Maria Langen, Sverre Sverredal
Kriser drabbar förr eller senare alla organisationer. En olycka sker under en konferensresa, någon i ledningen fastnar i en skandal, företaget beslutar om personalnedskärningar … Gemensamt för alla kriser är att organisationen ”Den här boken ger dig den kunskap utsätts för press utöver du behöver för att utveckla ditt ledardet vanliga. skap i händelse av en kris. Den stöttar Krisen ställer särskilda dig i att förebygga kriser, hantera uppkrav på ett företags komkomna kriser och lära av gångna kriser. munikation, både mot I utbildningssyfte är den ett måste!” omvärlden och internt. Att Jeanette Fors-Andrée, kriskommunikakunna kommunicera i kris tionskonsult och forskare behöver inte bara presseller kommunikationsan”Att kunna stå rakryggad till svars svariga utan alla ansvariga när något gått fel bidrar till att i organisationen och det organisationen kommer helskinnad ur kan därför räknas som en blåsvädret. Det klarar bara den som viktig ledarkompetens. har förberett sig mentalt och praktiskt – och dessutom har god kunskap om kriskommunikation. Läs den här KRISKOMMUNIKATION boken, det är väl investerad tid!” – Att leda i blåsväder är en guide till det kommu- Stefan Gustafsson, vd, Crisis Control AB nikationsarbete som kan förebygga och lindra effekterna av kriser. Läsaren får kunskap om hur man hanterar såväl media som enskilda individer, och hur man genom planering och övning kan behålla kontrollen i extremt stressande situationer.
SANOMA UTBILDNING
Att leda i blåsväder
KRISKOMMUNIKATION
KRISKOMMUNIKATION
ISBN 978-91-523-1886-7
www.sanomautbildning.se
(523-1886-7)
Att leda i blåsväder Maria Langen, Sverre Sverredal
INNEHÅLL INLEDNING 11
Om boken 12 Lästips 13 Författarna 13 Tack 14
1. KRISER 17
Sanoma Utbildning Postadress: Box 30091, 104 25 Stockholm Besöksadress: Alströmergatan 12, Stockholm Hemsida: www.sanomautbildning.se, www.ekonomionline.se E-post: info@sanomautbildning.se Order/Läromedelsinformation Telefon 08-587 642 10 Telefax 08-587 642 02
Redaktör/Projektledare: Agnes Junker Grafisk form: Finntorp / Filip Rensfelt Grafisk Form Fotograf: Maria Langen Kriskommunikation – att leda i blåsväder ISBN 978-91-523-1886-7
© 2012 Maria Langen, Sverre Sverredal och Sanoma Utbildning AB, Stockholm Första upplagan. Första tryckningen Kopieringsförbud! Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-Presskopias avtal, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnares huvudman eller BONUS-Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.
Printed in Latvia by Livonia Print, Riga 2012
Begrepp 18 Kännetecken 19 Olika typer av kriser 20 Akut kris 21 Funktionell kris 21 Organisatorisk kris 21 Strategisk kris 21 Förtroendekris 21 Instabilitetskris 23 Personlig kris 23 Parallella kriser 23
2. KRISHANTERING 25
Krishantering och -kommunikation 26 Att gå tillbaka till det normala 27 När är krisen över? 27 Risker 29 Riskkommunikation 30 Krisplan 30 Ofta ofullständiga 30 Externa krav på krisplaner 31
INNEHÅLL INLEDNING 11
Om boken 12 Lästips 13 Författarna 13 Tack 14
1. KRISER 17
Sanoma Utbildning Postadress: Box 30091, 104 25 Stockholm Besöksadress: Alströmergatan 12, Stockholm Hemsida: www.sanomautbildning.se, www.ekonomionline.se E-post: info@sanomautbildning.se Order/Läromedelsinformation Telefon 08-587 642 10 Telefax 08-587 642 02
Redaktör/Projektledare: Agnes Junker Grafisk form: Finntorp / Filip Rensfelt Grafisk Form Fotograf: Maria Langen Kriskommunikation – att leda i blåsväder ISBN 978-91-523-1886-7
© 2012 Maria Langen, Sverre Sverredal och Sanoma Utbildning AB, Stockholm Första upplagan. Första tryckningen Kopieringsförbud! Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-Presskopias avtal, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnares huvudman eller BONUS-Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.
Printed in Latvia by Livonia Print, Riga 2012
Begrepp 18 Kännetecken 19 Olika typer av kriser 20 Akut kris 21 Funktionell kris 21 Organisatorisk kris 21 Strategisk kris 21 Förtroendekris 21 Instabilitetskris 23 Personlig kris 23 Parallella kriser 23
2. KRISHANTERING 25
Krishantering och -kommunikation 26 Att gå tillbaka till det normala 27 När är krisen över? 27 Risker 29 Riskkommunikation 30 Krisplan 30 Ofta ofullständiga 30 Externa krav på krisplaner 31
Samordnad krisplanering 32 Gör planen konkret men flexibel 32 Kontinuitetsplanering 33 Krisövning 33 Krisorganisation 34 Ledarskap 34 Krisgrupp 35 Beslut 35 Samspel 36
3. PRAKTISK KOMMUNIKATIONSTEORI 40
Information och källa 41 Sändare 41 Budskap och meddelande 42 Medier och kanaler för kommunikation 43 Interna eller externa kanaler 43 Att välja medium och kanal 44 Mottagare, intressenter och målgrupper 44 Effektmätning 45 Återkoppling 46
4. STRATEGISK KOMMUNIKATION 49
Relationer 50 Kommunikationens syfte 50 Varumärke, förtroende och anseende 51 När profil, image och identitet hänger ihop 53 Koordinering 54 Strategier och policies 54 Planer för kommunikation 55 Fungerande kommunikationssystem 55 Intern kommunikation 56 Extern kommunikation 57 Marknadskommunikation 57 Samhällskontakter 58 Medierelationer 58 Digital närvaro 59 Kommunikationsorganisationen 61
5. KRISKOMMUNIKATIONENS GRAMMATIK 63
Kriskommunikation – innan, under och efter en kris 64 Utmaningarna 65 Pressen 65 De starka känslorna 66 Olika bilder av krisen 66 Förväntningarna på informationen 66 Samstämmighet i olika kanaler 66 Förändrade arbetssätt 67 Det delade ansvaret 67 Fallgroparna 67 Tolv faktorer för effektiv kriskommunikation 69 Löftet och leveransen 69 Omvärldsbevakningen 70 Koordineringen 70 Strategin 71 Kriskommunikationsplanerna 72 Intressenterna 73 Massmedia 73 Den digitala närvaron 74 Den interna kriskommunikationen 75 Innehållet 76 Krisretoriken 77 Kanalerna 78 Lyssna, informera och föra en dialog 79
6. INNAN EN KRIS 81
Förebyggande 82 Förberedande 83 Planerna utgör stommen 83 Ha koll på vad som händer 83 Omvärldsbevakning ger input 84 System för omvärldsbevakning 84 Identifiera risker med stora konsekvenser 85 Väg sannolikhet och konsekvens … 85 … men tänk också på högoddsarna 86 Skapa en krisgrupp 87 Beredskap 87
Samordnad krisplanering 32 Gör planen konkret men flexibel 32 Kontinuitetsplanering 33 Krisövning 33 Krisorganisation 34 Ledarskap 34 Krisgrupp 35 Beslut 35 Samspel 36
3. PRAKTISK KOMMUNIKATIONSTEORI 40
Information och källa 41 Sändare 41 Budskap och meddelande 42 Medier och kanaler för kommunikation 43 Interna eller externa kanaler 43 Att välja medium och kanal 44 Mottagare, intressenter och målgrupper 44 Effektmätning 45 Återkoppling 46
4. STRATEGISK KOMMUNIKATION 49
Relationer 50 Kommunikationens syfte 50 Varumärke, förtroende och anseende 51 När profil, image och identitet hänger ihop 53 Koordinering 54 Strategier och policies 54 Planer för kommunikation 55 Fungerande kommunikationssystem 55 Intern kommunikation 56 Extern kommunikation 57 Marknadskommunikation 57 Samhällskontakter 58 Medierelationer 58 Digital närvaro 59 Kommunikationsorganisationen 61
5. KRISKOMMUNIKATIONENS GRAMMATIK 63
Kriskommunikation – innan, under och efter en kris 64 Utmaningarna 65 Pressen 65 De starka känslorna 66 Olika bilder av krisen 66 Förväntningarna på informationen 66 Samstämmighet i olika kanaler 66 Förändrade arbetssätt 67 Det delade ansvaret 67 Fallgroparna 67 Tolv faktorer för effektiv kriskommunikation 69 Löftet och leveransen 69 Omvärldsbevakningen 70 Koordineringen 70 Strategin 71 Kriskommunikationsplanerna 72 Intressenterna 73 Massmedia 73 Den digitala närvaron 74 Den interna kriskommunikationen 75 Innehållet 76 Krisretoriken 77 Kanalerna 78 Lyssna, informera och föra en dialog 79
6. INNAN EN KRIS 81
Förebyggande 82 Förberedande 83 Planerna utgör stommen 83 Ha koll på vad som händer 83 Omvärldsbevakning ger input 84 System för omvärldsbevakning 84 Identifiera risker med stora konsekvenser 85 Väg sannolikhet och konsekvens … 85 … men tänk också på högoddsarna 86 Skapa en krisgrupp 87 Beredskap 87
Kartlägg intressenter 88 Identifiera intressenters informationsbehov 89 Identifiera budskapstyper 90 Skapa förlagor och mallar 91 Lista och anpassa kanaler 91 Skapa en kanalmix 91 Tips om kanaler för kriskommunikation 93 Anpassa presentationen 94 Utforma krisscenarion 94 Att upprätta en kriskommunikationsplan 96 Använd mallar och exempel 98 Förankra och kommunicera kriskommunikationsplanen 99 Eftersträva öppenhet 99 Fatta viktiga beslut 99 Säkerställ att planen införs 100 Motiverande aktiviteter 100 Öva, öva, öva 101
7. KOMMUNIKATIONSARBETE UNDER KRISEN 105
Med krisen följer pressen 106 Krisen knackar på dörren 107 Identifiera krisen 107 Värdera information 107 Förklara kris 107 Sammankalla krisgruppen 108 Krisen är ett faktum 109 På krisgruppens första möte 109 Kommunikationsinsatser planeras och genomförs 110 Använd kriskommunikationsplanen 111 Anpassa kommunikationen 111 För loggbok 112 Kontrollera och komplettera intressentlistan 112 Formulera budskapen 112 Råd för tydliga budskap 113 Jobba fram frågor och svar 114 Ge respons 115 Behåll och stärk förtroendet i en kris 116 Led arbetet med fast hand 117 Vem ska uttala sig i organisationens namn 118
Använd retoriska kunskaper 118 Förstå medias uppdrag 120 En kris är alltid en nyhet 120 Möt media 121 Hantera mediedrev 122 Förbered dig inför intervjun 123 Bjud in till presskonferens 124 Fortsätt kommunicera under hela krisen 124 Krisen är över 125 Sätt punkt för krisen 125
8. KRISKOMMUNIKATIONENS EFTERARBETE 127
Återhämtning 128 Bearbetning av individuella kriser 129 Praktiskt kommunikationsarbete efter krisen 129 Rätt lägesbeskrivning 129 Uppföljning och utvärdering 131 Revidering av planer 132 Utvecklingsprojekt 132 Förvaltningsansvar 132 Lärande 133 Kunskap att återanvända 134 Förändring och utveckling 134
9. KRISKOMMUNIKATIONSKOLL OCH ÖVNINGAR 137
Nödvändiga komplement 138 Kriskommunikationskoll 139 Övningar 140 Kreativ ledningsworkshop för kriskommunikation 140 Scenarioövning 141 Krisspel 142 Krisövningar 143 Delmoment att öva på 144 Scenträning 144 Observera andras kriskommunikation 144 Följa med i och återberätta krishändelser 145 Prova ordvalens betydelse 146
Kartlägg intressenter 88 Identifiera intressenters informationsbehov 89 Identifiera budskapstyper 90 Skapa förlagor och mallar 91 Lista och anpassa kanaler 91 Skapa en kanalmix 91 Tips om kanaler för kriskommunikation 93 Anpassa presentationen 94 Utforma krisscenarion 94 Att upprätta en kriskommunikationsplan 96 Använd mallar och exempel 98 Förankra och kommunicera kriskommunikationsplanen 99 Eftersträva öppenhet 99 Fatta viktiga beslut 99 Säkerställ att planen införs 100 Motiverande aktiviteter 100 Öva, öva, öva 101
7. KOMMUNIKATIONSARBETE UNDER KRISEN 105
Med krisen följer pressen 106 Krisen knackar på dörren 107 Identifiera krisen 107 Värdera information 107 Förklara kris 107 Sammankalla krisgruppen 108 Krisen är ett faktum 109 På krisgruppens första möte 109 Kommunikationsinsatser planeras och genomförs 110 Använd kriskommunikationsplanen 111 Anpassa kommunikationen 111 För loggbok 112 Kontrollera och komplettera intressentlistan 112 Formulera budskapen 112 Råd för tydliga budskap 113 Jobba fram frågor och svar 114 Ge respons 115 Behåll och stärk förtroendet i en kris 116 Led arbetet med fast hand 117 Vem ska uttala sig i organisationens namn 118
Använd retoriska kunskaper 118 Förstå medias uppdrag 120 En kris är alltid en nyhet 120 Möt media 121 Hantera mediedrev 122 Förbered dig inför intervjun 123 Bjud in till presskonferens 124 Fortsätt kommunicera under hela krisen 124 Krisen är över 125 Sätt punkt för krisen 125
8. KRISKOMMUNIKATIONENS EFTERARBETE 127
Återhämtning 128 Bearbetning av individuella kriser 129 Praktiskt kommunikationsarbete efter krisen 129 Rätt lägesbeskrivning 129 Uppföljning och utvärdering 131 Revidering av planer 132 Utvecklingsprojekt 132 Förvaltningsansvar 132 Lärande 133 Kunskap att återanvända 134 Förändring och utveckling 134
9. KRISKOMMUNIKATIONSKOLL OCH ÖVNINGAR 137
Nödvändiga komplement 138 Kriskommunikationskoll 139 Övningar 140 Kreativ ledningsworkshop för kriskommunikation 140 Scenarioövning 141 Krisspel 142 Krisövningar 143 Delmoment att öva på 144 Scenträning 144 Observera andras kriskommunikation 144 Följa med i och återberätta krishändelser 145 Prova ordvalens betydelse 146
Öva på operativ kriskommunikation i fiktiva krissituationer 147 Skriva ett pressmeddelande 148 Övning: sociala medier 149
10. INDIVIDENS KOMMUNIK ATION 153
Kommunikationens byggstenar 154 Tankar 155 Känslor 156 Handling 158 Att ta till sig information 159 Bilder, bokstäver, tal eller siffror? 159 Visuell kommunikation 159 Verbal kommunikation 160 Icke-verbal kommunikation 160 Lyckas med kriskommunikationsuppgiften 161 Fakta 161 Empatiskt intryck 162 Aktivt lyssna 163 Svåra budskap 163 Återkoppling 164 Frågor 164 Vässa kriskommunikationsförmågan 165 Konfliktkommunikation 165 Förändringskommunikation 167 Interkulturell kommunikation 168
11. DEN PERSONLIGA KRISHANTERINGEN 171
Personliga kriser i organisationen 171 Den personliga krisens faser 174 Chock 175 Reaktion 175 Bearbetning 176 Nyorientering 178 Uppmärksamma en personlig kris 179 Att jobba och vara i en kris 179 Hantera din egen personliga kris 180 Skyddsmekanismer och tankefällor 180 Kris- och sorginriktade stödinsatser 183
Kris-/sorgbearbetning 183 KBT 184 Debriefing 184 Motiverande samtal 185 Ord på vägen genom en personlig kris 185
12. MALLAR OCH CHECKLISTOR 190
Kriskommunikationsplanens användning 190 Handbok, beslutsunderlag, minnesstöd … 190 Kriskommunikationsplan – mall och anvisningar 192 Bilagor – Mallar för kriskommunikation 196 Operativ handlingsplan – anvisningar och mall 196 Mall för händelserapportering, intern 198 Mall för loggning av händelser 198 Mall för pressmeddelande 200 Checklistor 201 Checklista för kriskommunikation – innan en kris 201 Checklistor för kriskommunikation – under en kris 204 Checklista för kriskommunikationens efterarbete 207
REFERENSER 209
Öva på operativ kriskommunikation i fiktiva krissituationer 147 Skriva ett pressmeddelande 148 Övning: sociala medier 149
10. INDIVIDENS KOMMUNIK ATION 153
Kommunikationens byggstenar 154 Tankar 155 Känslor 156 Handling 158 Att ta till sig information 159 Bilder, bokstäver, tal eller siffror? 159 Visuell kommunikation 159 Verbal kommunikation 160 Icke-verbal kommunikation 160 Lyckas med kriskommunikationsuppgiften 161 Fakta 161 Empatiskt intryck 162 Aktivt lyssna 163 Svåra budskap 163 Återkoppling 164 Frågor 164 Vässa kriskommunikationsförmågan 165 Konfliktkommunikation 165 Förändringskommunikation 167 Interkulturell kommunikation 168
11. DEN PERSONLIGA KRISHANTERINGEN 171
Personliga kriser i organisationen 171 Den personliga krisens faser 174 Chock 175 Reaktion 175 Bearbetning 176 Nyorientering 178 Uppmärksamma en personlig kris 179 Att jobba och vara i en kris 179 Hantera din egen personliga kris 180 Skyddsmekanismer och tankefällor 180 Kris- och sorginriktade stödinsatser 183
Kris-/sorgbearbetning 183 KBT 184 Debriefing 184 Motiverande samtal 185 Ord på vägen genom en personlig kris 185
12. MALLAR OCH CHECKLISTOR 190
Kriskommunikationsplanens användning 190 Handbok, beslutsunderlag, minnesstöd … 190 Kriskommunikationsplan – mall och anvisningar 192 Bilagor – Mallar för kriskommunikation 196 Operativ handlingsplan – anvisningar och mall 196 Mall för händelserapportering, intern 198 Mall för loggning av händelser 198 Mall för pressmeddelande 200 Checklistor 201 Checklista för kriskommunikation – innan en kris 201 Checklistor för kriskommunikation – under en kris 204 Checklista för kriskommunikationens efterarbete 207
REFERENSER 209
INLEDNING
INLEDNING
INLEDNING
LÄSTIPS
Kriskommunikation – att leda i blåsväder är skriven för alla ledare och ansvariga i företag och organisationer. Det är ofta just dessa personer som i en kris får föra organisationens talan eller som ansvarar för att se till att det finns en krisberedskap i företaget. Det är en praktisk bok, vars innehåll står stabilt förankrat i kompetens, erfarenheter och forskning på kriskommunikationsområdet. Kriskommunikation – att leda i blåsväder kan också läsas av studenter inom ledarskap eller kommunikation och av personer verksamma som kommunikatörer, vilka troligtvis redan besitter kunskap om kommunikation och som vill lära sig om de speciella krav krissituationer ställer på yrkesrollen.
Boken lämpar sig utmärkt att använda såväl i organisationers eget krisarbete som i utbildningssammanhang. Beroende på läsarens förkunskaper kan boken läsas i sin helhet eller kapitelvis. En utbildad kommunikatör kan till exempel välja bort introduktionskapitlet om kommunikation, liksom en säkerhetschef eller krishanterare kan bläddra förbi de grundläggande avsnitten om kriser och krishantering. Eftersom boken är rik på övningar och handfasta råd och checklistor lämpar den sig väl för att inte bara läsas utan också för att användas som arbetsbok för en ledningsgrupp, krisgrupp eller en grupp studenter. Vi ser att det är resultatet av många samtal, handlingar och övningar som kan göra varje organisations kriskommunikation effektiv. Det i sin tur, är av vikt för både verksamheten, människorna som den berör och samhället som kringgärdar den.
OM BOKEN Boken inleds med en grundläggande genomgång av kriser, krishantering och strategisk kommunikation. Med dessa kunskaper i bagaget kan läsaren gå över till bokens huvudinnehåll – kriskommunikation. Innehållet omfattar allt det en organisation behöver tänka på och göra när det gäller kommunikation, innan, under och efter en kris. Boken ger också läsaren konkreta redskap för att planera, genomföra och utvärdera kriskommunikation. I boken finns såväl checklistor, tips som mallar. Till exemplen hör mallen för kriskommunikationsplanering, krisövningar och konkreta skrivregler för hur man utformar pressmeddelanden. Även det viktiga efterarbetet finns med – hur man som människa och organisation kan återhämta sig och dra lärdomar av en kris. Kriskommunikation – att leda i blåsväder ger läsaren en god överblick och grund att stå på i det egna krisarbetet. Ambitionen är också att boken ska ge varje läsare så mycket inspiration och kunskap att han/hon ser över sin organisations kommunikativa beredskap för en kris. Det kan vara att testa planer, system och rutiner eller att genomföra en övning tillsammans med de människor som kan komma att delta i ett krisarbete. Det kan också vara att se över intressenternas behov av krisinformation eller att samla kollegor för dialog kring hur olika krisscenarios skulle hanteras om de blev verklighet idag.
12
K R I S KOM M U N I K AT ION
FÖRFATTARNA Sverre Sverredal och Maria Langen är vi som har skrivit Kriskommunikation – att leda i blåsväder. Tillsammans driver vi också Svenska Institutet för Kriskommunikation. Sverre Sverredal är projektledare och specialist på risk- och kriskommunikation. Maria Langen är kommunikationsstrateg, KBT-pedagog, journalist och fotograf. I konsultrollen har vi erfarenhet från kriskommunikationsarbete – innan, under och efter en kris - i såväl små som stora organisationer såsom bostadsbolag, idrottsföreningar, branschorganisationer, kommuner och internationella företag.
INLEDNING
13
INLEDNING
LÄSTIPS
Kriskommunikation – att leda i blåsväder är skriven för alla ledare och ansvariga i företag och organisationer. Det är ofta just dessa personer som i en kris får föra organisationens talan eller som ansvarar för att se till att det finns en krisberedskap i företaget. Det är en praktisk bok, vars innehåll står stabilt förankrat i kompetens, erfarenheter och forskning på kriskommunikationsområdet. Kriskommunikation – att leda i blåsväder kan också läsas av studenter inom ledarskap eller kommunikation och av personer verksamma som kommunikatörer, vilka troligtvis redan besitter kunskap om kommunikation och som vill lära sig om de speciella krav krissituationer ställer på yrkesrollen.
Boken lämpar sig utmärkt att använda såväl i organisationers eget krisarbete som i utbildningssammanhang. Beroende på läsarens förkunskaper kan boken läsas i sin helhet eller kapitelvis. En utbildad kommunikatör kan till exempel välja bort introduktionskapitlet om kommunikation, liksom en säkerhetschef eller krishanterare kan bläddra förbi de grundläggande avsnitten om kriser och krishantering. Eftersom boken är rik på övningar och handfasta råd och checklistor lämpar den sig väl för att inte bara läsas utan också för att användas som arbetsbok för en ledningsgrupp, krisgrupp eller en grupp studenter. Vi ser att det är resultatet av många samtal, handlingar och övningar som kan göra varje organisations kriskommunikation effektiv. Det i sin tur, är av vikt för både verksamheten, människorna som den berör och samhället som kringgärdar den.
OM BOKEN Boken inleds med en grundläggande genomgång av kriser, krishantering och strategisk kommunikation. Med dessa kunskaper i bagaget kan läsaren gå över till bokens huvudinnehåll – kriskommunikation. Innehållet omfattar allt det en organisation behöver tänka på och göra när det gäller kommunikation, innan, under och efter en kris. Boken ger också läsaren konkreta redskap för att planera, genomföra och utvärdera kriskommunikation. I boken finns såväl checklistor, tips som mallar. Till exemplen hör mallen för kriskommunikationsplanering, krisövningar och konkreta skrivregler för hur man utformar pressmeddelanden. Även det viktiga efterarbetet finns med – hur man som människa och organisation kan återhämta sig och dra lärdomar av en kris. Kriskommunikation – att leda i blåsväder ger läsaren en god överblick och grund att stå på i det egna krisarbetet. Ambitionen är också att boken ska ge varje läsare så mycket inspiration och kunskap att han/hon ser över sin organisations kommunikativa beredskap för en kris. Det kan vara att testa planer, system och rutiner eller att genomföra en övning tillsammans med de människor som kan komma att delta i ett krisarbete. Det kan också vara att se över intressenternas behov av krisinformation eller att samla kollegor för dialog kring hur olika krisscenarios skulle hanteras om de blev verklighet idag.
12
K R I S KOM M U N I K AT ION
FÖRFATTARNA Sverre Sverredal och Maria Langen är vi som har skrivit Kriskommunikation – att leda i blåsväder. Tillsammans driver vi också Svenska Institutet för Kriskommunikation. Sverre Sverredal är projektledare och specialist på risk- och kriskommunikation. Maria Langen är kommunikationsstrateg, KBT-pedagog, journalist och fotograf. I konsultrollen har vi erfarenhet från kriskommunikationsarbete – innan, under och efter en kris - i såväl små som stora organisationer såsom bostadsbolag, idrottsföreningar, branschorganisationer, kommuner och internationella företag.
INLEDNING
13
Svenska Institutet för Kriskommunikation (Krisinstitutet) drivs som ett nätverk av experter och ger stöd till människor, företag och organisationer som vill: Förebygga kriser – för att skydda värden som varumärken, tillgångar och människor. Effektivisera kriskommunikation – för att skapa trygghet och lindra effekterna av en kris. Bearbeta kriser – för att människor ska få stöd att komma vidare ur krisen. Lära sig av kriser – för att höja sin kompetensnivå och utvecklas genom erfarenheter.
Krisinstitutet använder boken Kriskommunikation – att leda i blåsväder som läro- och övningsbok vid diplomerings- och certifieringsutbildningar inom kriskommunikationsområdet. På www.krisinstitutet.se finns aktuella exempel på krishändelser, kommentarer och reflektioner i form av ”veckans kris”. Se även bokens webbplats www.sanomautbildning.se/kriskommunikation
TACK Vi tackar alla de kunniga och engagerade personer som på olika sätt har bidragit till att boken om kriskommunikation blivit verklighet. Ett särskilt tack riktar vi till citatgivarna som både har agerat bollplank till oss och delat med sig av tänkvärda ord och tips till läsarna. Ett stort tack vill vi också ge till Sverredal & Langens kunder och Krisinstitutets kontaktnätverk. Alla de personer och organisationer som har delat med sig av exempel och lärdomar, som andra kan använda för att skapa en effektiv kriskommunikation. Sist men inte minst vill vi tacka vår familj och våra vänner som har gett ett värdefullt stöd till oss under de månader vi har skrivit boken. Maria Langen och Sverre Sverredal, december 2012
14
K R I S KOM M U N I K AT ION
1.KRISER
KRISER Bransch i kris! Det är kris! Vi ”krisar”. Det är lätt att använda ordet kris för en mängd olika situationer. Man hör det dagligen och kan konstatera att det gått lite inflation i begreppet.
händelse eller incident. Det är också vanligt att krisen uppfattas och framställs olika i massmedier, sociala medier och organisationens egna kommunikationskanaler.
KÄNNETECKEN Vanliga kännetecken för en kris är: Överraskningsmomentet Händelseförloppet Starka reaktioner Extraordinära insatser
BEGREPP Det är viktigt att varje organisation har ett formulerat krisbegrepp som passar den egna verksamheten. Begrepp och information om vad som gäller i en kris behöver kommuniceras till alla de personer och grupper som förväntas göra någon form av arbetsinsats under en kris. En kris kan förklaras som ett tillstånd förorsakat av en eller flera händelser vilka skadar eller hotar att skada betydande värden, såsom människor, materiella ting, viktiga samhällsfunktioner, förtroende, varumärken eller verksamhet. I en kris räcker normala handlingsmönster och resurser inte till för att hantera situationen. En kris kan vara en subjektiv upplevelse. Det som för den ena är en verklig och hotfull krissituation kan för någon annan vara en ofarlig
18
K R I S KOM M U N I K AT ION
Överraskningsmomentet infinner sig ofta trots alla förberedelser. När något oväntat eller oönskat inträffar reagerar människor ofta med ett: ”Nej, jag trodde inte att det skulle hända oss, här!”. Och inte på det sättet, i den här omfattningen, och med dessa konsekvenser!”. Förutom den upplevda krisens närhet, karaktär och omfattning är tidpunkten en viktig aspekt. Man kanske anade – eller visste – att något skulle hända, men ”inte nu!” Händelseförloppet –det snabba, svårkontrollerade och ovissa – är karaktäristiskt för en kris. Utgången är oviss och det är sällan självklart vad som ska göras. Många försöker göra något men upplever att de slåss mot klockan. Pressen kan leda till såväl handlingsförlamning som till felaktiga beslut och hantering av situationer. Genom att regelbundet öva kan man förbereda sig – både mentalt och praktiskt – för olika krissituationer. Det går dock inte att förbereda sig för allt då alla kriser, människor och organisationer är unika. Starka reaktioner och känslor som vrede, sorg och rädsla, är vanliga då människor känner sig hotade, otrygga och oroliga. Krisens närhet till oss själva, vår grupp eller vår plats påverkar hur starkt krisen upplevs av människor. Extraordinära insatser måste till, som specifik kompetens, snabbare beslut och kommunikationsprocesser. Organisationer vittnar ofta om att deras vanliga handlingsmönster, resurser och kompetens sällan räcker till i en kris. Till viss del går det att rusta sig, men det kräver ett gediget förarbete där det ingår att etablera samarbeten både inom och utom den egna organisationen.
KR ISER
19
KRISER Bransch i kris! Det är kris! Vi ”krisar”. Det är lätt att använda ordet kris för en mängd olika situationer. Man hör det dagligen och kan konstatera att det gått lite inflation i begreppet.
händelse eller incident. Det är också vanligt att krisen uppfattas och framställs olika i massmedier, sociala medier och organisationens egna kommunikationskanaler.
KÄNNETECKEN Vanliga kännetecken för en kris är: Överraskningsmomentet Händelseförloppet Starka reaktioner Extraordinära insatser
BEGREPP Det är viktigt att varje organisation har ett formulerat krisbegrepp som passar den egna verksamheten. Begrepp och information om vad som gäller i en kris behöver kommuniceras till alla de personer och grupper som förväntas göra någon form av arbetsinsats under en kris. En kris kan förklaras som ett tillstånd förorsakat av en eller flera händelser vilka skadar eller hotar att skada betydande värden, såsom människor, materiella ting, viktiga samhällsfunktioner, förtroende, varumärken eller verksamhet. I en kris räcker normala handlingsmönster och resurser inte till för att hantera situationen. En kris kan vara en subjektiv upplevelse. Det som för den ena är en verklig och hotfull krissituation kan för någon annan vara en ofarlig
18
K R I S KOM M U N I K AT ION
Överraskningsmomentet infinner sig ofta trots alla förberedelser. När något oväntat eller oönskat inträffar reagerar människor ofta med ett: ”Nej, jag trodde inte att det skulle hända oss, här!”. Och inte på det sättet, i den här omfattningen, och med dessa konsekvenser!”. Förutom den upplevda krisens närhet, karaktär och omfattning är tidpunkten en viktig aspekt. Man kanske anade – eller visste – att något skulle hända, men ”inte nu!” Händelseförloppet –det snabba, svårkontrollerade och ovissa – är karaktäristiskt för en kris. Utgången är oviss och det är sällan självklart vad som ska göras. Många försöker göra något men upplever att de slåss mot klockan. Pressen kan leda till såväl handlingsförlamning som till felaktiga beslut och hantering av situationer. Genom att regelbundet öva kan man förbereda sig – både mentalt och praktiskt – för olika krissituationer. Det går dock inte att förbereda sig för allt då alla kriser, människor och organisationer är unika. Starka reaktioner och känslor som vrede, sorg och rädsla, är vanliga då människor känner sig hotade, otrygga och oroliga. Krisens närhet till oss själva, vår grupp eller vår plats påverkar hur starkt krisen upplevs av människor. Extraordinära insatser måste till, som specifik kompetens, snabbare beslut och kommunikationsprocesser. Organisationer vittnar ofta om att deras vanliga handlingsmönster, resurser och kompetens sällan räcker till i en kris. Till viss del går det att rusta sig, men det kräver ett gediget förarbete där det ingår att etablera samarbeten både inom och utom den egna organisationen.
KR ISER
19
Ur ett personligt perspektiv innebär en kris vanligen att något allvarligt hänt – eller är på väg att hända. Inte sällan ligger en traumatisk händelse, konflikt eller ett relationsproblem bakom. Sjukdomar, dödsfall och olyckor är andra vanliga orsaker, liksom stora förändringar i jobb- och boendesituationer. En personlig kris påverkar ofta både privat- och arbetslivet.
AKUT KRIS
Akuta kriser orsakas av plötsliga eller oväntade händelser som till exempel olyckor och brott som redan från första stund utgör ett skarpt läge och kräver krishantering och kommunikation. För den här typen av händelser har organisationer vanligen en viss beredskap i form av brand- eller utrymningsansvariga, första förbandslådor och back-up-funktioner.
OLIKA TYPER AV KRISER
FUNKTIONELL KRIS
En kris kan uppstå inom eller utanför en organisation. Startpunkten kan vara en allvarlig händelse, en felaktig handling eller ett stötande uttalande. I praktiken kan själva händelsen vara av mer eller mindre allvarlig karaktär, men ur ett kriskommunikationshänseende är det viktiga hur krisen uppfattas. Tror media eller allmänheten att det är en kris, då är det en potentiell kris för organisationen.
Funktionella kriser kan orsakas av fysiska hot, händelser och incidenter inom den egna verksamheten som till exempel ett allvarligt fel i en produkt eller när ett företag med sina utsläpp orsakar en miljökatastrof.
ORGANISATORISK KRIS
N t R Åkat as F I ur
FÖRETAGET/ ORGANISATIONEN
K
t
. . ex
UT , n a S rand I R b mo
r d,
t
r of
Organisatoriska kriser kan uppstå när verksamhetsmålen inte nås på grund av brister i ledarskapet, styrningen eller den organisatoriska strukturen. När meningarna om hur verksamheten ska bedrivas glider isär och många medarbetare och avdelningar berörs, påverkas inte bara de individuella arbetsinsatserna, utan även samarbeten, service och resultat.
STRATEGISK KRIS
KRIS INIFRÅN t. ex. misskött verksamhet
En kris kan komma utifrån eller inifrån en organisation.
Strategiska kriser som uppstår till följd av en felaktigt formulerad eller illa implementerad strategi, upplevs ofta komma krypande eller smygande. I praktiken uppstår den först efter en serie av olika händelser. Inte sällan då människor upplever att de behandlas illa och när ett utdraget händelseförlopp debatteras av många. Strategiska kriser inträffar ibland då organisationer strukturerar om sin verksamhet, ändrar inriktning eller skär ner i budget och personal. Med en bra förändringskommunikation kan många strategiska kriser undvikas.
FÖRTROENDEKRIS
Förtroendekriser beskrivs även som kommunikations- och relationskriser. De handlar ofta om att bilden av organisationen solkats till följd av att nyckelpersoner figurerat i negativa sammanhang. Här krävs mer än bara
20
K R I S KOM M U N I K AT ION
KR ISER
21
Ur ett personligt perspektiv innebär en kris vanligen att något allvarligt hänt – eller är på väg att hända. Inte sällan ligger en traumatisk händelse, konflikt eller ett relationsproblem bakom. Sjukdomar, dödsfall och olyckor är andra vanliga orsaker, liksom stora förändringar i jobb- och boendesituationer. En personlig kris påverkar ofta både privat- och arbetslivet.
AKUT KRIS
Akuta kriser orsakas av plötsliga eller oväntade händelser som till exempel olyckor och brott som redan från första stund utgör ett skarpt läge och kräver krishantering och kommunikation. För den här typen av händelser har organisationer vanligen en viss beredskap i form av brand- eller utrymningsansvariga, första förbandslådor och back-up-funktioner.
OLIKA TYPER AV KRISER
FUNKTIONELL KRIS
En kris kan uppstå inom eller utanför en organisation. Startpunkten kan vara en allvarlig händelse, en felaktig handling eller ett stötande uttalande. I praktiken kan själva händelsen vara av mer eller mindre allvarlig karaktär, men ur ett kriskommunikationshänseende är det viktiga hur krisen uppfattas. Tror media eller allmänheten att det är en kris, då är det en potentiell kris för organisationen.
Funktionella kriser kan orsakas av fysiska hot, händelser och incidenter inom den egna verksamheten som till exempel ett allvarligt fel i en produkt eller när ett företag med sina utsläpp orsakar en miljökatastrof.
ORGANISATORISK KRIS
N t R Åkat as F I ur
FÖRETAGET/ ORGANISATIONEN
K
t
. . ex
UT , n a S rand I R b mo
r d,
t
r of
Organisatoriska kriser kan uppstå när verksamhetsmålen inte nås på grund av brister i ledarskapet, styrningen eller den organisatoriska strukturen. När meningarna om hur verksamheten ska bedrivas glider isär och många medarbetare och avdelningar berörs, påverkas inte bara de individuella arbetsinsatserna, utan även samarbeten, service och resultat.
STRATEGISK KRIS
KRIS INIFRÅN t. ex. misskött verksamhet
En kris kan komma utifrån eller inifrån en organisation.
Strategiska kriser som uppstår till följd av en felaktigt formulerad eller illa implementerad strategi, upplevs ofta komma krypande eller smygande. I praktiken uppstår den först efter en serie av olika händelser. Inte sällan då människor upplever att de behandlas illa och när ett utdraget händelseförlopp debatteras av många. Strategiska kriser inträffar ibland då organisationer strukturerar om sin verksamhet, ändrar inriktning eller skär ner i budget och personal. Med en bra förändringskommunikation kan många strategiska kriser undvikas.
FÖRTROENDEKRIS
Förtroendekriser beskrivs även som kommunikations- och relationskriser. De handlar ofta om att bilden av organisationen solkats till följd av att nyckelpersoner figurerat i negativa sammanhang. Här krävs mer än bara
20
K R I S KOM M U N I K AT ION
KR ISER
21
6. INNAN EN KRIS
6. INNAN EN KRIS
INNAN EN KRIS
FÖRBEREDANDE
Det finns kriser man kan undvika men det finns också situationer som ingen råder över och som kan orsaka en kris för organisationen. Det förebyggande arbetet syftar främst till att förhindra att händelser inträffar som skapar problem. Det förberedande arbetet har som mål att lindra effekterna av att en krisskapande händelse trots allt inträffar. Det innebär alltså att man förbereder organisationen för en svår situation. Ett öppet och tillåtande klimat, där kommunikation och engagemang värderas och belönas, är grundläggande i både det förberedande och förebyggande krisarbetet. Då medarbetarna vågar se risker, problem och möjliga krisscenarios blir dessa möjliga att hantera. Kunskapen och erfarenheterna är ovärderliga för dem som vill kunna upptäcka och klara en kris.
I det förberedande arbetet skapar man en beredskap att agera på de identifierade händelserna som kan leda till en kris, så att skadeverkningarna hålls nere. Huvudaktiviteter är planering och övning i organisationen. Syftet är att ge de inblandade förutsättningar att fatta rätt beslut och agera i en kris – och samtidigt skapa en grundläggande trygghet och en tilltro till förmågan att hantera den situation som kan uppstå. Utrymme måste alltid lämnas för improvisation och löpande anpassningar av krisberedskapen.
FÖREBYGGANDE Arbetet med förebyggande åtgärder angränsar till det som utförs i ”normalt” riskhanteringsarbete. Det innebär i enkelhet att man försöker ta reda på vilka eventuella händelser som riskerar att hota organisationens verksamhetsmål – och sedan fokuserar på att förhindra att hoten blir verklighet. En skillnad är att man lägger större fokus på ”det värsta som kan hända” i det förebyggande krisarbetet. En del händelser är i sin natur osannolika att de inträffar men om de skulle göra det skulle konsekvenserna bli stora. Många av dessa händelser går att avvärja genom att jobba förebyggande. En metod för att upptäcka de viktigaste hoten är att utarbeta ett antal scenarion, byggda på tänkta händelser som skulle kunna påverka verksamheten negativt. Variation, diskussion och praktiska övningar gör att man upptäcker fler risker och hot. Dessa scenarion kan sedan ligga till grund när man arbetar fram kriskommunikationsplaner. Genom en effektiv omvärldsbevakning, intern kontroll och dialog säkerställer man sedan att rätt personer – i tid – får reda på och kan bedöma om någon specifik händelse kan få negativa följder för verksamheten.
82
K R I S KOM M U N I K AT ION
PLANERNA UTGÖR STOMMEN
”Man kan aldrig vara nog förberedd.”
Organisationens krisplan och planen för krisRobert Hörnquist, vd kommunikation är de dokument som visar att man gjort vad som går att göra i förberedelsearbetet. Övningar och tester visar om de fungerar i praktiken. Exempel på förberedelser är etablerande av krisorganisationen, rapporteringsvägar och kontaktytor. Här ingår även att säkerställa att strategiska, styrande och guidande dokument är uppdaterade och har en ägare. Likaså att se till att de planer och mallar som ska ge vägledning i det operativa krisarbetet är tillgängliga, kända och användbara för de personer som ska jobba med dem. I de följande avsnitten av detta kapitel beskrivs de viktigaste delarna i det förebyggande och förberedande kriskommunikationsarbetet. Vi beskriver kriskommunikationsplanen och det som berör kommunikationen i en kris. Däremot går vi inte in på krisplanen och hur kriserna hanteras, det vill säga vi låter brandkåren släcka branden, vårdutbildad personal ta hand om skadade och organisationens ledning ta beslut om huruvida en anläggning ska stängas vid terroristhot.
HA KOLL PÅ VAD SOM HÄNDER För att kunna agera på rätt sätt behöver organisationen ha koll på händelser i omvärlden och internt samt ha en metod för att identifiera risker, hot, möjligheter och potentiella kriser. Metoden för att göra detta skiljer sig väsentligt beroende på storleken på organisationerna. Gemensam nämnare är att kontinuerligt ta del av vad
IN NA N EN K R IS
83
INNAN EN KRIS
FÖRBEREDANDE
Det finns kriser man kan undvika men det finns också situationer som ingen råder över och som kan orsaka en kris för organisationen. Det förebyggande arbetet syftar främst till att förhindra att händelser inträffar som skapar problem. Det förberedande arbetet har som mål att lindra effekterna av att en krisskapande händelse trots allt inträffar. Det innebär alltså att man förbereder organisationen för en svår situation. Ett öppet och tillåtande klimat, där kommunikation och engagemang värderas och belönas, är grundläggande i både det förberedande och förebyggande krisarbetet. Då medarbetarna vågar se risker, problem och möjliga krisscenarios blir dessa möjliga att hantera. Kunskapen och erfarenheterna är ovärderliga för dem som vill kunna upptäcka och klara en kris.
I det förberedande arbetet skapar man en beredskap att agera på de identifierade händelserna som kan leda till en kris, så att skadeverkningarna hålls nere. Huvudaktiviteter är planering och övning i organisationen. Syftet är att ge de inblandade förutsättningar att fatta rätt beslut och agera i en kris – och samtidigt skapa en grundläggande trygghet och en tilltro till förmågan att hantera den situation som kan uppstå. Utrymme måste alltid lämnas för improvisation och löpande anpassningar av krisberedskapen.
FÖREBYGGANDE Arbetet med förebyggande åtgärder angränsar till det som utförs i ”normalt” riskhanteringsarbete. Det innebär i enkelhet att man försöker ta reda på vilka eventuella händelser som riskerar att hota organisationens verksamhetsmål – och sedan fokuserar på att förhindra att hoten blir verklighet. En skillnad är att man lägger större fokus på ”det värsta som kan hända” i det förebyggande krisarbetet. En del händelser är i sin natur osannolika att de inträffar men om de skulle göra det skulle konsekvenserna bli stora. Många av dessa händelser går att avvärja genom att jobba förebyggande. En metod för att upptäcka de viktigaste hoten är att utarbeta ett antal scenarion, byggda på tänkta händelser som skulle kunna påverka verksamheten negativt. Variation, diskussion och praktiska övningar gör att man upptäcker fler risker och hot. Dessa scenarion kan sedan ligga till grund när man arbetar fram kriskommunikationsplaner. Genom en effektiv omvärldsbevakning, intern kontroll och dialog säkerställer man sedan att rätt personer – i tid – får reda på och kan bedöma om någon specifik händelse kan få negativa följder för verksamheten.
82
K R I S KOM M U N I K AT ION
PLANERNA UTGÖR STOMMEN
”Man kan aldrig vara nog förberedd.”
Organisationens krisplan och planen för krisRobert Hörnquist, vd kommunikation är de dokument som visar att man gjort vad som går att göra i förberedelsearbetet. Övningar och tester visar om de fungerar i praktiken. Exempel på förberedelser är etablerande av krisorganisationen, rapporteringsvägar och kontaktytor. Här ingår även att säkerställa att strategiska, styrande och guidande dokument är uppdaterade och har en ägare. Likaså att se till att de planer och mallar som ska ge vägledning i det operativa krisarbetet är tillgängliga, kända och användbara för de personer som ska jobba med dem. I de följande avsnitten av detta kapitel beskrivs de viktigaste delarna i det förebyggande och förberedande kriskommunikationsarbetet. Vi beskriver kriskommunikationsplanen och det som berör kommunikationen i en kris. Däremot går vi inte in på krisplanen och hur kriserna hanteras, det vill säga vi låter brandkåren släcka branden, vårdutbildad personal ta hand om skadade och organisationens ledning ta beslut om huruvida en anläggning ska stängas vid terroristhot.
HA KOLL PÅ VAD SOM HÄNDER För att kunna agera på rätt sätt behöver organisationen ha koll på händelser i omvärlden och internt samt ha en metod för att identifiera risker, hot, möjligheter och potentiella kriser. Metoden för att göra detta skiljer sig väsentligt beroende på storleken på organisationerna. Gemensam nämnare är att kontinuerligt ta del av vad
IN NA N EN K R IS
83
som skrivs, sägs och rapporteras om företaget/organisationen i olika medier. Man bör också uppmärksamt följa sådant som direkt berör organisationens verksamhet. Som exempel kan nämnas en exportindustri som påverkas mycket av förändringar i växelkurser och räntenivåer på den internationella marknaden. Här måste man följa politiska trender och tänkbara hot mot ekonomier som ligger långt utanför företagets direkta område.
OMVÄRLDSBEVAKNING GER INPUT
Genom att följa utvecklingen för ett antal definierade områden kan man också föra fram scenarier och hotbilder som tidigare inte funnits med vid planeringen av motåtgärder och kriskommunikation. Även gamla ”kända” hot måste kontinuerligt följas upp och värderas på nytt i takt med att verkligheten förändras. Se till exempel på svenska politikers förändrade syn på försvarets beredskap efter östblockets sammanbrott i början av 90-talet. För ett mindre företag eller förening kan det räcka att någon medarbetare har uppdraget att följa diskussionerna i sociala medier och samla tidningsklipp från de vanligaste riks- och lokaltidningarna. Dessutom bör man löpande notera varningssignaler som dyker upp i umgänget med medlemmar, anhöriga och föreningsaktiva. Det är sedan bra att ha omvärldsbevakning som en stående punkt på arbetsmöten för att bedöma om det är något organisationen ska agera på eller förbereda sig för. Större företag får antingen avsätta egen personal eller ta hjälp av mediebyråer och andra som kan bevaka och analysera omvärldsinformationen. Genom en välplanerad omvärldsbevakning och ett strukturerat informationsflöde från företagets olika enheter förses den centrala krisorganisationen löpande med relevanta händelser. Det handlar sannolikt om många olika händelser som, för att de ska kunna bedömas, måste struktureras innan de presenteras för krisgruppen.
arrangerar exklusiv ekoturism i samma område. Mer svårbedömt blir det för det bolag som har stora etableringar i regioner i världen där små politiska skiftningar kan ändra förutsättningarna radikalt. Då behöver man hålla koll på oppositionspolitikers utspel i främmande kulturer och obekanta språk.
IDENTIFIERA RISKER MED STORA KONSEKVENSER Kartlägg både generella risker och sådana som är specifika för er verksamhet och använd dem i förberedelsearbetet. Det kan till exempel vara brand, olycksfall, dödsfall, stöld, sexuellt utnyttjande, maktmissbruk, våld i arbetsmiljön, allvarlig sjukdom, felaktig hantering av kund, skandal, ekonomiskt bedrägeri, terrorattack, pandemi, elavbrott, it-störning. Listan på händelser som skulle kunna orsaka en kris för organisationen är som synes oändlig. För att göra arbetet gripbart behöver man systematisera och förenkla, men initialt är det bra att utgå från en diger lista. Det gäller att låta fantasin flöda både gällande själva händelserna och vilka skadeverkningar de kan tänkas förorsaka. Ett sätt att identifiera och analysera potentiella kriser är att utgå från en traditionell riskanalysmodell. En förenklad metod för riskvärdering börjar med att man samlar in alla tänkbara risker verksamheten kan vara utsatt för. När allt listats är det dags att komma fram till hur sannolikt det är att risken ska inträffa. Då märker man att det är viktigt att ha formulerat sig på ett bra sätt. Det räcker exempelvis inte med att nämna risken ”dåligt väder”. Istället bör man vara noga med att ha med både händelsen och den eventuella konsekvens den kan medföra; ”det blir regn och våra besökare väljer att stanna hemma”. På så sätt kan man hitta både negativa och positiva effekter, och även hitta förebyggande eller motverkande åtgärder som gör att riskens effekter inte blir så allvarliga.
SYSTEM FÖR OMVÄRLDSBEVAKNING
På marknaden finns ett antal olika system som underlättar i hanteringen, men gemensamt för dem är att man måste ”ställa in” vad det är man letar efter – och vilka tecken som kan tyda på en förestående allvarlig situation. I de lättast bedömda fallen kan man direkt se att exempelvis en fartygsolycka, med stora oljeutsläpp, kan medföra konsekvenser för det företag som
84
K R I S KOM M U N I K AT ION
VÄG SANNOLIKHET OCH KONSEKVENS …
När man listar sannolikheten för att något ska inträffa följer man en förutbestämd skala. Förslagsvis värdet 0–5, där 0 betyder helt osannolikt och 5 närmast säkert att det inträffar. Nästa steg i arbetet blir att uppskatta de förmodade konsekvenserna av att en viss formulerad risk inträffar. Bortse från
IN NA N EN K R IS
85
som skrivs, sägs och rapporteras om företaget/organisationen i olika medier. Man bör också uppmärksamt följa sådant som direkt berör organisationens verksamhet. Som exempel kan nämnas en exportindustri som påverkas mycket av förändringar i växelkurser och räntenivåer på den internationella marknaden. Här måste man följa politiska trender och tänkbara hot mot ekonomier som ligger långt utanför företagets direkta område.
OMVÄRLDSBEVAKNING GER INPUT
Genom att följa utvecklingen för ett antal definierade områden kan man också föra fram scenarier och hotbilder som tidigare inte funnits med vid planeringen av motåtgärder och kriskommunikation. Även gamla ”kända” hot måste kontinuerligt följas upp och värderas på nytt i takt med att verkligheten förändras. Se till exempel på svenska politikers förändrade syn på försvarets beredskap efter östblockets sammanbrott i början av 90-talet. För ett mindre företag eller förening kan det räcka att någon medarbetare har uppdraget att följa diskussionerna i sociala medier och samla tidningsklipp från de vanligaste riks- och lokaltidningarna. Dessutom bör man löpande notera varningssignaler som dyker upp i umgänget med medlemmar, anhöriga och föreningsaktiva. Det är sedan bra att ha omvärldsbevakning som en stående punkt på arbetsmöten för att bedöma om det är något organisationen ska agera på eller förbereda sig för. Större företag får antingen avsätta egen personal eller ta hjälp av mediebyråer och andra som kan bevaka och analysera omvärldsinformationen. Genom en välplanerad omvärldsbevakning och ett strukturerat informationsflöde från företagets olika enheter förses den centrala krisorganisationen löpande med relevanta händelser. Det handlar sannolikt om många olika händelser som, för att de ska kunna bedömas, måste struktureras innan de presenteras för krisgruppen.
arrangerar exklusiv ekoturism i samma område. Mer svårbedömt blir det för det bolag som har stora etableringar i regioner i världen där små politiska skiftningar kan ändra förutsättningarna radikalt. Då behöver man hålla koll på oppositionspolitikers utspel i främmande kulturer och obekanta språk.
IDENTIFIERA RISKER MED STORA KONSEKVENSER Kartlägg både generella risker och sådana som är specifika för er verksamhet och använd dem i förberedelsearbetet. Det kan till exempel vara brand, olycksfall, dödsfall, stöld, sexuellt utnyttjande, maktmissbruk, våld i arbetsmiljön, allvarlig sjukdom, felaktig hantering av kund, skandal, ekonomiskt bedrägeri, terrorattack, pandemi, elavbrott, it-störning. Listan på händelser som skulle kunna orsaka en kris för organisationen är som synes oändlig. För att göra arbetet gripbart behöver man systematisera och förenkla, men initialt är det bra att utgå från en diger lista. Det gäller att låta fantasin flöda både gällande själva händelserna och vilka skadeverkningar de kan tänkas förorsaka. Ett sätt att identifiera och analysera potentiella kriser är att utgå från en traditionell riskanalysmodell. En förenklad metod för riskvärdering börjar med att man samlar in alla tänkbara risker verksamheten kan vara utsatt för. När allt listats är det dags att komma fram till hur sannolikt det är att risken ska inträffa. Då märker man att det är viktigt att ha formulerat sig på ett bra sätt. Det räcker exempelvis inte med att nämna risken ”dåligt väder”. Istället bör man vara noga med att ha med både händelsen och den eventuella konsekvens den kan medföra; ”det blir regn och våra besökare väljer att stanna hemma”. På så sätt kan man hitta både negativa och positiva effekter, och även hitta förebyggande eller motverkande åtgärder som gör att riskens effekter inte blir så allvarliga.
SYSTEM FÖR OMVÄRLDSBEVAKNING
På marknaden finns ett antal olika system som underlättar i hanteringen, men gemensamt för dem är att man måste ”ställa in” vad det är man letar efter – och vilka tecken som kan tyda på en förestående allvarlig situation. I de lättast bedömda fallen kan man direkt se att exempelvis en fartygsolycka, med stora oljeutsläpp, kan medföra konsekvenser för det företag som
84
K R I S KOM M U N I K AT ION
VÄG SANNOLIKHET OCH KONSEKVENS …
När man listar sannolikheten för att något ska inträffa följer man en förutbestämd skala. Förslagsvis värdet 0–5, där 0 betyder helt osannolikt och 5 närmast säkert att det inträffar. Nästa steg i arbetet blir att uppskatta de förmodade konsekvenserna av att en viss formulerad risk inträffar. Bortse från
IN NA N EN K R IS
85
KONSEKVENS
sannolikheten och sätt in dig i scenariot att risken verkligen inträffar. Hur allvarliga blir då konsekvenserna för din verksamhet? Gradera på samma sätt som med sannolikheten, 0–5. Det tredje steget är att sammanfoga de två parametrarna sannolikhet och konsekvens genom att multiplicera värdena med varandra. Om risken ”det blir regn och våra besökare väljer att stanna hemma” får ett värde för sannolikhet på 2 och ett värde för konsekvens på 5, så blir det sammanvägda värdet 10. Resultaten kan sedan grupperas i en lista för att jämföras. Alternativt visar man dem med koordinater i en grafisk figur:
UNDERLAG FÖR KRISSCENARION ”NORMAL” RISKHANTERING
SANNOLIKHET
I ett vanligt riskarbete hanterar man de risker som med stor sannolikhet kan inträffa, och då få stora konsekvenser. I krisarbetet hanterar man alla risker som bedöms få stora konsekvenser för verksamheten.
SKAPA EN KRISGRUPP Alla organisationer behöver fundera på hur man ska organisera sig i en kris. Många väljer att på förhand skapa en krisgrupp. Fördelar är att personerna som utses kan förbereda sig och öva. De kan få fullt mandat att agera i en kris och jobba för att komma igenom och vidare ur den så snart och effektivt som möjligt. Organisationens ledare och medarbetare känner till deras kunskap och kompetens och vet var de kan vända sig med frågor. Det blir också tydligt vem som har mandat att agera i krisen. I krisgruppen samlar man personer med olika roller och kompetens, som kompletterar varandra och kan svara mot det organisationen behöver. Vanliga roller i en krisgrupp är krisledare, verksamhetsrepresentant, expert och/eller press- och kommunikationsansvariga. En person kan ha flera roller, och flera personer liknande arbetsuppgifter. Det viktiga ur kriskommunikationsperspektiv är att det alltid finns någon med i gruppen som kan koordinera kommunikationsinsatserna. Personen kommer att jobba som en spindel i nätet och ha kontakt med såväl krisledare och beslutsfattare som olika intressentgrupper som berörs av krisen, eller har ett intresse att veta vad som händer. Kriskoordinatorn måste också ha nära kontakt och stöd av personer som till exempel kan skriva ett pressmeddelande, hantera kommunikationen i sociala medier och publicera krismeddelanden på organisationens egna webbplatser. En praktisk aspekt att tänka på är var man ska träffas och jobba i en kris. En del har särskilda rum där allt som behövs i form av kommunikationsutrustning och planer finns samlat. Andra väljer att enbart mötas på nätet eller i telefonkonferenser. Har man en lokal och det finns risk för isolering kan man inrätta ett förråd med mat och förnödenheter, samt avsätta utrymme ”Föreningar som till största del styrs av ideella krafter för avskilda telefonsamtal och vila.
… MEN TÄNK OCKSÅ PÅ HÖGODDSARNA
För att använda en traditionell riskanalys för planering av kriskommunikationen behöver man slutligen komplettera med de risker som kan medföra en krissituation för företaget – oavsett hur sannolikt det är att de inträffar. I ett normalt riskarbete hanterar man sällan de risker som hamnar på 1 i sannolikhetsvärde! Likafullt ger de ett värdefullt bidrag till planeringen för verkliga krissituationer.
86
K R I S KOM M U N I K AT ION
BEREDSK AP
saknar ofta en genomarbetad strategi och beredskap när krisen väl uppstår.”
Calle Strandh, föreningsEn kris infinner sig sällan under konsult, Haninge kommun kontorstid. Även om man skulle ha nödvändig personal på plats just när krisen inleds räcker det i allmänhet inte till i längden. Det blir viktigt att fundera igenom hur organisationen ska orka fungera under kanske flera
IN NA N EN K R IS
87
KONSEKVENS
sannolikheten och sätt in dig i scenariot att risken verkligen inträffar. Hur allvarliga blir då konsekvenserna för din verksamhet? Gradera på samma sätt som med sannolikheten, 0–5. Det tredje steget är att sammanfoga de två parametrarna sannolikhet och konsekvens genom att multiplicera värdena med varandra. Om risken ”det blir regn och våra besökare väljer att stanna hemma” får ett värde för sannolikhet på 2 och ett värde för konsekvens på 5, så blir det sammanvägda värdet 10. Resultaten kan sedan grupperas i en lista för att jämföras. Alternativt visar man dem med koordinater i en grafisk figur:
UNDERLAG FÖR KRISSCENARION ”NORMAL” RISKHANTERING
SANNOLIKHET
I ett vanligt riskarbete hanterar man de risker som med stor sannolikhet kan inträffa, och då få stora konsekvenser. I krisarbetet hanterar man alla risker som bedöms få stora konsekvenser för verksamheten.
SKAPA EN KRISGRUPP Alla organisationer behöver fundera på hur man ska organisera sig i en kris. Många väljer att på förhand skapa en krisgrupp. Fördelar är att personerna som utses kan förbereda sig och öva. De kan få fullt mandat att agera i en kris och jobba för att komma igenom och vidare ur den så snart och effektivt som möjligt. Organisationens ledare och medarbetare känner till deras kunskap och kompetens och vet var de kan vända sig med frågor. Det blir också tydligt vem som har mandat att agera i krisen. I krisgruppen samlar man personer med olika roller och kompetens, som kompletterar varandra och kan svara mot det organisationen behöver. Vanliga roller i en krisgrupp är krisledare, verksamhetsrepresentant, expert och/eller press- och kommunikationsansvariga. En person kan ha flera roller, och flera personer liknande arbetsuppgifter. Det viktiga ur kriskommunikationsperspektiv är att det alltid finns någon med i gruppen som kan koordinera kommunikationsinsatserna. Personen kommer att jobba som en spindel i nätet och ha kontakt med såväl krisledare och beslutsfattare som olika intressentgrupper som berörs av krisen, eller har ett intresse att veta vad som händer. Kriskoordinatorn måste också ha nära kontakt och stöd av personer som till exempel kan skriva ett pressmeddelande, hantera kommunikationen i sociala medier och publicera krismeddelanden på organisationens egna webbplatser. En praktisk aspekt att tänka på är var man ska träffas och jobba i en kris. En del har särskilda rum där allt som behövs i form av kommunikationsutrustning och planer finns samlat. Andra väljer att enbart mötas på nätet eller i telefonkonferenser. Har man en lokal och det finns risk för isolering kan man inrätta ett förråd med mat och förnödenheter, samt avsätta utrymme ”Föreningar som till största del styrs av ideella krafter för avskilda telefonsamtal och vila.
… MEN TÄNK OCKSÅ PÅ HÖGODDSARNA
För att använda en traditionell riskanalys för planering av kriskommunikationen behöver man slutligen komplettera med de risker som kan medföra en krissituation för företaget – oavsett hur sannolikt det är att de inträffar. I ett normalt riskarbete hanterar man sällan de risker som hamnar på 1 i sannolikhetsvärde! Likafullt ger de ett värdefullt bidrag till planeringen för verkliga krissituationer.
86
K R I S KOM M U N I K AT ION
BEREDSK AP
saknar ofta en genomarbetad strategi och beredskap när krisen väl uppstår.”
Calle Strandh, föreningsEn kris infinner sig sällan under konsult, Haninge kommun kontorstid. Även om man skulle ha nödvändig personal på plats just när krisen inleds räcker det i allmänhet inte till i längden. Det blir viktigt att fundera igenom hur organisationen ska orka fungera under kanske flera
IN NA N EN K R IS
87
dygn i sträck. Beroende på organisationens storlek och karaktär kan det vara aktuellt att hålla en dygnetruntberedskap. Det innebär att det under dygnets alla timmar och årets samtliga dagar alltid på tillräckligt kort tid kunna ställa upp med en nödvändig krisorganisation. Ansvariga krisledare, kommunikationsansvariga såväl som webbredaktörer och telefonoperatörer ska på kort tid kunna vara igång.
KARTLÄGG INTRESSENTER De individer och grupper som kan beröras av – eller ha ett intresse för – olika typer av kriser får organisationen fram genom att göra en omvärldsanalys, i vilken de interna och externa intressenterna identifieras. Det kan vara parter som är av strategisk vikt att kommunicera med eller grupper av människor som skulle vara direkt beroende av krisinformation om något allvarligt händer.
ALLMÄNHET MYNDIGHETER FÖRETAGET/ ORGANISATIONEN
ANHÖRIGA
SOCIALA MEDIER KUNDER
DRABBADE Intressentkarta
88
Informationsbehov
Ägare/styrelse
Information för att kunna fatta strategiska beslut.
Anställda/medarbetare
Rörande egen arbetssituation, säkerhet och kunna svara på frågor från familj, vänner och bekanta.
Media
Händelser av nyhetsvärde som berör läsekretsen.
Allmänhet/kunder
Kännedom om eventuella farligheter för allmänheten.
Levrantörer
Företagets framtid, solvens och stabilitet.
POLITIKER
MEDIA
MEDARBETARE
Intressenter
K R I S KOM M U N I K AT ION
?
LEDNING
Ur intressentlistan kan man sedan definiera de målgrupper som olika kommunikationsinsatser ska riktas mot. Man kan även använda intressentlistan som checklista för att bocka av vilka som är viktiga att lyssna på, informera eller föra en dialog med i en viss typ av krissituation.
IDENTIFIERA INTRESSENTERS INFORMATIONSBEHOV
Några korta rader i kriskommunikationsplanen om intressenternas behov av information kan underlätta den operativa kriskommunikationen. Det går aldrig att, till hundra procent, definiera alla intressentgrupper och behov innan en kris, eftersom man inte vet exakt hur den kommer att se ut. Därför får man i varje kris komplettera sina intressentlistor med situationsoch krisspecifika målgrupper.
IN NA N EN K R IS
89
dygn i sträck. Beroende på organisationens storlek och karaktär kan det vara aktuellt att hålla en dygnetruntberedskap. Det innebär att det under dygnets alla timmar och årets samtliga dagar alltid på tillräckligt kort tid kunna ställa upp med en nödvändig krisorganisation. Ansvariga krisledare, kommunikationsansvariga såväl som webbredaktörer och telefonoperatörer ska på kort tid kunna vara igång.
KARTLÄGG INTRESSENTER De individer och grupper som kan beröras av – eller ha ett intresse för – olika typer av kriser får organisationen fram genom att göra en omvärldsanalys, i vilken de interna och externa intressenterna identifieras. Det kan vara parter som är av strategisk vikt att kommunicera med eller grupper av människor som skulle vara direkt beroende av krisinformation om något allvarligt händer.
ALLMÄNHET MYNDIGHETER FÖRETAGET/ ORGANISATIONEN
ANHÖRIGA
SOCIALA MEDIER KUNDER
DRABBADE Intressentkarta
88
Informationsbehov
Ägare/styrelse
Information för att kunna fatta strategiska beslut.
Anställda/medarbetare
Rörande egen arbetssituation, säkerhet och kunna svara på frågor från familj, vänner och bekanta.
Media
Händelser av nyhetsvärde som berör läsekretsen.
Allmänhet/kunder
Kännedom om eventuella farligheter för allmänheten.
Levrantörer
Företagets framtid, solvens och stabilitet.
POLITIKER
MEDIA
MEDARBETARE
Intressenter
K R I S KOM M U N I K AT ION
?
LEDNING
Ur intressentlistan kan man sedan definiera de målgrupper som olika kommunikationsinsatser ska riktas mot. Man kan även använda intressentlistan som checklista för att bocka av vilka som är viktiga att lyssna på, informera eller föra en dialog med i en viss typ av krissituation.
IDENTIFIERA INTRESSENTERS INFORMATIONSBEHOV
Några korta rader i kriskommunikationsplanen om intressenternas behov av information kan underlätta den operativa kriskommunikationen. Det går aldrig att, till hundra procent, definiera alla intressentgrupper och behov innan en kris, eftersom man inte vet exakt hur den kommer att se ut. Därför får man i varje kris komplettera sina intressentlistor med situationsoch krisspecifika målgrupper.
IN NA N EN K R IS
89
IDENTIFIERA BUDSKAPSTYPER Identifiera budskapstyper som både organisationens individer och kanalerna måste kunna hantera i en kris. Det kan till exempel vara:
SK APA FÖRLAGOR OCH MALLAR
En hel del material kan förberedas för situationer som kräver snabb informationsgivning. När det gäller specifika budskap är det ingen idé att vara alltför detaljerad men olika typer av mallar och grundläggande information bör förberedas:
Krisinformation – bra att känna till Krismeddelanden – nödvändigt att veta Förvarning – kräver beredskap Larm – kräver handling Larma av – krisen över
Mall för pressinformation och inbjudan till presskonferens. Innehållande fält för bland andra avsändare, kontaktinformation, datum för utskicket, plats och tidpunkt för konferensen, bakgrundsbeskrivning av situationen/händelsen och hänvisning till ytterligare information. Kortfattad information om organisationens verksamhetsidé och kontaktuppgifter som ska finnas med i alla krismeddelanden. Krissida på intranätet med på förhand bestämd placering. Sidorna kan läggas upp utan faktainnehåll men med alla obligatoriska delar inlagda. När något händer som föranleder det kan man snabbt lägga in information och publicera sidorna.
En sida kan i sammanhanget också vara en modul som visas på startsidan eller som en banner på alla sidor. Observera att externa krissidor, där man styr om webbadressen till en tillfällig krissida, inte är att rekommendera då det kan ta lång tid innan ompekningen fungerar.
LISTA OCH ANPASSA KANALER Syftet med att lista de olika typer av budskap som man kan tänkas behöva är att det sätter ljuset på vilka rutiner och kommunikationskanaler som krävs. Till exempel kan en idrottsförening i detta förberedande steg komma fram till att man snabbt behöver kunna nå ut med krismeddelanden till alla föreningsmedlemmar och deras föräldrar ifall en kris skulle uppstå. Då måste man fråga sig: finns aktuella e-post och mobiltelefonlistor? Vet föreningens ansvariga hur man publicerar information på den egna webbplatsen?
90
K R I S KOM M U N I K AT ION
Se till att det går att distribuera och publicera konsistenta budskap – inom en bestämd tid – i de primära kanaler som används för kriskommunikation. Lista och beskriv kort hur och när de ska användas. SK APA EN K ANALMIX
Säkerställ att det finns en kanalmix som kan hantera alla de budskapstyper som organisationen identifierat och som kan bära fram den krisinformation intressenterna behöver.
IN NA N EN K R IS
91
IDENTIFIERA BUDSKAPSTYPER Identifiera budskapstyper som både organisationens individer och kanalerna måste kunna hantera i en kris. Det kan till exempel vara:
SK APA FÖRLAGOR OCH MALLAR
En hel del material kan förberedas för situationer som kräver snabb informationsgivning. När det gäller specifika budskap är det ingen idé att vara alltför detaljerad men olika typer av mallar och grundläggande information bör förberedas:
Krisinformation – bra att känna till Krismeddelanden – nödvändigt att veta Förvarning – kräver beredskap Larm – kräver handling Larma av – krisen över
Mall för pressinformation och inbjudan till presskonferens. Innehållande fält för bland andra avsändare, kontaktinformation, datum för utskicket, plats och tidpunkt för konferensen, bakgrundsbeskrivning av situationen/händelsen och hänvisning till ytterligare information. Kortfattad information om organisationens verksamhetsidé och kontaktuppgifter som ska finnas med i alla krismeddelanden. Krissida på intranätet med på förhand bestämd placering. Sidorna kan läggas upp utan faktainnehåll men med alla obligatoriska delar inlagda. När något händer som föranleder det kan man snabbt lägga in information och publicera sidorna.
En sida kan i sammanhanget också vara en modul som visas på startsidan eller som en banner på alla sidor. Observera att externa krissidor, där man styr om webbadressen till en tillfällig krissida, inte är att rekommendera då det kan ta lång tid innan ompekningen fungerar.
LISTA OCH ANPASSA KANALER Syftet med att lista de olika typer av budskap som man kan tänkas behöva är att det sätter ljuset på vilka rutiner och kommunikationskanaler som krävs. Till exempel kan en idrottsförening i detta förberedande steg komma fram till att man snabbt behöver kunna nå ut med krismeddelanden till alla föreningsmedlemmar och deras föräldrar ifall en kris skulle uppstå. Då måste man fråga sig: finns aktuella e-post och mobiltelefonlistor? Vet föreningens ansvariga hur man publicerar information på den egna webbplatsen?
90
K R I S KOM M U N I K AT ION
Se till att det går att distribuera och publicera konsistenta budskap – inom en bestämd tid – i de primära kanaler som används för kriskommunikation. Lista och beskriv kort hur och när de ska användas. SK APA EN K ANALMIX
Säkerställ att det finns en kanalmix som kan hantera alla de budskapstyper som organisationen identifierat och som kan bära fram den krisinformation intressenterna behöver.
IN NA N EN K R IS
91
TIPS OM K ANALER FÖR
HANDLA
MÅSTE KÄNNA TILL
BRA ATT KÄNNA TILL
ÖNSK AD EFFEKT HOS MOTTAGAREN
! BRAND I FABRIKEN!
IFTLARM! ALLA @
KRISKOMMUNIKATION INTERNT KRISMEDDELANDE (Mobiltelefon, notis på datorskärm)
VARNING TILL ALLMÄNHETEN VIA MEDIA (Nyhetsrum, pressmeddelande, e-post)
HEMSIDAN
BRAND I FABRIKEN! NYHET: En olycka har inträffat
HEMSIDAN
”VIKTIGT MEDDELANDE” (Hemsida och intranät)
KRISINFORMATION I ORDINARIE NYHETSFLÖDET (Hemsida och intranät)
NYHET: En olycka har inträffat
GRADEN AV BRÅDSK A
Exempel från en internationell organisations kriskommunikationsplanering.
Utöver att informera behöver organisationen kunna följa händelseförloppet och föra en dialog i krisen. Testa att kanalerna fungerar för det ändamål det är tänkt. Kom ihåg att inkludera tidsfaktorn och alla steg av publicerandet. Hur lång tid får det ta från det att en kommunikationsinsats bestäms till dess att ett informationsinnehåll kan publiceras. 1 timme? 3 timmar? Är det någon skillnad dag- och nattid? Vilka kanaler ska prioriteras? Krångla inte till det. Så långt det är möjligt, använd samma kommunikationskanaler som i den dagliga verksamheten. Se bara till att de kanaler som används är ändamålsenliga för kriskommunikation, att viktiga krismeddelanden syns, och att det finns någon som kan hantera kanalerna under hela krisen. Fokusera sedan på dialogen.
92
K R I S KOM M U N I K AT ION
Personliga möten är förstås oslagbara men i praktiken inte alltid möjligt att få till. De digitala kanalerna är oftast det snabbaste sättet för en organisation att nå ut med information. Men att enbart förlita sig på digital kommunikation räcker sällan. Informera även via traditionella kanaler och media. Om det uppstår störningar eller tekniska problem, använd alternativa kanaler som telefon, fax, brev, nyhets- och informationsblad. I en akut krissituation – informera alltid media så att varningar och krismeddelanden kan nå ut via radio, tv, tidningar och andra mediakanaler. För att informera många personer på en och samma plats, kan högtalarsystem, anslagstavlor, informationsblad, nyhetsbrev och affischer användas. Dessa kanaler är även användbara i organisationer där många medarbetare saknar tillgång till egen dator. Många använder mobila verktyg – så som ”smarta” telefoner, surf- och läsplattor – för kommunikation och samarbete. Via dessa kan aviseringar om att krisen knackar på dörren förmedlas, liksom löpande statusinformation under en kris. Likaså är mobila lösningar ett sätt att nå personer som befinner sig på annan plats, eller är på resande fot. Som stöd i lyssnandet används avancerade sökmotorer och system för omvärldsbevakning, faktainsamling och loggning av händelser, aktiviteter och beslut. Loggningssystemen kan vanligen också användas för kunskapsutbyte mellan krisens medarbetare och som stöd för rapportering. Dialogen med externa intressenter och media är betydelsefull i alla lägen, och många gånger avgörande för att målgrupperna ska uppleva kriskommunikationen som effektiv. Internt är även ledarskapskommunikationen en nyckelfaktor i kriskommunikationsarbetet. Genom att till exempel chefer vet var de kan hitta information och stödmaterial kan de vidareförmedla och förklara information, ge stöd till medarbetare och fungera som en länk mellan lednings- och krisgrupper och personer i organisationen med uppgift att hantera den ordinarie verksamheten. Interaktiv funktionalitet på webbplatserna kan användas för samtal, snabb återkoppling och för att ta del av synpunkter av intresse för organisationen. Telefon, video- och presskonferenser är andra exempel på kanaler som underlättar dialogen. Även webbaserade tjänster för realtidskommunikation, chattar, forum och virtuella rum.
IN NA N EN K R IS
93
TIPS OM K ANALER FÖR
HANDLA
MÅSTE KÄNNA TILL
BRA ATT KÄNNA TILL
ÖNSK AD EFFEKT HOS MOTTAGAREN
! BRAND I FABRIKEN!
IFTLARM! ALLA @
KRISKOMMUNIKATION INTERNT KRISMEDDELANDE (Mobiltelefon, notis på datorskärm)
VARNING TILL ALLMÄNHETEN VIA MEDIA (Nyhetsrum, pressmeddelande, e-post)
HEMSIDAN
BRAND I FABRIKEN! NYHET: En olycka har inträffat
HEMSIDAN
”VIKTIGT MEDDELANDE” (Hemsida och intranät)
KRISINFORMATION I ORDINARIE NYHETSFLÖDET (Hemsida och intranät)
NYHET: En olycka har inträffat
GRADEN AV BRÅDSK A
Exempel från en internationell organisations kriskommunikationsplanering.
Utöver att informera behöver organisationen kunna följa händelseförloppet och föra en dialog i krisen. Testa att kanalerna fungerar för det ändamål det är tänkt. Kom ihåg att inkludera tidsfaktorn och alla steg av publicerandet. Hur lång tid får det ta från det att en kommunikationsinsats bestäms till dess att ett informationsinnehåll kan publiceras. 1 timme? 3 timmar? Är det någon skillnad dag- och nattid? Vilka kanaler ska prioriteras? Krångla inte till det. Så långt det är möjligt, använd samma kommunikationskanaler som i den dagliga verksamheten. Se bara till att de kanaler som används är ändamålsenliga för kriskommunikation, att viktiga krismeddelanden syns, och att det finns någon som kan hantera kanalerna under hela krisen. Fokusera sedan på dialogen.
92
K R I S KOM M U N I K AT ION
Personliga möten är förstås oslagbara men i praktiken inte alltid möjligt att få till. De digitala kanalerna är oftast det snabbaste sättet för en organisation att nå ut med information. Men att enbart förlita sig på digital kommunikation räcker sällan. Informera även via traditionella kanaler och media. Om det uppstår störningar eller tekniska problem, använd alternativa kanaler som telefon, fax, brev, nyhets- och informationsblad. I en akut krissituation – informera alltid media så att varningar och krismeddelanden kan nå ut via radio, tv, tidningar och andra mediakanaler. För att informera många personer på en och samma plats, kan högtalarsystem, anslagstavlor, informationsblad, nyhetsbrev och affischer användas. Dessa kanaler är även användbara i organisationer där många medarbetare saknar tillgång till egen dator. Många använder mobila verktyg – så som ”smarta” telefoner, surf- och läsplattor – för kommunikation och samarbete. Via dessa kan aviseringar om att krisen knackar på dörren förmedlas, liksom löpande statusinformation under en kris. Likaså är mobila lösningar ett sätt att nå personer som befinner sig på annan plats, eller är på resande fot. Som stöd i lyssnandet används avancerade sökmotorer och system för omvärldsbevakning, faktainsamling och loggning av händelser, aktiviteter och beslut. Loggningssystemen kan vanligen också användas för kunskapsutbyte mellan krisens medarbetare och som stöd för rapportering. Dialogen med externa intressenter och media är betydelsefull i alla lägen, och många gånger avgörande för att målgrupperna ska uppleva kriskommunikationen som effektiv. Internt är även ledarskapskommunikationen en nyckelfaktor i kriskommunikationsarbetet. Genom att till exempel chefer vet var de kan hitta information och stödmaterial kan de vidareförmedla och förklara information, ge stöd till medarbetare och fungera som en länk mellan lednings- och krisgrupper och personer i organisationen med uppgift att hantera den ordinarie verksamheten. Interaktiv funktionalitet på webbplatserna kan användas för samtal, snabb återkoppling och för att ta del av synpunkter av intresse för organisationen. Telefon, video- och presskonferenser är andra exempel på kanaler som underlättar dialogen. Även webbaserade tjänster för realtidskommunikation, chattar, forum och virtuella rum.
IN NA N EN K R IS
93
7. KOMMUNIKATIONSARBETE
UNDER KRISEN
7. KOMMUNIKATIONSARBETE
UNDER KRISEN
Exempel kan vara när det visar sig att den egna organisationen är ansvarig för den olycka man trott var orsakad av någon annan. Det kan även inträffa när flera liknande krishändelser drar medias och allmänhetens intresse till en specifik fråga som säkerhet eller leveransförmåga av samhällskritisk verksamhet exempelvis transporter, kommunikationer, el- och vattenförsörjning. Eller så kan det handla om att en individ upplever sig vara orättvist behandlad och får ett massivt stöd från andra i en situation som organisationen till en början inte skulle klassa som kris.
med att ta fram grunden i de krismeddelanden och den information som organisationen ska förmedla. Oftast är det journalistiska tänkandet och skrivsättet användbart. Det viktigaste innehållet skrivs först. Detaljer, bakgrundsinformation, fördjupningar och förklaringar kommer längre ner, i bilagor eller på webbsidor man länkar till. Måsten i de första krisbudskapen: Utgå från vilken information målgrupperna behöver, och vilken bild organisationen vill ge.
FÖR LOGGBOK
Berätta hur krisen hanteras.
Loggboken är ett viktigt verktyg som stödjer det kollektiva minnet, både under och efter krisen. En loggbok kan vara en anteckningsbok, ett papper eller ett digitalt system. Här skriver man det som verkligen görs och sägs, vilken tidpunkt något görs och vem som utfört uppgiften samt vem som var beslutsfattare. Det är bra om det alltid finns någon i gruppen som ansvarar för att dokumentera.
Var tydlig med vem som är avsändare. Ange vem som är talesperson och var man kan vända sig med frågor.
RÅD FÖR TYDLIGA BUDSK AP
När det gäller att formulera sig i krissituationer finns ett antal råd som, om de efterlevs, bidrar till tydlighet och saklighet.
KONTROLLERA OCH KOMPLETTERA INTRESSENTLISTAN
För att kunna ge en optimal respons på krishändelser behöver man gå igenom den del av kriskommunikationsplanen som innehåller intressentgrupper. Pricka av vilka som är direkt berörda i just denna kris och vilka som kan ha ett intresse att följa händelseutvecklingen. Om det behövs, komplettera listan. De intressentgrupper som markerats är de målgrupper som organisationen ska förse med krisinformation och föra en dialog med. Det gäller här också att ge grupperna olika prioritet så att man vet i vilken ordning man behöver nå ut med sina budskap.
FORMULERA BUDSKAPEN Det är viktigt att responsen är snabb, men det är också viktigt att den är korrekt. Här har man nytta av de förberedda mallarna för pressmeddelanden, den upplagda men tidigare tomma krissidan på intranätet och andra stommar för krismeddelanden som förberetts i krisplaneringsfasen. Börja
112
K R I S KOM M U N I K AT ION
Formuleringarna bör i möjligaste mån vara aktiva och meningar ha rak ordföljd. ”Branden är släckt”. ”Polisen utreder olyckan” (till skillnad mot ”utredning pågår”). Var tydlig och undvik luddiga formuleringar. Säg hellre ”Vd Knut Hermansson är på väg till flygplatsen för att möta de anhöriga” istället för ”organisationen kommer att ge alla ett personligt bemötande vid hemkomsten”. Använd bara vedertagna bildliga ord och uttryck när du är säker på att mottagarna förstår dem, till exempel du är ”en stjärna” eller ”stark som en oxe”. Använd aldrig metaforer under krisen som ”kila runt hörnet” eller ”hamna på grön kvist”. Undvik generaliseringar som ”folket rasar”, egna bedömningar eller värderingsuttryck om organisationen som till exempel ”bättre än någonsin”. Hoppa över ironiska kommentarer som ”ja, det gjorde han ju bra” eller ”hon är ju bäst i världen”. Mitt i en kris är få personer mottagliga för ironi.
KOM M U N I K AT ION S A R BE T E U N DE R K R I S E N
113
Exempel kan vara när det visar sig att den egna organisationen är ansvarig för den olycka man trott var orsakad av någon annan. Det kan även inträffa när flera liknande krishändelser drar medias och allmänhetens intresse till en specifik fråga som säkerhet eller leveransförmåga av samhällskritisk verksamhet exempelvis transporter, kommunikationer, el- och vattenförsörjning. Eller så kan det handla om att en individ upplever sig vara orättvist behandlad och får ett massivt stöd från andra i en situation som organisationen till en början inte skulle klassa som kris.
med att ta fram grunden i de krismeddelanden och den information som organisationen ska förmedla. Oftast är det journalistiska tänkandet och skrivsättet användbart. Det viktigaste innehållet skrivs först. Detaljer, bakgrundsinformation, fördjupningar och förklaringar kommer längre ner, i bilagor eller på webbsidor man länkar till. Måsten i de första krisbudskapen: Utgå från vilken information målgrupperna behöver, och vilken bild organisationen vill ge.
FÖR LOGGBOK
Berätta hur krisen hanteras.
Loggboken är ett viktigt verktyg som stödjer det kollektiva minnet, både under och efter krisen. En loggbok kan vara en anteckningsbok, ett papper eller ett digitalt system. Här skriver man det som verkligen görs och sägs, vilken tidpunkt något görs och vem som utfört uppgiften samt vem som var beslutsfattare. Det är bra om det alltid finns någon i gruppen som ansvarar för att dokumentera.
Var tydlig med vem som är avsändare. Ange vem som är talesperson och var man kan vända sig med frågor.
RÅD FÖR TYDLIGA BUDSK AP
När det gäller att formulera sig i krissituationer finns ett antal råd som, om de efterlevs, bidrar till tydlighet och saklighet.
KONTROLLERA OCH KOMPLETTERA INTRESSENTLISTAN
För att kunna ge en optimal respons på krishändelser behöver man gå igenom den del av kriskommunikationsplanen som innehåller intressentgrupper. Pricka av vilka som är direkt berörda i just denna kris och vilka som kan ha ett intresse att följa händelseutvecklingen. Om det behövs, komplettera listan. De intressentgrupper som markerats är de målgrupper som organisationen ska förse med krisinformation och föra en dialog med. Det gäller här också att ge grupperna olika prioritet så att man vet i vilken ordning man behöver nå ut med sina budskap.
FORMULERA BUDSKAPEN Det är viktigt att responsen är snabb, men det är också viktigt att den är korrekt. Här har man nytta av de förberedda mallarna för pressmeddelanden, den upplagda men tidigare tomma krissidan på intranätet och andra stommar för krismeddelanden som förberetts i krisplaneringsfasen. Börja
112
K R I S KOM M U N I K AT ION
Formuleringarna bör i möjligaste mån vara aktiva och meningar ha rak ordföljd. ”Branden är släckt”. ”Polisen utreder olyckan” (till skillnad mot ”utredning pågår”). Var tydlig och undvik luddiga formuleringar. Säg hellre ”Vd Knut Hermansson är på väg till flygplatsen för att möta de anhöriga” istället för ”organisationen kommer att ge alla ett personligt bemötande vid hemkomsten”. Använd bara vedertagna bildliga ord och uttryck när du är säker på att mottagarna förstår dem, till exempel du är ”en stjärna” eller ”stark som en oxe”. Använd aldrig metaforer under krisen som ”kila runt hörnet” eller ”hamna på grön kvist”. Undvik generaliseringar som ”folket rasar”, egna bedömningar eller värderingsuttryck om organisationen som till exempel ”bättre än någonsin”. Hoppa över ironiska kommentarer som ”ja, det gjorde han ju bra” eller ”hon är ju bäst i världen”. Mitt i en kris är få personer mottagliga för ironi.
KOM M U N I K AT ION S A R BE T E U N DE R K R I S E N
113
Se upp med fackuttryck och ord som är onödigt krångliga. Var försiktig med värdeladdade och utsmyckande ord. Genom att stryka extra ord som ”hemskt”, ”otroligt” och ”helt” har man kommit en bit på vägen. Undvik att lägga orden i munnen på mottagarna eller tala om hur de ska känna eller reagera på ett budskap. Stryk formuleringar som ”ingen anledning till oro”, ”var inte ledsna”, ”det är lugnt”, ”det gick bra”, ”det är ingen fara” och ”vi har koll på läget”. Kommunicera bara känslor som är dina egna eller kan härledas till en i sammanhanget relevant person. Undvik negationer som ”tänk inte på hur det gick förra gången” eller ”jag är ingen skurk” eller ”det är inte jag som har gjort fel”. Stryk också ”inte-ord” som kan bidra till att texten blir svårläst, till exempel ”Verksamhetschefen gillade inte att journalisten inte kollade citatet innan publicering. Säg hellre att han var ”missnöjd med” eller ”är upprörd över” att journalisten publicerade artikeln utan att stämma av citatet”. Var konkret och underbygg budskapen med fakta om vad som hänt och görs. Fokusera på konkreta handlingar och åtgärder.
I de flesta kriser kommer man till en punkt där man får göra olika avvägningar. De kan handla om kvalitet och fullständighet i informationen kontra tid, hur snabbt den ska nå olika mottagargrupper. Det är därför bra att alltid ta fram ett kort och kärnfullt meddelande, som snabbt kan spridas till många, och sedan jobba vidare med kompletterande och fördjupande information. Översättningar är ett annat exempel på överväganden. I många situationer kan det vara bättre att komma ut med ett meddelande på ett eller två språk, som många i målgruppen förstår och talar, än att invänta översättningar till samtliga aktuella språk. Börja alltid med att producera och översätta information som kan rädda människors liv och hälsa.
JOBBA FRAM FRÅGOR OCH SVAR
Ingen kan berätta allt under en kris, men sträva efter att vara öppen och uppriktig i det som sägs. Förutom de budskap, meddelanden eller varningar som produceras är det ofta av värde att jobba med frågor och svar. Försök att vara
114
K R I S KOM M U N I K AT ION
så konkret som möjligt och undvika utsvävningar. Frågor och svar (FAQs, ”Vanliga frågor”) kan med fördel användas i internkommunikationen, som stöd för kommunikatörer, ledare, kundtjänstpersonal och andra som har en dialog med människor under en kris. De kan även användas i dialogen med media och som kompletterande information på en extern webbplats.
GE RESPONS
I den första responsfasen är det ofta i huvudsak mediernas bild av krisen som allmänheten bär med sig. Denna bild stämmer inte alltid överens med den verklighet organisationen ser. Det man kan göra i detta läge är att ge sin bild av krisen. Framför allt är det viktigt att förse journalister och redaktioner med relevant information. Mitt i krisen är chansen stor att informationen publiceras, eftersom krisen ofta har ett allmänintresse. ”Se till att rätt person i organisationen svarar på rätt Man ska dock aldrig räkna med fråga så ökar du trovärdigheten att all information kommer med, och förstärker budskapet.” inte heller att vinkeln blir den som organisationen önskar. Pär Sandberg, pressekreterare, Svenska kyrkan Följ kanalstrategin (som finns i kriskommunikationsplanen). Stäm av med kommunikations- eller kanalansvarig om något är oklart i den rådande situationen. Distribuera och publicera krismeddelanden till interna och externa målgrupper, i de kanaler som används för kriskommunikation, enligt den kommunikationsordning som man beslutat. Ange alltid tidpunkt för publicering och hänvisning till var och när målgrupperna kan hitta mer information, till exempel på organisationens Twittersida, den externa webbplatsens startsida eller på en fysisk anslagstavla vid en bestämd samlingsplats. Gör organisationens officiella respons tillgänglig, sökbar och möjlig att återsöka. Det är vanligt att man samlar krisinformation på särskilda webbsidor och i digitala pressrum. Var noga med att datera och visuellt synliggöra aktuell information. När den uppdateras, lägg tidigare meddelanden i ett arkiv. Responsen bör alltid ges i en kommunikationskanal som organisationen själv förfogar över – även om tidningar, radio och tv febrilt rapporterar om krisen. Det är framför allt betydelsefullt för att innehållet i kriskommunikationen löpande ska kunna uppdateras, och en kris blåsas av. Det är i praktiken
KOM M U N I K AT ION S A R BE T E U N DE R K R I S E N
115
Se upp med fackuttryck och ord som är onödigt krångliga. Var försiktig med värdeladdade och utsmyckande ord. Genom att stryka extra ord som ”hemskt”, ”otroligt” och ”helt” har man kommit en bit på vägen. Undvik att lägga orden i munnen på mottagarna eller tala om hur de ska känna eller reagera på ett budskap. Stryk formuleringar som ”ingen anledning till oro”, ”var inte ledsna”, ”det är lugnt”, ”det gick bra”, ”det är ingen fara” och ”vi har koll på läget”. Kommunicera bara känslor som är dina egna eller kan härledas till en i sammanhanget relevant person. Undvik negationer som ”tänk inte på hur det gick förra gången” eller ”jag är ingen skurk” eller ”det är inte jag som har gjort fel”. Stryk också ”inte-ord” som kan bidra till att texten blir svårläst, till exempel ”Verksamhetschefen gillade inte att journalisten inte kollade citatet innan publicering. Säg hellre att han var ”missnöjd med” eller ”är upprörd över” att journalisten publicerade artikeln utan att stämma av citatet”. Var konkret och underbygg budskapen med fakta om vad som hänt och görs. Fokusera på konkreta handlingar och åtgärder.
I de flesta kriser kommer man till en punkt där man får göra olika avvägningar. De kan handla om kvalitet och fullständighet i informationen kontra tid, hur snabbt den ska nå olika mottagargrupper. Det är därför bra att alltid ta fram ett kort och kärnfullt meddelande, som snabbt kan spridas till många, och sedan jobba vidare med kompletterande och fördjupande information. Översättningar är ett annat exempel på överväganden. I många situationer kan det vara bättre att komma ut med ett meddelande på ett eller två språk, som många i målgruppen förstår och talar, än att invänta översättningar till samtliga aktuella språk. Börja alltid med att producera och översätta information som kan rädda människors liv och hälsa.
JOBBA FRAM FRÅGOR OCH SVAR
Ingen kan berätta allt under en kris, men sträva efter att vara öppen och uppriktig i det som sägs. Förutom de budskap, meddelanden eller varningar som produceras är det ofta av värde att jobba med frågor och svar. Försök att vara
114
K R I S KOM M U N I K AT ION
så konkret som möjligt och undvika utsvävningar. Frågor och svar (FAQs, ”Vanliga frågor”) kan med fördel användas i internkommunikationen, som stöd för kommunikatörer, ledare, kundtjänstpersonal och andra som har en dialog med människor under en kris. De kan även användas i dialogen med media och som kompletterande information på en extern webbplats.
GE RESPONS
I den första responsfasen är det ofta i huvudsak mediernas bild av krisen som allmänheten bär med sig. Denna bild stämmer inte alltid överens med den verklighet organisationen ser. Det man kan göra i detta läge är att ge sin bild av krisen. Framför allt är det viktigt att förse journalister och redaktioner med relevant information. Mitt i krisen är chansen stor att informationen publiceras, eftersom krisen ofta har ett allmänintresse. ”Se till att rätt person i organisationen svarar på rätt Man ska dock aldrig räkna med fråga så ökar du trovärdigheten att all information kommer med, och förstärker budskapet.” inte heller att vinkeln blir den som organisationen önskar. Pär Sandberg, pressekreterare, Svenska kyrkan Följ kanalstrategin (som finns i kriskommunikationsplanen). Stäm av med kommunikations- eller kanalansvarig om något är oklart i den rådande situationen. Distribuera och publicera krismeddelanden till interna och externa målgrupper, i de kanaler som används för kriskommunikation, enligt den kommunikationsordning som man beslutat. Ange alltid tidpunkt för publicering och hänvisning till var och när målgrupperna kan hitta mer information, till exempel på organisationens Twittersida, den externa webbplatsens startsida eller på en fysisk anslagstavla vid en bestämd samlingsplats. Gör organisationens officiella respons tillgänglig, sökbar och möjlig att återsöka. Det är vanligt att man samlar krisinformation på särskilda webbsidor och i digitala pressrum. Var noga med att datera och visuellt synliggöra aktuell information. När den uppdateras, lägg tidigare meddelanden i ett arkiv. Responsen bör alltid ges i en kommunikationskanal som organisationen själv förfogar över – även om tidningar, radio och tv febrilt rapporterar om krisen. Det är framför allt betydelsefullt för att innehållet i kriskommunikationen löpande ska kunna uppdateras, och en kris blåsas av. Det är i praktiken
KOM M U N I K AT ION S A R BE T E U N DE R K R I S E N
115
rande och titta på den man talar med, nicka för att bekräfta det man hör eller skaka på huvudet för att visa att man tycker att något är fel. Kom dock ihåg att i andra kulturer än den svenska kan huvudrörelser ha andra betydelser. Om valet finns, låt de personer som har kunskap och erfarenhet om retorik tala i krisen. Använd experter som bollplank.
EXEMPEL: Under 2011 ägde ett presidentval rum på Irland. Entreprenören och tv-kändisen Sean Gallagher hade ett rejält försprång och skulle enligt vadhållningsbyråerna bara lugnt ha väntat på valdagen och promenerat in i presidentpalatset. Vad som hände var att en tv-debatt som direktsändes fick in ett twitterinlägg där det påstods att ett ”brunt kuvert” skulle ha
FÖRSTÅ MEDIAS UPPDRAG
överlämnats till kandidaten och att den som lämnat de förmodade pengarna
Generellt sett har media ett uppdrag att bevaka och förmedla nyheter, granska verksamheter, undersöka samband, skapa debatt och bilda opinion. Media kallas ibland för ”den tredje statsmakten” i Sverige, efter regering och riksdag. Det säger en del om mediernas roll i samhället. För alla medier som är inriktade på nyhetsrapportering är aktuella händelser av självklart intresse. Redaktionernas, journalisternas och fotografernas uppgift är att hitta, bevaka och förmedla nyheter till sina målgrupper. Det ska alltid finnas en ansvarig utgivare för tidningen, radiokanalen, webbtidningen eller nyhetsbyrån där nyheten publiceras.
na. Det visade sig senare att inlägget var fejkat och sanningshalten av det
skulle dyka upp på vid ett senare tillfälle för att konfrontera Gallagher. Inlägget kom från ett twitterkonto tillhörande en av motståndarkandidatersom påstods kunde inte bevisas.
ner en hel del av debatten. Kopplingar till den ekonomiska krisen och det ”politiska myglet” har blivit många politikers fall den senaste tiden och det hör snarast till regeln än undantaget att kända makthavare anklagas för oegentligheter. Gallghers stora utmaning var att twitterinlägget pekade på hans koppling till Fianna Fail – partiet som framförallt kopplats till oegentligheter och den ekonomiska katastrof som plågat irländarna de senaste åren.
EN KRIS ÄR ALLTID EN NYHET
En nyhet karaktäriseras vanligen av att något ovanligt, oväntat eller oönskat händer. Händelsen är aktuell i tid, det är något som inträffar här och nu. En nyhet är en nyhet när den är nära – geografiskt, kulturellt och utifrån ett mänskligt perspektiv – när människor kan identifiera sig med dem som drabbats. Nyheten har ofta betydelse. Den berör och väcker känslor hos mediets målgrupper. Den som är snabbtänkt ser snart att nyhetens karaktärsdrag liknar krisens. De frågor som organisationen ställer sig när krisen knackar på dörren – vem, vad, när, var, hur och varför – är desamma som de journalisterna försöker besvara i sin rapportering. Ta därför som vana att gå igenom svaren på dessa frågor löpande. En nyhet kan väcka debatt, skapa dialog och få människor att samlas kring olika frågor och uppgifter. Ibland för att hjälpa, andra gånger för att protestera eller gemensamt försöka åstadkomma en förändring. En nyhet kan liksom en kris få följdverkningar för både individer och organisationer.
120
K R I S KOM M U N I K AT ION
Bruna kuvert (brown envelopes) är ett vedertaget begrepp på Irland som
innebär mutor och svarta pengar. Det är ett seglivat problem och svärtar
När väl valet var över hade den givna vinnaren förlorat. Inte så mycket på
grund av innehållet i anklagelserna som på oförmågan att hantera frågorna. En falsk anklagelse fick ett grumligt svar i direktsänd tv och skadan var ohjälplig. Ingen vill ha en företrädare som inte kan hantera media!
MÖT MEDIA
I praktiken jobbar alltså media och krisens ledare och kommunikatörer med samma frågor, även om man har olika intressen och utgår från helt olika perspektiv. En rekommendation till journalister borde därför alltid vara att förklara sitt syfte och sträva efter att få till en bra kontakt med de personer som ska förse dem med information. På samma sätt är rådet till organisationens medarbetare att möta och samarbeta med media så att de ska kunna utföra sitt jobb. Det innebär i praktiken: Var proaktiv och berätta om avvikelser och incidenter. Skriv pressmeddelanden i en kris. Besvara de viktiga frågorna. Se till att avsändare, kontaktuppgifter och en uppgift om var ni informerar nästa gång finns med.
KOM M U N I K AT ION S A R BE T E U N DE R K R I S E N
121
rande och titta på den man talar med, nicka för att bekräfta det man hör eller skaka på huvudet för att visa att man tycker att något är fel. Kom dock ihåg att i andra kulturer än den svenska kan huvudrörelser ha andra betydelser. Om valet finns, låt de personer som har kunskap och erfarenhet om retorik tala i krisen. Använd experter som bollplank.
EXEMPEL: Under 2011 ägde ett presidentval rum på Irland. Entreprenören och tv-kändisen Sean Gallagher hade ett rejält försprång och skulle enligt vadhållningsbyråerna bara lugnt ha väntat på valdagen och promenerat in i presidentpalatset. Vad som hände var att en tv-debatt som direktsändes fick in ett twitterinlägg där det påstods att ett ”brunt kuvert” skulle ha
FÖRSTÅ MEDIAS UPPDRAG
överlämnats till kandidaten och att den som lämnat de förmodade pengarna
Generellt sett har media ett uppdrag att bevaka och förmedla nyheter, granska verksamheter, undersöka samband, skapa debatt och bilda opinion. Media kallas ibland för ”den tredje statsmakten” i Sverige, efter regering och riksdag. Det säger en del om mediernas roll i samhället. För alla medier som är inriktade på nyhetsrapportering är aktuella händelser av självklart intresse. Redaktionernas, journalisternas och fotografernas uppgift är att hitta, bevaka och förmedla nyheter till sina målgrupper. Det ska alltid finnas en ansvarig utgivare för tidningen, radiokanalen, webbtidningen eller nyhetsbyrån där nyheten publiceras.
na. Det visade sig senare att inlägget var fejkat och sanningshalten av det
skulle dyka upp på vid ett senare tillfälle för att konfrontera Gallagher. Inlägget kom från ett twitterkonto tillhörande en av motståndarkandidatersom påstods kunde inte bevisas.
ner en hel del av debatten. Kopplingar till den ekonomiska krisen och det ”politiska myglet” har blivit många politikers fall den senaste tiden och det hör snarast till regeln än undantaget att kända makthavare anklagas för oegentligheter. Gallghers stora utmaning var att twitterinlägget pekade på hans koppling till Fianna Fail – partiet som framförallt kopplats till oegentligheter och den ekonomiska katastrof som plågat irländarna de senaste åren.
EN KRIS ÄR ALLTID EN NYHET
En nyhet karaktäriseras vanligen av att något ovanligt, oväntat eller oönskat händer. Händelsen är aktuell i tid, det är något som inträffar här och nu. En nyhet är en nyhet när den är nära – geografiskt, kulturellt och utifrån ett mänskligt perspektiv – när människor kan identifiera sig med dem som drabbats. Nyheten har ofta betydelse. Den berör och väcker känslor hos mediets målgrupper. Den som är snabbtänkt ser snart att nyhetens karaktärsdrag liknar krisens. De frågor som organisationen ställer sig när krisen knackar på dörren – vem, vad, när, var, hur och varför – är desamma som de journalisterna försöker besvara i sin rapportering. Ta därför som vana att gå igenom svaren på dessa frågor löpande. En nyhet kan väcka debatt, skapa dialog och få människor att samlas kring olika frågor och uppgifter. Ibland för att hjälpa, andra gånger för att protestera eller gemensamt försöka åstadkomma en förändring. En nyhet kan liksom en kris få följdverkningar för både individer och organisationer.
120
K R I S KOM M U N I K AT ION
Bruna kuvert (brown envelopes) är ett vedertaget begrepp på Irland som
innebär mutor och svarta pengar. Det är ett seglivat problem och svärtar
När väl valet var över hade den givna vinnaren förlorat. Inte så mycket på
grund av innehållet i anklagelserna som på oförmågan att hantera frågorna. En falsk anklagelse fick ett grumligt svar i direktsänd tv och skadan var ohjälplig. Ingen vill ha en företrädare som inte kan hantera media!
MÖT MEDIA
I praktiken jobbar alltså media och krisens ledare och kommunikatörer med samma frågor, även om man har olika intressen och utgår från helt olika perspektiv. En rekommendation till journalister borde därför alltid vara att förklara sitt syfte och sträva efter att få till en bra kontakt med de personer som ska förse dem med information. På samma sätt är rådet till organisationens medarbetare att möta och samarbeta med media så att de ska kunna utföra sitt jobb. Det innebär i praktiken: Var proaktiv och berätta om avvikelser och incidenter. Skriv pressmeddelanden i en kris. Besvara de viktiga frågorna. Se till att avsändare, kontaktuppgifter och en uppgift om var ni informerar nästa gång finns med.
KOM M U N I K AT ION S A R BE T E U N DE R K R I S E N
121
Bjud in till presskonferenser när det skrivna ordet inte räcker till. Var tillgänglig för följdfrågor och underlätta kontakter med experter och intervjupersoner. Underlätta medias arbete – förenkla och ge kompletterande information då det behövs. Undvik ”karusell”, det vill säga att hänvisa journalister runt i organisationen utan att veta att personen är där och redo att ta emot. Samla relevant informationsmaterial och statusrapporter i ett digitalt pressrum. Var öppen, konkret och håll dig till sanningen i krisen! Lockas inte att lämna ut information som är sekretessbelagd eller kan medföra fara för någon annans liv. Är du osäker, be att få återkomma med svar. Kolla sedan och återkom.
I den situationen är det viktigt att organisationen ger information både till media och via egna kanaler. Det är även viktigt att bemöta kritiken i sociala medier. De personer som letar efter fler detaljer och förklaringar kommer att söka och hitta information på fler ställen. Hur man formulerar meddelandet beror på vad man gjort, eller inte gjort, och vad man tänker göra. Det räcker inte att bara ”göra en pudel”, det vill säga att enbart be om ursäkt. Har ett fel begåtts är det även viktigt att säga sanningen, förklara vad som hänt och berätta vad man gör – både som individ och organisation - för att det inte ska hända igen. Den som inte har gjort något fel kommer att rida ut stormen genom att reda ut eventuella missförstånd, samtala och bemöta frågor.
Argumentera för din sak, men undvik säljsnack, spekulationer och undanflykter.
FÖRBERED DIG INFÖR INTERVJUN
Andas en extra gång och stanna kvar i samtal, även om du känner dig missförstådd!
För dig som ska medverka i en intervju, ta del av följande tips innan ni börjar samtalet:
”Off the record” finns inte – räkna med att allt du gör och säger kommer med! Var beredd på ansvarsfrågan. Vilket ansvar har du, och organisationen? Skyll aldrig på andra!
Underhåll relationerna med media. Kom ihåg att de är där för att göra sitt jobb, precis som du! Om du inte känner till journalisten som kontaktar dig, be om namn och fråga var hon eller han jobbar. Då kan du också bilda dig en uppfattning om hur till exempel just den tidningen brukar rapportera om nyheter.
Tänk igenom vad journalisten, läsarna, tittarna eller lyssnarna behöver veta. Be journalisten berätta om mediet, syftet med intervjun, omfattning och tidpunkt för publicering. Fundera på var det är bäst att träffas, det går att föreslå plats för intervjun. Boka så att ni har tillräckligt mycket tid. Kom överens om villkoren. Förbered vad du ska säga och vad som är viktigt att få fram.
HANTERA MEDIEDREV
Ibland tror sig journalister veta sanningen för snabbt. De missar att prata med den person eller organisation som är föremål för kritik eller misstro. En felaktig artikel med skandalöst innehåll sprider sig och blir fler. Rykten och spekulationer vävs ihop till en historia – som kan vara sann, osann eller bara delvis sann – och det går snabbt. Det kan vara svårt för den enskilde att reparera skadan. Många gånger ligger det någonting bakom mediedrevet. Någon har gjort någonting fel. Det kan vara eller uppfattas som olagligt och oetiskt, till exempel när det framkommer att en person i ledande ställning ”slarvat bort” skattebetalarnas pengar. Sådant upprör allmänheten och det ligger i medias uppdrag och intresse att rapportera om det.
122
K R I S KOM M U N I K AT ION
Förbered dig genom frågor och svar, be någon i omgivningen att ställa svåra frågor. Lockas inte att säga något ogenomtänkt. Samtal innan, under och efter intervjun kan komma med. Erbjud skriftlig information och bilder som kan underlätta arbetet. Genomför intervjun. Var dig själv. Underlätta samtalet, lyssna och svara på följdfrågor. Se till att du får fram de viktigaste budskapen. Upprepa dem gärna och ge konkreta exempel. Om det är något du inte vet, be att få återkomma. Lova inte mer än du kan hålla.
KOM M U N I K AT ION S A R BE T E U N DE R K R I S E N
123
Bjud in till presskonferenser när det skrivna ordet inte räcker till. Var tillgänglig för följdfrågor och underlätta kontakter med experter och intervjupersoner. Underlätta medias arbete – förenkla och ge kompletterande information då det behövs. Undvik ”karusell”, det vill säga att hänvisa journalister runt i organisationen utan att veta att personen är där och redo att ta emot. Samla relevant informationsmaterial och statusrapporter i ett digitalt pressrum. Var öppen, konkret och håll dig till sanningen i krisen! Lockas inte att lämna ut information som är sekretessbelagd eller kan medföra fara för någon annans liv. Är du osäker, be att få återkomma med svar. Kolla sedan och återkom.
I den situationen är det viktigt att organisationen ger information både till media och via egna kanaler. Det är även viktigt att bemöta kritiken i sociala medier. De personer som letar efter fler detaljer och förklaringar kommer att söka och hitta information på fler ställen. Hur man formulerar meddelandet beror på vad man gjort, eller inte gjort, och vad man tänker göra. Det räcker inte att bara ”göra en pudel”, det vill säga att enbart be om ursäkt. Har ett fel begåtts är det även viktigt att säga sanningen, förklara vad som hänt och berätta vad man gör – både som individ och organisation - för att det inte ska hända igen. Den som inte har gjort något fel kommer att rida ut stormen genom att reda ut eventuella missförstånd, samtala och bemöta frågor.
Argumentera för din sak, men undvik säljsnack, spekulationer och undanflykter.
FÖRBERED DIG INFÖR INTERVJUN
Andas en extra gång och stanna kvar i samtal, även om du känner dig missförstådd!
För dig som ska medverka i en intervju, ta del av följande tips innan ni börjar samtalet:
”Off the record” finns inte – räkna med att allt du gör och säger kommer med! Var beredd på ansvarsfrågan. Vilket ansvar har du, och organisationen? Skyll aldrig på andra!
Underhåll relationerna med media. Kom ihåg att de är där för att göra sitt jobb, precis som du! Om du inte känner till journalisten som kontaktar dig, be om namn och fråga var hon eller han jobbar. Då kan du också bilda dig en uppfattning om hur till exempel just den tidningen brukar rapportera om nyheter.
Tänk igenom vad journalisten, läsarna, tittarna eller lyssnarna behöver veta. Be journalisten berätta om mediet, syftet med intervjun, omfattning och tidpunkt för publicering. Fundera på var det är bäst att träffas, det går att föreslå plats för intervjun. Boka så att ni har tillräckligt mycket tid. Kom överens om villkoren. Förbered vad du ska säga och vad som är viktigt att få fram.
HANTERA MEDIEDREV
Ibland tror sig journalister veta sanningen för snabbt. De missar att prata med den person eller organisation som är föremål för kritik eller misstro. En felaktig artikel med skandalöst innehåll sprider sig och blir fler. Rykten och spekulationer vävs ihop till en historia – som kan vara sann, osann eller bara delvis sann – och det går snabbt. Det kan vara svårt för den enskilde att reparera skadan. Många gånger ligger det någonting bakom mediedrevet. Någon har gjort någonting fel. Det kan vara eller uppfattas som olagligt och oetiskt, till exempel när det framkommer att en person i ledande ställning ”slarvat bort” skattebetalarnas pengar. Sådant upprör allmänheten och det ligger i medias uppdrag och intresse att rapportera om det.
122
K R I S KOM M U N I K AT ION
Förbered dig genom frågor och svar, be någon i omgivningen att ställa svåra frågor. Lockas inte att säga något ogenomtänkt. Samtal innan, under och efter intervjun kan komma med. Erbjud skriftlig information och bilder som kan underlätta arbetet. Genomför intervjun. Var dig själv. Underlätta samtalet, lyssna och svara på följdfrågor. Se till att du får fram de viktigaste budskapen. Upprepa dem gärna och ge konkreta exempel. Om det är något du inte vet, be att få återkomma. Lova inte mer än du kan hålla.
KOM M U N I K AT ION S A R BE T E U N DE R K R I S E N
123
REFERENSER
REFERENSER
REFERENSER
Almgren, L. & Langen, M. (2007), Drömwebben 2.0, Uppsala publishing house Bergström, B. (2012), Effektiv visuell kommunikation, Carlsson bokförlag Bergström, B. (2010), Samspel text bild, Carlsson bokförlag Bergström, B. (2011), Bild & budskap, Carlsson bokförlag Bergström, B. (2012), Journalistik, reklam, information, Liber Bergström, B. Flessa, G & Lundgren, P. (2008), Grafisk kommunikation, Liber Boman, A. & Peterson, L. (2007), Varumärkesarbete i en krissituation – en fallstudie av återuppbyggandet av Skandias varumärke, Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap, Luleå tekniska universitet
Jarlbro, G. (2004), Krisjournalistik eller journalistik i kris, Krisberedskapsmyndigheten Krisberedskapsmyndigheten (2007), Utvärdering av övningar, Krisberedskapsmyndigheten Krisberedskapsmyndigheten (2007), Öva krishantering, Krisberedskapsmyndigheten Kåver, A (2006) KBT i utveckling, Natur & Kultur Langen, A. & Langen, M. (2009), Snacka om kaos, Piknik Langen, M. (2004), Drömwebben, Uppsala publishing house Leback, H. (2009), Kriskommunikation eller kris i kommunikationen?, Institutionen Kultur och medier, Högskolan Dalarna
Cullberg, J. (2009), Kris och utveckling, Natur och Kultur
Morgan, G. (1997), Images of organization, Sage
Deverell, E., Fors, F., Hjelm J. & Sjölund, S. (2006), Terrorattackerna i London den 7 juli 2005, Krisberedskapsmyndigheten
Olofson, A. (2008), Når budskapet fram, Krisberedskapsmyndigheten
Dyregrov, A. (2008), Katastrofpsykologi, Studentlitteratur Erikson, P. (2005), Planerad Kommunikation, Liber Falkheimer, J., Heide, M. & Larson, L. (2009), Kriskommunikation, Liber Fexeus, H. (2008), Konsten att läsa tankar, Forum Fexeus, H. (2008), När du gör som jag vill, Forum Fors-Andrée, J. (2012), Modern kriskommunikation, Recito Förlag Grunig, J.E. (1992), Excellence in public relations and communication management, Lawrence Erlbaum Hammarlund, C-O. (2008), Bearbetande samtal, Natur & Kultur Hammerskog, P. (2005), 100 sidor om effektiv krishantering i företag, Bomastryck Herlofson, J. (2007), Tanke, känsla, handling, Pilgrim Press
210
James, J.W. & Friedman, R. (2008), Sorgbearbetning, Svenska institutet för sorgbearbetning
K R I S KOM M U N I K AT ION
Palm, L. & Falkheimer, J. (2005), Förtroendekriser, Krisberedskapsmyndigheten Ronge, P. (2009), När Janne Josefson ringer – så klarar du pressen, Optimal Ronge, P. (2010), Sociala medier, Optimal Rosén, M. (2012), Skriva för att övertyga, Sanoma utbildning Skoglund, T. (2002), Krishantering, Ekerlids Skoglund, T. & Olsson, S. (1995), Att lösa kriser i företag, Ekerlids Smith, D. & Elliot, D. (2006), Key readings in crisis management, Routledge Swedish Emergency management agency (2003), Crisis Communication handbook, Swedish Emergency management agency Worden, J.W. (2006), Sorgerådgivning och sorgeterapi, Svenska institutet för sorgbearbetning
R EFER ENSER
211
REFERENSER
Almgren, L. & Langen, M. (2007), Drömwebben 2.0, Uppsala publishing house Bergström, B. (2012), Effektiv visuell kommunikation, Carlsson bokförlag Bergström, B. (2010), Samspel text bild, Carlsson bokförlag Bergström, B. (2011), Bild & budskap, Carlsson bokförlag Bergström, B. (2012), Journalistik, reklam, information, Liber Bergström, B. Flessa, G & Lundgren, P. (2008), Grafisk kommunikation, Liber Boman, A. & Peterson, L. (2007), Varumärkesarbete i en krissituation – en fallstudie av återuppbyggandet av Skandias varumärke, Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap, Luleå tekniska universitet
Jarlbro, G. (2004), Krisjournalistik eller journalistik i kris, Krisberedskapsmyndigheten Krisberedskapsmyndigheten (2007), Utvärdering av övningar, Krisberedskapsmyndigheten Krisberedskapsmyndigheten (2007), Öva krishantering, Krisberedskapsmyndigheten Kåver, A (2006) KBT i utveckling, Natur & Kultur Langen, A. & Langen, M. (2009), Snacka om kaos, Piknik Langen, M. (2004), Drömwebben, Uppsala publishing house Leback, H. (2009), Kriskommunikation eller kris i kommunikationen?, Institutionen Kultur och medier, Högskolan Dalarna
Cullberg, J. (2009), Kris och utveckling, Natur och Kultur
Morgan, G. (1997), Images of organization, Sage
Deverell, E., Fors, F., Hjelm J. & Sjölund, S. (2006), Terrorattackerna i London den 7 juli 2005, Krisberedskapsmyndigheten
Olofson, A. (2008), Når budskapet fram, Krisberedskapsmyndigheten
Dyregrov, A. (2008), Katastrofpsykologi, Studentlitteratur Erikson, P. (2005), Planerad Kommunikation, Liber Falkheimer, J., Heide, M. & Larson, L. (2009), Kriskommunikation, Liber Fexeus, H. (2008), Konsten att läsa tankar, Forum Fexeus, H. (2008), När du gör som jag vill, Forum Fors-Andrée, J. (2012), Modern kriskommunikation, Recito Förlag Grunig, J.E. (1992), Excellence in public relations and communication management, Lawrence Erlbaum Hammarlund, C-O. (2008), Bearbetande samtal, Natur & Kultur Hammerskog, P. (2005), 100 sidor om effektiv krishantering i företag, Bomastryck Herlofson, J. (2007), Tanke, känsla, handling, Pilgrim Press
210
James, J.W. & Friedman, R. (2008), Sorgbearbetning, Svenska institutet för sorgbearbetning
K R I S KOM M U N I K AT ION
Palm, L. & Falkheimer, J. (2005), Förtroendekriser, Krisberedskapsmyndigheten Ronge, P. (2009), När Janne Josefson ringer – så klarar du pressen, Optimal Ronge, P. (2010), Sociala medier, Optimal Rosén, M. (2012), Skriva för att övertyga, Sanoma utbildning Skoglund, T. (2002), Krishantering, Ekerlids Skoglund, T. & Olsson, S. (1995), Att lösa kriser i företag, Ekerlids Smith, D. & Elliot, D. (2006), Key readings in crisis management, Routledge Swedish Emergency management agency (2003), Crisis Communication handbook, Swedish Emergency management agency Worden, J.W. (2006), Sorgerådgivning och sorgeterapi, Svenska institutet för sorgbearbetning
R EFER ENSER
211
Maria Langen, Sverre Sverredal
Kriser drabbar förr eller senare alla organisationer. En olycka sker under en konferensresa, någon i ledningen fastnar i en skandal, företaget beslutar om personalnedskärningar … Gemensamt för alla kriser är att organisationen ”Den här boken ger dig den kunskap utsätts för press utöver du behöver för att utveckla ditt ledardet vanliga. skap i händelse av en kris. Den stöttar Krisen ställer särskilda dig i att förebygga kriser, hantera uppkrav på ett företags komkomna kriser och lära av gångna kriser. munikation, både mot I utbildningssyfte är den ett måste!” omvärlden och internt. Att Jeanette Fors-Andrée, kriskommunikakunna kommunicera i kris tionskonsult och forskare behöver inte bara presseller kommunikationsan”Att kunna stå rakryggad till svars svariga utan alla ansvariga när något gått fel bidrar till att i organisationen och det organisationen kommer helskinnad ur kan därför räknas som en blåsvädret. Det klarar bara den som viktig ledarkompetens. har förberett sig mentalt och praktiskt – och dessutom har god kunskap om kriskommunikation. Läs den här KRISKOMMUNIKATION boken, det är väl investerad tid!” – Att leda i blåsväder är en guide till det kommu- Stefan Gustafsson, vd, Crisis Control AB nikationsarbete som kan förebygga och lindra effekterna av kriser. Läsaren får kunskap om hur man hanterar såväl media som enskilda individer, och hur man genom planering och övning kan behålla kontrollen i extremt stressande situationer.
SANOMA UTBILDNING
Att leda i blåsväder
KRISKOMMUNIKATION
KRISKOMMUNIKATION
ISBN 978-91-523-1886-7
www.sanomautbildning.se
(523-1886-7)
Att leda i blåsväder Maria Langen, Sverre Sverredal