9789144115559 by Smakprov Media AB

VÃ&#x201E;RDESKAPANDE PROJEKTLEDNING Torgeir Skyttermoen Anne Live Vaagaasar

Originalets titel: Verdiskapende prosjektledelse av Torgeir Skyttermoen og Anne Live Vaagaasar. © Cappelen Damm AS 2015

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39159 ISBN 978-91-44-11555-9 Upplaga 1:1 © För den svenska utgåvan Studentlitteratur 2017 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Sven-Erik Torhell Fackgranskning: Johann Packendorff Omslagslayout: Francisco Ortega Vinjettbild på delrubriksidor: Alex Green Art/Shutterstock.com Printed by Dimograf, Poland 2017

INNEHÅLL

Figur- och tabellförteckning 7 Förord 11

Bedömningar och användning av framgångskriterier 48 Rekommenderad läsning 49

1 Projekt och deras betydelse 13

Vårt sätt att närma oss projekt 15 Kännetecken för projekt 16 En modern projektförståelse 18 Projekts mångfald i modernt arbetsliv 24 Projekt är svaret – på förändringsbehov 25 Projektämnets framväxt och position 26 SOLA – väsentliga projektprocesser 29 Projektledning 30 Bokens struktur och uppbyggnad 31 Rekommenderad läsning 33 2 Värdeskapande och projektframgång 35

Olika projekttyper 36 Värdeskapande – den grundläggande premissen för projekt 40 Projektframgång: framgångsfaktorer och framgångskriterier 42 Projektledningsframgång 43 Flerdimensionella framgångskriterier 44

3 Projektdefiniering 51

Klarläggande av behov 52 Konceptbedömning och idéutveckling 54 Konceptutveckling 56 Riktning mot värdeskapande 56 Projektmål/resultatmål och syfte i projekt 57 Beslutsgrund – en introduktion 59 Konsekvensbedömningar 60 Begränsningar i beslut och beslutsprocesser 61 Varför startat vi de sämsta projekten? 62 Kvalitetssäkring som del av beslutsunderlag – ett exempel 64 Avslutande reflektioner om konceptutveckling och startandet av projekt 65 Rekommenderad läsning 65 4 Styrning i och av projekt 67

Styrning på många nivåer 68 Projektets överordnade styrningsramar – PÖSt 70

I nne h å l l

Planering i projekt 78 Planering på milstolpenivå 81 Planering på detaljnivå 84 Digitala projektstyrningsverktyg 88 Styrning och uppföljning i projekt 89 Genomförandestrategier 93 Projektekonomi och resurser 100 Kontrakt 103 Konkret projektstyrning – hur det kan göras 106 Rekommenderad läsning 107 5 Organisering av projekt 109

Extern organisering 110 Intern organisering 114 Roller i flexibla projekt 123 Andra roller 124 Verktyg och processer för organisering 125 Situationsbestämd organisering 126 Samspel 127 Koordinering 127 Resursfördelning 130 Kultur 131 Makt – formell och informell 134 Sammanfattning och avslutande reflektioner 136 Rekommenderad läsning 137 6 Ledning i projekt 139

Ledning som fenomen 140 Projektledaren – och det speciella med att leda projekt 142 Den moderne projektledaren leder genom att göra andra bra 144 Projektledarens roller och uppmärksamhetsområden 145 Projektledarens egenskaper 150

Projektledarens kompetens 151 Transformationsledning och meningsskapande 152 Varför bli projektledare? – Det verkar ju bara vara stress! 154 Vad bör man titta efter när man ska tillsätta en projektledare? 155 Projektledning, person och process – centrala moment 156 Rekommenderad läsning 159 7 Arbetsform och team 161

Projektteam och projektgrupper 162 Projektteamet: tillit är väsentligt 163 Beslut om projektteamets sammansättning 166 Teamroller i projektteamet 167 Organisering av projektteamet 168 Projektteamets utveckling 170 Effektiva projektteam 172 Motivation i projektteam 174 Teaming – om nödvändigheten av snabba processer 176 Projektteam som inte fungerar 177 Virtuella projektteam 183 Möten – syfte och generell uppfattning 185 Avslutande sammanfattning och reflektioner 188 Rekommenderad läsning 189 8 Osäkerhet 191

Osäkerhet – möjligheter och risker 192 Klassificeringar av osäkerhet 194 När är osäkerheten störst? 198 Hantering av osäkerhet 199

I nnehål l

Osäkerhet som kan begripas och osäkerhet som inte kan begripas 206 Hur ska projektledare handla vid osäkerhet? 208 Avslutande kommentar 211 Rekommenderad läsning 212

Projektbaserat lärande – ett företagsperspektiv: utnyttjande och utforskning 247 Sammanfattning och avslutande reflektioner 251 Rekommenderad läsning 252 11 Innovation i och med projekt 253

9 Intressenter och intressenthantering 213

Intressenter och intressen – en introduktion 214 Intressenter och projektframgång 215 Intressenthantering – en överblick 216 Identifiera intressenterna 216 Analysera intressenterna 217 Prioritera intressenter 219 Interaktion med intressenterna 220 Intressentinvolvering i olika faser av projektet 224 Medvetenhet om aggregeringsnivån och nyansering av interaktionen med intressenter 225 Tillitens plats i interaktionen med intressenter 226 Aktivering av intressenter 227 Förhandlingar med intressenter 228 Sammanfattning och avslutande reflektioner 229 Rekommenderad läsning 229 10 Lärande och kompetensutveckling i projekt 231

Kunskap, kompetens och lärande 232 Varför lärande i projekt 234 Erfarenhetsbaserat lärande 235 Förutsättningar för erfarenhetsbaserat lärande i projektsammanhang 237 Varför lär vi oss så lite av projekt? 240 Professionalisering av projektbaserat lärande 241 Lärandeklimat för projekt 246

Innovation i förbindelse med projekt 254 Innovation som begrepp och fenomen 254 Innovationsdiamanten 256 Organisering av innovation genom projekt 259 Projektbaroner – i stället för linjechefer? 262 Ledningens bidrag till innovation 264 Kreativitet – premisserna för innovation 265 Avslutande anmärkningar 268 Rekommenderad läsning 268 12 Projektifiering, portföljer och program 269

Flera projekt samtidigt – projektifiering 270 Interorganisatoriska projekt 273 Projektmognad 275 Projektkontor för koordinering och utveckling 278 Överbelastning för den enskilde medarbetaren 278 Projektkompetens i modernt arbetsliv 280 Sammanfattning och avslutande reflektioner 282 Rekommenderad läsning 283 13 Projektavslutning och värdeskapande 285

Orsaker till projektavslutning 286 Projektavslutning 289 Effektrealisering 292 Projektframgång – Vad innebär det? 293 Projektfiaskon? 296

I nne h å l l

Hantering av avslutning och projektframgång 297 Avslutning av projekt – bedömning och utvärdering 298 Rekommenderad läsning 298 14 Projekt – ämne och framtid 303

Flera perspektiv 304 Projektämnet – en historisk blick 304 Projektämnet – nu och framåt 305 Helt nya teman 307 Projekt som profession 311 Projektledarfunktionen – igen 312 Passion för projekt! 314 Rekommenderad läsning 314 Referenser 315 Begreppsförklaringar 337 Person- och sakregister 343

FIGUR- OCH TABELLFÖRTECKNING

Figurer Figur 1.1 Figur 1.2 Figur 1.3 Figur 1.4 Figur 1.5 Figur 1.6 Figur 1.7 Figur 1.8 Figur 2.1 Figur 2.2 Figur 2.3 Figur 2.4 Figur 2.5 Figur 2.6 Figur 3.1 Figur 3.2 Figur 3.3 Figur 3.4 Figur 3.5 Figur 3.6 Figur 3.7 Figur 4.1 Figur 4.2 Figur 4.3 Figur 4.4 Figur 4.5 Figur 4.6 Figur 4.7 Figur 4.8 Figur 4.9

Centrala processer i projektgenomförande – SOLA. 15 Projektets järntriangel. 16 Projekt – faser och centrala komponenter. 18 Tidsdimension – linjär projektmodell. 19 Tidsdimension – cykliska processer. 20 Förändring + osäkerhet = projekt. 24 Drivkrafter till förändring på olika nivåer. 25 Översikt över publikationer om temporär organisering, det vill säga projekt. 27 Projekt – två huvudkategorier som grundval för innovation. 36 Kategorisering av projekttyper. 36 Skapa, leverera och kapa värde. 41 Balanserad styrning. 45 Huvuddimensioner för projektframgång ur ett värdeskapandeperspektiv. 46 Tidsaspekten hos de olika dimensionerna i förhållande till projektets framgångskriterier. 48 Grund för projektstart genom klarläggande av behov, lämplighet, målsättningar och beslutsunderlag. 52 Projekt som ett led i företagets strategi. 53 Alternativ för hur koncept kan hanteras. 56 Olika element som företag kan arbeta med för att öka värdeskapandet. 57 Sambandet mellan projekt, projektmål och syfte. 57 Projekts mål och eventuella sidoeffekter. 58 Momentlista för klarläggande av projekts utgångsposition. 65 Projektstyrning, centrala komponenter och sammanhang. 68 Styrningsnivåer i projekt. 69 Fyra projektstyrningsverktyg för PÖSt. 70 PÖSt och dess huvudkomponenter. 71 Målhierarki enligt en syftesrationell förståelse och ansats. 73 Syftesstruktur med exempel på vad som faller utom och vad som faller inom projektets ramar. 74 Exempel från ett delmål i syftesstrukturen för ett projekt till en konstutställning. 74 Planering som process. 79 Visualisering av en milstolpeplan. 82

Fi gur - o c h ta b e l l f ö r t eck ning

Figur 4.10 Figur 4.11 Figur 4.12 Figur 4.13 Figur 4.14 Figur 4.15 Figur 4.16 Figur 4.17 Figur 4.18 Figur 4.19 Figur 4.20 Figur 4.21 Figur 5.1 Figur 5.2 Figur 5.3 Figur 6.1 Figur 6.2 Figur 6.3 Figur 6.4 Figur 6.5 Figur 6.6 Figur 7.1 Figur 7.2 Figur 7.3 Figur 7.4 Figur 7.6 Figur 8.1 Figur 8.2 Figur 8.3 Figur 8.4 Figur 8.5 Figur 8.6 Figur 8.7 Figur 8.8 Figur 8.9 Figur 9.1 Figur 9.2 Figur 9.3 Figur 10.1 Figur 10.2

Milstolpeplan för arrangering av konferens med fyra resultatförlopp, inspirerad av Jessen. 83 Kortfattad framställning av Ganttdiagram. 86 Två aktivitetsnätverksmodeller: AOA-nätverk och AON-nätverk. 88 Faser i projekt. 93 Exempel på vattenfallsmodell för genomförande av projekt. 94 Milstolpemodell som visar genomförande med resultatförlopp. 95 Processen vid ett sprintutvärderingsmöte. 97 Exempel på en projektbudget för införande av nya sakbehandlingsprocedurer i en kommun. 101 Kontraktstyper med olika grad av integration mellan parterna. 105 Strategisk nivå. Översikt över PÖSt-element och centrala förhållanden. 107 Taktisk nivå. Översikt över centrala moment. 108 Operativ nivå. Översikt över centrala element. 108 Tre former av organisatorisk anknytning mellan projekt och basorganisation. 111 Ansvarskort. Princip som används på de tre nivåerna. 125 Exempel på ett milstolpeansvarsmatris med markering av funktion för de olika rollerna i projekt. 126 Ledningsfunktionens olika aspekter. 141 Speciella förhållanden för en projektledare. 143 Projektledarens kompass med markering av SOLA. 145 Projektledarrollen på olika plan. 147 Transaktionslednings och transformationslednings inflytande på måluppfyllelse för projekt. 153 Tjänstebeskrivning för den idealiske projektledaren. 155 Former av tillit i projekt. 165 Teamutveckling i faser. 170 Teman för teamkontrakt MRAR. 172 Illustration av linje och längd. 180 Moment vid mötesförberedelser. 188 Projektplaneringens dilemma. 198 Kritikalitetsmatris. 202 Möjligheter och konsekvenser. 203 Tornadodiagram som tar med osäkerheter och möjligheter för flera dimensioner samtidigt. 204 Statusrapport för utbyggnadsprojekt. 205 Flödesdiagram vid variation. 207 Beslutsträd vid identifierbar osäkerhet. 207 Utvecklande beslutsträd vid oidentifierbar osäkerhet. 208 Iterativt beslutsträd vid kaotisk osäkerhet. 208 Kategorisering av intressenttyp utifrån påverkanskraft och intresse av samarbete. 218 Klassificering av intressenter. 220 Intressentmatris. 221 Den erfarenhetsbaserade lärcirkeln. 236 Enkelkretslärande och dubbelkretslärande. 237 © Studentlitteratur

F igur- och tabellför teckning

Figur 10.3 Figur 10.4 Figur 10.5 Figur 10.6 Figur 10.7 Figur 10.8 Figur 10.9a Figur 10.9b Figur 10.9c Figur 10.10 Figur 11.1 Figur 11.2 Figur 11.3 Figur 11.4 Figur 11.5 Figur 11.6 Figur 11.7 Figur 11.8 Figur 12.1 Figur 12.2 Figur 12.3 Figur 12.4 Figur 12.5 Figur 13.1 Figur 13.2 Figur 13.3 Figur 13.4 Figur 13.5 Figur 14.1 Figur 14.2

Sammanfattning av processer och element som ingår i infrastrukturen för erfarenhetsbaserat lärande. 239 Översikt över hinder för lärande av projekt. 241 Explicit kunskap och tyst kunskap. 242 Visualisering av tyst kunskap och explicit kunskap. 242 Utforskning och utnyttjande. 247 Lärprocess i tre steg, i linje med Brady & Davies 2004. 248 L-form. 250 T-form. 250 Trappform. 251 Projektlärandediamant – områden för lärande i och med projekt. 252 Innovation och projekt. 254 Element hos begreppet innovation. 254 Innovationsdiamanten i projekt. 258 Olika varianter av organisering av projekt för ett företag. 259 Tre kategorier av projektorganisation. 260 Tre varianter av projektbaroni. 263 Sex paradoxer vid styrning av innovation i organisationer, efter Hill. 265 Tre nyckelaktiviteter för lyckad innovation. 266 Projektprogram, portföljer och enskilda projekt. 271 Konsekvenser av bristande strategisk portföljstyrning. 272 Projektkomplexitet. 273 Projektmognadstrappa med fem steg. 277 Företagets tre strategiska kompetensfält. 281 Orsaker till projektavslutning. 286 Bedömningar knutna till projektavslutning. 289 Moment vid projektavslutning. 289 Effektrealiseringsprocess. 292 Projektframgångsdimensioner på en tidsaxel. 293 Etik i projekt på flera nivåer. 308 Ledning som konst, vetenskap och hantverk. 312

Fi gur - o c h ta b e l l f ö r t eck ning

Tabeller Tabell 1.1 Tabell 2.1 Tabell 3.1 Tabell 4.1 Tabell 4.2 Tabell 4.3 Tabell 4.4 Tabell 4.5 Tabell 4.6 Tabell 4.7 Tabell 5.1 Tabell 6.1 Tabell 6.2 Tabell 6.3 Tabell 7.1 Tabell 7.2 Tabell 8.1 Tabell 8.2 Tabell 8.3 Tabell 8.4 Tabell 8.5 Tabell 10.1 Tabell 11.1 Tabell 11.2 Tabell 12.1 Tabell 13.1

Stickordsmässig översikt över projektforskningens olika skolor. 28 Kategorisering av olika projekttyper, inspirerat av Söderlund. 39 Olika grunder vid projektstarten kring vad man vet om leveransens karaktärsdrag och metoder för att skapa önskad leverans. 55 Exempel på olika projekttyper och storlek med en beskrivning av syftet 75 Exempel på en vinstrealiseringsplan; hämtat från DFØ 2014 76 Detaljplanering. Exempel på arbetspaket för en milstolpe när val av kartläggningsverktyg har gjorts. 85 Olika nivåer för projektnivåer vid WBS, med syfte och tidshorisont 86 Olika avvikelsetyper, vad de visar och hur de beräknas. 92 Egenskaper och skillnader för vattenfallsmodell och agilt genomförande. 98 Utformningsprocessen i klassiskt och i agilt genomförande. 99 Styrgruppens möjliga arbetsområden. 121 Ledarskap – styrning och ledning, kännetecken. 140 Kompetensområden kategoriserade med projekttyp. 156 Centrala element i projektledarfunktionen. 157 Belbins teamroller. 168 Grund för att teaming ska kunna fungera väl. 177 Översikt över typisk osäkerhet i faser. 201 Tabell för sannolikhetsskala och konsekvensskala 202 Osäkerhetshantering 202 Projektledning och hantering av risk. 210 Osäkerhetsdrag i projektet och uppmärksamhetsområden. 211 Projekt-till-projekt-lärande 249 Möjligheter och potentiella risker hos dimensionerna. 258 Några kännetecken för företag med P-form och M-form. 261 Projektkompetensens element. Strategisk kompetensintegration och kunskapsintegration i projekt. 282 Avslutning av projekt – bedömning och utvärdering 298

FÖRORD

Vi hoppas att denna bok ska ge dig kunskap om hur du kan bidra till att genomföra projekt på ett bra sätt och med hög sannolikhet för värdeskapande. Vi önskar att den ska bidra till en reflekterad och god projektpraktik. Då har vi lyckats i vår målsättning. Huvudpoängen i boken är att projekt inte är mål i sig, utan medel för att skapa värden åt kunder, avnämare och den egna organisationen. Detta gäller också för boken i sig. Väldigt mycket nyskapande och produktion av varor och tjänster i offentlig och privat sektor sker genom projekt, och utvecklingen har varit betydande på projektområdet. Vi tycker att detta är spännande! Värdeskapande projektledning är en forskningsbaserad lärobok som ger dig helt uppdaterad kunskap inom projektledning. Den kombinerar insikt från forskningsfronten med välkända metoder för projektgenomförande och uppdaterade exempel på bästa praxis för ledning och styrning av projekt. Boken tar upp ett brett spektrum av projekttyper i olika företag och branscher, i både offentlig och privat sektor. Vi har skrivit den för studenter vid universitet och högskolor och för praktiker som vill lära sig mer om hur projekt kan genomföras på ett bra sätt. Även om ansvaret ligger på våra axlar hade denna bok inte blivit till utan goda medspelare. Goda kolleger vid Handelshøyskolen BI och Høgskolen i Lillehammer har varit viktiga. Kolleger från andra institutioner, studenter och praktiker har också kommit med centrala bidrag. Ändå är det rätt att rikta ett särskilt tack till ämneskolleger som har läst igenom och kommenterat under processens © Studentlitteratur

gång. Bidragen här har varit avgörande för att boken har blivit klarare och bättre. Vi vill rikta ett stort tack till Ole Edvind Vie (NTNU), Grete Hagebakken (Høgskolen i Harstad) och vår anonyme granskare som bidrog konkret och konstruktivt med återkoppling på ett ofärdigt manus. Tore Aalberg vid Handelshøyskolen BI förtjänar också ett särskilt tack för viktiga bidrag till kapitlen om styrning och osäkerhet. Sveinung Jørgensen och Erlend Aas Gudbrandsen har bidragit till temana värdeskapande och innovation. Projektledare i praktiken har också hjälpt oss att få fram viktiga infallsvinklar och moment. Det gäller särskilt projektledarna Turid Bale och Jan Milton Berge vid Statoil Retail och projektledare hos fylkesmannen i Oppland, Ingjerd Thon Hagaseth. Det hade inte blivit något av detta projekt utan Cappelen Damm Akademisk och Tor Paulson. Hans kunskaper och okuvliga entusiasm har varit ovärderliga för skapandet av denna bok. Nils Jørgen Gundersen har hållit en kunnig hand över text och korrektur. Vi sätter ytterst stort värde på det stöd som förlaget har gett oss. Till slut vill vi rikta det största tacket till dem där hemma. Utan deras tålamod och stöd hade denna bok inte blivit till. Därför tusen tack till: Annlaug, Trine och Audun i Lillehammer och Harald, Julie Veslemøy och Gregor i Eiksmarka. Lillehammer och Eiksmarka, juni 2015 Torgeir Skyttermoen och Anne Live Vaagaasar

Projekt och deras betydelse

LÄRANDEMÅL Efter att ha läst detta kapitel ska du 1. veta vad som kännetecknar ett projekt 2. känna till de väsentliga processerna i projektgenomförande 3. förstå att projekt är dynamiska och komplexa fenomen 4. känna till huvuddragen i projekt-SOLA 5. känna till att projekt huvudsakligen är medel för att fylla förändringsbehov 6. veta att projekt etableras med värdeskapande som syfte.

8 Osäkerhet

3 Projektdefiniering

4 Styrning i och av projekt

S 1 Projekt och deras betydelse

2 Värdeskapande och projektframgång

12 Projektifiering, portföljer och program

9 Intressenter och intressenthantering

5 Organisering av projekt

6 Ledning i projekt

7 Arbetsform och team

13 Projektavslutning och värdeskapande

10 Lärande och kompetensutveckling i projekt

14 Projekt – ämne och framtid

11 Innovation i och med projekt

1 Pr oje k t o c h d e r a s be t y d el s e

”Vi hinner inte bli klara med milstolpen till den tidsgränsen”, säger projektledaren Janne Milten till kommundirektören. Hon har just gått igenom statusrapporten från sitt projektteam. Det har gått drygt åtta månader, och enligt projektplanen återstår det bara två veckor tills första tunnellösningen ska vara färdigtestad. Projektet ”Avfall som ger bortfall av gift” ska enligt projektmandatet testa och klarlägga en ny förvaringslösning för giftigt restavfall, och det återstår sex månader av projektperioden. Projektet är viktigt för Vesthus kommun, både för att kommunen behöver en ny lösning på avfallssituationen och för att åtgärden ska visa att kommunen kan genomföra projekt enligt planen. Om projektet lyckas kommer det att vara det första i sitt slag med denna typ av lösning. Det kommer att ge både ett gott anseende, som de behöver, och ett betydande extratillskott av statliga medel. Den lilla mediala uppmärksamhet som har ägnats åt projektet har emellertid handlat om vad som kan ske i form av miljöskador genom läckage eller missöden. Janne Milten har varit projektledare tidigare, och som konsult med eget företag ansågs hon vara den rätta personen för tjänsten. Projektet har på många sätt gått bra, men nu upplever hon att det börjar gå trögare. Projektplanerna var kanske en smula tidsoptimistiska och snabbt utformade. Det lades inte ned så mycket tid på att klarlägga vad projektorganisationen skulle göra och vad kommunen själv skulle utföra innan projektet satte i gång. Dessutom har det visat sig att grannar, reglerande myndigheter, grannkommunen och flera andra intressenter har bjudit på större utmaningar än vad kommundirektören Sverre Desktoppen utgick från då han som

Projekt finns överallt, och vi bygger mycket av vårt samhälle genom projekt. Projekt är viktiga medel för värdeskapande. Det är viktigt att förstå vad projekt är, varför de används i stor uträckning, och hur projekt kan användas som medel för att nå mål och för värdeskapande. Det första kapitlet introducerar karaktärsdrag hos projekt och modernt projektgenomförande samt begrepp och

projektägare utformade projektets överordnade styrdokument. De ekonomiska ramarna har hittills hållit, men motstånd och osäkerhet både i kommunen som uppdragsgivare och bland flera andra har medfört att sakerna inte har gått helt enligt planen tidsmässigt. De tekniska lösningarna visade sig också vara svårare att få på plats än vad som först antogs. Som om inte det vore nog har hon också ställts inför vissa utmaningar i sitt projektteam. Två av medarbetarna, som bägge jobbar i projektet på halvtid och annars inom kommunens tekniska förvaltning, har velat sluta. De upplever att tiden inte räcker till, och att förvaltningschefen pressar dem att komma tillbaka dit på heltid. Projektteamet har fungerat utmärkt, men alla hade så bråttom med att komma i gång med projektet att de inte lade ned så mycket tid vare sig på att lära känna varandra eller på rollfördelningen. Det blev inte heller så mycket av det i fortsättningen. Så nu sitter hon där och grubblar på vad hon ska göra och över vad som har gått fel. Både kommundirektören och den politiska ledningen ser projektet som en prestigesatsning och är otåliga anhängare av det. De vill att projektet ska ge en bra lösning på avfallssituationen för kommunen och signalera att den kan genomföra viktiga saker. I en period med mycket tal om kommunsammanslagningar är det viktigt att positionera sig, och invånarna förväntar sig resultat. Projektplanerna har ständigt justerats, milstolparna ändrats och resurserna disponerats om under resans gång. Det har gått bra så här långt, men nu börjar det märkas att planerna var något optimistiskt utformade. Att berörda grannar har klagat och gått till medierna ger inte heller mer arbetsro.

modeller som är viktiga för den vidare förståelsen i boken. Den stora utbredningen av projekt som arbetsform innebär att de utövar stor inverkan på hur samhället, organisationerna och individerna utvecklas. Vi diskuterar i kapitlet varför projektarbetsformen används så mycket, hur den har utvecklats över tid, och de väsentliga utmaningar som den ställer oss inför. © Studentlitteratur

1 Pr ojek t och deras be t ydelse

Vårt sätt att närma oss projekt Huvudpoängen i den här boken är att ge insikt i hur vi kan genomföra projekt på ett bra sätt och så att vi uppnår värdeskapande. Vi utgår från följande definition av projekt: ”Ett projekt är en temporär organisation som inom avgränsade tids- och resursramar ska genomföra en engångsuppgift som ska skapa mervärde för uppdragsgivaren.”

Projekt är temporära och flexibla organisationer som har etablerats för att skapa specificerade leveranser för projektets uppdragsgivare. Leveranserna har sin utgångspunkt i ett behov av förändring hos uppdragsgivaren och en önskan om värdeskapande. Med värde menas här såväl ekonomiskt värde som processer och produkter som är värdefulla i meningen betydelsefulla, engagerande eller nyttiga. Det faktum att projekt är temporära organisationer gör att medarbetare kan jobba tillsammans tvärs över discipliner, avdelningar och organisationer. Därför är projekt väl lämpade för att skapa leveranser som möjliggör förändring och utveckling. Kombinationen av nyskapande element vid leveranserna och tvärfunktionellt teamarbete gör projekt attraktiva för medarbetare. De ger möjlighet till lärande och personlig utveckling. Samtidigt innebär projekt goda möjligheter för företag att använda kompetensen i organisationen på ett flexibelt sätt. Genom projekt kan företag realisera strategier och öka sin konkurrenskraft, legitimitet och position. Projekt betecknas som ”organisationers motsvarighet till onenight stand” och som en ”organisationsform utan slack eller tidsreserver” (Meyerson m.fl. 1996). Det gör något med människor och processer i och kring projekt som är otroligt spännande! Denna bok anlägger ett forskningsbaserat perspektiv på genomförandet av projekt i arbetslivet. Med bakgrund i etablerad och ny forskning ger boken konkreta © Studentlitteratur

förslag till utformning, påbörjande, genomförande och avslutning av olika typer av projekt. Det finns många karaktärsdrag som kan variera från projekt till projekt, exempelvis vad för slags typ av leverans som projektet ska skapa, projektets omfång och resursramar, den komplexitet och osäkerhet som är förbunden med projektet eller potentialen för lärande och innovation. Därför finns det inte ett enda recept på projektarbete som passar för alla projekt. Projektarbetet måste anpassas till karaktärsdrag hos projektet (Turner & Cochrane 1993; Shenhar 2001) och till projektets omgivning (Engwall 2003a). Boken utgår från att beskrivningar av genomförande processer och ”bästa praxis” är som mest värdefulla när de nyanseras och används på ett reflekterat sätt i ljuset av den komplexitet och variation som gör sig gällande i projekt och deras omgivning. En grundprincip för genomförande av projekt i den här boken är att projekt är organisationer som under hela sin livstid förändras och utvecklas. Ett bra genomförande av projekt kräver att de inblandade parterna har förmåga och vilja att se och tolka hur karaktärsdragen hos projekt och deras omgivning ständigt utvecklas samt uppträda flexibelt och reflekterat inför dessa förändringar. De centrala processerna i projektgenomförandet är förbundna med styrning (S), organisering (O), ledning (L) och arbetsform (A). Vi ska jobba mycket med dessa processer i boken och har sammanfattat dem i akronymen SOLA, som vi ska se närmare på senare i det här kapitlet. Det är många begrepp som används på projekt området. I tablån nedan presenteras några av de viktigaste så att du som läsare bättre ska kunna följa resonemangen i det första kapitlet.

Styrning

Organisering Projekt

Ledning

Arbetsform

Figur 1.1 Centrala processer i projektgenomförande – SOLA.

1 Pr oje k t o c h d e r a s be t y d el s e

Projektledning: Används först och främst om alla aspekter vid etablering, genomförande och avslutning av projekt. Detta är ett eget område inom organisationsämnet. Projektleverans: Det projektet ska skapa, det som uppdragsgivaren har beställt. Uppdragsgivare: Den som etablerar projektet utifrån ett upplevt behov av förändring eller av att hantera en utmaning. Detta kallas ofta för en basorganisation (projektets ”ankare”) eller en permanent organisation (i motsats till projektet, som är den temporära organisationen). Projektledare: Personen som är den dagliga ledaren och ansvarig för projektets genomförande inom dess uppsatta tids-, budget- och kvalitetsramar.

Kännetecken för projekt Det pågår en mängd olika projekt i det moderna arbetslivet. Även om många arbetar i och med projekt dagligen, pratar om projekt och tänker på projekt betyder inte det att de har en gemensam uppfattning om vad ett projekt faktiskt är. Att bygga en vägtunnel eller en oljeplattform är ett projekt. Det är ett projekt att arrangera en konstutställning, införa ett nytt datasystem i ett företag eller att slå samman två avdelningar i en organisation. Dessa uppgifter måste inte nödvändigtvis vara projekt, men ofta väljer vi ändå att organisera dem som projekt. Projekt har det gemensamt att de ska ge en målorienterad lösning av relativt unika uppgifter inom avgränsade tids- och resursramar. Det är ett sätt att hantera komplexa uppgifter. Projekt etableras alltså för att producera en ganska väldefinierad leverans som någon har behov av, sätter värde på och är beredd att betala för. Denne ”beställare” är projektets uppdragsgivare. Uppdragsgivaren är oftast en del av, eller representerar, en basorganisation som upprättar projektet. När leveransen är producerad läggs projektet ner. Leveransen ska sedan implementeras eller tillvaratas hos uppdragsgivaren så att denne kan realisera sina egna affärsmål eller andra mål.

Projektägare: Den som tillvaratar uppdragsgivarens ansvar och intressen i relation till projektet. Intressent: Aktör som påverkar eller medverkar i projektets genomförande eller leverans, eller påverkas så pass mycket av projektet att särskilt hänsynstagande bör ske. Projektstyrning: Verktyg och processer som används för att genomföra enskilda projekt och därmed uppnå önskade resultat utifrån tillgängliga resurser. Processer för planering och uppföljning är centrala. Projektkomplexitet: En funktion av antalet inblandade element och graden av beroende mellan dem (Baccarini 1996). Graden av förändring förbunden med antalet element och beroendet mellan dem inkluderas också ofta i komplexitet (Williams 1999).

För att öka sannolikheten för att projektet ska lyckas med uppdraget specificeras ramar för projektet. De framkommer ofta i form av mål knutna till tid (projektets varaktighet), kostnader (budgeten för att producera leveransen) och kvalitet (funktionalitet, omfång och kvalitet hos leveransen som produceras). De ramvillkor som är knutna till tid, kostnader och kvalitet kallas ofta för projektets järntriangel, och projektet ska ha som utgångspunkt att arbeta i förhållande till dem. Beteckningen ”järntriangel” kommer av att de tre ramvillkoren är olösligt förbundna med varandra och påverkar varandra ömsesidigt. För beslutsfattarna medför

Tid

Järntriangel Kostnader

Kvalitet

Figur 1.2 Projektets järntriangel.

1 Pr ojek t och deras be t ydelse

ramvillkorens ömsesidiga beroende många avvägningar när de ska styra projektets förlopp. Det är ofta så att projektet inte förlöper som planerat för ett eller flera av ramvillkoren i järntriangeln. Om man exempelvis ligger efter tidsplanen och tidsgränsen betraktas som absolut måste man leverera något med lägre kvalitet om tids ramen och resursramen ska behållas. Om ramarna för tidsanvändning och specificerade kvaliteter hos leveransen är absoluta betyder det att resursramen måste vidgas för leverans enligt de andra kriterierna. Järntriangeln hjälper uppdragsgivaren att styra projektorganisationen på bästa möjliga sätt. Den klassiska förståelsen av projekt har riktat absolut största uppmärksamheten mot själva den uppgift som projektet ska genomföra och uppnåendet av projektets definierade resultatmål. Man har försökt isolera denna uppgiftslösning för att kunna utföra den på det mest optimala sättet. Kring mitten av 1990-talet utmärkte en rad skandinaviska akademiker sig på projektledningsområdet genom att anlägga ett mer komplext och dynamiskt perspektiv på projekt (till exempel Engwall 2003b; Packendorff 1995; Kreiner 1995; Lundin & Söderholm 1995; Hellgren & Stjernberg 1995). Gemensamt för dem är att de betraktar projekt som temporära organisationer (Andersen 2008; Lundin & Söderholm 1995). Projekt är tillfälliga organisationer i organisationen. Betoningen av att projekt är temporära organisationer innebär att man ser inte bara på själva uppgiftslösningen utan även på organiseringen av relevanta gränssnitt i och kring projektet: hur projektet leds, arbetsformen i projektet, resursallokeringen och hur kontextuella förhållanden som osäkerhet och intressenter inverkar på genomförandet av projektet. Medan uppgiftsorienteringen har lagt tonvikten på verktygen riktas uppmärksamheten nu även mot individerna som handlar, hur de utformar sina praktiker och hur interaktionsmönstren utvecklas. I detta ligger ett ökat erkännande av det tvetydiga och oplanerade hos projekt (till exempel Packendorff 1995; Alderman m.fl. 2005; Atkinson m.fl. 2006). Det är också © Studentlitteratur

PROCESS OCH PRAKTIK – EN KOMPLEX, MEN VIKTIG ANSATS

Processerna blir till genom aktörers handlingar över tid. Därför måste studier och diskussioner av projektprocesser rikta uppmärksamheten mot just dessa handlingar. En väsentlig del av detta blir att studera praktiker, och hur individer använder socialt definierade (makro)praktiker på ett situerat sätt i sin kontext (Whittington m.fl. 2006; Jarzabkowski m.fl. 2007). Inom organisationsvetenskapen har det under de senaste tio, femton åren växt fram en stark gruppering som betonar att allting, inklusive projekt, är processer i tillblivelse (Tsoukas & Chia 2002). Den fundamentala skillnaden i förhållande till klassiska organisationsteorier är att man betraktar allt som pågående strömmar av förändringar. För att leva med dessa strömmar engagerar organisationer sig i organiseringsaktiviteter och söker förena handlingar i mönster som tycks förnuftiga (Weick 1979: 3). Detta är en meningsskapandeprocess där man för samman aktörer och aktiviteter för att avlägsna den tvetydighet som strömmarna alstrar, och den innebär ett kroniskt återuppbyggande av fenomen (Weick 1979: 44). Ett bra belysande exempel är lindansaren, som ständigt måste göra större och mindre korrektioner för att hålla balansen (Tsoukas & Chia 2002: 257). Detta perspektiv på projekt betyder att de inte existerar i sig, och förstås inte heller bäst som enheter, utan snarare som utvecklingsprocesser som får sin form genom de aktiviteter som ständigt utförs i och kring projektet (Sergi 2012; Packendorff m.fl., 2014). Vi har ovan satt likhetstecken mellan process och praktik. Vissa menar att detta är korrekt, andra menar att process handlar om hur aktiviteter flyter samman över tid medan praktik rör sig om hur individer handlar i en specifik miljö (Hällgren & Söderholm 2011). Vidare finns det många olika perspektiv inom organisationsämnet, men det ligger utanför bokens ram att gå in på dem. Vi kommer något närmare in på olika ansatser lite senare i kapitlet när olika skolriktningar är temat.

1 Pr oje k t o c h d e r a s be t y d el s e

ett erkännande av att projektledningen måste ta hänsyn till de ”mjukare” sidorna av projektprocessen (Crawford & Pollack 2004; Pollack 2007). Detta är ett mer komplext och dynamiskt sätt att se på projekt än den klassiska uppgiftsorienterade ansatsen. Vi hävdar att en sådan mer komplex och dynamisk ansats hjälper oss att förstå projekt i arbetslivet bättre. Skandinaviska forskare, såsom Kreiner (1995), har från mitten av 1990-talet drivit på för en sådan processuell syn på projekt (Hällgren & Söderholm 2011), och vi bygger på denna i fortsättningen. Vi kommer i boken att utgå från en processuell förståelse av projekt. Innan vi diskuterar vad som kan ligga i en modern projektförståelse ska vi kort presentera hur projekt ofta framstår genom en helhetlig översikt över de centrala förhållanden som är knutna till projekt.

Projektmodeller, faser och helhetlig översikt Projekt genomförs med en början och ett slut. Hela projektets varaktighet betecknas ofta som dess livscykel. Många projekt går igenom olika faser där varje fas präglas av specifika processer och aktiviteter. Exempelvis är det i den tidiga fasen viktigt att klarlägga ramvillkoren och utarbeta en överordnad plan för projektet. Arbetet med att tolka syftet med projektet och behovet som det utgår från sker primärt dessförinnan, medan realiseringen av effekter primärt sker sedan projektet har avslutats.

Basorganisationen

Behov

Begreppsbildning

Att betrakta projekt som organisationer utlöser följande fråga: Hur kan vi förstå – och sedan hantera – de drag hos projekt som gör att de skiljer sig väsentligt från andra organisationer?

isationen rgan

Planering

Styrning Innovation

En modern projektförståelse

Projekto

Överordnade styrningsramar

Organisering

Ofta framställs projektets faser som kvalitativt olika och skilda åt och i en fast sekvens: start, planering, genomförande och avslutning. I praktiken är det svårt att säga att faserna är skilda åt, och att en viss typ av aktiviteter uteslutande hör hemma i en bestämd fas. Exempelvis är det så för många projekt att mycket av planeringen sker i projektets startfas samtidigt som det under hela projektet kommer att ske planering och återplanering av aktiviteter. Nedan ser du en klassisk framställning av projektets olika faser samt de huvudaktiviteter och processer som ingår i dessa faser. Som du ser går många av aktiviteterna tvärs över flera faser även om de gör sig mest gällande i en bestämd fas. Denna översiktsmodell markerar först och främst de olika faserna, men illustrerar också något av ansvarsförhållandet mellan uppdragsgivare (basorganisationen) och projektorganisation. Det kommer att råda olika grader av klarhet för de olika målsättningar, faser, metoder, roller, effekter och andra förhållanden som gör sig gällande i projekt.

Genomförande

Ledning

Projektmandat

Milstolpar

Intressenter

Basorganisationen Effektrealisering

Avslutning

Team

Lärande

Osäkerhet

Figur 1.3 Projekt – faser och centrala komponenter.

1 Pr ojek t och deras be t ydelse

De ”andra organisationerna” syftar på klassiska funktionsbaserade organisationer med hierarkiska beslutsstrukturer. Industrialiseringen, som inleddes i England på 1700-talet, ledde till att organisationer och produktionsprocesser utvecklades så att de blev så stabila och anpassade till det som skulle produceras som möjligt. Utvecklingen ledde till den hierarkiska ordning av funktionsroller med klart definierade ansvars- och myndighetsområden som vi är vana vid att tänka på i dag. Denna funktionsorienterade organisation kan vara bra när det gäller att göra samma sak över tid på ett effektivt sätt, men när det uppstår ett behov av att göra något annat – hantera förändringar – är den inte förberedd på det. För att skapa flexibilitet för att bättre kunna möta förändringar etablerades den temporära organisationen, alltså projektet. Det är viktigt att förstå hur projekt som organisationer skiljer sig från andra organisationer. Inspirerade av Lundins och Söderholms (1995) banbrytande artikel om detta tema ska vi se på de fyra temana tid, uppgift, team och förändring (på engelska känt som de fyra t:na: time, task, team och transition). Vi börjar med tidsdimensionen och kommer här att lägga störst vikt vid den eftersom tidsramen för genomförandet är det som främst känne tecknar projekt (Bechky 2006; Bakker & Kenis 2009).

TAYLORISMEN

Taylorismen är uppkallad efter Frederick W. Taylor (1920), av många räknad som den förste organisationsforskaren. Hans viktigaste princip var att arbetsuppgifterna i organisationen måste vara strängt indelade och specificerade med en ledning som övervakade och styrde det hela. Taylors särskilda bidrag var att genom systematiska bedömningar skapa förutsättningar för en effektiv produktion genom klart definierade arbetsuppgifter där ansvaret låg hos ledaren. Taylor kallade sin modell för scientific management.

Tid En premiss för den temporära organisationen är att den ska avslutas när uppgiften är löst. Några talar om organisationell död (Sutton 1987), och det är vissheten om att man går mot denna slutpunkt som ger liv åt organisationen och genererar handling (Söderlund 2013). Att det finns ett bestämt slutdatum för arbetet gör något med processerna i projektet. Som vi ska komma in närmare på senare ökar det möjligheten för planering och översikt. Det ger också en upplevelse av tidspress. Visserligen är tid en knapp resurs i de allra flesta organisationer, men i projekt upplevs den som extra knapp eftersom slutdatum anges vid projektets start. Tiden är bokstavligen begränsad och löper mot en ändpunkt. Tidsförståelse

För den klassiska historieförståelsen, och för mycket av organisationsforskningen, ligger den linjära förståelsen av tid till grund (Burrell 1992). Det vill säga att tiden rör sig på en mer eller mindre rät linje från början i ett fjärran förflutet och framåt mot oändligheten. Så tänker man sig också att tiden rör sig genom projektets livstid. Tidslinjen i projektet börjar när projektet initieras och upphör vid dess slutdatum. Detta är en bra tankemodell eftersom den inom den tidsperiod vi har till vårt förfogande gör det möjligt för oss att identifiera de uppgifter vi måste genomföra i projektet, hur vi ska fördela tiden mellan dessa uppgifter och i vilken ordning det är lämpligt att genomföra uppgifterna (Lauer 1981; Andersen 2005). Detta tänkande bildar kärnan i klassisk projektplanering och är också viktigt när vi pratar om projektets livscykel. När vi talar om klassiska fasmodeller så är det en sådan linjär tidsförståelse som ligger i botten.

Figur 1.4 Tidsdimension – linjär projektmodell.

1 Pr oje k t o c h d e r a s be t y d el s e

Tid kan emellertid även förstås cykliskt (Burrell 1992). Många basorganisationer, exempelvis undervisnings institutioner, lever sitt liv cykliskt genom en rad repeterande element: terminsstart, undervisning, examen och betygsättning. Men – det ena året är aldrig helt likt det andra. Eftersom man lär sig och utvecklas under tiden återvänder man aldrig till samma ställe.

Figur 1.5 Tidsdimension – cykliska processer.

Vi nämnde ovan att projekt ofta förstås och framställs som en samling separata faser som följer efter varandra i tid i form av sekventiella processer. I praktiken är det ofta mer en spiral där dessa faser eller sekvenser överlappar varandra snarare än att de är skilda åt (Lundin & Söderholm 1995). Det som görs i en sekvens överlappar aktiviteterna i nästa sekvens. Det betyder att vi inte först planerar projektet, sedan designar lösningen, sedan producerar leveransen, sedan testar och dokumenterar lösningen och till sist levererar lösningen. I praktiken är det ofta så att vi planerar projektet och designar delar av leveransen. Efter att ha designat delleveranser ser vi att planen bör justeras något och gör det. Sedan produceras delleveranser eller prototyper som testas. Mot bakgrund av de återkopplingar man får på testerna kan design och plan revideras innan samma spiral upprepas. Det betyder att man rör sig genom uppgiftslösningen i flera spiraler som aldrig är helt lika eller återvänder till samma ställe. Dessa spiraler kallas för iterationer och formar varandra. Iterativ är ett begrepp

som används i projektsammanhang när man talar om upprepande eller repeterande händelser eller processer. Sådana iterativa processer kan förstås genom en kombination av linjär och cyklisk tidsförståelse, och tillsammans beskriver de ett projektgenomförande som under hela projektets livstid ständigt tar två steg framåt och ett steg bakåt. Aktiviteter och processer vävs därmed samman. De informeras och formas av varandra så att förändringar i en process, exempelvis i arbetet med planen, medför förändring i en annan process, exempelvis organiseringen. Genom iterativa processer kan man fånga upp lärandet och hela tiden förbättra sig genom projektförloppet. I mycket av den klassiska projektlitteraturen råder relativt stränga krav på ett absolut slutdatum för projektet (Chapman & Ward 2012). För projekt av typen arrangemang kan tidsfristen vara absolut. I andra projekt kan en mer flexibel frist vara lämplig. När uppmärksamheten är riktad mot värdeskapandet blir det väsentligt att leveransen blir så relevant som möjligt för den som ska ta emot den samt att mottagaren är klar att ta emot leveransen (Andersen 2014). Därför kan det vara lämpligt att ha en mer flexibel tidsram. Det vill säga att om uppdragsgivarorganisationen inte är klar att ta emot leveransen på ett bra sätt (exempelvis för att medarbetarna inte har fått den upplärning som de behöver för att kunna ta leveransen i bruk) kan det vara bättre att förskjuta leveransen en smula i tid. Det är i vilket fall som helst förnuftigt att ha ett slags vägledande tidsram i alla projekt. Då kan man se vilka uppgifter som det är helt nödvändigt att lösa inom tidsramen, man kan börja bedöma vilken ordningsföljd de ska lösas i, hur de ska koordineras, och vem som ska lösa dem. Tidsramen hjälper oss alltså att inleda planeringen av arbetet, och tidsfrister och milstolpar är ytterst viktiga verktyg när vi ska koordinera insatserna i projektet (Dille m.fl. 2015). När flera människor ska lösa en uppgift tillsammans behöver de något som anger tempo och takt (Lindkvist & Söderlund 1998). Det bidrar till riktning och motivation och till att uppgifterna löses snabbare (Brown & Eisenhardt 1997). © Studentlitteratur

1 Pr ojek t och deras be t ydelse

Det är värt att reflektera över om tid är ett fenomen som är givet – och om det uppfattas på samma sätt av alla i och kring ett projekt. Tid betraktas ofta som endimensionellt medan det kanske snarare är flerdimensionellt. Det betyder att det kan förstås på olika sätt. Projektdeltagarna kan uppfatta tid på olika sätt, vilket också uppdragsgivaren och projektet kan göra. Tid är också något som vi kan förhandla om och organisera på olika sätt (Orlikowski & Yates 2002). Vi ska senare se vad detta betyder för planeringen. Det vi säger är alltså, kort uttryckt, att tid är mer än klocktid. Det förstås lokalt och konstrueras tvärs över individer, grupper, organisationer och samhällen och även genom historiens lopp. Förståelsen av tid och vilket förhållande som människor och organisationer har till tidsaspekten är också kulturellt och nationellt betingad och varierar mellan olika kulturella kontexter (Hofstede 2001). Som nämnts har ”avgränsad tid” erkänts som ett centralt kännetecken för projekt och det som i högsta grad skiljer projekt från andra organisationer. ”Avgränsad tid” inverkar på alla andra aspekter av projektgenomförandet

För att förstå hur tid är en social konstruktion kan man se på hur utbyggnaden av järnvägen förändrade tidsförståelsen (Okhuysen & Bechky 2009). Före 1883 fanns det femhundra lokala tider i USA. Det var inget problem eftersom det tog lång tid att resa mellan zonerna. Då järnvägen kom kunde man resa mycket snabbare, och därmed uppstod behov av en mer enhetlig tidsförståelse, vilket ledde till fyra tidszoner (ganska lika dagens) och begreppet standard railroad time. Denna indelning av tiden, där man gick från femhundra til fyra tidszoner, gjorde man för att lösa ett praktiskt problem, nämligen synkroniseringen av transporter av gods och passagerare. I de olika områden där tidsbegreppet ändrades betraktades emellertid den nya tiden som en extern tid som förstörde den ”sanna” eller ”egentliga” tid som man kunde bestämma lokalt utifrån solens position.

och den kontext som det ingår i. I boken återvänder vi därför till detta med tid och effekten av begränsad tid flera gånger. Det erkänns nu att tid underförstås i alla processer i organisationslivet (Hernes m.fl. 2013), särskilt i projekt (Lundin & Söderholm 1995; Bechky 2006; Bakker & Kenis 2012; Sergi 2012; Packendorff m.fl., 2014). Samtidigt är det tyvärr också ett av de kritiska teman som antagligen har ägnats minst uppmärksamhet (Bakker 2010).

Uppgift Uppgiften är helt central i projekt (Lundin & Söderholm 1995). Projekt initieras för att lösa uppgifter på ett företags vägnar, uppgifter som är av en typ som företaget vanligen inte löser självt. Dessa uppgifter är inte en del av företagets dagliga verksamhet, som därför inte har något etablerat sätt för hantering av dem. Företaget behöver etablera en temporär organisation för att hantera uppgiften. Projektet betraktas som en agent för uppdragsgivaren, där denne fastställer premisserna för projektet. Projektet löser uppgiften enligt de ramvillkor som gäller för lösningen. Det betyder att projektet inte, åtminstone i utgångspunkten, ska diskutera sitt eget syfte eller på annat sätt delta i politiska processer. Detta är en klassisk föreställning om att projektets uppgiftslösning är apolitisk. Vi ska senare se att det i praktiken sällan fungerar på det sättet, och att det inte heller alltid är ändamålsenligt att tänka så. Ibland upprättas ett projekt för att rikta uppmärksamheten mot en uppgift även om denna inte är så unik. Koncentration och avgränsning av uppgiften kan bidra till handling och ger också ofta ökad motivation (Lindkvist & Söderlund 1998). Studier har visat att uppgiften upplevs som generellt viktigare för deltagare i projektet än för linjearbetare (Weick & Roberts 1993). Eftersom önskan att lösa en bestämd uppgift är orsaken till upprättandet av den temporära organisationen ger uppgiftens karaktär väsentliga premisser för vilka kompetenser som ska ingå i projektteamet, och hur arbetet ska struktureras. Det är mycket vanligt i projektarbete att försöka identifiera viktiga delar av uppgiften tidigt i processen, formulera dessa som arbetspaket i projektstrukturen och låta denna

Torgeir Skyttermoen är förstelektor i organisation och ledarskap vid Høgskolen i Lillehammer. Anne Live Vaagaasar är försteamanuens och doktor i projektledning vid Handelshøyskolen BI.

VÄRDESKAPANDE PROJEKTLEDNING Värdeskapande projektledning är en grundlig introduktion till projektledning där alla de viktiga temana och teorierna presenteras. Boken kombinerar forskning och teori med praktik och presenterar både etablerade teorier och modeller och moderna goda exempel. Läsaren får en god insikt i hur man genomför projekt i en komplex och osäker verklighet präglad av många aktörer, förhandlingar och ständig förändring.

”

Den här boken täcker det mesta som man kan säga om projekt och deras funktionssätt. Boken är visserligen en pedagogisk lärobok, men ger samtidigt en god inblick i forskningen och bekräftar det goda rykte som Skandinavien har som ledande inom projektfältet. Rolf A. Lundin, professor emeritus vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping

”

Värdeskapande projektledning är en intressant och väldigt viktig projektbok. Genom att utgå från vad som gör skandinavisk projektorganisering unik och den komplexitet som projektarbete innebär är författarna sin titel trogen genom ett tydligt tillfört värde för alla som är intresserade av att förstå, leda och arbeta i projekt. Markus Hällgren, professor vid handelshögskolan, Umeå universitet

”

Det finns sedan länge ett behov av en bok som samlar den forskning som gjorts inom den så kallade Scandinavian School of Project Management, och presenterar den på ett praktiskt användbart sätt. Författarna har här lyckats mycket väl med den uppgiften. Resultatet är en bok som är av stort intresse för forskare, praktiskt verksamma projektledare, konsulter och studenter.

Johann Packendorff, docent vid KTH i Stockholm Art.nr 39159

studentlitteratur.se