9789144113913 by Smakprov Media AB

FRIHET ATT FÖRÄNDRA Fyra strategier för att maximera din inre drivkraft

MICHAEL FULLAN

Originalets titel: Freedom to Change: Four Strategies to Put Your Inner Drive Into Overdrive Copyright © 2015 by Michael Fullan. All rights reserved. Published by Jossey-Bass A Wiley Brand All rights reserved. This translation published under licence.

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39298 ISBN 978-91-44-11391-3 Upplaga 1:1 © För den svenska utgåvan Studentlitteratur 2017 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Per Larson Sakgranskning: Marie Wrethander Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: Eugene Sergeev/Shutterstock.com Printed by GraphyCems, Spain 2017

INNEHÅLL

Om författaren 9 Ontario Principals’ Council 11 Tack 13 Förord till den svenska utgåvan 15 Förord 19

1 Frihet från eller frihet att 23 Vad vill vi egentligen? 24 En dubbelbottnad frihet 26 Tomheten i ”frihet från” 27 Begränsningar behöver inte hindra oss från att agera 32 ”Frihet att förändra”: att staka ut en riktning 33 Nästa steg 34 2 Simplexitet visar vägen till förändring 37 Strategiernas begränsningar 40 Kontroll kontra oreda 42 ”Frihet från” är inte den slutgiltiga segern 44 Nästa steg 47

Innehåll

3 Autonomi och samverkan 49 Vad betyder förbundenhet i realiteten? 50 Om att kämpa själv 56 Risken med grupptänkande och värdet av avskildhet 57 Sex förslag till ledare (och andra) 59 Sociala medier – en avslutande tanke 60 Nästa steg 62 4 Återkoppling 63 Förvrängningsdjävulen 65 Sluta göra det som inte fungerar 68 En omarbetning av återkopplingen 69 Stärk din arbetskultur 71 Möjligheterna behöver inte gå förlorade 77 Ja, men vem är mottagaren? 81 Fri och obunden återkoppling 83 Nästa steg 85 5 Ansvarighet 87 Externt ansvarsutkrävande: varför alla önskar att den försvinner 88 Intern ansvarighet – en mer kulturinriktad ansats 90 Driv på mig och dra mig framåt 93 Några slutsatser på vägen 95 Tillbaka till den externa ansvarsutkrävningen 98 Att skydda sina egna och gruppens intressen 102 Nästa steg 104

Innehåll

6 Spridning 105 Spridning snarare än upptrappning 106 Ledarskap från mitten 108 Ontarios spridning och LFM 111 Singapore: Toppar ligan från mitten 114 Kalifornien – mer än bara drömmar? 115 Kommer vi att utnyttja de nya möjligheterna? 118 Tillbaka till individen 118 Nästa steg 119 7 Din egen frihet 121 Litteratur 127 Person- och sakregister 131

KAPITEL 1

Frihet från eller frihet att

För de flesta människor är livet inte längre ”ensamt, fattigt, plågsamt, djuriskt och kort”, som Thomas Hobbes uttryckte det i Leviathan 1651 (i svensk översättning av Eva Backelin, 2004). Ändå har vi inte kommit särskilt långt när det gäller att förverkliga oss själva, trots århundraden av innovationer. Och det tycks inte bli bättre. Arbetsplatsstudier visar gång på gång att det endast är en minoritet av alla människor som är tillfreds med sitt arbetsliv. Den senaste amerikanska gallupundersökningen (Gallup 2014), som omfattade 350 000 arbetstagare, fann att enbart 30 procent upplevde sig vara engagerade i sin arbetsplats. I en parallell studie av 200 000 arbetstagare från mer än 500 företag och organisationer uppgav 64 procent att de inte hade någon stark arbetskultur, och 66 procent sa att möjligheterna att utvecklas i arbetet var begränsade (TINYpulse 2014). Ron Friedman (2014) konstaterar på liknande sätt att engagemanget bland arbetstagarna i den stora majoriteten av företag är lågt; han rapporterar också att ”de bästa företagen att arbeta hos” (minoriteten) presterar dubbelt så bra som genomsnittet på marknaden (s. xiii). Andelen oengagerade arbetstagare har inte förändrats på decennier. Denna situation är för mig ett problem som har att göra med ”frihet från”. Det finns faktorer som, till ingens nytta, upprätthåller status quo och ingen tycks göra någonting för att komma till rätta med problemen. Inom mitt eget område, skolsektorn, blir andelen elever som uppger sig vara uttråkade allt större ju högre upp i årskurserna man går, medan arbetstillfredsställelsen bland lärarna sjönk dramatiskt från 62 procent 2008 till 39 procent 2013, och bland skolledare säger 75 procent att deras arbete har blivit mer komplicerat. Tendensen är densamma för rektorer: mellan 2008 och 2013 sjönk tillfredsställelsen från 68 till 59 procent (Metropolitan Life Insurance 2013). Hur kan vi då förändra våra trista, dagliga arbetsliv? ”Frihet från” handlar om vad man kan göra för att bli av med hinder och begränsningar. © S tudentlitte r atu r

1 Frihet från eller frihet att

Vad vill vi egentligen? Nyckelfrågan är vad som får människor att känna tillfredsställelse. Det finns allt starkare belägg för att ett litet antal faktorer styr vad som motiverar människor att engagera sig i meningsfulla uppgifter. Låt oss börja med den storsäljande författaren Daniel Pinks bok Drivkraft (2010). Den forskning som Pink ställer samman är mycket tydlig. För rutinmässiga eller mycket enkla och mer mekaniska uppgifter kan belöning i form av pengar eller bestraffning motivera människor att göra den ansträngning som krävs för att nå resultat, men när det gäller uppgifter som kräver självständiga beslut eller problemlösning får yttre belöningar faktiskt människor att förlora motivationen. Enligt Pinks forskning finns det tre motivationsfaktorer: autonomi över det egna arbetet, känslan av att arbetet har mening och av att man bemästrar sin uppgift. I mitt eget arbete har jag lagt till en fjärde faktor: samarbete med kollegor för att åstadkomma något av värde. Detta är de inre motivationsfaktorerna: känslan av att du har en viss autonomi i det du gör och hur du gör det; känslan av mening och att du bidrar till att göra din del av världen bättre; allt större bemästrande eller expertis, som innebär att du blir allt skickligare i ditt arbete; och en stark känsla av samhörighet med dina kollegor, som får dig att känna att ni tillsammans kan göra skillnad. När arbetstagare tillfrågas om vad som motiverar dem i arbetslivet nämner de dessa drivkrafter. I surveyundersökningen TINYpulse, som nämndes tidigare, ombads arbetstagarna att bland tolv motivationsfaktorer välja ut de som var viktigast för dem själva. De fem som hamnade högst upp var kamratskap och kollegial motivation, en inre önskan om att göra ett bra jobb, att känna sig uppmuntrad och uppskattad, att ha ett verkligt inflytande och att utvecklas professionellt. Pengar hamnade på sjunde plats. Att betala människor tillräckligt är, enligt Pink, ett sätt att se till att frågan om pengar inte ständigt dominerar. För människor inriktade på ”frihet att” är pengar en biprodukt av ett bra arbete. Pengar är inte en obetydlig faktor, men heller inte den huvudsakliga drivkraften. Det är först när arbetet i sig inte är tillfredsställande nog som pengar tenderar att överskugga allt annat. Pengar fungerar således på ett märkligt sätt. Ju viktigare pengarna och lönen blir för människor, och ju svagare de inre motivationsfaktorerna blir, desto mindre produktiva blir människor och desto mindre pengar tjänar de. När de inre motivationsfaktorerna i stället är starka, blir människor mer produktiva och tjänar då också mer pengar. 24

1 Frihet från eller frihet att

Det vi undersöker i den här boken är hur man hittar och aktiverar de inre motivationsfaktorerna, både på egen hand och tillsammans med andra. Motivationsfaktorer ■■ En viss grad av autonomi över det egna arbetet. ■■ En känsla av mening. ■■ Bemästrandet av uppgiften. ■■ Den tillfredsställelse som kommer av att samarbeta med kollegor för att

åstadkomma något av värde.

Det självförverkligande som individer ägnar sig åt är på ett fundamentalt sätt sammanflätat med mänsklighetens utveckling. Människor gör som bäst ifrån sig när de kan bidra till sin direkta omvärld – det skapar både personlig tillfredsställelse och positiva värden för världen runtomkring. Från surveyundersökningarna kan vi emellertid dra slutsatsen att de flesta av oss inte upplever denna typ av motivation. Det skulle vi dock kunna göra. Det första man behöver göra är att inse att bollen ligger på den egna planhalvan. Strävan efter förverkligande börjar hos en själv. Man måste helt enkelt sätta sin egen dagordning. Det är vår förhoppning att denna bok ska ge vägledning på resan. För att lyckas måste man förstå och engagera sig i den dynamik som ligger till grund för rörelsen från ”frihet från” till ”frihet att”. Skulle allt bli bra om vi bara hade ett trollspö som trollade bort allt som stod i vägen för förändring? Det kan tyckas förvånande men forsknings rönen – både de ytliga och de mer djupgående – pekar i motsatt riktning: det skulle bara ställa oss inför nya och ännu svårare utmaningar! Den korta förklaringen till varför det är så är att vi människor inte trivs med full frihet och att vi omedvetet anpassar oss till detta faktum genom att söka oss mot sämre alternativ. Vår första uppgift – och ämnet för resten av det här kapitlet – är alltså att gå till botten med frihetens paradox. Min avsikt med boken har, som vi kommer att se, varit att presentera råd som kan användas både av den enskilda individen och av organisationen som helhet. I stället för att rikta mig till ledare i mer formell bemärkelse (som jag gjort i mina tidigare fem böcker på Jossey-Bass), har jag vidgat begreppet ledare till att omfatta alla som kan och bör ta initiativ. Om dessa personer © S tudentlitte r atu r

1 Frihet från eller frihet att

också råkar vara formella ledare inom en organisation är det naturligtvis en fördel, eftersom de då är i position att påverka fler människors liv. Det jag velat titta närmare på är emellertid hur vi som individer kan arbeta med vår egen frihet att förändra och därigenom skapa förhållanden som låter oss dra nytta av denna större frihetskänsla. Min utgångspunkt är att ledare och medarbetare i en organisation har något gemensamt, eller kanske snarare att både ledare och medarbetare är betjänta av att inse att det finns områden där deras intressen sammanfaller, även om det också finns spänningar på dessa områden. Varje organisation eller system har nytta av samtliga medlemmars idéer, insikter och energi. Och varje enskild individ har något att vinna på att vara del av en organisation som utformats för att dra nytta av samtliga medlemmar i en social förändringsprocess som syftar mot ett högre mål. Att söka sin individualitet – vilket är vad människans självförverkligande går ut på – är extremt komplicerat i en social kontext. Slutmålet är inte att vara fri och ensam, utan fri tillsammans med andra. Det som gör mänskligheten så förunderlig är våra utsikter till ständigt självförverkligande och mänsklig utveckling genom och tillsammans med andra.

En dubbelbottnad frihet Den första impulsen att ta itu med dessa frågor fick jag när jag läste The Freedom Report från LRN (2014), ett managementkonsultföretag som ”hjälper människor och företag att navigera i komplicerade juridiska regelverk, utveckla etiskt framgångsrika kulturer och inspirera till principstyrda prestationer” (s. 19). Denna undersökningsrapport innehåller ett ramverk som skiljer mellan faktorerna ”frihet från” och ”frihet att”. Formuleringarna påminde mig om Erich Fromms Flykten från friheten (1943 [i svensk översättning 1982]) som jag läste under min forskarutbildning i sociologi. När jag återvände till Fromm och läste om boken mer noggrant, blev jag varse helt nya tankegångar som fanns med i mitt pågående arbete, men som ännu inte tagit tydlig form. (Jag återkommer till Fromms arbete senare i det här kapitlet.) LRN:s huvudpremiss är att ”när relationerna är alltför reglerade och ofria kommer de anställda att underprestera, kunderna söka andra alternativ och partnerskapen falla sönder” (2014, s. 3). LRN-studien byggde på ett litet urval av respondenter (834 chefer och anställda från stora företag baserade 26

1 Frihet från eller frihet att

i USA). Den använde ”frihet från/frihet att” som ett ramverk för att ta fram ett frihetsindex där cheferna fick bedöma graden av ofrihet eller frihet i förhållande till fyra grupper i deras organisationer: anställda, kunder, parter i distributionskedjan och olika samhällsgrupper. Cheferna fick i uppgift att skatta vad de trodde de anställda upplevde som begränsande (med andra ord de element som hade att göra med problemet ”frihet från”). Listan omfattade hierarkiskt beslutsfattande, onödiga godkännanden, detaljstyrning och liknande. De huvudsakliga ”frihet att”-faktorer som cheferna identifierade var en kultur baserad på gemensamma värderingar och huruvida de anställda var fria att strukturera sitt eget arbete och uppmuntrades att pröva nya idéer. De organisationer som fick höga poäng på frihetsindexet (och som alltså uppvisade både större ”frihet från” och mer ”frihet att”) presterade mycket bättre i förhållande till de tre nyckelresultaten: ekonomisk prestation (tio gånger högre än företag med låg frihet), innovation och långsiktig framgång. LRN:s undersökning innehåller emellertid inte någon djupare analys av förhållandena i de framgångsrika organisationerna, hur de hade lyckats åstadkomma sina framgångar, hur tillämpliga idéerna var på olika andra situationer och i synnerhet hur enskilda individer – ledare eller andra – kunde förstå och lära sig att skapa förutsättningar för ”frihet att”. Den här boken är mitt försök att gå vidare med LRN:s dubbelbottnade ansats ”frihet från/frihet att” för att komma åt denna intressanta dynamik. Eftersom jag och mina kollegor arbetar med utbildning och ledarskap på utbildnings området – som präglas av ofria system med tunga begränsningar på all ”frihet från” – kommer jag huvudsakligen att undersöka frågorna utifrån denna kontext, även om jag gör en och annan utflykt till områden som har mycket gemensamt med mitt eget, till exempel affärslivet.

Tomheten i ”frihet från” Även läsare som tillhör en annan generation än min torde känna igen textraderna i Kris Kristoffersons och Fred Fosters sång ”Me and Bobby McGee”, som gjordes känd för en bredare publik av Janis Joplin: Freedom’s just another word for nothing left to lose, And nothing don’t mean nothing honey if it ain’t free

1 Frihet från eller frihet att

Det är förmodligen ingen slump att låtens text passade Janis Joplin och hennes korta liv så bra. Om vi inte är försiktiga kan ”frihet från” slunga oss ut i djupaste förtvivlan och frågor om livets mening. ”Frihet från” kan, som Kristofferson tycktes förstå, både vara berusande och en fälla. Det kan kanske tyckas förvånande, men idén om att friheten ibland visar sig vara tom har en lång historia inom psykoanalysen, något som kommer till uttryck i Erich Fromms bok. Fromm, som var socialpsykolog, psyko analytiker och sociolog, föddes i Tyskland år 1900. Föräldrarna var ortodoxa judar och emigrerade 1933, i samband med att nazisterna tog makten. När Fromm grubblade över händelserna i Tyskland såg han att sökandet efter individuell frihet är ett naturligt men falskt mål som ofrånkomligen kommer att tas som gisslan av (och till och med göra sig själv till gisslan för) värre alternativ. Han försökte reda ut fenomenet och drog slutsatsen att frihet från tvång, vilket han kallade negativ frihet, leder till nya och mer djupgående problem. I Flykten från friheten skriver han: Den åsikt som denna bok förfäktar är att den moderna människan befriad från banden i det förindividualistiska samhället, vilka både betydde trygghet och begränsning, inte har hunnit fram till friheten i den positiva betydelsen av personlighetens förverkligande […] Friheten har visserligen skänkt henne självständighet och intellekt, men den har också gjort henne ensam, ängslig och maktlös. Denna ensamhet är omöjlig att bära, och det alternativ hon står inför är att antingen byta denna plågsamma frihet mot nya former av beroende och ny underkastelse eller att fortsätta till det fulla förverkligandet av positiv frihet, som har människan som egenartad individ och personlighet till förutsättning. (Fromm 1943/1982, s. 8)

Det visar sig att ”frihet från” är avsevärt mycket lättare att åstadkomma än ”frihet att”, vilket bevisas av att det är lättare (och värre) att glida in i nya former av beroenden än att upptäcka nya sidor av individualiteten. Frihet från allt är att vara isolerad och ängslig. Att fly från bördorna innebär inledningsvis att vara ”ensam och fri men också svag och full av fruktan” (Fromm 1943/1982, s. 31). Att uppnå frihet innebär med andra ord en fin balansgång, och vår mänskliga sårbarhet gör att vi riskerar att trampa fel och går miste om möjligheten. Vi måste vara fria från tvång som leder oss in i beroendeförhållanden eller ett liv präglat av tanklös upprepning. Men ”frihet från” ger oss i sig 28

1 Frihet från eller frihet att

”en stegrad maktkänsla och större ensamhet, tvivel, skepsis och som resultat av detta – ängslan” (Fromm 1943/1982, s. 40). Denna naturliga ängslan kan tjäna produktiva eller destruktiva syften. Det destruktiva eller mindre tillfredsställande alternativet är vanligare – en form av mänsklig tröghet. Att vara fri i negativ bemärkelse är att vara ensam med sig själv, ”ställd mot en främmande och fientlig värld” (s. 111). Eller mer slutgiltigt: ”den negativa friheten […] gör individen till en isolerad varelse, vars förhållande till världen är avlägset och misstroget och som själv är svag och utsatt för ett ständigt hot” (s. 193–194). Fromm konstaterar att ängslan för den negativa friheten i grunden är outhärdlig och leder till åtminstone tre negativa resultat som han diskuterar mer utförligt: auktoritär hållning, destruktivitet eller självdestruktivitet och konformitet. Fromm ville förstå den auktoritära hållningen som en mekanism som bidrog till nazismens framväxt i Tyskland. Att ge efter för auktoritet var enligt hans uppfattning ett sätt att lösa det psykologiska problemet med negativ frihet. I vardagslivet ger vi på samma sätt efter för svagare former av auktoritet – till exempel när vi stannar kvar i destruktiva relationer. Destruktivitet eller självdestruktivitet syftar på personliga haverier, där självmord är det yttersta exemplet. Den ängslan för frihet som Fromm beskriver bidrar till att förklara varför även människor som tycks ha allt kan ägna sig åt självdestruktiva handlingar. Att få större frihet är kort sagt förenat med nya svårigheter. Mycket av det vi vill göra kräver att vi verkar i hierarkiskt strukturerade organisationer. Ironiskt nog förhåller det sig så att ju mer en organisations prestationer ifrågasätts, desto större krav ställer ledarna på de anställda. Utbildningsområdet är ett bra exempel på detta. Högre instanser, absurda mängder obligatoriska prov, dåligt ledarskap, fackliga organisationer, hög arbetsbelastning, byråkrati, besvärliga arbetskamrater – listan kan göras lång – är sådant som begränsar vad vi (tror att vi) kan göra och som får många av oss att köra fast. Så behöver det inte vara. Det första positiva steg vi kan ta är att inse att vi kanske inte är så låsta som vi tror. Mitt favoritexempel (hämtat direkt från källan) handlar om en skolchef jag känner mycket väl. Låt oss kalla henne Rebell. Rebell och det ledningsteam hon basade över i distriktet märkte att de hela tiden uppmanades att besvara meningslösa © S tudentlitte r atu r

1 Frihet från eller frihet att

men obligatoriska formulär från utbildningsledningen i provinsen, vilket resulterade i att de skrev rapport efter rapport som de var ganska säkra på att ingen läste. I juni ett år – mitt i den stress som läsårets slut alltid innebär – fick de en statlig begäran om att sammanställa en stor mängd uppgifter. Pressen på personalen blev mycket stor när de funderade på hur de skulle kunna tillmötesgå begäran. Rebell, som hatade att se folk oroa sig i onödan, bad då två av sina medarbetare att skriva det inledande och det avslutande partiet i rapporten – några få sidor – och sa att hon själv skulle ta hand om resten. Sedan infogade hon en kopia av Tolstojs Krig och fred (en av de längsta romaner som någonsin har skrivits) mellan dessa båda partier. Personalen tiggde och bad om att hon inte skulle lämna in dokumentet (”Vi kommer att få problem”, ”Du får sparken” och så vidare). Hon försäkrade dem om att tilltaget sannolikt inte skulle få några konsekvenser alls, och om att hon, om det ändå fick det, skulle bjuda hela teamet på middag. Därefter skickade de in dokumentet elektroniskt (vilket fick systemet att temporärt krascha – något som inte var ovanligt). Hon hörde aldrig ifrån utbildningsdepartementet, men bjöd personalen på middag ändå. När jag diskuterade denna händelse med henne sa hon: Jag gjorde det inte för att irritera staten eller för att stänga ned systemet. Jag ville bara försöka få delar av min personal att inse att de oroade sig för mycket och ägnade alldeles för många timmar åt att tillmötesgå de ändlösa kraven på dokumentation från olika avdelningar i statsförvaltningen som samlar uppgifter på hög.

Det jag vill ha sagt med redogörelsen är inte att godtyckligt trotsande är svaret på alla byråkratiska plågor. Vi ska återkomma till Rebell längre fram, men låt mig här bara påpeka att hon hade en stark ”frihet att”-inställning som gav henne vägledning och fick henne att känna sig säker på sin sak – hon hade en stark moralisk kompass och visste vad hon ville åstadkomma med hjälp av sin flexibilitet. Ett annat exempel på begränsningarna i ”frihet från” från skolvärlden kommer från mitt arbete med att förstå ”skolans autonomi”. Åtskilliga instanser har låtit sig påverkas av rektorers ständiga klagomål över den begränsade handlingsfrihet som alla byråkratiska krav innebär. I Australien har till exempel vissa delstater infört en ny praxis där enskilda skolor kan 30

1 Frihet från eller frihet att

ansöka om status som ”fristående offentliga skolor”, vilket ger dem större frihet. Det finns ännu inte någon systematisk dokumentation av konsekvenserna, men några av de pedagoger jag diskuterat förändringen med talar om en ”inlärd hjälplöshet”, det vill säga att människor är så vana vid ständig styrning att de får svårt att utnyttja den nya flexibiliteten. I andra fall fortsätter skolorna på egen hand utan ”koppling” till systemet. (Jag kommer att diskutera det jag kallar ”förbunden autonomi” i kapitel 3, Autonomi och samverkan.) Under förberedelserna inför den här boken bad jag några ledande pedagoger jag känner (lärare, rektorer, skolchefer och andra) att besvara ett antal frågor för att kunna bygga vidare på deras erfarenheter. Då och då kommer jag att citera medlemmarna i denna grupp, vilken jag fortsättningsvis hänvisar till som ”en handfull utvalda”. En av de frågor jag ställde var huruvida de någonsin upplevt att nyvunna friheter bara resulterade i nya bekymmer. De flesta rapporterade att de hade upplevt det. Till exempel: Jag kommer ihåg när jag befriades från en krävande och ibland hämndlysten överordnad i samband med att han blev förflyttad. Det följande året präglades till en början av lättnad. Men samtidigt gjorde friheten mig osäker – den fick mig att tvivla på om jag gjorde ”rätt” saker. Rektor på högstadieskola

Skoldistriktet hade alltid haft stor makt i frågor som rörde den teknik vi använde på skolorna. I takt med att elevernas intresse för att använda tekniken blev allt större och lärarna i allt högre grad utnyttjade den, och världen blev allt mer sammanlänkad genom internet och sociala nätverk, ville jag ta bort de restriktioner som skolstyrelsen hade infört när det gällde tillgången till internet, inköp av teknisk utrustning och tillåtande av teknik, så att vi kunde fatta besluten lokalt på skolan. Jag trodde att det skulle innebära ett lyft för undervisningen och elevernas lärande, och att alla var med på tåget. I början var eleverna, lärarna och föräldrarna rädda för förändringen. Vi var tvungna att gå från en ängslig och isolerad position till en där människor kunde mötas och få den nya praktiken att fungera. Rektor på låg- och mellanstadieskola

1 Frihet från eller frihet att

Två uppgiftslämnare gav mer personliga exempel: När min mamma dog trodde jag att det skulle ge mig en känsla av frihet, eftersom jag hade varit så uppslukad av arbetet med att vårda henne. Jag hade tänkt ägna all den lediga tiden åt mig själv. I stället kände jag mig bara sysslolös och orolig. Utvecklingsledare

Jag är adopterad. När jag till slut hittade min biologiska mamma blev jag fri från de grubblerier som tidigare krävt så mycket av min tid, om varifrån jag kom och vem som var mitt ursprung. Vem var jag? När jag var trettioett fick jag träffa min biologiska mamma. Jag fick äntligen svar på några av de många frågor jag burit med mig under mitt liv, men i stället för att känna mig lättad eller befriad kände jag mig bara tom och besviken. Jag insåg att min historia inte längre kunde överlåtas åt min fantasi. I stället för att vara vem som helst hade jag blivit någon, och denna lilla pigga, vithåriga, pratsamma kvinnan framför mig var min mamma. Utvecklingsledare

Samtliga fyra respondenter vittnade om hur de blivit tvungna att försöka hitta sätt att hantera den nya friheten. Att bli fri från begränsningarnas börda innebär med andra ord helt nya utmaningar.

Begränsningar behöver inte hindra oss från att agera Låt oss först, innan vi tar steget över till ”frihet att”, anamma ett tänkesätt som slår fast att begränsningar inte behöver hindra oss från att agera. Ryan Holiday, som är mediestrateg och har skrivit flera framgångsrika böcker på affärsstrategiområdet, lägger grunden för detta tänkesätt i sin bok The Obstacle is the Way (2014). Han räknar upp begränsningarna: Systemiska: institutioner i förfall, stigande arbetslöshet, skenande utbildningskostnader och teknologisk upplösning. Enskilda: alltför kort, alltför gammal, alltför rädd, alltför fattig, alltför stressad, ingen uppbackning, ingen tillförsikt … [Och] de reaktioner de framkallar: Frustration. Förvirring. Hjälplöshet. Depression. Ilska. (s. 1)

1 Frihet från eller frihet att

Men hinder är – precis som berg – till för att övervinnas. För att kunna övervinna hinder måste vi, enligt Holiday, börja med att fundera över hur vi ser på specifika problem. Människor som är på väg från ”frihet från” ser, precis som vår skolchef Rebell, hindren för vad de verkligen är: något att bryta ned, förstå och övervinna. Deras attityd, filosofi och påhittighet (förmåga och självförtroende) är det som hjälper dem att lösa problem. Människor med en sådan inställning tenderar att se hinder just som problem som ska lösas, och med träning blir de allt bättre på att ta itu med det som står i vägen för dem, inklusive att hantera svårigheter och nederlag. De flesta av oss prövar inte ens plan A, som borde vara att vägra låta sig hejdas av ett hinder – vi betraktar i stället hinder som orubbliga. Innan vi går vidare kan vi med hjälp av en enkel övning granska vår nuvarande situation: • Gör en lista över de huvudsakliga hinder som står i vägen för att du

ska kunna uppnå personliga och/eller organisatoriska mål.

• Vad skulle du kunna göra i termer av att agera kreativt och bryta ned

hindren för att på så sätt minska eller övervinna dem?

När du blir bättre på att ta itu med det som begränsar dig kommer du också att behöva en plan B, eftersom ”frihet från” inte i sig är tillräckligt; ”frihet från” tar inte hänsyn till de förändringar som frigörelsen sannolikt kräver för att du ska lyckas. Om Fromm har rätt så lämnar den nyvunna friheten, medvetet eller omedvetet, oss alltför ensamma i en fientlig värld. De följande kapitlen handlar huvudsakligen om hur du på ett mer detaljerat plan kan utveckla din egen plan B – om vad du måste veta för att kunna leva på ett produktivt sätt i den ”frihet att”-värld som du är med om att skapa.

”Frihet att förändra”: att staka ut en riktning Fromm ägnade sig huvudsakligen åt att identifiera sårbarheten i den självständiga friheten, vilken i hans analys kan leda till ett psykologiskt sammanbrott eller till att man låter sig domineras av en auktoritet. Hans analys ger bara antydan till en positiv lösning, vilken han diskuterade under rubriken ”Karaktären och den samhälleliga processen” i ett tillägg till boken. Här är några fingervisningar:

1 Frihet från eller frihet att

Människans oförytterliga rätt till frihet och lycka grundar sig på inneboende mänskliga egenskaper – på hennes strävan att leva, att växa och ge uttryck åt de möjligheter som utvecklats hos henne under den historiska utvecklingens gång. [---] Enligt vår uppfattning åter måste man först och främst för att förstå personligheten klarlägga dess förhållande till världen, till medmänniskorna, till naturen och till sig själv. Vi uppfattar människan primärt som en samhälls varelse … (1943/1982, s. 215–216, kursiveringen i originalet)

För Fromm ligger det grundläggande problemet och lösningen således i den psykologi som styr mellanmänskliga relationer. Detta är utgångspunkten för vårt perspektiv på ”frihet att”. Själva kärnan i lösningen är att eftersträva meningsfulla mål och värden genom komplexa relationer med andra, där relationerna är autonomi-förbundna. Till handling

Återvänd till dina svar på de två frågorna i övningen tidigare i kapitlet. Försök som ett ytterligare led i din strävan efter bättre resultat att konkretisera tankarna om vad du skulle göra med mer frihet. ■■ Identifiera ett eller flera mål – det räcker med små mål – som du skulle

vilja uppnå på arbetsplatsen eller i privatlivet. ■■ Vad skulle du i ett första steg göra för att försöka nå dessa mål?

Nästa steg Resten av boken är en handledning i hur man upprätthåller och fördjupar en ”frihet att”-tillvaro. Kapitel 2 ger en mer detaljerad redogörelse för vad simplexitet är och hur det skiljer sig från till exempel strategi. I kapitel 3 till kapitel 6 fördjupar vi diskussionen om de fyra nyckelfaktorer som är nödvändiga för att lösa den kniviga frågan om hur man förenar ”frihet från” med ”frihet att”:

1 Frihet från eller frihet att

• • • •

autonomi och samverkan återkoppling ansvarighet spridning (genom bredare interaktion).

Dessa fyra teman ger vägledning i frågan om hur man maximerar ”friheten att förändra”. För tydlighets skull kan vi redan här konstatera att den bästa formen av frihet åstadkoms genom att vi hela tiden navigerar fram och tillbaka mellan dessa fyra punkter. I korthet handlar min handlingsteori således om hur man lär sig förstå och engagera sig i dessa fyra faktorer och samspelet dem emellan. Den process som krävs för att bemästra var och en av dessa faktorer – för att inte tala om orkestreringen av alla fyra – är komplicerad. Det vore lönlöst att förneka att det rör sig om en synnerligen svår förändringsprocess. Förhoppningsvis kan den erfarenhet mina kollegor och jag besitter i fråga om vad man bör och inte bör göra i praktiskt förändringsarbete emellertid skänka ett visst mått av trygghet. Det har blivit dags att ta reda på hur man maximerar sin inre drivkraft.

Michael Fullan är professor emeritus vid Ontario Institute for Studies in Education, University of Toronto. Fullan har skrivit över trettio böcker och mottagit ett antal priser för dessa. Studentlitteratur har även gett ut hans bok Rörligt ledarskap: den magra vägen till förändring (2013).

FRIHET ATT FÖRÄNDRA

Fyra strategier för att maximera din inre drivkraft Om du är trött på att känna att du inte kan åstadkomma förändring i ditt dagliga liv är du inte ensam. Men du har större frihet än vad du tror. I Frihet att förändra utforskar Michael Fullan två typer av frihet, dels frihet från hinder och sådant som begränsar oss, dels frihet att ta initiativ och agera. Friheten från hinder har, som Fullan förklarar, inte något värde i sig om den inte ledsagas av en känsla av vad du verkligen vill. Bokens grundläggande budskap är att man själv och tillsammans med andra bör ta itu med de utmaningar man ställs inför – i stället för att skylla på andra eller gömma sig bakom ursäkten att makten ligger hos överordnade. I detta syfte presenterar Fullan fyra hanterbara strategier för hur man som individ och kollektiv kan ta ansvar för situationer och skapa förändring. Frihet att förändra är full av illustrativa exempel från utbildningssektorn, näringslivet och ideella verksamheter. Boken riktar sig främst till yrkesverksamma lärare och skolledare.

Art.nr 39298

studentlitteratur.se