m ag n u s fo r s lu n d
Organisering och ledning ISBN 978-91-47-11098-8 © 2013 Författaren och Liber AB Förläggare: Ola Håkansson Redaktör: Carina Blohmé och Elisabet Fredholm Grafisk formgivning: Fredrik Elvander Omslag: Filip Rensfelt Illustrationer: Jonny Hallberg Sättning: LundaText AB Upplaga 2:1 Tryck: Graphycems, Spanien 2013
KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuspresskopia.se.
Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01
Innehåll Kapitel 1. Introduktion............................................................................... 10 Tankar bakom bokens upplägg............................................................................................................ Om språk och reflektion.........................................................................................................................
11 14
Kapitel 2. Vad menar vi med ”en organisation”?.......................... 17 Moderna, symboliska och postmoderna perspektiv...................................................................... Varför finns organisationer?.................................................................................................................. Transformationsmodellen....................................................................................................................... Vad ser vi av organisationen?............................................................................................................... Organisation och organisering............................................................................................................. Några varianter på organisationer..................................................................................................... Organisationsmodeller............................................................................................................................ Funktioner i en organisation................................................................................................................. En summerande modell kopplad till bokens innehåll..................................................................
18 20 23 24 24 25 28 31 33
Kapitel 3. Mål och visioner....................................................................... 36 Fördelar och nackdelar med att ha mål............................................................................................ Att formulera mål – en process............................................................................................................ Några olika typer av mål........................................................................................................................ Vinst som mål............................................................................................................................................ Kvalitet som mål....................................................................................................................................... Mål, effektivitet och produktivitet...................................................................................................... Om mätning av mål................................................................................................................................. Affärsidén – ett mer komplext mål..................................................................................................... Att formulera en affärsidé..................................................................................................................... Visioner, drömmar, missioner, filosofier och ideologier................................................................ Reflektioner ur ett ledarperspektiv.....................................................................................................
36 38 40 44 46 46 48 49 51 57 62
Kapitel 4. Strategi.......................................................................................... 63 Definitioner................................................................................................................................................. Strategiformulering.................................................................................................................................. Strategiformering...................................................................................................................................... Skillnader mellan formulering och formering................................................................................. Strategiskt tänkande och handlande.................................................................................................
63 65 72 77 78
3
Strategi = krigföring?............................................................................................................................... Strategi i små organisationer................................................................................................................ Reflektioner ur ett ledarperspektiv.....................................................................................................
79 80 81
Kapitel 5. Organisationsstruktur........................................................ 83 Struktur = ordning och reda?................................................................................................................ Grunden: struktur som arbetsfördelning och samordning.......................................................... Designparametrar..................................................................................................................................... Att pussla ihop designparametrarna till organisationstyper...................................................... Verkliga respektive idealtypiska organisationer............................................................................. Riv pyramiden?.......................................................................................................................................... Nätverksorganisationer.......................................................................................................................... Processorganisationer............................................................................................................................. Fysisk struktur............................................................................................................................................ Gränser, gränsland och gränslöshet................................................................................................... Reflektioner ur ett ledarperspektiv.....................................................................................................
84 86 89 101 112 113 115 121 125 126 128
Kapitel 6. Organisationskultur och symbolism........................... 130 Definitioner av och perspektiv på kultur.......................................................................................... Scheins teorier om organisationskultur............................................................................................. Kultur och symbolism.............................................................................................................................. Kulturella uttryck 1 – det verbala........................................................................................................ Kulturella uttryck 2 – det materiella.................................................................................................. Kulturella uttryck 3 – handlingar........................................................................................................ Svårigheter att tyda kultur.................................................................................................................... Kultur, klimat eller anda?....................................................................................................................... En kultur eller flera subkulturer?......................................................................................................... Kultur som något tvetydigt?................................................................................................................. Organisationskultur respektive nationell kultur............................................................................. Olika sätt att klassificera kulturer....................................................................................................... Kultur som det speciella eller vardagliga?....................................................................................... Kultur och effektivitet............................................................................................................................. Reflektioner ur ett ledarperspektiv.....................................................................................................
131 133 139 144 149 152 154 155 157 158 159 160 163 163 164
Kapitel 7. HRM – att leda och utveckla individer....................... 166 HRM eller personaladministration?.................................................................................................... HRM som koncept.................................................................................................................................... Rekrytering av personal.......................................................................................................................... Motivation................................................................................................................................................... Belöning......................................................................................................................................................
4
168 170 172 177 186
Underhåll och utveckling av mänskliga resurser........................................................................... Uppsägning av personal........................................................................................................................ HRM och effektivitet............................................................................................................................... Kritiska tankar kring HRM..................................................................................................................... Reflektioner ur ett ledarperspektiv.....................................................................................................
193 204 205 205 214
Kapitel 8. Arbetsgruppens dynamik..................................................... 217 Begreppet grupp....................................................................................................................................... Gruppnormer.............................................................................................................................................. Roller............................................................................................................................................................. Hur en grupp utvecklas.......................................................................................................................... Att förstå gruppen på ett djupare plan............................................................................................. Kommunikation......................................................................................................................................... Feedback...................................................................................................................................................... Konflikter..................................................................................................................................................... Självstyrande grupper............................................................................................................................. Att skapa effektiva grupper................................................................................................................... Kritiska perspektiv.................................................................................................................................... Reflektioner ur ett ledarperspektiv.....................................................................................................
218 222 224 229 237 246 251 255 257 258 261 262
Kapitel 9. Ledarskap...................................................................................... 264 En inledande översikt.............................................................................................................................. Ledarens arbete......................................................................................................................................... Ledaregenskaper....................................................................................................................................... Ledarstilar.................................................................................................................................................... Situationsanpassat ledarskap............................................................................................................... Karismatiskt och transformativt ledarskap....................................................................................... Ledare och makt....................................................................................................................................... Några andra stilar, roller och funktioner........................................................................................... Ledarskap – ur genusperspektiv.......................................................................................................... Ledarskap på olika nivåer...................................................................................................................... Ledarskap i praktiken.............................................................................................................................. Hur stor betydelse har egentligen ledaren?.................................................................................... Reflektioner ur ett ledarperspektiv.....................................................................................................
265 269 275 276 280 285 288 292 307 311 315 317 320
Kapitel 10. Förändring i och av organisationer......................... 323 Förändring och/eller förnyelse?.......................................................................................................... Texter om förändring............................................................................................................................... Olika typer av förändring....................................................................................................................... Förändringsprocessmodeller.................................................................................................................
324 325 326 329
5
Varför förändra? – Om förändringsbehov......................................................................................... Vad är problemet? – Analys och diagnos......................................................................................... Vision och mål med förändringen....................................................................................................... Från ord till handling.............................................................................................................................. Reaktioner på förändring....................................................................................................................... Politiska processer i samband med förändring............................................................................... Avsluta och utvärdera den formella förändringsprocessen........................................................ Funderingar kring OD-teorier om förändring.................................................................................. Reflektioner ur ett ledarperspektiv.....................................................................................................
330 331 334 338 340 346 348 349 354
Kapitel 11. Förnyelse i och av organisationer.............................. 356 Lärande organisationer........................................................................................................................... Ständiga (kvalitets-)förbättringar: Kaizen, Six Sigma och resurssnål produktion................ Entreprenöriella organisationer (EO)................................................................................................. Reflektioner kring de tre ”lösningarna”............................................................................................. Hur blir vi en organisation inriktad på förnyelse?......................................................................... Komplexitetsteorin – en teori för att förstå och arbeta med förändring och förnyelseprocesser............................................................................................................................ Reflektioner ur ett ledarperspektiv.....................................................................................................
357 362 369 387 392 393 403
Kapitel 12. Ledning av o rganisationer.............................................. 405 Strukturledning – Att leda genom organisationsstrukturen....................................................... Symbolisk ledning – Att leda genom organisationskulturen..................................................... En integrerad ledningsmodell.............................................................................................................. Reflektioner ur ett ledarperspektiv.....................................................................................................
405 414 424 433
Kapitel 13. Ledning i olika sammanhang.......................................... 435 Små organisationer.................................................................................................................................. Offentliga organisationer....................................................................................................................... Ideella organisationer............................................................................................................................. Kooperativa organisationer................................................................................................................... Kunskapsintensiva organisationer...................................................................................................... Konstnärliga organisationer................................................................................................................. Funderingar kring organisationstypens betydelse......................................................................... Avslutande reflektioner..........................................................................................................................
436 437 440 443 445 448 451 453
Appendix. Att studera Organisering och ledning..................... 456 Om att studera något.............................................................................................................................. Att studera mål i organisationer......................................................................................................... Att studera strategi.................................................................................................................................. Att studera organisationsstruktur.......................................................................................................
6
456 459 460 460
Att studera organisationskultur........................................................................................................... Att studera Human Resource Management.................................................................................... Att studera grupper................................................................................................................................. Att studera ledarskap.............................................................................................................................. Att studera förändring och förnyelse................................................................................................. Att studera ledning..................................................................................................................................
461 463 463 464 465 468
Litteratur........................................................................................................... 470 FÖRFATTARREGISTER.......................................................................................... 493 SAKREGISTER........................................................................................................ 501
7
Förord Efter att under många år ha funderat på om jag inte skulle skriva en lärobok i organisering och ledning bestämde jag mig våren 2007 för att slutligen lägga projektet på hyllan och i stället skriva några andra böcker. Det dröjde förstås därför inte så länge förrän jag blev tillfrågad om jag ville skriva just en sådan lärobok. När jag, efter mycket funderande över om jag egentligen hade tid, tackade ja till detta jätteprojekt dröjde det sedan inte så många veckor förrän min fru blev gravid med vårt första barn. Livet har verkligen en förunderlig förmåga att snirkla sig fram med egen kraft oavsett vilka planer man gör! Denna bok har blivit till under en av de hittills mest turbulenta, jobbiga, fantastiska, galna och magiska perioder jag upplevt i mitt liv. På något märkligt sätt har det nog gjort boken lite bättre – hoppas jag. Så, Gabriel, tack så mycket! Du gav mig kraft att slutföra boken. Det är många andra som varit med om att forma den. De flesta har gjort det genom sina egna texter. En hel del har också gjort det genom de möten jag haft med dem genom åren. Några har också sneglat på manuset i förväg. Ingen nämnd, ingen glömd. Jag vill dock särskilt lyfta fram de personer som jag inledningsvis främst arbetade tillsammans med vid dåvarande Högskolan i Växjö: Jon Aarum Andersen, Bengt-Åke Gustafsson, Margareta Hult och Anders Hytter. Ni har alla bidragit till att utveckla min syn på lärande i allmänhet och på vad och hur studenter kan lära inom området organisering och ledning. Ni har därför stor del i hur boken har formats. Magnus Forslund Växjö, juni 2009
8
Förord till andra upplagan Ett stort tack till alla de lärare och studenter som möjliggjort denna andra upplaga. Jag är tacksam för att så många av er uppfattat boken så som jag önskat: att den är lättläst samtidigt som den stimulerar till reflektion. I denna upplaga har jag uppdaterat texten i sin helhet och gjort en del språkliga justeringar. Vad gäller innehållet har flera förändringar gjorts. I kapitel 1, 2 och 3 handlar det främst om småjusteringar. Likaså i kapitel 4, där jag dock har arbetat om definitionsdiskussionen. I kapitel 5 har jag försökt tydliggöra definitionen av begreppet organisationsstruktur och gjort några tillägg kring organisationstyperna. Jag har vidare kompletterat kritiken mot de traditionella pyramiderna och avsnitten om nätverksoch processorganisation har utökats, bland annat med nya exempel. Dessutom har jag lagt till avsnitt om fysisk struktur och om gränser. Kapitel 6 har justerats i inledningen och kompletterats med fler exempel. I kapitel 7 har jag utökat avsnittet om hälsosamma arbetsplatser. Kapitel 8 har fått ett tillägg kring beslutsfattande utifrån den forskning som nobelpristagaren Daniel Kahneman jobbat med. Kapitel 9 har modifierats i flera avseenden. Teorin om situationsanpassat ledarskap har utökats, bland annat med avseende på drivkrafter, och det har tillkommit avsnitt om ledarskapsmetaforer, nivå 5-ledarskap och ledarskap i praktiken. Målet med både kapitel 10 och 11 har till denna upplaga varit att göra dem mer ”effektiva”, bland annat genom att ta bort utvikningar som i sammanhanget kan anses som överkurs. Exempelvis har avsnittet om konsulter helt tagits bort. Avsnittet om förändring som förändring av mening har flyttats till kapitel 12. Det gamla kapitel 12 är nu uppdelat i två kapitel. Det nya kapitel 12 handlar liksom det gamla om ledning av organisationer. Den del som handlar om ledning i olika typer av organisationer har flyttats till det nya kapitel 13. I detta har jag gjort en del tillägg och justeringar kring organisationstyper. I stället för begreppet folkrörelseorganisationer, som användes i den tidigare upplagan, använder jag här det bredare begreppet ideella organisationer, och jag utvecklar nu ytter ligare några tankar kring hur man kan leda sådana organisationer. Jag hoppas att även denna upplaga resulterar i stimulerande tankar, diskussioner och – framför allt – handling. Magnus Forslund Växjö, januari 2013 9
Kapitel 1. Introduktion Det finns en teori som säger att om någon någonsin upptäcker vad universum är till för och varför det existerar, kommer det omedelbart att försvinna och ersättas av någonting ännu mer bisarrt och obegripligt. Enligt en annan teori har detta redan hänt. Douglas Adams, Liftarens guide till galaxen
Välkommen till ett av de mest fascinerande ämnen man kan studera! Vi är i dagens samhälle beroende av organisationer och organiserad verksamhet, och det i sådan utsträckning att det är svårt att tänka sig en vardag utan att vi interagerar med åtminstone en organisation. Dagstidningen produceras, trycks och delas ut med hjälp av ett flertal organisationer. Frukosten kan vi äta bara tack vare att hundratals människor samverkat på ett organiserat sätt. Mångas vardag innebär att befinna sig inom ramen för organiserad verksamhet, till exempel i en skola, en butik eller en industri. Genom att människor organiserar sig kan vi flyga till månen, bygga broar mellan länder och uppleva olympiska mästerskap. Människor har i alla tider organiserat sig på olika sätt. Det var dock i och med industrisamhällets framväxt som intresset för ämnet organisering ökade lavin artat. Tack vare teknologiska uppfinningar började man bygga fabriker, i vilka man kunde tillverka många fler produkter mycket billigare än tidigare. En bieffekt av att samla många människor för att samverka är att det uppstår vissa problem. En del gillar inte varandra och vägrar att samarbeta. Andra gillar varandra för mycket och glömmer bort att arbeta. En del förstår inte varandra, vilket leder till missförstånd och problem. En del förstår varandra så bra att andra blir avundsjuka. Organisationer handlar om relationer mellan människor. En av de saker som gör det här området intressant är att det är svårt att se relationer. Om vi ställer upp Lisa, Jenny, Benny och Anders i ett rum kan vi inte genom att titta på dem avgöra hur bra eller dåligt de kan samarbeta. Endast i undantagsfall kan vi se vad
10
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
de tycker och tänker om varandra. Om Jenny blänger surt på Anders kan vi ana att något inte stämmer dem emellan. Men det är bara en aning vi har, vi vet inte. Därför brukar jag hävda att relationer mellan människor är osynliga – vi kan inte ta på dem. Vi kan inte lyfta upp en relation på en våg eller mäta den. Ju fler personer vi har i en organisation, desto fler relationer. Det är inte lätt att vara chef över en massa relationer som man varken ser eller kan ta på. Samtidigt verkar det ändå vara möjligt att ”se” relationer. Genom att utvärdera resultatet av samarbetet kan vi få en uppfattning om relationen. Är resultatet bra är det rimligt att anta att relationerna fungerar tillfredsställande. En annan vinkling på detta är att vissa människor verkar ha en förmåga att ”känna av” hur en relation är bara genom att vistas i samma rum som personerna. Goda ledare sägs vara särskilt duktiga på det. De behöver inte vänta på resultat eller andra yttre tecken, utan de känner att det är något problematiskt med en viss relation. Det här kan framstå som lite mystiskt. För mig är det just det som bidrar till att det här ämnesområdet är fascinerande, spännande och rentav magiskt. Jag hoppas att denna bok kan förmedla något av denna känsla och att du som läsare också kan finna att organisering och ledning är en spännande och lustfylld ”värld” att vistas i.
Tankar bakom bokens upplägg En lärobok i organisering och ledning kan skrivas på många olika sätt. Jag har låtit några centrala tankar vägleda mitt skrivande.
ᎰᎰ Det här ska vara en bok för dem som vill åstadkomma något. ᎰᎰ Boken ska presentera ett helhetsperspektiv. ᎰᎰ Den ska lyfta fram möjligheter lika mycket som problem. ᎰᎰ Den ska vara lustfylld att läsa. Låt mig kort få säga något om dessa tankar. En bok för dem som vill åstadkomma något Jag har valt att skriva boken med tanke på att den som läser den ska förstå mer av de utmaningar, svårigheter, möjligheter och glädjeämnen som det innebär att leda, driva och utveckla organisationer. Lite förenklat uttryckt riktar jag mig särskilt till dem som inte bara vill förstå organisering och ledning utan som också vill åstadkomma något med detta – vad det nu än må vara. Kanske vill du bli en
kapit el 1. i n troduktio n
11
ledare som är duktig på att utveckla både människor och verksamheter? Eller har du idéer om projekt som du vill leda i mål? Min ambition är att vara särskilt tydlig kring vad som kan vara problematiskt och hur man möjligen kan hantera dessa frågor. Det innebär inte alltid att man hittar den perfekta lösningen på problemet. Däremot kan man finna sätt att hantera den utmaning man står inför. Detta innebär givetvis att jag utgår från att det kan vara kul och intressant att vara övergripande ansvarig för en verksamhet. Jag vet att inte alla tycker det. En del skulle aldrig drömma om att vara chef. Om just du känner så, hoppas jag ändå att du kan upptäcka att många diskussioner i boken kan vara användbara. Jag lovar att du genom noggrann läsning och reflektion kan få en hel del idéer som kan hjälpa dig att både förstå och hantera ett antal vardagliga situationer i ditt arbete. Dessutom kan du få en mer utvecklad förståelse för vilka situationer dina chefer befinner sig i. Det är inte lätt att vara medarbetare, men det är inte heller alltid så lätt att vara chef. Helhetsperspektiv De flesta böcker inom området hävdar att de har ett helhetsperspektiv. Men i ärlighetens namn kan få grundläggande böcker täcka in allt – man måste göra prioriteringar. Själv anser jag att ett helhetsperspektiv innebär att man bejakar att alla organisationer i dag har en ekonomisk sida. I de flesta typer av verksamheter pratas det mycket om pengar och det görs olika typer av mätningar av kostnader och intäkter. För många chefer utgör pengarna en faktisk begränsning. De kan exempelvis inte skicka fler medarbetare på utbildning, trots att de vill och att det behövs. Det innebär dock inte att de bara ska acceptera de ramar som finns. Tvärtom finns det i dag många idéer om hur man kan agera entreprenöriellt, det vill säga gå utanför de existerande ramarna och både hitta nya resurser och använda existerande resurser på nya, spännande sätt. I mitt helhetsperspektiv ingår att moderna chefer inte kan nöja sig med att vara duktiga på förvaltning. De måste också kunna arbeta med och stimulera förändring och förnyelse. Likaså är det för alla chefer, oavsett om det gäller privata eller offentliga organisationer, viktigt att förstå att det som sker inom organisationens ram också måste ses i relationen till kunder/klienter, ägare och andra intressenter.
12
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
Att se möjligheter lika mycket som problem Vi har en tendens att använda ordet ”problem” förhållandevis ofta. Vi har problem i arbetsgruppen eller problem på grund av lågkonjunkturen. Vi säger att vi ska lösa problemen som uppstår. En del väljer att omformulera det hela och säga att de har utmaningar och möjligheter i stället för problem. Dels tycker de att det låter mer positivt, dels sätter det fokus på att vi hela tiden ska agera i syfte att realisera möjligheter. Om vi bara (re)agerar när vi har problem blir det inte lika mycket utveckling i organisationen. Förmågan att ”möjlighetisera” är viktig, eftersom den skapar positiv energi i verksamheten och gör att vi vågar agera – trots en osäker situation. Boken har en ambition att vara på ungefär samma sätt. Lustfylld läsning De flesta brukar tycka att det är intressant, kul och spännande att diskutera organisations- och ledarskapsfrågor. En lärobok i ämnet bör likaledes vara intressant, kul och spännande. Min ambition är att du som läsare ska ha glädje av att läsa boken och att du ska känna att den ger kraft, energi och lust till att sedan gå vidare och lära dig mer om detta område. Nu är ju det här inte så lätt att omsätta i handling. Så vad innebär det egentligen mer konkret? En orsak till att det ibland är mindre lustfyllt att läsa liknande böcker är att en del resonemang är för dåligt förklarade. Ibland staplas teorier på hög i punktform. Jag kommer därför att vara extra noga vid några tillfällen – där jag av erfarenhet vet att det brukar vara svårt för studenter att ”få till det”. Det är dock viktigt att man som läsare förstår att allt inte går att förklara och exemplifiera utförligt. Då skulle boken bli alltför omfattande. Som läsare måste man därför själv försöka tillämpa teorierna på egna exempel. Ibland är det lätt, ibland svårt. Det är därför bra med tålamod och viss envishet i detta sammanhang. En del böcker kan upplevas som livlösa och opersonliga, som om det som presenteras är objektiva fakta: ”så här är det”. De flesta forskare är i dag överens om att det finns rätt lite som är av ren faktanatur. Tvärtom finns det många konkurrerande teorier, och dessutom färgas varje teori av dem som lanserar teorin. Det material som finns i denna bok – och hur det presenteras och kommenteras – är färgat av vem just jag är. Min bakgrund och mina erfarenheter spelar roll. På grund av min uppväxt på Gotland, mitt fotbollsspelande, min musiksmak, mina studier vid Växjö universitet och så vidare, väljer jag ut vissa teorier och förhåller mig också till dem på sätt som skiljer sig från andra författare med andra
kapit el 1. i n troduktio n
13
bakgrunder. Min ambition är att vara din, läsarens, guide in i en relativt etablerad föreställning om området organisering och ledning. Det innebär att jag har ett ansvar att bjuda in dig till så många olika teorier, perspektiv och angreppssätt som möjligt samt göra vad jag kan för att underlätta för dig att börja använda dessa. Detta gäller även om jag själv kanske inte är så förtjust i vissa teorier. Ovanstående får konsekvenser för hur jag skriver. Ibland är jag främst en ”redovisare” av vad andra forskare kommit fram till. Ibland är jag mer av en ”kommentator” eller ”recensent”, där jag förhåller mig lite mer distanserat till vad dessa lärda kvinnor och män föreslår när det gäller organisering och ledning. Jag ser mig lite grann som en upptäcktsresande som varit på äventyr i andras texter för er, mina läsares, skull. Jag ser således alla dessa teorier i grunden som förslag till hur man kan tänka och agera. Vi kan inte – eller bör i alla fall inte – ta dem som bevis för att ”så är det”. De är idéer som är mer eller mindre användbara för vissa personer och i vissa situationer. Varje människa är i grunden fri att ta till sig eller förkasta idéerna. Det är dock bra om man kan argumentera för varför man gör det ena eller det andra. Vi bör också komma ihåg att även om man inte gillar en viss teori kan man hamna i sammanhang, till exempel en viss organisation, där denna teori är väldigt populär. Har man då inte brytt sig om att förstå den teorin mer detaljerat, kan man hamna lite ”utanför”. Det finns ett österländskt uttryck som säger att man ska lära känna sina vänner bra, men sina fiender bättre. Ett annat försök att öka läsupplevelsen är att ibland vara lite provocerande och utmanande. Särskilt kan detta ske när vi berör teorier som är lite väl oreflekterade. Ofta försöker jag göra det med glimten i ögat. Jag är dock medveten om att risken för missförstånd finns. Så, läs gärna boken med detta i minnet.
Om språk och reflektion Har du funderat på vad du förväntar dig av denna bok? Vad har dina funderingar i så fall handlat om? Att det ska bli inspirerande, spännande, roligt, tråkigt, jobbigt? Ofta när jag håller kurser kring organisering och ledning inleder jag med att prata om vilka kunskapsförväntningar deltagarna har på kursen. Ofta finns det rätt många som vill veta hur man ska göra. Hur bygger man en bra organisation? Hur ska man vara som ledare? Vilket är det bästa sättet att …? De som förväntar sig att få ett facit på hur man ska göra kommer förmodligen att bli besvikna. Något sådant facit finns inte. 14
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
En klassisk tanke i utbildning är att ju mer man lär sig, desto mer upptäcker man hur lite man vet. I grunden handlar det om att det mesta som finns i vår värld är förhållandevis komplext. Står man långt ifrån något uppfattar man dock sällan allt det som gör till exempel ett hus eller en människa komplex. Står man nära och börjar plocka isär ett hus, eller en människa, så upptäcker man mängder av ledningar, kopplingar och ”manicker”. Tänk på hur hus fungerar. Hur kommer egentligen vatten fram i kranen i badrummet? Hur många ledningar sitter i väggarna och hur är de kopplade för att försörja bostaden med ström? Hur hänger egentligen ventilation och värme ihop? Ju mindre man vet, desto enklare verkar saker vara. Organisering och ledning – som ett nytt språk Genom att läsa denna bok kommer du inte att få reda på exakt hur du ska göra för att lyckas som ledare eller hur du ska göra för att skapa en framgångsrik organisation. Däremot presenterar jag tankar och idéer som förhoppningsvis stimulerar ditt tänkande och ger dig därmed en möjlighet att komma närmare ämnet och upptäcka hur komplext det är. Detta görs delvis genom att många nya begrepp presenteras. På sätt och vis är det ett nytt språk som introduceras i boken. Ju mer du lär dig av det språket, desto större möjlighet har du att delta i det världsomspännande samtal som pågår om organisering och ledning. En del begrepp är svåra att översätta och därför behålls det engelska uttrycket både i den här boken och i arbetslivet. Att studera organisering och ledning är alltså lite som att lära sig ett nytt språk, en ny vokabulär. I varje språk finns det en grammatik. Vissa saker hänger ihop med varandra på ett visst sätt. Innan man har knäckt koden kan det kännas lite svårt att förstå vilka dessa saker är och hur de hänger ihop. Det är lite grann som att flytta till ett nytt land eller i alla fall en ny stad. I början kan det kännas lite obehagligt och svårt. De andra snackar på ett annorlunda sätt och man hänger inte riktigt med. Man känner sig utanför. Det tar tid att lära sig hitta just den här stadens gator, byggnader, affärer och så vidare. Man måste omvärdera en del gamla idéer och föreställningar för att kunna förstå de seder och vanor som finns i den nya staden. Ibland kan det vara svårare än man tror. Vi har en tendens att hålla fast vid det vi gillar, avsett om det handlar om husdjur, kläder eller tankar. Jag tror exempelvis att du redan har tankar om vad som utmärker en god respektive dålig ledare. Det är inte säkert att det du kommer att läsa i denna bok stämmer överens med dessa tankar. Men genom att sätta dig in i de idéer som presenteras – och förstå
kapit el 1. i n troduktio n
15
dem – får du möjlighet att själv reflektera över vilka eventuellt nya idéer du kan kombinera med dina egna tankar. Samtidigt är det här språket – organisering och ledning – inte ett exakt språk. Ett visst begrepp kan betyda olika saker beroende på sammanhanget. Till detta kommer att det finns en hel del variationer. En del skulle säga att det till och med finns flera språk. Särskilt tydligt blir det ju fler vetenskapliga rapporter man läser. Ibland är det som om inte ens forskarna pratar samma språk. Nu låter det kanske mer komplicerat än vad det är. Det som dock krävs är att man utvecklar sin förmåga till reflektion och perspektivseende. Reflektion och perspektiv Ju mer tid man lägger på att läsa vetenskapliga rapporter om organisering och ledning, desto tydligare ser man att forskningen är förhållandevis motsägelsefull, för att inte säga förvirrad. Nu beror det lite på vem man talar med. En del vill inte hålla med om något sådant, utan hävdar att vi är på god väg att lösa många gåtor. Bara vi får mer tid och pengar så kommer vi att hitta svaren. Andra menar att vi aldrig kommer att hitta de där exakta svaren. Det viktiga är i stället att utveckla en förmåga till reflektion. Reflektion kan betyda många saker. Det kan stå för att man distanserar sig från det man ska reflektera kring. Därigenom kan man vända och vrida på det och se det ur olika perspektiv. Om vi ser på motivation ur chefens perspektiv så ser vi följande … Om vi däremot ser det ur medarbetarens perspektiv så ser vi följande … Till detta kan man lägga att det finns många olika teorier om motivation. Om vi ser på motivation utifrån teori 1 så ser vi följande … Om vi däremot använder teori 2 så ser vi … Att se på ett visst fenomen ur ett visst perspektiv är att använda en sorts ”glasögon”. För att se det ur det andra perspektivet måste vi byta glasögon. Det verkar som om ju mer vi forskar, desto fler sidor hittar vi och desto fler perspektiv får vi. Genom åren har jag mött en hel del studenter som ungefär ”nu” brukar skruva lite på sig där de sitter på stolarna. Ska det verkligen vara så här? Finns det bara en massa perspektiv, teorier, sidor och glasögon …? Det låter så flummigt. Det måste väl finnas konkreta svar, konkreta fakta? Svaret är både ja och nej. Du får helt enkelt ta och läsa resten av boken – så lovar jag att det kommer att klarna. Lycka till!
16
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
Kapitel 2. Vad menar vi med ”en organisation”? En organisation är en medvetet koordinerad enhet (med minst två personer) med syftet att nå ett eller flera mål. Stephen P. Robbins
Det är inte självklart vad vi menar med organisation eftersom det finns många teorier och perspektiv, varav en del står i konflikt med varandra. Citatet ovan ger ett förslag på definition av vad en organisation är. Andra forskare skulle dock hävda att denna betoning på mål främst hör till ett så kallat rationalistiskt perspektiv på organisationer. Katz och Kahn (1978), som skriver utifrån ett systemteoretiskt perspektiv, hävdar att mål inte bör vara utgångspunkt för vår förståelse av organisationer. Enligt Abrahamsson och Andersen (1998) finns det en motsättning mellan dessa två perspektiv, bland annat därför att man har olika uppfattning om hur man ska mäta effektivitet. En stilla fråga är förstås då: Är mätning av effektivitet viktigt? Ja, enligt många forskare (dock inte alla) bör företagsekonomisk forskning fokusera på hur man kan göra organisationer mer effektiva. Andra menar att detta fokus på effektivitet hindrar oss från att se och förstå andra viktiga dimensioner av organisationer. I boken Images of Organizations diskuterar Morgan (1997) inte mindre än åtta olika föreställningar om (= perspektiv på) organisationer. Väljer man att se organisationer som en ”maskin”, ”organism”, ”hjärna” eller som ett ”system för förtryck” – ja då ser man olika saker. Trots detta går det inte att komma ifrån att vardagen för många i organisationer påverkas av att det finns personer som vill öka organisationens effektivitet. Att vi sedan kan mena olika saker med ordet effektivitet är en annan sak. Vi måste förhålla oss till det, vare sig vi vill eller inte. Och därmed är vi tillbaka vid
kapit el 2 . Vad m e n ar vi m ed ” e n orga n isatio n ” ?
17
betydelsen av mål. I många fall definieras nämligen effektivitet som graden av måluppfyllelse. Ju mer vi har uppfyllt målet, desto effektivare är vi. Samtidigt hjälper systemteorin – och många andra teorier – oss att förstå att det här med mål och effektivitet är mer komplicerat än vad det först kan verka.
Moderna, symboliska och postmoderna perspektiv Vad är då en organisation? Även om de rationalistiska och systemteoretiska perspektiven skiljer sig åt, kan man i andra avseenden hävda att de egentligen tillhör samma perspektiv. Hur hänger då detta ihop? Jo, genom att se ”bakom” dessa perspektiv kan vi identifiera ett mer grundläggande perspektiv. I båda fallen är man till exempel mycket intresserad av effektivitet. Det finns andra perspektiv där intresset är mindre. Hatch och Cunliffe (2006) skiljer på moderna, symboliska och postmoderna perspektiv på organisationer. Beroende på vilket perspektiv vi använder finns olika definitioner på vad en organisation är och vilket fokus organisationsteorin har. Figur 2.1 illustrerar några skillnader. Organisationer är
Organisationsteorins fokus är
Modernt perspektiv
… objektiva verkliga enheter som agerar i en verklig värld. När de designas och leds på rätt sätt är de system av beslutsfattande och handling som drivs av normer som har att göra med rationalitet, produktivitet och effektivitet.
… att hitta universella lagar, metoder och tekniker för organisation och kontroll; föredrar rationella strukturer, regler, standardiserade procedurer och rutiniserade praktiker.
Symboliskt perspektiv
… kontinuerligt konstruerade och omkonstruerade av sina medlemmar genom symboliskt medierad interaktion. Organisationer är socialt konstruerade verkligheter där mening främjar och främjas av en förståelse av självet och andra inom ramen för organisationen.
… att beskriva hur människor tillskriver mening och ordning till sina upplevelser inom specifika kontexter, genom tolkande och symboliska handlingar, former och processer.
… arenor för att uttrycka maktrelationer, förtryck, irrationalitet, kommunikativ distortion – eller arenor för lekfull ironi och lek. Organisationer är texter producerade av och i språk; vi kan skriva om dem så att vi frigörs från mänskligt fåneri och degradering.
… att dekonstruera organisatoriska texter; destabilisera management-ideologier och modernistiska sätt att organisera och teoretisera; lyfta fram marginaliserade och förtryckta perspektiv; uppmuntra reflexivitet och inkluderande former av teoretiserande och organiserande.
Postmodernt perspektiv
Figur 2.1 Tre perspektiv på organisationer. Bearbetning av Hatch & Cunliffe (2006, s. 14).
18
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
Det moderna perspektivet brukar kopplas till de idéer om det moderna samhället som tog form under 1800- och 1900-talen, då framtids- och framstegstron var stor. Industrisamhället växte fram och lovade ”guld och gröna skogar”. Genom god ingenjörskonst skulle vi kunna tillverka det vi behövde för att göra livet tekniskt bekvämt: tåg, bilar, traktorer, asfalterade vägar, broar, höghus, tvättmaskiner, spisar, flygplan, mjölkmaskiner, maskiner i fabriker och så vidare. Ibland verkar det ha funnits en känsla av att ”allt” blev bättre hela tiden. Det tog inte lång tid förrän man också ville tillämpa detta vetenskapliga tänkande på det sociala livet. Genom vad som kallades social ingenjörskonst trodde man sig kunna designa – en gång för alla – hur människor skulle bo, leva och arbeta tillsammans. Studier gjordes till exempel av det optimala rörelsemönstret för ”husmor” i köket. Resultaten ledde till att man visste hur ett kök skulle utformas för att kunna användas så effektivt som möjligt. Det moderna perspektivet brukar därför också förstås som ett instrumentellt perspektiv; det handlar alltså om att ta fram kunskap som kan användas – ungefär som ett instrument – för att uppnå ett visst mål. Det handlar mycket om praktisk nytta. Hur ska vi motivera personalen på bästa sätt? Vilket ledarskap leder till högst effektivitet? Det symboliska perspektivet betonar hur en och samma sak kan förstås på flera olika sätt. Vad menar vi egentligen med begreppet ”effektivitet”? Vad betyder det för dig, för mig, för de anställda? Det handlar om att gräva lite djupare, att se bakom det som syns på ytan. Vilka olika betydelser har det att vd:n har större kontor än andra? Det handlar förmodligen inte bara om att det är praktiskt, då vd:n har många besök. Kanske har det med makt, status och identitet att göra också? Perspektivet är nära knutet till begreppet kultur i allmänhet och organisationskultur i synnerhet, och vi kommer från och med kapitel 6 att behandla detta närmare. Det postmoderna perspektivet är ett intressant men svårt perspektiv. En av orsakerna till detta är att vissa inte vill tydliggöra vad det egentligen är, eftersom det då riskerar att tappa sin mening! Inte desto mindre är en gemensam nämnare att man kritiserar det moderna perspektivet. Här tar man tankarna i det symboliska perspektivet ett par steg längre och vänder upp och ner på det mesta. Många av de bärande idéerna i detta perspektiv har sitt ursprung i diskussioner inom filo sofi, konst och arkitektur. Det finns en kritik mot det moderna samhället, så som det utvecklades under 1900-talet. Särskilt riktar man in sig på den naiva framtidstron – att allt blir bättre – och på tron att det går att standardisera, harmonisera, kontrollera och förutsäga det mesta på ett sådant sätt att vi därigenom kommer att uppnå allt större
kapit el 2 . Vad m e n ar vi m ed ” e n orga n isatio n ” ?
19
framgång.1 Postmodernismen förstås också som en särskild intellektuell tankestil som gör uppror mot det förutsägbara, rätlinjiga, sterila och objektiva. I stället för att renodla vill man blanda gamla och nya stilar i mer eller mindre galna kompotter eller ”bricolager”2 . Man vill återinföra det pulserande, brusande, böljande, mustiga, komplexa och kreativa. Det modernas överdrivna strävan efter att skala av allt som är störande, icke-linjärt, fult, kantigt och smutsigt, leder till själens tomhet. Man vill leka med gränser, med förväntningar och med det ordningsamma. Det postmoderna är en ”bråkstake” som kan växla mellan att vara en knivskarp kritiker av etablerade förhållanden och en oansvarig lustfylld narr som ägnar sig åt spektakel. Det finns mycket tänkvärt i det postmoderna perspektivet och jag kommer att låta detta inspirera diskussionen här och där i boken. Jag gör det genom att ifrågasätta, men också leka med, det etablerade. Eller genom att relativt fritt mixa gammalt och nytt, teoretiskt och praktiskt, avancerat och banalt. På så vis kan vi skapa nya spännande tankar och mönster.
Varför finns organisationer? Ibland är vi så vana vid vissa organisationer att vi inte tänker på varför de finns. De har ”alltid” funnits och deras uppgift är att göra det som de gör. Inom organisationsteorin brukar man tala om att det bakom varje organisation finns en huvudman. Det kan vara en person, man eller kvinna, som startar ett företag. Det kan också vara många personer tillsammans som startar en förening. Ibland är det en befintlig organisation som startar en ny organisation. Det kan vara staten eller en kommun som direkt eller indirekt en gång i tiden har startat organisationen. Huvudmannen sägs ha ett mål. Annars finns det ingen mening med att starta en organisation. Organisationen blir då ett verktyg, ett instrument för huvudmannen att nå sitt mål (se figur 2.2).
1 En del väljer till och med att gå tillbaka till upplysningsprojektet och idén att vetenskapen ska sprida sitt kunskapsljus i alla mörka skrymslen, vilket förvisso lett till många bra saker men också fört med sig många dåliga. Ett exempel är den rasbiologiska forskningen under första delen av 1900-talet, bland annat inom Svenska statens institut för rasbiologi. I förmodad välmening föreslogs en födelsekontroll bland de grupper som i arvshygieniskt avseende betecknades som undermåliga. Man avsåg här människor vars barn man antog skulle bli defekta, asociala, abnorma eller brottsliga (Bergendal, 1933). Detta tyckte man sig kunna fastställa på vetenskapliga grunder. Det infördes en steriliseringslag som innebar att från 1935 och fyrtio år framåt tvingades över 60 000 personer att sterilisera sig. 2 Bricolage = konstruktion eller bygge av diverse hopplockade delar (NE). Ett lapptäcke kan ses som ett bricolage.
20
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
Huvudman
Organisation
Mål
Figur 2.2 Huvudmannen använder organisationen som ett verktyg för att nå ett speciellt mål.
Om vi ser på det etymologiska ursprunget till ordet ”organisation”, kan vi i grekiskan hitta ordet ”organon”, i betydelsen redskap, instrument, verktyg. En skola är ett redskap för att huvudmannen, staten, ska nå ett eller flera mål. Förutom kunskap kanske också fostran till ”goda medborgare”. En idrottsförening är ett redskap för att huvudmannen, medlemmarna, ska nå sitt eller sina mål, till exempel hälsosam idrottsverksamhet. En organisation har ofta många olika mål. Ibland kan något av målen vara lite viktigare än de andra. För företag är ett viktigt mål ofta att skapa vinst. I kommande kapitel ska vi fördjupa oss i det här med mål. Låt oss här stanna kvar vid den enkla modellen: att huvudmannen skapar en organisation för att nå ett mål. Vilka konsekvenser har detta för hur vi förstår organisering och ledning? En tydlig konsekvens är att i grunden är huvudmannen inte särskilt intresserad av organisationen i sig. Det viktigaste är att nå målet med hjälp av organisationen. Hur den ser ut, vilka som arbetar där, hur de mår och så vidare, är ointressant. Låt mig få skriva detta en gång till, lite annorlunda formulerat: Huvudmannen är i grunden inte intresserad av hur personalen i en organisation mår, inte heller av vad eller hur den tänker. Huvudmannen betalar människor pengar för att de ska åstadkomma de handlingar som krävs för att målet ska uppnås. Det är i sig inte tankar eller känslor som man vill ha. En del huvudmän fokuserar således bara på hur mycket de får ut av en given insats, och bryr sig inte om de interna mekanismerna, processerna, känslorna och så vidare, i organisationen.3 Det finns all anledning att vara uppmärksam på ordvalet här. Av erfarenhet vet jag att en del blir upprörda när vi diskuterar förhållandet att en del – inte alla – huvudmän inte är så intresserade av människorna i organisationen. Fråga dig då till exempel om du äger någon aktie eller kanske andelar i en fond. Då är du huvudman för ett eller flera företag. Är du intresserad av personalen i dessa företag? Eller är det viktigaste hur mycket avkastning du får eller hur mycket aktiekursen stiger? Självklart kan vi ”tycka om” personalen, det är inte det saken hand3 Inom vetenskapen används uttrycket ”svart låda” (black box) som en metod där man bortser från de interna mekanismerna i ett visst fenomen och bara studerar vad man får ut (output) på given insats (input). Vad som sker inne i lådan är ointressant och ibland också omöjligt att studera. Blir patienten frisk om vi ger denne ett piller? Bra! Frågan om vad det egentligen är för processer i kroppen som orsakat tillfrisknandet ignoreras.
kapit el 2 . Vad m e n ar vi m ed ” e n orga n isatio n ” ?
21
lar om. Det viktiga för huvudmannen är att personalen gör rätt saker på rätt sätt. En del huvudmän anser dock att för att personalen ska göra rätt saker på rätt sätt krävs det att de och ledningen är intresserade av ”hela människan”, inte bara av dess handlingar. Forskningen ger oss dock inga tydliga svar på om detta egent ligen gör att organisationen blir bättre på att uppnå sina mål eller inte, det vill säga om det ökar effektiviteten. Det är viktigt att hålla isär att vi å ena sidan hoppas att det finns en positiv effekt av att intressera sig för och bry sig om ”hela människan”, och vad vetenskapen å andra sidan kan bevisa när det gäller dessa samband. Hierarki eller marknad? I föregående avsnitt tas för givet att huvudmannen anställer all personal som behövs för att man ska uppnå målet. Williamson (1975) påminner oss om att så inte alls måste vara fallet. Vi kan alltid välja mellan att lösa våra uppgifter med hjälp av en hierarki eller via en marknad. Med hierarki menar han att vi anställer personer till vår egen organisation, där några blir chefer över andra. Går vi tillbaka ett antal hundra år så fanns det få stora organisationer. I stället fanns det ett antal självständiga företagare som på en marknad köpte och sålde produkter och tjänster.4 I och med industrialismen förändrades detta. Stora organisationer växte fram och personer övergick från att vara egenföretagare till att vara anställda. Orsaken till att så skedde är enligt Williamson att transaktionskostnaden då blev lägre. Han utgår i sin teori från att samhället är uppbyggt på transaktioner mellan aktörer. Vi söker efter billigaste sätt att genomföra dessa transaktioner. I vissa situationer är det billigast att köpa tjänster på en marknad. Om du ska renovera ett hus är det förvisso dyrt att anlita en snickare. Det är dock billigare än om du skulle vara tvungen att anställa denne året om. De senaste åren har allt fler organisationer börjat hyra in personal från bemannings företag, i stället för att tillsvidareanställa. En del av dessa organisationer upptäcker dock att det blir för dyrt och börjar därför anställa själva igen. Inbakat i diskussionen ligger också hur pass smidigt det är att genomföra köp på en marknad. Om det krävs utdragna förhandlingar och komplicerade avtal talar det för att anställa. Om det däremot går snabbt och smidigt talar det för att köpa på marknaden. 4 Ibland skiljer man på produkter och tjänster, ibland säger man att en produkt kan vara både en fysisk vara och/eller en tjänst.
22
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
Organisationen får ett eget liv Frågan om varför organisationer finns får ett lite annorlunda svar om vi använder ett systemteoretiskt perspektiv. Då ser vi nämligen organisationen som en (biologisk) organism vars huvudsakliga syfte är att överleva. Huvudmannens mål är bara intressant när organisationen etableras första gången. Ju längre tiden går, desto mer får organisationen ett ”eget liv” och kan till och med existera utan någon tydlig relation till huvudmannen. I många idrottsföreningar är det ett fåtal personer i styrelsen som styr föreningen. De har sina egna mål och kan göra i stort sett som de vill, så länge de aktiva (och i vissa fall deras föräldrar) inte klagar alltför mycket. I stora aktiebolag talar man om det anonyma ägandet, det vill säga att det är privatpersoner som via fonder eller eget aktiesparande äger aktier i företaget, men som inte på något aktivt sätt deltar i att sköta bolaget. De deltar inte på några möten och är således inte med om att besluta kring företagets mål. Det enda privatpersonen vill ha är utdelning och att aktiekursen stiger. I dessa organisationer får organisationsledningen ett mycket större reellt inflytande än vad som avses i de teoretiska modellerna. För att förstå sådana organisationer hävdar Katz och Kahn (1978) att vi bör vara försiktiga med att utgå från de officiella mål som finns. Förmodligen är det andra mål och andra processer som styr organisationens vardag.
Transformationsmodellen Ett annat sätt att beskriva en organisation är transformationsmodellen. En organisation omvandlar en viss typ av resurser till andra typer av resurser. Ett möbelföretag omvandlar resursen trä med hjälp av andra resurser – el, vatten, spik, lim, människor – till färdiga möbler. Denna modell skulle kunna kallas för omvandlingsmodellen, men av någon anledning kallas den ofta för transformationsmodellen. Input/resurser Input/resurser Input/resurser
Ledning (för hela organisationen) Transformation (omvandlingsprocess) Arbetsorganisation
Output/resultat
Kund
Stödprocesser
Figur 2.3 Transformationsmodellen.
kapit el 2 . Vad m e n ar vi m ed ” e n orga n isatio n ” ?
23
Ibland kallas modellen också för input–output-modellen eftersom resurser som organisationen använder ofta benämns input och resultatet av omvandlingen benämns output. En viktig aspekt är att output är mer värdefullt än input. Det har skett en förädling av resurserna som gör att vi måste betala mer för output än för input. Detta gäller inte bara tillverkande organisationer, utan även organisationer som utför tjänster. En hårklippning är ett resultat, en output som är värd mer än saxen och hårfrisören (input) i sig. Själva transformationsprocessen utförs i det som ofta kallas arbetsorganisationen. Det är här den operativa verksamheten försiggår. Det är den operativa personalen som svetsar rör, klipper hår, lagar mat, håller föreläsningar, spelar ishockey eller säljer kläder. Till arbetsorganisationen finns ett stöd som består av alla de som inte är direkt inblandade i det operativa arbetet: vaktmästare, receptionister, ekonomer, säljare, inköpare, högre chefer med flera.
Vad ser vi av organisationen? Det vi ser av en organisation är främst fysiska ting: byggnader, bilar, produkter, annonser, hemsidor och människor. Är det alla dessa ting som ”är” organisationen? En fråga man kan ställa då är var organisationen finns. Är det lokalerna som personalen arbetar i? Om personalen går hem, är då ”organisationen” fortfarande kvar i byggnaden? Förutom att det är lite kul att fundera på detta har det konkreta konsekvenser i bland annat försäkringshänseende. Om arbetsgivaren vill försäkra sina anställda uppstår frågan om var/när/hur försäkringen ska gälla. Ska försäkringen gälla om forskaren ligger på badstranden och kläcker nya teorier eller bara om han sitter på sitt kontor och gör det?
Organisation och organisering Denna bok heter Organisering och ledning. Varför heter den inte Organisation och ledarskap? Orsaken är att boken ansluter sig till den genre inom den företagsekonomiska forskningen som betonar att det är skillnad på att förstå det vi studerar som ett objekt och det vi studerar som en process eller ett antal processer. Traditionellt har vi talat om ”organisationen” som om det var ett klart definierbart objekt, ett ting, en sak. Förvisso finns också organisationen som en formell, juridisk person. Som jag nyss tog upp är dock frågan: Var finns egentligen detta ting? Det är också frågan om vi förstår organisationen tillräckligt bra om vi tänker på den som ett ting. En del föreslår att vi i stället ska fokusera på processerna, det vill säga den organisering och ledning som försiggår i anslutning till den formella
24
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
”sak” vi kallar organisationen. Det är dessa processer som ”producerar” organisationen (Cooper & Burrell, 1988). Processer är svårare att få grepp om. De glider gärna undan och kan flöda på i lite olika riktningar, beroende på vad som dyker upp längs vägen. Vi får ”frysa bilden” för att kunna göra en beskrivning. Denna bild är dock, precis som alla fotografier och tavlor, en ögonblicksbild som döljer det som hände innan bilden togs, det som sker efter att bilden tagits och det som händer utanför den bild vi ser. Vi ska därför inte fastna för länge vid ögonblicksbilden, utan vara uppmärksamma på varifrån processen kom, vad som finns i anslutning till (utanför) processen och vart den är på väg. Fortfarande är dock den vedertagna beteckningen organisationsteori och inte organiseringsteori. Det ska vi inte bry oss så mycket om. Det viktiga är att komma ihåg att allt det vi uppfattar som stabila ting också kan förstås som processer i rörelse, som just för tillfället ”fryses” så att vi kan observera, analysera och diskutera dem. Alla ting kan därmed också ”destabiliseras”, det vill säga vi kan rycka undan mattan för dem och lyfta fram de processer som varit dolda så länge bilden var fryst.
Några varianter på organisationer Vad vi menar med en organisation kan skilja sig en del åt om vi tar hänsyn till hur de ägs, vad man säljer, var man är belägen, hur stor organisationen är och så vidare. Nedan går jag igenom några olika varianter på organisationer. Olika ägandeformer En organisation kan vara ägd på olika sätt, eller kanske främst av olika typer av ägare. Man skiljer ofta på företag, offentliga organisationer, kooperativa organisationer samt ideella organisationer. Företag. Ett företag kan vara ett aktiebolag, med en eller flera aktieägare, men
också ett handelsbolag eller en enskild firma. I det sista fallet innehåller organisationen ofta bara en person. I ett sådant företag är det flera saker inom organisationsteorin som inte är tillämpliga, eftersom den utgår från att man är flera personer i organisationen. Däremot finns det flera diskussioner som är användbara även om man är ensam i sitt företag. Ofta drivs företag i syfte att skapa vinst. Börsnoterade företag skiljer sig mycket från onoterade företag. För de förra är det viktigare att skapa en tillräckligt stor vinst. Annars dalar aktiekursen, vilket
kapit el 2 . Vad m e n ar vi m ed ” e n orga n isatio n ” ?
25
kan leda till att aktieägarna kräver drastiska åtgärder. I onoterade företag har man det lite lugnare. Man har färre regler att följa och man är mindre beroende av att aktiemarknaden är ”nöjd” med de vinster man levererar. Å andra sidan måste man då finansiera sina investeringar på egen hand. Man kan inte gå till börsen och få in mer kapital genom att ge ut nya aktier. Offentliga organisationer. I dessa organisationer kan det vara stat, kommun eller
landsting som är huvudman. I slutändan är det vi medborgare som är ägare. Ett centralt kännetecken i offentliga organisationer är att de är politiskt styrda. Det innebär att de inte nödvändigtvis behöver gå med vinst eller att verksamheten ska ”gå ihop”. Dock har det blivit allt vanligare att styra dessa organisationer på samma sätt som privata företag. Detta oavsett om det är en organisation som mer eller mindre faktiskt konkurrerar med privata företag, såsom (för tillfället) Vattenfall, eller om det är en organisation utan konkurrens, som till exempel Polisen. Kooperativa organisationer. Dessa är medlemsägda. Exempelvis bostadsföretaget
HSB utgörs av drygt 500 000 personer som är medlemmar i omkring 3 900 bostadsrättsföreningar. Dessa är medlemmar i drygt 30 regionala HSB-föreningar, som i sin tur är medlemmar i HSB riksförbund. Att kunderna (de som köper bostadsrätterna) är ägare gör att både den formella styrningen av organisationen och ”andan” skiljer sig från andra typer av företag. Visserligen är aktieägare ofta kunder till det företag de äger aktier i (till exempel genom att man äger en mobiltelefon från Sony). Avståndet mellan ägarna och ledningen av företaget är dock vanligtvis mycket större än i exempelvis HSB. Ideella organisationer. Närbesläktat med kooperativa organisationer är ideella or-
ganisationer som till exempel idrottsföreningar. Här är det också medlemmarna som ”äger” och styr föreningen. Dessa organisationer får inte drivas i vinstsyfte. Däremot får man ha överskott (vinst) ett eller flera år i rad, givet att vinsten kommande år används i verksamheten (som då visar underskott, förlust). Från början var nog tanken också att alla som ”arbetade” i föreningen skulle göra det ideellt. I många idrottsföreningar är det inte så längre. Även i små klubbar kan det finnas flera anställda som till exempel sköter ekonomi eller vaktmästeri. Idrottsföreningar som håller på med elitidrott kan i dag omsätta många miljoner. Fotbollsklubben Malmö FF hade år 2011 en omsättning på över 200 miljoner kronor5 . De påminner då i många avseenden om traditionella företag. Ibland delar dessa upp verksamheten i två delar, en ideell förening och ett aktiebolag. 5 Helsingborgs IF hade näst högst omsättning, 130 miljoner kr.
26
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
Olika erbjudanden Vad erbjuder organisationen? Är det råvaror, produkter, tjänster och/eller upplevelser? Beroende på vad man erbjuder organiserar man sig annorlunda, och vad organisationen ”är” kan därför skilja sig åt. Tidigare var det stor skillnad mellan tillverkande företag och tjänsteföretag. Många tillverkande företag var inriktade på massproduktion, och inte sällan var arbetet tungt, smutsigt och enformigt. I dessa företag hittade man ”arbetare” som var likt kuggar i en maskin. I tjänste företag hittade man ”tjänstemän” som sällan smutsade ner sig. Mycket av deras arbete bestod av att möta människor (kunder, patienter, klienter) och/eller sitta på kontor och ”vända papper”. I dag är skillnaderna mindre. Många blir förvånade över hur rent det är i många fabriker. Tillverkande företag erbjuder i dag ofta både produkter och tjänster. Vi kan hitta tjänsteföretag som inriktar sig på att erbjuda upplevelser, såsom nöjesparker, teater, teambuilding, festivaler och äventyrsresor. Det kan innebära ett jobb som är smutsigare, dammigare och farligare än många industrijobb. Olika teorier för olika organisationer? Betyder organisationsteori samma sak i olika varianter av organisationer? Både ja och nej. I forskningen och böcker finns det vissa teman som ofta återkommer, oberoende av vilken organisation vi diskuterar. Ledarskap, organisationsstruktur, grupper, motivation och kultur är vanliga teman. Min vän Nelly drev en restaurang med fokus på landgångar, smörgåsar och sallader. Hon hade ungefär tio anställda. Det ledarskap hon utövade hade givetvis helt andra villkor och förutsättningar än det ledarskap som Sveriges stats minister utövar i regeringen. Trots det kan vi använda samma teorier för att jämföra och diskutera deras ledarskap. Båda kan nämligen möta samma typer av utmaningar när det gäller personal, samarbetsproblem, motivation, löner och ekonomi. Exakt hur dessa utmaningar ser ut och hur man kan hantera dem lär dock skilja sig åt. Ibland kan det vara värdefullt att tänka i termer av ”översättning”. Den generella teorin kan behöva översättas mellan olika typer av organisationer och situationer. Det går inte att använda den rätt upp och ner, som den är. Om vi har en teori som tagits fram genom studier av industriföretag är det inte säkert att vi kan använda den för att förstå idrottsföreningar eller skolor.
kapit el 2 . Vad m e n ar vi m ed ” e n orga n isatio n ” ?
27
Det är dock inte heller säkert att vi därmed ska förkasta teorin. Tvärtom kan vi ha stor nytta av den om vi översätter den till exempelvis skolans värld. Det finns många begrepp och teorier från industrins värld som ”importerats” till offentliga organisationer. Ibland har man lyckats översätta dem, ibland inte. Ta till exempel begreppet ”kund”. Är lasarettets patienter också kunder? Är studenter på universitet kunder? Vad skulle det i så fall innebära för organisering och ledning av dessa verksamheter?6
Organisationsmodeller Ett annat sätt att beskriva vad vi menar med en organisation är att titta närmare på vad som görs i en organisation. Vilka ”delar” finns? Vad behöver man kunna för att leda och utveckla en organisation? Konstigt nog är det lite svårt att svara på frågorna. Delvis beror det på att vi kan beskriva en organisation utifrån många olika utgångspunkter. Beskrivningen beror därmed lite på vad vi vill ha ut av den. Delvis beror det på att en organisation är något mycket komplext. Oavsett hur vi väljer att beskriva den så är det alltid något som inte riktigt passar in i den modell vi väljer att använda. Låt mig få ta några exempel. Weisbords sex boxar Weisbord (1976) har utvecklat en modell som han använder för att analysera organisationer (figur 2.4). Med hjälp av denna anser han att man kan upptäcka viktiga problem. Enligt Weisbords modell finns det sex viktiga delar i en organisation. En organisation har alltid ett antal mål som bör tala om vad medarbetarna ska uppnå. Det arbete som ska utföras måste delas upp på de människor som finns i organisationen. Vem gör vad? För att människor ska göra rätt saker hävdar Weisbord att det måste finnas något som stimulerar dem. Lön kan vara en sak, men oftast behövs ytterligare belöningar. När man delar upp arbetet på flera personer uppstår frågan hur vi ska samordna arbetet. Vilka mekanismer eller teknologier har vi för att göra det? Har vi till exempel anslagstavla, produktionsschema, e-post, och/
6 En del studenter ser sig gärna som kunder. Då kan de ställa andra krav. Men eftersom det är en statlig verksamhet, är det då inte egentligen medborgarna som är kunder? De betalar, via skattsedeln, för produkten ”utbildade studenter” som ska utveckla Sverige. Eller är det företagen som är kunderna? Det finns inget enkelt svar.
28
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
Omvärld 1. Verksamhetsmål Vad är det vi erbjuder? I vilken bransch är vi?
3. Relationer Hur klarar vi konflikter mellan människor? Med våra teknologier?
5. Ledarskap Finns det någon som håller boxarna i balans?
6. Användbara mekanismer Har vi tillräckliga samordnande teknologier?
2. Struktur Hur ska vi dela upp arbetet?
4. Belöningar Finns det något som stimulerar till att göra allt som behöver göras?
Figur 2.4 En modell med sex boxar. (Weisbord, 1976)
eller andra sätt att utbyta central information mellan medarbetarna? Så fort flera personer arbetar tillsammans uppstår det relationer mellan dem. Dessa kan vara konfliktfyllda. Människans relation till teknik kan också vara problemfylld. Kanske blir människor skadade eller sjuka på grund av felaktig teknisk utrustning eller felaktiga arbetssätt? Hur hanteras de konflikter som finns? Slutligen behövs det någon eller några som håller ”boxarna” i balans. Hur ser ledarskapet ut i organisationen? Denna modell kan framstå som ”heltäckande”. Låt oss dock i nästa avsnitt titta på en helt annan modell, och sedan jämföra de båda modellerna. Nadler och Tushmans kongruensmodell Nadler och Tushman (1980) har lanserat kongruensmodellen. Som framgår av figur 2.5 (på nästa sida) är modellen mer komplex än Weisbords modell.
kapit el 2 . Vad m e n ar vi m ed ” e n orga n isatio n ” ?
29
Informell organisation Input Historia Omgivning
Output Strategi
Arbetsuppgifter
Formell organisation
Resurser
System Enhet Individ
Människor
Figur 2.5 Organisationen som ett system: kongruensmodellen. Bearbetning av Nadler & Tushman (1980).
På det övergripande planet påminner modellen om transformationsmodellen (s. 23). Det finns en input till organisationen som i modellen delas in i historia, omgivning och resurser. När man vid ett givet ögonblick tittar in i en organisation ska man vara medveten om att det finns en historia som innehåller många ledtrådar till varför organisationen ser ut och fungerar som den gör just nu. Organisationen har också en specifik omgivning som på olika sätt bidrar till organisationen. Det kan vara kommunen, staten, lokalsamhället och så vidare. En särskild titt bör vi ta på de resurser som organisationen använder: människor, material, information, pengar med mera. I organisationen finns också en strategi som mer eller mindre medvetet styr hur och vad organisationer gör. I den inre transformationsprocessen menar Nadler och Tushman att det finns fyra områden som är centrala. Det finns arbetsuppgifter som ska utföras och det finns människor med färdigheter, förväntningar, kunskaper och föreställningar. Vidare finns det en formell organisation som föreskriver strukturen, processerna och systemen i organisationen, samt en informell organisation som handlar om hur det egentligen fungerar. Det är inte ovanligt att det fungerar på ett annat sätt än vad som finns föreskrivet. Dessa fyra områden bör passa ihop på ett lämpligt sätt, likaväl som det inom respektive område måste finnas en harmoni. Slutligen skriver författarna att det som organisationen producerar kan analyseras på tre nivåer: system-, enhets- och individnivå.
30
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
En jämförelse mellan modellerna Weisbords modell är förhållandevis enkel, medan Nadler och Tushmans är lite mer komplicerad. En fördel med den senare modellen är att den lyfter fram historiens betydelse. Jag upplever nämligen att historien alltför ofta glöms bort när vi försöker förstå hur vi kan utveckla en organisation. Nadler och Tushmans modell betonar också att det finns en omgivning och att vi bör vara uppmärksamma på hur organisationens relation till den är. Är den då bättre än Weisbords modell? På ett sätt är den det, men på ett annat inte, då den blir lite för avancerad. Ingen av modellerna är dock särskilt användbar för att förstå vilka avdelningar eller positioner en organisation kan ha. Jag känner till exempel flera personer som är marknadschefer, men ännu ingen som är chef över ”användbara mekanismer” eller som på sitt visitkort har titeln ”belöningschef ”. Samtidigt är det inte modellernas syfte att informera om det. När man använder modellen i praktiken så kartlägger man givetvis vilka olika avdelningar som finns och vem som är chef över vad. För att få en mer konkret bild av vilka delar en organisation har får vi alltså leta vidare. Kanske får vi ett svar genom att titta närmare på funktioner i en organisation?
Funktioner i en organisation Ett annat sätt att svara på vad en organisation är, är att beskriva hur universitetsutbildningar i företagsekonomi ser ut. Det säger något om vilka områden eller funktioner som är viktiga när man driver företag (och andra typer av organisationer). Vi kan då hitta bland annat följande kurser:
ᎰᎰ Ekonomistyrning (bokföring, redovisning, budgetering, kalkylering och finansiering m.m.)
ᎰᎰ Marknadsföring (försäljning, reklam, strategi m.m.) ᎰᎰ Entreprenörskap och affärsutveckling (starta eget, tillväxtstrategier m.m.) ᎰᎰ Logistik (materialflöden, lagerhantering, inköp m.m.) ᎰᎰ Organisering och ledning Dessa kurser ger en bild av vad man som chef behöver kunna. Bilden är dock alltför begränsad. En mer utförlig bild av vilka funktioner som finns i en organisation framgår av figur 2.6 på nästa sida.
kapit el 2 . Vad m e n ar vi m ed ” e n orga n isatio n ” ?
31
Organisationsledning
Huvudman
Ekonomi Bokföring Redovisning Budgetering Kalkylering Finansiering Styrning …
Personal Löner Juridik Rekrytering Arbetsmiljö …
F&U Forskning Produktutveckling Innovation Affärsutveckling …
Styrelse
Information Press Hemsida Nyhetsblad …
Marknad Analyser Reklam, PR Strategi …
Service Vaktmästeri Post Städning Restaurang …
Kvalitet Planering Dokumentation Leveranssäkerhet …
Operativa funktioner Inköp Förhandlingar Avtal …
Produktion Konkret utförande Produktionssystem …
Försäljning Säljarbete Mässor Event …
Logistik Transporter Lager …
Kunder Klienter Brukare …
Figur 2.6 Funktioner i en organisation.
I figuren har jag satt samman många av de funktioner som brukar finnas i en organisation. En del funktioner brukar motsvaras av en konkret avdelning i organisationen, dock är skillnaderna mellan organisationer stora. I figuren utgår jag från ett tillverkande företag. I tjänsteföretag är det mindre vanligt att till exempel ha en logistikavdelning. Tre funktioner har placerats i streckade rutor, eftersom de avser individer/funktioner som traditionellt anses ligga ”vid sidan av” organisationen. Kunder/klienter/brukare ingår inte i organisationen, men är så cen-
32
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
trala att de bör vara med på varje helhetsbild av en organisation. Detsamma gäller för huvudman respektive styrelse. Det finns alltid en formell huvudman för organisationen och i de flesta fall också en styrelse. På gott och ont är organisationsledningen mer eller mindre detaljerat styrd av styrelsen, som i sin tur styrs av huvudmannen. Till organisationsledningens arbetsuppgifter hör att hantera relationen till styrelsen och ibland också till huvudmannen. Ibland är det oproblematiskt, men i bland kan det vara en mycket krävande uppgift, som tar mycket tid i anspråk.
En summerande modell kopplad till bokens innehåll Figur 2.6 ovan ger en översiktsbild över funktioner i en organisation. I en bok om organisering och ledning har man sällan utrymme till att behandla alla funktioner. För det krävs ett bredare studium av ämnet företagsekonomi. Av tradition är det ett mer begränsat antal områden, eller teman, som diskuteras. Engelskspråkig litteratur skiljer mellan områdena organisationsteori (organization theory) och organisationsbeteende (organizational behaviour) som ofta behandlas i skilda böcker. Ett fokus på organisationsteori innebär betoning på effektivitet, struktur, omgivning, mål och beslutsfattande. I böcker om organisationsbeteende betonas individen (bland annat motivationsfrågor), gruppen, ledarskap och förändring. I svenska böcker vill vi ofta integrera båda områdena. Denna bok är inget undantag. Innehållet i boken är strukturerat utifrån förhållandevis etablerade indelningar i svenska läroböcker (se figur 2.7 på nästa sida). Utgångspunkten för organisationer är mål och visioner. Dessa är (eller bör vara) relaterade till huvudmannen och kunderna (klienterna, brukarna, eleverna), vilket diskuteras i kapitel 3. För att nå dessa mål behöver organisationen en strategi. Denna kan vara mer eller mindre uttalad, vilket behandlas i kapitel 4. För att kunna genomföra strategin behöver vi arbeta med fem olika områden. Ett sådant är organisationens struktur, vilket är temat för kapitel 5. Det handlar om hur vi fördelar och samordnar arbetet som ska utföras. Ibland handlar det om att skapa ordning och reda, ibland om att skapa strukturer som är mer ”rörliga”, eventuellt genom att man arbetar i nätverk. För att människor ska kunna arbeta ihop krävs det att vi delar ett antal föreställningar om vad olika företeelser betyder och om vad som är viktigt, oviktigt, rätt och fel. Detta brukar benämnas organisationskultur och behandlas i kapitel 6.
kapit el 2 . Vad m e n ar vi m ed ” e n orga n isatio n ” ?
33
Ingen organisation klarar sig utan personal, och det finns många idéer om hur vi bäst ska hushålla med de mänskliga resurserna. Den vedertagna beteckningen är HRM – Human Resource Management – och diskussionen om detta tar plats i kapitel 7. En vanlig uppfattning inom HRM är att vi bäst nyttjar personalen om de arbetar i grupp eller, som det ibland kallas, team. Det är dock lättare sagt än gjort att skapa effektiva arbetsgrupper. I kapitel 8 gör vi en djupdykning inom detta område. Självklart behöver vi sedan ett fungerande ledarskap. Grundläggande teorier om ledarskap behandlas i kapitel 9. I dag betonar många, såväl forskare som verksamma ledare, att vardagen till stor del består av att arbeta med förändrings- och förnyelseprocesser. Det sker så mycket i vår värld att vi ofta behöver skapa nya erbjudanden (produkter, tjänster, upplevelser) och förbättra de redan existerande. Samtidigt måste de interna processerna kontinuerligt utvecklas i syfte att öka organisationens effektivitet. Detta omfattande område, förändring och förnyelse, är temat för kapitel 10 och 11. I kapitel 12 görs ett försök både till summering och till skapandet av ett helhetsperspektiv på hur man kan leda organisationer (och organisering). I kapitel 13, slutligen, kommer ytterligare några kommentarer kring vilka utmaningar som ledare kan möta i olika slags sammanhang.
Mål, visioner Kap 3
Huvudman
Arbetsgrupper Kap 8
Strategi Kap 4
Ledarskap Kap 9, 12 & 13 HRM Kap 7
Struktur Kap 5
Kultur Kap 6 Förändring & förnyelse Kap 10 & 11
Figur 2.7 En organisationsmodell utifrån bokens innehåll.
34
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
Värde för Kunder Klienter Brukare ….
Det är svårt att hitta en optimal beskrivning av vad en organisation är och vad man behöver kunna för att nå organisationens mål. Till viss del är det en smakfråga. Denna modell är en av flera möjliga som jag tycker fungerar när man ska diskutera vilka utmaningar som möter den som vill åstadkomma något i och med sina organisationer.
kapit el 2 . Vad m e n ar vi m ed ” e n orga n isatio n ” ?
35
Kapitel 3. Mål och visioner I have a dream. Martin Luther King
När vi ska definiera vad en organisation är säger vi ofta att det är en grupp individer med ett mål. Således verkar mål vara en viktig del av organiserandet. Att ha mål är enligt en del det enda sättet att få saker och ting gjorda. Det händer också att vuxna säger åt barn (och andra vuxna) att man måste ha ett mål att sträva mot i sitt liv. Utan något konkret mål kanske man inte kommer att skaffa sig en utbildning, familj, arbete, barn, bil och så vidare. I det här kapitlet ska vi titta närmare på begreppet mål. Huvudfrågorna är: Varför har man mål? Hur är mål kopplat till begreppet huvudman? Vilka olika typer av mål finns? Varför och hur mäter man måluppfyllelse? Är mål alltid bra? Vad är kopplingen mellan mål och effektivitet?
Fördelar och nackdelar med att ha mål En vanlig uppfattning är att organisationer finns till för att huvudmannen har ett (eller flera) mål. Det finns dock fler orsaker till att ha mål:1
ᎰᎰ Riktlinjer för handling. Utan mål är det svårt att planera vad man ska göra. ᎰᎰ Begränsningar. Genom att definiera vad du vill uppnå definierar du också vad
du inte vill uppnå och vilka handlingar som därmed inte är nödvändiga eller viktiga.
ᎰᎰ Legitimering. En organisation som upplevs ha legitima mål har större möjlig-
het att erhålla resurser och stöd från omgivningen. Med ”legitimt” mål avses att andra aktörer anser att målet är acceptabelt. En organisation vars mål är att råna människor anses av de flesta inte ha ett legitimt mål.
1 Bearbetning av Abrahamsson & Andersen (1998, s. 174).
36
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
ᎰᎰ Effektivitetskriterium. Ett sätt att mäta effektivitet är att mäta grad av måluppfyllelse.
ᎰᎰ Motiverar människor. Mål kan i vissa situationer fungera motiverande för individer.
ᎰᎰ Organisationsprincip. När man beslutat om mål är det möjligt att organisera sig utifrån målen. Olika mål kan leda till olika sätt att organisera sig.
För att mål ska fungera behöver de vara formulerade på ett användbart sätt. En modell för att bedöma om ett mål är ”bra” eller inte är SMURT2 (Latham, 2003). För varje mål bedömer man i vilken utsträckning målet är:
ᎰᎰ Specifikt, det vill säga precist angivet ᎰᎰ Mätbart ᎰᎰ Uppnåeligt ᎰᎰ Relevant ᎰᎰ Tidsbestämt Om målet inte är formulerat i enlighet med SMURT kan det finnas anledning att revidera det. Lite senare i kapitlet kommer vi att diskutera några typer av mål som inte ska formuleras utifrån SMURT. Detta eftersom deras funktion är annorlunda. Det finns fördelar med att ha mål. Ibland kan dock mål övergå från att vara något positivt till att bli något negativt, till exempel när man blir besatt av ett mål. Vi kan bli så fokuserade på och stimulerade av ett mål att vi blir blinda för andra saker. Många har nog hört uttrycket att ”kärleken kan göra en blind”. Så kan också mål. Mål kan vara motiverande, men också hämmande. Det är inte ovanligt att man – särskilt inom idrottens värld – säger att vissa mål kan ge prestationsångest som hämmar prestationen. Inom arbetslivet är det inte lika vanligt att detta diskuteras. Jag känner dock flera säljare som ibland mår dåligt på grund av de försäljningsmål som de ska nå. En del mål är också orimligt högt satta och då kan det kännas omöjligt eller meningslöst att ens försöka nå dem. Vidare lyfter Selznick (1949) fram att det alltid finns oavsedda konsekvenser av målinriktat handlande. I ett stort perspektiv kan vi exempelvis se att vår strävan efter utveckling bidragit till miljöförstöring. De som utvecklade våra första
2 I original på engelska: SMART. Det finns flera varianter på bland annat bokstaven R: Relevant, Realistiskt, Rimligt. Ursprunget till modellen är okänt, men Drucker (1955) skrev om liknande kriterier.
kapit el 3 . M å l o c h visio n er
37
bilar, flygplan, fabriker, tv-apparater och stormarknader hade knappast miljöförstöring som avsikt.
Att formulera mål – en process Organisationen kan förstås som ett instrument för att uppnå mål. Huvudmannen, de aktörer (individer, organisationer, kollektiv med mera) som har initierat och/eller äger organisationen, är normalt de som formulerar organisationens mål. Efter den initiala fasen, däremot, är det ofta organisationens ledning som sätter målen. Hur mycket hänsyn som tas till huvudmannens intressen beror på om organisationen har fått ett eget liv eller om huvudmannen är en aktiv aktör. Förutom huvudmannen finns ett antal andra intressenter som ledningen måste ta hänsyn till. Barnard (1938/2009) skriver om bidrags- och belöningsbalansen, vilken handlar om att personer fortsätter med sin relation till organisationen bara om det finns en balans mellan de bidrag man gör och de belöningar man får. Denna diskussion har utvecklats till det som kallas intressentmodellen. Med intressenter avses de aktörer (individer, grupper, organisationer) som har en utbytesrelation till organisationen. Vilka intressenterna är skiljer sig från organisation till organisation. För ett företag kan några vanliga intressentkategorier vara som i figur 3.1.
Intresseorganisationer
Stat och kommun
Ägare
Anställda Organisationsledning
Långivare
Kunder Leverantörer
Figur 3.1 Intressentmodellen.
38
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
ᎰᎰ Ägare. De satsar pengar i organisationen och vill ha någon form av avkastning. ᎰᎰ Anställda. De satsar arbete och vill ha lön. ᎰᎰ Kunder. De satsar pengar och vill ha produkter och/eller tjänster. ᎰᎰ Leverantörer. De satsar produkter och/eller tjänster och vill ha betalt. ᎰᎰ Långivare. De satsar pengar och vill ha ränta (och amortering på lånen). ᎰᎰ Stat och kommun. De bidrar med lokaler, utbildning, kommunikationer med mera. I utbyte vill de att företaget sköter sig, det vill säga betalar skatt och följer de lagar och regler som finns.
ᎰᎰ Intresseorganisationer. Det kan handla om branschorganisationer som erbju-
der exempelvis stöd, råd, utbildning, i utbyte mot en medlemsavgift. Det kan också handla om opinionsbildande grupper som exempelvis Greenpeace.
Det är inte ovanligt att intressenterna har andra mål än huvudmannen. Selznick (1949) observerade i en studie att det är vanligt att olika grupper i organisationen har olika mål, och därmed för en kamp kring sina egna mål. Det kan bli en konflikt mellan de olika intressena, och det är ledningens uppgift att balansera dessa. Ibland är det en öppen konflikt – de anställda kanske strejkar. Ibland kan ledningen tillfredsställa en viss intressent just nu, och en annan intressent om ett tag. Ibland kan en eller flera intressenter ha mer makt än andra. De anställda kan ha stort inflytande i förhållande till ledningen eller tvärtom. Ledningen kan ha bättre insyn i detaljer och kan därmed utnyttja det i relationen till huvudmannen. Vem bestämmer målen? Organisationsledningen balanserar alltså olika intressen när den ska formulera mål. Vem bestämmer då egentligen målen? Enligt lagen har huvudmannen rätten att bestämma målen. Intressentmodellen föreslår att huvudmannen inte är oberoende av andra intressenter. Vidare bestäms många mål av organisationens ledning och inte direkt av huvudmannen. Även om högste chefen i en organisation är utsedd av huvudmannen, och antas representera dennes intressen, är det inte säkert att chefen alltid kan eller vill det. En del hävdar att det viktiga är vem som formellt fattar beslut (Abrahamsson & Andersen, 1998). Även om det är viktigt finns det dock mycket som talar för att det ger en alltför begränsad förståelse av hur det fungerar i organisationer. Självklart har vi nytta av att veta vem som formellt fattar beslut om mål, men det centrala är att förstå vem eller vilka som påverkar den formella beslutsfattaren.
kapit el 3 . M å l o c h visio n er
39
Det är inte ovanligt att man upptäcker att det är någon annan som ”drar i trådarna”. Tänk på din egen familj. Finns det någon som utger sig för att vara den som bestämmer? Stämmer det verkligen, eller är det så att det ibland går att se att någon annan ”ligger bakom”? Fler än en chef har upptäckt att de främst fattar beslut som någon annan egentligen bestämt. Särskilt kan chefer på lägre nivåer uppleva sin situation så. Processen viktigare än målet? Det är också viktigt att förstå att processen att formulera mål kan vara viktigare än själva målet. Detta gäller särskilt om många personer är involverade i processen. Man lär känna varandra bättre och utbyter synpunkter, diskuterar olika aspekter av organisationen och utforskar vad som är möjligt och inte. Processen kan öka medvetenheten om var organisationen är i dag och i vilken riktning den kan utvecklas. Samhörighet och motivation kan därmed skapas. Självklart är det faktiska målet ofta viktigt, men ”energin” som skapas genom att diskutera och formulera mål kan vara minst lika viktig. Follett (1924) noterade för länge sedan att varje gång man vill att någon ska utföra något för organisationens räkning, implicerar det att man ber denne acceptera organisationens mål. Hennes slutsats var då att bäst utförande erhålls om individen från början varit med om att formulera målet. Många forskare och verksamma chefer har sedan dess kommit fram till liknande slutsatser. Delaktighet skapar engagemang. Nu är det måhända svårt i stora organisationer att involvera alla. Det tar tid och kräver också bra metoder. Det är inte heller alltid som anställda är så intresserade av att diskutera organisationens mål. Inte desto mindre tycker jag att detta är centrala frågor, och vi återkommer därför till dem i kapitel 8 om grupper och i kapitel 9 om ledarskap.
Några olika typer av mål När vi talar om mål är det lätt att ibland tro att mål är mål. I detta avsnitt kommer jag att gå igenom några olika typer av mål för att därigenom visa att det kan vara skillnad på mål och mål. Mål på olika nivåer Organisationer har mål på olika nivåer. Det finns mål som är generella och gäller för hela organisationen. En del av dessa kan vara konkreta, en del mer vaga.
40
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
Andra mål gäller för en mer avgränsad del av verksamheten. De flesta hävdar att det är bra om målen hänger ihop med varandra. Med det menas att mål på högre nivåer utgör ramar för mål på lägre nivåer. Hela organisationen kanske har som mål att kostnaderna inte får överstiga två miljoner. Om organisationen har fyra lika stora avdelningar kan deras mål för kostnader vara 500 000 kr. Omvänt säger man ibland att mål på lägre nivåer utgör medel för att nå målen på högre nivåer. En sådan mål–medel-hierarki visas i figur 3.2. Vinst
Marknadsandel
Antal nya produkter
Kostnad per produkt
Figur 3.2 Mål–medel-hierarki.
Genom att vi når målen vi har satt för antal nya produkter och kostnad per produkt kommer vi att sälja så många produkter att vi uppnår önskad marknadsandel. Därmed kommer vi också att nå önskad vinst. Figuren kan se klar och tydlig ut. Den brukar göra det när vi bara har några få mål. Men normalt sett har en organisation många fler mål. Det är sällan man sätter upp dessa i tydliga mål– medel-hierarkier. I många fall skulle man behöva göra det, så man får lite ordning bland alla sina mål. En något paradoxal anmärkning är dock att vissa organisationer lägger lite för mycket energi på att designa mål–medel-hierarkier. Det är nämligen inte helt lätt att klargöra relationen mellan mål och medel. Hur vet vi till exempel att just antal nya produkter är viktigt för att uppnå marknadsandelar? Antagandet som vi gör när vi skapar mål–medel-hierarkier är att vi kan definiera kausalitet, eller orsakssamband, mellan två olika fenomen. Utifrån ett vetenskapsteoretiskt perspektiv finns all anledning att vara lite försiktig med en alltför stor tro på möjligheten att finna dessa samband. Det innebär inte att vi inte ska försöka skapa dessa hierarkier, bara att vi bör vara ödmjuka inför dessa relationer. En viss marknadsandel kan exempelvis underlätta för oss att minska kostnaden per produkt, vilket i sin tur kan ge utrymme för innovation, det vill säga kausaliteten är omvänd.
kapit el 3 . M å l o c h visio n er
41
Individens respektive organisationens mål Har organisationer mål eller är det individer som har mål? Utan tvekan har individer mål. Det är dock vanligt att en individ, som anställd, måste lägga sina egna mål åt sidan – till förmån för organisationens mål, eller det kollektiva målet. Själv kanske jag inte håller med om att vi ska göra en satsning på exempelvis den tyska marknaden, men om jag inte har tillräckligt med inflytande så måste jag acceptera detta mål. I annat fall får jag lämna organisationen. Det kan uppstå allvarliga konflikter mellan mitt individuella mål och organisationens mål. Jag kan känna mig stressad, ledsen och arg. Uppstår sådana konflikter kring flera mål är det troligt att jag känner mig mindre tillfreds och sämre motiverad. Det känns då inte som om jag tillhör organisationen. För att undvika detta är det viktigt att organisationer involverar många personer i processen att ta fram mål. Resultatmål, prestationsmål och processmål Inom idrotten skiljer man ibland mellan resultatmål, prestationsmål och processmål (Cox, 2002). Med resultatmål avses att prestationen ska leda till ett visst resultat – en viss placering eller att vi ska vinna matchen. Vi är då beroende av hur våra motståndare presterar. Med prestationsmål avses det vi själva kan påverka, vår egen prestation. Det kan exempelvis vara att springa ett antal meter på en viss tid, att göra två mål eller att spela på ett visst sätt. Processmålet ansluter till prestationsmålet, men fokuserar på det tekniska utförandet. Det kan handla om att lyckas skruva handbollen på ett visst sätt. Nackdelen med resultatmål är att vi inte kan bestämma eller kontrollera vilken form motståndarna i tävlingen har, bara vår egen. Det är mindre lyckat att ha mål som till stor del är beroende av sådant vi själva inte kan kontrollera. Når vi inte målet drabbas vi lätt av nedstämdhet och en känsla av misslyckande. Jag vann inte VM-guld i höjdhopp. Men om jag aldrig hoppat så högt tidigare, så var det egentligen en fantastisk prestation – inte ett misslyckande. Hur skulle jag kunna påverka att motståndaren var i fantastisk form? Studier indikerar att de idrottare som använder processmål i högre grad uppnår uppsatta mål, jämfört med dem som använder resultat- och prestationsmål (Kingston & Hardy, 1997). Flyttar vi över resonemanget till organisationer är det enligt min erfarenhet vanligt att man använder resultatmål. Säljare brukar ha målet att sälja ett visst antal enheter. Kanske är det inte helt lyckat, eftersom det är svårt för säljaren att påverka att en tänkt köpare går i konkurs, eller blir sjuk, eller får order att köpa av
42
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
någon annan eller dylikt. Ofta används också flera andra typer av mål, exempelvis antal säljbesök eller telefonkontakter. Då börjar det likna prestationsmål. Än mer blir det så om vi tänker oss mål kring hur säljaren arbetar under eller mellan varje säljbesök, där säljaren själv kan värdera sin insats. I företag som arbetar med telefonförsäljning händer det att en chef lyssnar på säljarnas samtal och ger synpunkter på samtalet. Om man satt process- eller prestationsmål kan chefen göra en bedömning av hur väl säljaren uppnådde målet under samtalet, oavsett om det blev en försäljning eller inte. Mål i ord och mål i handling Ett vanligt fel som görs vid studier av organisationer är att man tror att de mål organisationen officiellt uttrycker i ord är desamma som de faktiskt arbetar mot. En viss organisation kan säga att de har miljömål. Närmare studier avslöjar dock att de agerar förhållandevis hänsynslöst med kemikalier. En annan organisation säger sig måna om personalen men säger sedan hastigt upp många anställda. Varför är det så? Det finns flera sätt att svara på den frågan.
ᎰᎰ De kanske inte har hunnit börja arbeta i målets riktning. ᎰᎰ De gör faktiskt en hel del, men effekterna har inte visat sig ännu. ᎰᎰ Målet är bara till för syns skull, kanske för att skapa legitimitet. ᎰᎰ Egentligen är målet ointressant för organisationen. Aktieägare, långivare, staten, med flera, blir dock glada om organisationen har detta mål.
ᎰᎰ De vill lura sina konkurrenter. ᎰᎰ De har helt enkelt glömt att ändra målet. ᎰᎰ Målet är viktigt men de vet inte hur de ska omsätta det i praktiken. Tidsperspektivet är en viktig aspekt som kan förklara det hela. Men det kan också vara ett bekvämt sätt att slingra sig undan. För inte tänker den som frågar organisationen om målen kontrollera detta om ett år eller två? Ett tips är att be om konkretisering och specificering. Exakt vad och hur gör ni för att nå målet? Kan de inte svara på det så är det förmodligen ett ”tomt” mål. Målkonflikter Eftersom det finns olika intressenter finns det alltid målkonflikter i en organisation. De anställda vill ha högre lön, kunderna lägre priser och ägarna högre vinst. En och samma intressent kan också ha mål som är i konflikt med varandra. Till
kapit el 3 . M å l o c h visio n er
43
exempel vill ägarna ha högre vinst. De vet dock att de anställda måste höja sin kompetens om man ska kunna lyckas. Om ägarna investerar i utbildning, träning och rekrytering minskar dock vinsten. Ägarna kan då tro och hoppas att investeringen i utbildning längre fram kommer att leda till en högre vinst. Vinsten måste dock då vara så stor att den täcker den minskade vinst man dittills haft. Notera dock uttrycket ”tro och hoppas”. Vi kan inte kontrollera eller förutsäga framtiden särskilt mycket. Det handlar därför om tro och föreställningar om vad som kommer att hända. Beslut om investeringar är därför ofta beroende av de individer som har bäst förmåga att övertyga beslutsfattare om vad som kommer att hända. En del är riktigt duktiga på att ”sälja in” sina idéer om hur det kommer att bli.
Vinst som mål I traditionell ekonomisk teori sägs att det viktigaste målet för ett företag är att tjäna pengar. En grundläggande princip, ett axiom, är långsiktig vinstmaximering. Företag som drivs utifrån denna princip sägs bidra på ett bra sätt till vårt samhälle, bland annat därför att de hela tiden kommer att sträva efter att producera produkter och tjänster så billigt som möjligt. Ett problem uppstår dock när vi mer konkret ska definiera vad långsiktig vinstmaximering betyder för ett givet företag. Vad menas med lång sikt? Är det tre, fem, tio eller trettio år? Hur vet vi att vi maximerar vinsten? Eftersom framtiden är förhållandevis okänd är det svårt att säga att om vi gör si och så nu, så kommer vinsten att bli maximal sett över tio år. Investeringar vi gör i dag minskar vår nuvarande vinst, och vi kan aldrig vara helt säkra på om investeringen kommer att öka eller minska vinsten på lång sikt. Det kanske vore bättre att inte investera. Min erfarenhet är att företag har lite lättare att låta bli investeringar i personalens kompetensutveckling – eftersom det är tveksamt om det leder till ökning av den långsiktiga vinsten – än att låta bli investeringar i maskiner och byggnader. Det framstår ofta som säkrare att den senare typen av investeringar blir framgångsrika. En maskin kan inte självmant lämna företaget. Anställda, däremot, kan säga upp sig eller helt enkelt strunta i att ta till sig kompetensutvecklingen. Att långsiktig vinstmaximering är bra för samhället i stort kan också diskuteras. Ett sätt att öka vinsten för ett företag kan vara att släppa ut föroreningar i luften. Ett annat att strunta i vissa säkerhetsföreskrifter. Hur ska vi avgöra om ett företag egentligen gör mer skada än nytta för samhället? Vad kostar giftutsläpp?
44
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
Vad kostar det samhället att anställda arbetar så hårt och i sådana arbetsmiljöer att de blir sjukskrivna under lång tid? Vinst – för överlevnad och investeringar En del säger att vinst är viktigt eftersom människor motiveras av pengar. Det mest grundläggande motivet för att starta ett företag sägs vara att personer vill bli rika. Forskningen om entreprenörer motsäger dock detta (Schumpeter, 1934; Johannisson, 1992c). Pengar är främst ett medel för att få ägna sig åt företagande. Meningen med företagandet är inte pengar, utan att få hålla på med tillverkning och utveckling av produkter och/eller tjänster. Vinst är då viktigt för att det ger fortsatta möjligheter att få göra det man tycker om. Vinst ger också utrymme för investeringar så att företaget kan utvecklas. Även en del offentliga företag, som Vattenfall, har numera som mål att gå med vinst. I stället för att gå till ägaren (staten) när man vill göra nya investeringar ska företaget självt bygga upp de möjligheterna genom att skapa vinster. Vinst – för utdelning I företag noterade på aktiebörser är trycket från aktieägarna stort, de vill ha höga vinster. Detta eftersom det leder till både ökade aktiekurser och högre aktieutdelning. Om företaget gör stora satsningar på till exempel personal så sjunker sannolikt vinsten, i alla fall på kort sikt, och därmed också både aktiekurs och eventuell aktieutdelning. Ska då jag som aktieägare våga tro på att jag får igen denna minskning och ännu mer om några år? En del företag, exempelvis IKEA, väljer att hålla sig utanför aktiebörsen. Därigenom har de större frihet när det gäller vilka vinstnivåer de har. I varje privatägt företag finns möjligheten att frågan om vinst blir mycket känslig. Betänk för en stund om du själv drev ett företag och din lön hängde på de pengar företaget tog in. Om du då vet att du behöver ha 1 500 kr till dina barns mat varje månad och företaget går lite dåligt, hur skulle du då tänka kring företaget? Skulle du göra allt du kunde för att skära kostnader och öka intäkterna i företaget – med risk för att bli sedd som någon som jagar vinst? Skulle du pressa både dig själv och dina medarbetare – med risk för att bli kallad ”slavdrivare”? Skulle du då neka din personal en löneökning? Eller skulle du neka dina barn mat? En del gör det lite väl enkelt för sig när de kritiserar företags strävan efter vinst. Vardagen för tusentals företag i Sverige handlar inte om att lägga miljoner på hög, utan om att få ihop till en dräglig lön. Kanske måste man bli en tjurig,
kapit el 3 . M å l o c h visio n er
45
bångstyrig ”slavdrivare” för att klara av det? Det är också en sak att företaget i dag går bra, en annan sak hur det går i morgon. Kanske finns det fördelar med att försöka samla lite pengar ”i ladorna” ifall det blir sämre tider? Självklart finns det företag där jakten på vinst tar sig absurda uttryck. Den så kallade kvartalskapitalism3 som kännetecknar börsföretag har många negativa sidor. Framför allt kortsiktigheten är ett problem. Det finns alltså anledning att ha en nyanserad inställning till vinstmål. Vi kan inte generellt säga att det är bra eller dåligt.
Kvalitet som mål I dag har många organisationer kvalitetsmål. Orsaken är inte bara att man vill leverera produkter och tjänster med hög kvalitet. År 1987 skapades kvalitetsledningssystemet ISO 90004 . I grunden är det ett standardiseringssystem som gäller kvalitetsarbetet i organisationen. Det handlar om kvalitetsutveckling, kvalitetssäkring, kvalitetsstyrning och kvalitetskontroll (Bergman & Klefsjö, 2001). En organisation kan ansöka om att bli certifierade i enlighet med detta system. I vissa branscher är det en nödvändighet för att andra företag ska göra affärer med dig. Först som certifierad är man legitim. Det finns många definitioner på kvalitet. En enkel sådan har att göra med att man uppfyller de förväntningar som finns på produkten/tjänsten. Det gäller därför att kunna säkerställa att man uppfyller det man lovar. Att certifiera sig enligt ISO innebär således att man tar fram beskrivningar av hur man ska arbeta och sedan i arbetet visar att man följer dessa beskrivningar. Därigenom antar vi att vi kommer att uppnå det vi lovat.
Mål, effektivitet och produktivitet Det är vanligt att mål kopplas till två andra centrala begrepp: effektivitet och produktivitet. Orsaken är att vi ofta säger att en organisations mål är hög effektivitet och/eller produktivitet. Men vad betyder begreppen? Enkelt uttryckt handlar effektivitet om att göra rätt saker. Man jämför det med begreppet produktivitet som handlar om att göra saker på rätt sätt (Drucker, 1975).
3 Börsföretag rapporterar varje kvartal sådant som omsättning, vinst och framtidsutsikter. 4 Mer information finns på www.sis.se. SIS står för Swedish Standards Institute, ett organ som har hand om de certifieringssystem som finns för svenska organisationer. Vid sidan av kvalitetsledningssystem finns bland annat miljöledningssystem.
46
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
Effektivitet har att göra med relationen mellan organisationen och dess omvärld. Om vi tillfredsställer kundernas behov är vi effektiva. Om det däremot kostar oss alldeles för mycket, för att vi inte gör det på rätt sätt, då är vi inte produktiva. Produktivitet avser hur mycket vi får ut (output) från en given resurs (input). Det kan exempelvis vara hur många måltider vi hinner servera på en timme, hur många prov en lärare hinner rätta på en timme, hur många pepparkaksfigurer vi kan få ut av en given mängd pepparkaksdeg eller hur många tele foner vi monterar per timme. Notera dock att det inte säger något om huruvida vi monterar telefonerna rätt eller serverar rätt måltid till rätt gäst. När vi lägger till det, då talar vi om effektivitet. Effektivitet = att göra rätt saker. I vilken utsträckning har vi uppnått vårt mål? Produktivitet = att göra saker rätt. Får vi ut mesta möjliga av
en given insats?
Det händer att vi uttrycker oss slarvigt ibland och säger att vi måste bli mer effektiva, när vi egentligen menar att vi måste bli mer produktiva. Skillnaden är viktig, eftersom ökad produktivitet handlar om att få ut mer av givna resurser – att producera ”smartare”, snabbare, medan ökad effektivitet kan handla om att utveckla en ny produkt som är bättre anpassad till vad kunderna vill ha. Ibland är det dock ändå svårt att hålla isär begreppen. En klassisk definition av effektivitet är grad av måluppfyllelse. Målet är att sälja 50 hamburgare. Om vi säljer 40 stycken har vi en måluppfyllelse på 40/50, det vill säga 80 procent. Produktivitet är i sig inte relaterat till just mål, utan output i förhållande till input. Däremot sätter man i organisationer ofta särskilda produktivitetsmål, till exempel att lyckas tillverka 50 hamburgare på en timme. Lyckas vi med det, så är graden av måluppfyllelse 100 procent och vi är således så effektiva vi kan vara – vad gäller tillverkningen. Det finns andra definitioner på effektivitet. Katz och Kahn (1978) skiljer på rationalistisk teori och systemteori. I den förra förstås effektivitet som grad av måluppfyllelse, medan det i den senare finns flera alternativ, bland annat långsiktig överlevnad. En organisation som överlever måste bevisligen ha uppnått tillräcklig grad av produktivitet och effektivitet. I praktiken är det svårt att använda sig av denna definition. Var går gränsen för att man ska anse att en organisation ”överlevt”? Vanligen använder man därför effektivitetsdefinitionerna i rationalistisk teori.
kapit el 3 . M å l o c h visio n er
47
Vanligtvis säger vi att en organisation strävar efter att vara så produktiv och effektiv som möjligt. Erfarenhet visar dock att det är mycket lättare sagt än gjort, delvis eftersom de olika måtten ibland är motstridiga. Vi kan driva upp tempot i lunchserveringen och öka produktiviteten, men misslyckas kanske då med allt fler rätter och serverar dem allt mer fel – och därmed minskar effektiviteten. En annan synpunkt är att vi människor egentligen inte vill vara så där effektiva och produktiva som vi officiellt måste säga att vi är. Men det är en annan diskussion.
Om mätning av mål För att mål ska fungera bör de vara mätbara. Orsaken är att det bara är då vi kan bedöma hur bra vi är på att uppnå målen, det vill säga hur effektiva vi är. Det är också bara då vi kan bedöma om vi behöver sätta in åtgärder för att bättre kunna uppnå målen. Tyvärr händer det att vi formulerar mål som inte går att mäta. Konstigt nog verkar det också fungera, så länge ingen ”synar” målen. Det är fullt möjligt att personerna upplever att de vet vad målet är och vad de ska göra för att nå dit. De kan också uppleva sig som framgångsrika. Ända tills någon ställer petiga frågor. I andra organisationer kan det däremot bli problematiskt om det finns för många mål som inte går att mäta och om det är tydligt att personerna i organisationen är lite ”vilsna”. Säg att organisationen har som ett mål att de ska vara flexibla. Vad innebär egentligen det? Hur ska vi definiera och mäta? Det som är flexibilitet för någon är det inte för en annan. För att målet ska bli användbart bör man nog försöka göra det mätbart. Annars är risken stor att det blir ett ”tomt” mål. Att kunna mäta mål är en sak. Hur man mäter är en annan och hur vi förhåller oss till resultatet är en tredje. Det finns olika sätt att mäta ett givet mål, och sättet vi väljer kan ha betydelse. Är det chefen, den anställde själv eller kunden som gör bedömningen (mätningen) av den anställdes prestation? Kräver bedömningen mycket arbete från den anställde, eller kan vi använda siffror från datorsystem? Använder vi kvalitativt eller kvantitativt material för att göra bedömningen? När det gäller hur vi förhåller oss till resultatet av mätningen kan det variera mellan att vi ser resultatet som en absolut sanning – en exakthet – till att vi ser det som en lös ungefärlighet. Det går inte att säga att det ena förhållningssättet är bättre eller mer rätt än det andra, bara att det skiljer sig. Om vi tänker oss det som en absolut sanning ökar sannolikheten för att många kommer att vara på sin vakt kring mätningen och vara kritiska till huruvida det verkligen är rätt beräkningar och mätningar som görs. Kan vi verkligen lita på resultatet? Om vi ser resultatet 48
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
som en ungefärlighet ökar sannolikheten för att det finns en avslappnad inställning till resultatet. Det kan leda till en mer öppen och positiv diskussion kring resultat, men det kan också leda till att ingen riktigt bryr sig på allvar.
Affärsidén – ett mer komplext mål I sin bok Skapande företagsledning söker Normann (1975/1991) efter den entreprenöriella organisationen, det vill säga en organisation som fortsätter att utvecklas även när den funnits i ett antal år. Hans fokus var stora etablerade företags utvecklingsproblem. Vad är det som gör att de stagnerar, respektive klarar av att fortsätta utvecklas? En av hans mest centrala tankar är att utvecklingsproblem: … ofta har sin grundorsak i att företagets ”dominerande idéer” och den sociala struktur som närmast står för dessa värderingar inte har kunnat anpassas till en strategiskt ny situation som företaget har hamnat i. (Normann, 1975/1991, s. 11)
Av många intressanta resonemang i hans bok är det kanske främst begreppet affärsidé som fått genomslag. Begreppet används för att samlat försöka beskriva den komplicerade kunskap som är inbyggd i en organisation, bland annat de dominerande idéerna och den sociala struktur som står för dessa värderingar, och som ger organisationen en särskild position på marknaden. Han pratar här främst om affärsdrivande företag. Liknande tankegångar går dock att använda för alla typer av verksamheter. En del använder exempelvis begreppet verksamhetsidé5 . Affärsidén handlar om relationen mellan de kunder och marknader som organisationen arbetar med, de produkter och/eller tjänster man erbjuder och de resurser man använder för att åstadkomma detta. Poängen är att det finns en ”matchning”, en överensstämmelse, mellan marknadens behov, organisationens produkter/tjänster och organisationens resurser (inklusive kompetenser) (se figur 3.3 på nästa sida). Verksamhets- eller affärsidén kan då ses som ett sätt att knyta ihop ett antal generella mål som organisationen har. ”Målet är att tillverka denna produkt, för denna marknad, med dessa resurser.” Man skulle kunna se affärsidén som en grundläggande beskrivning av vad organisationen vill göra.
5 Se till exempel Äldreomsorgen i Kalix kommun, www.kalix.se (2008-08-06).
kapit el 3 . M å l o c h visio n er
49
Erbjudande (produkter/ tjänster)
Överensstämmelse
Överensstämmelse
Efterfrågan från marknaden/ kunder
Organisationens resurser och kompetens
Överensstämmelse
6
Figur 3.3 Förutsättningar för en framgångsrik affärsidé .
Analytiskt kan vi skilja mellan en extern och en intern affärsidé. Den förra handlar om relationen mellan marknaden och produkterna/tjänsterna, medan den senare handlar om hur vi använder våra resurser för att förädla, sälja och l everera produkter/tjänster. Ett annat sätt att uttrycka det är att den externa affärsidén handlar om vad och till vem, och den interna affärsidén om hur. Denna diskussion kan vi nu länka till begreppen effektivitet och produktivitet (se figur 3.4).6 Marknad Effektivitet Total effektivitet
Erbjudande Produktivitet Resurser
Figur 3.4 Relationen mellan affärsidé, effektivitet och produktivitet. Bearbetning av Bruzelius & Skärvad (2004, s. 101).
6 Figuren baseras på idéer som lanserades av Normann (1975/1991). Liknande figur återfinns i Bruzelius & Skärvad (2004).
50
orga n is eri n g o c h l ed n i n g
Produktivitet har att göra med hur vi utnyttjar resurserna för att tillverka/leverera de produkter och/eller tjänster som utgör erbjudandet (hur många måltider i timmen). Förenklat kan det uttryckas som ”att göra på rätt sätt”. Effektiviteten har att göra med hur väl marknaden (kunderna) tar emot erbjudandet. Når vi vårt mål, att sälja tillräckligt för att nå önskat resultat (vinst)? Förenklat kan det uttryckas som ”att göra rätt saker”. Gör vi fel saker vill ingen köpa vår produkt.
Att formulera en affärsidé Många skulle nog säga att vi inte bör bygga en organisation utan att noga titta på marknaden och de produkter/tjänster vi tänker erbjuda. För att få ett banklån till företaget krävs oftast att man formulerat en affärsidé. Det är dock fullt möjligt att starta en organisation utan att man är särskilt medveten kring marknaden, produkterna eller tjänsterna. Ett annat sätt att se på det hela är att varje organisation har en affärsidé, men att det varierar hur pass medveten man är om den och hur pass bra de olika delarna är kopplade till varandra. Hagskog (1996) hävdar att hög medvetenhet är nödvändigt om man ska kunna växa och vara konkurrenskraftig på en marknad med många konkurrenter. Ett problem med många affärsidéer är enligt honom att de är ofullständiga eller till och med felaktiga. En affärsidé ska särskilja den egna organisationen från konkurrenterna. Det räcker dock inte. Den ska också ge tydlig vägledning kring hur en anställd ska agera i en specifik situation. Han ger följande två exempel på affärsidéer, den ena från en restaurangkedja, den andra från en svensk bank (Hagskog, 1996, s. 41): Affärsidé 1: ”Att till lågt pris, i en ren och snygg restaurang, servera en god måltid med ett leende.” Affärsidé 2: ”Företagsdivisionen är en internationellt inriktad
fullservicebank med Norden som bas, som genom konsekvent specialisering av organisation och produkter tillgodoser företagens behov och aktivt erbjuder den service som motsvarar kundernas högt ställda krav.”
Den första är konkret: måltider, ren restaurang, leende. Den andra är abstrakt och tvetydig. Den första är operativ. Både ledningen och de anställda vet hur de ska göra för att agera i linje med affärsidén. Den andra ger ingen vägledning för konkret handling. Den första är skriven från ett entreprenöriellt perspektiv, från ”golvet”. Den andra är skriven från ”tornet”, högt ovanför de operativa aktivite-
kapit el 3 . M å l o c h visio n er
51
HUR LEDER MAN EN FRAMGÅNGSRIK ORGANISAT ION? Går det ut
på att skapa ordning och reda eller på att hantera oordning – eller kanske både och? Denna grundläggande lärobok i organisationsteori behandlar traditionella frågor om mål, strategi, struktur, kultur, HRM, grupper och ledarskap. Dessutom behandlas förändrings- och förnyelseprocesser, entreprenörskap, verksamhetsstyrning och symbolisk ledning. Boken bygger på såväl klassisk som modern forskning, med många svenska exempel. Organisering och ledning är en bok för dig som inte bara vill förstå organisering och ledning, utan också vill åstadkomma något med denna kunskap, som blivande chef/ledare eller entreprenör. Stor vikt läggs därför vid att göra teorierna praktiskt tillämpliga. Samtidigt finns en kritiskt ifrågasättande hållning, vars syfte är att öppna för nya insikter och inspirera till alternativa lösningar. I appendix får studenten förslag på forskningsfrågor samt metoder till examensarbeten inom området organisering och ledning. Denna nya upplaga är genomgående reviderad och uppdaterad. Kapitlet om organisationsstruktur har utökats och kapitlen om förändring och förnyelse har komprimerats för att lyfta fram det viktiga på ett bättre sätt. Dessutom har de olika kapitlen om ledarskap justerats och strukturerats om för att öka tydligheten kring ledarskap i olika organisationer och situationer. Forslund presenterar gällande kunskap om organisering och ledning på ett både överskådligt och intresseväckande sätt. Utmärkt såväl för studenter, som ska förstå organisationers värld, som för chefer, som ska navigera däri. Margareta Hult-Gårdmo, universitetslektor och organisationskonsult En unik bok. Genom sitt fokus på organisering och dess ledarskapspraktik får vi äntligen en text som flyttar uppmärksamheten från tröga strukturer till dynamiska processer, inte minst genom att bjuda in entreprenörskapet som en förnyelsekraft. Bengt Johannisson, professor i entreprenörskap vid Linnéuniversitetet/ Högskolan i Jönköping