Entreprenörsdriven företagsutveckling är ingen hyllningsskrift, utan en lärobok som öppenhjärtigt skildrar de affärsstrategiska utmaningar ett entreprenörsdrivet företag ställs inför. Jag har själv suttit i Camfils styrelse och även lärt känna författaren i andra sammanhang. Jag är djupt imponerad av hans förmåga att beskriva en komplex utveckling på ett spännande och lättillgängligt sätt. Boken tillför både insikt och kunskap och bör läsas av personer inom såväl akademi som näringsliv. Carl Bennet, styrelseordförande och huvudägare i Getinge, Lifco och Elanders
Eric Giertz är teknologie doktor och professor i industriell ekonomi och organisation på KTH. Hans forskning är inriktad på affärsutveckling i samband med teknikskiften och strukturförändringar i näringslivet. Han är grundare av och ordförande i KTH Executive School, som utvecklar högre chefers strategiska ledarskap och affärsförmåga. Han är ledamot av Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademien och ordförande i dess avdelning Företagande och ledarskap. Han har tidigare varit verksam som affärsstrategisk konsult och har erfarenhet av styrelsearbete i ett flertal företag i olika branscher.
Boken beskriver hur ett verkstadsföretag utvecklas till en världsledande koncern. Den är ett tidsdokument som på ett intressant sätt väver samman företagets utveckling med de politiska strömningarna. Men framför allt åskådliggörs vikten av framsynta ägare med förmåga till förändring och nytänkande. Nya produkt- och marknadsmöjligheter tas tillvara, ny kunskap integreras och utvecklas, nya ägarkonstellationer utvecklas. Boken rekommenderas varmt och den är en utmärkt introduktion till ämnet industriell ekonomi. Pontus Braunerhjelm, professor och prefekt för Industriell ekonomi och organisation, KTH Med en unik kombination av bred allmän industriell förståelse, djup specifik Camfilkännedom och diplomatisk fingertoppskänsla har Eric Giertz skrivit den sanna historien om ett fantastiskt företag som jag under mer än ett decennium hade förmånen att få lära känna från insidan. Arne Karlsson, styrelsearbetare i ett flertal familjeägda koncerner, bl.a. Ratos Professor Eric Giertz ger läsaren en livaktig skildring av entreprenörskap, marknadens utmaningar och möjligheter. Boken är en spännande berättelse om entreprenörerna, ägarna och deras närmaste krets. Den blir ett bra hjälpmedel i undervisningen och ett intressant och tankeväckande bidrag till familjeföretagsforskningen inom svensk företagshistoria. Giertz har med boken lyckats skapa ny kunskap inom både management och företagshistoria. Jan Ottosson, professor vid Ekonomisk-historiska institutionen, Uppsala universitet Eric Giertz skriver företagshistoria som fångar läsarens intresse. Han betonar människornas roll och gör historien levande. Han ger även en välkommen illustration av det långsiktiga tänkande som präglar många industriella ägare. För Camfil, precis som Scania, är framgång och starka varumärken ett resultat av att uthålligt skapa värde för kunderna. Vi har mycket att lära av historien och boken ger en inblick i det kundnära tänkande som har genomsyrat många globala svenska teknikföretag.
| Entreprenörsdriven företagsutveckling
Rune Andersson, entreprenör och f.d. ordförande i bl.a. Electrolux, Trelleborg och Getinge
Eric Giertz
En mycket intressant beskrivning av kreativa entreprenörer som skapar underverk genom att byta affärsmodell när förutsättningarna ändras. Författaren – som är en forskare med sällsynt god kunskap om företagens vardag – ger en initierad bild av entreprenörskapets betydelse för innovation och tillväxt. Det är nog inte – som många politiker tycks tro – forskningen i sig som skapar framgångsrika tillväxtföretag, utan mer enträget vardagsarbete. Jag önskar att de som styr företagandets villkor läser boken.
Entreprenörsdriven företagsutveckling – Camfils tillväxt under 5O år
Det här är en bok som det finns alldeles för få av – en företagshistoria med nerv! I historiken om Camfil vävs familjeföretagande, långsiktighet och innovationsförmåga samman i en spännande och lärorik berättelse. Camfil är ett entreprenörsdrivet företag som hängt med i utvecklingen på en global marknad och ändå hela tiden bevarat en kultur grundad i samhörighet och lojalitet med företagets idé. Författaren, Eric Giertz, har en stor förtrogenhet med företaget och bygger dessutom mycket av framställningen på intervjuer med nyckelpersoner. Det ger en sällsynt närvaro åt de många tillfällen då ledningen, utan att ha alla kort på bordet, vågat välja att utvecklas för att överleva. Sverige behöver fler företag av det här slaget för att klara framtidens utmaningar. Boken rekommenderas varmt till läsning – och tipsa gärna din närmaste politiker om den. Alexander Husebye, vd för Centrum för Näringslivshistoria
Leif Östling, chef för Volkswagens kommersiella fordon och vice ordförande i Scania Art.nr 38709 ISBN 978-91-44-10335-8
Foto: Lena Listi
978-91-44-10335-8_01_jacket.indd 1
www.studentlitteratur.se
9 789144 103358
Eric Giertz
2014-06-19 16:34
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.
Art.nr 38709 ISBN 978-91-44-10335-8 Upplaga 1:1 © Författaren och Studentlitteratur AB 2014 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Jens Martin/Signalera Omslagsbild: Camfil Printed by Dimograf, Poland 2014
38709_Camfil_SE.indd 2
2014-06-27 00:20
3
Innehåll
Förord 7 Författarens förord 9 K apitel 1
1963–1972 Camfil började som samägt produktionsbolag 13
En entreprenör i ventilationsbranschen formas 15 Steget från anställd tjänsteman till företagare 18 Luftkonditionering integrerar bakåt 19 Handplockad första chef till Camfil 23 Camfils tillverkning tar sin början 26 Camfil får rätt till egen försäljning i utlandet 30 Camfil etablerar dotterbolag i Tyskland och Schweiz 33 Camfil flyttar till nya lokaler i Trosa 37 Breddat ägande skapar spänningar i Luftkonditionering 39 K apitel 2
1972–1982 Ny affärsinriktning när Camfil kastar loss 43
En konfliktfylld skilsmässa 45 Camfil omdefinierar sin marknad och sitt värdeerbjudande 47 Ett revolutionerande tänkande gör Camfil normgivande 49 En svensk försäljningsorganisation byggs från grunden 53 En extremt säljdriven tillverkning 54 Det lilla huvudkontoret rustar för expansion 57 Camfil etablerar försäljningsbolag i Europa 62 Komplicerad expansion i Norge och Finland 65 En entreprenörsdriven europeisk koncern tar form 70
© F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r
38709_Camfil_SE.indd 3
2014-06-27 00:20
4
Innehåll
K apitel 3
1982–1988 På egna ben 75
Debatt om löntagarfonder skrämmer amerikanarna 77 Camfil blir ett renodlat familjeföretag 80 Konsultanalys initierar nya roller i koncernledningen 82 Nytänkande i produkt- och produktionsutveckling 85 En central marknadsavdelning tar form 87 Satsning i England skapar framgång på Irland 89 Ett generationsskifte förbereds 93 K apitel 4
1988–2000 Från nischföretag till ledande filtertillverkare 97
Nya strategiska riktlinjer tar form 99 Avspänning skapar nya förutsättningar för internationalisering 101 Kulturkrock när Camfil förvärvar fransk konkurrent 102 Koncernledningen initierar kulturrevolution i Camfil Frankrike 105 Ett första brohuvud i USA 108 En misslyckad storsatsning gav värdefulla lärdomar 111 Camfil expanderar österut 115 En ny organisationsstruktur tar form i Trosa 119 Prispolitiken omprövas 121 Koncernledningen stärker greppet 122 Företagsförvärv vänder utvecklingen i England 125 Ofrivilligt förvärv skapar nytt affärsområde 128 På god väg att bli ett världsledande globalt företag 135 K apitel 5
2000–2013 Ett världsledande företag utvecklas 137
En cirkel sluts när Camfil förvärvar sin forne delägare 139 Nya ägare initierar strukturerat strategi- och effektiviseringsarbete 141 En diversifierad verksamhet i Nordamerika omstruktureras 145 Farrs verksamhet inom Ventilation och rena processer integreras i Camfil 147 Camfil Industrifilter omvandlas från nordisk till global aktör 153 Köparens likviditetsproblem gav nytt expansivt affärsområde 158 En grund för expansion i Asien och Stillahavsområdet skapas 161 Expansionen i Asien och Stillahavsområdet tar fart 166 Den centrala inköpsfunktionen stärks 170 Huvudkontoret lämnar Trosa 172 Framgångsrik utlokalisering av tillverkning i Europa 173
© F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r
38709_Camfil_SE.indd 4
2014-06-27 00:20
Innehåll
5
Mönstergill fusion på den nordiska marknaden 176 En global HR-funktion inrättas 181 Koncernens forskning och utveckling stärks 184 En vital 50-åring 190 K apitel 6
2013 Ett nytt kapitel inleds 191
Ett helägt familjeföretag – igen! 193 Skifte i toppen 194 Tredje generationen gör entré 196
Personregister 201
© F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r
38709_Camfil_SE.indd 5
2014-06-27 00:20
38709_Camfil_SE.indd 6
2014-06-27 00:20
7
Förord
I början av 1990-talet hade min svärfar Gösta, svåger Jaja och jag informella diskussioner om hur vi kunde förstärka Camfils styrelser. Vi hade redan två bankmän i koncernstyrelsen så den kompetens vi såg att vi behövde gällde inte direkt finansiella frågor. Vi hade just förvärvat en stor fransk konkurrent och vi sökte någon som behärskade affärs- och organisationsutveckling i tillverkande företag. Jag föreslog en studiekamrat från KTH, som efter sin doktorsexamen på institutionen för industriell ekonomi och organisation valt att arbeta som affärsutvecklings- och organisationskonsult. Eric Giertz hade en djup kunskap om produktionsledning men han hade även åtagit sig många uppdrag som var kopplade till strukturförändringar i näringslivet. Eric hade inte riktigt den profil som Gösta sett framför sig. Han hade ju inte någon egen erfarenhet av företagsledning i större industriföretag, som brukar vara en gemensam nämnare för dem som sitter i bolagsstyrelser. Min beskrivning av Eric var att han var rak, ärlig, engagerad och hade stor integritet. Dessutom hade han tidigare erfarenhet av styrelsearbete och jag var övertygad om att hans analytiska förmåga och teoretiska kunskaper skulle vara till nytta för företaget. Om det var min beskrivning av Eric eller Göstas tidigare kontakt med namnet Giertz som fällde avgörandet låter jag vara osagt. Gösta var nämligen väl förtrogen med namnet Giertz från sitt föräldrahem i Norsborg. Han hade som ettåring suttit i knät på Erics farmors far, LM Ericsson. Gösta fattade rätt snabbt sitt beslut och frågade mig ganska snart efteråt ”har vi inte valt in den där Giertz i styrelsen än”. Jaja som också utbildat sig till civilingenjör på KTH kände inte Eric vid den här tidpunkten men han var positiv till att få in någon som förstod produktion i styrelsen. Produktion tillhörde Jajas hjärtefrågor och han var angelägen att styrelsen utökades med en extern ledamot som inte bara ägnade sig åt redovisning och finansiering. Eric verkade ha en sådan profil, så varför inte ta chansen. Eric valdes 1991 in i styrelsen i det ursprungliga operativa bolaget Camfil AB. I samband med en övergripande ägarstrukturförändring 1995 blev Eric även invald i ägarbolagets styrelse. Eric har varit en mycket aktiv och
© F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r
38709_Camfil_SE.indd 7
2014-06-27 00:20
8
Förord
engagerad styrelseledamot under alla år, inte endast i ägarbolagets styrelse, utan även som styrelseordförande i Camfil Svenska AB samt ledamot i Camfil Power Systems och Camfil Innovation. Han är även ledamot i ersättningskommittén och i Camfil Competence Board. Han har dessutom verkat som konsult i organisations- och utvecklingsfrågor och flera av Camfils nyckelpersoner har rekryterats till koncernen via Erics kontaktnät. Sedan Eric för cirka 15 år sedan återvände till KTH för att grunda KTH Executive School har många av Camfilkoncernens högre chefer, såväl svenska som utländska, deltagit i skolans kvalificerade utvecklingsprogram. Eric har också hjälpt till när Camfils HR-avdelning, tillsammans med KTH Executive School, tagit fram ett globalt kompetensutvecklingsprogram för Camfilkoncernens framtida nyckelpersoner. Det lär vara uppenbart för alla läsare att Eric spelat en viktig roll i Camfils utveckling, trots att han som författare valt att inte spegla sina egna insatser. Att han kunnat följa och påverka bolagets utveckling under mer än två decennier ger en sällsynt initierad och insiktsfull skildring som gör boken extra läsvärd. Till detta bidrar även att han, trots noggrann kontroll av källor, valt att inte tynga boken med en notapparat. Jag känner en stor glädje och djup tacksamhet över att Eric sett som sin uppgift att dokumentera Camfils utveckling. Jag är imponerad av att boken är så spännande och lättläst trots alla detaljer. Samtidigt är boken en välkommen hyllning till motiverade och duktiga medarbetare som haft stort inflytande när Camfil tagit avgörande kliv i utvecklingen. Det är min förhoppning att Erics öppna och relativt osminkade berättelse om vårt företags utveckling ska vara en inspirations- och kunskapskälla även för andra. Trosa i juni 2014 Johan Markman
© F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r
38709_Camfil_SE.indd 8
2014-06-27 00:20
9
Förfat tarens förord
Den svenska näringslivsstrukturen liknas ibland vid ett timglas, med många anställda i små och stora företag, men få i mellanstora. Det hänger delvis samman med den politik som förts i Sverige genom åren. Samtidigt påtalas ofta att det är i de små och medelstora företagen som Sveriges framtid ligger och att näringspolitiken måste inriktas på att förbättra förutsättningarna för att skapa nya tillväxtföretag i vårt land. Ofta lyfts behov av forskning, teknisk utveckling och riskvilligt kapital fram i de sammanhangen. Men man får inte glömma att det är människor som utvecklar företag. Av största betydelse är de entreprenörer som viger sitt liv åt att utveckla företag. I början av 2013, när Camfil stod inför sitt 50-årsjubileum, såg jag en unik möjlighet att, ur ett perspektiv inifrån, dokumentera ett entreprenörsdrivet företags utveckling. En möjlighet att skildra de vägval, överväganden och beslut som ägarna ställts inför genom åren. Men också en möjlighet att lyfta fram entreprenörer utanför ägarkretsen som, i likhet med grundarna, vigt sina liv åt att driva utvecklingen framåt. I ledningen för ägarledda företag finns ofta en speciell kultur, samhörighet och lojalitet till företaget som inkluderar många driftiga människor även utanför ägarkretsen. I det avseendet är Camfil inte unikt. En generell iakttagelse är att många framgångsrika familjeföretag har anställda nyckelpersoner som stannar under mycket lång tid och har stor betydelse för företagens utveckling. Det är också en orsak till att jag valt att relativt utförligt beskriva ett större antal personer som haft avgörande inflytande när Camfil tagit viktiga steg i sin utveckling. Det är min förhoppning att läsaren därigenom också ska få en ökad förståelse för de innersta drivkrafterna bakom företagsutveckling i allmänhet. Samtidigt som utvecklingen i Camfil illustrerar entreprenörskapets betydelse för utvecklingen av framgångsrika tillväxtföretag, bildar de strategiska beslutssituationer som återspeglas i boken en provkarta på behov av faktabaserade beslutsunderlag i olika sammanhang, till exempel kund-, marknads- och konkurrentanalyser, investerings-, produkt- och förvärvskalkyler. Beskrivningarna återger även grundläggande resonemang vid utveckling av funktioner som produktionsteknik, logistik, inköp, marknadsföring, HR samt forskning och utveckling. I mina beskrivningar återger jag även
© F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r
38709_Camfil_SE.indd 9
2014-06-27 00:20
10
Förfat tarens förord
resonemang som förts när olika organisations- och ledningsprinciper samt projektledningsprinciper tillämpats. Min önskan är att studenter, bland annat de som studerar industriell ekonomi och organisation, genom att läsa boken ska kunna sätta in olika teorier, modeller och metoder i ett sammanhang. Jag har dock i mina skrivningar medvetet avstått från att teoretisera eller generalisera med utgångspunkt i Camfils utveckling. I den här boken är det upp till läsaren att dra sina egna slutsatser och själv göra kopplingar till etablerade och nya teorier och modeller. Utvecklingen i Camfil åskådliggör även på ett påtagligt sätt den dynamik som präglar dagens näringsliv. Ett företag måste utvecklas och förändras om det ska överleva. Utveckling innebär inte bara utveckling av nya produkter, nya tjänster, nya arbetsplatser och nya jobb. Utveckling innebär i lika hög grad avveckling av gamla produkter och gamla tjänster, nedläggning av fabriker och arbetsplatser samt rationalisering och förändring av inarbetade rutiner och arbetsuppgifter. Under de senaste decennierna har den bransch som Camfil verkar i genomsyrats av konsolidering och internationalisering. Camfil, som även vuxit via förvärv, har varit en pådrivande kraft bakom den strukturförändringen. Camfils ledning har förvisso också drivit effektiviseringar och fattat svåra beslut om avveckling av verksamheter och nedläggning av fabriker. En reflektion är dock att Camfil, i likhet med många andra ägarledda företag, drivit strukturförändringar med relativt stor försiktighet. Huvudsyftet med den här boken är att skapa en spännande läsning för alla dem som är intresserade av entreprenörskap, affärsutveckling, företagsledning och industriell utveckling. Camfil är ett spännande företag och ett av få tillverkande familjeföretag i Sverige som startat i mitten av 1900-talet och vuxit till en världsledande koncern inom sin bransch. Det bör finnas ett stort allmänintresse – både i Sverige och utomlands – att förstå hur ett entreprenörsdrivet familjeföretag kan bli till och utvecklas – och inte minst förstå vilka utmaningar och svåra beslut som ägare ställs inför i olika faser. Delvis ligger slumpens skördar bakom utvecklingen men framgångarna är också resultatet av målmedvetenhet och mod från ägares och företagsledares sida. Det finns tydliga vägskäl i företagets utveckling och jag har valt att stanna upp vid dessa vägskäl och gå på djupet i de frågeställningar och strategiska valsituationer som uppstått från tid till annan. Min ambition har varit att inte ge en glättig eller skönmålande bild av verkligheten, utan att lyfta fram både framgångar och motgångar, samstämmighet och motsättningar samt planerad utveckling och oväntade turliga lyckokast. Jag har sökt tona ner detaljerade produktbeskrivningar och tekniska detaljer medan affärsstrategiska beslut och människor, som spelat viktigare roller i samband med förändringar, har lyfts fram. Att det är strategiska förändringar som är bokens huvudtema innebär samtidigt att åtskilliga förtjänstfulla medarbetare, som © F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r
38709_Camfil_SE.indd 10
2014-06-27 00:20
Förfat tarens förord
11
förvaltat och vidareutvecklat tidigare etablerade bolag, affärsområden, marknader eller funktioner, över huvud taget inte omnämns i boken. Framställningen i den här boken präglas givetvis av att jag själv, som styrelseledamot, spelat en roll i företagets utveckling. Jag har inte bara varit en deltagande observatör, utan jag har också själv aktivt sökt påverka utvecklingen. I boken har jag dock inte tilldelat mig själv, eller andra enskilda styrelseledamöter under min tid i styrelsen, någon aktiv roll. Jag har i princip valt att framställa styrelsen som ett enhälligt kollektiv, även om så inte alltid varit fallet. Historien är dock absolut inte bara en nedteckning av mina minnen. Skriftlig dokumentation har varit en viktig källa till alla delar av boken. Allt tillgängligt material från den äldre historien, inklusive korrespondens och avtal, liksom större utredningar och årsredovisningar, har stått till mitt förfogande. Under det senaste kvartsseklet har jag dessutom som styrelseledamot haft tillgång till alla viktiga beslutsunderlag i form av bland annat marknadsanalyser, konkurrentanalyser, lönsamhetskalkyler, investeringskalkyler, förvärvskalkyler, utredningar och avtalsförslag. Den kanske viktigaste källan har utgjorts av underlag till styrelsemöten och av styrelseprotokoll, som underlättat exakt datering av olika händelser och strategiska beslut. En stor del av källmaterialet är dock konfidentiella handlingar, vilket bidragit till att jag helt avstått från att ange källor i en notapparat. Ofta framgår dock källan indirekt av den löpande texten. Det har varit fascinerande att botanisera i allt material och att återskapa diskussioner, stämningar, överväganden och beslut från olika tidsperioder. Den skriftliga dokumentationen har kompletterats av drygt 50 djupintervjuer med ledande befattningshavare från olika tidsperioder, affärsområden och geografiska marknader. Jag har mötts av en utomordentligt positiv attityd och en uppriktig önskan att öppenhjärtigt dela med sig av erfarenheter. Intervjuerna har varit en mycket viktig inspirationskälla men faktauppgifter som framkommit under intervjuerna har jag regelmässigt sökt kontrollera och korrigera innan jag återgivit dem i texten. För att undvika utslätande förhandlingar och kompromisser har jag normalt inte låtit dem som varit involverade i olika skeenden läsa vad jag skrivit om dem eller deras insatser. Det innebär samtidigt att jag medvetet avstått från en extra faktakontroll och möjliga kompletteringar. Viktiga undantag finns dock från den regeln. De båda huvudägarna, Jan Eric Larson och Johan Markman, har läst boken i sin helhet. Till min stora glädje, och delvis förvåning, har de i allt väsentligt helt accepterat min beskrivning av utvecklingen. De har bidragit med marginella korrigeringar, strykningar och kompletteringar men i övrigt gett min version av drivkrafterna bakom företagets utveckling tolkningsföreträde. Jag är också mycket tacksam över den generositet och öppenhet de visar genom att bejaka publiceringen av den här boken. Ytterligare tre personer, Ingemar © F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r
38709_Camfil_SE.indd 11
2014-06-27 00:20
12
Förfat tarens förord
Fagerström, Janne Gustavsson och Peter Sandberg, har läst och faktagranskat kortare avsnitt i boken, vilket jag tackar dem för. Stockholm i juni 2014 Eric Giertz
© F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r
38709_Camfil_SE.indd 12
2014-06-27 00:20
Kapitel 1
1963–1972 Camfil började som samägt produktionsbolag
I dag är Camfil ett världsledande familjeföretag i sin bransch, med knappt 3 500 anställda och 5 miljarder kronor i omsättning. Men det startade som ett samägt produktionsbolag. Den 27 juni 1963 grundades Camfil AB som ett joint venture mellan den amerikanska filtertillverkaren Cambridge Filter och ventilations företaget Luftkonditionering i Trosa. Upprinnelsen var att Luftkonditionering fått ett prestigefyllt uppdrag att utveckla delar av ventilations systemen till Studsviks kärnkraftsreaktorer. En av grundarna till Luftkonditionering, Gösta Larson, var den drivande kraften i projektet. En utmanande uppgift var att hitta en leverantör av luftfilter som klarade AB Atomenergis rigorösa krav på luftrening. Valet föll på Cambridge Filter. Den första filterordern följdes av nya beställningar också till mer ordinära ventilationsprojekt. Cambridge Filter blev på så sätt huvudleverantör av originalfilter till de anläggningar som Luftkonditionering projekterade. Luft konditionering utvecklades samtidigt till Cambridge Filters största kund i Europa. På Gösta Larsons initiativ inleddes överläggningar om att etablera filtertillverkning i Sverige, i stället för att skeppa filter från USA, vilket resulterade i att Camfil etablerades. För Cambridge Filter var det nya bolaget en väg till geografisk expansion och inbrytning på den europeiska marknaden. För Luftkonditionering var det huvudsakligen fråga om att integrera bakåt. Camfil hade inledningsvis ingen egen försäljningsorganisation och lejonparten av alla filter levererades till Luftkonditionerings anläggningar i Sverige. Viss export till Norden och den europeiska kontinenten tog dock fart i slutet av perioden.
© F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r
38709_Camfil_SE.indd 13
2014-06-27 00:20
38709_Camfil_SE.indd 14
2014-06-27 00:20
Kapitel 1 1963–1972 Camfil började som samägt produktionsbolag
15
En entreprenör i ventilationsbranschen formas Camfils grundare, Gösta Larson, föddes den 21 september 1922 – under en tid som präglades av depressionen efter första världskriget. Sverige hade stått utanför kriget men det var deflation, låg efterfrågan på industrivaror och mycket hög arbetslöshet, framför allt inom verkstadsindustrin. Gösta växte, tillsammans med sin bror Lars-Erik, upp i ett enkelt men harmoniskt hem i Norsborg i Botkyrka kommun, några mil söder om Stockholm. Norsborg var en lantlig idyll på den tiden, men i takt med att den tunga verkstadsindustrin repade sig under 1920-talet flyttade den successivt ut från storstädernas innerområden och satte därmed alltmer sin prägel på bygden. Göstas far, Erik Larson, arbetade i Göstas barndom som fabriksarbetare på Separator, sedermera Alfa Laval, i närbelägna Tullinge men fick senare anställning som lagerarbetare på Svenska Traktor i Stockholm. Han cyklade eller tog 6-bussen till jobbet varje morgon. Göstas mor, Magda, var husmor i Botkyrka kommun och arbetade även en period som husa åt Ericssonkoncernens grundare, Lars Magnus Ericsson. Gösta visade sig ha gott läshuvud och hoppade över fjärde klass i folk skolan. Han uppmuntrades sedan till fortsatta studier och, trots att det på den tiden var mycket ovanligt att barn från arbetarhem tog studenten, påbörjade han gymnasiestudier på Södra Latin i Stockholm. Han åkte buss till skolan 1,5 mil i vardera riktningen. Meningen var att han skulle ta studenten på realinjen men, goda studieresultat till trots, blev så inte fallet. För att bidra till sin egen försörjning arbetade Gösta extra på Svenska Fläktfabriken under sommarlovet 1939. Han trivdes med arbetet och blev dessutom erbjuden fast anställning. När det var dags att återvända till skolan bröt andra världskriget, genom Tysklands invasion i Polen, ut den 1 september. Då bestämde han sig för att lägga gymnasiestudierna på hyllan. Han började på Fläktfabriken men skulle ändå snart komma att fortsätta studera. Redan vårterminen 1940 skrevs han in som elev vid aftonskolan på Stockholms Tekniska Institut (STI), som låg ett stenkast från Svenska Fläktfabrikens kontor i centrala Stockholm. I likhet med många andra av dåtidens ambitiösa unga svenskar arbetade han alltså på dagarna och pluggade på tekniskt institut på kvällarna. © F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r
38709_Camfil_SE.indd 15
2014-06-27 00:20
16
Kapitel 1 1963–1972 Camfil började som samägt produktionsbolag
Camfils grundare Gösta Larson började som 16-åring arbeta på Svenska Fläktfabriken där han konstruerade och dimensionerade ventilationsanläggningar. På kvällarna studerade han till maskiningenjör på Stockholms Tekniska Institut.
Till Göstas arbetsuppgifter på Svenska Fläktfabriken hörde att konstruera och dimensionera ventilationsanläggningar. Han blev djupt engagerad i arbetet och drog snabbt nytta av sina teoretiska studier i sitt praktiska arbete. Han utvecklade egna handböcker, mallar och lathundar som effektiviserade och underlättade konstruktionsarbetet. På en av Fläktfabrikens personalfester, en pjäxdans på Källhagens värdshus i februari 1942, träffade han sin blivande fru Ingegerd Björklund, som arbetade på reklamavdelningen. Fläktfabriken kallades populärt för släktfabriken, eftersom många av de anställda var gifta med varandra. Efter sex terminers studier kunde Gösta sedan, lagom till julen 1942, kvittera ut sin ingenjörsexamen i maskinteknik med verkstadsinriktning. Han hade höga betyg i bland annat matematik, hållfasthetslära, verktygslära samt bokföring och handelslära. Han gjorde sedan 18 månaders militärtjänst som signalist vid luftvärnet på Gotland och muckade 1944. Efter sin militärtjänst återvände Gösta till Fläktfabrikens anläggningsverksamhet för att sälja och projektera ventilationsanläggningar. År 1945 gifte han sig med Ingegerd och de slog sig ner i Bromma. År 1947 fick de sitt första barn, sonen Jan Eric. Jobbet på Svenska Fläktfabriken innebar att Gösta redan som mycket ung blev djupt engagerad i den expansiva ventilationsbranschen. Hans © F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r
38709_Camfil_SE.indd 16
2014-06-27 00:20
Kapitel 1 1963–1972 Camfil började som samägt produktionsbolag
17
arbetsuppgifter och ansvarsområden vidgades i takt med att företaget expanderade. Svenska Fläktfabriken hade cirka tjugo år på nacken, och cirka 800 anställda, när Gösta började jobba där. Den hade haft en relativt turbulent utveckling under 1930-talets finansiella orosår men blev 1940 ett dotterbolag i den dåvarande ASEA-koncernen (numera ABB), vilket också blev början på en flera decennier lång period av stabil tillväxt både i Sverige och på exportmarknaderna. Bolaget hade knappt 5 000 anställda när det blev ett fristående börsbolag 1960 och fortsatte sedan att växa till cirka 20 000 anställda i slutet av 1980-talet. När ventilationsbranschens expansion tog fart på allvar befann sig alltså Gösta på ett snabbväxande svenskt företag som höll på att utvecklas till en viktig komponent i den europeiska ventilationsindustrin. Gösta trivdes på Svenska Fläktfabriken men skulle ändå komma att lämna det expansiva bolaget. Han hade breda kontaktytor i branschen och fick andra erbjudanden. År 1946 accepterade han ett anbud från Svenska Fläktfabrikens största inhemska konkurrent, AB Bahco Fläktverkstäderna i Enköping. Han anställdes först som försäljningsingenjör vid bolagets filial i Stockholm, där han bland annat sålde och projekterade ventilations anläggningar för industrin samt medverkade i konstruktion och utprovning av ventilationsanläggningar för skyddsrum. Under 1949 vistades han ett par
Den 19 mars 1944 förlovade sig Gösta Larson och Ingegerd Björklund. Ingegerd arbetade på Fläktfabrikens reklamavdelning och de hade träffats på en personalfest i februari 1942. © F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r
38709_Camfil_SE.indd 17
2014-06-27 00:20
18
Kapitel 1 1963–1972 Camfil började som samägt produktionsbolag
månader i Belgien för att installera ventilationsanläggningar i en Electroluxfabrik och en tändsticksfabrik. Våren 1950 förflyttades Gösta till Bahcos centrala utvecklingsavdelning i Enköping där han först ingick i den så kallade luftbehandlingsgruppen som ansvarade för utveckling av luftkonditionerings- och klimatberedningsteknik samt projektering av större anläggningar. Därefter var han under en period chef för Bahcos mellansvenska filial i Enköping innan han blev chef för bolagets bergrumsavdelning som i stor utsträckning arbetade med försäljning och projektering av stora ventilationssystem i fortifikationsanläggningar, till exempel bergrum. Vid utveckling av nya ventilationsmetoder arbetade han då nära samman med Försvarets Forskningsanstalt. Kraven på ventilation och luftrening i de militära skyddsanläggningarna hade kraftigt ökat efter det att kärnvapen utvecklats. Anläggningarna skulle ge skydd mot såväl radioaktiv strålning som biologiska och kemiska stridsmedel. Den unga familjen Larson flyttade alltså 1950 till Enköping – en liten stad cirka 80 km väster om Stockholm. I Enköping föddes också familjens andra barn, dottern Ann-Margret, år 1951. Gösta fick utmanande arbetsuppgifter och han var en av Bahcos främsta tekniker, som uppmärksammades av ledningen för sin snabba fattningsförmåga, initiativkraft och outtröttliga arbetskapacitet. Han var uppskattad av kunder och medarbetare och han trivdes själv med sitt arbete. Ingegerd däremot, som lämnat yrkeslivet och var hemmafru, vantrivdes i Enköping och ville flytta tillbaka till Stockholm innan sonen Jan Eric skulle börja skolan.
Steget från anställd tjänsteman till företagare Familjens önskemål att byta bostadsort var den utlösande orsaken till att Gösta blev företagare. Han hade kontakt med två ingenjörskollegor, Stig Ahlström och Sixten Persson, som var ägare till Ingenjörsbyrån VVV (Värme, Ventilation och Vatten) i centrala Stockholm. Bolaget hade startats 1950 av Stig Ahlström och därefter hade Sixten Persson anslutit sig som kompanjon. Sixten var, i likhet med Stig Ahlström, ingenjör men ansvarade främst för bolagets marknadsföring och försäljning. Firman, som hade ett flertal anställda konsulter, arbetade till 70 procent med stora uppdrag åt Fortifikationsförvaltningen. Stig och Sixten övertalade Gösta att ansluta sig till dem och bli likvärdig delägare i firman. I januari 1954, när sonen Jan Eric skulle börja första klass till hösten, beslöt Gösta att bli partner och konsult i ingenjörsbyrån. Han släppte dock inte helt relationen till Bahco. Initialt fick han nämligen två års tjänstledighet, från januari 1954 till januari 1956, för att pröva livet som konsult och företagare. Familjen flyttade då till Västertorp strax söder om Stockholm. © F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r
38709_Camfil_SE.indd 18
2014-06-27 00:20
Kapitel 1 1963–1972 Camfil började som samägt produktionsbolag
19
Konsultverksamheten utvecklades väl men Gösta hade ambitionen att utveckla ett bolag med bredare verksamhetsinriktning. Det ledde till att de tre kompanjonerna år 1956 startade ytterligare ett gemensamägt bolag, Luftkonditionering AB, som Gösta blev vd för. Uppstarten finansierades helt av överskott i den lönsamma konsultrörelsen. Luftkonditionerings ursprungliga affärsidé baserades bland annat på ett konvektorelement, marknadsfört under varumärket VV-element, som Gösta utvecklat och patenterat redan under sin tid på Bahco. VV-elementet var en liten klimatanläggning som normalt placerades under varje fönster och anslöts till fastighetens centrala ventilationssystem. Det roterade luften i rummet och gav bra temperaturreglering och luftkomfort i exempelvis hotell, varuhus och kontorsmiljöer. Elementet började också tidigt säljas via agenter i Sverige, Norden, England och norra Europa. Även om VV-elementet var Luftkonditionerings startpunkt fick företaget snart en bredare huvudinriktning. Luftkonditionering åtog sig, i likhet med större bolag som Svenska Fläktfabriken och Bahco, att projektera och installera hela ventilationsanläggningar. Luftkonditionering var alltså ett produktbolag som tillverkade ventilationsanläggningar åt sina kunder och som köpte fläktar, filter, styrutrustningar och andra komponenter från olika leverantörer. Tack vare Göstas goda marknadskontakter, branschkunskap och gedigna erfarenhet fick Luftkonditionering redan tidigt krävande uppdrag åt kvalificerade kunder. Samtidigt visade det sig snart att den nya verksamheten var oförenlig med VVV:s oberoende konsultverksamhet. De tre kompanjonerna beslöt därför i samförstånd att dela på sig. Den 31 december 1961 blev Stig Ahlström ensam ägare till Ingenjörsbyrån VVV, som senare drevs vidare med Stigs äldste son, Karl Erik, som vd ända in på 2000-talet. Gösta Larson och Sixten Persson å sin sida delade lika på aktierna i Luftkonditionering AB.
Luftkonditionering integrerar bakåt Efter separationen från Stig Ahlström och Ingenjörsbyrån VVV, blev Sixten Persson styrelseordförande och Gösta Larson vd i Luftkonditionering AB. Företaget, som hade sitt konstruktions- och försäljningskontor i centrala Stockholm, fick snart behov av att etablera egen tillverkning. Den första plåtverkstaden förlades till ett bergrum i centrala Stockholm. Men i Stockholm var det svårt att få tag på såväl mark som arbetskraft, varför Gösta redan år 1960 hade börjat söka en alternativ lokalisering för tillverkning i Stockholms närhet. Gösta kontaktade kommunledningarna i flera kommuner söder om Stockholm men valet föll på Trosa – en liten kuststad cirka 80 km söder om Stockholm. © F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r
38709_Camfil_SE.indd 19
2014-06-27 00:20
20
Kapitel 1 1963–1972 Camfil började som samägt produktionsbolag
Det var svårt att få tag på mark och arbetskraft i Stockholm, varför Luftkonditionering etablerade tillverkning i Trosa, en idyllisk småstad ca 80 kilometer söder om Stockholm.
Trosa, som var en idyllisk småstad med utmärkta rekreationsmöjligheter hade på 1930-talet fått sin första industri, Trosaverken, allmänt kallad ”försilvringsfabriken”, som tillverkade prydnadsföremål i metall. Andra mindre industrier hade också etablerat sig i staden. Men bland annat Trosaverken drabbades av en svår brand och andra industrier hade flytt staden när Gösta Larson träffade drätselkammarens ordförande, Sven Eriksson, för första gången. Sven Eriksson var busschaufför och en socialdemokratisk deltids politiker med visioner, som ville locka nya industrier till Trosa, bygga bostäder och utveckla den kommunala servicen. När Gösta kontaktade honom stämde han direkt träff: ”Möt mig på torget klockan 14.32 för då kommer jag med bussen till ändhållplatsen och har möjlighet att prata. ”De båda jordnära, idérika och handlingskraftiga herrarna fattade omedelbart tycke för varandra. Redan efter det första mötet hade Gösta mer eller mindre bestämt sig för Trosa som lokaliseringsort. År 1960 flyttade Luftkonditionering sin tillverkning till ett ombyggt bussgarage i staden. Expansionen gick i rask takt. Redan 1963 hade fabriken i Trosa cirka 45 anställda. Det var nästan uteslutande manliga arbetare som arbetade i © F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r
38709_Camfil_SE.indd 20
2014-06-27 00:20
Kapitel 1 1963–1972 Camfil började som samägt produktionsbolag
21
en stor plåtverkstad och med tillverkning av bland annat batterier, apparater och filterskåp. En av de anställda var Göstas far, Erik Larson, som 1960 utsetts till företagets lagerchef. Luftkonditionering hade dessutom cirka 50 anställda på konstruktions- och försäljningskontoret, som då flyttat från Stockholms centrum till förorten Gröndal strax söder om Stockholm, samt cirka 60 montörer som arbetade ute på fältet. Under den första expansiva eran var det särskilt ett projekt som upptog Göstas tid och som dessutom blev den direkta orsaken till att Camfil AB etablerades som ett hälftenägt dotterbolag till Luftkonditionering. Svenska staten hade, med svenska industriföretag som minoritetsägare, år 1947 bildat ett bolag, AB Atomenergi, för att introducera kärnkraften i Sverige. Verksamheten bekostades helt av svenska staten. En första forskningsreaktor, som var belägen på Kungliga Tekniska högskolans (KTH) huvudcampus i Stockholm, togs i drift redan 1954. Men när det blev dags för mer utrymmeskrävande experimentreaktorer flyttades verksamheten från Stockholm till Studsvik utanför Nyköping, cirka 110 km söder om Stockholm och endast 45 km från Trosa. I Studsvik togs nya reaktorer i drift under perioden 1959 till 1964. Luftkonditionering hade, tack vare Gösta Larsons renommé, fått den utmanande uppgiften att utveckla delar av ventilationssystemen till Luftkonditionering expanderade snabbt. 1963 hade företaget 45 arbetare anställda och då flyttade företaget till nya lokaler. Det var nästan uteslutande manliga arbetare som arbetade med maskinbearbetning och i plåtverkstaden.
© F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r
38709_Camfil_SE.indd 21
2014-06-27 00:20
Entreprenörsdriven företagsutveckling är ingen hyllningsskrift, utan en lärobok som öppenhjärtigt skildrar de affärsstrategiska utmaningar ett entreprenörsdrivet företag ställs inför. Jag har själv suttit i Camfils styrelse och även lärt känna författaren i andra sammanhang. Jag är djupt imponerad av hans förmåga att beskriva en komplex utveckling på ett spännande och lättillgängligt sätt. Boken tillför både insikt och kunskap och bör läsas av personer inom såväl akademi som näringsliv. Carl Bennet, styrelseordförande och huvudägare i Getinge, Lifco och Elanders
Eric Giertz är teknologie doktor och professor i industriell ekonomi och organisation på KTH. Hans forskning är inriktad på affärsutveckling i samband med teknikskiften och strukturförändringar i näringslivet. Han är grundare av och ordförande i KTH Executive School, som utvecklar högre chefers strategiska ledarskap och affärsförmåga. Han är ledamot av Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademien och ordförande i dess avdelning Företagande och ledarskap. Han har tidigare varit verksam som affärsstrategisk konsult och har erfarenhet av styrelsearbete i ett flertal företag i olika branscher.
Boken beskriver hur ett verkstadsföretag utvecklas till en världsledande koncern. Den är ett tidsdokument som på ett intressant sätt väver samman företagets utveckling med de politiska strömningarna. Men framför allt åskådliggörs vikten av framsynta ägare med förmåga till förändring och nytänkande. Nya produkt- och marknadsmöjligheter tas tillvara, ny kunskap integreras och utvecklas, nya ägarkonstellationer utvecklas. Boken rekommenderas varmt och den är en utmärkt introduktion till ämnet industriell ekonomi. Pontus Braunerhjelm, professor och prefekt för Industriell ekonomi och organisation, KTH Med en unik kombination av bred allmän industriell förståelse, djup specifik Camfilkännedom och diplomatisk fingertoppskänsla har Eric Giertz skrivit den sanna historien om ett fantastiskt företag som jag under mer än ett decennium hade förmånen att få lära känna från insidan. Arne Karlsson, styrelsearbetare i ett flertal familjeägda koncerner, bl.a. Ratos Professor Eric Giertz ger läsaren en livaktig skildring av entreprenörskap, marknadens utmaningar och möjligheter. Boken är en spännande berättelse om entreprenörerna, ägarna och deras närmaste krets. Den blir ett bra hjälpmedel i undervisningen och ett intressant och tankeväckande bidrag till familjeföretagsforskningen inom svensk företagshistoria. Giertz har med boken lyckats skapa ny kunskap inom både management och företagshistoria. Jan Ottosson, professor vid Ekonomisk-historiska institutionen, Uppsala universitet Eric Giertz skriver företagshistoria som fångar läsarens intresse. Han betonar människornas roll och gör historien levande. Han ger även en välkommen illustration av det långsiktiga tänkande som präglar många industriella ägare. För Camfil, precis som Scania, är framgång och starka varumärken ett resultat av att uthålligt skapa värde för kunderna. Vi har mycket att lära av historien och boken ger en inblick i det kundnära tänkande som har genomsyrat många globala svenska teknikföretag.
| Entreprenörsdriven företagsutveckling
Rune Andersson, entreprenör och f.d. ordförande i bl.a. Electrolux, Trelleborg och Getinge
Eric Giertz
En mycket intressant beskrivning av kreativa entreprenörer som skapar underverk genom att byta affärsmodell när förutsättningarna ändras. Författaren – som är en forskare med sällsynt god kunskap om företagens vardag – ger en initierad bild av entreprenörskapets betydelse för innovation och tillväxt. Det är nog inte – som många politiker tycks tro – forskningen i sig som skapar framgångsrika tillväxtföretag, utan mer enträget vardagsarbete. Jag önskar att de som styr företagandets villkor läser boken.
Entreprenörsdriven företagsutveckling – Camfils tillväxt under 5O år
Det här är en bok som det finns alldeles för få av – en företagshistoria med nerv! I historiken om Camfil vävs familjeföretagande, långsiktighet och innovationsförmåga samman i en spännande och lärorik berättelse. Camfil är ett entreprenörsdrivet företag som hängt med i utvecklingen på en global marknad och ändå hela tiden bevarat en kultur grundad i samhörighet och lojalitet med företagets idé. Författaren, Eric Giertz, har en stor förtrogenhet med företaget och bygger dessutom mycket av framställningen på intervjuer med nyckelpersoner. Det ger en sällsynt närvaro åt de många tillfällen då ledningen, utan att ha alla kort på bordet, vågat välja att utvecklas för att överleva. Sverige behöver fler företag av det här slaget för att klara framtidens utmaningar. Boken rekommenderas varmt till läsning – och tipsa gärna din närmaste politiker om den. Alexander Husebye, vd för Centrum för Näringslivshistoria
Leif Östling, chef för Volkswagens kommersiella fordon och vice ordförande i Scania Art.nr 38709 ISBN 978-91-44-10335-8
Foto: Lena Listi
978-91-44-10335-8_01_jacket.indd 1
www.studentlitteratur.se
9 789144 103358
Eric Giertz
2014-06-19 16:34