Robert Unt
Optimal Affärsförhandlarens guide till långsiktig lönsamhet: filosofi•strategi•teknik•taktik
Robert Unt
Optimalg
n i l d n a h för
Affärsförhandlarens guide till långsiktig lönsamhet: filosofi•strategi•teknik•taktik
Innehåll Förord.............................................................................................7 Inledning.........................................................................................9
Bokens upplägg....................................................................12 Kapitel 1. Partnerskap..................................................................15
Fyra nivåer av partnerskap...................................................18 Nivå 1 – Partnerskap som förhandlingsfilosofi.......................................... 18 Nivå 2 – Partnerskapsförhandlarens strategival....................................... 20 Nivå 3 – Förhandlingsteknik...................................................................... 23 Nivå 4 – Förhandlingstaktik....................................................................... 23
Mervärden.............................................................................24 Att integrera partnerskapsmodellen i en organisation.........29 Att implementera partnerskap..............................................33 Kapitel 2. Förhandlingsstrategi ...............................................36
Medgivande..........................................................................40 Förhalning.............................................................................43 Kompromiss...........................................................................45 Kamp.....................................................................................49 Samarbete.............................................................................52 Andra förhandlingsstrategier................................................60 Kameleontförhandlaren............................................................................ 60 Janteförhandlaren..................................................................................... 62
Internationell utblick.............................................................63
3
Kapitel 3. Förhandlingsteknik och förhandlingens faser.................................................................68
Fas 1 – Initiering.....................................................................71 Fas 2 – Förberedelse .............................................................75 Fas 3 – Öppning....................................................................84 Fas 4 – Argumentation...........................................................91 Fas 5 – Kartläggning............................................................100 Fas 6 – Budgivning..............................................................108 Fas 7 – Avslutning ...............................................................118 Fas 8 – Bekräftelse...............................................................123 Fas 9 – Genomförande........................................................126 Fas 10 – Efterspel.................................................................129 Kapitel 4. Förhandlingstaktik.................................................. 135 Kapitel 5. Förhandlingskommunikation................................. 148
Icke-verbal kommunikation.................................................149 Förhandlingar via e-post.....................................................154 Övertyga ............................................................................156 Ställ frågor!..........................................................................159 Kapitel 6. Förhandlingspsykologi.......................................... 161
Grundaffekterna – hur påverkar de våra förhandlingar?...165 Belöningssystemet..............................................................173 Incitament...........................................................................175 Hjärnkontoret – impulser och intressekonflikter..................176 Förhandlingsfobi, motivation och slarv...............................180 Stress...................................................................................183
I nne h å ll
4
Prestige................................................................................186 Förlustaversion....................................................................191 Kapitel 7. Nio avslutande råd .................................................. 192
Råd 1 – Öka förhandlingsberedskapen!.............................194 Råd 2 – Lägg mer tid på förberedelser!..............................195 Råd 3 – Undersök alternativen!...........................................196 Råd 4 – Våga förhandla!.....................................................197 Råd 5 – Sök nya och gemensamma värden!......................197 Råd 6 – Kommunicera!........................................................199 Råd 7 – Våga lita på din motpart!.......................................200 Råd 8 – Satsa på långsiktighet!..........................................200 Råd 9 – Lär dig av egna och andras misstag!....................201 Appendix I. analys av förhandlingsstil.................................. 204 Appendix II. de vanligaste misstagen ....................................... 206 Förhandlarens ordlista........................................................... 207 Litteratur..................................................................................... 213
I nne h å ll
5
Denna bok är tillägnad minnet av min far, Iwar Unt. Stort tack till min fru Elin, mina barn Walter och Amelie och min mor Marja för allt stöd och all inspiration!
Förord ”Hon är riktigt bra på att förhandla – passa dig för att göra affärer med henne!” Har du hört något sägas i stil med detta? Trots att många talar om förhandlingsframgångar som affärer med två vinnare finns det ändå kvar rätt mycket som är förlegat i vår syn på förhandlingar. Många är rädda för att förhandla och vill helst få det överstökat så snabbt som möjligt. Andra ser sig som expertförhandlare trots att de saknar många av de mest grundläggande kunskaperna. Med den här boken vill jag få dig att se på förhandlingen som en värdeskapande process. Förhandlingen behöver inte vara en kamp mellan två motståndare. Genom att samarbeta med din motpart kan du förädla affärsprocessen och skapa förutsättningar för långsiktiga och lönsamma affärer. Jag kallar det för värdeskapande förhandlingar. Min far, Iwar Unt, ägnade hela sitt yrkesverksamma liv åt att utforska området affärsförhandlingar. När han talade och skrev om partnerskapsteorier och samarbete i början av 1970-talet var han rätt ensam om det. Han var ändå övertygad om samarbetets överlägsenhet som förhandlingsstrategi och arbetade enträget i fyrtio år som förhandlingsexpert med det som ledstjärna. Min syn på affärsförhandlingen är präglad och inspirerad av hans arbete och det sätt som han praktiserade sin undervisning. Mina teorier inom förhandlingskunskap bygger till stor del på de iakttagelser som jag (och tidigare min far) har gjort i vår yrkesverksamhet. Företaget som jag driver, Svenska Förhandlingsakademin AB, har utbildat över 30 000 personer i affärsförhandlingar. En stor del av dessa personer har genomgått videofilmade fallövningar och förhandlingsspel. Vi har sedan studerat och analyserat detta material och använt många av dessa iakttagelser för att forska vidare inom området. I fyrtio års tid har vi ställt oss liknande frågor om och om igen:
7
• Vilka är de vanligaste misstagen? • Vilka förhandlare lyckas och vilka misslyckas? Med detta som grund har vi sedan sökt svar på frågor som:
• Vad ligger bakom olika förhandlingsbeteenden? • Vad ligger bakom irrationella handlingar och beslut? • Vad får olika beteenden för konsekvenser? • Vad påverkar förhandlingsresultatet? • Vad spelar kommunikationen för roll? • Varför fungerar vissa metoder bättre än andra? • Hur möter man en kampförhandlare? • Hur bryter man ett dödläge i en förhandling? • Hur förbereder man sig inför en förhandling? • Hur kan man göra för att komma till avslut? Frånsett utbildningsverksamheten anlitas Svenska Förhandlingsakademin som experter inom affärsförhandlingar i samband med krävande och komplexa förhandlingar, strategisk omstrukturering, fusionsaffärer, förvärvssituationer, tvister, konflikter med mera. Jag hoppas att den som är rädd för skickliga förhandlare kommer omvärdera sin syn på förhandlingar efter att ha läst den här boken. Jag hoppas att jag kan bidra till fler kommentarer i stil med ”Hon är riktigt bra på att förhandla – henne gör jag gärna affärer med!” Lycka till! Robert Unt Svenska Förhandlingsakademin AB Täby i januari 2013 www.forhandling.com robert@forhandling.com 08-796 70 70
F ö rord
8
Inledning Vi förhandlar oundvikligen dagligen hela livet. Det går inte att komma ifrån, vare sig man vill det eller inte. De som är rädda för att förhandla förhalar och gör eftergifter. Vissa försöker sko sig på andras bekostnad och har bara det egna resultatet för ögonen. Andra begränsas av sättet de tänker och resonerar på. De gör allt för att dela lika och missar möjligheten att skapa något extra, tänka nytt och kreativt. Alla dessa förhandlare är fast i nollsummespelet. De lyckas inte utöka förhandlingens spelplan, de missar att ta tillvara varandras värden. De ägnar sig inte åt värdeskapande förhandlingar. Den förhandlare som i stället arbetar aktivt tillsammans med sina affärspartner för att söka nya metoder och möjligheter har helt andra förutsättningar för att skapa värden. Samarbetet är en förutsättning för att skapa nya värden. Dessvärre fungerar inte samarbetet i alla lägen. Ibland är affären för liten och möjligheterna för små. I vissa förhandlingar omöjliggör motparten varje konstruktivt försök. För att lyckas som förhandlare måste man därför vara beredd att anpassa sig inför varje ny förhandling och inför varje ny förhandlare. Partnerskap är en förhandlingsfilosofi med värdeskapande som ledstjärna. Partnerskap bygger på samarbetet som huvudprincip för att skapa dessa nya värden. En partnerskapsförhandlare söker samarbeten där det är möjligt och lägligt, men är samtidigt beredd på att bemöta en kampförhandlare eller att välja kompromisser i de lägen det är mest effektivt. Den här boken är till för dig som vill bli en partnerskapsförhandlare.
9
I den här boken kommer du få konkreta råd, tips och verktyg som du kan använda i dina förhandlingar. De är till för att hjälpa dig strukturera, komma ihåg, planera och analysera. Utöver de enklare verktygen får du också en arbetsmodell, en struktur och ett ramverk som du kan använda antingen för din egen utveckling som förhandlare, eller för att affärsutveckla ditt företag. Sist, men inte minst, vill jag ge förklaringar till varför vi förhandlar som vi gör. Jag är övertygad om att den som verkligen vill utvecklas som förhandlare har stor nytta av att förstå grunderna kring de beteenden och de psykologiska aspekter som präglar förhandlingen. Förhandlingar är till stor del ett psykologiskt spel. Ett spel som ofta feltolkas. Den som lär sig mer om de till synes irrationella handlingar som kan prägla förhandlares beteenden kommer också lyckas bättre med sina affärer. Den som läser böcker och artiklar om förhandlingar möts av mängder med regler, råd och tips om hur man ska bli en starkare förhandlare. Problemet är att det inte sägs något om alla undantagen från ”reglerna”. Det finns en stor mängd generella råd som: ”låt motparten lämna första budet”, ”sök alltid förhandlingar med två vinnare”, ”fokusera inte på priset”, ”undvik ensidiga eftergifter” och så vidare. Själv undrar jag vad man ska med alla dessa råd till om man inte samtidigt förstår bakgrunden. Det finns mängder med undantag till alla de här tipsen. Frågor som ”Varför ska man agera så?” och ”När bör man avvika från råden?” lämnas oftast obesvarade. Många misstag i förhandlingar grundar sig i bristande förståelse för de bakomliggande faktorerna. Räcker det då att ha kunskaper och förståelse inom psykologi och beteendevetenskap för att bli en bra förhandlare? Nej, men det är viktiga pusselbitar. Förhandlingar är affärer och för att lyckas med affärer krävs också specifika kunskaper inom det område man arbetar med. Förhandlingskunskap är snarast en tvärvetenskap som innehåller bland annat ekonomi, psykologi, beteendevetenskap, socioekonomi och matematik.
I nlednin g
10
Förhandlingar handlar till stor del om möten mellan människor, och en grundpelare som avgör hur väl parterna kommer att lyckas handlar om förhandlingskommunikation. Förhandlingar som misslyckas faller ofta på att parterna inte kan komma överens. De missförstår, feltolkar, förolämpar och sänder svaga och otydliga signaler. Den skicklige förhandlaren är alltid en duktig kommunikatör. Handlar förhandlingarnas övergripande målsättning om att maximera resultatet? I så fall – på hur lång sikt? Vad händer om det maximala resultatet kräver etiska offer i form av fult spel? Vad är då ett optimalt resultat? Var går gränsen för fult spel? Det är lätt (och på modet) att säga att den optimala förhandlingen har två vinnare, men vad innebär det egentligen? Hur långt kan man dra denna tes? Gäller det i alla lägen? Vad händer om någon eller flera utomstående parter påverkas negativt? I slutändan går det inte att hävda några absoluta sanningar kopplade till vad som är ett optimalt förhandlingsbeteende eller förhandlingsresultat. Helheten handlar inte bara om maximal lönsamhet, utan styrs också av värderingar och affärsfilosofi. Vill du bli en bättre förhandlare? Börja med att fundera över din affärsfilosofi. Vad har du för syn på affärer? Vad vill du uppnå med dina affärer? Hur ser ett optimalt förhandlingsresultat ut för dig? Hur vill du göra affärer? De verktyg som presenteras i den här boken är till för att hjälpa dig att bli en framgångsrik partnerskapsförhandlare. Med bokens hjälp hoppas jag att du lyckas med att bedriva värdeskapande förhandlingar.
I nlednin g
11
Figur I.1. Bokens huvudkapitel.
Bokens upplägg I den här boken kommer jag lotsa dig igenom fyra nivåer av förhandlingar och de två viktigaste stödfunktionerna. KAPITEL 1 handlar om partnerskap. Det är en vägledning för den som vill
bli en partnerskapsförhandlare. Partnerskap är en förhandlingsfilosofi som ser förhandlingen som en värdeskapande process. Målet är att maximera affären som helhet på ett långsiktigt, hållbart och ansvarstagande sätt. Här ges exempel på mervärden som kan uppnås i värdeskapande förhandlingar och hur man ska göra för att tillvarata dessa. Här beskrivs vilka strategier du bör använda dig av beroende på situation, samt hur du ska arbeta med förhandlingsverktyg, förhandlingstekniker och förhandlingstaktiker. Kärnvärdena inom partnerskap handlar om förädling, värdeskapande, samarbete och trovärdighet. I kapitlet beskrivs också hur man kan göra för att integrera och implementera partnerskapet både som enskild förhandlare och för ett helt företag. KAPITEL 2 handlar om förhandlingsstrategi. De flesta förhandlare använder
sig av någon av de grundläggande strategierna: samarbete, kamp, förhalning, kompromiss och medgivande. Kapitlet går systematiskt igenom de olika strategierna, vad som kännetecknar dem och hur man kan bemöta dem. I nlednin g
12
Det som skiljer förhandlare åt är hur ofta och när de använder de olika strategierna. Den här fördelningen styrs av den förhandlingsfilosofi vi har. En kampförhandlare använder sig inte av kamp i alla förhandlingar, men han har en tendens att oftare än andra använda sig av kampen som strategi. De affärsetiska principerna gäller dock oavsett val av strategi, oavsett vilken motpart man möter och oavsett situation. Här särskiljer sig den förhandlare som jag har valt att kalla för kameleontförhandlaren. Kameleontförhandlaren har den egna vinstmaximeringen för ögonen till varje pris och kan snabbt byta strategi från samarbete till kamp om det gagnar honom. Kapitel 2 tar även upp typen janteförhandlare samt ger en kortare internationell utblick i hur synen på förhandling skiljer sig mellan olika kulturer. KAPITEL 3 handlar om förhandlingsteknik och förhandlingens faser. Förhand-
lingsteknik är ett mer konkret område än förhandlingsstrategi. Det handlar om praktiska ”verktyg” i form av checklistor, enklare modeller, frågetekniker och annat som kan hjälpa en förhandlare att förbereda sig eller att räkna på en förhandling. Förhandlingstekniken kan mycket väl vara densamma hos två förhandlare som har vitt skilda grundläggande synsätt. Teknik handlar om det sätt vi arbetar på när vi förhandlar, vilka verktyg vi använder och hur vi systematiserar och strukturerar arbetet. Förhandlingstekniken är förhandlarens verktygslåda. Den som har lång praktisk erfarenhet av förhandlingar skaffar sig ofta omedvetet arbetssätt för att strukturera förberedelser, utvärderingar och arbetssätt. I kapitlet beskrivs utförligt förhandlingens tio faser med praktisk betoning. Du får konkreta råd och hjälpmedel inför exempelvis förberedelser, avslut och analys. handlar om förhandlingstaktik. En taktik är en metod som vi använder oss av för att genomföra en strategi. Även här kan det finnas en överlappning mellan olika förhandlingsstilar.
KAPITEL 4
Det är inte bara vilka taktiker vi använder som skiljer oss åt som förhandlare, utan också när, hur ofta och på vilket sätt vi använder dem. Kampförhandlaren I nlednin g
13
är ofta en riktig taktiker och samlar på sig en ordentlig arsenal med metoder för att genomföra sina strategier. Målet är oftast att vilseleda, manipulera och stärka sin förhandlingsposition på motpartens bekostnad. Hur ska jag agera i olika situationer? Hur ska jag bemöta utspel från motparten? Hur ska jag nå avslut? Hur ska jag skapa intresse? Hur ska jag ta mig ur ett dödläge eller en konflikt? Mycket av det som finns skrivet om affärsförhandlingar handlar om just taktik. Med detta kapitel vill jag ge en beredskap för vad man kan råka ut för och hur man kan kontra diverse utspel. handlar om förhandlingskommunikation. En fungerande kommunikation är en förutsättning för att lyckas som förhandlare. Många förhandlingsmisstag grundar sig i att vi misstolkar varandra.
KAPITEL 5
Här ges en vägledning till hur man som förhandlare kan bli mer uppmärksam på de olika dimensionerna av kommunikationen under en förhandling. Kapitlet tar upp den icke-verbala kommunikationen, hur man bäst kommunicerar via e-post, hur man kan bli övertygande samt vikten av att ställa frågor. KAPITEL 6 handlar om förhandlingspsykologi. I kapitlet ges förklaringar till
varför vi förhandlar som vi gör. Många av de misstag vi gör som förhandlare kan vara svåra att förstå sig på. En ökad förståelse för de bakomliggande mekanismerna kan göra det lättare för oss att tolka beteenden och acceptera till synes irrationella handlingar. Här behandlas grundaffekterna, belöningssystemet, incitament, impulser och intressekonflikter. Vidare tas även upp hur man kan hantera förhandlingsfobi, slarv, stress, prestige och förlustaversion. KAPITEL 7 är en sammanfattning med nio avslutande råd. Kapitlet handlar om de viktigaste rekommendationerna från den här boken. Här behandlas råd och rekommendationer som alla förhandlare regelbundet bör påminna sig själva om oavsett hur erfarna de är.
Därefter kommer APPENDIX I, ett frågeformulär som hjälper dig att analysera din förhandlingsstil, samt APPENDIX II, en lista över de vanligaste misstagen i förhandlingar. Avslutningsvis finns en ORDLISTA med specialuttryck som används i förhandlingssammanhang. I nlednin g
14
Kapitel 1. Partnerskap
15
Partnerskap är en förhandlingsfilosofi som bygger på synen att förhandlingar kan vara värdeskapande. Den som gör affärer med partnerskap som ledstjärna arbetar med övertygelsen att det går att förädla affärsprocessen genom att samarbeta. Samarbetet är partnerskapsförhandlarens viktigaste strategi. Partnerskapsmodellen bygger på följande antaganden: 1. Förhandlingens parter kan endast skapa mervärden genom att samarbeta. Alla andra förhandlingsstrategier leder som bäst till nollsummespel. 2. Det värde som kan skapas genom samarbete är över tiden större än kostnaderna och riskerna med samarbetet. 3. Om kostnaderna och riskerna för samarbetet är större än de förväntade värdena är kompromissen att föredra framför samarbetet. 4. Kampstrategins eventuella kortsiktiga vinster uppväger inte de långsiktiga riskerna och kostnaderna. 5. Förhalning eller medgivande som förhandlingsstrategi kan aldrig leda till vinstmaximering. Kampen som strategi går även emot partnerskapsförhandlarens syn på affärsmannaskap, affärsetik och värderingar. En partnerskapsförhandlare är övertygad om att det går att göra bättre affärer om man samarbetar med sina affärspartner. Det handlar om en K apitel 1 . P artnerskap
16
grundläggande syn på hur man gör affärer, en strävan efter att bygga långsiktiga relationer. Att utvecklas som förhandlare handlar en hel del om att undvika sådant som begränsar oss. Strategier i förhandlingar som inriktar sig på exempelvis kamp eller kompromiss kan aldrig leda till mer än omfördelningar av resurserna – i bästa fall. Då kan det du vinner bara ske på bekostnad av att motparten gör en eftergift. Om motparten ska tjäna mer pengar kan det då endast ske på bekostnad av att du går miste om motsvarande summa eller mer. Hur stor är sannolikheten att du kommer vara intresserad av att göra affärer i framtiden med någon som i förhandlingen bara har varit inriktad på att skaffa sig själv så mycket utrymme, marginal och fördelar som möjligt? Omvänt – kommer dina affärspartner återkomma till dig om du har skinnat dem fullständigt och ensidigt i förhandlingen? Förmodligen blir det ingen fortsättning. Det blir ingen meraffär, inga synergier och ingen långsiktighet. Du lär inte heller se särskilt många rekommendationer eller referenser. Vissa företag väljer medvetet och uttryckligen strategin ”vi mot resten av världen”. De gör till och med en sak av att vara bad guys eller outsiders och menar internt att kunderna ändå kommer vända sig till dem så länge de erbjuder rätt produkt till rätt pris och så vidare. De bryr sig inte om ifall de får dåligt rykte. De kör medvetet på enligt premissen ”all publicitet är bra publicitet”. Som tur är finns det inte längre så många företag som tydligt positionerar sig som kampföretag med taggarna utåt i alla lägen. Det är omodernt att vara ett kampföretag. Företagsledare citerar inte längre Sun Zis bok Krigskonsten. Till och med i USA är det holistiska synsätt och samverkan som gäller – utåt sett. Det gäller när vi läser företagens tjusiga presentationer och beskrivningar av kärnvärden (core values) som ”ansvarsfullt företagande” och liknande utanpåverk. Tyvärr är det ofta just inte mycket mer än vackra ord. När det kommer till sättet man gör affärer och förhandlar på märks det inte mycket av samarbetstänkande. Detsamma gäller för hur man ser på och behandlar kunder och leverantörer. Vid en närmare granskning visar det sig att visionerna inte är förankrade K apitel 1 . P artnerskap
17
ordentligt. Idéerna och viljan att arbeta med partnerskap finns där, men det saknas kunskap och verktyg för att implementera.
Fyra nivåer av partnerskap En förhandlares profil kan beskrivas i fyra nivåer. Nivå 1, förhandlings filosofi, handlar om den övergripande synen på förhandlingar och affärer. Nivå 2 beskriver vilka strategier som förhandlaren använder sig av beroende på situation. Nivå 3 handlar om vilka förhandlingstekniker som förhandlaren känner till och använder sig av, och nivå 4 beskriver vilka förhandlingstaktiker som förhandlaren använder sig av, samt när och hur han använder sig av dem. Förhandlingsfilosofi NIVÅ 1
Partnerskap
Förhandlingsstrategier NIVÅ 2
Samarbete
Bemötande
Strategin
Förhandlingstekniker NIVÅ 3
Förberedelse
BATNA
Mervärden
Teknikn
Förhandlingstaktiker NIVÅ 4
Taktik1
Taktik2
Taktik3
Taktik4
Taktikn
Figur 1.1. Partnerskapsförhandlarens förhandlingsprofil.
Nivå 1 – Partnerskap som förhandlingsfilosofi
Partnerskapsförhandlaren ser på förhandlingen som en värdeskapande process. Målet är att maximera affären som helhet genom att identifiera, skapa och tillvarata så stora mervärden som möjligt. Partnerskapsförhandlaren agerar K apitel 1 . P artnerskap
18
utifrån övertygelsen att samarbetet är den metod som rimmar bäst med de långsiktiga målen. Långsiktighet är en viktig parameter som präglar partnerskapets synsätt. Långsiktigheten hänger ihop med hållbarhetstanken som genomsyrar alla affärsprocesser. Partnerskapsförhandlaren vet att trovärdighet är något som byggs upp med tiden och som måste förtjänas. En partnerskapsförhandlare visar respekt för sin motpart och tar ansvar gentemot omvärlden. Partnerskapsförhandlaren nöjer sig inte bara med att följa avtal, lagar och regler, utan bär ständigt med sig en moralisk kompass i sitt arbete. Man lurar inte sin motpart, man mörklägger inte information som motparten har rätt att känna till och man ägnar sig inte åt hot och manipulativa utspel. Om man själv möts av hot och utspel reagerar man inte med samma motmedel. Därmed inte sagt att man låter sig manipuleras eller att man ger efter för hot och påtryckningar. Partnerskapsförhandlaren väljer: Långsiktiga relationer Samarbete Öppenhet Fokus på helheten Tillit Värdeskapande Ärlighet och trovärdighet Dynamik Ifrågasättande Kompromiss Nyskapande Kreativitet Innovation Samverkan Lösningsorientering Saklighet
framför
Kortsiktiga vinster Kamp Återhållsamhet Fokus på pris Misstänksamhet Egen vinstmaximering Manipulation Stagnation Accepterande Förhalning och medgivande Bakåtsträvande Stelbenthet Försiktighet Konkurrens Suboptimering Spekulationer
K apitel 1 . P artnerskap
19
Nivå 2 – Partnerskapsförhandlarens strategival
Relationens betydelse
Strategierna behandlas mera grundligt var för sig i kapitel 2 som handlar om förhandlingsstrategi. Det här avsnittet handlar om hur partnerskapsförhandlaren ser på valet av strategi utifrån de värderingar och mål som han har.
Samarbete
Kompromiss
Affärens betydelse
Figur 1.2. Partnerskapsförhandlarens strategier i förhållande till relationens och affärens betydelse.
Partnerskapsförhandlaren använder främst samarbete som förhandlingsstrategi och tror på samarbetet som den givna vägen för att skapa nya värden. Därmed inte sagt att samarbete som strategi är ett självändamål i sig. Samarbetet som strategi ställer vissa krav på både relationen och affären. Det finns undantag där samarbete inte är gångbart som förhandlingsstrategi. Strategin måste anpassas efter situationen. I vissa förhandlingar är kompromissen den mest effektiva strategin. Samarbetsstrategin tar mycket tid i anspråk och om relationen och affären är av ringa betydelse kan det vara resursslöseri att lägga ner det arbete som krävs för att satsa på samarbetet. Kanske finns det inga direkta möjlig heter att skapa mervärden, kanske handlar affären faktiskt bara om pris. Det gäller att välja vilka affärer man ska lägga ner mest krut på. Det betyder inte att man tummar på professionalismen och värderingarna – det handlar om att fördela den ibland alltför begränsade resursen tid. K apitel 1 . P artnerskap
20
Förhandlingar som bara handlar om priset på varan blir oftast bara argumentation för egen sak och ren budgivning. Detta gäller i synnerhet om parterna inte är beroende av varandra i framtiden. Resultatet blir ett nollsummespel som handlar om att dela upp utrymmet innanför förhandlingszonen. Enligt partnerskapsmodellen använder man sig av strategin kompromiss om alla följande kriterier är uppfyllda: a) Relationen är oviktig. b) Affären är av ringa betydelse. c) Motparten använder sig inte av kamp. Om motparten väljer kamp gäller i stället strategin bemötande som bygger på ett rationellt och praktiskt agerande med syfte att möta kampförhandlaren utan att göra ensidiga eftergifter eller dåliga affärer. Många förhandlare frestas att använda kampen som strategi. De har svårt att låta bli att ”ta tillfället” om de ser att de kan utnyttja sin maktposition. De försöker sko sig så mycket som möjligt på motparten. En skicklig kampförhandlare kan lyckas mycket väl med att ta för sig en stor del av kakan. Han upplever sig som en vinnare när han får ut några extra procent utan att det kostar honom något.
Figur 1.3. Partnerskapsförhandlarens strategier, med beaktande av grad av kampbeteende hos motparten. K apitel 1 . P artnerskap
21
Bemötandet handlar mycket om riskminimering. Var försiktig när du möter en kampförhandlare, i synnerhet om den framtida relationen är viktig och du måste kunna lita på din motpart även efter förhandlingen. Sättet som en person förhandlar på brukar ligga i linje med hur de arbetar i stort. Om du förhandlar med någon som svävar på sanningen och ägnar sig åt att försöka lura dig är oddsen inte så goda för den framtida affären. Efter förhandlingen måste du kunna lita på att du får rätt varor eller rätt tjänster i rätt tid och med rätt specifikationer och så vidare. Överväg alltid möjligheten att bryta diskussionerna med en kampförhandlare. Var extra noga med att se över dina alternativ. Det kan kosta enorma summor att göra affärer med personer som man inte kan lita på. Anpassa din kommunikation och sättet du förhandlar på. Undvik att provoceras och dras med i osakliga diskussioner. Byt ämne om motparten ägnar sig åt hot och taktik. Var noga med att styra förhandlingen. Kräv att ni följer en på förhand överenskommen agenda. Om motparten kommer ifrån ämnet kräver du att ni återgår till agendan. Hota med att bryta förhandlingen om motparten inte följer spelreglerna. Var överdrivet tydlig med hur du tolkar spelreglerna för förhandlingen och förklara vad du förväntar dig. Var tydlig med vad du inte accepterar och agera artigt, men principfast och strukturerat. Var noga med att sammanfatta och att säkerställa att motparten förstår vad du menar. Ställ frågor om motparten är otydlig och avbryt om han kommer ifrån ämnet. Försök inte ”omvända” motparten genom att försöka övertyga honom om fördelarna med samarbete, öppenhet och så vidare. Det är i de allra flesta fall dömt att misslyckas. Därmed inte sagt att du ska slå igen några dörrar. Det kan vara så att du har missbedömt både situationer och personer. Om motparten tydligt ändrar sig på ett trovärdigt sätt kan man mycket väl överväga att byta strategi och gå på samarbetslinjen (om än med en viss extra försiktighet). Partnerskapsmodellen förordar att man aldrig ska använda sig av kamp, medgivande eller förhalning som strategi. Samtidigt handlar det om en modell och ett teoretiskt ideal. Ingen förhandlare är perfekt i alla lägen K apitel 1 . P artnerskap
22
Optimal förhandling ISBN 978-91-47-09845-3 © 2013 Författaren och Liber AB Förläggare: Anders Abrahamsson Redaktör: Louise Ridell Ehinger och Emily Wigelius Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Omslagsbilder: Thinkstock Illustrationer: Ranelid reklambyrå Sättning: OKS, Indien Upplaga 1:1
Tryck: Sahara Printing, Egypten 2013
KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuspresskopia.se.
Liber AB, 113 98 Stockholm tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 E-post: kundservice.liber@liber.se
OPTIMAL FÖRHANDLING Att förhandla är något vi alla gör varje dag, medvetet eller omedvetet – men med varierande resultat. Vi tenderar nämligen att underskatta förhandlingars komplexitet och betydelsen av förberedelse. De flesta av oss har därför mycket att vinna på att tänka över hur vi förhandlar! Optimal förhandling fungerar som en komplett guide för dig som vill utvecklas som förhandlare. Med hjälp av konkreta råd, tips, verktyg och exempel vägleder författaren dig i att se över hela din förhandlingskompetens, från filosofi, strategi, teknik och taktik till psykologi och kommunikation. Optimal förhandling vänder sig till dig som på något sätt gör affärer och/eller använder dig av förhandlingar i ditt arbete. Boken har som utgångspunkt att en förhandling bör ses som en värdeskapande process, inte en kamp mellan två motståndare. Partnerskap är en förhandlingsfilosofi med värdeskapande som ledstjärna. Genom att fokusera på partnerskap och samarbeta med din motpart kan du förädla affärsprocessen och skapa förutsättningar för långsiktiga och lönsamma affärer.
Best.nr 47-09845-3
Tryck.nr 47-09845-3-00