*OTQJSBUJPO PDI QFSTPOMJH VUWFDLMJOH
*OTQJSBUJPO PDI QFSTPOMJH VUWFDLMJOH
Konsten att leda medarbetarsamtal JOHN STEINBERG
Professionella samtal – Konsten att leda medarbetarsamtal är den fĂśrsta boken i en serie om tre och vänder sig till skolledare. De andra bĂśckerna i serien vänder sig till lärare respektive fĂśrskolepersonal. PĂĽ sitt eget personliga och lättillgängliga sätt berättar John Steinberg om teorier utifrĂĽn en ďŹ losoďŹ om att sĂśka styrkor. Du fĂĽr inspiration fĂśr ditt sätt att utfĂśra ledarskapet. Han ger ocksĂĽ mĂĽnga konkreta samtalsmodeller där du fĂĽr tips pĂĽ hur du kan fĂśra sĂĽväl enkla som svĂĽra samtal framĂĽt. Som skolledare fĂĽr du hjälp att leda och stĂśtta dina medarbetare sĂĽ de kan utnyttja sina specialiteter, lyftas och stärkas i sin yrkesutĂśvning. Boken fokuserar pĂĽ medarbetarsamtal, men du fĂĽr nytta av tankarna och metoderna i alla mĂśjliga samtalssituationer. När du samtalar utifrĂĽn styrkor bidrar du till en positiv och harmonisk arbetsmiljĂś fĂśr dina medarbetare. Detta smittar av sig till eleverna, som i sin tur kan trivas, stärkas och ĂĽstadkomma goda resultat. Vinnarna är mĂĽnga, inte minst du själv. GĂśr skolan attraktiv och effektiv. Använd ditt främsta verktyg – Samtalet!
*OTQJSFSBOEF PDI VUWFDLMBOEF MJUUFSBUVS GzS MjSBSF PDI TLPMMFEBSF JOPN PNSlEFOB
Â… Â… Â… Â…
1FEBHPHJTLB USFOEFS PDI NFUPEFS 4QFDJBMQFEBHPHJL *OTQJSBUJPO PDI QFSTPOMJH VUWFDLMJOH 4LPMVUWFDLMJOH
Professionella_samtal_medarbetarsamtal_omslag.indd 1
Â… Â… Â…
John Steinberg
Professionella samtal
Konsten att leda medarbetarsamtal
John Steinberg
(MFFSVQT ,PNQFUFOTVUWFDLMJOH
PROFESSIONELLA SAMTAL Konsten att leda medarbetarsamtal
Professionella samtal
1PSUGPMJP *61 4PDJBM PDI FNPUJPOFMM LPNQFUFOT %JHJUBM LPNQFUFOT
08-05-15 17.24.02
Innehåll Inledning
......................................................................
Del 1 – Teorin om styrkor
.........................................
Förutsättningar för ett skickligt ledarskap
................................
5
7 9
Humanistiskt synsätt i ett behavioristiskt skolsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Önskan om demokrati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Skolsystemets dilemma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Kollektivism kontra individualism . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Påverka utvecklingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Underlätta för framgång . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Gör din skola attraktiv och konkurrenskraftig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Nio modeller för att söka styrkor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Maslows modell för självförverkligande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Lyft dig själv och andra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Antonovskys salutogena synsätt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Öppen och positiv atmosfär . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Buckinghams teori om styrkor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Hur kan du ta vara på allas resurser? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Kochs 80/20-princip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Fokusering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Raths och Simons aktiva värderingar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Värderingsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
40660930_KALMS_001-080.indd 3
08-05-12 11.58.55
De Shazer och andra – modell för lösningsfokusering . . . . . . . . . . . . . . . 58 Problemlösande medarbetarsamtal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Peggs syn på styrkeletande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Klassiskt mentorskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Grinders fokus på icke-verbala signaler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Hemligheterna ligger ofta i detaljerna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Modell för kompetensutveckling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Utveckla skolan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Del 2 – Samtalsmetodik
...........................................
81
Förutsättningar för ett bra samtal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Ge stöd och framtidstro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Balans mellan abstraktion och konkretion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Apelsinövning, för balansens skull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Icke-verbala aspekter på ett samtal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Att observera sig själv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Att reflektera över sin samtalspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Att delge bekväm eller obekväm information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
94 95 97 98
Klargörande frågor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Tillämpa gamla erfarenheter i nya situationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Modell för problemlösning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Samtal på stående fot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Frågor som söker styrkor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Klassiska styrkefrågor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Ska man aldrig säga vad man tycker? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Skillnaden mellan traditionella och icke-traditionella styrkor . . . 113 Inte alltid en dans på rosor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 ............................
119
Avslutning
..................................................................
124
Referenser
..................................................................
125
Samtal ditt viktigaste verktyg – en modell
Böcker av John Steinberg
40660930_KALMS_001-080.indd 4
.................................................
126
08-05-12 11.58.55
Förutsättningar för ett skickligt ledarskap Tänk dig en lärare utan en genomtänkt människosyn eller ett pedagogiskt förhållningssätt. Denne pedagog har mycket svårt att lyckas med sitt uppdrag eftersom han inte vet varför han gör som han gör. Förmodligen får eleverna mängder av metoder, uppgifter och läxor utan någon större övergripande tanke bakom.
Det är givetvis samma sak med en skolledare. Du har bättre förutsättningar att lyckas med ditt ledarskap med en genomtänkt syn på hur du ser på ditt uppdrag. Ställ dig själv följande frågor: ■ Hur vill jag möta mina medarbetare? ■ Vad vill jag med vår skola? ■ Hur ser jag på mitt ledarskap? Vilken är min egen definition på ledarskap? ■ Vad är egentligen demokratiskt ledarskap? ■ Vad ska jag fokusera på i mitt uppdrag?
Förutsättningar för ett skickligt ledarskap
40660930_KALMS_001-080.indd 9
9
08-05-12 11.58.57
Påverka utvecklingen Samtal är ett förändringsverktyg och allt eftersom du kommer närmare andra människors känslor, behov, intressen och styrkor kommer du att upptäcka hur dumt det är att inte ha dessa ting som grund för din organisationsutveckling. Både individen och organisationen går framåt om man utnyttjar varandras intressen, passioner och styrkor. När alla får göra det de är bäst på, sker det underverk. Bästa möjliga sätt att främja stress, ohälsa, missnöje, mindre lojalitet, sämre kvalitet och sämre vi-känsla inom gruppen, är att ständigt och jämt tvinga alla att göra sådant de inte gillar och inte är bra på. Det räcker inte med argumentet: »Nej, då blir det inte demokratiskt och rättvist.« Detta är precis det dilemma som skolan har i dag. Allt fler lärare tvingas göra allt mer som inte har med deras intressen, kompetens eller kärnuppgift att göra, nämligen att planera, genomföra undervisning och följa upp insatser för att främja elevernas lärande. Det är dags att bryta denna negativa spiral! Med hjälp av dina medarbetarsamtal och andra tillfällen till samtal ska du kunna ta reda på dina medarbetares drivkrafter och börja bygga en organisation som utnyttjar styrkor i stället för att dämpa dem – eller till och med se dem som problem. Låt mig ta ett exempel: Vad händer med matematikläraren som i tjugo år har lyckats väl som »traditionell berättare« men sedan tvingas byta undervisningssystem? Vi kan kalla matematikläraren för Åke. Han är och har alltid varit duktig på att förklara matematiska tankar, formler och idéer och han har varit ovanligt framgångsrik med sina elevgrupper. Åkes styrka är just hans förmåga att fånga eleverna, berätta och förklara. Så, en vacker dag, kommer en ny trend inom matematikundervisningen. Traditionellt berättande är ute. Nu ska alla elever jobba i egen
20
Del 1 – Teorin om styrkor
40660930_KALMS_001-080.indd 20
08-05-12 11.59.00
takt med självinstruerande material. Lärarens nya roll blir handledande. Åke förväntas dela ut material och låta varje elev jobba själv, samtidigt som han går runt i klassrummet som handledare. Dessutom har organisationen tagit bort en lektion i veckan per klass. I stället har man byggt ett studierum dit eleverna ska gå för att arbeta med sina läxor och uppgifter på egen hand. De ska tränas till eget ansvar för sitt lärande, är det tänkt. Åke ska finnas där ibland – som handledare. Åke ser att eleverna presterar ett sämre resultat. Han själv börjar må dåligt eftersom det inte känns lika roligt att jobba i en skola där eleverna presterar allt mindre. Dessutom är han utsatt för ett hårt tryck från de andra på skolan att jobba mer modernt (eller, om jag får säga det … jobba enligt trenden och likadant som alla andra). Eftersom han själv är i minoritet med sina åsikter om hur man lyckas bäst som matematiklärare och kollegiet har bestämt att alla ska jobba med självinstruerande material, banta antalet undervisningstimmar och jobba mer som handledare, upplever Åke att han har mindre att säga till om, trots att skolan har blivit mer »demokratisk«. Vad händer med Åke som person? Vad händer med eleverna på sikt – för det passar inte heller alla elever att vandra iväg till ett studierum och jobba självständigt i sina matematikböcker? Ditt uppdrag som skolledare är att se till att var och en av dina medarbetare utnyttjar sina styrkor till fullo. Om alla ska utnyttja sina styrkor, kan inte alla jobba likadant. Det är faktiskt en omöjlig tanke eftersom vi människor är olika. Jag vill inte på något sätt hävda att dilemmat är lätt att lösa. I ett kollektivt system, som ju skolan representerar, behövs ibland kollektiva lösningar. Alla kan inte hela tiden göra det de personligen känner för. Vissa kompromisser måste göras. Dessutom finns det självklara arbetsuppgifter som ingår i lärarens uppdrag, vilka inte kan förhandlas bort. Men detta med likhetens och Jantelagens tyranni är det faktiskt ditt uppdrag som ledare att bryta!
Kollektivism kontra individualism
40660930_KALMS_001-080.indd 21
21
08-05-12 11.59.00
Underlätta för framgång För att lyckas som skolledare i dag behöver du bli god vän med kaos. Åh, vad det gör ont i mig att säga detta, eftersom jag gillar ordning och reda! Jag tycker om att planera, strukturera och förutsätta vad som ska hända. Jag gillar inte stora överraskningar och har lång framförhållning i det mesta jag gör. Jag inbillar mig att om jag är smart, väljer smarta lösningar och har en plan att följa, blir det automatiskt bra. Detta är dock en falsk bild av hur världen och vi människor verkligen fungerar. Om man planerar för framgång förutsätter det en struktur med medarbetare som alla besitter liknande tankar, synpunkter, övertygelse och metoder. Din utmaning som skolledare är inte att planera för framgång, utan att underlätta för framgång. Du bör i stället söka, uppmuntra och underlätta för dina medarbetare att utnyttja sina styrkor. Det kommer kanske aldrig att bli som du från början hade tänkt sig. Det kommer antagligen inte att följa din plan. Automatiskt kommer det att bli mer kaos eftersom du aldrig kan förutsäga vad folk kommer på för lösningar. I gengäld får du en skola som utnyttjar sina personella resurser, du får belåtna medarbetare och därmed glada elever och föräldrar. Detta genererar bättre motivation, engagemang, mer entusiasm och absolut bättre kvalitet och resultat.
22
Del 1 – Teorin om styrkor
40660930_KALMS_001-080.indd 22
08-05-12 11.59.00
ten. Jag var också beredd att delta i ett otal tveksamma arbetsgrupper, konferensdagar och möten som kommunen tyckte att vi rektorer skulle delta i. Visst. Det ingår i det kollektiva livet, som man aldrig till hundra procent kan komma ifrån. Frågan är, var går gränsen? Med 25 års erfarenhet som fortbildare och ett trettiotal böcker om skolutveckling, personlig utveckling och organisationsutveckling i bagaget, borde jag ha utnyttjats bättre i min roll som skolledare. Jag borde ha använt en hel del av min tid till fortbildning på min skola och inom kommunen. När jag i stället skickades på en nio dagars utbildning i löneadministration, där det hävdades att jag skulle sitta bakom en dataskärm och notera folks ankomsttider, ledigheter med mera, så tänkte jag till slut att här är ingen intresserad av att utnyttja min kraft på rätt sätt. Jag tog saken i egna händer och slutade som rektor för att gå tillbaka till mitt konsult- och författarliv. Jag hade ett val. Alla har inte det. Många tycker att de har fastnat i systemet och att det är svårt att bara lämna. Det förstår jag och det är på grund av detta som frågan känns viktig att ställa: Vad ska en skolledare fokusera på och ägna tid åt för att åstadkomma bäst resultat på sin skola? Vad är du egentligen bra på och var gör du mest nytta? Svaret måste vara individuellt, men personligen har jag svårt att se att det är via löneadministration (och kopieringsapparater) man åstadkommer bäst resultat. Detta bekräftas av den nya forskning, som Lennart Grosin från Lärarhögskolan i Stockholm går i spetsen för. Den analyserar framgångsrika skolor. Trots den socio-ekonomiska bakgrunden i ett så kallat svårt upptagningsområde finns det skolor som sticker ut och lyckas. Vad gör de annorlunda? Jo, de har skolledare som ser sig själva som pedagogiska ledare, inte som administratörer. Framgångsrika skolor har starka, trygga och konsekventa skolledare som ägnar mycket kraft och uppmärksamhet åt den pedagogiska utvecklingen på skolan.
24
Del 1 – Teorin om styrkor
40660930_KALMS_001-080.indd 24
08-05-12 11.59.01
Om det är din ambition som skolledare att åstadkomma en mer effektiv inlärning och ett bättre resultat för eleverna, ska du ägna största delen av din tid åt just detta. Det är svårt att ägna sig åt det uppdraget om man är på byggmöte, kurs i löneadministration, fyller i enkäter eller fyller på pulvret i kopieringsapparaten. Alla dessa ting är en del av helheten, det begriper till och med jag – det tillhör jobbet – men det är inte dessa ting som främst bidrar till att öka effekten av undervisningen och det tycker jag är det allra viktigaste.
Nio modeller för att söka styrkor Det finns flera modeller för att söka styrkor hos en samtalspartner och som gör samtal utvecklande. I de närmaste avsnitten beskriver jag de modeller som jag tycker är viktiga att känna till.
■ Maslows modeller för självförverkligande ■ Antonovskys salutogena synsätt ■ Buckingshams teori om styrkor ■ Kochs 80/20-princip ■ Raths och Simons aktiva värderingar ■ De Shazers m.fl. – modeller för lösningsfokusering ■ Peggs syn på styrkebyggande ■ Grinders fokus på icke-verbala signaler ■ Kompetensutvecklingsmodellen
Gör din skola attraktiv och konkurrenskraftig
40660930_KALMS_001-080.indd 25
25
08-05-12 11.59.01
Hur kan du ta vara på allas resurser? Din roll som skolledare är att se till att du och dina medarbetare gör mera av det ni är bra på och mindre av det ni inte trivs med och inte är bra på. För att detta ska fungera, måste du våga ta en diskussion med medarbetarna. Resonera kring att det inte alltid blir en rättvis fördelning om så många som möjligt ska kunna utnyttja sina styrkor. På sikt kanske alla kan leva med de kompromisser som måste göras, men ibland kan medarbetare känna orättvisa i att »en lärare får gå på kurs utan att en annan får det, en tredje lärare får rektorns uppskattning och en fjärde får delta i en speciell arbetsgrupp …«. Det är nära nog omöjligt att skydda sig helt från avundsjuka, men genom att lyfta fram filosofin om varje individs styrkor i diskussioner och förklara att ditt uppdrag är att se till att så många som möjligt får göra det de är bäst på, uppstår allt som oftast kreativa sätt att fördela ansvar och möjligheter. Det är när saker och ting händer i det fördolda (när vissa får fördelar utan att de andra förstår varför) som problemen dyker upp. Var öppen och tydlig med din ledningsfilosofi. Om Gunilla får jobba mer individuellt med sina elever, innebär det att någon annan måste ta arbetet med hela klassen. Det kan uppfattas som tungt, men å andra sidan letar du alla möjligheter också för denna person att komma till sin rätt, och Gunilla kan säkert ställa upp för kollegan vid andra tillfällen. Svårt? Ja, visst kan det vara svårt, så länge vi fortsätter tro på myten om att man utvecklas mest genom sina svagheter och så länge vi inte tillåter folk att göra det de är allra bäst på. Visst får man kompromissa ibland (läs vidare kring 80/20-principen). Man kan inte alltid göra det man är bäst på hela tiden, men din uppgift som skolledare är följande:
Så många som möjligt, så ofta som möjligt, ska få göra det de brinner för och är bra på!
38
Del 1 – Teorin om styrkor
40660930_KALMS_001-080.indd 38
08-05-12 11.59.05
att poliser allt oftare var på rätt plats vid rätt tillfälle. Det lönade sig inte på samma sätt att klottra, råna, trakassera med mera. Det blev en positiv spiral som håller än i dag. Och allt började med frågan: »Hur kan vi bättre utnyttja våra styrkor och göra det vi brinner för och är bäst på?«
Lär känna dina medarbetare Hur ska du kunna veta vad dina medarbetare brinner för och vad de vill göra mer eller mindre av? Det är det du ska fråga om på ditt medarbetarsamtal. Det är det du ska leta efter när du går omkring på din skola för att se hur allting fungerar. Notera framgångarna. Notera när dina medarbetare strålar av lycka. Notera när de kommer till personalrummet och bara »måste berätta« att den och den äntligen har lyckats. När du frågar, observerar och organiserar på bästa möjliga sätt för Gunilla och dina övriga medarbetare att utnyttja sina styrkor till fullo, får din skola automatiskt bättre resultat. (P.S. Se till att du själv gör mera av det du brinner för och är bra på, och våga säga nej ibland till uppdrag och uppgifter som stjäl din tid, ditt engagemang och som inte bidrar till dina resultat.)
40
Del 1 – Teorin om styrkor
40660930_KALMS_001-080.indd 40
08-05-12 11.59.06
De Shazer och andra – modeller för lösningsfokusering Finns det ett naturligt behov av att söka orsak och verkan, det vill säga att förstå varför saker och ting blir som de blir? Förmodligen. Men, säger upphovsmännen bakom ett relativt nytt och spännande perspektiv inom psykologin, det är oftast till ingen nytta. Det är inte nödvändigt att en person måste förstå varför saker och ting har blivit som de är, för att individen ska kunna påverka sitt agerande annorlunda i framtiden.
Steven De Shazer, Insoo Kim Berg och Peter De Jong är tre av frontfigurerna för den lösningsfokuserade modellen. Via deras psykologpraktik och studier upptäckte de att genvägen till förändringar kom med fokus på lösningar och inte i en analys av orsakerna bakom. Nå, vad ska du göra nu? Fokusera på vad som fungerar. Fokusera på ditt nästa steg i livet. Lägg bort dina behov av att alltid förstå, analysera, systematisera eller förutspå. Och låt bli att försöka hitta den som orsakade felet för att få en lämplig syndabock. Hitta ett bättre tillvägagångssätt i stället. De Shazer, Kim Berg och De Jong är kända för sina effektiva korttidsterapier, där de tycks få snabbare och effektivare resultat med denna fokus.
58
Del 1 – Teorin om styrkor
40660930_KALMS_001-080.indd 58
08-05-12 11.59.11
Detta perspektiv håller på att spridas från terapikretsar ut i näringslivet och vår kultur i största allmänhet. Se till exempel boken The Solutions Focus av Paul Z Jackson och Mark McKergow som har ett näringslivsperspektiv på det lösningsfokuserade arbetssättet. Jag tror att intresset för denna modell inom näringsliv och offentlig förvaltning kommer att växa mycket snabbt. Den tilltalar människors behov av snabba och effektiva lösningar. Den lösningsfokuserade modellen bygger på följande grundtankar enligt Jacksons och McKergows principer (i min tolkning och med mina egna tillägg): ■ Förändringar inträffar hela tiden. Vårt jobb är att identifiera och förstärka de förändringar som är nyttiga och som gagnar våra mål. ■ Inget sätt att se på saker är det enda rätta. Sök pragmatiska lösningar även om ett nytt, annorlunda eller tidigare kasserat perspektiv måste anammas. ■ Detaljerad förståelse av problemet är sällan till någon större nytta för att komma på en lösning. ■ Inget problem varar för evigt. Identifiera när problemet inte existerar och bygg vidare utifrån de små tecken på lösning som finns. ■ Ledtrådar till lösningar finns allt som oftast i din närhet, du behöver bara vara mer uppmärksam på de möjligheter som finns. ■ Små förändringar i rätt riktning kan förstärkas och få stora effekter. ■ Forcera inte fram en lösning utan var hela tiden lösningsfokuserad. Då dyker det upp bra idéer. Eller kortfattat… Ta reda på vad som fungerar och gör mer av detta. Sluta göra det som inte fungerar och gör på något helt annorlunda sätt i stället.
De Shazer och andra – modeller för lösningsfokusering
40660930_KALMS_001-080.indd 59
59
08-05-12 11.59.11
behov, dina erfarenheter och din professionella kompetens. Bli nu inte besviken över att du inte får en färdig »mall« för medarbetarsamtal i boken eller ett färdigt frågeformulär att dela ut. Det går emot min filosofi. (Dock finns viktiga principer i en modell i slutet av boken.) Frågorna nedan är ingen mall att följa, utan bara exempel. Välj ut de som passar dig och fyll på med egna frågor. ■ Berätta om en framgång eller ett framsteg med en grupp eller en enskild elev som du har haft denna termin. ■ På vilka sätt tycker du att du har utvecklats som pedagog under året? ■ Inom vilka områden skulle du vilja utvecklas? Vad behöver du och vad vill du förbättra i ditt ledarskap eller din undervisning? ■ Vilka så kallade systemfel upplever du här på skolan och vilka av dessa fel tycker du att jag som din skolledare ska ta itu med? ■ Om du fick fokusera på en eller två saker mer ingående i ditt uppdrag, vad skulle det vara? ■ Vad tycker du själv att du har för styrkor som pedagog och ledare? Hur skulle dina elever svara på dessa frågor? ■ Vad är dina 20 procent som ger 80 procent av dina framgångar? Med andra ord, vilka av dina insatser hjälper dig att bäst nå dina resultat? Vilka resultat är viktigast för dig? ■ Om du vore rektor, vad skulle du göra annorlunda än det jag gör? Har du annan återkoppling till mig? ■ Ge exempel på saker som skulle underlätta och förenkla ditt arbete. ■ Vad skulle få dig att vara ännu mer entusiastisk i jobbet? ■ Hur fungerar arbetslaget och hur är din roll i arbetslaget? ■ Har du en bra balans mellan arbetsliv och privatliv och vad skulle kunna hjälpa dig att få ännu bättre balans?
Förutsättningar för ett bra samtal
40660930_KALMS_081-128.indd 85
85
08-05-12 12.00.56
*OTQJSBUJPO PDI QFSTPOMJH VUWFDLMJOH
*OTQJSBUJPO PDI QFSTPOMJH VUWFDLMJOH
Konsten att leda medarbetarsamtal JOHN STEINBERG
Professionella samtal – Konsten att leda medarbetarsamtal är den fĂśrsta boken i en serie om tre och vänder sig till skolledare. De andra bĂśckerna i serien vänder sig till lärare respektive fĂśrskolepersonal. PĂĽ sitt eget personliga och lättillgängliga sätt berättar John Steinberg om teorier utifrĂĽn en ďŹ losoďŹ om att sĂśka styrkor. Du fĂĽr inspiration fĂśr ditt sätt att utfĂśra ledarskapet. Han ger ocksĂĽ mĂĽnga konkreta samtalsmodeller där du fĂĽr tips pĂĽ hur du kan fĂśra sĂĽväl enkla som svĂĽra samtal framĂĽt. Som skolledare fĂĽr du hjälp att leda och stĂśtta dina medarbetare sĂĽ de kan utnyttja sina specialiteter, lyftas och stärkas i sin yrkesutĂśvning. Boken fokuserar pĂĽ medarbetarsamtal, men du fĂĽr nytta av tankarna och metoderna i alla mĂśjliga samtalssituationer. När du samtalar utifrĂĽn styrkor bidrar du till en positiv och harmonisk arbetsmiljĂś fĂśr dina medarbetare. Detta smittar av sig till eleverna, som i sin tur kan trivas, stärkas och ĂĽstadkomma goda resultat. Vinnarna är mĂĽnga, inte minst du själv. GĂśr skolan attraktiv och effektiv. Använd ditt främsta verktyg – Samtalet!
*OTQJSFSBOEF PDI VUWFDLMBOEF MJUUFSBUVS GzS MjSBSF PDI TLPMMFEBSF JOPN PNSlEFOB
Â… Â… Â… Â…
1FEBHPHJTLB USFOEFS PDI NFUPEFS 4QFDJBMQFEBHPHJL *OTQJSBUJPO PDI QFSTPOMJH VUWFDLMJOH 4LPMVUWFDLMJOH
Professionella_samtal_medarbetarsamtal_omslag.indd 1
Â… Â… Â…
John Steinberg
Professionella samtal
Konsten att leda medarbetarsamtal
John Steinberg
(MFFSVQT ,PNQFUFOTVUWFDLMJOH
PROFESSIONELLA SAMTAL Konsten att leda medarbetarsamtal
Professionella samtal
1PSUGPMJP *61 4PDJBM PDI FNPUJPOFMM LPNQFUFOT %JHJUBM LPNQFUFOT
08-05-15 17.24.02