Mia von Knorring är med.dr, leg. psykolog och journalist. Hon arbetar på Karolinska institutet där hon forskar och undervisar om chefsrollens specifika förutsättningar och villkor. Hon arbetar också i egen verksamhet med handledning och utbildning för chefer. År 2014 fick hon utmärkelsen ”Årets ledarskapsfrämjare i sjukvården”.
chef med k änsla och förnuft
Christer Sandahl är senior professor i samhälls- och beteendevetenskap vid Karolinska institutet, leg. psykolog och leg. psykoterapeut. Han är verksam i forskargruppen Leadership, evaluation and organisational development (LEAD) vid Medical Management Centrum, KI.
Denna klassiker inom ledarskapslitteraturen är nu uppdaterad med nya forskningsrön. Boken vänder sig framför allt till chefer, men också till personalvetare och andra som arbetar med relationen mellan chefer och medarbetare. Boken är lämplig som kurslitteratur på alla typer av utbildningar där chef- och ledarskap berörs.
Sandahl Falkenström von Knorring
Erica Falkenström är fil.dr i pedagogik och undervisar i organisation och ledarskap vid Institutionen för pedagogik och didaktik vid Stockholms universitet. Hon forskar om etisk kompetens i ledning och styrning av hälso- och sjukvården. Erica är också verksam vid Score, Stockholms centrum för forskning om offentlig sektor.
Att vara chef handlar inte bara om att vara strategisk, fatta beslut och leda andra – utan också om att hantera sig själv. För många är känslomässigt utmanande situationer bland det svåraste i chefsrollen. När ska man visa vad man känner och när är det bättre att hålla känslorna för sig själv? Hur kan man bäst möta andras reaktioner – med både känsla och förnuft? Alltmer forskning visar att förmågan att fånga upp och förstå känslor utgör en viktig förutsättning för att kunna vara professionell och ta ansvar i rollen som chef. Känslor och relationer påverkar såväl energi, engagemang som ekonomiska resultat i organisationer. Därför är dessa frågor i högsta grad chefens angelägenhet.
Christer Sandahl Erica Falkenström Mia von Knorring
Andra utgåvan
chef med känsla och förnuft
Chef med känsla och förnuft är en av de bästa, för att inte säga den bästa, bok jag läst om ledarskap. Istället för att ge färdiga recept och modeller för hur ledare ska bete sig (som är det traditionella inom ledarskapslitteraturen) går författarna djupare in på vad som ligger bakom våra beteenden. Med den insikten om våra drivkrafter förstår vi hur vi ska bete oss både som ledare och medarbetare. Vi får en helhetsbild, känner trygghet, vågar ta initiativ och agera. Jag hoppas att många tar del av budskapet i en angelägen och ytterst välskriven bok för att kunna utveckla sitt ledarskap. Tõive Kivikas, ledamot i Ingenjörsvetenskaps akademien, f.d. VD för Studsvik
Om professionalism och etik i ledarskapet
ISBN 978-91-27-81842-2
9 789127 818422
NOK_SANDAHL_FALKENSTROM_KNORRING_CHEF_MED_KANSLA_OCH_FORNUFT_nyutgåva.indd Alla sidor
omslag: niklas lindblad, mystical garden design författarfoto: eva lindblad, 1001bild.se
2017-05-12 13:32
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 2
2017-05-12 10.49
Innehåll
Förord........................................................................... 11 1. Att vara chef – en känslomässig utmaning............... 15 Ledarskap – ett svårfångat fenomen......................... 18 Sätt att se på chefens roll genom historien................20 Great Man Theories............................................20 Synen på en bästa ledarstil..................................24 Ledarskap som en relation mellan chefer och medarbetare............................................. 25 Hur utövas ledarskap?..............................................28 Maktutövande.....................................................28 Auktoritet............................................................ 31 Chefens och känslornas betydelse för verksamhetens resultat................................................................ 32 Tre känslomässiga utmaningar................................. 35 Beroende............................................................. 36 Synlighet............................................................. 37 Ensamhet............................................................ 39 Kärnan i chefens ledarskap...................................... 40 Modet att tvivla.................................................. 41 Att vara sig själv.................................................. 43
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 5
2017-05-12 10.49
2. Känslor i arbetslivet.................................................. 45 När känslorna tar över............................................. 46 Känslor och arbete................................................... 47 Känslornas makt – de nio affekterna....................... 51 Sammanhållande affekter.................................... 53 Avståndsskapande affekter.................................. 55 Neutrala affekter................................................. 57 Det som kallas känslor............................................. 57 Kroppen och känslorna............................................ 59 Känslomässig intelligens – vad är det?......................60 Förmågan att uppfatta känslor............................ 62 Känslor smittar........................................................ 64 Känslor som information och signalsystem......... 66 Känslor som förutsättning för förnuft...................... 67 3. Arbetets mening........................................................ 71 Varför vill vi arbeta?................................................ 72 Grundläggande mänskliga behov............................. 74 Närhet, bekräftelse och trygghet......................... 75 Att uppleva och skapa mening............................. 79 Fler mänskliga behov.......................................... 81 Balans i livet............................................................. 82 När behoven frustreras............................................ 83 Utmattningssyndrom........................................... 86 Organisationskultur, värden och värderingar........... 88 Egenvärden och instrumentella värden................90 Altruism och egoism........................................... 93 4. Gruppens dynamik................................................... 95 Vad är egentligen en grupp?..................................... 96 Kampen mellan beroende och oberoende............97
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 6
2017-05-12 10.49
Gruppen som helhet............................................ 99 Dynamik i grupper............................................ 100 Vad arbetar grupper med?...................................... 101 Arbetsgrupp eller grundantagande?.................. 102 Grupptänkande................................................. 106 Gruppens storlek – har den betydelse?................... 107 Teorier om gruppers utveckling.............................. 109 Att leda grupper i olika tillstånd....................... 114 Medarbetarens roll och ansvar............................... 118 5. Att leda som chef.................................................... 121 Chefens vardag....................................................... 124 Chefens betydelse för medarbetarnas hälsa............ 126 Formas ledarskapet bara av den enskilda chefen?......................................................... 130 Vad gör egentligen en chef?.................................... 134 Att leda daglig verksamhet................................ 135 Att leda personal............................................... 136 Att leda förändring........................................... 138 Delegera............................................................ 141 Att få syn på sitt utvecklande ledarskap................. 143 Vara föredöme................................................... 146 Visa personlig omtanke..................................... 146 Bidra till mening och sammanhang................... 147 Indirekt ledarskap – att vara chef över chefer......... 148 Att stå stadigt i sig själv......................................... 150 6. Känslor och etik...................................................... 153 Sårbarhet och beroende..................................... 156 Ansvaret att förstå sina egna känslor som chef...... 159 När något värdefullt hotas................................ 161
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 7
2017-05-12 10.49
Aristoteles och dygderna........................................ 164 Chefsdygder...................................................... 165 Den moraliska balansakten............................... 169 Autonomi............................................................... 172 Modet att använda sitt förnuft.......................... 174 7. Att vara professionell i rollen som chef.................... 177 Vad är professionalism?..................................... 178 Olika sätt att se på rollen....................................... 180 Möjligheten att välja......................................... 182 Rollen som reglerande princip inom en själv..... 183 Att gå från att vara »i person« till att vara »i roll«.186 Att agera »i roll«............................................... 189 Systemet och dess syfte........................................... 191 Vad är egentligen ett syfte?................................ 197 Person och drivkraft............................................... 198 Att värdera syftets innehåll...............................200 Kontexten och de resurser man har till sitt förfogande..............................................202 Att finna, forma och ta sin roll............................... 205 Den inre bilden av organisationen..........................209 Den känslomässiga upplevelsen av organisationen.............................................. 212 Att hålla dialogen om syfte och mening levande......................................................... 214 8. Att utvecklas som chef med känsla och förnuft....... 217 Vikten av reflektion................................................ 217 Reflektion kräver mod....................................... 219 Att lära av erfarenheten..................................... 221
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 8
2017-05-12 10.49
Att utveckla självkänsla och självförtroende som chef............................................................ 223 Att skapa utrymme för reflektion...........................224 Att ta etiskt ansvar............................................ 228 Chefshandledning.................................................. 229 Att utveckla ett gott chefskap................................ 230 Referenser................................................................... 233 Tack............................................................................ 251 Om författarna........................................................... 253 Register....................................................................... 255
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 9
2017-05-12 10.49
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 10
2017-05-12 10.49
Förord
Det är nästan tio år sedan vi påbörjade arbetet med första utgåvan av Chef med känsla och förnuft. Det är med stor glädje vi kan konstatera att boken har fått stor spridning och nu används som ett standardverk för chefer inom flera organisationer, samt som obligatorisk kurslitteratur på flera universitets- och högskoleutbildningar där frågor om ledarskap berörs. Då, för tio år sedan, saknades vetenskapliga sammanställningar av kunskapen om känslor och chefskap. Över huvud taget fanns det förvånansvärt lite forskning om chefsrollens speciella förutsättningar och villkor. Idag är det här ett område inom forskningen som har börjat utvecklas alltmer. I denna andra utgåva av boken har vi uppdaterat innehållet mot bakgrund av detta växande forskningsfält. Flera nya referenser har tillkommit som ger möjlighet för den som vill fördjupa sig ytterligare inom något av de olika områden som boken berör och själv söka sig vidare. Vårt syfte med boken är dock detsamma nu som då – att stödja chefer i att hantera den svåra balansgången mellan känsla och förnuft på ett professionellt och etiskt 11
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 11
2017-05-12 10.49
ansvarsfullt sätt. Med organisationens övergripande syfte för ögonen. Varje dag brottas chefen med frågor som rymmer känslo mässiga dilemman. Eftersom känslor och relationer påverkar såväl energi, engagemang som ekonomiska resultat i organisationer är dessa frågor i högsta grad chefens angelägenhet. Frågorna är helt enkelt för viktiga för att chefen ska bortse från dem. Men känslor i organisationer kan ta sig både starka och skenbart irrationella uttryck. För många är just känslomässigt utmanande situationer de som är svårast att hantera i chefsrollen. När ska man visa vad man känner och när är det bättre att hålla känslorna för sig själv? Hur kan man bäst möta andras reaktioner – med både känsla och förnuft? Chef är man i egenskap av sin formella position, medan ledarskap kan utövas också av andra. Men vad innebär det att utöva ledarskap i rollen som chef? Vad ställer det för känslomässiga krav? Vad innebär det för utmaningar för en chef och hans eller hennes medarbetare? Vad särskiljer ledarskap i en chefsroll från ledarskap i andra roller? Varför krävs det mer av dem som är chefer än av andra? Varför kan chefens sätt att hantera känslor i organisationen bidra till en frisk och konstruktiv arbetsmiljö mycket mer än om någon annan skulle »ta hand om« känslorna i organisationen? Svaret på frågorna handlar om makt. Både om chefens och om känslornas makt. Den här boken handlar om hur man i rollen som chef å ena sidan blir utsatt för sina egna och andras känslor, å andra sidan utsätter andra för sina egna känslor. Men den handlar också om ansvar. Som 12
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 12
2017-05-12 10.49
chef har man det yttersta ansvaret för att skapa förutsättningar för en medmänsklig och konstruktiv arbetsmiljö där känslor kommuniceras så att man kan arbeta för organisationens syfte. Vi som har skrivit boken är verksamma inom flera olika områden; grupp- och organisationspsykologi, ledarskap, ledning och styrning, organisationspedagogik och etik. Med olika utgångspunkter bedriver vi alla forskning om chefers roll och ansvar. Två av oss har själva varit chefer. Vi har alla tre lång erfarenhet av chefshandledning och konsultation i organisationer. Boken bygger både på våra erfarenheter och på forskning. Vi presenterar forsknings resultat som vi tror kan vara till glädje och stöd för den som har rollen som chef. Vi valde att skriva tillsammans. Boken är helt vår gemensamma produkt, även om vi har bidragit med delvis olika utgångspunkter och aspekter. Ingen av oss hade kunnat skriva den här boken på egen hand. Vi har gett varandra frihet samtidigt som vi har ingripit i varandras världar. Vi har hjälpt varandra att vidga våra i bland alltför snäva perspektiv. De andra har problematiserat eller ifrågasatt det någon av oss tagit för självklart. Det har naturligtvis väckt känslor av olika slag, men vi har litat på att känslorna, tillsammans med förnuftet, skulle vägleda oss även om det ibland har varit svårt att veta hur vi skulle komma vidare. Samtalen mellan oss och våra texter har varit avgörande för resultatet. Vår förhoppning är att boken, och de olika synsätt vi har velat förmedla, kan bidra till att samtalen och 13
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 13
2017-05-12 10.49
problematiseringarna mellan chefer, forskare, studenter och medarbetare fortsätter kring detta utmanande och angelägna område – att vara chef. Stockholm i mars 2017 Christer Sandahl
Erica Falkenström
Mia von Knorring
14
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 14
2017-05-12 10.49
1. Att vara chef – en känslomässig utmaning
»Att vara sig själv och ha modet att tvivla.«
Att vara chef innebär att man ofta ställs inför känslomässigt utmanande situationer. Bara att leda ett möte kan innebära en anspänning. Plötsligt händer något oväntat; en känslig fråga kommer upp som man inte är förberedd på. Någon går till personangrepp mot en annan, andra har i skymundan planerat en fråga som innebär allvarlig kritik mot en själv som chef. Eller klassikern: Mötet man leder är trögt och tyst, men när det är slut går alla därifrån och pratar livligt med varandra, utan att man som chef har en aning om vad som pågår. I varje chefs uppdrag ryms utmaningar då ens omdöme, sociala förmåga eller motivation sätts på prov. Som chef hamnar man lätt i situationer som man tycker att man inte handskas särskilt bra med, eller så gör andras kritik en plågsamt medveten om att det kan förhålla sig på det sättet. I bästa fall. Ibland når inte ens kritiken chefen eller kanske har han eller hon gjort sig oemottaglig för den och fortsätter att agera, blind för de egna fläckarna. 15
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 15
2017-05-12 10.49
En stor del av den litteratur som riktar sig till chefer förmedlar en bild av att man som chef har sin organisations framtid och dess anställda i sin hand. Detta ligger också inbyggt i de förväntningar som finns på chefer i vår kultur; chefen ska ha svar på alla frågor och ha läget under kontroll. Men är det verkligen möjligt – eller ens önskvärt? Tvärtemot denna gängse bild berättar ofta chefer som vi har arbetat med under årens lopp att de saknar kontroll och inte har makt att påverka det som sker. De beskriver i stället ett yrkesliv där de är utsatta för hårt tryck och krav som ibland ter sig oförenliga, både uppifrån och nerifrån i organisationen – och inte minst utifrån. Inte sällan beskriver de känslomässiga situationer som de inte vet hur de ska hantera och upplever att de själva saknar möjlighet att påverka händelseförloppet. Så är det naturligtvis inte. Som chef har man makt att påverka. Inser man inte det, förnekar man en del av verkligheten och bortser från sitt ansvar. En chef utövar inflytande över organisationen och dess anställda på ett sätt som får konsekvenser både på kort och lång sikt. Makten man har som chef står givetvis i proportion till var i hierarkin man befinner sig. Ju högre upp i hierarkin, desto mer omfattande och långtgående kan konsekvenserna av besluten bli (Jaques, 1996). Detta sker genom såväl de beslut man fattar som de man underlåter att fatta. Och inte minst genom den kultur man bidrar till att skapa – både genom sitt sätt att vara, de värderingar som detta speglar och de etiska överväganden som kommer till uttryck i handlingar och beslut (Larsson m.fl., 2005). Samtidigt finns det förstås en sanning i dessa chefers upplevelse av beroende och maktlöshet. Hur förklarar man den paradoxen? Chefer 16
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 16
2017-05-12 10.49
kan otvivelaktigt styra fördelning av resurser, påverka visioner, mål och planering. De kan också ge legitimitet åt vissa handlingar och inte till andra. De fattar beslut och tar initiativ som påverkar många. Vad de däremot inte kan göra är att styra hur andra i organisationen kommer att reagera på vad de gör. De kan inte kontrollera vilka avsikter och mål som styr medarbetarna och det går inte heller att helt förutsäga hur andra reagerar. Det finns alltid ett visst mått av överraskning och osäkerhet (Stacey & Mowles, 2016). Ur det perspektivet kan man förstå chefers upplevelse av att de har liten makt och att avgörandet till slut alltid ligger i medarbetarnas händer. Med utgångspunkt i befintlig ledarskapsforskning kommer vi i det här kapitlet att beskriva de känslomässiga utmaningar som ingår i att vara chef. Det är dock inte entydigt och självklart vad det innebär att leda som chef. För att kunna beskriva dessa utmaningar behöver vi därför försöka ringa in och problematisera vad ledarskap egentligen är och hur olika ledarskapsteorier har avlöst varandra genom åren. Vi kommer därefter diskutera vilken betydelse chefen har för verksamheten och hur man kan se på skillnaden mellan makt och auktoritet. Slutligen belyser vi tre grundläggande känslomässiga utmaningar i rollen som chef och hur man själv kan vara det främsta redskapet i sitt arbete.
17
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 17
2017-05-12 10.49
Ledarskap – ett svårfångat fenomen Den amerikanske organisationspsykologen Gary Yukl har definierat ledarskap som »den process som det innebär att påverka andra att förstå och samtycka till vad som behöver göras och hur det ska göras, samt processen att underlätta individuella och gemensamma ansträngningar att nå de mål som man delar med varandra« (Yukl, 2013, s. 23, vår översättning). Det här är en definition av ledarskap som ofta används. Men det är inte den enda definitionen av ledarskap. Det finns minst sagt många! Och de som finns möter ofta kritik. Just Yukls definition har till exempel kritiserats för att den för ensidigt fokuserar på »ledaren« och inte omfattar samspelet och beroendet av »följarna«. Generell kritik har också riktats mot den underförstådda tanken i denna typ av definition, nämligen att ledarskap handlar om att någon gör något som kan iakttas utifrån (Alvesson & Sveningsson, 2003). Kanske handlar ledarskap mer om ett arbete som pågår i ledarens inre föreställningsvärld? Någon har sagt att det finns lika många definitioner av ledarskap som det finns personer som någon gång har försökt att formulera vad ledarskap är. Och forskningen är omfattande (Dinh m.fl., 2014; Jackson & Parry, 2008). Ändå menar många ledarskapsforskare att vi inte har kommit speciellt mycket närmare förståelsen av vad ledarskap egentligen är (Grint, 1997; George, 2000; Crevani m.fl., 2010; Avolio m.fl., 2012). Det finns även forskare som ifrågasätter meningsfullheten i begreppet (Sveningsson & Alvesson, 2010). En gemensam nämnare i olika sätt att se på chefers ledarskap tycks emellertid vara att det uppfattas som något som 18
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 18
2017-05-12 10.49
uppstår i vardagliga interaktioner med medarbetare. Det handlar om en förmåga att kunna samordna, se vad som behöver göras, eller vad man bör avstå från att göra, i olika situationer och skapa förutsättningar för medarbetarna att utföra sitt arbete. Det handlar till exempel mycket om tajmning, känsla och relationer (Strannegård & Jönsson, 2009). Om ledarskap handlar om sådana svårfångade före teelser är det lätt att inse att det inte finns några enkla recept på hur man ska göra. Varje situation kräver en analys i ett sammanhang. Beroende på yttre faktorer, den tillfälliga sammansättningen eller stämningen i gruppen eller enskilda medarbetares agerande, kommer man som chef behöva utöva sitt ledarskap på helt olika sätt. Ibland kan man se ledarskap definierat i termer av att formulera visioner och mål, medan chefskap utgörs av de dagliga aktiviteterna som handlar om hur man når målen. I den här boken gör vi inte en sådan uppdelning mellan chef och ledare, utan vi kommer att beskriva ledarskap som en del av och integrerat i det dagliga chefsarbetet. Det är inte alltid lätt att se vad som är det ena och vad som är det andra. Vi menar att det är två sidor av samma mynt. Ibland kan man vara hjälpt av att tänka att chefskapet handlar om vad som behöver göras och ledarskapet om hur det genomförs (se kapitel 5). Ofta handlar dock ledarskap om att inte göra någonting alls, att avstå och bida sin tid. Då kan knappast någon annan än chefen själv inse att ledarskap utövas (Badaracco, 2002).
19
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 19
2017-05-12 10.49
Sätt att se på chefens roll genom historien Vår avsikt med den här boken är inte att i detalj redovisa olika ledarskapsteorier, men vi behöver ändå ge en kort bakgrund till synen på chefens roll och hur denna har förändrats genom ledarskapshistorien – eller rättare sagt; både har förändrats och inte förändrats alls. Flera nya teorier om ledarskap har visserligen introducerats sedan chefsrollens egentliga uppkomst i samband med industrialismens genombrott. Dessa teorier har fört med sig nya sätt att se på chefens roll, men parallellt med de nya idéerna har de gamla också levt kvar och utvecklats. På detta sätt kan utvecklingen av synen på chefens roll beskrivas som flera spår som leder vidare, parallellt med varandra (Northouse, 2007).
Great Man Theories Tidigast ut i förra seklets början var idén att det goda ledarskapet berodde på ett antal goda egenskaper hos ledaren, så kallade Great Man Theories. Tankegångarna lanserades av den skotske filosofen och historikern T homas Carlyle som var verksam under 1800-talet. Han var besviken på kyrkan, men blev i stället övertygad om att Gud måste sända stora män, i det närmaste beskrivna som hjältar, som skulle rädda världen. Det är inte längre Gud som anses verka genom stora män i vår tid, men föreställningen om den starke manlige ledaren lever fortsatt kvar. På världsarenan dyker det också upp politiska ledare som ibland uppfattas som räddare och ibland som hot. Man kan spekulera i hur dessa personer 20
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 20
2017-05-12 10.49
formas till de roller de intar. Hur mycket är de ett resultat av människors behov av så kallade starka ledare? När man funderar över det kan det vara nyttigt att påminna sig att Carlyles idéer inte sällan har uppfattats som föregångare till fascismen. Trots vår tids demokratiska ideal tycks hans filosofi fortfarande utgöra en stark lockelse. I stället för att helt ta avstånd, borde vi kanske fundera över vad det är som gör att även nutidsmänniskan har en så stark längtan efter hjältar som ska skydda henne från undergång. Freud trodde på sin tid att det har att göra med en djupt l iggande instinkt och ett mänskligt behov av en allsmäktig fadersfigur (Spector, 2016). I sökandet efter de unika ledaregenskaperna har flera forskare i Great Man Theories anda försökt identifiera dessa hos framgångsrika chefer (se t.ex. Maccoby, 1981; Koestenbaum, 1994). Forskningen har dock haft svårt att visa ett entydigt samband mellan personliga karaktärsdrag och framgångsrikt ledarskap. En del personlighetsdrag ökar visserligen sannolikheten att en ledare kommer att lyckas, men utgör ingen garanti. En ledare med vissa drag kan fungera väl i ett sammanhang, men inte i ett annat. Och två ledare med helt olika personligheter kan båda vara framgångsrika i samma uppdrag (Yukl, 2013). År 2014 gjordes en sammanställning över vad man inom ledarskapsforskningen hittills kommit fram till som gemensamma personlighetsdrag hos framgångsrika chefer – men som många alltså kan ha gemensamt utan att för den skull varken bli chefer eller ens framgångsrika (Woods & West, 2014):
21
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 21
2017-05-12 10.49
1. Hög energinivå och stresstolerans – De kan arbeta uthålligt under långa perioder och blir jämförelsevis mindre påverkade av konflikter och kriser och kan även i sådana stunder förmedla lugn och tilltro. 2. Självförtroende – De har en benägenhet att vara optimistiska och tillitsfulla när de möter svårigheter. De tar itu med snarare än undviker problem. Alltför stort självförtroende kan dock leda till riskfyllda eller felaktiga beslut. 3. Upplevelse av kontroll (internal locus of control) – De tror att vad som händer är mer under egen kontroll än av externa faktorer. De vill gärna påverka och ta tag i saker proaktivt, och de utgår från att de kan få andra med sig. 4. Emotionell stabilitet – De är mindre benägna till humörsvängningar, irritabilitet eller affektiva utbrott. De förmedlar sin positiva och optimistiska hållning till medarbetare och är medvetna om sina styrkor, svagheter och typiska reaktioner. 5. Personlig integritet – Deras värderingar motsvaras av deras handlingar som kännetecknas av ärlighet, öppenhet och pålitlighet. De håller sina löften och agerar inte primärt utifrån sina egna personliga intressen. 6. Socialiserad makt – De vill ha inflytande, men framför allt för att åstadkomma sådant som främjar organisationens intressen och medarbetarnas utveckling. 7. Prestationsinriktning – Effektiva ledare är prestationsinriktade, men det är inget linjärt samband. Om en ledare drivs för mycket av prestationsbehov 22
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 22
2017-05-12 10.49
kan det leda till en okänslighet inför hur det påverkar andra, som då kan uppleva sig bli till medel för ledarens ambitioner. 8. Lågt bekräftelsebehov – En förutsättning för att kunna fatta beslut i svåra situationer, eller ta itu med personalproblem av olika slag, är att man inte är för beroende av att bli omtyckt. Samtidigt får man inte helt sakna dessa behov, vilket skulle kunna leda till att man inte bryr sig om andra eller deras åsikter. Både Yukl (2013) och Woods och West (2014) lyfter dessutom fram betydelsen av att ledaren behärskar det område som han eller hon är verksam inom, att man kan organisationen, dess strukturer och processer. Ett annat område är behovet av det som beskrivs som »begreppslig« (conceptual) förmåga. Det handlar om förmågan att förstå den komplexa värld där arbetet försiggår, att kunna analysera, planera, lösa problem och fatta beslut utan att göra det för komplicerat eller förenkla för mycket. Man lägger också stor vikt vid chefens förmåga att hantera relationer, att förstå vilka behov medarbetare har, att uppmärksamma vilka effekter det egna beteendet har på andra och vara medveten om sina egna och andras emotionella reaktioner. Återigen kan det vara anledning att understryka, efter denna långa lista av egenskaper, att det inte finns någon garanti för att en person med sådana kvaliteter lyckas som chef. Hur det går kan bero på sådant som organisa tionskultur eller olyckliga omständigheter i relationer till överordnade. Erfarenheter och forskning visar också att en del tar sig fram i hierarkin, trots att de har personlighetsdrag som i forskningen visat sig ha lågt samband 23
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 23
2017-05-12 10.49
med framgång. En person med talang för chefskap kan till exempel själv få en chef som är extremt uppgiftsinriktad, men som saknar grundläggande färdigheter om hur man hanterar mänskliga relationer och sociala situationer, eller är helt upptagen av självbespeglande storslagna projekt, eller överdrivet misstänksam, aggressiv, opålitlig eller kontrollerande – alla egenskaper som har visat sig vara negativt relaterade till framgång som ledare (Yukl, 2013). Det är inte lätt att växa som ledare i en sådan miljö, även om man har alla förutsättningar.
Synen på en bästa ledarstil Om teorierna ovan lyfter fram betydelsen av chefens personlighet, har ett annat spår i forskningen i stället fokuserat på chefers sätt att leda – deras ledarstil. Här återfinns till exempel forskning som visar att ett låt gå-ledarskap (laissez faire-ledarskap), där chefen har abdikerat från ansvar och beslutsfattande, är det mest ödesdigra som kan drabba en organisation – både för välbefinnande och resultat (Lewin m.fl., 1939; Nyberg, 2009). I den här traditionen återfinns också teorier om uppgiftsorienterat och relationsorienterat ledarskap. I amerikanska undersökningar som genomfördes på 1950-talet såg man att det ledarskap chefer utövade skilde sig åt beroende på i vilken utsträckning man var inriktad på att skapa goda relationer med och mellan medarbetarna eller om man framför allt var inriktad på att utföra uppgiften (Blake & Mouton, 1985). En slutsats från den forskningen, som det fortfarande kan vara klokt att bära med sig, är att det inte alltid behöver vara fråga om antingen eller, utan om att 24
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 24
2017-05-12 10.49
båda delarna behöver kombineras. I dag talar man också om graden av förändringsledarskap i chefers ledarstil som ytterligare en dimension, liksom betydelsen av att kunna upprätthålla externa nätverk och representera verksamheten (Yukl, 2013).
Ledarskap som en relation mellan chefer och medarbetare Under 1960-talet introducerades ytterligare ett spår i forskningen där ledarskap alltmer började ses som en relation mellan ledare och ledda. Vikten av att chefen behöver vara lyhörd för gruppens mognad och anpassa sitt ledarskap efter dem som ska ledas lyftes då fram för första gången. En teori i denna anda som har fått stort genomslag är den om situationsanpassat ledarskap (Hersey & Blanchard, 1977). Den rimliga och självklara tanken i modellen är att chefer behöver anpassa sitt ledarskap både i relation till uppgiftens karaktär och till medarbetarnas professionella kompetens. I teorin om situationsanpassat ledarskap utgår man från att man successivt kan öka medarbetarnas delaktighet och ansvarstagande i takt med deras ökade grad av självständighet och kompetens. Under 1970- och 80-talen utvecklades synen på ledarskap som en process mellan chef och medarbetare alltmer och teorier om det transformativa (utvecklande) ledarskapet växte fram (Bass, 1990). Detta sattes i kontrast till det traditionella transaktionella ledarskapet, som ansågs bygga på en transaktion, det vill säga en sorts överenskommelse eller ett avtal mellan chef och medarbetare, och som kunde uttryckas ungefär så här: »Om du åtar dig 25
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 25
2017-05-12 10.49
att genomföra det arbete som vi kommer överens om, så betalar eller belönar jag dig på följande sätt. En förutsättning är emellertid att jag får kontrollera att du gör som vi har sagt.« Kontroll snarare än entusiasm sattes här i förgrunden. Det nya transformativa ledarskapet var mer inriktat på förändring och förnyelse. Detta krävde en förmåga hos chefen att involvera och engagera medarbetarna för det gemensamma projektet. En positiv attityd, stöd och uppmuntran, gärna i kombination med förmåga att entusiasmera var viktiga ingredienser i denna ledarskapsmodell. Inom vissa delar av teoribildningen kring transformativt ledarskap kom det karismatiska ledarskapet att betonas under 1980-talet. I vissa avseenden kan man se teorierna om det karismatiska ledarskapet som en återgång till idéerna bakom Great Man Theories. Under 1990–2000-talen har den karismatiska aspekten av det transformativa ledarskapet dock tonats ner. Det krockar helt enkelt med resultatet av den samlade forskningen om personlighet och framgångsrikt ledarskap, där en mer ödmjuk och vardaglig hållning lyfts fram. Karis matiska drag, som å ena sidan innefattar sådant som uppfattas som nyskapande, exceptionellt och originellt, ligger å andra sidan nära de problematiska aspekter som karaktäriserar narcissism, till exempel självupptagenhet, bekräftelsebehov, emotionell labilitet och en i grunden dålig självkänsla. Personer som har lång erfarenhet av rekrytering brukar kunna berätta om hur lätt det är att begå misstag när de träffat sökande som gett ett mycket gott intryck i samband med intervjuer och möten med blivande medarbetare. Den sökande kan då ha varit närvarande, 26
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 26
2017-05-12 10.49
charmig, övertygande och kompetent. Även senare, när personen blivit anställd, kan han eller hon i kundmöten och i samband med offentliga framträdanden vara engagerad och inspirerande, men i det vardagliga chefsarbetet visa en annan sida som till exempel kan ta sig uttryck i otålighet, ointresse för viktiga detaljer, en avvisande och kylig attityd. Samtidigt som dessa klassiska teorier om ledarskap fortfarande möter oss på olika sätt, som grunden i olika ledarskapskonsulters insatser, i olika typer av ledarskapstest eller i ledarskapsforskningen har det under de senaste åren närmast skett en explosionsartad utveckling i antalet teorier och idéer om ledarskap. I en genomgång av de tio mest framstående vetenskapliga ledarskapstidskrifterna mellan år 2000 och 2012 kunde Dinh och medarbetare (2014) identifiera över 60 olika aktuella ledarskapsteorier som i dag existerar parallellt. Teorierna om transformativt ledarskap och teorier om chefers personlighet var dock fortfarande de vanligast förekommande i forskningen. Under senare år har synen på att ledarskap är något som enbart utgår från chefen övergetts alltmer. Utvecklingen går mot att förstå ledarskap som ett kollektivt fenomen och som en funktion av interaktioner snarare än av en ensam ledare (Avolio m.fl., 2012; Backström, Granberg & Wilhelmson, 2008; Bertlett & Jern, 2015; Wilke, 2014) och där ledarskap kan utövas av alla medarbetare i en organisation, oavsett om de har formell makt eller inte. Teorier om exempelvis delat ledarskap (Gronn, 2002; Bolden, 2011; Denis m.fl., 2012) vinner alltmer gehör. Utvecklingen kan alltså sägas gå mot medarbetarna – bort från chefen. Med detta synsätt blir frågan om chefens roll 27
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 27
2017-05-12 10.49
och ansvar paradoxalt nog än mer central. Vilken blir chefens uppgift om ledarskap utövas av alla? Var ligger ansvaret för att hantera situationer som går överstyr? Vem ska hålla huvudet kallt när känslorna svallar? Och hur ska det gå till? Det här är frågor som vi återkommer till. Sammanfattningsvis kan man alltså säga att å ena sidan skapas förutsättningar för chefens ledarskap av andra faktorer än av chefen själv. Å andra sidan krävs vissa personliga förutsättningar för att chefen ska kunna få den tillit och det förtroende som fordras för fortsatt mandat av sina medarbetare.
Hur utövas ledarskap? Vilken makt att påverka situationer har man då som chef? Frågor som rör just makt och beroende hör nog till de mest påtagliga och känslomässigt utmanande man har att förhålla sig till i rollen som chef. Att mer eller mindre frivilligt möta personer som har makt över en väcker känslor, både hos den som äger makten och hos den som är beroende av den. Som chef har man i kraft av sin position visserligen formell makt (Yukl, 2013), men innebär det också att man har kontrollen över det som sker? Och vad händer om man missbrukar makten?
Maktutövande De flesta definitioner av ledarskap har, som vi berört ovan, en sak gemensam. Det handlar om påverkan – att påverka andra och att låta sig påverkas. Det kan i huvudsak ske på två sätt. Antingen sker det genom att den som försöker 28
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 28
2017-05-12 10.49
påverka blir accepterad av gruppen som auktoritet (se nedan), eller genom att den som vill påverka gruppen tar till maktmedel. Men då rubbas balansen. Makt kan, som vi alla vet, utövas auktoritärt – mot andras vilja och med hot om repressalier. »Om du inte gör som jag säger, kommer jag att …« Många har erfarenhet av hur detta kan kännas ur ett barns perspektiv. Den som är förälder vet också hur det känns när man i stunden inte har funnit något bättre sätt än att ta till maktmedel. Det kan vara smärtsamt och skapar ofta en känsla av distans och av att den som har makt och den som är i underläge har olika mål. Den italienske statsmannen Niccolò Machiavellis bok Fursten, som skrevs i början av 1500-talet, studeras fortfarande flitigt bland beslutsfattare och företagsledare som är intresserade av att förstå mer om makt. Machiavelli förespråkade en extrem pragmatism. Att ändamålet helgar medlen var en självklarhet. Den ideale fursten var en maktfullkomlig och hänsynslös spelare, samtidigt som Machiavelli insåg att en sådan furste inte kunde behålla sin makt utan folkets stöd. Genom att bygga en stark stat gynnas flertalet på sikt, menade han. Men i den kampen är svek, grymhet och lögner inte bara tillåtna, utan nödvändiga. Texten väcker fortfarande starka känslor. En del har försvarat den genom att hävda att den bara speglar hur världen ser ut, och att kritiken utgår från en naiv och ideali serad föreställning om hur världen borde vara beskaffad. Några har hävdat att Machiavelli bara var en pragmatisk realist, medan andra har menat att boken är en satir över fursteväldets maktfullkomlighet. Den kan fortfarande läsas på båda sätten. 29
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 29
2017-05-12 10.49
Maktutövning i den här bemärkelsen frigör knappast skaparkraft och engagemang. Tvärtom, den föder vanmakt, vrede och självförakt hos medarbetarna. Och inte sällan leder det till ett mer eller mindre dolt hat mot den som tvingar en att göra något mot ens vilja. Kanske undviker man att protestera öppet om det riskerar att få negativa konsekvenser, man knyter i stället näven i fickan eller talar illa om chefen eller företaget. Förtroendekapitalet minskar och chefer kommer lätt in i en negativ spiral av att behöva vidta fler disciplinära åtgärder, eftersom medarbetarna gör saker på sitt sätt då de inte litar på cheferna. Empiriska studier har visat ett samband mellan diktatoriskt beteende hos chefer, att de exempelvis försöker påtvinga andra sina egna åsikter, och sämre hälsa bland medarbetare (Nyberg, 2009). I den engelskspråkiga litteraturen förekommer ofta begreppsparet »ledare« och »följare«. Just kopplingen ledare-följare menar vi är olycklig eftersom det idealiserar ledarens roll och inte lyfter fram ledarskap som en ömsesidig process. Tendensen att tillskriva ledaren unika egenskaper har beskrivits i termer av »the romance of leadership« (Meindl, 1995; Meindl m.fl., 1985) och liknande. Det innebär en övertro på den enskilde ledaren som den viktigaste faktorn för framgång i organisationer (Sveningsson & Alvesson, 2010). Detta står inte i kontrast till att chefer genom sitt sätt att vara blir till en förebild för andra, vilket kan exemplifieras med följande: En vanlig formulering i företags och organisationers policy är »att ta till vara medarbetarnas initiativ och idéer är en viktig del av ledarskapet«. I praktiken kan en sådan hållning vara lite mer komplicerad än 30
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 30
2017-05-12 10.49
978-91-27-81842-2_Chef med kansla_ORIG.indd 264
2017-05-12 10.49
Mia von Knorring är med.dr, leg. psykolog och journalist. Hon arbetar på Karolinska institutet där hon forskar och undervisar om chefsrollens specifika förutsättningar och villkor. Hon arbetar också i egen verksamhet med handledning och utbildning för chefer. År 2014 fick hon utmärkelsen ”Årets ledarskapsfrämjare i sjukvården”.
chef med k änsla och förnuft
Christer Sandahl är senior professor i samhälls- och beteendevetenskap vid Karolinska institutet, leg. psykolog och leg. psykoterapeut. Han är verksam i forskargruppen Leadership, evaluation and organisational development (LEAD) vid Medical Management Centrum, KI.
Denna klassiker inom ledarskapslitteraturen är nu uppdaterad med nya forskningsrön. Boken vänder sig framför allt till chefer, men också till personalvetare och andra som arbetar med relationen mellan chefer och medarbetare. Boken är lämplig som kurslitteratur på alla typer av utbildningar där chef- och ledarskap berörs.
Sandahl Falkenström von Knorring
Erica Falkenström är fil.dr i pedagogik och undervisar i organisation och ledarskap vid Institutionen för pedagogik och didaktik vid Stockholms universitet. Hon forskar om etisk kompetens i ledning och styrning av hälso- och sjukvården. Erica är också verksam vid Score, Stockholms centrum för forskning om offentlig sektor.
Att vara chef handlar inte bara om att vara strategisk, fatta beslut och leda andra – utan också om att hantera sig själv. För många är känslomässigt utmanande situationer bland det svåraste i chefsrollen. När ska man visa vad man känner och när är det bättre att hålla känslorna för sig själv? Hur kan man bäst möta andras reaktioner – med både känsla och förnuft? Alltmer forskning visar att förmågan att fånga upp och förstå känslor utgör en viktig förutsättning för att kunna vara professionell och ta ansvar i rollen som chef. Känslor och relationer påverkar såväl energi, engagemang som ekonomiska resultat i organisationer. Därför är dessa frågor i högsta grad chefens angelägenhet.
Christer Sandahl Erica Falkenström Mia von Knorring
Andra utgåvan
chef med känsla och förnuft
Chef med känsla och förnuft är en av de bästa, för att inte säga den bästa, bok jag läst om ledarskap. Istället för att ge färdiga recept och modeller för hur ledare ska bete sig (som är det traditionella inom ledarskapslitteraturen) går författarna djupare in på vad som ligger bakom våra beteenden. Med den insikten om våra drivkrafter förstår vi hur vi ska bete oss både som ledare och medarbetare. Vi får en helhetsbild, känner trygghet, vågar ta initiativ och agera. Jag hoppas att många tar del av budskapet i en angelägen och ytterst välskriven bok för att kunna utveckla sitt ledarskap. Tõive Kivikas, ledamot i Ingenjörsvetenskaps akademien, f.d. VD för Studsvik
Om professionalism och etik i ledarskapet
ISBN 978-91-27-81842-2
9 789127 818422
NOK_SANDAHL_FALKENSTROM_KNORRING_CHEF_MED_KANSLA_OCH_FORNUFT_nyutgåva.indd Alla sidor
omslag: niklas lindblad, mystical garden design författarfoto: eva lindblad, 1001bild.se
2017-05-12 13:32