SÄLJORGANISATIONEN Ledning och styrning
Anders Sahlgren Erik Skog
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.
Art.nr 39264 ISBN 978-91-44-11315-9 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2016 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild, samt s. 13, 49 och 135: konmesa/shutterstock.com Printed by Interak, Poland 2016
INNEHÅLL
Förord 7 Inledning 9
Bokens upplägg 9
Del I Säljorganisationen
1 Säljorganisationens roll 15 Vad är personlig försäljning? 16 För- och nackdelar med att ha en säljkår 17 Företagets kanalstrategi 18 Säljledningens roller 22 Sammanfattning 24 2 Några centrala begrepp vid ledning av säljare 25 Säljprocessen 25 Säljpipeline och säljtratt 30 Säljstödsystem 32 Kvalitet och kvantitet i säljarbetet 36 Sammanfattning 39
© F ö r fat ta r na oc h S t ud e n t li t t e r at u r
3
Innehåll
3 Säljorganisationens produktivitet och dess koppling till resultaträkningen 41 Nuvarande kapacitet 41 Frigjord kapacitet 43 Effekten på resultaträkningen 46 Sammanfattning 47
Del II Modell för ledning av säljorganisationer
4
dimension
1: Kundfördelning och bearbetning 51
Tydlig kundbild 51 Tydligt ansvar 54 Prioritering av kunder 56 Balansering av distrikt 60 Sammanfattning 63 5
dimension
2: Målsättning, uppföljning och belöning 65
Individuella mål 65 Uppföljning 71 Situationsanpassade mål 73 Resultatlön 74 Sammanfattning 79 6
dimension
3: Synliggörande av prestationer 81
Synliggörande av resultat 81 Synliggörande av aktivitet 83 Målgrupp och tillgänglighet 84 Frekvens 84 Former för synliggörande 85 Sammanfattning 88
4
© F ö r fat ta r na oc h S t ud e n t li t t e r at u r
Innehåll
7
dimension
4: Prognostisering 89
Analys av kundernas utveckling 91 Analys av affärsmöjligheter 91 Strukturerad process 95 Att ta ansvar för sitt resultat 96 Sammanfattning 97 8
dimension
5: Uppföljning av affärsmöjligheter 99
Säljprocessen och dess steg 99 Överblick över möjligheterna 104 Uppföljningen 106 Dokumentation av viktiga aktiviteter och händelser 108 Sammanfattning 109 9
dimension
6: Individuell uppföljning och coachning 111
Varför individuell uppföljning? 111 Uppföljningsfrekvens 113 Bestämt mönster 114 Sammanfattning 116 10
dimension
7: Aktivitetsnivåer och planering 117
Mätning och mål för antal kundkontakter 117 Strukturer som måste finnas på plats 118 Tillräckligt många kundbesök 120 Lönsamma kundbesök 123 Sammanfattning 125 11
dimension
8: Gemensamma besök på fältet 127
Syfte: kvalitetssäkring och utveckling 127 Frekvens 128 Sammanfattning 129
© F ö r fat ta r na oc h S t ud e n t li t t e r at u r
5
Innehåll
12
dimension
9: Handlingsplan för prestationsförbättring 131
När handlingsplanen ska initieras 131 Tydliga spelregler och kommunikation 132 Konsekvent genomförande 133 Sammanfattning 134
Del III Att få det på plats
13 Att införa de nio dimensionerna 137 Införandet av de nio dimensionerna 137 Mötesmodell för en säljorganisation 141 Sammanfattning 142 14 Övriga implementeringstips 143 Att vara en förebild 143 Stegvis implementering bland dem som berörs 144 Stegvis implementering av vad som ska göras 145 Stöd i form av tryck 147 Fokusera på ”mitten” 148 Förväntningar och krav 152 Sammanfattning 153 Noter 155 Referenser 157 Register 159
6
© F ö r fat ta r na oc h S t ud e n t li t t e r at u r
KAPITEL 1
Säljorganisationens roll
Säljorganisationen är den del av företaget som aktivt säljer företagets produkter, det vill säga dess varor och tjänster. Ett exempel på hur en sälj organisation kan se ut ges i figur 1.1. Förutom säljkåren kan en säljorganisation bestå av säljstöd, som bistår säljarna med djupkompetens inom olika områden, innesälj, som kompletterar fältsäljarna med telefonförsäljning, samt stabsfunktioner, som kan bistå organisationen med administration av säljstödsystem, marknadsaktiviteter med mera.
Försäljningschef
Säljadministration (2 personer)
Fältsäljare Grupp 1 (7 personer)
Fältsäljare Grupp 2 (7 personer)
Säljstöd (3 personer)
Telefonförsäljning (4 personer)
Figur 1.1 Exempel på en säljorganisation, bestående av två säljgrupper som bearbetar kunderna på fältet samt en grupp som bearbetar kunderna via telefon. Till säljgrupperna finns stöd från två stabsfunktioner: säljstöd, som bistår säljarna med teknisk kompetens, och säljadministration, som stöder säljarna i deras IT-användning och rapportering.
© F ö r fat ta r na oc h S t ud e n t li t t e r at u r
15
Del I Säljorganisationen
I det här kapitlet belyser vi följande områden: • • • •
vad personlig försäljning är för- och nackdelar med att ha en säljkår säljkåren – en av många möjliga kanaler till marknaden säljledningens roll.
Vad är personlig försäljning? Personlig försäljning är att genom personlig kontakt få kunderna att se en situation på det sätt man som säljare vill att de ska se den, och agera baserat på detta. Detta är en ganska bred definition av begreppet, och samma psykologi och metodik kan användas i andra sammanhang när en person önskar påverka en annan. Yrkesområdet personlig försäljning har utvecklats i takt med utvecklingen och förståelsen av påverkanspsykologi. Området har också, när det gäller mer komplex försäljning, utvecklats tillsammans med analys och kartläggning av kunders köpprocesser. Historisk utveckling
Man kan historiskt urskilja tre genombrott i utvecklingen som lett till dagens professionella säljroll och säljorganisation.1 Det första genombrottet var en tidig form av personlig försäljning med kringresande säljare i USA som tecknade order på försäkringar eller sålde möbler på avbetalning. Deras uppgift var att besöka kunderna regelbundet för att ta in premier och avbetalningar i kontanter. När de varit framgångsrika gick all tid åt till insamlandet av pengar, och ingen tid blev över till att skaffa nya kunder. Deras företag fick då idén att låta de mest framgångsrika säljarna koncentrera sig på att skaffa nya affärer – det vill säga att enbart ägna sig åt försäljning – och låta andra medarbetare samla in ersättningarna. Den professionella säljkåren var född. Som nästa genombrott brukar nämnas publiceringen av The psychology of selling 1925, skriven av Edward K. Strong. Han introducerade begrepp som egenskaper och fördelar, hantering av invändningar, öppna frågor och avslutsteknik. Dessa begrepp används fortfarande och är aktuella när man talar om ”försäljningsteknik”, det vill säga försäljningens hantverk.
16
© F ö r fat ta r na oc h S t ud e n t li t t e r at u r
u
1 Säljorganisationens roll
Under 1970-talet kom nästa genombrott med utprovade standardiserade säljmetoder som verktyg vid mer komplex försäljning. SPIN selling2 brukar betraktas som det första exemplet, men det följdes av många andra, såsom solution selling, strategic selling och konsultativ försäljning. Huruvida vi nu står inför ett fjärde genombrott kan diskuteras och återstår att se. The challenger sale3, som består i att våga utmana kundernas uppfattningar och ge dem ny insikt, är en teori som gör anspråk på detta och som bygger på forskning från framgångsrika säljarbeteenden.
Området personlig försäljning fokuserar på att utveckla säljares personliga egenskaper och kunskap. Exempel är färdigheter inom säljteknik, fråge teknik, förhandling och avslut samt kunskap om marknaden, kunderna och de egna produkterna. En övergripande metodik för hur man ska närma sig kunderna och förhålla sig till dem och hur man ska utveckla affärerna och affärsrelationen brukar också vara i fokus. Framgångsrika företag med direktsäljorganisationer har utbildnings program och gemensamma koncept och språk för att utveckla och vidmakthålla en hög nivå av personlig kunskap och kompetens hos sina säljare. Området är väl dokumenterat, och det finns många beprövade utbildningskoncept inom området. I denna bok avhandlas mer specifikt ledning och styrning av säljorga nisationer, och vi kommer därför inte att behandla personlig försäljning annat än i anslutning till beskrivningarna av ledning och organisation.
För- och nackdelar med att ha en säljkår Att arbeta med en säljkår, där säljarna söker upp och bearbetar sina kunder, har många fördelar: • Företaget har en direkt och personlig tvåvägskommunikation med
kunden.
• Det är möjligt att förmedla komplexa budskap på ett interaktivt sätt. • Sättet att sälja kan anpassas efter kundens individuella krav och
förväntningar. • Företaget har ett tydligt och personligt ansikte utåt.
© F ö r fat ta r na oc h S t ud e n t li t t e r at u r
17
Del I Säljorganisationen
En säljkår är en kraftfull väg till marknaden: man söker upp, kartlägger behov, övertygar och gör avslut med kunden. Nackdelen är att det är dyrt och resurskrävande. Lönekostnader och omkostnader för en säljorganisation kan vara höga, och ledning och stödfunktioner måste finnas på plats och vara effektiva om fördelarna ska tas till vara. Hur man strukturerar och leder säljorganisationen, det vill säga hur man disponerar denna värdefulla resurs, är ämnet för denna bok. Eller annorlunda uttryckt: hur man gör för att få ut maximalt av investeringen i en säljorganisation.
Företagets kanalstrategi Säljkåren är en av många kanaler som företaget kan använda för att etablera kontakt med kunderna och generera försäljning. En viktig del i det övergripande arbetet för en företagsledning är att värdera de olika kanalernas för- och nackdelar och att sedan välja de kanaler som bäst passar företagets s pecifika situation. I det arbetet ingår också att bestämma resursanvändningen för de valda kanalerna. Man talar ofta om detta som företagets kanalstrategi. Företagets kanalval Personlig försäljning Säljkår på fältet Direkt
Indirekt
Mekanisk bearbetning
Telefonförsäljning Indirekt
Annonsering
Direktmarknadsföring
E-handel
Direkt
Agent, distributör, återförsäljare, värdeadderande partner
Kunder
Figur 1.2 Ett företag kan välja en eller flera olika kanaler för att bearbeta kundbasen. Källa: fritt översatt och ritat efter Zoltners, Sinha & Zoltners (2001).
18
© F ö r fat ta r na oc h S t ud e n t li t t e r at u r
1 Säljorganisationens roll
Figur 1.2 åskådliggör de olika säljkanalerna för ett företag. Som figuren visar kan företaget välja att arbeta med personlig försäljning och/eller med en mekanisk bearbetning av kunderna. Den personliga försäljningen kan ske genom en säljkår på fältet eller genom telefonförsäljning. Båda typerna finns i två varianter: direkt försäljning, då man med egna säljare (fältsäljare eller telefonförsäljare) bearbetar och säljer till kunderna, och indirekt försäljning, då man bearbetar en annan part som med sina säljare kontaktar kunderna och säljer produkterna åt företaget. Exempel på indirekt försäljning är återförsäljare av olika slag, såsom agenter (fristående representanter för företaget på en viss marknad), distributörer (som lagerhåller och tillhandahåller företagets produkter till kunderna) och värdeadderande partners (som förädlar företagets produkter ytterligare innan de säljs vidare till kunden). Exempel på mekanisk bearbetning av kunderna är annonsering (som skapar intresse för företagets produkter), direktmarknadsföring (där material, exempelvis kataloger, skickas direkt till kunderna för att dessa ska ta kontakt eller beställa) och e-handel. Ibland ligger dessa kanaler under säljorganisationens styrning och kontroll, ibland ligger de vid sidan om och rapporterar till andra funktioner i företaget. I många fall väljer företaget en multikanalstrategi, vilket innebär att olika delar av marknaden bearbetas på olika sätt.
Kanalval Det finns några olika faktorer som påverkar vad som är det mest lämpliga kanalvalet: • Erbjudandets komplexitet. Mer komplexa erbjudanden kräver att man
har en nära, personlig interaktion med kunden för att kunna förstå behoven och ta fram rätt lösningar (se exempel i rutan på nästa sida).
• Geografisk närvaro. Behöver man ha egen representation på alla
geografiska marknader, eller kan man lösa det med indirekt försäljning där andra aktörer representerar företaget? Eller kan man bearbeta kunderna på dessa marknader med helt andra kanaler, som telefonförsäljning eller webb?
© F ö r fat ta r na oc h S t ud e n t li t t e r at u r
19
Del I Säljorganisationen
Webbhandelsföretaget som började med säljkår
Grundarna av webbhandelsföretaget insåg tidigt att IT-produkter som persondatorer, skrivare och tillbehör kunde säljas på postorder med hjälp av en katalog som spreds i stora upplagor till företagsmarknaden. När sedan webbhandeln slog igenom på 1990-talet fortsatte framgångarna. Företaget var en stark leverantör på den svenska marknaden och spred verksamheten till andra nordiska länder. Det som imponerade på branschanalytiker var inte minst det faktum att företaget höll undan för europeiska konkurrenter från stora länder som Storbritannien och Tyskland. Lönsamheten blev dock så småningom alltmer pressad på företagets standardprodukter, och man såg en möjlighet att öka lönsamheten genom att sälja mer av större IT-lösningar, där servrar, nätverk och installationstjänster ingick. Dessa mer komplexa produkter hade man varit svag på; de såldes i stor utsträckning av konkurrenter som hade mer direktkontakt med kunderna, både säljmässigt och i tekniskt hänseende. För att lyckas på detta område behövde man komma i direkt kontakt med kunderna för att förstå behoven och diskutera fram rätt lösningar, vilket deras webbshop inte kunde lösa. Det var många och långa diskussioner i ledningen kring problemställningen. Företagets hela framgångsmodell var baserad på att man gjort produkter enkelt tillgängliga till konkurrenskraftiga priser men utan att ha en stor organisation för personlig kontakt med kunderna. Det var just företag med personliga säljare och utvecklad teknisk support som man tagit marknadsandelar ifrån genom åren. Storleken på delmarknaden för komplexa produkter och de potentiellt högre marginalerna analyserades. Man beslutade, trots sin historia, att tiden var mogen för att etablera en säljgrupp som direkt bearbetade de kunder som hade behov av större och mer komplexa lösningar. När denna säljorganisation var plats efter nyrekryteringar och utbildningsinsatser så lossnade försäljningen även här och lönsamheten förbättrades.
• Kundernas storlek. Storleken på kunden kan påverka val av bearbet
ning. Små kunder hanteras i större utsträckning genom telefonförsäljning, medan stora kunder oftare bearbetas med direktbearbetande säljkår. Eftersom direkt säljbearbetning är kostsam måste det finnas en god potentiell lönsamhet hos kunden för att rättfärdiga detta. Det kräver att kunden är av en viss storlek.
20
© F ö r fat ta r na oc h S t ud e n t li t t e r at u r
1 Säljorganisationens roll
• Fas i säljprocessen. Olika faser i säljprocessen kan kräva olika grad
av närvaro av en säljare. Man kan ifrågasätta om det behövs en kvalificerad kontakt från en direktsäljare involverad i alla steg av säljprocessen. I en inledande fas kanske kunden själv får upp intresset för företagets lösningar, medan det krävs en kontakt med säljaren för att genomföra affären, till dess att kunden själv har kunskap och kapacitet att hantera efterföljande tilläggsbeställningar.
Industriföretaget som öppnade upp fler kanaler
Att kunden skulle ha en kontaktperson hade formulerats av industriföre taget, som sålde svetsutrustning till verkstads- och fordonsbranschen. Bolaget hade tagit innovationer till marknaden och låg i framkant av den tekniska utvecklingen. En kunnig, välutbildad representant i form av en säljare skötte alla kontakter. Att vårda relationen var en viktig del i att hålla kvar kunderna och att hålla konkurrenter utanför. Resultatet hade blivit att samma person under alla år även tagit emot kundernas små tilläggsbeställningar. De fyllde i orderblanketten och lämnade den vidare till företagets orderavdelning, som sedan lade in den i affärssystemet. Under åren som gick blev tilläggsbeställningarna alltmer ett irritationsmoment för både kunderna och säljaren. Kunderna, å ena sidan, hade svårt att lägga sina beställningar eftersom säljaren ofta var svår att nå, på grund av möten och resor. Säljaren, å andra sidan, rycktes bort från sin huvudsakliga uppgift, att sälja in nya produktionslinjer, och blev upptagen med att administrera beställningar till små belopp. Genom att kartlägga kundernas uppfattningar och samla in säljarnas erfarenheter på ett systematiskt sätt kunde företagets ledning ändra service modellen till att vara anpassad till nya tekniska möjligheter i stället för att bara fortsätta på en lösning mer baserad på tradition än på funktion. Lösningen blev att öppna upp en självservicekanal för kunderna, där de via webben eller en kundtjänst kunde lägga sina beställningar utan att säljaren behövde blandas in.
Figur 1.3 åskådliggör hur de två sista faktorerna – kundernas storlek och fas i försäljningsprocessen – kan samspela i valet av försäljningskanal.4 Under den streckade linjen används en direkt säljkår, över linjen används andra kanaler för att nå ut till kunden.
© F ö r fat ta r na oc h S t ud e n t li t t e r at u r
21
Del I Säljorganisationen Fas i säljprocessen Intresseskapande Liten volym
Liten kund Mellanstor kund
Stor volym
Stor kund
Förarbete
Genomföra affärer
Tilläggsbeställningar
Andra säljkanaler
Direkt säljkår
Figur 1.3 Vad som är det lämpligaste kanalvalet beror på vilken fas i säljprocessen man befinner sig i och på hur stor kunden är. En direkt säljkår används under den streckade linjen, där kostnaderna för en personlig bearbetning kan rättfärdigas. Andra, mer kostnadseffektiva kanaler används över den streckade linjen. Källa: fritt översatt och ritat efter Zoltners, Sinha & Zoltners (2001).
Säljledningens roller Övergripande ansvarar ledningen för att säljorganisationen arbetar mot rätt typ av kunder (både befintliga och potentiella) med högsta möjliga aktivitet och bästa möjliga kvalitet. Detta kan sägas vara en sammanfattning av säljledningsrollen, oavsett organisationens storlek och säljchefens nivå i organisationen. I större säljorganisationer kan det finnas flera chefsnivåer såsom säljledare, säljchef och försäljningsdirektör. Bra ledarskap är relevant oavsett organisationstyp, men det finns några särdrag som är värda att beakta vid ledning av en säljorganisation: • Resultatet av den individuella arbetsinsatsen är ofta lätt att mäta.
Hur väl en säljare presterar är ofta synligt, vilket gör att denne i större utsträckning kan bli utsatt för synpunkter och bedömningar av medarbetare (även utanför den egna avdelningen).
• Säljrollen innebär att säljaren oftare får nej än ja i sitt arbete. En
säljare som arbetar med många olika säljprojekt får avslut på endast en mindre del av dessa. Detta kan vara psykiskt påfrestande och ställer krav på motivation och stöttning.
• Säljaren har hög exponering både gentemot kunder och internt i det
egna företaget. Entusiasm eller missnöje får en bred spridning både i och utanför det egna företaget.
22
© F ö r fat ta r na oc h S t ud e n t li t t e r at u r
1 Säljorganisationens roll
• Säljare är typiskt sett välavlönade jämfört med andra befattningar
på företaget. Att få ut mesta möjliga avkastning är därför extra viktigt.
Andra roller för en ledare av säljorganisationen Denna bok berör hur man leder och styr säljare. Det finns dock andra uppgifter som inte berörs i boken och som ingår, eller kan ingå, i en säljchefs arbetsuppgifter. Här är några exempel: • Anställa och avveckla säljare. Att anställa säljare med rätt egenskaper
och kvalifikationer är en del av en ledares uppgift, såväl som att hantera den situation som uppstår när man tvingas avveckla eller omplacera säljare.
• Kompetensutveckla säljare. Att se till att säljare har rätt kompetens
för att sälja företagets produkter är en annan uppgift för ledaren. Det kan röra sig om ren produktutbildning men också om utbildningar i säljteknik och säljmetodik. Det kan i vissa lägen vara ledaren själv som utbildar, men det är vanligt förekommande att utbildning sker med hjälp av andra interna och externa resurser.
• Utveckla företagets erbjudande mot kunden. Säljarnas erfarenheter
från mötet med kunderna kanaliseras naturligt via deras ledare. Om företaget har svårt att få accept för sitt erbjudande hos kunderna så kan det finnas anledning att anpassa budskapet bättre för de olika kundgrupperna, eller till och med att förändra företagets erbjudande helt.
• Generera affärsmöjligheter. Ibland faller det på ledaren att hitta
potentiella affärsmöjligheter som säljarna kan bearbeta. Dessa potentiella affärsmöjligheter kallas ofta för leads, från engelskan, och att få fram dessa kallas för lead generation. Ibland är det helt och hållet säljarnas uppgift, ibland är det en marknadsfunktion som genererar ”leads”, ibland är det säljchefen, men oftast jobbar alla dessa funktioner med detta.
• Att själv sälja. Vid sidan av sin roll att leda säljarna i deras försäljning
och kundbearbetning kan ledaren ha ett eget försäljningsansvar med egna kunder som bara denne bearbetar.
© F ö r fat ta r na oc h S t ud e n t li t t e r at u r
23
Del I Säljorganisationen
Sammanfattning Säljorganisationen är den del av företaget som säljer företagets produkter och består av säljare, stödbefattningar och ledningspersoner. Den personliga försäljningen är en högkvalitativ men kostsam väg till marknaden. Fördelar som en personlig tvåvägskommunikation, möjlighet att förmedla komplexa budskap, att anpassa erbjudandet till kundens individuella krav och att ha ett tydligt ansikte utåt ska vägas mot alternativa kanaler till marknaden. Kanalstrategin påverkas av kunderna, erbjudandets komplexitet och olika skeden i säljprocessen. Många företag arbetar med flera kanaler till marknaden som kompletterar varandra. Säljledningens roll är att säkerställa att säljorganisationen arbetar med rätt typ av kunder med högsta möjliga aktivitet och bästa möjliga kvalitet så att man får ut maximalt ur sin säljkårsinvestering.
24
© F ö r fat ta r na oc h S t ud e n t li t t e r at u r
Anders Sahlgren och Erik Skog är civilekonomer och managementkonsulter, specialiserade på ledning och styrning av säljorganisationer. De har många års operativ erfarenhet från personlig försäljning, företagsledning och styrelsearbete.
SÄLJORGANISATIONEN Ledning och styrning
Hur kan man öka prestandan och därmed försäljningen? Det är kärnfrågan i de flesta säljorganisationer. I den här boken är utgångspunkten vad säljorganisationens ledning kan göra för att åstadkomma en sådan ökning. Här beskrivs vilka områden som kan påverkas genom ledarskapet och vilka verktyg som ledningen kan använda sig av för att förbättra säljorganisationens prestanda. Bokens modeller är beprövade och baseras både på akademisk forskning och på författarnas mångåriga erfarenhet som ledare för framgångsrika säljorganisationer och som managementkonsulter. Varje område i boken kompletteras med praktiska exempel på hur företag har löst de olika frågeställningarna i verkligheten. Resonemang och exempel förklaras även med kopplingar till marknadsföringsmodeller, organisationsteori och psykologi. ”Jag har undervisat i strategi på Handelshögskolan i Stockholm i 35 år, och har många gånger slagits av hur lite av området försäljning och dess organisation och ledning som täcks i undervisningen, både vid mitt eget lärosäte och vid våra ekonomutbildningar runt om i Sverige. Denna innehållsrika och viktiga bok fyller detta gap.” Örjan Sölvell, professor i företagsekonomi vid Handelshögskolan i Stockholm Art.nr 39264
studentlitteratur.se