9789144092638 by Smakprov Media AB

MĂĽngfald i socialt arbete Modeller och arbetssĂ¤tt

Linda Gast & Anne Patmore

Originalets titel: Mastering Approaches to Diversity in Social Work © Jessica Kingsley Publishers, London, UK & Philadelphia, USA 2012 Copyright ©Linda Gast and Anne Patmore 2012 This translation of Mastering Approaches to Diversity in Social Work is published by arrangement with Jessica Kingsley Publishers Ltd.

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 37773 ISBN 978-91-44-09263-8 Upplaga 1:1 © För den svenska utgåvan Studentlitteratur 2016 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Thomas Andersson Omslagslayout: Jan Petersson Printed by Holmbergs i Malmö AB, Sweden 2016

INNEHÅLL

Förord 7

1 Mångfald i samtida socialarbete 9 Inledning 9 Att förstå mångfaldsbegreppet och dess relevans för socialt arbete 12 Utforskning av mångfaldens vidd 12 Lika rättigheter och möjligheter 13 Mångfald 14 Antidiskriminerande praktik 16 Anti-förtryckande praktik 16 Makt – dess användning i det sociala arbetet 17 Följder för det sociala arbetet och mångfalden 21 Egenmakt (empowerment) 21 Berättelse om världen 24 Fördomar 26 Stereotyper 28 Politisk korrekthet 34 Sammanfattningsvis 36 Vidare läsning och källor 37 2 En modell för att förstå diskriminering 39 Inledning 39 Rasism 41 Den underliggande rättsliga ståndpunkten 43 Diskriminering 43 I praktiken 43 © S t uden t li t t erat ur

Innehåll

Ideologiskt 44 Kulturalistiskt 45 Samhällets kontinuum 47 Kamp om resurserna 47 Hatbrott 47 Andra områden där det finns olikheter 48 Slutsats 63 Vidare läsning och källor 64 3 Att förstå och hantera kulturell mångfald 65 Inledning 65 Definitioner 66 Kultur och kommunikation 67 En modell för att förstå kulturella skillnader – Geert Hofstedes forskning 69 Maktdistans 70 Osäkerhetsundvikande 74 Hög maskulinitet (kontra femininitet) 80 Stark individualism kontra kollektivism 84 Slutsats 90 Vidare läsning och källor 91 4 Lärstilar 93 Inledning 93 Lärcykler 94 Frågeformulär 96 Preferenser kopplade till lärstilar 98 Reflekterande praktik 104 Visuella, auditiva, kinestetiska inlärningsstilar (VAK) 105 I praktiken 107 Korrelation mellan de olika modellerna 116 Vilka situationer underlättar vårt lärande? 117 Slutsats 119 Vidare läsning och källor 119 4

Innehåll

5 Att utforska personliga preferenser 121 Inledning 121 Att förstå preferenser 121 Preferenspar 123 En undersökning 123 Beskrivning av de fyra preferensparen 124 Slutsats 144 Reflexioner 145 Vidare läsning och källor 146 6 En modell för mångfaldsmedvetenhet 147 Fas 1 – ”normalitet” 148 Fas 2 – chock 151 Fas 3 – förnekelse 153 Fas 4 – reaktion 155 Fas 5 – acceptans 158 Tankar 159 Slutsatser 166 Vidare läsning och källor 166 Litteratur 167

KAPITEL 3

Att förstå och hantera kulturell mångfald

• Alla ser vi världen ur vårt eget nationella och organisationskulturella perspektiv, och detta kan förvränga vår uppfattning av andras beteende. • Även om det finns nationella och organisationskulturella normer kan enskilda individer antingen följa eller avvika från dessa. • Intresset för brukarna kommer att öka om socialarbetarna kan hantera deras kulturella mångfald på ett lämpligt sätt.

Inledning ”Vi upphör inte att vara kulturella varelser när vi blir professionsutövare. Snarare lägger vi vår yrkesutbildning ovanpå våra kulturella jag” (Aronson Fontes 2005, s. 8). Detta kapitel undersöker kulturella variationer, både mellan olika länder och inom England, och hur socialarbetare kan förstå och hantera dessa. Kultur har länge uppfattats som en avgörande faktor när det gäller hur vi skapar mening i världen, hur vi anpassar oss till det omgivande samhället, hur vi uppfattar den organisation i vilken vi arbetar och hur vi bedömer andras beteende. Kulturen har en stark inverkan på de förväntningar vi har på oss själva och andra och hur vi uppför oss i olika situationer. Enskilda individer är sällan medvetna om sin egen kultur och hur den påverkar deras världsbild, men den har ett inflytande på nästan alla aspekter av gruppmedlemmars interaktion med andra och med outsiders. Nationalitetsbeteckningar är ett behändigt sätt att identifiera ”oss” och ”dem”, men det finns ingen nationell grupp som bara intar en enda dominerande ståndpunkt. Emellertid har de som tillhör samma nation en uppsättning gemensamma erfarenheter, grundtankar och institutioner som formar deras syn på värl© S t uden t li t t erat ur

3 Att förstå och hantera kulturell mångfald

den. Dessa inbegriper sådant som geografi, klimat, ekonomisk situation, etnisk blandning, religion, språk, politiska och statliga institutioner, utbildningssystem och inställning till familjelivet. Mindre påtagliga men lika viktiga är de historier som människor berättar om varandra, den humor som kommer till uttryck och myter och metaforer. Fallstudie

Lloyd föddes på Jamaica men kom till England med sin familj när han var fem år. Han växte upp i ett område där det bodde många västindiska familjer och tog till sig mycket av deras kultur. När han besöker familjemedlemmar på Jamaica identifierar hans beteende honom som någon som vuxit upp i England, men i England betraktas han definitivt som västindier och tillsammans med vänner talar han gärna deras dialekt, patois. När han besöker sin frus familj i Spanien identifierar de hans beteendemässiga särdrag som typiskt engelska, men så uppfattar inte Lloyd sin kulturella identitet. ■■ Vilka beteenden tror du det är som identifierar Lloyd som antingen

engelsman eller jamaikan? ■■ Hur tror du att Lloyd identifierar sig själv? ■■ Hur identifierar du dig själv?

Definitioner En berömd definition av kultur som tillskrivits Peter Senge (1990) är ”så som vi gör saker här”. Detta leder tanken till en uppsättning normer som vi kan vara mer eller mindre medvetna om och som påverkar våra handlingar. Hofstede (2001, s. 21) definierade i sin omfattande studie kultur som ”det kollektiva tankeprogram som skiljer olika gruppers medlemmar från varandra”. • Det är kulturens vedertagna natur som är viktigast i det

sociala arbetet.

• Socialarbetare har en benägenhet att tycka att deras sätt att göra

saker är normalt.

• Deras kulturella influenser påverkar alla interaktioner i deras liv. • Vi går in i alla interaktioner utifrån vårt eget kulturella perspektiv

och betraktar andra med de kulturella skygglapparna på.

3 Att förstå och hantera kulturell mångfald

Det är nästan oundvikligt att socialarbetare jobbar med flera olika kulturella grupper. Detta kan innefatta uppenbara skillnader som etnicitet och nationalitet men kan även rymma sådant som geografisk region och vad därmed tillhör i fråga om regionala variationer, klasstillhörighet, utbildningsnivå och språkliga drag, däribland accent, dialekt och idiom. Hur pass väl socialarbetare och brukare lyckas kommunicera beror på deras förmåga att förstå varandras kulturella miljö. Till exempel har det varit kutym inom många delar av socialtjänsten att klä sig på ett alldagligt och nedtonat sätt för att inte framhäva skillnader i inkomst, auktoritet och makt, men många brukare uppfattar denna stil som sluskig, respektlös och oärlig. Emellertid kan även flotta kläder skapa svårigheter: ”Om man går på bidrag har man inte alltid råd att se bra ut, som de med snygga kostymer gör. Hur skulle du känna det om någon kom hem till dig i full officiell mundering?” (Wiffin 2010, § 3.4, s. 13.) Kulturella skillnader påverkar bedömningar, tolkningar och analyser. Aronson Fontes (2005) påpekar: När jag träffar en familj med en bakgrund som skiljer sig från min har jag med mig både mina professionsglasögon och mina privata glasögon. Hur jag uppfattar familjen bestäms till dels av hur de ter sig i förhållande till dem jag har tidigare erfarenhet av: personer i min ursprungsfamilj, andra familjer som jag arbetat med och fall jag hört talas om. Hur gärna jag än skulle vilja är jag oförmögen att betrakta denna familj med några andra glasögon än mina egna (Aronson Fontes 2005, s. 7).

En socialarbetare på fältet kan be en familj att delta i ett problemlösningsinriktat metodiskt arbete och betrakta detta som ett sätt att komma dem närmare och få dem att känna sig mer delaktiga i beslutsprocessen. Men en brukare som har fått lära sig att ta hänsyn till ålder, kön och yrkesroll kan, av ren respekt, dra sig för att ge socialarbetaren förslag i tron att det skulle kunna uppfattas som ett opassande ifrågasättande av en auktoritet.

Kultur och kommunikation Kultur och kommunikation är tätt förbundna. Kultur i form av kommunikation är den process det innebär att skapa och använda gemensamma © S t uden t li t t erat ur

3 Att förstå och hantera kulturell mångfald

innebörder inom en gemenskap. Vi existerar inom en struktur av gemensamma innebörder som ofta tas för given. Det finns diverse centrala idéer om kulturen som kommunikation som framhävts av diverse teoretiker (se Guirdham 2005), men de betonar alla att språk och kommunikation för samman människor, vilket skapar innegrupper och utegrupper, och att kulturer utvecklas därför att folk kommunicerar mer med dem i sin innegrupp och det gemensamma språket bidrar till att svetsa dem samman. Familjer har sina egna kulturer, sina egna livsstilar: det handlar om hur de kommunicerar, hur mycket tid de tillbringar tillsammans och hur de förhåller sig till världen runt omkring dem. Socialarbetare är likadana, och för att kommunicera effektivt behöver de kunna förstå sina egna och andras kulturella drivkrafter, annars kan de inte förstå och relatera till brukarna och deras beteendemönster. Det är alltför lätt att bedöma någon utifrån de omedvetna kulturella normer som vi följer i våra egna liv utan att inse att det är det vi gör. Även organisationer har sina egna sätt att bedriva kulturell kommunikation, medlemmar emellan och när man refererar till andra. Beroende på var man arbetar kan en tonårig brukare vara ett barn, en minderårig, en ungdom, en ung vuxen, en ung anhörigvårdare eller en ungdomsbrottsling! Dessa kulturella strukturer och stilar avseende kommunikation kan vara mycket kraftfulla, och redan efter en dags praktik kan man lägga märke till att en student har börjat anamma det språk som är kulturellt accepterat i just detta jobbsammanhang. Men det som är användbara kommunikationskoder i en organisation kan vara problematiskt när man har flera olika arbetsgivare. Problem med tvärprofessionell kommunikation har genom åren spelat en avgörande roll i tragiska fall av barnmisshandel och fortsätter att göra det i de fall som vållar störst rubriker. Som Reder, Duncan och Gray (1993) anmärker i sitt viktiga arbete efter att ha analyserat mer än 30 fall där barn dött: ”Tvärprofessionell kommunikation förekommer i många olika relationskontexter och … i varje professionellt utbyte färgar personliga, professionella, institutionella och verksamhetsbetingade faktorer hur budskapen vidarebefordras och tas emot” (Duncan m.fl. 1993, s. 65).

3 Att förstå och hantera kulturell mångfald

Saker att beakta

En polis och jag hade arbetat med en barnavårdsutredning hela dagen. Vi hade kommunicerat med varandra på ett bra sätt och allt hade flutit på, i synnerhet som den person som sades ha misshandlat barnet hade erkänt. Jag hade absolut inte lagt märke till några skillnader i vårt sätt att kommunicera. Det vill säga tills vi kom tillbaka till kontoret. Polisen ringde sin överordnade för att hålla henne informerad om händelseutvecklingen, och inför ögonen på mig tycktes hon plötsligt tala ett annat språk. Hon sa att förövaren hade ”hostat upp” och ”sjöng som en kanariefågel”! Det påminde mer om polisserier på tv och var inte i linje med min erfarenhet av att ha jobbat med henne under dagen. När hon sedan slutade att prata i telefon återgick hon till att tala som hon gjort hela dagen! Det var första gången jag verkligen insåg att två organisationer kan ha flera olika interna kommunikationsrutiner men även kan anpassa sig och kommunicera effektivt med varandra när de arbetar tätt tillsammans (självupplevt av en av författarna). ■■ Vilka kulturella kommunikationsnormer finns det där du är verksam? ■■ Hur kan dessa skillnader i kulturell kommunikation tänkas påverka

arbetet när flera arbetsgivare är inblandade? ■■ Hur kan detta tänkas påverka brukarna?

En modell för att förstå kulturella skillnader – Geert Hofstedes forskning I slutet av 1960-talet och på 1970-talet genomförde Hofstede flera omfattande studier av organisatorisk och nationell kultur, baserade på arbetet inom IBM, som innehåller insikter som är användbara i det sociala arbetet. Företaget höll på att utvecklas globalt och man försökte förstå varför amerikanska och brittiska managementtekniker inte gick att överföra till andra länder, och varför ”IBM:s sätt att göra saker” inte fungerade i en del av deras europeiska verksamheter. Det var en stor undersökning (116 000 frågeformulär) som täckte mer än 40 länder (Hofstede 2001, s. 11). Med utgångspunkt i denna undersökning urskilde Hofstede fyra särskilda dimensioner som skiljer sig åt i olika nationella kulturer. Han benämnde fyra dimensioner som är relevanta för förståelsen av kulturella © S t uden t li t t erat ur

3 Att förstå och hantera kulturell mångfald

skillnader och som han kallade kulturella glasögon: maktdistans, undvikande av osäkerhet, maskulinitet och individualism. Hofstede var mycket tydlig med att ingen världsuppfattning var bättre än någon annan men lade märke till att alla hade en benägenhet att bedöma andra strängare om de hade en motsatt kulturell syn. Han var även på det klara med att det faktum att ett visst land lutade åt en viss position i en viss fråga inte ökade sannolikheten för att någon i det landet skulle anpassa sig efter normerna. Inom alla kulturer är det sannolikt att det finns en bred variation i praktiken, eftersom alla individer i samhället träffar val i fråga om vilka aspekter av sin kultur de anammar och vilka de inte omfattar. Kulturer är inte statiska, ”folk och kulturer ryms inte i små prydliga lådor” (Harrison, Harvey och Maclean 2010, s. 30). Det är absolut nödvändigt att erkänna att varje individ är unik. Således kan man aldrig ta för givet att det går att bedöma en individ utifrån hans eller hennes ursprungsland – vem som helst kan befinna sig var som helst längs den normala fördelningskurvan, antingen tätt inpå normen eller också var som helst i någon av ytterkanterna.

Maktdistans En djurmatstillverkare håller sig med 30 katter som konsumentpanel. När det är dags att få mat ställer de sig i kö i en bestämd ordning, alltid densamma. Bara när en ny katt kommer in i bilden uppstår viss oordning. Den försöker inta en plats i kön och blir biten av varenda granne ända tills den hittat en plats där den hädanefter blir tolererad. Liknande ojämlikhetsordningar som kommer till uttryck i ”dominansbeteende” har iakttagits hos höns (därav termen hackordning) och många andra djur (Hofstede 2001, s. 79).

Maktdistans är den omfattning i vilken en skiktning i samhället accepteras där individer tillmäts olika grad av vikt och status. I ett samhälle med hög maktdistans finns det stora statusskillnader, men det är inte en fråga om obehag eller vantrivsel. Alla samhällsmedlemmar, även de som inte har så mycket makt, förväntar sig och accepterar att makten fördelas ojämlikt. I ett samhälle med hög maktdistans förväntas det att de som har makt kan ge order som kommer att åtlydas utan att ifrågasättas. I Storbritannien är en av de organisationer som har en hög maktdistans militären, där rang accepteras

3 Att förstå och hantera kulturell mångfald

utan vidare och de som har högre rang har en obestridd befogenhet att säga till dem som har lägre rang vad de ska göra utan att det ifrågasätts. Fallstudie

En frivårdsinspektör som tidigare varit ubåtskapten fick stora besvär när han började arbeta inom kriminalvården. Han berättade att han fick tänka om och lära nytt när han gick in i den nya organisationen, som var helt annorlunda: han var van vid att när han sa åt folk att göra något så gjorde de det, men som övervakare fick han ständigt frågan varför. Det hade han aldrig varit med om tidigare.

Föräldrar som har hög maktdistans förväntar sig att kunna säga till sina barn vad de ska göra och att det blir gjort – de kan uppfattas som auktoritära, krävande, rigida och likgiltiga. Barn i en familj med hög maktdistans kommer att uppfostras till att göra som de blir tillsagda utan protester, eftersom de förväntas veta sin plats. Hur auktoriteten upprätthålls varierar – i en del familjer handlar det helt och hållet om förväntningar och ”besvikelse” om ett barn trilskas; i andra upprätthålls den på ett mer fysiskt sätt. Fallstudie

Hyacinth hade jobbat i sitt team ett tag och betraktades som en drömmedarbetare för en chef. Hon arbetade hårt, var samvetsgrann och gjorde alltid som hon blev ombedd. Hon var väl sedd bland kollegerna och betraktades som en god lagspelare. Hon befordrades i vederbörlig ordning inom teamet. I likhet med chefen upplevdes hon som auktoritär, domderande och osympatisk. Eftersom hon var svart muttrades det att hon låtit makten stiga sig åt huvudet och att svarta inte kunde hantera makt. I själva verket hade hon inte förändrats. Hon hade hög maktdistans. Som medlem av ett team förväntade hon sig att kunna säga åt andra vad de skulle göra och att de skulle rätta sig efter henne. Men kulturen i hennes team präglades av låg maktdistans, och de reagerade i enlighet med sina normer. I en diskussion där denna modell kom till användning insåg man orsakerna till beteendet och inledde en process för att komma fram till hur Hyacinth och teamet skulle kunna samarbeta.

3 Att förstå och hantera kulturell mångfald

Låg maktdistans är mycket mer jämlikhetsinriktad: chefen är den främste bland jämlikar, och personal med olika höga positioner inom organisationen tilltalar troligen varandra med förnamn. I samhällen med låg maktdistans kan allt ifrågasättas och kommunikationen är rak och öppen, men det finns indirekta regler om hur mycket öppen oenighet man tillåter. Föräldraskapet är troligen informellt: föräldrarna uppfattar sig som vänner till sina barn och tilltalas med förnamn. Sett ur den höga maktdistansens perspektiv kan det te sig som att barnen här tar för mycket eget ansvar och har för mycket makt och kontroll över sina liv, och att de är olydiga och i stället ”borde göra som de blir tillsagda”. I kulturer med låg maktdistans värderar man stort oberoende högre än lydnad, och från tidigare åldrar, men samarbete uppmuntras. Saker att beakta

Vi fick ett brev från socialtjänsten en fredagkväll. Där stod att de fått ett anonymt samtal och att de skulle komma på besök tisdag klockan 09.00. Bortsett från att jag blev rädd tänkte jag att jag skulle befinna mig i skolan då. Vad skulle jag ta mig till? Vad kunde jag göra? Om jag stannade hemma skulle de undra varför jag inte var i skolan och hålla det mot mig, och om jag inte var hemma skulle de tro att jag undvek dem. Så många gånger man tänker att man inte har en chans. För det har man inte (Wiffin 2010, § 3.2, s. 11). ■■ Hur användes maktdistansen här? ■■ Vilka skillnader i maktdistans kan du upptäcka mellan socialarbetaren

och brukaren?

I linje med French och Ravens (se kapitel 1) maktklassificering finns det mer tvångs- och referensmakt i kulturer med hög maktdistans och mer belöningsmakt, legitim makt och expertmakt i kulturer med låg maktdistans. Saker att beakta

Har du ett avslappnat förhållande till maktdistans? Accepterar du att en äldre person i organisationen säger åt dig vad du ska göra, och gör du det utan protester?

3 Att förstå och hantera kulturell mångfald

Om ja: ■■ Förväntar du dig att brukare ska godta dina råd och din vägledning utan att ifrågasätta? ■■ Hur ställer du dig till en brukare som bestämt motsätter sig dina åsikter? ■■ Vilka tecken på respekt förväntar du dig från kolleger i andra organisationer? Om nej: ■■ Blir du bekymrad om brukare följer dina råd utan vidare? ■■ Blir du besvärad om en brukare är överdrivet respektfull? ■■ Hur känns det när du förväntas gå försiktigt fram med äldre medlemmar av poliskåren, läkarkåren och juristkåren?

Följder för organisationer I samverkansorganisationer är det viktigt att inse att vissa organisationer har högre maktdistans än andra; till exempel har polisen och sjukvården högre maktdistans än socialtjänsten. Polisväsendet tenderar att ha en beslutsstil där man ”bara säger åt dem” och att inte se några problem med omedelbart genomförande. Eftersom man har hög maktdistans skickas även personalen i väg på de uppgifter som för stunden betraktas som viktigast – till exempel kan de kallas tillbaka från samverkansmöten i sista minuten, vilket för de andra är frustrerande, obegripligt och kanske till och med oförskämt. Detta har viktiga följder för samverkansarbete och kan visa sig i till exempel socialtjänstens barnavårdsarbete när en polisman av en äldre kollega ”skickas” till ett möte för att representera polisen, utan någon kännedom om verksamheten och utan att ens veta varför han är där. ”Han ingick i en samverkansgrupp av äldre överordnade inom polisen, även med polischefen, och sa: ’Här är vi alla elever, så vi kan använda våra förnamn.’ Svaret kom omedelbart: ’Ja, chefen.’” I fråga om hur organisationer fungerar är det således viktigt att förstå de olika dimensionernas utmärkande egenskaper när de framträder:

3 Att förstå och hantera kulturell mångfald

Tabell 3.1 Jämförelse mellan organisationer med låg distansmakt och organisationer med hög distansmakt. Ur Hofstede 2001, publicerad med tillstånd av Geert Hofstede 2016. Låg distansmakt

Hög maktdistans

Mindre centralisering Plattare organisation Mindre andel arbetsledare Mindre löneskillnader De lägre skikten är högkvalificerade Manuellt arbete har samma status som kontorsarbete

Större centralisering Högre organisationshierarki Stor andel arbetsledare De lägre skikten är lågkvalificerade Kontorsarbete värderas högre än manuellt arbete

Denna jämförelse belyser hur Storbritannien har förändrats under de senaste trettio åren. Den nationella kulturen och i synnerhet socialtjänsten har rört sig i riktning mot högre maktdistans. Den offentliga sektorn har rört sig i riktning mot större centralisering och mer hierarkiska strukturer. En del socialarbetare har tyckt att det är svårt att acceptera de större förväntningarna på anpassning, men många har godtagit kravet på lydnad som ett slags skydd mot klander om något går fel.

Osäkerhetsundvikande Termen syftar på de kulturella skillnader som har att göra med sätt att acceptera och hantera osäkerhet, tvetydighet och risk. I det nuvarande politiska klimatet har man ägnat mycket uppmärksamhet åt hur riskfaktorer hanteras i socialarbetet och hur de uppfattas av allmänheten. I kulturer med högt säkerhetsundvikande gillar man regler och förordningar och följer dem väldigt gärna, eftersom de bidrar till att bemästra osäkerheten. Man utgår från att regler är till för att följas. I en familj med högt osäkerhetsundvikande socialiseras barnen till att göra som de blir tillsagda utan protester och att inte begå misstag, inte för att det är en vuxen som säger åt dem (det hade varit hög maktdistans) utan för att det är ett sätt att få alla att känna sig trygga. Familjereglerna är sannolikt tydligt utsagda och avsteg uppmuntras inte. Livets osäkerhet är ett ständigt hot, och allt måste göras för att dämpa den. Stressnivåerna är höga och ångest är nästan normen. Barnen lär sig att kopiera det de har runt omkring sig för att det med tiden ska bli mindre sannolikt att de gör något fel. 16

3 Att förstå och hantera kulturell mångfald

Saker att beakta

Följande är citat från brukare: Jag har varit med om massor av sådana bedömningar; man får samma frågor om och om igen och det leder ingen vart. Och sedan blir man helt plötsligt ombedd att vara nätverkskonferens. Varför går det till så? (§ 6.4, s. 33) ■■ Var skulle du placera denna brukare och hans eller hennes socialarbetare

på en osäkerhetsundvikandeskala? ■■ Vilken förklaring behöver brukaren få angående de rutiner som följs? ■■ Hur skulle socialarbetaren på ett bättre sätt kunna jobba med brukaren

i fråga om osäkerhetsundvikande? Jag sa till socialarbetaren: ”Jag är för nere i dag, kan vi träffas vid ett annat tillfälle?” Hon svarade: ”Nej, jag måste komma i dag, reglerna är sådana.” (§ 6.5, s. 34) ■■ Hur påverkar socialarbetarens nivå av osäkerhetsundvikande brukaren? ■■ Vilken förklaring måste brukaren få för att kunna förstå vad som gäller

i fråga om osäkerhetsundvikande? Min socialarbetare blev tvungen att ta ledigt efter ett år. Någon annan tog över. Två av mina flickor hamnade i ett mer eller mindre permanent familjehem. Den första socialarbetaren ordnade så att jag skulle få träffa barnen under sommarledigheterna. Nummer två satte stopp för det. Sedan slutade hon och det kom en ny, och hon var tvungen att följa det som den förra skrivit så vi fick inte träffa flickorna. Det slutade faktiskt med att den gamla socialarbetaren skrek åt den andra socialarbetaren och sa att de har rätt att träffa sina flickor i familjehemmet. (Wiffin 2010) ■■ Hur påverkas brukaren av socialarbetarnas olika nivåer av

osäkerhetsundvikande? ■■ Hur resonerar brukaren kring socialarbetarnas olika inställningar? ■■ Vad skulle vår avdelning kunna vinna på att utforska olika inställningar

till osäkerhetsundvikande?

I kulturer med lågt osäkerhetsundvikande gillar man dem som tänker själva, prövar saker och lär sig av sina misstag. Kulturer med lägre osäkerhetsundvikande är ofta bättre på att acceptera outsiders och på att uppmuntra personliga val och beslut. Vägledningen är minimal och så begränsad som © S t uden t li t t erat ur

3 Att förstå och hantera kulturell mångfald

möjligt för att ge plats åt utforskning och kreativitet. I kulturer med lågt osäkerhetsundvikande är man mer positivt inställd till förnyelse än i kulturer med högt osäkerhetsundvikande. Man tar varje dag som den kommer, och livets osäkerhet accepteras med relativ lätthet. Följaktligen är stress nivåerna lägre och livsinställningen lättsammare. När Hofstede bedrev sin forskning var Storbritannien ett av de länder som hade lägst osäkerhetsundvikande, men de flesta skulle hålla med om att detta har ändrats väldigt mycket under de senaste trettio åren. Särskilt tydligt märks det när det gäller barnskyddet, där systemet med att personalen förväntades följa exakta rutiner utarbetades i avsikt att minska sannolikheten att barn dog. I samspelet med brukarna är socialarbetarna i Storbritannien fortfarande mer benägna att luta åt ett lågt osäkerhetsundvikande, även om organisationerna numera förväntar sig ett högre osäkerhetsundvikande av personalen än de gjorde för några år sedan. De tendenser som dröjer sig kvar i samband med lägre osäkerhetsundvikande är förmodligen att socialarbetarna använder en mindre tydlig stil och ett mindre ledande språk när de kommunicerar med familjerna och snarare kommer med vinkar och förslag än med instruktioner. Familjer med högt osäkerhetsundvikande föredrar tydliga instruktioner och kan bli förvirrade om de inte får sådana. Fallstudie

William ingick i ett team som arbetade med funktionsnedsatta barn och var stolt över sin förmåga att skapa och behålla effektiva arbetsrelationer med föräldrarna. När det uppstod en situation i en familj som resulterade i oro för barnens säkerhet blev William av sin arbetsledare instruerad att göra en skriftlig överenskommelse med föräldrarna. William motsatte sig till en början detta. Han sa att han föredrog att helt enkelt tala igenom problemen med föräldrarna och trodde att en påtvingad skriftlig överenskommelse med dem skulle undergräva den relation han hade arbetat så hårt för att skapa och att det av dem skulle uppfattas som en bestraffning. Men senare i sina diskussioner med föräldrarna upptäckte William till sin förvåning att de välkomnade idén om en skriftlig överenskommelse. De kände att det skulle göra det möjligt för ”båda sidor” att komma underfund med vad som behövde förändras och vilken hjälp som behövdes, vem som skulle göra vad och när och vad som skulle hända om någon inte gjorde vad de skulle eller om detta inte löste problemen.

3 Att förstå och hantera kulturell mångfald

Saker att beakta

Regler … är ett snabbt sätt att minimera risken att en socialarbetare begår uppenbara misstag, men regler kan i en samförståndskultur leda till att socialarbetarna bara gör som de blir tillsagda och inte lär sig varför regeln är allmänt ändamålsenlig. Denna djupare förståelse behövs för att göra det möjligt för socialarbetarna att uppmärksamma barnens olika levnadsförhållanden och bedöma huruvida ett avsteg från regeln är i det enskilda barnets eller den enskilda ynglingens bästa intresse. (Munro 2011a, 4.67) De sista två svagheterna är hopvävda: rutiner hanterar typiska scenarier på ett bra sätt men inte de ovanliga, och en organisationskultur där iakttagandet av rutinerna dominerar kan kväva utvecklingen av expertkunnande. I socialt arbete med barn och familjer är barnens behov och levnadsförhållanden så varierande att rutinerna inte fullt ut kan omspänna mångfalden. Försök att få rutinerna att täcka en större mångfald leder snabbt till en ökad mängd rutininstruktioner som på grund av att de är så många blir svåra att använda i den dagliga verksamheten. Utredningen av Victoria Climbiés död kom fram till att det fanns tretton dokument som innehöll principer, rutiner och personalvägledning i fråga om socialt arbete med barn. Mångfalden av behov hanteras bättre av socialarbetare som förstår de principer som ligger bakom det bästa sättet att arbeta och skaffar sig de kunskaper som behövs för att tillämpa dem efter att ha beaktat detaljerna i varje enskilt barns fall. Dreyfus och Dreyfus (1986) arbete om hur socialarbetare skaffar sig sakkunskap visar att de utvecklar intuitiv förståelse och tyst kunskap. De kan använda rutiner när de är nya på jobbet men måste komma vidare för att bli riktigt skickliga. Socialarbetare i en kultur där det förväntas att man följer rutinerna och anses att avvikelser är klandervärda kan avskräckas från att utveckla sådan sakkunskap. (Munro 2011a, s. 42) ■■ Hur speglar detta dina aktuella upplevelser i din nuvarande arbetsmiljö? ■■ Skapar skillnader i osäkerhetsundvikande några besvär för dig i din

organisation eller i samarbetet mellan olika verksamheter?

Personal som varit på arbetsplatsen i många år har förmodligen tillträtt vid en tidpunkt då lågt osäkerhetsundvikande varit normen och kan därför ha svårt att låta sig inskränkas av principer och rutiner. De kan ha börjat arbeta vid en tid då övervakningen var begränsad, användningen av © S t uden t li t t erat ur

3 Att förstå och hantera kulturell mångfald

bedömningsverktyg var frivillig och flexibilitet värdesattes. Denna personal är nu förargad över den tid det tar att sitta framför datorn och bli färdig med bedömningen och registreringsprocedurerna, eftersom dessa känns restriktiva och begränsande. Mer nyanställd personal, däremot, är troligtvis utrustade med ett större mått av osäkerhetsundvikande, eller också har de fått lära sig ett sådant tillvägagångssätt och har mindre problem med ett strukturerat och rutinmässigt arbetssätt. För dem känns det inte betungande, och de uppfattar att både de som socialarbetare och brukarna trivs bättre när tryggheten säkerställs. Saker att beakta ■■ Besväras du av osäkerhetsundvikande? ■■ Tycker du om att ha principer och rutiner att följa och gillar du detaljerad

vägledning? Om ja: ■■ Förväntar du dig att brukarna ska förstå de krav som organisationens principer och rutiner ställer? ■■ Hur ser du på en brukare som ifrågasätter de rutiner du förväntas följa? ■■ Hur reagerar du på en kollega som ständigt tycks tänja på reglerna? Om nej: ■■ Blir du frustrerad över vad du betraktar som klåfingrig byråkrati? ■■ Känner du att du begränsas av de principer och riktlinjer som du måste följa? Hur beter du dig i så fall? ■■ Hur förhåller du dig till en kollega som verkar vara ”regelstyrd”? Vad innebär dessa respektive inställningar för din organisation?

Konsekvenser för organisationer I organisationer med högt osäkerhetsundvikande finns det förväntningar om att det läggs större vikt vid att följa reglerna, så att riskerna kan minimeras genom detaljerade processer. Social Work Reform Board har (2010) konstaterat att vi förmodligen har gått för långt i riktning mot förväntningar om högt osäkerhetsundvikande, vilket fått till följd att många finner det besvärligt att fatta beslut från individuell utgångspunkt och är alltför låsta vid att följa manualer och fullgöra den nödvändiga dokumentationen. 20

3 Att förstå och hantera kulturell mångfald

Emellertid kommer det att dröja innan socialarbetarna känner sig fria att vara kreativa och flexibla efter att så länge ha varit tvungna att noga iaktta paragraferna. Tabell 3.2 Jämförelse mellan lågt och högt osäkerhetsundvikande. Ur Hofstede (2001), publicerad med tillstånd av Geert Hofstede 2016. Lågt osäkerhetsundvikande

Högt osäkerhetsundvikande

Färre ordnade aktiviteter Färre skrivna regler Fler generalister och amatörer Organisationerna kan vara mångformiga

Fler ordnade aktiviteter Fler skrivna regler Större antal specialister Organisationerna är så enhetliga som möjligt (standardisering) Chefer är mer inblandade i detaljer Chefer har en mer uppgiftsinriktad och konsekvent stil Chefer är mindre beredda att fatta individuella och riskabla beslut Lägre personalomsättning Mindre ambitiösa anställda Högre nöjdhetsresultat Mer makt genom kontroll av osäkerhet

Chefer är mer inblandade i strategiarbete Chefer har en mer samspelsorienterad och flexibel stil Chefer är mer villiga att fatta individuella och riskabla beslut Hög personalomsättning Mer ambitiösa anställda Lägre nöjdhetsresultat Mindre makt genom kontroll av osäkerhet

Utdragen ur Munrorapporten (2011a) har redan visat hur barn- och ungdomsenheter blivit organisationer med högt osäkerhetundvikande. Den slutgiltiga rapporten anger tydligt att detta inte är förenligt med högkvalitativt socialt arbete och rekommenderar olika sätt att utveckla organisationens metoder för riskhantering. I undersökningens analys av aktuella problem konstaterades att en del av de begränsningar som socialarbetare och deras chefer upplevde ansågs bero på den föreskrivna vägledningen och inspektionskulturen. Många klagar över att verksamheten har blivit fokuserad på uppfyllandet av kriterier för styrande av vägledning och utförande i stället för att använda dessa som en struktur för att vägleda ombesörjandet av effektiv hjälp till barn. Undersökningen har kommit fram till att den föreskrivna vägledningen behöver revideras och inspektionsprocessen modifieras så att de uppmuntrar och möjliggör för yrkesutövare att tydligare fokusera på barns behov och göra bedömningar av hur barn och deras familjer ska kunna få hjälp (Munro 2011b, kapitel 3, s. 39). © S t uden t li t t erat ur

Linda Gast är utbildare och konsult på konsultföretaget In-Trac Training and Consultancy i Surrey, Storbritannien. Hon har lång erfarenhet av arbete inom frivårdsmyndigheter. Anne Patmore är egenanställd socialarbetare och är knuten till In-Trac. Hon har tidigare arbetat inom barnavård och familjeomsorg.

Mångfald i socialt arbete Modeller och arbetssätt En stor utmaning för socialarbetare är att kunna hjälpa människor med olika bakgrund, exempelvis etnicitet, klass och kön. Att bemöta alla personer på ett icke-diskriminerande sätt är inte alltid enkelt och självklart. Mångfald i socialt arbete bygger på praktiska erfarenheter och är en vägledning för att hantera mångfaldsfrågor i socialt arbete. Boken är fylld med modeller och verktyg. Vidare tas begreppet mångfald upp och hur människor skiljer sig åt. Ytterligare aspekter som belyses är diskriminering, interkulturell kommunikation och språkets betydelse och användning. Författarna gör även en genomgång av lärstilar för att kunna visa på konstruktiva lösningar då personliga preferenser skiljer sig åt. Boken vänder sig i första hand till studenter inom socialt arbete men den kan också med fördel läsas av yrkesverksamma socionomer och chefer samt handledare i verksamhetsförlagd utbildning.

Art.nr 37773 ISBN 978-91-44-09263-8

studentlitteratur.se

9 789144 092638