SJÄTTE UPPLAGAN
Portföljhantering och projektkontor har även fått mer utrymme jämfört med tidigare upplagor, samtidigt som avsnitten om projektmodeller och verktyg är uppdaterade och utökade till att omfatta såväl styrmodeller, portaler, tidsplaner, mind maps som Kanban-tavlor. Projektledning har utsetts till ”Bästa läromedel på högskolenivå i företagsekonomi”, vilket bekräftar bokens pedagogiska upplägg och höga nivå. Projektledning är ett helt koncept. Till boken finns en övningsbok med tester och övningar, en generell projektmodell med mallar samt en webbplats med presentations- och utbildningsmaterial. Boken finns även i en engelsk översättning, Project Management.
www.sanomautbildning.se/projektledning
Bo Tonnquist
Bo Tonnquist är föreläsare och konsult med lång operativ erfarenhet inom projektledning, verksamhetsutveckling och marknadsföring. Han hjälper företag och organisationer att utveckla och implementera projektorienterade arbetssätt med syfte att nå en hållbar resursanvändning. Han var med och utvecklade IPMA:s certifiering i Sverige och har varit medlem av IPMA:s svenska certifieringsstyrelse.
ISBN 978-91-523-3612-0
(523-3612-0)
9 789152 336120
N GA LA PP EU TT SJÄ
Denna sjätte upplaga innehåller mer om agila arbetsmetoder och hur de bör tillämpas tillsammans med den traditionella projektmetodiken. Syftet är att ge ett bra stöd, oavsett hur man väljer att genomföra sitt projekt.
Projektledning
Projektledning riktar sig till alla som arbetar med projekt, oavsett bransch och typ av projekt. Boken behandlar projektmetodiken och ledarskapet på ett tydligt och begripligt sätt, vilket gör den lätt att använda både som lärobok och handbok vid praktiskt projektarbete eller certifiering hos PMI, IPMA eller Scrum.
Stödjer
IPMA/PMIcertifiering och ISO 21500
Bo Tonnquist
Sanoma Utbildning Postadress: Box 30091, 104 25 Stockholm Besöksadress: Alströmergatan 12, Stockholm Hemsida: www.ekonomionline.se www.sanomautbildning.se E-post: info@ekonomionline.se Order/Läromedelsinformation Telefon 08-587 642 10 / 08-587 642 50 Telefax 08-587 642 02 Förläggare: Amanda Schött Franzén Projektledare och redaktör: Karin Sörensen Grafisk form: Mobile Design – Jonas Olsson Omslag: Mobile Design – Jonas Olsson
Projektledning ISBN 978-91-523-3612-0
©2016 Bo Tonnquist och Sanoma Utbildning AB, Stockholm Sjätte upplagan Första tryckningen
Förord P
rojektledning är en nyckelkompetens som behövs inom alla företag och organisationer oavsett storlek och ägarform. Att införa ett projektorienterat arbetssätt påverkar hela verksamheten. Projektledning är ett område som hela tiden utvecklas, därför behöver även min bok utvecklas. Inför varje ny upplaga av boken Projektledning ställs jag inför ett dilemma. Vad vill jag tillföra boken, vad är bra som det är, vad behöver uppdateras och går det att ta bort något? Processen liknar den inledande idéfasen som föregår starten av ett projekt. Där olika idéer, förslag och önskemål värderas och prioriteras. Det är bara de som bäst passar syftet och vad verksamheten behöver som väljs ut. För mig är det viktigt att boken Projektledning är aktuell och användbar, både som kurslitteratur och som handbok i praktiskt projektarbete. Därför uppskattar jag all återkoppling jag får från föreläsare, kursansvariga, kursdeltagare och verksamma projektledare. Att boken hela tiden testas mot verkligheten är nog en av orsakerna till att den hittills varit så framgångsrik.
Kopieringsförbud! Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-Presskopias avtal, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnares huvudman eller BONUS-Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare. Printed in Latvia by Livonia Print Riga 2016
Min mission är att sprida kunskap om projektarbetsformens fördelar, men även vilka förutsättningar som behöver finnas för att det ska fungera. En avgörande framgångsfaktor för att lyckas med projekt är att ha förmågan att kunna välja rätt metod, modell och verktyg för uppgiften och kunna tillämpa dem effektivt. Projektförmåga handlar om att ha kontroll både över det enskilda projektet men också hela verksamhetens projektportfölj. Förändringarna i den sjätte upplagan av boken är mer omfattande än tidigare uppdateringar. Efter mer än tio år som en av de ledande böckerna inom projektledning har jag nu vågat mig på att göra förändringar både i innehåll och disposition. Syftet är att få in fler nya avsnitt och modeller, samtidigt som boken blir tydligare och enklare att hitta i.
Sanoma Utbildning Postadress: Box 30091, 104 25 Stockholm Besöksadress: Alströmergatan 12, Stockholm Hemsida: www.ekonomionline.se www.sanomautbildning.se E-post: info@ekonomionline.se Order/Läromedelsinformation Telefon 08-587 642 10 / 08-587 642 50 Telefax 08-587 642 02 Förläggare: Amanda Schött Franzén Projektledare och redaktör: Karin Sörensen Grafisk form: Mobile Design – Jonas Olsson Omslag: Mobile Design – Jonas Olsson
Projektledning ISBN 978-91-523-3612-0
©2016 Bo Tonnquist och Sanoma Utbildning AB, Stockholm Sjätte upplagan Första tryckningen
Förord P
rojektledning är en nyckelkompetens som behövs inom alla företag och organisationer oavsett storlek och ägarform. Att införa ett projektorienterat arbetssätt påverkar hela verksamheten. Projektledning är ett område som hela tiden utvecklas, därför behöver även min bok utvecklas. Inför varje ny upplaga av boken Projektledning ställs jag inför ett dilemma. Vad vill jag tillföra boken, vad är bra som det är, vad behöver uppdateras och går det att ta bort något? Processen liknar den inledande idéfasen som föregår starten av ett projekt. Där olika idéer, förslag och önskemål värderas och prioriteras. Det är bara de som bäst passar syftet och vad verksamheten behöver som väljs ut. För mig är det viktigt att boken Projektledning är aktuell och användbar, både som kurslitteratur och som handbok i praktiskt projektarbete. Därför uppskattar jag all återkoppling jag får från föreläsare, kursansvariga, kursdeltagare och verksamma projektledare. Att boken hela tiden testas mot verkligheten är nog en av orsakerna till att den hittills varit så framgångsrik.
Kopieringsförbud! Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-Presskopias avtal, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnares huvudman eller BONUS-Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare. Printed in Latvia by Livonia Print Riga 2016
Min mission är att sprida kunskap om projektarbetsformens fördelar, men även vilka förutsättningar som behöver finnas för att det ska fungera. En avgörande framgångsfaktor för att lyckas med projekt är att ha förmågan att kunna välja rätt metod, modell och verktyg för uppgiften och kunna tillämpa dem effektivt. Projektförmåga handlar om att ha kontroll både över det enskilda projektet men också hela verksamhetens projektportfölj. Förändringarna i den sjätte upplagan av boken är mer omfattande än tidigare uppdateringar. Efter mer än tio år som en av de ledande böckerna inom projektledning har jag nu vågat mig på att göra förändringar både i innehåll och disposition. Syftet är att få in fler nya avsnitt och modeller, samtidigt som boken blir tydligare och enklare att hitta i.
Som i tidigare upplagor varvas projektmetodiken med avsnitt om ledarskap och personlig utveckling. Det traditionella sättet att driva projekt har förädlats med nya arbetsmetoder och teorier. Tillsammans utgör det ett mycket intressant koncept med stor potential att göra projektledning till ett naturligt sätt att styra och leda alla typer av verksamheter. Jag hoppas att du som läsare kommer få stor nytta och glädje av boken oavsett om du har den som kurslitteratur, använder den som handbok i projektarbete eller som stöd vid verksamhetsutveckling.
Ett komplett koncept
Stödjer
IPMA/PMIcertifiering och ISO 21500
Bo Tonnquist
Stödjer
IPMA/PMIcertifiering och ISO 21500
ÖVNINGSBOK
Projektledning – Övningsbok
Bo Tonnquist
Till boken Projektledning finns en övningsbok med instuderingsfrågor, övningar och tester. Boken fick 2009 Svenskt Projektforums pris som bästa bok i projektledning. Supports
Bo Tonnquist Stockholm i april 2016
IPMA/PMI-
certification and ISO 21500
A Guide to the Theory and Practice of Project, Program and Portfolio Management, and Organizational Change.
Bo Tonnquist
Project Management Boken Projektledning finns översatt till engelska. Detta för att kunna användas på internationella utbildningar och program inom högskolor och universitet, samt inom företag och organisationer där engelska är koncernspråket.
sanomautbildning.se/projektledning På webbplatsen finns material samlat till alla som vill använda böckerna som kurslitteratur i kurser och utbildningar. Merparten av illustrationer och figurer, samt dokumentmallar från böckerna finns tillgängliga att gratis använda som kursmaterial.
Projektmodell Bokens generella projektmodell ProjectBase används idag som stöd i många projekt, både i Sverige och internationellt. Detta tack vare att den är tillgänglig på webbaserade portaler som Projectplace och Webforum Project.
Handledning E-coach är en webbtjänst som erbjuder handgripligt stöd när projektmetodiken praktiskt ska tillämpas i ett projekt. Med stöd från en coach guidas projektledaren igenom förstudien och planeringen. Resultatet är en genomarbetad projektplan som ökar chanserna att lyckas med projektet.
Som i tidigare upplagor varvas projektmetodiken med avsnitt om ledarskap och personlig utveckling. Det traditionella sättet att driva projekt har förädlats med nya arbetsmetoder och teorier. Tillsammans utgör det ett mycket intressant koncept med stor potential att göra projektledning till ett naturligt sätt att styra och leda alla typer av verksamheter. Jag hoppas att du som läsare kommer få stor nytta och glädje av boken oavsett om du har den som kurslitteratur, använder den som handbok i projektarbete eller som stöd vid verksamhetsutveckling.
Ett komplett koncept
Stödjer
IPMA/PMIcertifiering och ISO 21500
Bo Tonnquist
Stödjer
IPMA/PMIcertifiering och ISO 21500
ÖVNINGSBOK
Projektledning – Övningsbok
Bo Tonnquist
Till boken Projektledning finns en övningsbok med instuderingsfrågor, övningar och tester. Boken fick 2009 Svenskt Projektforums pris som bästa bok i projektledning. Supports
Bo Tonnquist Stockholm i april 2016
IPMA/PMI-
certification and ISO 21500
A Guide to the Theory and Practice of Project, Program and Portfolio Management, and Organizational Change.
Bo Tonnquist
Project Management Boken Projektledning finns översatt till engelska. Detta för att kunna användas på internationella utbildningar och program inom högskolor och universitet, samt inom företag och organisationer där engelska är koncernspråket.
sanomautbildning.se/projektledning På webbplatsen finns material samlat till alla som vill använda böckerna som kurslitteratur i kurser och utbildningar. Merparten av illustrationer och figurer, samt dokumentmallar från böckerna finns tillgängliga att gratis använda som kursmaterial.
Projektmodell Bokens generella projektmodell ProjectBase används idag som stöd i många projekt, både i Sverige och internationellt. Detta tack vare att den är tillgänglig på webbaserade portaler som Projectplace och Webforum Project.
Handledning E-coach är en webbtjänst som erbjuder handgripligt stöd när projektmetodiken praktiskt ska tillämpas i ett projekt. Med stöd från en coach guidas projektledaren igenom förstudien och planeringen. Resultatet är en genomarbetad projektplan som ökar chanserna att lyckas med projektet.
Innehåll 1 Projekt som arbetsform 1. Verksamhetsstyrning
3 Planering 2
7. Tid och resursplanering
Syfte med organisation .................................................. 2 Lean ......................................................................................... 4 Projekt – en tillfällig organisation................................. 8
2. Projektmetodiken
16
32
Vad är agila metoder? ................................................... 32 Scrum – en agil utvecklingsmetod.............................37 Agil projektledning ....................................................... 39
44
6. Kommunikation
9. Kalkylering och budget
10. Risk och kvalitet
108
Kommunikationstrategi ............................................. 108 Inlärning .......................................................................... 110 Påverka intressenterna ................................................ 112 Retorik ............................................................................... 115 Kommunikationsplan .................................................. 116 Rapportering ................................................................... 117 Möten ............................................................................... 119 Projektrum ...................................................................... 123 Visuellt ledarskap .......................................................... 124 Projektportal .................................................................. 125
194
4
Införandet ....................................................................... 306 Planera införandet......................................................... 310 Överlämnandet .............................................................. 314 Förvaltning ...................................................................... 318
11. Skapa projektgruppen
224
Gruppens sammansättning ...................................... 224 Gruppens utvecklingsfaser....................................... 233 Normer och regler ........................................................ 239 Värderingar och attityder .......................................... 242 Kick-off............................................................................... 245 Förväntningar och krav .............................................. 247
12. Ledarskap i projekt
5
Avslut och effekt 15. Avslut och lessons learned
249
Självinsikt ......................................................................... 249 Feedback ......................................................................... 253 Att leda sig själv ............................................................. 257
322
Avslut – arbetet är klart ............................................. 322 Utvärdera projekt ........................................................ 323 Slutrapport ...................................................................... 328 Att leda avslutet ............................................................ 331 Lägga ner projekt ......................................................... 334
16. Nyttorealisering
Genomförande
282 284 285 288 293 295 302 303
14. Implementering & överlämning 306
178
Skilj mellan risk och osäkerhet.................................. 194 Riskhantering i projekt ............................................... 196 Kvalitetsstyrning ........................................................... 204 Kvalitet i projektarbetet ............................................ 207 Kvalitetsuppföljning..................................................... 212 Ändringshantering ........................................................ 214 Projektgranskning ........................................................ 219
282
Inleda arbetet ................................................................. Granska planeringen .................................................. Löpande projektuppföljning .................................. Olika metoder att redovisa status.......................... Uppföljning kostnader ............................................... Resultatvärdemetoden.............................................. Kassaflöde ........................................................................ Hantera ändringar .......................................................
Projektekonomi ............................................................. 178 Periodiserad förkalkyl ................................................. 186 Förkalkyl och tillgängliga medel ............................ 189
63
Arbetet med förstudien ............................................... 63 Förstudie som eget projekt ........................................ 67 Projektets omfattning .................................................. 67 Val av lösning – ett strategiskt beslut .................... 72 Nulägesanalys .................................................................. 76 Intressenter ...................................................................... 81 Affärs-/verksamhetsnytta ............................................ 86 Metodval – ett strategiskt beslut ............................ 91 Kravhantering .................................................................. 93 Krav på projektägaren ............................................... 101 Grovplanering ................................................................ 102 Milstolpeplan ............................................................... 104
13. Projekt på rätt kurs
Bemanning ..................................................................... 164 Resursanskaffning ........................................................ 167 Förhandlingsteknik ....................................................... 172
Att definiera projekt ...................................................... 44 Bakgrund, syfte och mål ............................................. 49 Projektägarens önskemål ............................................ 54 Leverantörens erbjudande ......................................... 60 Avtal ..................................................................................... 61
5. Analysera och grovplanera
Att utöva ledarskap ..................................................... 260 Situationsanpassat ledarskap ................................. 265 Delegering........................................................................ 270 Motivation ....................................................................... 271 Konflikter........................................................................... 276
8. Bemanning & resursanskaffning 164
2 Förstudie 4. Idé och initiering
128
Leda planeringen............................................................ 128 Projektplanen ................................................................. 130 Planeringsmetoder ....................................................... 131 Planera i en föränderlig värld ................................... 134 Planeringskedjan .......................................................... 135 Skapa en aktivitetsplan............................................... 137 Resurs- och tidsbedömning ..................................... 142 Skapa en tidsplan........................................................... 149 Kartlägg resursbehov .................................................. 152 Resurshantering............................................................. 155 Planera agila projekt ..................................................... 157
Projektförloppet ............................................................. 16 Organisation och roller ................................................. 23
3. Agila metoder
6
337
Resultatuppföljning ...................................................... 337 Utvärdera effektmålet ................................................ 339 Effektmätning ............................................................... 342 Nya projekt – en effekt! ............................................. 345
17. Förändringsledning
346
Behov av förändring .................................................... 346 Den lärande organisationen .................................... 348 Kollektivt minne ............................................................ 349 Kunskapshantering...................................................... 350 Förändringsledaren ..................................................... 355 Värdera chansen att lyckas ....................................... 359 Mobilisering ................................................................... 360 Säkra resultatet .............................................................. 363
Projektverksamhet 18. Projektmognad
368
Enterprise Project Management ............................ 368 Projektverksamheten.................................................. 370 Analysmodeller ............................................................. 376
19. Portfölj och projektkontor
382
Projekt, program och portfölj .................................. 382 Portföljnytta .................................................................. 384 Prioritering och urval .................................................. 386 Portföljuppföljning ..................................................... 389 Nyckeltal ............................................................................ 393 PULS-möten.......................................................................393 Resurshantering ........................................................... 395 Program ............................................................................ 397 Projektkontor ................................................................ 399 Etablera projektkontor ............................................... 400
20. Modeller och verktyg
406
Projektmodeller ............................................................ 406 Exempel på projektmodeller.................................... 410 Projektverktyg................................................................. 417 Trender .............................................................................. 418 Projektportaler .............................................................. 419 Mind maps (Minneskartor)......................................... 424 Tidsplaner ........................................................................ 426 Projekttavlor ................................................................... 428 Införa projektverktyg ................................................. 430
21. Standarder och certifieringar
432
Standarder i projektledning ...................................... 432 Certifiering av projektledare .................................... 437 PMI-certifieringar .......................................................... 438 IPMA-certifieringar ..................................................... 440 PMI vs. IPMA .................................................................... 444 Certifierad scrum master ......................................... 445 Egen erfarenhet............................................................. 446 Karriärtrappa för projektledare .............................. 447 Bilaga A – Projektmodell.............................................. 449 Bilaga B – Uppdragsmodell........................................ 463 Ordlista............................................................................... 469 Sökord..................................................................................491 Bildförteckning................................................................ 496 Litteraturförteckning ....................................................497
www.sanomautbildning.se/projektledning
Innehåll 1 Projekt som arbetsform 1. Verksamhetsstyrning
3 Planering 2
7. Tid och resursplanering
Syfte med organisation .................................................. 2 Lean ......................................................................................... 4 Projekt – en tillfällig organisation................................. 8
2. Projektmetodiken
16
32
Vad är agila metoder? ................................................... 32 Scrum – en agil utvecklingsmetod.............................37 Agil projektledning ....................................................... 39
44
6. Kommunikation
9. Kalkylering och budget
10. Risk och kvalitet
108
Kommunikationstrategi ............................................. 108 Inlärning .......................................................................... 110 Påverka intressenterna ................................................ 112 Retorik ............................................................................... 115 Kommunikationsplan .................................................. 116 Rapportering ................................................................... 117 Möten ............................................................................... 119 Projektrum ...................................................................... 123 Visuellt ledarskap .......................................................... 124 Projektportal .................................................................. 125
194
4
Införandet ....................................................................... 306 Planera införandet......................................................... 310 Överlämnandet .............................................................. 314 Förvaltning ...................................................................... 318
11. Skapa projektgruppen
224
Gruppens sammansättning ...................................... 224 Gruppens utvecklingsfaser....................................... 233 Normer och regler ........................................................ 239 Värderingar och attityder .......................................... 242 Kick-off............................................................................... 245 Förväntningar och krav .............................................. 247
12. Ledarskap i projekt
5
Avslut och effekt 15. Avslut och lessons learned
249
Självinsikt ......................................................................... 249 Feedback ......................................................................... 253 Att leda sig själv ............................................................. 257
322
Avslut – arbetet är klart ............................................. 322 Utvärdera projekt ........................................................ 323 Slutrapport ...................................................................... 328 Att leda avslutet ............................................................ 331 Lägga ner projekt ......................................................... 334
16. Nyttorealisering
Genomförande
282 284 285 288 293 295 302 303
14. Implementering & överlämning 306
178
Skilj mellan risk och osäkerhet.................................. 194 Riskhantering i projekt ............................................... 196 Kvalitetsstyrning ........................................................... 204 Kvalitet i projektarbetet ............................................ 207 Kvalitetsuppföljning..................................................... 212 Ändringshantering ........................................................ 214 Projektgranskning ........................................................ 219
282
Inleda arbetet ................................................................. Granska planeringen .................................................. Löpande projektuppföljning .................................. Olika metoder att redovisa status.......................... Uppföljning kostnader ............................................... Resultatvärdemetoden.............................................. Kassaflöde ........................................................................ Hantera ändringar .......................................................
Projektekonomi ............................................................. 178 Periodiserad förkalkyl ................................................. 186 Förkalkyl och tillgängliga medel ............................ 189
63
Arbetet med förstudien ............................................... 63 Förstudie som eget projekt ........................................ 67 Projektets omfattning .................................................. 67 Val av lösning – ett strategiskt beslut .................... 72 Nulägesanalys .................................................................. 76 Intressenter ...................................................................... 81 Affärs-/verksamhetsnytta ............................................ 86 Metodval – ett strategiskt beslut ............................ 91 Kravhantering .................................................................. 93 Krav på projektägaren ............................................... 101 Grovplanering ................................................................ 102 Milstolpeplan ............................................................... 104
13. Projekt på rätt kurs
Bemanning ..................................................................... 164 Resursanskaffning ........................................................ 167 Förhandlingsteknik ....................................................... 172
Att definiera projekt ...................................................... 44 Bakgrund, syfte och mål ............................................. 49 Projektägarens önskemål ............................................ 54 Leverantörens erbjudande ......................................... 60 Avtal ..................................................................................... 61
5. Analysera och grovplanera
Att utöva ledarskap ..................................................... 260 Situationsanpassat ledarskap ................................. 265 Delegering........................................................................ 270 Motivation ....................................................................... 271 Konflikter........................................................................... 276
8. Bemanning & resursanskaffning 164
2 Förstudie 4. Idé och initiering
128
Leda planeringen............................................................ 128 Projektplanen ................................................................. 130 Planeringsmetoder ....................................................... 131 Planera i en föränderlig värld ................................... 134 Planeringskedjan .......................................................... 135 Skapa en aktivitetsplan............................................... 137 Resurs- och tidsbedömning ..................................... 142 Skapa en tidsplan........................................................... 149 Kartlägg resursbehov .................................................. 152 Resurshantering............................................................. 155 Planera agila projekt ..................................................... 157
Projektförloppet ............................................................. 16 Organisation och roller ................................................. 23
3. Agila metoder
6
337
Resultatuppföljning ...................................................... 337 Utvärdera effektmålet ................................................ 339 Effektmätning ............................................................... 342 Nya projekt – en effekt! ............................................. 345
17. Förändringsledning
346
Behov av förändring .................................................... 346 Den lärande organisationen .................................... 348 Kollektivt minne ............................................................ 349 Kunskapshantering...................................................... 350 Förändringsledaren ..................................................... 355 Värdera chansen att lyckas ....................................... 359 Mobilisering ................................................................... 360 Säkra resultatet .............................................................. 363
Projektverksamhet 18. Projektmognad
368
Enterprise Project Management ............................ 368 Projektverksamheten.................................................. 370 Analysmodeller ............................................................. 376
19. Portfölj och projektkontor
382
Projekt, program och portfölj .................................. 382 Portföljnytta .................................................................. 384 Prioritering och urval .................................................. 386 Portföljuppföljning ..................................................... 389 Nyckeltal ............................................................................ 393 PULS-möten.......................................................................393 Resurshantering ........................................................... 395 Program ............................................................................ 397 Projektkontor ................................................................ 399 Etablera projektkontor ............................................... 400
20. Modeller och verktyg
406
Projektmodeller ............................................................ 406 Exempel på projektmodeller.................................... 410 Projektverktyg................................................................. 417 Trender .............................................................................. 418 Projektportaler .............................................................. 419 Mind maps (Minneskartor)......................................... 424 Tidsplaner ........................................................................ 426 Projekttavlor ................................................................... 428 Införa projektverktyg ................................................. 430
21. Standarder och certifieringar
432
Standarder i projektledning ...................................... 432 Certifiering av projektledare .................................... 437 PMI-certifieringar .......................................................... 438 IPMA-certifieringar ..................................................... 440 PMI vs. IPMA .................................................................... 444 Certifierad scrum master ......................................... 445 Egen erfarenhet............................................................. 446 Karriärtrappa för projektledare .............................. 447 Bilaga A – Projektmodell.............................................. 449 Bilaga B – Uppdragsmodell........................................ 463 Ordlista............................................................................... 469 Sökord..................................................................................491 Bildförteckning................................................................ 496 Litteraturförteckning ....................................................497
www.sanomautbildning.se/projektledning
Processmodell över bokens innehåll 2. Förstudie
1. Projekt som arbetsform
Samordning
3. Planering
4. Genomförande
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Kapitel 2 Projektmetodiken
Kapitel 3 Agila metoder
Kapitel 4 Idé och initiering
Kapitel 5 Analysera och grovplanera
Kapitel 6 Kommunikation
Kapitel 7 Tid och resursplanering
Kapitel 8 Bemanning och resursanskaffning
Kapitel 9 Kalkylering och budget
Kapitel 10 Risk och kvalitet
Kapitel 11 Skapa projektgruppen
Kapitel 12 Ledarskap i projekt
Kapitel 13 Projekt på rätt kurs
Affärsmodell Lean Strategier Projekt ska leverera resultat
Projektförloppet Projektnivåer Projektmodell Roller
Agila manifestet Scrum Agil projektledning
Definiera projekt Initeira projekt Business Case Förutsättningar
Analysera uppdraget Förstudieprocessen Brainstorming Grovplan
Kommunikationsstrategi Inlärning Projektstöd
Leda planeringen Planeringsmetoder Planeringskedjan Planera agila projekt
Bemanning Förhandlingsteknik
Projektekonomi
Hantering av risker och möjligheter i projekt Risk kontra osäkerhet Projektmognad
Beteendeprofiler Grupputveckling
Självinsikt och att utöva ledarskap
Projektuppföljning Ändringshantering
Projektägarens önskemål
Kartlägg intressenter
Hantera intressenter
Företagskultur
Situationsanpassat ledarskap
Hantera intressenter
Product logg Sprint logg Burn-rate
Bakgrundsbeskrivning Syfte och effektmål Avgränsningar Projektmål Projekttriangeln
Omfattning – WBS Minneskarta – mind map Val av lösning Användningsfall
Projektägare Leverantör
Intressenter
Portföljledning Projektkontor
Omfattning
Processer Vision och affärsmål
Organisation och resurser
Organisationsformer Projekt – en tillfällig organisation
Projektorganisation Roller och ansvar
Självorganiserande team Scrum-processen Roller i Scrum
Tid
Flödeseffektivitet
Projektfaser Beslutspunkter
Sprintar
Kostnad
Resursbedömning Resursbehov Resurskrockar
Planera förberedelserna Metodval Prioritering Milstolpeplan
Rapportering
Logisk nätplan Skapa en aktivitetsplan Tidsplan Kritiska linjen Sprintar Agil tidsplan Schemajusteringar
Affärs-/verksamhetsnytta Nyttovärdering – PENG
Vad kostar ett möte?
Resurshistogram
Planeringspoker
Nulägesanalys SWOT-analys
Kvalitet
User stories Story points
Kravhantering Styrparametrar Produkt- och projektkrav User stories
Anskaffning
Styrdokument
Kanbantavlor 15-Daily scrums Burn-down chart Demo
Förhandlingsprocessen
Visuellt ledarskap Mötesteknik
Osäkerhet
Kommunikation
Processmodellen följer strukturen i ISO 21 500 Vägledning för projektarbete, PMI:s The Project Management Knowledge Areas och IPMA:s ICB.
Anbudsbegäran Offert Avtalsformer
Beställarkompetens
Uppdragsbeskrivning Målformulering
Direktiv Olika målbilder Förstudierapport
Riskidentifiering
Ändringsråd Projektmognadsanalys
Crashing
Resursanskaffning Upphandling
Osäkerhetsbedömning Lichtenbergs metod PERT
Scope-creepage QTR-styrning
Gruppsammansättning Belbins teamroller DISC analyser Myers-Briggs Normer och regler Värderingar och attityder Spelregler Förväntningar
Avvikelser
Löpande uppföljning Milstolpediagram Nulinje Projekttavlor Burn-down charts Införa ändringar
Projektkalkylering Ekonomiska grundbegrepp Förkalkyl Budget Nuvärdemetoden Osäkerhetsbedömning
Joharifönster Feedback Delegering Motivation Stresstratten Konflikthantering
Bokföra kostnader Resultatvärdemetoden Återstående arbete Kassaflöde Väntevärde Riskvärdering Riskåtgärdsplanering Ändringshantering Projektgranskning
Riskbemötande Uppdatera riskanalysen Åtgärder Ändringar
Kvalitetsstyrning Kvalitetsuppföljning PDCA FMEA Rutiner för ändringar
Granska planeringen Kvalitetsuppföljning Ständiga förbättringar Begränsningsteorin Sex sigma
Bemanna projektgruppen Rekrytering Kommunikationsplan Inlärningsstilar Retorik och kanaler Rapporter Möten Ret Projektrum Projektportal Projektdagbok
Projektplanen Planeringsmöte Originalplan
Kontrakt Resurskontrakt
Budget
Miniriskmetoden Riskkartor
Kick-off Kommunikationsprofiler
Beslutslogg Rapportering Daily scrums Revisonshantering
Processmodell över bokens innehåll 2. Förstudie
1. Projekt som arbetsform
Samordning
3. Planering
4. Genomförande
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Kapitel 2 Projektmetodiken
Kapitel 3 Agila metoder
Kapitel 4 Idé och initiering
Kapitel 5 Analysera och grovplanera
Kapitel 6 Kommunikation
Kapitel 7 Tid och resursplanering
Kapitel 8 Bemanning och resursanskaffning
Kapitel 9 Kalkylering och budget
Kapitel 10 Risk och kvalitet
Kapitel 11 Skapa projektgruppen
Kapitel 12 Ledarskap i projekt
Kapitel 13 Projekt på rätt kurs
Affärsmodell Lean Strategier Projekt ska leverera resultat
Projektförloppet Projektnivåer Projektmodell Roller
Agila manifestet Scrum Agil projektledning
Definiera projekt Initeira projekt Business Case Förutsättningar
Analysera uppdraget Förstudieprocessen Brainstorming Grovplan
Kommunikationsstrategi Inlärning Projektstöd
Leda planeringen Planeringsmetoder Planeringskedjan Planera agila projekt
Bemanning Förhandlingsteknik
Projektekonomi
Hantering av risker och möjligheter i projekt Risk kontra osäkerhet Projektmognad
Beteendeprofiler Grupputveckling
Självinsikt och att utöva ledarskap
Projektuppföljning Ändringshantering
Projektägarens önskemål
Kartlägg intressenter
Hantera intressenter
Företagskultur
Situationsanpassat ledarskap
Hantera intressenter
Product logg Sprint logg Burn-rate
Bakgrundsbeskrivning Syfte och effektmål Avgränsningar Projektmål Projekttriangeln
Omfattning – WBS Minneskarta – mind map Val av lösning Användningsfall
Projektägare Leverantör
Intressenter
Portföljledning Projektkontor
Omfattning
Processer Vision och affärsmål
Organisation och resurser
Organisationsformer Projekt – en tillfällig organisation
Projektorganisation Roller och ansvar
Självorganiserande team Scrum-processen Roller i Scrum
Tid
Flödeseffektivitet
Projektfaser Beslutspunkter
Sprintar
Kostnad
Resursbedömning Resursbehov Resurskrockar
Planera förberedelserna Metodval Prioritering Milstolpeplan
Rapportering
Logisk nätplan Skapa en aktivitetsplan Tidsplan Kritiska linjen Sprintar Agil tidsplan Schemajusteringar
Affärs-/verksamhetsnytta Nyttovärdering – PENG
Vad kostar ett möte?
Resurshistogram
Planeringspoker
Nulägesanalys SWOT-analys
Kvalitet
User stories Story points
Kravhantering Styrparametrar Produkt- och projektkrav User stories
Anskaffning
Styrdokument
Kanbantavlor 15-Daily scrums Burn-down chart Demo
Förhandlingsprocessen
Visuellt ledarskap Mötesteknik
Osäkerhet
Kommunikation
Processmodellen följer strukturen i ISO 21 500 Vägledning för projektarbete, PMI:s The Project Management Knowledge Areas och IPMA:s ICB.
Anbudsbegäran Offert Avtalsformer
Beställarkompetens
Uppdragsbeskrivning Målformulering
Direktiv Olika målbilder Förstudierapport
Riskidentifiering
Ändringsråd Projektmognadsanalys
Crashing
Resursanskaffning Upphandling
Osäkerhetsbedömning Lichtenbergs metod PERT
Scope-creepage QTR-styrning
Gruppsammansättning Belbins teamroller DISC analyser Myers-Briggs Normer och regler Värderingar och attityder Spelregler Förväntningar
Avvikelser
Löpande uppföljning Milstolpediagram Nulinje Projekttavlor Burn-down charts Införa ändringar
Projektkalkylering Ekonomiska grundbegrepp Förkalkyl Budget Nuvärdemetoden Osäkerhetsbedömning
Joharifönster Feedback Delegering Motivation Stresstratten Konflikthantering
Bokföra kostnader Resultatvärdemetoden Återstående arbete Kassaflöde Väntevärde Riskvärdering Riskåtgärdsplanering Ändringshantering Projektgranskning
Riskbemötande Uppdatera riskanalysen Åtgärder Ändringar
Kvalitetsstyrning Kvalitetsuppföljning PDCA FMEA Rutiner för ändringar
Granska planeringen Kvalitetsuppföljning Ständiga förbättringar Begränsningsteorin Sex sigma
Bemanna projektgruppen Rekrytering Kommunikationsplan Inlärningsstilar Retorik och kanaler Rapporter Möten Ret Projektrum Projektportal Projektdagbok
Projektplanen Planeringsmöte Originalplan
Kontrakt Resurskontrakt
Budget
Miniriskmetoden Riskkartor
Kick-off Kommunikationsprofiler
Beslutslogg Rapportering Daily scrums Revisonshantering
Processmodell (forts.)
Processmodellen följer strukturen i ISO 21 500 Vägledning för projektarbete, PMI:s The Project Management Knowledge Areas och IPMA:s ICB.
6. Projektverksamhet
5. Avslut och effekt
Samordning
Kapitel 14 Implementering och överlämning
Kapitel 15 Avslut och lessons learned
Kapitel 16 Nyttorealisering
Kapitel 17 Förändringsledning
Kapitel 18 Projektmognad
Kapitel 19 Portfölj och projektkontor
Kapitel 20 Modeller och verktyg
Kapitel 21 Standarder och certifieringar
Resultatet Implementering Överlämning
Avslutsfasen Utvärdera projekt
Effekthemtagning
Kunskapshantering Den lärande organisationen Kotters åtta steg
Enterprise Project Management Organisationens projektförmåga Projektverksamhet
Projekt, program och portfölj Portföljhantering Projektkontor
Projektmodeller Utvecklingsmodeller Projektverktyg
Internationella standarder Certifiering av projektledare Scrum master-certifiering
Avveckla leverantörer
E-delegationen
Intressenthantering Förändringens fyra rum Ändringsklimat
Intressenthantering
Kartlägga intressenter
Effektmätning
Förändringsprojekt
Mognadsanalyser Strategisk styrning
Optimera portföljen
Mind maps Projekttavlor
ISO 21 500 PMBOK Guide (PMI) ICB (IPMA)
Intressenter
Omfattning
Leveranser Överlämnande Förvaltning
Resultatuppföljning
Organisation och resurser
Ny projektgrupp Referensgrupp
Analysera samarbetet Avveckla gruppen Kick-out
Mentorskap Lärlingssystem Förändringsledare Socialt kapital Mobilisering Engagemang
Organisationens kompetens
Olika typer av projektkontor Etablera projektkontor
Tid
Planera införandet
Tidsuppföljning
Framgångsfaktorer ThinkDrop
Intern styrning
Portföljuppföljning Urval och prioritering
Planeringsverktyg Portföljrapportering
Kostnad
Livcykelbudget
Ekonomisk uppföljning Efterkalkyl
Ekonomisk styrning Balanserade styrkort
Värdemaximering
Kalkylverktyg
Värdera chansen att lyckas Situationsanalys – DICE
Riskhantering
Riskexponering
Riskstatus
Projektkomplexitet
Säkra resultatet
Styrkort för projekt Benchmarking OPM3, P3M3, SPI
Kvalitetsstyrning
Gemensam metodik
Krav och certifieringsprocesser PMI, IPMA, Scrum
Resurshantering
Införa portfölj- och projektstöd
Införa projektmodell Införa projektverktyg
SPI-analys
Positioneringskartor PULS Statusmöten Roadmap
Projektportaler Dokumentmallar Checklistor Molntjänster
Effekthemtagning
Osäkerhet Kvalitet
Bedömning av resultat Testspecifikation
Kvalitetsuppföljning Lägga ner projekt Exit-kriterier
Anskaffning
Avsluta avtal
Kommunikation Införandeplan Resultatrapport Förvaltningsplan
Slutrapport Protokoll för projektavslut
Utvärdera effektmålet Referensmätning
Kommunicera ut effekten Följa upp Business Case
Kommunikationsplan Open Space A3
Professionellt och ansvarsfullt beteende Beteendekompetens Karriärtrappa för projektledare
Metodkompetens
När mer material finns på bokens webbplats används denna symbol. När mer information finns i övningsboken används denna symbol.
Processmodell (forts.)
Processmodellen följer strukturen i ISO 21 500 Vägledning för projektarbete, PMI:s The Project Management Knowledge Areas och IPMA:s ICB.
6. Projektverksamhet
5. Avslut och effekt
Samordning
Kapitel 14 Implementering och överlämning
Kapitel 15 Avslut och lessons learned
Kapitel 16 Nyttorealisering
Kapitel 17 Förändringsledning
Kapitel 18 Projektmognad
Kapitel 19 Portfölj och projektkontor
Kapitel 20 Modeller och verktyg
Kapitel 21 Standarder och certifieringar
Resultatet Implementering Överlämning
Avslutsfasen Utvärdera projekt
Effekthemtagning
Kunskapshantering Den lärande organisationen Kotters åtta steg
Enterprise Project Management Organisationens projektförmåga Projektverksamhet
Projekt, program och portfölj Portföljhantering Projektkontor
Projektmodeller Utvecklingsmodeller Projektverktyg
Internationella standarder Certifiering av projektledare Scrum master-certifiering
Avveckla leverantörer
E-delegationen
Intressenthantering Förändringens fyra rum Ändringsklimat
Intressenthantering
Kartlägga intressenter
Effektmätning
Förändringsprojekt
Mognadsanalyser Strategisk styrning
Optimera portföljen
Mind maps Projekttavlor
ISO 21 500 PMBOK Guide (PMI) ICB (IPMA)
Intressenter
Omfattning
Leveranser Överlämnande Förvaltning
Resultatuppföljning
Organisation och resurser
Ny projektgrupp Referensgrupp
Analysera samarbetet Avveckla gruppen Kick-out
Mentorskap Lärlingssystem Förändringsledare Socialt kapital Mobilisering Engagemang
Organisationens kompetens
Olika typer av projektkontor Etablera projektkontor
Tid
Planera införandet
Tidsuppföljning
Framgångsfaktorer ThinkDrop
Intern styrning
Portföljuppföljning Urval och prioritering
Planeringsverktyg Portföljrapportering
Kostnad
Livcykelbudget
Ekonomisk uppföljning Efterkalkyl
Ekonomisk styrning Balanserade styrkort
Värdemaximering
Kalkylverktyg
Värdera chansen att lyckas Situationsanalys – DICE
Riskhantering
Riskexponering
Riskstatus
Projektkomplexitet
Säkra resultatet
Styrkort för projekt Benchmarking OPM3, P3M3, SPI
Kvalitetsstyrning
Gemensam metodik
Krav och certifieringsprocesser PMI, IPMA, Scrum
Resurshantering
Införa portfölj- och projektstöd
Införa projektmodell Införa projektverktyg
SPI-analys
Positioneringskartor PULS Statusmöten Roadmap
Projektportaler Dokumentmallar Checklistor Molntjänster
Effekthemtagning
Osäkerhet Kvalitet
Bedömning av resultat Testspecifikation
Kvalitetsuppföljning Lägga ner projekt Exit-kriterier
Anskaffning
Avsluta avtal
Kommunikation Införandeplan Resultatrapport Förvaltningsplan
Slutrapport Protokoll för projektavslut
Utvärdera effektmålet Referensmätning
Kommunicera ut effekten Följa upp Business Case
Kommunikationsplan Open Space A3
Professionellt och ansvarsfullt beteende Beteendekompetens Karriärtrappa för projektledare
Metodkompetens
När mer material finns på bokens webbplats används denna symbol. När mer information finns i övningsboken används denna symbol.
1 Projekt som arbetsform Projekt är en arbetsform med starkt resultatfokus. Alla projekt är en del av ett sammanhang och kan ses som verktyg för att leverera affärsmål och verksamhetsnytta. Projektmetodiken är en uppsättning metoder och verktyg som beskrivs i en projektmodell med definierade projektroller och styrdokument. Agila metoder har hämtat mycket från Lean, bland annat fokus på samarbete i självorganiserade team, att undvika onödigt arbete och att visualisera framdrift med Kanban-tavlor. 1. Verksamhetsstyrning 2. Projektmetodiken 3. Agila metoder
INITIERING
IDÉ
PROJEKTET
FÖRSTUDIE
Skapa gruppen
PLANERING
GENOMFÖRANDE
Leda teamet
NYTTOREALISERING
AVSLUT
Avveckla teamet
Kapitel 1
Verksamhetsstyrning Varför används projekt så ofta inom alla typer av verksamheter och varför ser projekt ut som de gör? Det är två grundläggande frågeställningar som har stark koppling till behovet att leda och styra företag och organisationer på ett så effektivt sätt som möjligt. Innan vi går på djupet i området projekt och projektledning är det därför angeläget att börja med ett kort avsnitt om syftet med att organisera en verksamhet och använda modeller för styrning.
Syfte med organisation
S
yftet med att organisera en verksamhet är att uppnå ökad effektivitet. Målet är att optimera användningen av de resurser som finns att tillgå. Resurserna är alltid begränsade oavsett organisationens storlek. Varken företaget eller dess organisationsform har något egenvärde utan är till för att tillhandahålla det utbud som kunderna efterfrågar på effektivast möjliga sätt. Organisationen måste hela tiden omvärderas. Medarbetarna får aldrig glömma varför företaget finns till. En organisation, där målen upplevs oklara och ledningen diffus, kan aldrig vara effektiv då detta för med sig en osäkerhet som påverkar personalens förmåga att arbeta effektivt.
EFFEKT
1 Projekt som arbetsform Projekt är en arbetsform med starkt resultatfokus. Alla projekt är en del av ett sammanhang och kan ses som verktyg för att leverera affärsmål och verksamhetsnytta. Projektmetodiken är en uppsättning metoder och verktyg som beskrivs i en projektmodell med definierade projektroller och styrdokument. Agila metoder har hämtat mycket från Lean, bland annat fokus på samarbete i självorganiserade team, att undvika onödigt arbete och att visualisera framdrift med Kanban-tavlor. 1. Verksamhetsstyrning 2. Projektmetodiken 3. Agila metoder
INITIERING
IDÉ
PROJEKTET
FÖRSTUDIE
Skapa gruppen
PLANERING
GENOMFÖRANDE
Leda teamet
NYTTOREALISERING
AVSLUT
Avveckla teamet
Kapitel 1
Verksamhetsstyrning Varför används projekt så ofta inom alla typer av verksamheter och varför ser projekt ut som de gör? Det är två grundläggande frågeställningar som har stark koppling till behovet att leda och styra företag och organisationer på ett så effektivt sätt som möjligt. Innan vi går på djupet i området projekt och projektledning är det därför angeläget att börja med ett kort avsnitt om syftet med att organisera en verksamhet och använda modeller för styrning.
Syfte med organisation
S
yftet med att organisera en verksamhet är att uppnå ökad effektivitet. Målet är att optimera användningen av de resurser som finns att tillgå. Resurserna är alltid begränsade oavsett organisationens storlek. Varken företaget eller dess organisationsform har något egenvärde utan är till för att tillhandahålla det utbud som kunderna efterfrågar på effektivast möjliga sätt. Organisationen måste hela tiden omvärderas. Medarbetarna får aldrig glömma varför företaget finns till. En organisation, där målen upplevs oklara och ledningen diffus, kan aldrig vara effektiv då detta för med sig en osäkerhet som påverkar personalens förmåga att arbeta effektivt.
EFFEKT
3
Projekt som arbetsform
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Organisationer kan liknas vid organismer som behöver tillförsel av energi för att överleva. Det gäller att inte den egna överlevnaden blir målet för verksamheten, utan viljan att ge service åt kunderna. De strategier som ledningen valt för att uppnå visioner och affärsmål måste slå igenom i organisationens utformning. Man kan säga att en organisation är en formaliserad gruppbildning som är samordnad för att uppnå gemensamma mål.
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Projekt som arbetsform
och utanför företaget, som skapar ett mervärde som kunden är beredd att betala för. Varje aktivitet i kedjan har en leverantör och en kund. Syftet med att identifiera företagets processer är att få bort allt onödigt arbete som inte ger någon kundnytta. Företagets organisation måste utformas efter processernas behov.
Som en följd av organisationsformen går det att fördela arbete, ansvar och befogenheter. Organisationen är också ett verktyg som reglerar förhållandet mellan chefer och underställda. Det handlar om att på effektivaste sätt styra och samordna resurser, inom och utanför organisationen, mot de mål som är uppsatta. Det gäller oavsett om det är ett kommersiellt företag, en offentlig verksamhet eller en ideell förening.
Struktur, processer och kultur Forskning inom organisationsteori koncentrerar sig kring tre huvudteman; struktur, processer och kultur. Organisationens struktur innefattar synliga komponenter som funktioner, befattningar, hierarkier, titlar och rangordning, medan processerna behandlar handlingar och händelser. Organisationens kultur En affärsmodell beskriver hur en organisation skapar, levererar berör värderingar, normer, språk, symboler, ledaroch fångar värde. skap och motivation. B U S I N E S S M O D E L L G E N E R AT I O N , A L E X A N D ER OS T ER WA L D & Y V E S PI G N EU R
En affärsmodell eller verksamhetsmodell är en teoretisk beskrivning av hur ett företag eller en avdelning vid ett företag är tänkt att fungera. Den omfattar delar såsom en intäktsmodell som beskriver hur intäkter kommer in, en produktionsmodell som beskriver hur varor och tjänster produceras, och en leveransmodell som beskriver hur varor eller tjänster kommer kunden tillgodo. K Ä L L A : W I K I P E D I A , F E B R U A R I 2 016
Det är processerna som utgör organisationens livsfunktioner, medan strukturen och kulturen anger hur organisationens medlemmar arbetar, samarbetar och motarbetar varandra, hur systemet byggs upp eller bryts ned och hur beslutsnivåer och ansvarsområden fördelas. Modern organisationslära har alltmer koncentrerats kring företagets processer, då dessa har sitt ursprung i företagets affärsidé. En process är en kedja av sammanhängande aktiviteter både inom
Lean Fokus på att effektivisera flöden och minimera slöseri är det centrala inom Lean, västvärldens tolkning av det japanska undret. Det är ofta exemplifierat genom Toyota Production System som utgjort modell och inspiration för många företag och organisationers strävan att optimera sina verksamheter. Lean handlar främst om att optimera flödeseffektiviteten vilket förutsätter att det alltid finns ledig kapacitet i varje steg i en process för det oväntade, till skillnad mot traditionell resurseffektivisering som bygger på att varje resurs utnyttjas maximalt. I den senare bildas det lätt köer som orsakar förseningar och i värsta fall genererar nya behov som i sin tur behöver bemötas med aktiviteter som inte är värdeskapande.
4
3
Projekt som arbetsform
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Organisationer kan liknas vid organismer som behöver tillförsel av energi för att överleva. Det gäller att inte den egna överlevnaden blir målet för verksamheten, utan viljan att ge service åt kunderna. De strategier som ledningen valt för att uppnå visioner och affärsmål måste slå igenom i organisationens utformning. Man kan säga att en organisation är en formaliserad gruppbildning som är samordnad för att uppnå gemensamma mål.
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Projekt som arbetsform
och utanför företaget, som skapar ett mervärde som kunden är beredd att betala för. Varje aktivitet i kedjan har en leverantör och en kund. Syftet med att identifiera företagets processer är att få bort allt onödigt arbete som inte ger någon kundnytta. Företagets organisation måste utformas efter processernas behov.
Som en följd av organisationsformen går det att fördela arbete, ansvar och befogenheter. Organisationen är också ett verktyg som reglerar förhållandet mellan chefer och underställda. Det handlar om att på effektivaste sätt styra och samordna resurser, inom och utanför organisationen, mot de mål som är uppsatta. Det gäller oavsett om det är ett kommersiellt företag, en offentlig verksamhet eller en ideell förening.
Struktur, processer och kultur Forskning inom organisationsteori koncentrerar sig kring tre huvudteman; struktur, processer och kultur. Organisationens struktur innefattar synliga komponenter som funktioner, befattningar, hierarkier, titlar och rangordning, medan processerna behandlar handlingar och händelser. Organisationens kultur En affärsmodell beskriver hur en organisation skapar, levererar berör värderingar, normer, språk, symboler, ledaroch fångar värde. skap och motivation. B U S I N E S S M O D E L L G E N E R AT I O N , A L E X A N D ER OS T ER WA L D & Y V E S PI G N EU R
En affärsmodell eller verksamhetsmodell är en teoretisk beskrivning av hur ett företag eller en avdelning vid ett företag är tänkt att fungera. Den omfattar delar såsom en intäktsmodell som beskriver hur intäkter kommer in, en produktionsmodell som beskriver hur varor och tjänster produceras, och en leveransmodell som beskriver hur varor eller tjänster kommer kunden tillgodo. K Ä L L A : W I K I P E D I A , F E B R U A R I 2 016
Det är processerna som utgör organisationens livsfunktioner, medan strukturen och kulturen anger hur organisationens medlemmar arbetar, samarbetar och motarbetar varandra, hur systemet byggs upp eller bryts ned och hur beslutsnivåer och ansvarsområden fördelas. Modern organisationslära har alltmer koncentrerats kring företagets processer, då dessa har sitt ursprung i företagets affärsidé. En process är en kedja av sammanhängande aktiviteter både inom
Lean Fokus på att effektivisera flöden och minimera slöseri är det centrala inom Lean, västvärldens tolkning av det japanska undret. Det är ofta exemplifierat genom Toyota Production System som utgjort modell och inspiration för många företag och organisationers strävan att optimera sina verksamheter. Lean handlar främst om att optimera flödeseffektiviteten vilket förutsätter att det alltid finns ledig kapacitet i varje steg i en process för det oväntade, till skillnad mot traditionell resurseffektivisering som bygger på att varje resurs utnyttjas maximalt. I den senare bildas det lätt köer som orsakar förseningar och i värsta fall genererar nya behov som i sin tur behöver bemötas med aktiviteter som inte är värdeskapande.
4
5
Projekt som arbetsform
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Projekt som arbetsform
Förmågan att eliminera, reducera och hantera variationer är avgörande för hur effektiv en verksamhet kan bli. Det är lättare att uppnå hög flödeseffektivitet om man producerar likartade produkter och variationer i efterfrågan från kunderna är liten.
flöden innan beslut fattas och åtgärder sätts in. Inom Toyota kallas detta Genchi Genbuts vilket kan översättas till ”gå själv och se hur det fungerar”. Man lägger stor tid på att analysera innan man beslutar och inför förändringar.
Resurseffektivitet
Så kallad dragande produktion, Just-in-time, och automatisering med mänsklig prägel, Jiduko, är principer som styrt de metoder och verktyg som Toyota valt att använda. Den berömda ”linan”, som alla kan använda för stoppa produktionen och Kanban-tavlor, för att visualisera flöden, är exempel på verktyg som ingår i Toyota Production System.
Väntetid Flödeseffektivitet
Ingen väntetid
Lågprisflygbolag Resurseffektivitet
Effektiva öar
Öken
Det perfekta tillståndet
Effektiv ocean
Eftersträvansvärt men svårt att uppnå. Kräver fullständig kunskap om kunderna och en perfekt resursflexibilitet.
Brandkår
Flödeseffektivitet Effektivitetsmatrisen
K Ä L L A : D E T TA Ä R L E A N
Lean kan beskrivas utifrån fyra nivåer: Värderingar – hur en organisation ska vara. Principer – hur en organisation ska tänka. Metoder – vad en organisation ska göra. Verktyg – vad en organisation ska använda. Toyotas värderingar är ständiga förbättringar, Kaizen, samt respekt för människor och samarbete. Det är viktigt att studera och analysera
Varje organisation behöver utgå från sina verksamhetsmål och förutsättningar när de formulerar sina värderingar och definierar principer, beskriver metoder och väljer verktyg. Det kanske tydligaste exemplen vi idag ser av Lean inom svenska organisationer är aktivitetsbaserade arbetsplatser, självorganiserande arbetsgrupper och korta ståuppmöten kring whiteboardtavlor. Än så länge är det bara ett fåtal som tagit steget fullt ut och gjort övergripande förändringar av hela sin verksamhet. I Sverige har Scania varit ledande när det gäller att förändra arbetssätt och utveckla metoder enligt Lean-andan. Andra företag som kommit långt i sina förändringsprocesser är Ericsson och seb som satt som mål att fördubbla outputen från verksamheten genom att vara Lean. Men det är yngre företag, såsom Spotify, som redan från att de grundats anammat Lean-filosofin och arbetat agilt. Lean är en strävan att hela tiden vilja bli bättre, det är inte ett slutgiltigt tillstånd.
Sociala organisationsstrukturer Med stor sannolikhet kommer dagens organisationsformer inte att vara de sista. Det finns flera skäl till detta. För det första påverkas företag av de ständiga förändringarna i samhället som ny teknik, nya kunskaper hos medarbetarna och förändrade levnadsförhållanden. För det andra så har vi fått större kunskap om
6
5
Projekt som arbetsform
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Projekt som arbetsform
Förmågan att eliminera, reducera och hantera variationer är avgörande för hur effektiv en verksamhet kan bli. Det är lättare att uppnå hög flödeseffektivitet om man producerar likartade produkter och variationer i efterfrågan från kunderna är liten.
flöden innan beslut fattas och åtgärder sätts in. Inom Toyota kallas detta Genchi Genbuts vilket kan översättas till ”gå själv och se hur det fungerar”. Man lägger stor tid på att analysera innan man beslutar och inför förändringar.
Resurseffektivitet
Så kallad dragande produktion, Just-in-time, och automatisering med mänsklig prägel, Jiduko, är principer som styrt de metoder och verktyg som Toyota valt att använda. Den berömda ”linan”, som alla kan använda för stoppa produktionen och Kanban-tavlor, för att visualisera flöden, är exempel på verktyg som ingår i Toyota Production System.
Väntetid Flödeseffektivitet
Ingen väntetid
Lågprisflygbolag Resurseffektivitet
Effektiva öar
Öken
Det perfekta tillståndet
Effektiv ocean
Eftersträvansvärt men svårt att uppnå. Kräver fullständig kunskap om kunderna och en perfekt resursflexibilitet.
Brandkår
Flödeseffektivitet Effektivitetsmatrisen
K Ä L L A : D E T TA Ä R L E A N
Lean kan beskrivas utifrån fyra nivåer: Värderingar – hur en organisation ska vara. Principer – hur en organisation ska tänka. Metoder – vad en organisation ska göra. Verktyg – vad en organisation ska använda. Toyotas värderingar är ständiga förbättringar, Kaizen, samt respekt för människor och samarbete. Det är viktigt att studera och analysera
Varje organisation behöver utgå från sina verksamhetsmål och förutsättningar när de formulerar sina värderingar och definierar principer, beskriver metoder och väljer verktyg. Det kanske tydligaste exemplen vi idag ser av Lean inom svenska organisationer är aktivitetsbaserade arbetsplatser, självorganiserande arbetsgrupper och korta ståuppmöten kring whiteboardtavlor. Än så länge är det bara ett fåtal som tagit steget fullt ut och gjort övergripande förändringar av hela sin verksamhet. I Sverige har Scania varit ledande när det gäller att förändra arbetssätt och utveckla metoder enligt Lean-andan. Andra företag som kommit långt i sina förändringsprocesser är Ericsson och seb som satt som mål att fördubbla outputen från verksamheten genom att vara Lean. Men det är yngre företag, såsom Spotify, som redan från att de grundats anammat Lean-filosofin och arbetat agilt. Lean är en strävan att hela tiden vilja bli bättre, det är inte ett slutgiltigt tillstånd.
Sociala organisationsstrukturer Med stor sannolikhet kommer dagens organisationsformer inte att vara de sista. Det finns flera skäl till detta. För det första påverkas företag av de ständiga förändringarna i samhället som ny teknik, nya kunskaper hos medarbetarna och förändrade levnadsförhållanden. För det andra så har vi fått större kunskap om
6
7
Projekt som arbetsform
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
organisationer och lärt oss mer om människors beteenden i organisationer. Slutligen ställer vi som anställda och samhällsmedborgare idag större krav på de organisationer vi vill verka inom. Utvecklingen av organisationsformerna har både en historisk och en kulturell dimension. Det innebär att de förhållanden som gäller för en organisationsform i en kultur inte nödvändigtvis fungerar i en annan kultur. Exempelvis passar inte vårt svenska informella sätt att leda i alla länder. Internet och sociala medier skapar nya möjligheter. Idag är det möjligt att synas och att erbjuda det man har till i stort sett vem som helst. Detta påverkar relationen till kunden. Under industrialismen och större delen av informa”Det är en av företagsledningens viktigaste uppgifter att skaffa en effektiv organisationssamhället var kunden anonym. Genom tion, genom vilken det för verksamhetens massmarknadsföring kommunicerades samma uppställda mål på bästa sätt kan uppnås. budskap till alla. Idag söker vi konsumenter Detta innebär dels att den lämpligaste organisationsstrukturen ska upprättas, själva den information vi är intresserade av dels att varje enskild befattning i denna och vi har möjlighet att gallra bort sådant kommer att bli bemannad med en lämplig person. Framställandet av organisationssom inte intresserar oss. Över 70 procent av strukturen innebär först och främst de tillfrågade säger att det är enklare att hitta angivandet av de olika arbetsuppgifter information på internet än på den egna orgasom måste utföras för att målet med företagets verksamhet ska tillgodoses samt nisationens intranät. Detta är en indikation på en fördelning av dessa uppgifter horisontatt verksamhetsutveckling och intern kommuellt på lokala organ och personer” nikation ligger efter den spontana utvecklingen TA R R A S S Ä L L F O R S , K T H , 19 45 i de öppna näten.
Styrning och arbetsfördelning Det vanligaste sättet att avbilda ett företags formella organisation är som en hierarki med överordnade och underordnade enheter. Det kallas organisationsschema eller organisationsplan. Schemat visar hur organisationen är tänkt att fungera, hur arbetsfördelning, ansvar och befogenheter är fördelade. Med organisationsplanen som utgångspunkt är det lätt för medarbetarna att se sina roller i organisationen. Det är enkelt att följa beslutsvägarna och se vilka ens överordnade respektive underställda är. Ansvarsfördelningen är klar och tydlig.
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Projekt som arbetsform
Däremot visar inte organisationsplanen de informella banden mellan olika individer i de olika enheterna. Detta kan vara ett problem idag då allt fler arbetsuppgifter utförs i tvärfunktionella projektgrupper, med medlemmar från olika delar av organisationen.
8
Arbetsmarknaden är på väg att förändras i grunden. I går var det arbetarna i industrin som slogs ut, idag och i framtiden riskerar även tjänstemän och akademiker att bli överflödiga när datorerna tar över.
Traditionella beslutsvägar och delegeringsformer fungerar inte i nätverk, en allt vanligare arbetsform för att bedriva affärsverksamhet på ett flexibelt sätt. Nätverken är ofta löst sammanhållna och bygger till stora delar på tillit och förtroenden mellan dem som ingår. Vissa forskare liknar nätverken med organismer som kontinuerligt utvecklas för att överleva och vara livskraftiga. Men även nätverk behöver struktur och regler annars faller de isär. Ofta samlas de kring någon visionär frontperson som medlemmarna delar värderingar med. Det är den allt snabbare tekniska utvecklingen, ökande konkurrensen och osäkerheten på världsmarknaden som gör att företag idag behöver vara mer flexibla och förändringsbenägna. Då är möjligheten att etablera nätverk tillsammans med partners med kompletterande kompetens eller marknadskunnande en avgörande faktor för att lyckas. Nutidens människor vill också kunna påverka sin situation och känna sig delaktiga i verksamheten de arbetar inom i högre grad än förr. Att arbeta i nätverk kan också vara påtvingat. Strukturomvandlingen på arbetsmarknaden gör att en traditionell anställning inte är en självklarhet längre. Allt fler jobbar numera som egenföretagare, vilket ger en frihet men innebär även ett större ansvar för den egna beläggningen.
Projekt – en tillfällig organisation Projekt är en lämplig arbetsform då det finns behov av att tillfälligt samordna olika delar av en verksamhet eller knyta samman resurser från olika företag och organisationer. I princip tillåts projektledaren ”kortsluta” linjeorganisationens besluts- och ansvarsvägar, för att
K ÄLLA: DN
7
Projekt som arbetsform
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
organisationer och lärt oss mer om människors beteenden i organisationer. Slutligen ställer vi som anställda och samhällsmedborgare idag större krav på de organisationer vi vill verka inom. Utvecklingen av organisationsformerna har både en historisk och en kulturell dimension. Det innebär att de förhållanden som gäller för en organisationsform i en kultur inte nödvändigtvis fungerar i en annan kultur. Exempelvis passar inte vårt svenska informella sätt att leda i alla länder. Internet och sociala medier skapar nya möjligheter. Idag är det möjligt att synas och att erbjuda det man har till i stort sett vem som helst. Detta påverkar relationen till kunden. Under industrialismen och större delen av informa”Det är en av företagsledningens viktigaste uppgifter att skaffa en effektiv organisationssamhället var kunden anonym. Genom tion, genom vilken det för verksamhetens massmarknadsföring kommunicerades samma uppställda mål på bästa sätt kan uppnås. budskap till alla. Idag söker vi konsumenter Detta innebär dels att den lämpligaste organisationsstrukturen ska upprättas, själva den information vi är intresserade av dels att varje enskild befattning i denna och vi har möjlighet att gallra bort sådant kommer att bli bemannad med en lämplig person. Framställandet av organisationssom inte intresserar oss. Över 70 procent av strukturen innebär först och främst de tillfrågade säger att det är enklare att hitta angivandet av de olika arbetsuppgifter information på internet än på den egna orgasom måste utföras för att målet med företagets verksamhet ska tillgodoses samt nisationens intranät. Detta är en indikation på en fördelning av dessa uppgifter horisontatt verksamhetsutveckling och intern kommuellt på lokala organ och personer” nikation ligger efter den spontana utvecklingen TA R R A S S Ä L L F O R S , K T H , 19 45 i de öppna näten.
Styrning och arbetsfördelning Det vanligaste sättet att avbilda ett företags formella organisation är som en hierarki med överordnade och underordnade enheter. Det kallas organisationsschema eller organisationsplan. Schemat visar hur organisationen är tänkt att fungera, hur arbetsfördelning, ansvar och befogenheter är fördelade. Med organisationsplanen som utgångspunkt är det lätt för medarbetarna att se sina roller i organisationen. Det är enkelt att följa beslutsvägarna och se vilka ens överordnade respektive underställda är. Ansvarsfördelningen är klar och tydlig.
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Projekt som arbetsform
Däremot visar inte organisationsplanen de informella banden mellan olika individer i de olika enheterna. Detta kan vara ett problem idag då allt fler arbetsuppgifter utförs i tvärfunktionella projektgrupper, med medlemmar från olika delar av organisationen.
8
Arbetsmarknaden är på väg att förändras i grunden. I går var det arbetarna i industrin som slogs ut, idag och i framtiden riskerar även tjänstemän och akademiker att bli överflödiga när datorerna tar över.
Traditionella beslutsvägar och delegeringsformer fungerar inte i nätverk, en allt vanligare arbetsform för att bedriva affärsverksamhet på ett flexibelt sätt. Nätverken är ofta löst sammanhållna och bygger till stora delar på tillit och förtroenden mellan dem som ingår. Vissa forskare liknar nätverken med organismer som kontinuerligt utvecklas för att överleva och vara livskraftiga. Men även nätverk behöver struktur och regler annars faller de isär. Ofta samlas de kring någon visionär frontperson som medlemmarna delar värderingar med. Det är den allt snabbare tekniska utvecklingen, ökande konkurrensen och osäkerheten på världsmarknaden som gör att företag idag behöver vara mer flexibla och förändringsbenägna. Då är möjligheten att etablera nätverk tillsammans med partners med kompletterande kompetens eller marknadskunnande en avgörande faktor för att lyckas. Nutidens människor vill också kunna påverka sin situation och känna sig delaktiga i verksamheten de arbetar inom i högre grad än förr. Att arbeta i nätverk kan också vara påtvingat. Strukturomvandlingen på arbetsmarknaden gör att en traditionell anställning inte är en självklarhet längre. Allt fler jobbar numera som egenföretagare, vilket ger en frihet men innebär även ett större ansvar för den egna beläggningen.
Projekt – en tillfällig organisation Projekt är en lämplig arbetsform då det finns behov av att tillfälligt samordna olika delar av en verksamhet eller knyta samman resurser från olika företag och organisationer. I princip tillåts projektledaren ”kortsluta” linjeorganisationens besluts- och ansvarsvägar, för att
K ÄLLA: DN
9
Projekt som arbetsform
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Projekt som arbetsform
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Matrisstruktur
Hierarkisk struktur
Vd
10
Vd
Sektions-/gruppnivå
Marknad
Marknad
Produktion
Sälj
Logistik
Projektledning
Projekt 1
Produktledning
Fabrik 1
Mek
Projekt 2
Fabrik 2
El
Projekt 3
Projektledare Genom att genomföra arbetsuppgifter i projektform, i tvärfunktionella arbetsgrupper, kortsluter man den traditionella hierarkiska linjeorganisationens beslutsvägar.
Vd
Ekonomi
Avdelningsnivå
Utveckling
Produktion
Projektorienterad struktur Vd
Funktioner Marknad
I flera verksamheter har linjeorganisationen blivit det temporära medan projekten utgör det kontinuerliga och stabila – det som många anställda alltid arbetat inom. Det gäller framför allt när projekten är mycket långa, exempelvis infrastrukturella byggoch anläggningsprojekt.
kunna skapa en optimal organisation. Ett starkt fokus kan hållas på kundnyttan genom målstyrning ned på individnivå. Projektorganisationen är temporär, vilket även gäller projektledarens mandat som chef. När projektet är avslutat upplöses organisationen. Liksom de flesta tillverkande företag med egen forskning och utveckling utnyttjar bilindustrin projektformen när de tar fram nya bilmodeller. Att utveckla ett nytt modellprogram kräver ett starkt fokus och hård styrning för att hålla nere kostnaderna.
Projektet kontra linjeorganisationen Gränsdragningen mellan projekt och övrig verksamhet är i många organisationer otydlig. Det beror främst på att projekten delar resurser med övrig verksamhet. Det är bara hos företag med en ren projektorienterad organisation som projekten är helt skilda från övrig verksamhet. Inom dessa organisationer förfogar projekten över resurser på heltid medan projektet pågår och behöver inte riskera att projektmedlemmar med nödvändig kompetens sitter fast i andra projekt- eller arbetsuppgifter i linjen. Däremot kan det finnas en konkurrens mellan projekten.
Projektledningsteam Utvecklingsteam
Upphandling Lansering Forskning
Exempel på organisationsscheman som visar besluts- och rapport-eringsvägar i de tre organisationsstrukturerna – hierarkisk, matris och projektorienterad.
Den hierarkiska organisationen och den projektorienterade organisationen utgör motsatsen till varandra. I den hierarkiska är besluts- och kommunikationsvägar ordnade i linjer hierarkiskt uppifrån och ner. Ju högre upp i organisationen desto mer makt och befogenhet. Detta är en tydlig organisationsform. Svagheten med den hierarkiska organisationen är att utrymmet för individen är litet och svårt att anpassa till ändrade yttre förutsättningar. Matrisorganisationen däremot är flexibel till sin struktur. Medarbetarna är anställda vertikalt i linjen medan verksamheten drivs tvärfunktionellt. Ledningens uppgift är att sätta samman arbetsgrupper för att lösa specifika arbetsuppgifter. Organisationsformens svaghet är de dubbla beslutsvägarna, vilket ställer höga krav på chefer att formulera mål och prioritera uppgifter. Vanligtvis existerar linjeorganisationen och projekt parallellt och gränsen mellan de olika organisations- och arbetsformerna är ganska otydlig. Det är viktigt att förstå att investeringar och uppdrag ska stödja verksamhetens övergripande mål och
Utveckling
9
Projekt som arbetsform
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Projekt som arbetsform
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Matrisstruktur
Hierarkisk struktur
Vd
10
Vd
Sektions-/gruppnivå
Marknad
Marknad
Produktion
Sälj
Logistik
Projektledning
Projekt 1
Produktledning
Fabrik 1
Mek
Projekt 2
Fabrik 2
El
Projekt 3
Projektledare Genom att genomföra arbetsuppgifter i projektform, i tvärfunktionella arbetsgrupper, kortsluter man den traditionella hierarkiska linjeorganisationens beslutsvägar.
Vd
Ekonomi
Avdelningsnivå
Utveckling
Produktion
Projektorienterad struktur Vd
Funktioner Marknad
I flera verksamheter har linjeorganisationen blivit det temporära medan projekten utgör det kontinuerliga och stabila – det som många anställda alltid arbetat inom. Det gäller framför allt när projekten är mycket långa, exempelvis infrastrukturella byggoch anläggningsprojekt.
kunna skapa en optimal organisation. Ett starkt fokus kan hållas på kundnyttan genom målstyrning ned på individnivå. Projektorganisationen är temporär, vilket även gäller projektledarens mandat som chef. När projektet är avslutat upplöses organisationen. Liksom de flesta tillverkande företag med egen forskning och utveckling utnyttjar bilindustrin projektformen när de tar fram nya bilmodeller. Att utveckla ett nytt modellprogram kräver ett starkt fokus och hård styrning för att hålla nere kostnaderna.
Projektet kontra linjeorganisationen Gränsdragningen mellan projekt och övrig verksamhet är i många organisationer otydlig. Det beror främst på att projekten delar resurser med övrig verksamhet. Det är bara hos företag med en ren projektorienterad organisation som projekten är helt skilda från övrig verksamhet. Inom dessa organisationer förfogar projekten över resurser på heltid medan projektet pågår och behöver inte riskera att projektmedlemmar med nödvändig kompetens sitter fast i andra projekt- eller arbetsuppgifter i linjen. Däremot kan det finnas en konkurrens mellan projekten.
Projektledningsteam Utvecklingsteam
Upphandling Lansering Forskning
Exempel på organisationsscheman som visar besluts- och rapport-eringsvägar i de tre organisationsstrukturerna – hierarkisk, matris och projektorienterad.
Den hierarkiska organisationen och den projektorienterade organisationen utgör motsatsen till varandra. I den hierarkiska är besluts- och kommunikationsvägar ordnade i linjer hierarkiskt uppifrån och ner. Ju högre upp i organisationen desto mer makt och befogenhet. Detta är en tydlig organisationsform. Svagheten med den hierarkiska organisationen är att utrymmet för individen är litet och svårt att anpassa till ändrade yttre förutsättningar. Matrisorganisationen däremot är flexibel till sin struktur. Medarbetarna är anställda vertikalt i linjen medan verksamheten drivs tvärfunktionellt. Ledningens uppgift är att sätta samman arbetsgrupper för att lösa specifika arbetsuppgifter. Organisationsformens svaghet är de dubbla beslutsvägarna, vilket ställer höga krav på chefer att formulera mål och prioritera uppgifter. Vanligtvis existerar linjeorganisationen och projekt parallellt och gränsen mellan de olika organisations- och arbetsformerna är ganska otydlig. Det är viktigt att förstå att investeringar och uppdrag ska stödja verksamhetens övergripande mål och
Utveckling
11
Projekt som arbetsform
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Projekt som arbetsform
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Lojalitet mot flera chefer Vision
Det är inte ovanligt att man ingår i flera projekt samtidigt, eller delar sin tid mellan projekt och sina ordinarie arbetsuppgifter. Den anställde som har sin tjänst i linjen, men som också ingår i ett projekt, har i praktiken två chefer. Linjechefen som sätter lönen och projektledaren som leder uppdraget.
Mål Strategi
Linjeverksamhet
Projekt
Ledning
Linjechef
Det som utförs i projekten påverkar organisationens alla nivåer på samma sätt som det som utförs i linjen.
strategier oavsett om de utförs i linjen eller som projekt. Ofta är det samma medarbetare och resurser som används. För organisationer där de hierarkiska beslutsvägarna är dominerande kan vi tala om en svag matris, i motsatta fallet gäller en stark matris. Projekt som drivs i en svag respektive stark matris har olika förutsättningar. I en svag matris arbetar en ganska liten del av medarbetarna i projekt. De flesta har befattningar i linjen där merparten av allt arbete i verksamheten bedrivs. Som en konsekvens fattar linjecheferna de flesta besluten, även de som berör projekten. Projektledaren har låg status i denna typ av organisation. Med en organisationsstruktur där allt fler arbetar i projekt ökar projektledarens möjlighet att bestämma över sitt projekt. I den starka matrisen tar linjecheferna bara övergripande beslut om mål, ramar och resurser. Detaljerna lämnas till projektledaren. Merparten av verksamheten bedrivs i projekten. Som projektledare är det viktigt att känna till och anpassa sig till organisationens struktur.
Projektledare
Den anställde
Är inte prioriteringen mellan linjearbete och projektarbete tydlig kan en anställd hamna i lojalitetsproblem. Det är ledningens ansvar att se till att såväl linjechefer och projektledare som de som ingår i projekten vet vad som är viktigast, och därmed vad man ska fokusera på. En otydlig prioritering medför att den anställde själv gör prioriteringen och lägger ner sin tid på det som lönar sig bäst för honom eller henne. Ett lyckat projektresultat är beroende av samarbete mellan linje och projekt. Chefer skapar nytta genom att utveckla individer och processer. Projektledare skapar nytta genom att leverera resultat och förändringar. För att lyckas med ett projekt behövs linjechefernas engagemang, men de vill sällan släppa till resurser eftersom det på kort sikt skapar mer problem än nytta för dem. Få belöningssystem främjar samarbete över organisationsgränserna. I alltför många organisationer finns en inbyggd motsättning mellan linjechefer och projektledare. Linjechefer ser ofta projektledare som konkurrenter, medan projektledare ser cheferna som hinder. De ser inte den ömsesidiga nyttan och att de är beroende av varandra för att verksamheten ska fungera. Ledningen kan aldrig avsvära sig ansvaret för att få samarbetet i en organisation att fungera.
12
11
Projekt som arbetsform
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Projekt som arbetsform
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Lojalitet mot flera chefer Vision
Det är inte ovanligt att man ingår i flera projekt samtidigt, eller delar sin tid mellan projekt och sina ordinarie arbetsuppgifter. Den anställde som har sin tjänst i linjen, men som också ingår i ett projekt, har i praktiken två chefer. Linjechefen som sätter lönen och projektledaren som leder uppdraget.
Mål Strategi
Linjeverksamhet
Projekt
Ledning
Linjechef
Det som utförs i projekten påverkar organisationens alla nivåer på samma sätt som det som utförs i linjen.
strategier oavsett om de utförs i linjen eller som projekt. Ofta är det samma medarbetare och resurser som används. För organisationer där de hierarkiska beslutsvägarna är dominerande kan vi tala om en svag matris, i motsatta fallet gäller en stark matris. Projekt som drivs i en svag respektive stark matris har olika förutsättningar. I en svag matris arbetar en ganska liten del av medarbetarna i projekt. De flesta har befattningar i linjen där merparten av allt arbete i verksamheten bedrivs. Som en konsekvens fattar linjecheferna de flesta besluten, även de som berör projekten. Projektledaren har låg status i denna typ av organisation. Med en organisationsstruktur där allt fler arbetar i projekt ökar projektledarens möjlighet att bestämma över sitt projekt. I den starka matrisen tar linjecheferna bara övergripande beslut om mål, ramar och resurser. Detaljerna lämnas till projektledaren. Merparten av verksamheten bedrivs i projekten. Som projektledare är det viktigt att känna till och anpassa sig till organisationens struktur.
Projektledare
Den anställde
Är inte prioriteringen mellan linjearbete och projektarbete tydlig kan en anställd hamna i lojalitetsproblem. Det är ledningens ansvar att se till att såväl linjechefer och projektledare som de som ingår i projekten vet vad som är viktigast, och därmed vad man ska fokusera på. En otydlig prioritering medför att den anställde själv gör prioriteringen och lägger ner sin tid på det som lönar sig bäst för honom eller henne. Ett lyckat projektresultat är beroende av samarbete mellan linje och projekt. Chefer skapar nytta genom att utveckla individer och processer. Projektledare skapar nytta genom att leverera resultat och förändringar. För att lyckas med ett projekt behövs linjechefernas engagemang, men de vill sällan släppa till resurser eftersom det på kort sikt skapar mer problem än nytta för dem. Få belöningssystem främjar samarbete över organisationsgränserna. I alltför många organisationer finns en inbyggd motsättning mellan linjechefer och projektledare. Linjechefer ser ofta projektledare som konkurrenter, medan projektledare ser cheferna som hinder. De ser inte den ömsesidiga nyttan och att de är beroende av varandra för att verksamheten ska fungera. Ledningen kan aldrig avsvära sig ansvaret för att få samarbetet i en organisation att fungera.
12
13
Projekt som arbetsform
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Insikten om att projekt behöver rimliga förutsättningar för att lyckas har under de senaste åren nått ända upp till den högsta nivån inom företag och organisationer. Det är en naturlig följd av att alltmer arbete utförs i projektform, vilket ökar behovet av att kunna hantera projekt och resurser på ett för verksamheten ”Ibland får man en känsla att ledningen tror på optimalt sätt. Att behärska projektledning är inte längre under. Att starta projekt något som bara berör tekniker och utvecklare utan något utan tydligt mål och med bristfälliga förutsättningar som alla som arbetar inom en verksamhet behöver kunna. är som att skicka sina Varje medarbetare förväntas idag förstå vad projekt är barn att handla utan och hur man arbetar målstyrt i tillfälligt sammansatta inköpslista och pengar.” grupper. Internationellt håller man isär Project Management, det vill säga ledarskap, från Project Control som handlar om metodik och planering. Men när vi i Sverige talar om projektledning, menar vi vanligtvis båda delarna. Det kan vara bra att vara medveten om skillnaderna i synsätt mellan olika länder om man är med i ett projekt som bedrivs internationellt. Ibland skiljer man mellan Project Manager och Project Leader, vanligtvis har den senare ett mindre ansvar, exempelvis inget ansvar för budget. Men detta är bara en praxis i vissa branscher och inte någon standard.
Ett företags eller en organisations vision och affärsmål är styrande för arbetet. De övergripande målen påverkar såväl arbetsinnehållet som organisationens utformning. Ledningen styr verksamheten genom att formulera och utarbeta strategier. Detta är en given del i all affärs- och verksamhetsplanering. Strategierna anger vägen mot affärsmålen. De är långsiktiga och behöver därför brytas ned i mer konkreta handlingsplaner som styr det dagliga arbetet. En handlingsplan går att beskriva som en process, med givna arbetsmoment i ett flöde. Vissa processer är permanenta och återkommande, medan andra är temporära. De permanenta utgör rutiner i det löpande arbetet, medan de temporära vanligtvis är projekt.
n Fu
Mar P
kn
p ad &
I den här boken behandlas primärt projekt som drivs av företag och organisationer. Av den anledningen börjar vi med att se hur projekt är kopplade till verksamhetens styrning och mål. Projekt kan drivas externt åt en kund, eller internt inom den egna organisationen med egna resurser eller inhyrd personal. Det finns ingen undre eller övre gräns för hur litet eller stort ett projekt kan vara, varken när det gäller antalet involverade personer eller den tid som ett projekt kan ta.
rod
uk t
Org
Pr o
jek t
Pr o
jek t
anis
kt
e ion
ll a
at i
s
te tr a
P
Pr o
r gie
kt r oj e Ut v
Pr o
kt r oj e
Projekt ska uppnå resultat Projekt är en arbetsform som passar många olika typer av uppdrag. Det är ett effektivt sätt att förverkliga visioner och affärsmål, men projekt kan också drivas av enskilda personer för att uppnå privata mål.
Projekt som arbetsform
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
eck
li n g
ro &p
För
duk
s ä lj
nin
jek t
t ion
g
jek t
e mp jek t & ko Pr o er ing g n ri li s y te lo k a ek r & R n o tö It-s
d
te n
Pr Pr o
e su t v
t oj e k
Övergripande verksamhetsmål
jek t
c k li
ng
Pr o
jek t
Verksamheter behöver organiseras. Det blir opraktiskt om alla ska göra allt. Strategin som ska säkra att de övergripande målen uppnås kan brytas ned i funktionella strategier med olika fokus.
Marknad och produkt –segmentering, positionering och val av sortiment.
Organisation och lokalisering – hur och var verksamheten ska bedrivas.
Utveckling och produktion – göra själv eller lägga ut externt.
Rekrytering och kompetensutveckling – säkerställa att verksamheten har rätt kompetens.
Försäljning – hur målgruppen ska nås, val av försäljningskanaler.
It-stöd – bygga upp och driva i egen regi eller outsourca.
Projekt är en arbetsmetod som passar bra för att förverkliga innehållet i de olika funktionella strategierna, oavsett det handlar om att utveckla produkter, ta sig in på nya marknader eller förändra verksamhetens processer.
14
13
Projekt som arbetsform
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
Insikten om att projekt behöver rimliga förutsättningar för att lyckas har under de senaste åren nått ända upp till den högsta nivån inom företag och organisationer. Det är en naturlig följd av att alltmer arbete utförs i projektform, vilket ökar behovet av att kunna hantera projekt och resurser på ett för verksamheten ”Ibland får man en känsla att ledningen tror på optimalt sätt. Att behärska projektledning är inte längre under. Att starta projekt något som bara berör tekniker och utvecklare utan något utan tydligt mål och med bristfälliga förutsättningar som alla som arbetar inom en verksamhet behöver kunna. är som att skicka sina Varje medarbetare förväntas idag förstå vad projekt är barn att handla utan och hur man arbetar målstyrt i tillfälligt sammansatta inköpslista och pengar.” grupper. Internationellt håller man isär Project Management, det vill säga ledarskap, från Project Control som handlar om metodik och planering. Men när vi i Sverige talar om projektledning, menar vi vanligtvis båda delarna. Det kan vara bra att vara medveten om skillnaderna i synsätt mellan olika länder om man är med i ett projekt som bedrivs internationellt. Ibland skiljer man mellan Project Manager och Project Leader, vanligtvis har den senare ett mindre ansvar, exempelvis inget ansvar för budget. Men detta är bara en praxis i vissa branscher och inte någon standard.
Ett företags eller en organisations vision och affärsmål är styrande för arbetet. De övergripande målen påverkar såväl arbetsinnehållet som organisationens utformning. Ledningen styr verksamheten genom att formulera och utarbeta strategier. Detta är en given del i all affärs- och verksamhetsplanering. Strategierna anger vägen mot affärsmålen. De är långsiktiga och behöver därför brytas ned i mer konkreta handlingsplaner som styr det dagliga arbetet. En handlingsplan går att beskriva som en process, med givna arbetsmoment i ett flöde. Vissa processer är permanenta och återkommande, medan andra är temporära. De permanenta utgör rutiner i det löpande arbetet, medan de temporära vanligtvis är projekt.
n Fu
Mar P
kn
p ad &
I den här boken behandlas primärt projekt som drivs av företag och organisationer. Av den anledningen börjar vi med att se hur projekt är kopplade till verksamhetens styrning och mål. Projekt kan drivas externt åt en kund, eller internt inom den egna organisationen med egna resurser eller inhyrd personal. Det finns ingen undre eller övre gräns för hur litet eller stort ett projekt kan vara, varken när det gäller antalet involverade personer eller den tid som ett projekt kan ta.
rod
uk t
Org
Pr o
jek t
Pr o
jek t
anis
kt
e ion
ll a
at i
s
te tr a
P
Pr o
r gie
kt r oj e Ut v
Pr o
kt r oj e
Projekt ska uppnå resultat Projekt är en arbetsform som passar många olika typer av uppdrag. Det är ett effektivt sätt att förverkliga visioner och affärsmål, men projekt kan också drivas av enskilda personer för att uppnå privata mål.
Projekt som arbetsform
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
eck
li n g
ro &p
För
duk
s ä lj
nin
jek t
t ion
g
jek t
e mp jek t & ko Pr o er ing g n ri li s y te lo k a ek r & R n o tö It-s
d
te n
Pr Pr o
e su t v
t oj e k
Övergripande verksamhetsmål
jek t
c k li
ng
Pr o
jek t
Verksamheter behöver organiseras. Det blir opraktiskt om alla ska göra allt. Strategin som ska säkra att de övergripande målen uppnås kan brytas ned i funktionella strategier med olika fokus.
Marknad och produkt –segmentering, positionering och val av sortiment.
Organisation och lokalisering – hur och var verksamheten ska bedrivas.
Utveckling och produktion – göra själv eller lägga ut externt.
Rekrytering och kompetensutveckling – säkerställa att verksamheten har rätt kompetens.
Försäljning – hur målgruppen ska nås, val av försäljningskanaler.
It-stöd – bygga upp och driva i egen regi eller outsourca.
Projekt är en arbetsmetod som passar bra för att förverkliga innehållet i de olika funktionella strategierna, oavsett det handlar om att utveckla produkter, ta sig in på nya marknader eller förändra verksamhetens processer.
14
15
Projekt som arbetsform
INITIERING
PROJEKTET
NYTTOREALISERING
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
IDÉ
Ledningen kan använda projekt för att utföra uppgifter av tillfällig karaktär. Projektarbetsformen gör det möjligt att samla resurser från olika delar av organisationen och fokusera mot ett specifikt mål. Genom att initiera, starta och avsluta projekt kan ledningen styra verksamheten mot affärsmålen, eller inleda satsningar mot nya inriktningar. Det är ledningens ansvar att se till att varje enskilt projekt har realistiska förutsättningar så att det verkligen kan genomföras. Det handlar om tydliga mål, synliga beställare, tillgång till resurser och stöd av organisationen. Ett projekt har en organisationsform som i många stycken kan liknas vid ett företags organisation. I toppen finns ägaren och styrelsen med övergripande ansvar för verksamheten. Inom projektmetodiken kallas dessa roller projektägare och styrgrupp. Deras uppgift är att se till att rätt projekt startas, granska pågående projekt och godkänna resultat. Projektledarens roll kan liknas vid en vd med ett delegerat ansvar att se till att beslutade mål uppnås med hjälp av tilldelade resurser.
FÖRSTUDIE
PLANERING
Skapa gruppen
GENOMFÖRANDE
Leda teamet
AVSLUT
Avveckla teamet
Kapitel 2
Projektmetodiken Projekt är en arbetsform med syfte att leverera ett förutbestämt resultat vid en given tidpunkt med hjälp av en tillfällig organisation. Projektmetodiken är en uppsättning metoder och verktyg som beskrivs i en styrmodell vilken vanligtvis kallas projektmodell. Projektmodellen innefattar en beskrivning av projektprocessen, roller och styrdokument.
Projektförloppet
E
tt projekt kan beskrivas som en process, med start och ett slut. Ju mer detaljerad projektprocessen är beskriven, desto högre grad av styrning har projektarbetet och därmed kraven på hur uppdraget ska utföras. Syftet med att beskriva projekt som en process är att säkerställa att styrning och ledning av varje projekt genomförs på ett i förväg specificerat sätt. Det skapar förutsättningar att utveckla gemensamma metoder och arbetssätt samt underlättar kommunikation inom projekten och med externa intressenter. Processdefinition: En process är en serie av sammanhängande aktiviteter. En process förädlar en vara eller tjänst för att tillgodose ett behov. En process har minst en leverantör som levererar indata och en kund som är mottagare av utdata.
EFFEKT
15
Projekt som arbetsform
INITIERING
PROJEKTET
NYTTOREALISERING
Kapitel 1 Verksamhetsstyrning
IDÉ
Ledningen kan använda projekt för att utföra uppgifter av tillfällig karaktär. Projektarbetsformen gör det möjligt att samla resurser från olika delar av organisationen och fokusera mot ett specifikt mål. Genom att initiera, starta och avsluta projekt kan ledningen styra verksamheten mot affärsmålen, eller inleda satsningar mot nya inriktningar. Det är ledningens ansvar att se till att varje enskilt projekt har realistiska förutsättningar så att det verkligen kan genomföras. Det handlar om tydliga mål, synliga beställare, tillgång till resurser och stöd av organisationen. Ett projekt har en organisationsform som i många stycken kan liknas vid ett företags organisation. I toppen finns ägaren och styrelsen med övergripande ansvar för verksamheten. Inom projektmetodiken kallas dessa roller projektägare och styrgrupp. Deras uppgift är att se till att rätt projekt startas, granska pågående projekt och godkänna resultat. Projektledarens roll kan liknas vid en vd med ett delegerat ansvar att se till att beslutade mål uppnås med hjälp av tilldelade resurser.
FÖRSTUDIE
PLANERING
Skapa gruppen
GENOMFÖRANDE
Leda teamet
AVSLUT
Avveckla teamet
Kapitel 2
Projektmetodiken Projekt är en arbetsform med syfte att leverera ett förutbestämt resultat vid en given tidpunkt med hjälp av en tillfällig organisation. Projektmetodiken är en uppsättning metoder och verktyg som beskrivs i en styrmodell vilken vanligtvis kallas projektmodell. Projektmodellen innefattar en beskrivning av projektprocessen, roller och styrdokument.
Projektförloppet
E
tt projekt kan beskrivas som en process, med start och ett slut. Ju mer detaljerad projektprocessen är beskriven, desto högre grad av styrning har projektarbetet och därmed kraven på hur uppdraget ska utföras. Syftet med att beskriva projekt som en process är att säkerställa att styrning och ledning av varje projekt genomförs på ett i förväg specificerat sätt. Det skapar förutsättningar att utveckla gemensamma metoder och arbetssätt samt underlättar kommunikation inom projekten och med externa intressenter. Processdefinition: En process är en serie av sammanhängande aktiviteter. En process förädlar en vara eller tjänst för att tillgodose ett behov. En process har minst en leverantör som levererar indata och en kund som är mottagare av utdata.
EFFEKT
SJÄTTE UPPLAGAN
Portföljhantering och projektkontor har även fått mer utrymme jämfört med tidigare upplagor, samtidigt som avsnitten om projektmodeller och verktyg är uppdaterade och utökade till att omfatta såväl styrmodeller, portaler, tidsplaner, mind maps som Kanban-tavlor. Projektledning har utsetts till ”Bästa läromedel på högskolenivå i företagsekonomi”, vilket bekräftar bokens pedagogiska upplägg och höga nivå. Projektledning är ett helt koncept. Till boken finns en övningsbok med tester och övningar, en generell projektmodell med mallar samt en webbplats med presentations- och utbildningsmaterial. Boken finns även i en engelsk översättning, Project Management.
www.sanomautbildning.se/projektledning
Bo Tonnquist
Bo Tonnquist är föreläsare och konsult med lång operativ erfarenhet inom projektledning, verksamhetsutveckling och marknadsföring. Han hjälper företag och organisationer att utveckla och implementera projektorienterade arbetssätt med syfte att nå en hållbar resursanvändning. Han var med och utvecklade IPMA:s certifiering i Sverige och har varit medlem av IPMA:s svenska certifieringsstyrelse.
ISBN 978-91-523-3612-0
(523-3612-0)
9 789152 336120
N GA LA PP EU TT SJÄ
Denna sjätte upplaga innehåller mer om agila arbetsmetoder och hur de bör tillämpas tillsammans med den traditionella projektmetodiken. Syftet är att ge ett bra stöd, oavsett hur man väljer att genomföra sitt projekt.
Projektledning
Projektledning riktar sig till alla som arbetar med projekt, oavsett bransch och typ av projekt. Boken behandlar projektmetodiken och ledarskapet på ett tydligt och begripligt sätt, vilket gör den lätt att använda både som lärobok och handbok vid praktiskt projektarbete eller certifiering hos PMI, IPMA eller Scrum.
Stödjer
IPMA/PMIcertifiering och ISO 21500
Bo Tonnquist