9789127142619 by Smakprov Media AB

foto: eva lindblad

Katarina Gospic har en bakgrund som fysiolog, läkare och hjärnforskare. I dag driver hon ett konsultföretag och är en flitigt anlitad föreläsare. Hon är författare till böckerna Välj rätt! och Den sociala hjärnan. Katarina disputerade 2011 inom kognitiv neurovetenskap med en avhandling om neuroekonomi (vad som händer i hjärnan när vi fattar ekonomiska beslut samt hur detta hänger ihop med våra känslor och känsloreglering). Stefan Falk har arbetat på McKinsey & Company och som ledare inom större företag. I dag arbetar han som resultat- och utvecklingshandledare för chefer inom näringslivet, elittränare och idrottsutövare. Fokus för hans arbete är att förbättra organisationer genom bättre ledarskap och vanor bland ledarna, med syfte att påskynda utveckling och resultat. brainbowlabs.com stefanfalk.net neuroleadership.se

Det går att effektivisera sitt ledarskap med hjälp av de senaste hjärnforskningsrönen och genom att använda enkla beprövade metoder – därför behövs denna bok som ger ledare den nödvändiga kunskapen om hur den mänskliga hjärnan fungerar, och därmed hur människan fungerar. Hjärnforskaren Katarina Gospic och prestations- och utvecklingshandledaren Stefan Falk skriver här om hur en ledare kan bli mer effektiv genom att dels tillgodogöra sig nödvändig kunskap om hur vår hjärna fungerar, dels börja använda ett antal metoder som utvecklats under 16 år tillsammans med drygt 2 000 ledare tvärs över 50 olika företag i Europa och USA. Boken förmedlar de viktigaste insikterna om hjärnan och ger läsaren kunskaper och verktyg för:

❧ att leda och utveckla sig själv som ledare ❧ att leda och utveckla medarbetare ❧ att sätta spelregler på arbetsplatsen ❧ att vara specifik och tydlig ❧ att göra goda bedömningar ❧ att leda med auktoritet ❧ att driva förändring och förbättring ❧ att använda sin energi rätt

ISBN 978-91-27-14261-9

9 789127 142619

” Den här boken är inte bara unik på grund av att den kombinerar djup kunskap om den viktigaste delen i ledarskap, hjärnan, med stor erfarenhet från arbete med över 2 000 ledare. Den är också mycket praktisk. Katarinas och Stefans metoder sätter sig snabbt där de hör hemma – i huvudet.” nicolai tillisch, executive coach och författare, före detta globalt ansvarig för professional consulting, nokia-siemens networks

” Klok bok om ledarskap! Förklarar varför jag agerar som jag gör och ger mig verktyg att förbättra mitt ledarskap och med det min verksamhet.” britta wallgren, vd på capio s:t görans sjukhus

” Katarina Gospic och Stefan Falk har skrivit en bra managementbok där de utgår från hjärnans funktionssätt och redogör för vad de ser som effektivt ledarskap ur det perspektivet. Boken erbjuder ett viktigt komplement till den mer traditionella utgångspunkten – psykologi i olika varianter. Texten är konkret och råden handfasta, utan att författarna landar i en massa trivialiteter. Och bara det är skäl nog att läsa Neuroledarskap.” mats tyrstrup, ledarskapsforskare, handelshögskolan i stockholm

omslag av john eyre

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 2

2015-05-20 10:11

Behövs det ännu en bok om ledarskap?

Ja, det gör det. Det behövs en bok som ger ledare den nödvändiga kunskapen om hur den mänskliga hjärnan fungerar, och därmed hur människan fungerar. Utan den kunskapen är risken stor att ledare misslyckas, oavsett hur goda intentioner eller motiv de har med sitt ledarskap. Det behövs också en bok som tar sin utgångspunkt i de verkliga situationer och utmaningar som ledare står inför, oavsett på vilken nivå de arbetar eller vilken typ av verksamhet de verkar i. Och för att situationerna och utmaningarna ska vara relevanta för alla som läser boken måste den också bygga på ett stort antal ledares verklighet, i många olika sorters verksamheter. Förutom det behövs också en bok som bygger på beprövade metoder som har testats i många olika miljöer och som hjälper ledare att lyckas i sitt ledarskap. Dessa metoder behöver också beskrivas på ett så enkelt och praktiskt sätt som möjligt.

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 5

2015-05-20 10:11

Om du håller med om att en sådan här bok behövs, håller du den nu i din hand. Det enda som krävs för att boken ska hjälpa dig att lyckas så bra som du vill i ditt ledarskap är din egen ambition och ditt mod.

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 6

2015-05-20 10:11

Innehåll

I nledning: Ett bokslut i form av en praktisk bok för ledare

1. Att kontinuerligt bygga kunskap om hur hjärnan och människor fungerar

Att leda och utveckla sig själv som ledare

Att leda och utveckla sina medarbetare

Att sätta spelregler på arbetsplatsen

111

Att vara specifik och tydlig

133

Att göra goda bedömningar

147

Att leda med auktoritet

167

Att driva förändring och förbättring

185

9. Att förstå och hantera prestationsförutsättningar 199 10. Att härma attityd och inställning hos dem som är bäst

211

11. Vem kan bli en effektiv ledare?

233

12. Vad krävs för att bedriva effektiv ledarutveckling – och varför ska man göra det?

243

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 7

2015-05-20 10:11

Slutord 259 Referenser och lĂ¤stips

261

Katarinas tack

263

Stefans tack

264

Om fĂśrfattarna

269

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 8

2015-05-20 10:11

Inledning: Ett bokslut i form av en praktisk bok för ledare

Den här boken är ett slags mellanlandning på en resa som tog sin början 1998 på McKinsey & Company. Frågan som egentligen startade hela resan var: Varför är det svårt att driva förändrings- och förbättringsarbete i företag och organisationer? Helt klart är att ett företags ledare har en avgörande roll. Vad ledare gör eller inte gör påverkar i hög grad huruvida de själva och medarbetarna ser på sitt arbete som en viktig plattform för utveckling och förkovran. Om majoriteten ledare och medarbetare vaknar varje morgon med motivationen att göra det de gjorde igår bättre idag vore, en smula överdrivet, de flesta problemen med att driva förändring lösta. Men det finns ytterligare en aspekt av ledarnas avgörande betydelse; det faktum att ledare är det enda styrmedel ett företag eller en organisation har med egen intelligens. Att inte se till att detta intelligenta styrmedel fungerar effektivt och på en hög lägstanivå är i våra ögon lika med att bedriva verksamheten i blindo och utan att ha kontroll 9

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 9

2015-05-20 10:11

neuroledarskap

över att de viktigaste resurserna i företaget – människorna – utvecklas, presterar, och mår bra. Vid det här laget har vi samlat på oss många observationer och erfarenheter från att under närmare sexton år ha jobbat och diskuterat med drygt 2 200 ledare från ett sextiotal företag och organisationer, främst i Europa och USA. Under resan har vi också löpande jämfört våra insikter och erfarenheter med andra som på ett eller annat sätt arbetar med att utveckla ledare, till exempel lärare och coacher som driver ledarutbildningar. Vår ambition med boken är att den ska vara användbar för alla typer av ledare; oavsett om du är högsta ledare eller första linjens ledare; oavsett om du arbetar i näringslivet, inom offentlig sektor eller i en annan typ av verksamhet, till exempel inom idrottens värld. Vi är övertygade om att det finns många saker i boken som är relevanta och nyttiga för alla ledare. Vi har också under de sexton åren lärt oss att alla metoder och redskap man sätter i händerna på en ledare måste vara enkla, annars blir de inte använda. Även här är vår ambition att leva upp till enkelheten. Men ingen ting kommer utan ansträngning – oavsett om många resonemang och de metoder vi beskriver här är enkla, krävs det en ordentlig insats av dig för att du ska kunna göra metoderna till en kraftfull del av ditt ledarskap. 10

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 10

2015-05-20 10:11

inledning

En värld full av ineffektiva ledare Det finns ett antal genomgående observationer eller teman vi har sett bland de ledare vi arbetat med som får oss att hävda att de allra flesta ledare faktiskt både är ineffektiva och lever i en arbetssituation som inte gör dem effektiva. Dessutom indikerar vår erfarenhet att ledarskapsfrågan i sig hanteras ineffektivt inom företag och organisationer, inte minst i dimensionen hur man väljer ledare, men också när det gäller hur man tar sig an uppgiften att utveckla ledare. Med en effektiv ledare menar vi helt enkelt en ledare som lyckas bygga en verksamhet som kontinuerligt skapar goda mätbara resultat, oavsett hur dessa resultat mäts. Vidare, vår bild av en effektiv ledare, utvecklad både på basis av kunskap om hjärnan och praktiska ledarerfarenheter, är en individ som: •

• •

känner sin verksamhet (vilket i praktiken är medarbetarna och deras styrkor och utvecklingsbehov) har utveckling som en naturlig del av sin egen och medarbetarnas vardag är fullt fokuserad på den nytta som ledaren och medarbetarna producerar för dem som är beroende av deras arbetsresultat 11

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 11

2015-05-20 10:11

neuroledarskap

•

• •

jobbar medvetet med att inte vara behövd av medarbetarna, samtidigt som han eller hon alltid strävar efter att vara nyttig för alla medarbetare ägnar tid åt att tänka och reflektera över sig själv, medarbetarna och verksamheten har normal arbetstid och sällan behöver ägna sig åt övertidsarbete eller brandkårsutryckningar i verksamheten.

Vid sidan av ovanstående driver vi tesen att en ledares primära arbetsuppgift är att leda och utveckla medarbetarna – eftersom de är verksamheten. Allt övrigt som ledaren hinner med ska betraktas som en bonus. Vår erfarenhet visar i princip entydigt att det idag är precis tvärtom: ledare lägger minst tid av allt på att utveckla sina medarbetare. Och det finns ett stort antal ledare som inte lägger någon tid alls på detta! Istället springer de runt på en mängd möten och diskuterar dåligt förberedda frågor med andra ledare; ledare som i sin tur jobbar lika lite med sina medarbetares utveckling. Eftersom vi påstår att medarbetarna är verksamheten, menar vi att ledare som inte lägger ansenlig tid på att utveckla sina medarbetare inte heller känner sin verksamhet. Det här gör ju att alla dessa möten med andra ledare, förutom att vara illa förberedda, blir ännu mer slöseri med tid eftersom ledarna diskuterar och beslutar i verksamhetsfrågor utan att känna sin verksamhet. 12

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 12

2015-05-20 10:11

inledning

Vi menar också att ledarrollen är den svåraste uppgift man kan axla, i alla fall om man har ambitionen att bli en bra ledare. Så, enligt vårt sätt att se, ska man tänka efter både en och två gånger innan man söker sig till elleraccep terar en ledarroll. Dessvärre verkar inte så vara fallet. Tittar vi på våra drygt 2 200 ledare så är det en liten minoritet av dem som ligger nära den bild vi har av en effektiv ledare. Vad kännetecknar då majoriteten ledare, det vill säga dem vi kallar ineffektiva? Innan vi går in på det vill vi påpeka att vår erfarenhet säger oss att ingen ledare vill vara ineffektiv, snarare tvärtom. De allra flesta gör sitt bästa, utifrån det de tror är en ledares uppgift. Men inte desto mindre är de ineffektiva ledare. Mycket beroende på att de saknar den kunskap om hjärnan och de metoder som den här boken beskriver. Alltid för mycket att göra och alltid för lite tid

Ett genomgående tema bland de ledare som är ineffektiva är att de hela tiden går omkring och känner att de har alldeles för mycket att göra och att tiden inte räcker till. Det pustas och stånkas över allt som måste göras, samtidigt som mycket litet faktiskt blir gjort. För många av ledarna förefaller det ha blivit en arbetsuppgift i sig att just sitta och ondgöra sig över allt som ska göras, istället för att börja beta av att göra-listan. ”Jag har alldeles för mycket 13

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 13

2015-05-20 10:11

neuroledarskap

att göra”, har nästan blivit ett reflexmässigt svar, och vi ser att det har blivit en del av ledarkulturen i de flesta av de många verksamheter vi arbetat med. Stämmer det då att ledarna faktiskt har för mycket att göra? I princip är svaret med få undantag nej på den frågan – utifrån våra observationer och vår erfarenhet. En del i varför svaret är nej är det faktum att när vi samtalar med ledare om deras alldeles för många saker att göra är det vanligaste resultatet att de faktiskt inte kan beskriva vad varje enskild uppgift går ut på, hur de ska ta sig an den, vad som är viktigt eller oviktigt när de utför den, och hur genomförandet i praktiken ska gå till. Ledarna har med andra ord inte ägnat speciellt mycket kvalificerat tänkande kring alla de uppgifter de är satta att utföra. Och det är klart, vet man inte hur man ska ta sig an uppgifterna på sin att göra-lista blir den mentala stressen stor. Men å andra sidan, det är ju inte mängden uppgifter som skapar stressen utan just det faktum att de inte har tänkt igenom dem. Vet man att man ska göra något utan att ha skapat sig en konkret bild av hur det ska gå till är det lätt att bli stressad. Det här med att ledare tänker för lite på hur de ska genomföra uppgifter, vilket i praktiken leder till ett magert resultat i termer av genomförande, har naturligtvis mer djupgående konsekvenser för en verksamhet än att det klagas på att det är alldeles för mycket att göra. En 14

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 14

2015-05-20 10:11

inledning

konsekvens är att ledarna inte bygger upp nödvändiga färdigheter för att kunna genomföra saker effektivt och enkelt, vilket givetvis försvagar verksamheten totalt sett. Högre ledare i olika verksamheter bör ta uppfattningen bland ledarna om att det är för mycket att göra som en varningssignal – som ett tecken på att det klagas mer än tänks i verksamheten. Det är svårt att motivera medarbetare

I princip lika vanligt som påståendet att man har för mycket att göra är upplevelsen att det är svårt att motivera medarbetarna, i synnerhet de medarbetare man tycker inte presterar som de ska. Att ha så kallade svåra samtal lyfts i princip upp av alla ineffektiva ledare som ett område de måste bli bättre på. Det intressanta här är att ”svåra samtal” egentligen innebär samtal om frågor som inbegriper till exempel alkohol- eller drogmissbruk, men för den ineffektiva ledaren är tämligen vanliga saker som att diskutera med en medarbetare om att han eller hon borde höja sin prestation att betrakta som ett svårt samtal. Det borde väl ändå vara en rutinsak för en ledare att diskutera en medarbetares prestation? Är detta ändå inte en av grundstenarna i ledarskap? Nej, tydligen inte för den absoluta majoriteten ledare vi har erfarenhet av. De väljer hellre bort att prata med en medarbetare med prestationsproblem, alternativt – om möjligheten finns – säger de upp medarbetaren. Detta har en biologisk förklaring, 15

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 15

2015-05-20 10:11

neuroledarskap

människan har en grundbenägenhet att undvika allt som är ”jobbigt”. Det ligger i hennes biologi att välja den lätta vägen, även om den nödvändigtvis inte är den rätta. Men det blir värre. Om vi summerar hur den typiska situationen ser ut för en ineffektiv ledare med låt oss säga tio medarbetare blir resultatet det här: Ledaren har en bra relation med tre av medarbetarna, det vill säga, ledaren upplever att dialogen är bra. När man borrar lite djupare i varför relationen med dessa tre medarbetare är bra visar det sig oftast att det inte har att göra med vad medarbetarna presterar, utan mer med hur de är. Antingen är de lika ledaren personlighetsmässigt eller följsamma medarbetare som ger ledaren stöd, alltså inte hela tiden säger emot. Med dessa tre medarbetare har ledaren ofta en ganska nära och frekvent dialog, vilket på ytan kan se bra ut, men som i ett vidare perspektiv kan skapa massor av problem – inte minst genom att övriga sju medarbetare känner sig utanför och sämre behandlade. Fyra av medarbetarna har ledaren en neutral relation till, den är varken bra eller dålig. Och sist, men inte minst, finns det tre medarbetare som ledaren har en dålig relation till. Sett ur ledarens perspektiv handlar den dåliga relationen om att dessa personer är negativa eller presterar dåligt, men när vi borrar i det är detta långt ifrån helt sant. Den vanligaste anledningen är att dessa medarbetare är annorlunda än ledaren i termer av hur de tänker 16

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 16

2015-05-20 10:11

inledning

eller uttrycker sig; deras behov skiljer sig från vad ledaren naturligt kan förstå och tillgodose. Den här typiska situationen i en verksamhet innebär alltså att företaget får ut max 30 procent av den potential som borde kunna fås ut. Vilket är då grundproblemet hos dessa ledare? Svaret finner vi i människans biologi. Personer som inte liknar oss själva är något som vi inte gillar. Vid första anblicken bedömer vi att de inte tillhör vår grupp. Vi ogillar dem eftersom vi betraktar dem som ett hot, och vi upplever att det är svårt att förutsäga deras beteende. Detta skapar starka obehags- och osäkerhetskänslor inom oss. Eftersom vi är ”programmerade” att undvika det som är obehagligt och osäkert umgås vi hellre med personer som är lika oss själva – det skapar trygghet. Inom arbetslivet kommer detta till uttryck genom att man ofta rekryterar medarbetare som är mest lika en själv och kanske inte de personer som har bäst meriter. För att komma runt problemet behöver man genomskåda människans biologiska grundprogrammering och förstå sin egen oförmåga att kunna samtala med och förstå alla ”typer”av medarbetare. Lösningen är sedan att samtala ofta och med god kvalitet med sina medarbetare. Det räcker inte med sporadiska samtal i korridoren eller vid ett eller två utvecklingssamtal per år. En annan lösning är att sätta upp konkreta riktlinjer för hur samtalen ska gå 17

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 17

2015-05-20 10:11

neuroledarskap

till. Kvotering kan också vara till hjälp för att rekrytera människor med en bakgrund som gör att de av olika anledningar inte har tagit sig in på företaget, i ledningsgruppen eller i styrelsen. Att förstå hur människor fungerar och satsa på deras utveckling är ett område som företag borde investera mycket mer i, istället för att slänga ut miljontals kronor på utveckling av processer, strategiplaner och andra högtflygande initiativ. Sådana initiativ är givetvis viktiga, men bygger man inte upp ledarnas förmåga att få potential och prestation ur medarbetarna tenderar åtgärderna att bli verkningslösa. ”Jag utvecklar hellre själv än lär mig av andra”

Det smartaste och enklaste sättet att lära sig någonting nytt eller att göra någonting bättre än tidigare är att härma någon som redan kan och gör det bra. När det gäller vuxna, och i synnerhet ineffektiva ledare, har den här grundläggande insikten suddats ut. Vanan att härma har försvagats, istället förefaller det uppfattas som negativt att lära av and ra, som om det vore ett svaghetstecken. En annan nära besläktad anledning är revirtänkande, man vill skydda sitt eget ledarrevir och inte ta intryck och lära sig av andra. Vidare kan man se det som en risk att dela med sig av sin kunskap. Att tänka i termer av revir kan tyckas vara primitivt, men faktum är att revir och status är viktigt för oss män 18

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 18

2015-05-20 10:11

inledning

niskor och det har sina rötter i att vi har samma hjärna idag som för fyrtiotusen år sedan. Forskning har visat att vi mår bättre när vi har hög status och vår position är ohotad, i jämförelse med att ha låg status eller när vi har hög status och en hotad position. De två sistnämnda situationerna triggar kroppens stressystem och är på sikt dåligt för vår hälsa. Det vanligaste argumentet mot att lära av en annan ledare eller verksamhet är: ”Jag/Vi har en helt unik verksamhet med mycket speciella förutsättningar.” När vi har gått djupare i denna påstått unika verksamhet eller ledarsituation blir det sällan något kvar som kan kallas unikt. Det som återstår är en ovilja som vid ytterligare analys ofta handlar om oförmåga att lära av andra. För det är med lärande och förmågan att omsätta lärande i handling som med allt annat, det är en färdighet som måste byggas och underhållas kontinuerligt. Är det här då ett allvarligt problem i verksamheten? Ofta talas det om en lärande organisation och om vikten av att sprida erfarenheter i en verksamhet, men intrycket vi får är att detta ofta lyfts fram som något som är ”bra att ha” – det vore väl trevligt och bra om våra ledare och med arbetare lär sig av varandra. Vi menar att det här området är mycket viktigt för alla typer av verksamheter. Om inte ledare lär av andra ledare kan en verksamhet inte aktivt skapa en kontroller19

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 19

2015-05-20 10:11

neuroledarskap

bar och utvecklingsbar ledarkultur; den kommer spreta åt alla håll. Verksamheten blir också sårbar när en effektiv ledare lämnar uppdraget och ersätts av en ineffektiv. Det är tidskrävande och kostsamt att ständigt uppfinna hjulet på nytt. Om det vardagliga lärandet mellan ledare och medarbetare inte står högt på dagordningen vittrar förmågan att lära in bort, vilket leder till tröghet och stagnation. Det leder också till att behållningen av de ofta dyra externa ledarutbildningarna blir mycket låg. Otydlighet

Det är nästan ofattbart hur stor del av alla i ledande position som har problem med att vara tydliga i sitt agerande och i sin kommunikation. Resultatet blir frustration och kanske även cynism bland medarbetarna. Medarbetarna förväntar sig att den som är ledare ska vara tydlig, ledaren ska vara någon att vända sig till när det uppstår förvirring kring vägen framåt, ledaren förväntas kunna uttrycka sig begripligt om det sammanhang medarbetaren och verksamheten befinner sig i. Om man reducerar olika utvärderingskriterier kan man prata om två avgörande aspekter på hur man ska värdera en ledare: tydlighet och uppsåt. Med uppsåt menas vilka egentliga motiv som ligger bakom en ledares val och agerande. Således är en bra ledare i medarbetares ögon en ledare som är tydlig och har gott uppsåt. Men erfarenheten säger oss att tydligheten är mycket viktigare än 20

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 20

2015-05-20 10:11

inledning

uppsåtet. Det är nämligen så att medarbetare hellre har en tydlig skitstövel som ledare än en otydlig ledare med de bästa intentioner. Ledare är bekväma och ovilliga att ta risker när de utser andra ledare

Det är alltid lika spännande att diskutera en ledares val av underställda ledare. Det som är tydligt är att ledare oftast är ovilliga att ta risker och helst av allt vill utse ledare som inte behöver hjälp eller stöd från dem själva; ledarna ska vara helt självgående. Det här gör att ledarrollen i många företag är en ganska ensam position, där högre ledare ägnar alldeles för lite tid till att ge stöd åt ledare på nivåer under den egna. Vi anser att man som ledare ska bemöda sig om att sätta samman gruppen (oavsett om den består av ledare eller medarbetare) på ett sätt som utmanar en själv och som utvecklar ens färdighet att leda och utveckla andra. Om du ansvarar för tio medarbetare kanske åtminstone två av dem har stora utvecklingsbehov. Som ledare behöver du vara smart när du ska utveckla dessa medarbetare på ett effektivt sätt. Sex av medarbetarna ska ha en naturlig nivå ifråga om utvecklingsbehov, utifrån de arbetsuppgifter de ska utföra. Där handlar det för ledaren om att se till att medarbetarna utvecklas kontinuerligt, att de inte stagnerar och upplever att de ”kan” arbetsuppgifterna. Två av medarbetarna kan ha relativt små 21

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 21

2015-05-20 10:11

neuroledarskap

utvecklingsbehov utifrån sina uppgifter. Här blir då utmaningen för ledaren att se till att de inte blir slöa, utan håller tempot i sin utveckling och redan nu börjar bygga sig för nästa, större roll. De här typerna av medarbetare och deras olika utvecklingsbehov leder till att du som ledare tränare upp din förmåga att jobba med utveckling av medarbetare. Förmågan att urskilja de bästa och mest effektiva ledarna

En relativt vanlig insikt när vi arbetar med företag för att ge ledare stöd att bli mer effektiva, är att listan med ledare som har identifierats med en stor potential att kunna växa och ta större ledarroller enligt vår bedömning innehåller många som varken är lämpliga som ledare i nuvarande roll eller har potential för större ledarroller. Det förefaller vara mycket godtyckligt hur ledarna väljs. Utseende, vältalighet, nätverk, socioekonomisk bakgrund och andra irrationella faktorer förefaller ofta ligga till grund. Mycket sällan finns en faktabaserad bedömning av ledarens effektivitet och arbetsresultat dokumenterad som grund för urvalet. På det här området förefaller det som om många företag och organisationer faller i de vanligaste beslutsfällorna som människans hjärna skapar: • Kognitiva scheman – vi betraktar sällan medarbetare objektivt utan bedömer dem utifrån enstaka 22

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 22

2015-05-20 10:11

inledning

•

tidigare prestationer och efter våra personliga preferenser. Homogenitet – vi rekryterar dem vi kan bli bästa kompis med, inte nödvändigtvis de som är bäst meriterade. Aspekter vi gillar är likartad bakgrund, samma sorts intressen och idéer. Något som går emot våra egna invanda föreställningar – vi tror ofta att vissa egenskaper är viktiga för en position, trots att de inte är det. Ett klassiskt exempel är att många föredrar en extrovert ledare med snygga kläder framför en inte fullt så välklädd och mindre utåtriktad person. Att lita på olika tester som inte säger någonting om hur en person i praktiken kommer att fungera i jobbet.

Man kan inte leva på gamla meriter

Hjärnans fixering vid att kategorisera omvärlden i motsatser, till exempel bra/dålig, lyckad/misslyckad, lat/driven, är en synnerligen aktiv ingrediens i företags behandling av sina ledare och dem som antingen anses kunna – eller inte kunna – axla en ledarroll. Har man som ledare vid ett tidigare tillfälle i sin historia på företaget gjort något som ansågs mycket dåligt är risken överhängande att detta är något man får dras med. Ens möjlighet att ändra bilden av sig själv är mycket liten. Man blir helt enkelt förpassad till en tillvaro där man aldrig kommer i åtanke för större upp23

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 23

2015-05-20 10:11

neuroledarskap

gifter eller spännande utvecklingsarbeten. Omvänt fun gerar det på samma sätt, när man tidigare gjort något som ansågs riktigt bra. Oavsett hur mycket man misslyckas vid senare tillfällen, ses man ändå som en individ med stor potential. Man får den ena efter den andra möjligheten att ta sig än större och mer spännande uppgifter. Detta är ett resultat av att företag dels inte har en tydlig bild av hur en ledare ska arbeta, dels inte har några principer för hur man löpande gör faktabaserade bedömningar av ledarna, deras effektivitet och arbetsresultat.

Tio i topp-listan av färdigheter för en effektiv ledare I följande kapitel kommer vi att gå igenom de färdigheter vi under lång tid har hjälpt ett stort antal ledare att bygga i deras verkliga ledarmiljöer. Dessa färdigheter anser vi vara avgörande och viktiga att en ledare införlivar i sitt ledarskap. En metafor som beskriver utvecklingen väl är att det är som att åka till rymden: För att komma ut ur atmosfären behöver vi använda hälften av raketbränslet. När vi väl kommit ut ur atmosfären räcker andra hälften av bränslet för den resterande resan. På samma sätt är det med utvecklingsarbete – att initiera arbetet är det som kräver mest energi, men när vi väl är igång krävs det mind re energi för att upprätthålla det. Vi har då satt de nya rutinerna och vant oss vid det nya sättet att jobba. 24

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 24

2015-05-20 10:11

inledning

Utifrån hur vi definierar rollen som ledare, baserat både på hur hjärnan fungerar och hur det ser ut på de allra flesta arbetsplatser, vill vi lyfta fram dessa tio färdigheter: • att kontinuerligt bygga kunskap om hur hjärnan och människor fungerar • att leda och utveckla sig själv som ledare • att leda och utveckla sina medarbetare • att sätta spelregler på arbetsplatsen • att vara specifik och tydlig • att göra goda bedömningar • att leda med auktoritet • att driva förändring och förbättring • att förstå och hantera prestationsförutsättningar • att härma attityd och inställning hos dem som är bäst. Boken avslutas med ett kapitel där vi kort går igenom vad vår erfarenhet har lärt oss om de goda egenskaper som krävs för att bli en effektiv ledare. I ett sista kapitel ger vi ett antal vägledande principer för hur man kan arbeta effektivt med ledarutveckling i ett företag.

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 25

2015-05-20 10:11

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 26

2015-05-20 10:11

Kapitel 1

Att kontinuerligt bygga kunskap om hur hjärnan och människor fungerar

Efter att ha jobbat intensivt de senaste åren med att implementera de senaste hjärnforskningsrönen i näringslivet har vi kommit till insikt att kunskap hos gemene man om hur hjärnan fungerar är i princip noll. Detta är skrämmande, eftersom företag är resultatet av människors beslut. På samma sätt som vi förutsätter att en ekonomidirektör har gedigen kunskap om till exempel bokföring och årsredovisningsprinciper borde vi ställa krav på ledare att de har kunskap om hur hjärnan fungerar. Om man inte vet hur människan och hjärnan fungerar, hur ska man då på bästa sätt kunna hantera situationersom involverar människor? Det är exempelvis lätt hänt att missförstånd och dålig stämning uppstår mellan olika parter eftersom den enskilda individen tolkar situationer och agerar utifrån tidigare erfarenhet och rådande stämningsläge. En vardaglig situation, som att du sitter fast i en alldeles för lång bilkö på vägen till jobbet, kan påverka din sinnesstämning för resten av dagen – du 27

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 27

2015-05-20 10:11

neuroledarskap

blir mer reaktiv. I ett sådant stämningsläge är det lätt att vara utagerande och ta åt sig personligt när andra trilskas. Du agerar i stunden men tänker inte nödvändigtvis på att det kan få långsiktiga konsekvenser. I sådana situationer är det viktigt att förstå sitt känsloläge för att kunna distansera sig från det och hålla tillbaka aggressionen. Du behöver aktivt jobba på att den långa bilkön på morgonen inte ska få påverka ditt arbete. Vi är ännu mer stärkta i vår övertygelse om behovet av kunskap om hjärnans funktioner genom vår praktiska erfarenhet av hur ledare vanligtvis agerar. Vi ser att de vill väl, men gör många fel. Vi vill samtidigt passa på att sticka hål på myten att mänskligheten inte vet så mycket om hjärnan. Det gör den i allra högsta grad, men av någon outgrundlig anledning har denna viktiga kunskap inte nått ut. Det är dags att råda bot på detta. När det kommer till hur hjärnan fungerar finns det en del grundläggande principer som en ledare behöver ha koll på. Dessa principer kan sedan appliceras på de flesta situationer som ledaren behöver kunna hantera.

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 28

2015-05-20 10:11

Hjärnan gillar kontraster och belöningar och skyr obehag Den absolut viktigaste principen att förstå är att hjärnans huvuduppgift är att urskilja kontraster. Den försöker alltid välja det som är förenat med mest belöning och minst obehag. Hjärnans kontrastfunktion gör att vi i ett knäpptyst rum hör om någon tappar en knappnål, om vi befinner oss i ett mörkt rum och någon tänder en lampa kommer vi se detta. Dock hör vi inte en knappnål om vi befinner oss på en bullrig gata, och vi ser inte att en lampa tänds om rummet redan är upplyst. I vardagen omges vi av mycket information, men vi tar inte in allt. Vi registrerar bara det som sticker ut. Det här betyder att om du har tio medarbetare där alla presterar jättebra kommer du att tycka att de två absolut bästa är på topp, eftersom de står i kontrast mot de övriga. Om du placerar den ”sämsta” av dessa tio i en grupp som faktiskt presterar dåligt, skulle denna person lysa som en stark stjärna. Principen är viktig, för det är bland annat detta som gör att vi är programmerade till att faktiskt inte se saker som de är, utan att vi istället ser dem i relation till omgivningen. För att kringgå denna mekanism är det viktigt att du som ledare mäter medarbetarnas prestation så att du på ett objektivt sätt kan konstatera att du har tio med 29

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 29

2015-05-20 10:11

neuroledarskap

Figur 1. Striatum och amygdala är mycket gamla strukturer i hjärnan, medan

frontalloben är yngre och särskilt välutvecklad hos människan.

arbetare som presterar på topp – på så sätt uppmärksammar du alla individers insats. Den andra principen handlar om att människan alltid vill välja det alternativ som är associerat med mest belöning och minst obehag. Den del av hjärnan som styr oss 30

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 30

2015-05-20 10:11

mot belöningar är striatum, hjärnans belöningsstruktur. Striatum aktiveras av sådant som vi gillar – och det gäller allt från trevliga människor till läckra chokladkakor och roliga arbetsuppgifter. När striatum är aktiverad ger den hjärnan en belöningsdusch och vi känner oss tillfreds. Denna signal uppmuntrar oss också att upprepa det beteende som gav oss den behagliga känslan från första början. Det är därför vi fortsätter att umgås med vänliga människor, äter för många chokladkakor och vill återgå till roliga arbetsuppgifter. Motsatsen till belöning är obehag. Den del av hjärnan som reagerar på obehag är amygdala, hjärnans känslostruktur. Amygdala aktiveras bland annat av elaka människor, äcklig mat och besvärliga arbetsuppgifter. När amygdala aktiveras genererar det en fly eller fäkta-reaktion – om någon är elak mot oss vill vi antingen springa därifrån eller ge personen ifråga en högerkrok. Mer subtila beteenden, som när någon försöker lasta mer arbete på oss, kan få oss att antingen ignorera personen eller att vi försöker ”slå ner” eller skrämma bort honom eller henne med en dryg och elak kommentar. Vi är alltså programmerade att vilja göra det som är kul och undvika allt som är jobbigt och tråkigt. Det är vanligt att kvinnor, framför allt i mansdominerade branscher, har svårt att slå sig in i och bli en av gruppen. Subtila sexistiska kommentarer och beteenden kan vara 31

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 31

2015-05-20 10:11

neuroledarskap

en del av vardagen. En kvinna kan ha svårt att veta hur hon ska hantera detta. Om en man kommenterar hennes utseende eller ger skamliga förslag kan den första reaktionen vara att hon vill sparka eller slå till honom. Eftersom fysiskt våld inte är en optimal lösning kanske hon istället släpper fram en elak eller vass kommentar. Risken med detta är att hon kan uppfattas som bitchig och omedgörlig. Hon försöker dämpa ”fäkta”-impulserna från amygdala, eftersom hon inte vill vara en person som ingen tycker om. Oftast landar det då i en ”fly”-lösning. Hon ignorerar kommentaren och låtsas som det regnar, och koncentrerar sig sedan på annat som fungerar och som är kul. Mer långsiktigt kanske hon undviker personen i fråga och försöker ha så få interaktioner som möjligt med honom. Det är självklart inte optimalt för ett företag om två personer som borde interagera inte gör det, och på sikt blir konsekvensen försämrad prestation. Ännu svårare är situationen när den drabbade är i beroendeställning, då finns ofta en rädsla att förlora jobbet och en ovisshet kring vad som kan hända om man skulle ”skvallra”. Att sätta igång en process mot en person som inte sköter sig är jobbigt och energikrävande, då kan det vara mer frestande att tiga och sedan byta jobb eller be att få bli omplacerad. Alla dessa impulser som handlar om att fly, fäkta eller känna rädsla inför något ovisst kommer från amygdala. 32

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 32

2015-05-20 10:11

15-27 N&K Neuroled. 20 maj.indd 33

2015-05-20 10:11

foto: eva lindblad

ISBN 978-91-27-14261-9

9 789127 142619

omslag av john eyre