-11-30 14:45

3 Tio teser om chefsarbete

och då. Det räcker inte med fint inplastade tablåer i byxfickan. Rutiner förverkligas – inträffar eller händer – först när handlingar leder till resultat. Önskvärda resultat, alltså. För i värsta fall sprider sig en ”manualsjuka”, och polisernas eget tänkande (den legala autonomin) tynar bort. 11

Jag närvarar vid gruppsamtal om hur praktiska kunskaper bättre kan tas tillvara i det dagliga arbetet, eller ”i linjen”, som man säger. Utrymmet för kreativitet kommer upp. NN säger att hon vill ha fler ”forum för dialog” och jobba med återkoppling i vardagen. En kollega definierar problemet som att ”uppdragstaktiken saknas på insidan, den suddas bort på K, man ska bara lyda och ta emot.”. En förundersökningsledare säger att när ”det kreativa plockas bort försvinner delar av självförtroendet.”. Jag frågar om hur gruppen ser på checklistor och åtgärdskort och man börjar prata om att ”motverka manualsjukan” eller att ”checklistor bygger på osäkerhet och skapar mer osäkerhet.”. NN utbrister ”Jag har kollegor som blir förlamade när dom saknar en manual!”. Han menar att ”manualer gör att man slutar tänka.”. Alldeles överens är man inte, men gruppen kan ändå enas om att polisen måste bryta med en ordning där ”det enklaste är att lyda.”.

När rutiner praktiseras infinner sig en naturlig dynamik. Utan förkroppsligade rutiner dövas tankeförmågan. Ett skäl till att den brottsutredande personalen inte presterar på topp är att den kreativa skolningen saknas. ”Bra system för kunskapsöverföring har vi pratat om så länge, det är otroligt viktigt att det blir av.”. Noviserna tas inte om hand och läromästarna struntas i, varför hantverkskunnandet rasar samman likt ett bord utan ben. Ett av mina förslag består i ett vardagligt utvecklings arbete, ett ”KrimLab”, där teori och praktik varvas med målet att stödja kunskapsöverföringen mellan olika generationer (se © Författaren och Studentlitteratur

978-91-44-11176-6_01_book.indd 75

2015-11-30 14:45

3 Tio teser om chefsarbete

Björk 2014a: 47–9). Gränsöverskridande kontaktytor måste skapas, så att unga och gamla poliser kan träffas och utbyta erfarenheter i linjen. Då kan sociala och kulturella krafter tillföras som verkar batteriladdande för personalens självförtroende och engagemang.2 För att komma tillbaka till chefsarbetet och den stora polisreformen, så tror jag att socialiseringen kunde samordnas med behovet av omställningsåtgärder. Chefer som inte vill ”fortsätta springa” – men väl ta ansvar för ett praktiskt vetande – kunde ges i uppdrag att organisera vardagsnära KrimLab. Då skulle nya tillträdande ledningsgrupper visa att man tog både omställningsfrågor och utvecklingsfrågor på allvar – och inte heller tappa ansiktet. Lojaliteten har en gräns. Centrala beslutsfattare kan nämligen komma att värderas med avseende på om de avstår, eller inte avstår, från att förnedra underlydande. Känner ”överblivna chefer” att de ingår i en acceptabel auktoritetsrelation eller att de irrar runt under den universella byråkratiseringens iskalla stjärna? Svaret på den frågan genljuder nog i en annan fråga, ”Vad är det vi har gjort som är så lätt att ta bort?” Lojalitet och otillräckliga rutiner handlar sannolikt även om status, och statusförluster, men här vill jag knyta an till en fältnotering som kommer in på risken för svekdebatter, eller bristande legitimitet, från ett litet annat håll:

2 Problemet med ”Brå-Lean”, som också trycker på behovet av teamarbete, är att experimenten har utförts i en helt onaturlig miljö. Bland alla avvikelser kan nämnas att man inte utredde anmälningar från PKC eller receptioner i polishusen, ”eftersom det skulle leda till för hög arbetsbelastning för den begränsade utredningsresurs som tilldelats teamet” (Brå-rapport 2014: 17). Kort sagt, för då skulle det bli som i verkligheten!

978-91-44-11176-6_01_book.indd 76

2015-11-30 14:45

3 Tio teser om chefsarbete

Dagens kanslimöte är inställt. Vi skriver den 9 juni. Mappningen ska avslutas. Nu har också det definitiva beviset kommit på att min tolkning stämmer. På Genomförandekommitténs uppdrag skriver den ansvariga gruppen (som kallas HR-10) i ett mail med hög prioritet: ”Under de senaste dagarna har det kommit frågor kring vad mappningsarbetet ska resultera i och nedan är ett förtydligande av detta.”. De bärande meningarna lyder som följer: De organisatoriska enheter som skapas i och med mappningen kommer att bilda den nya organisationen den 1/1 2015. De organisatoriska enheterna måste vara fungerande utifrån flera perspektiv; arbetsledning, arbetsmiljöansvar, attesträtter m.m. Eftersom mappningen bildar den nya organisationen den 1/1 2015 är det viktigt att detta ger förutsättningar för ett fungerande operativt polisarbete. Därför är det klokt att hålla ihop befintliga grupper under förutsättning att mappningsprinciper och beslutet om detaljorganisationen följs. Mappningen utgår ifrån beslutade mappningsprinciper och beslutad detaljorganisation (exklusive minskat antal närpolisområden). När jag pratar med NN om detta blir kommentaren ”Dom pissar på oss!”. NN känner sig utnyttjad, förnedrad och lurad. När jag cyklar hem senare på kvällen leder den särskilde utredarens agerande tankarna till Vladimir Putin – den IT-drivna mappningen har fungerat likt anonyma soldater på Krim, maskerade och utan landsbeteckningar och andra omedelbara identitetsmarkörer; på samma sätt har det varit med mappningsarbetet. Den nya polisorganisationen har tillverkats i det fördolda, i en mindre krets och med valser om att det är ett ”rent administrativt arbete” för att alla ska få lön, utan att avslöja bakomliggande skäl, inte förrän den digitala annekteringen är genomförd. Först då klargör GK vad det handlar om. Det känns ju bra att få rätt – men det känns mindre bra när man pratar med statstjänstemän som känner sig grundlurade, som trott sig göra rätt och agera för en god sak. En gång till: ”Dom pissar på oss!”. © Författaren och Studentlitteratur

978-91-44-11176-6_01_book.indd 77

2015-11-30 14:45

3 Tio teser om chefsarbete

Om inplaceringen i den nya detaljorganisationen och de individuella avvägningar som måste göras säger en facklig representant ”Vi har överhuvudtaget inte medverkat i några sådana frågor. Processen är horribel.”. Jag tänker att vettiga omställningsåtgärder kanske kan vara ett sätt att ”rädda” reformen, som annars lätt föder förakt och missnöjesyttringar. Men det kan också vara som så, att besvikelsen inte enbart har med reformarbetet att göra. Hur jag tänker ska jag försöka förklara i några avslutande stycken. Polisen har länge varit en lekboll för diverse reformister. Det som händer när organisationer tvingas till hårdföra anpassningar är att personalens emotionella centrum, yrkeskunnande och yrkesstolthet successivt krymper ihop. Hela tiden minskar utrymmet för egentliga rutiner, för läroprocesser och praktisk upprepning av verksamheter som känns bra att göra. Analysen påminner om den klassiska sociologins kanske främsta namn, Max Weber, och hans uttolkningar av disciplinen i det moderna arbetslivet: Här anpassas människans psykofysiska utrustning fullständigt efter de krav som omvärlden, verktyget, maskinen, m.a.o. funktionen, ställer på den. Den berövas sin rytm, given genom de egna organiska sammanhangen, och under rationell analys av de olika musklernas funktioner och skapande av en optimal kraftekonomi ges den en ny rytm, som svarar mot arbetets betingelser. Weber 1987/1922: 234–5

Disciplinen har i dag utvecklats till en ny typ av identitetstrubbel. Kortfattat går analysen ut på att kontrollsamhället med åtföljande självgranskningar matar utbrändheten. Den äldre 78

978-91-44-11176-6_01_book.indd 78

2015-11-30 14:45

3 Tio teser om chefsarbete

kraftekonomin, som förvisso inte saknade inslag av stimulans och trivsel – och människor som kunde ”finna en heder i att slita hund” (Törnqvist 1987: 27) – har i dag ersatts av en accelererande betydelselöshet. ”Det reflexiva självet expanderar på bekostnad av ett praktiskt, sinnligt upplevande, vilket leder till en känsla av tomhet och sinnlig ödslighet”, menar socialpsykologen Werner Helsper (i Rosa 2014: 92). Jag befarar att reformen samspelar med denna samhällstrend. Känslan av att vara värdefull, som tryggas genom beprövade rutiner och praktisk kunnande, upplöses i ett intet när kroppar töms på energier. I en inflytelserik artikel från 1992 förutspår organisationsforskaren Christine Oliver att yrkeslivet hotas av ”värmedöden”, och en polischef pratar om att ”Genomförandekommittén är i alla fall bra på en sak, att skapa apati.”. Ingen har önskat denna form av ”polissamordning”. Den beror på att storskalig samhällsplanering är fåfänglig. Oliver förklarar varför: Under dessa förhållanden börjar självförtroendet brytas sönder tillsammans med den moral som bygger på institutionaliserade regler för ett gott uppförande, samtidigt som delade förväntningar om en acceptabel och legitim verksamhet ser ut att ersättas av kortsiktiga intressen och individer som skyddar sig själva (s. 569).

Hoppet står till en mindre toppstyrd agenda, baserad på teorier om praktisk handling. Men det kräver att de inledande iakttagelserna – om det konfliktfyllda, hektiska och ofärdiga – att allt det stökiga i chefsarbetet inte viftas bort utan lyssnas till. Stöket är betydelsebärande.

978-91-44-11176-6_01_book.indd 79

2015-11-30 14:45

12 mm

Fem arbetspapper

| Den stora polisreformen

Den stora polisreformen

Micael Björk

Den stora polisreformen Fem arbetspapper

Art.nr 39192

Micael Björk

www.studentlitteratur.se

978-91-44-11176-6_01_cover.indd Alla sidor

2015-11-30 15:27